FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Informática y de Sistemas

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA MARKETPLACE

PARA GESTIÓN DE VENTAS POR INTERNET EN EL GRUPO EL COMERCIO

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Ingeniero Informático y de Sistemas

MARCOS ANTONIO CARRILLO SHIGUEMOTO

Asesor:

Jonathan Jorge Chavez Espinoza

Lima – Perú

2019

2

INDICE GENERAL

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................ 8

Datos Generales ...................................................................................................... 8

Nombre o razón social de la empresa ..................................................................... 8

Ubicación de la empresa.......................................................................................... 8

Giro de la empresa................................................................................................... 9

Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) .............................. 10

Breve reseña histórica de la empresa ................................................................... 10

Organigrama de la empresa .................................................................................. 11

Misión y Visión ....................................................................................................... 12

Visión .................................................................................................................. 12

Misión .................................................................................................................. 12

Valores ................................................................................................................... 12

Productos y clientes ............................................................................................... 12

Premios y certificaciones ....................................................................................... 13

Relación de la empresa con la sociedad ............................................................... 13

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO................................ 14

Caracterización del área en que se participó ........................................................ 14

Antecedentes y definición del problema ................................................................ 15

Objetivos: general y específico .............................................................................. 16

Objetivo general.................................................................................................. 16

3

Objetivos específicos.......................................................................................... 16

Justificación ............................................................................................................ 16

Alcances y limitaciones .......................................................................................... 17

MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 19

Comercio Electrónico (e-Commerce) .................................................................... 19

Transformación Digital ........................................................................................... 20

Framework Hybris .................................................................................................. 21

Metodología Scrum ................................................................................................ 21

Integración de sistemas ......................................................................................... 22

DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................. 23

Decisión de la propuesta ....................................................................................... 23

Evaluación de la plataforma ............................................................................... 24

Evaluación del proveedor implementador.......................................................... 26

Definición y diseño de la arquitectura de la solución ............................................ 27

Arquitectura de comunicaciones ........................................................................ 27

Arquitectura de Servicios.................................................................................... 28

Arquitectura de servidores Cloud ....................................................................... 29

Definición de los procesos claves del sistema ...................................................... 31

Centro de Vendedores (Seller Center)............................................................... 31

CheckOut ............................................................................................................ 33

Pasarela de pagos .............................................................................................. 36

4

Gestión del proyecto .............................................................................................. 37

Desarrollo en Scrum ........................................................................................... 38

Desarrollo bajo metodología waterfall (SAP ERP) ............................................ 41

ANÁLISIS Y RESULTADOS ...................................................................................... 43

Cumplimiento de objetivos. .................................................................................... 43

Conclusiones y recomendaciones. ........................................................................ 44

REFERENCIAS.......................................................................................................... 46

5

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ubicación de la empresa .............................................................................. 9

Figura 2. Empresas del Grupo El Comercio al 2017. ............................................... 10

Figura 3. Orgnigrama Grupo El Comercio 2018 ....................................................... 11

Figura 4. Organigrama Comercio Digital Integral...................................................... 11

Figura 5. Cuadro de aspectos e impactos ambientales en el Grupo El Comercio... 13

Figura 6. Abstracción de comercio electrónico mediante Internet ............................ 19

Figura 7. Ciclo metodológico Scrum.......................................................................... 22

Figura 8. Matriz de decisión de evaluación de la plataforma.................................... 25

Figura 9 escala de pesos a ponderación .................................................................. 25

Figura 10. Aspectos favorables y desfavorables del framework Hybris ................... 26

Figura 11. Matriz de decisión para evaluación del proveedor implementador ......... 27

Figura 12. Escala de peso para ponderación ........................................................... 27

Figura 13. Arquitectura de comunicaciones .............................................................. 28

Figura 14. Arquitectura de integraciones .................................................................. 29

Figura 15. Arquitectura de servidores ....................................................................... 30

Figura 16. Portal de acceso hacia el SellerCenter .................................................... 31

Figura 17. Pantalla de Gestión de Productos ........................................................... 32

Figura 18. Pantalla para realizar carga de imágenes para alta de productos.......... 32

Figura 19. Paso 1 del Proceso de CheckOut: Identifícate ........................................ 33

Figura 20. Paso 2 del proceso de CheckOut: Información de Envío........................ 34

6

Figura 21. Paso 3 del proceso de CheckOut: Opciones de Entrega........................ 34

Figura 22. Paso 4 del proceso de CheckOut: Forma de Pago ................................. 35

Figura 23. Paso 5 del proceso de CheckOut: Revisión del Pedido .......................... 36

Figura 24. Pantalla de ingreso de Tarjeta de Crédito ............................................... 37

Figura 25. Plan inicial funcional resumen del Marketplace....................................... 39

Figura 26. Ciclo interno de actividades relacionadas al Sprint ................................. 40

Figura 27. Ecosistema conceptual Marketplace ....................................................... 44

7

INTRODUCCIÓN

Durante más de 150 años, el diario El Comercio ha sabido mantener una trayectoria

como referente principal en la prensa nacional; sobreviviendo a coyunturas de crisis

políticas y sociales en el Perú. Como parte de tal subsistencia, las nuevas tendencias

de consumo no son ajenas al impacto que éstas generan, pues a lo largo de los últimos

años, el negocio de prensa ha sufrido una disrupción en los hábitos de los consumidores

de información que actualmente optan por efectuarlo de manera digital.

En respuesta a los cambios mencionados en los hábitos en la industria de prensa

escrita, el grupo El Comercio, se ha visto en la necesidad de modificar sus procesos

claves en toda su cadena de valor y en sus negocios de manera disruptiva, ya que

actualmente, la venta del diario impreso demuestra que ya no es un rubro sostenible,

presentando una caída en los ingresos a razón de un 30% en promedio anualmente.

Como concepto que aborda los cambios en el comportamiento social y de consumo

de las personas, podemos decir que todo ello es conllevado por la aplicación de la

Transformación Digital en los negocios; que, en resumidas cuentas, es la adaptación y

aplicación de cambios en los procesos claves aplicando tecnología en reacción a las

nuevas tendencias.

El presente trabajo detalla la implementación de un sistema Marketplace en el grupo

El Comercio y toda la gestión implicada para su desarrollo desde el área de tecnología;

siendo el Marketplace, una de las tantas iniciativas que el directorio decide construir

como replica a los cambios demostrados en los hábitos de las personas.

Como finalidad y resultado, este proyecto enriquece el abanico de servicios que el

grupo ofrece a los clientes, identificando sus necesidades puntuales, en base a la

información que actualmente se tiene, y demuestra de manera tangible cómo estos

pueden culminar en transacciones con el propósito de incrementar la generación de

ingresos.

8

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Datos Generales

El Diario El Comercio durante más de 170 años ha sido el referente de los hechos,

la verdad y la noticia en el Perú, pero también ha sido un luchador y defensor de los

ideales de la libertad, la igualdad, la libre expresión y la democracia.

En los últimos 15 años, el Grupo El Comercio se diversificó en otros negocios como

en la educación, el entretenimiento y Televisión en la que tuvo extraordinarios

resultados. A la vez, desarrolló un portafolio potente de marcas de periódicos impresos

y sus correspondientes plataformas web con casos de significativo éxito como Trome.

Sin embargo, el costo de esta diversificación generó distracción sobre el core de prensa.

Acorde a el CEO del grupo, expone en su manifesto que el grupo El Comercio tiene

como visión a futuro, evolucionar el rol de conectar y empoderar a las personas y a las

empresas ya no solo con una introducción a través de la publicidad, sino de capitalizar

las oportunidades que la tecnología hoy brinda para llevar esa conexión hasta la

transacción, compra y entrega de bienes y servicios y el manejo inteligente de la data.

Todo ello con enfoque en generar oportunidad de hacer crecer exponencialmente el

comercio electrónico en el Perú (Graña, 2017).

Nombre o razón social de la empresa

Comercio Digital Integral – CDI (empresa que forma parte del Grupo El Comercio).

Ubicación de la empresa

Dirección: Jr. Jorge Salazar Araoz Nro. 171, Urb. Santa Catalina – La Victoria

9

Figura 1. Ubicación de la empresa. Fuente: GoogleMaps

Giro de la empresa

Como Grupo El Comercio, existe una diversificación en las industrias donde se tiene

presencia en los siguientes sectores comerciales:

• Prensa

• Educación

• Entretenimiento

• Servicios Empresariales

• Televisión

• Digital

Comercio Digital Integral, pertenece al sector definido como unidad Digital, donde su

giro es el comercio electrónico.

Para mayor referencia, se presenta la siguiente línea cronológica sobre las

adquisiciones del grupo:

10

Figura 2. Empresas del Grupo El Comercio al 2017. Fuente: Elaborado por

RRHH del Grupo El Comercio.

Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)

Grupo el Comercio: Grande. (+2500 colaboradores).

Comercio Digital Integral: Mediana (+30 colaboradores).

Breve reseña histórica de la empresa

El diario El Comercio, Decano de la Prensa Nacional, fue fundado el 4 de mayo de

1839 por Manuel Amunátegui y Alejandro Villota. Su lema era: "Orden, libertad, saber".

En 1898, El Comercio se constituye como una empresa familiar al asumir la

propiedad y la dirección del diario José Antonio Miró Quesada, al producirse la muerte

de su socio Luis Carranza, con quien inició en 1875 el proceso de modernización y

afianzamiento de la empresa periodística

Por esta razón a José Antonio Miró Quesada se le ha llamado "el segundo fundador

de El Comercio".

11

Comercio Digital Integral (CDI) inicia formalmente en abril del 2017; sin embargo, las

operaciones referentes al proyecto inician en el año 2016 teniendo como puesta en

marcha OnLine abril del 2018 (MVP go-live).

Organigrama de la empresa

Figura 3. Organigrama Grupo El Comercio 2018 Fuente: Elaborado por RRHH

del Grupo El Comercio

Figura 4. Organigrama Comercio Digital Integral. Fuente: Elaborado por RRHH del

Grupo El Comercio

12

Misión y Visión

Visión

Ser reconocidos como socios estratégicos del negocio, capaces de transformar la

vida de nuestros colaboradores potenciando su contribución al desarrollo de la

organización y del país.

Misión

Desarrollar una gestión eficaz basada en un enfoque innovador que proporcione la

más alta calidad de servicio, reconociendo y desarrollando el potencial de nuestros

colaboradores.

Valores

• Compromiso: Estamos comprometidos con la libertad, la democracia y los

derechos de las personas.

• Alegría: La actitud alegre y apasionada es gran parte de nuestro éxito en la

vida.

• Unidad: Unidos somos invencibles.

• Respeto: Respetamos y valoramos a todos.

• Integridad: Hacemos lo correcto.

Productos y clientes

A nivel de Marketplace, todos los productos pertenecen a las siguientes categorías:

• Celulares

• Deportes

• Zona Gamer

• Mundo Geek

• Belleza y cuidado personal

• ElectroHogar

• Cómputo

• TV, Audio y Foto

• Accesorios de Moda

• Hogar y Dormitorio

13

• Juguetes, Niños y Bebés

• Mascotas

Actualmente los clientes del GEC se encuentran segmentados según giro del

negocio. Para el Marketplace, se identifican clientes básicamente con características y

estilos de vida orientados a la compra por Internet.

Premios y certificaciones

Como parte del grupo, cabe señalar que la Empresa Editora el comercio S.A y

Amauta Impresiones Comerciales S.A.C cuentan con certificaciones bajo los estándares

internacionales ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007.

Relación de la empresa con la sociedad

A nivel de protección del medio ambiente, el Grupo El Comercio identifica aspectos

e impactos ambientales para su control:

Figura 5. Cuadro de aspectos e impactos ambientales en el Grupo El

Comercio Fuente: Elaborado por RRHH del Grupo El Comercio

14

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO

Caracterización del área en que se participó

Alineados a los nuevos negocios digitales y transaccionales, el GEC (Grupo El

Comercio) invierte en una iniciativa de comercio electrónico instituyendo la empresa

Comercio Digital Integral (CDI) que nace formalmente en abril del 2017, sin embargo,

las actividades referentes al proyecto inician bajo dotaciones apalancadas en empresas

del grupo a mediados del año 2016.

El área de TI cuenta con dotaciones de los siguientes perfiles:

• Gerente de Tecnología

• Jefe de Tecnología y Proyectos (cargo actual)

• Analista de Soporte Marketplace

• Analista de Soporte Logística

• Analista de Integración

• Analista QA

• Desarrollador Sr. I

La jefatura y gerencia de tecnología de CDI participó en las actividades de estudio

de viabilidad de las propuestas para el desarrollo del proyecto Marketplace, parte de

este análisis consistió en evaluar los requerimientos y las restricciones que se tenían

presentes, ya que el GEC ya contaba con sistemas que necesariamente deberían estar

integradas a la solución para respetar directivas en los procedimientos actuales.

Actualmente el área de tecnología de CDI gobierna todo cambio y/o mejora que

pueda nacer en cualquier área clave (Marketing, Operaciones o Comercial), inclusive

los mismos requerimientos propiamente del área de Tecnología, los cuales son siempre

evaluadas con los líderes de áreas.

Los procesos que utiliza para toda la gestión de incidencias, mejoras y/o gestión del

proyecto se definieron en base a las prácticas que el GEC actualmente cuenta; sin

embargo, el trabajo de adaptarlas fueron parte de la responsabilidad asignada a la

gerencia y jefatura de TI. La importancia de respetar los lineamientos del grupo radica

en poder generar sinergias para gestionar los gastos entre compañías del grupo.

15

CDI, al ser considerada una empresa de tecnología, el área de TI toma relevancia

significativa en las decisiones y en todos los procesos claves, desde el ingreso de

nuevos vendedores (sellers) hasta la última milla donde se le entrega el producto al

cliente (shoppers).

Los conceptos y las mejores prácticas se tomaron como base para diseñar los

procesos de compra y venta online bajo un esquema de Maketplace, pero en este

escenario se ofrece un valor distintivo donde los procesos más críticos son gobernados

desde el mismo grupo empresarial, es decir, gobierno de punta a punta o “de principio

a fin” que responde a la esencia que el portal expone públicamente.

Antecedentes y definición del problema

El diario El Comercio, como principal negocio del GEC, desde hace más de una

década, presenta un impacto desfavorable en la venta de diarios impresos y sus

negocios allegados (suscripciones, clasificados, etc.), todo ello se debe principalmente

a las tendencias derivadas por la transformación digital que impacta directamente en los

procesos de las empresas y en los servicios que ofrecen.

En la industria de comercio electrónico, actualmente no existen empresas que

ofrezcan un servicio integral y de calidad hacia los clientes (shoppers), más aún cuando

se trata de compras por Internet, pues el 100% de los negocios, bajo un esquema

Marketplace, tercerizan parte importante de su proceso de la cadena de valor del

servicio ofrecido, por ejemplo, la distribución y entrega de los productos. Esto genera

una dificultad considerable a la hora de desear modificar los procesos orientados hacia

la mejora de los servicios a los clientes (Sellers y Shoppers).

En línea a la diversificación hacia los negocios digitales en el GEC, existen

actualmente rubros comerciales que se encuentran relacionadas indirectamente a un

comercio electrónico, podemos identificar los siguientes rubros:

• Optativos: Venta de artículos adjuntos al diario impreso.

• Suscripciones Integrales: Membresía para recibir periódicamente el diario,

digital como impreso.

• Botillería: Venta de licores a precios especiales.

Todos los rubros mencionados indirectamente tienen relación con transacciones vía

Internet, sin embargo, no existía una plataforma en la que todos estos rubros puedan

16

apalancarse para su proceso de ventas y hacer sinergia, cada uno invierte un esfuerzo

aislado en desarrollar sus sistemas para integrarse con medios de pago y así ofrecer

sus productos y/o servicios vía Internet.

Objetivos: general y específico

Objetivo general

Implementar un nuevo sistema Marketplace para la gestión de ventas por Internet en

el Grupo el Comercio (GEC).

Objetivos específicos

Culminar la implementación de la primera versión (MVP) del Marketplace para el

Grupo El Comercio en los 6 primeros meses.

Alinear los procesos claves y las iniciativas de inversión del Grupo El Comercio a las

tendencias derivadas por la transformación digital.

Ofrecer un servicio integral y de calidad a los clientes del Grupo El Comercio en su

experiencia de compra por Internet, mediante la gestión adecuada e integral de su

información identificando su necesidad real.

Integrar diversas iniciativas de negocio del Grupo El Comercio bajo una plataforma

única de ventas por Internet.

Justificación

Desde hace más de una década, la industria tradicional de prensa escrita viene

presentando un impacto desfavorable de un 30% aproximadamente en los ingresos

anuales. Todo ello es debido a múltiples factores, los cuales principalmente responden

a un cambio en el hábito de consumo de la información que los diarios exponen, pues

actualmente las nuevas y algunas antiguas generaciones tienen un estilo de vida en el

que su lectura es de manera digital.

El GEC, alineó gran parte de sus negocios hacia los conceptos de transformación

digital, donde cambian radicalmente sus procesos y adaptan los servicios hacia las

nuevas tendencias donde surge la UND (unidad de negocio Digital), donde se

17

encuentran todas las iniciativas que nacen justamente para hacerle frente a todas las

necesidades que los clientes actualmente necesitan.

El caso de negocio del presente trabajo es el desarrollo del Marketplace, que forma

parte del GEC y éste se justifica por los ingresos y el crecimiento que ha venido

presentando desde su lanzamiento formal. Adicionalmente, busca generar sinergias con

los negocios que actualmente ya tiene el GEC, como es portal del diario El Comercio

(https://elcomercio.pe/) siendo la que cuenta con la mayor cantidad de tráfico en el Perú

(2.5MM de visitas diarias aproximadamente).

Como parte de estas sinergias, el GEC ha tenido iniciativas aisladas que se han

relacionado con ventas por Internet, los cuales han sido absorbidos en un solo negocio,

generando eficiencias hacia una única inversión, negocios como la empresa Botillería

(ventas de licores por Internet), Optativos (venta de artículos por Internet asociados al

diario impreso) y Suscripciones Integrales (venta por Internet de membresías para

recibir el diario Digital y/o impreso). Ante este escenario, se planteó unificar las

iniciativas y generar negociaciones únicas con todos los proveedores asociados (Ej.

transportadoras, pasarela de pagos digitales, etc.).

Alcances y limitaciones

Es importante señalar que, al estar relacionado con un caso de negocio directamente,

cierta información financiera interna no podrá ser compartida por razones de

confidencialidad, la relevancia del trabajo se basará en la exposición de los detalles del

proyecto bajo el enfoque desde el área de tecnología. Se realizarán análisis sobre

indicadores de la industria con el fin de demostrar también la viabilidad del proyecto.

Se incluirán datos referenciales del caso de negocio que respaldan la rentabilidad del

proyecto, siendo su principal justificación para la inversión. Los datos reales financieros

y operacionales tienen una confidencialidad estricta por motivos de competencia en la

industria; sin embargo, el análisis de viabilidad y los indicadores responden

proporcionalmente a la realidad que actualmente la empresa presenta.

Para los frentes de seguridad en el medio de pago de TC, es importante acotar que

el producto enlatado Hybris (producto de software usado para el desarrollo de

www.lumingo.com) cuenta con certificados bajo especificaciones AOC (attestation of

compliance / atestación de cumplimiento) donde el equipo de SAP Cloud Commerce

18

(responsables del producto Hybris) confirma el cumplimiento de los estándares PCI

DSS. El presente trabajo detalla el proceso de pago en la cadena de valor de la venta,

mas no toda la información deferente a la seguridad.

Los frentes de tecnología que se explicarán serán en base a los siguientes puntos:

• Decisión de la propuesta: Una explicación de las tecnologías existentes

propuestas para el desarrollo del Marketplace.

• Definición y diseño de la arquitectura de la solución: En base a las

restricciones, cómo se define el diseño de la solución, el manejo de sus

interfaces, integraciones con los otros sistemas, etc.

• Definición de los procesos claves del sistema: Cómo las buenas prácticas

de los sistemas Marketplace, a nivel internacional, se tomaron como guía para

la implementación de los procesos cómo:

o Gestión del Seller

o Pasarela de pagos

o CheckOut

• Gestión del proyecto: Qué metodología y cómo ésta se utilizó para hacerle

seguimiento a los avances en el desarrollo y adaptación del software.

Los costos referentes al proyecto son de estricta confidencialidad, se optó en detallar

los aspectos decisores en base a múltiples criterios, dejando de lado el entorno

presupuestal. Los costos del proyecto total fueron analizados a un nivel macro donde

se incluyeron todos los aspectos involucrados al mismo, por ejemplo:

• Gastos en Marketing.

• Gastos en RRHH.

• Gastos Comerciales.

• Gastos entre compañías del grupo, etc.

Al ser un proyecto integral de negocio, el análisis de los costos escapa al alcance del

presente trabajo para un enfoque de tecnología, se tomará en cuenta y se brindará la

información relevante sobre el análisis realizado que determinó la aceptación de la

propuesta de servicios donde el autor del presente trabajo participó.

19

MARCO TEÓRICO

Como parte del desarrollo del presente trabajo, no solo se hacen presente temas de

tecnología sino aspectos referentes a toda la industria de comercio electrónico y a

múltiples conceptos sobre transformación digital. Se puntualizarán aspectos teóricos

que respaldan el entendimiento de desarrollo del proyecto y así permita conocer el

vínculo existente entre la teoría con la práctica.

Gran parte del contexto práctico desarrollado demuestra la experiencia aplicada al

entorno de trabajo y éste no puede ser ajeno a una base teórica que uno la adquiere de

forma académica, tanto en la universidad como en las certificaciones que se encuentran

disponibles en la industria.

Comercio Electrónico (e-Commerce)

Cuando se menciona el término de comercio electrónico (o e-commerce),

actualmente este refiere a cualquier transacción o iteración entre personas o empresas

realizado de manera electrónica; sin embargo, este concepto personalizado viene de

una evolución donde todos comparten dos aspectos imprescindibles:

• Intercambio de bienes o servicios.

• Herramientas electrónicas o Internet.

Por ejemplo, la Comisión de Comunidades Europeas manifiesta que el Comercio

Electrónico consiste en realizar transacciones de manera electrónica o hace referencia

a cualquier actividad donde las empresas y los consumidores hacen negocios entre si

apoyados en medios electrónicos (Comisión de Comunidades Europeas, 1997).

Figura 6. Abstracción de comercio electrónico mediante Internet

Fuente: Wikipedia.org

20

Realizando un análisis a mayor detalle, el comercio electrónico también acapara

conceptos según desde quien brinda el bien o servicio (quien vende) y hacia donde éste

se dirige (quien compra). Alejandro López Ruiz (2018), mediante el portal colombiano

Rankia, lo conceptualiza de la siguiente manera:

• B2B (Business to business): Aquel mercado donde solo intervienen empresas

y no los consumidores finales; es decir, transacción estricta entre empresas

por Internet.

• B2C (Business to Consumer): Este mercado es el cásico y convencional,

donde una empresa dirige sus productos y/o servicios hacia el consumidor

final, el presente trabajo tiene un esquema de trabajo asociado al B2C pero

con una participación intermediaria.

• B2E (Business to Employee): Básicamente es el ofrecimiento de bienes de

una empresa hacia sus empleados de manera diferenciada, un esquema es

similar al convencional (B2C), pero se distingue por las implicancias de venta

hacia un colaborador de la empresa.

• C2C (Consumer to Consumer): Sistema en el que cualquier tipo de persona

ofrece productos propios para ser adquiridos por otra persona de igual

condición. Se suele utilizar este mecanismo para ofrecer bienes ya utilizados

por la persona que los ofrece.

Transformación Digital

Todo concepto de transformación digital acapara cualquier contexto de procesos

actuales convencionales en comparación al resultado cuando uno involucra la

tecnología digital; este concepto personal también va de la mano al reemplazo de

artefactos o herramientas físicas versus las digitales equivalentes. Por ejemplo, un

concepto de mayor envergadura puede ser descrito como todo cambio que asocia la

aplicación de tecnología digital en cualquier aspecto de la sociedad humana

(Stolterman, Erik; Croon Fors, Anna, 2004).

Orientado a las empresas, la transformación digital toma una mayor relevancia, ya

que los negocios buscan transformar sus procesos con miras de eficiencia. En esta

etapa, la transformación digital participa de una manera activa pues en el uso de

tecnología digital permite inherentemente la innovación y creatividad, siendo más que

simplemente mejorar y apoyar procesos tradicionales (Colin Lankshear, Michele Knobel,

2008).

21

A nivel de grupo El Comercio, múltiples procesos importantes en la cadena de valor,

están siendo reemplazadas por este concepto, el simple hecho de eliminar el papel o

paperless también responde a uno de las tendencias que son parte de la transformación

digital (Keyur Patel, Mary Pat McCarthy; 2000). El diario El Comercio cada día está

reemplazando el producto impreso por la información ofrecida mediante el portal web.

Framework Hybris

En este proyecto, confluyen aspectos tanto empíricos como conocimientos teóricos,

pues es importante resaltar que al ser un proyecto que involucra desarrollo y

arquitectura, fue necesario conocer los lenguajes de programación, las metodologías

utilizadas en el desarrollo, así como detalles del framework del Marketplace (Hybris).

Un aspecto importante que implicó una curva de aprendizaje necesaria fue el

framework Hybris, el cual es una tecnología relativamente nueva en el mercado y por

ende, no existe un conocimiento masivo sobre su manejo, pero gran parte del lenguaje

de desarrollo se basa en Java y Angular.

El conocimiento de la arquitectura de comunicaciones en entornos web también

fueron parte del marco teórico, pues en esta solución convergen tecnologías Cloud

mediante modalidad SAS (utilización de productos de software como servicio) y

OnPremise (Sistema Integrado del GEC). Es importante conocer ambas maneras de

gestionar la infraestructura para diagnosticar ciertos problemas y saber en dónde

radican los equipos responsables.

Metodología Scrum

La metodología de gestión para el desarrollo utilizada por la empresa tercera fue

Scrum, el cual favorece directamente para ver resultados a corto plazo en base a los

sprints planificados previamente coordinados con el equipo responsable cliente. El

conocimiento empírico de la metodología favorece directamente en el involucramiento

en las historias y controlar directamente los tiempos planificados versus las demoras

reales. De acuerdo con la metodología, Scrum presenta ciclos cortos de desarrollo que

aproximadamente duran 2 semanas, donde se estima como un tiempo prudente para el

feedback, el producto real y la reflexión (Xavier Albaladejo, 2008), esta iteración puede

ser explicada según la Figura 7:

22

Figura 7. Ciclo metodológico Scrum. Fuente: ProyectosAgiles.org

Como parte del proyecto, se aplicó un concepto llamado MVP (Minimum Viable

Product) para la primera salida a producción del portal, el cual literalmente se define

como Producto Viable Mínimo (siglas en castellano), este concepto hace referencia a

que no necesariamente uno debe culminar el desarrollo de un producto al 100% antes

de su lanzamiento, sino a identificar qué es lo mínimo esperado con todo lo que se

considere viable (Jon Radoff, 2010), en el presente proyecto se aplicó para nuestra

marcha blanca. Inicialmente se pretendió recopilar todo el feedback al interno del GEC

que pueda ser relevante al portal para sus posteriores mejoras, según lo señala Erik

Rise (2009) lo aplica como un producto mínimo viable que permite identificar la mayor

cantidad de información validada sobre el cliente con el menor esfuerzo.

Integración de sistemas

El proyecto, al ser un sistema que integra múltiples sistemas, se utilizaron interfaces

de programación de aplicaciones (siglas en inglés API - Application Programming

Interface) los cuales apoyaron directamente la comunicación entre sistemas, por

ejemplo, los medios de pago electrónicos; en este caso se utilizaron los medios de pago

PayU y Pagoefectivo, ambos proveedores de este servicio ofrecen diversas maneras de

integración optándose mediante las interfaces descritas. En este escenario Dimas Pardo

(2019) nos explica de manera más analógica que un API es un conjunto de funciones,

procedimientos para ser utilizados por otro software; es decir, pueden ser

procedimientos internamente desarrollados para cualquier funcionalidad específica.

23

DESARROLLO DEL PROYECTO

La participación se sostuvo en todos los frentes que se detallarán en el desarrollo del

proyecto, desde la propuesta de criterios para analizar las herramientas y el proveedor

de servicios, hasta la propuesta del equipo responsable para el mantenimiento y

desarrollo de nuevas funcionalidades.

Es importante recalcar que la participación fue tanto técnica para las definiciones de

la arquitectura de la solución como para los procesos claves del sistema. La

responsabilidad radicó en la gestión integral del proyecto. La gerencia general

consideró, de manera prioritaria, los criterios del equipo de tecnología para las

decisiones referentes a la herramienta, desde el planteamiento del proyecto hasta la

actualidad.

La mayor relevancia referente a la participación se basó en la gestión integral del

proyecto, donde no solo se aplicaron diversos estándares y prácticas de gestión, sino

se tuvo la responsabilidad en las decisiones referentes a la arquitectura de servicios,

integraciones, procesos y todo tema referente al desarrollo e implementación de la

herramienta. Como parte de la gestión, el primer canal de consulta y responsable de

brindar el detalle de los avances periódicos recayó en el equipo de tecnología donde se

participó.

Decisión de la propuesta

Para decidir la solución de software y empresa proveedora del servicio de desarrollo,

inicialmente se participó en la definición de un esquema detallado donde se identificaron

9 criterios considerados los de mayor relevancia para así facilitar el análisis y efectuar

una decisión objetiva.

Adicionalmente a los 9 criterios, se consideró el alcance del MVP para evaluar la

empresa proveedora del servicio de desarrollo de software, pues el alcance funcional

es un criterio importante a la hora de efectuar una decisión para este tipo de servicio. A

continuación, se brindará toda la información definida y el proceso donde se participó

directamente para ser expuesto al directorio de la organización.

24

Evaluación de la plataforma

Se participó en el análisis de varias soluciones integrales (productos de software),

denominados popularmente como “enlatados”; el concepto es definido debido a que el

producto contiene ya implementado un número funcionalidades estándares en la

industria de los sistemas E-Commerce y para hacer uso de ellos solo se requiere alguna

personalización puntual.

En este escenario, la dificultad se basa en la toma de decisión respecto a qué

solución optar, de manera que, al contar con varias propuestas donde todas ofrecen

alternativas funcionales similares, las diferencias radican en otros criterios.

Se participó en la definición de los siguientes criterios para analizar:

1. Prestigio – Marca: El valor de la marca ganado en el tiempo, en base a los

buenos resultados de los proyectos similares.

2. Experiencia con Marketplace: Escenarios donde no solo se implementó un

concepto de E-Commerce sino un ecosistema Marketplace.

3. Seller Center: Importante si cuenta con funcionalidades básicas para la

administración de los vendedores.

4. Logística: Las funcionalidades referentes a logística normalmente no están

incluidas en las soluciones, se analizan qué tan bien funcionan las

integraciones.

5. Performance: Cómo funciona la herramienta frente a los múltiples escenarios

de estrés. Análisis del desempeño y rendimiento de las soluciones ya

implementadas.

6. Velocidad para implementar cambios: Al ser distintas soluciones, existen

limitantes para implementar cambios y éstos sean llevados hasta el entorno

productivo; se analiza el régimen para el desarrollo y gestión de los cambios.

7. Flexibilidad para implementar cambios: El desarrollo del software implícito y

el entorno de trabajo cómo afecta su dinamismo para implementar cualquier

requerimiento. Lenguajes, framework, etc.

8. Presencia local: Cantidad de empresas quienes cuentan con la solución, este

indicador muestra si existe un conocimiento local para facilitar su mantención.

9. Mejora Continua de la plataforma: Analizar si existen facilidades para

desarrollar e implementar nuevas funcionalidades. Si constantemente existen

actualizaciones de acuerdo con las nuevas tendencias en la industria.

25

Al identificar cada punto objetivo para el análisis de la solución, se consolidó un

cuadro donde expresa una cierta valuación objetiva en torno a los 9 conceptos

mencionados, donde se estableció un peso relevante a cada concepto en contraste a

cada producto como se aprecia en la Figura 8:

Figura 8. Matriz de decisión de evaluación de la plataforma.

Figura 9. Escala de pesos a ponderación.

El resultado muestra objetivamente cómo el producto Hybris comprende el mejor

promedio al evaluar todos los frentes decisores, por lo que se optó por dicha soluc ión.

Adicionalmente se analizaron otros aspectos donde se manifiestan criterios a favor y en

contra (ver Figura 10) esto es para puntualizar técnicamente la solución y tener presente

sus limitantes.

26

Figura 10. Aspectos favorables y desfavorables del framework

Hybris. Fuente: Elaboración propia, tomada de la presentación al

directorio

Evaluación del proveedor implementador

Una vez determinada la solución (Hybris), se procedió con analizar la empresa

responsable para el desarrollo respecto a las personalizaciones del Marketplace. Los

puntos objetivos u aspectos se cuantificaron de la misma manera como se analizó la

herramienta Hybris.

La decisión no solo se basó en criterios como costo, tiempo o alcance; sino en sus

experiencias previas, referencias, metodologías, etc. Se incluyó un punto importante

respecto al MVP, siendo un concepto referente el alcance básico funcional para operar

la herramienta en un entorno productivo.

Como se aprecia en la Figura 11, se analizan los criterios ya detallados y

adicionalmente el concepto “Alcance MVP”:

27

Figura 11. Matriz de decisión para evaluación del proveedor implementador.

Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Escala de peso para ponderación Fuente:

Elaboración propia

Definición y diseño de la arquitectura de la solución

La arquitectura y las integraciones fueron los pilares principales para la toma de

decisión concerniente a las propuestas, pues el GEC, ya contaba con sus propios

sistemas integrados donde soportan los procesos claves como ventas, logística,

contabilidad, etc. y era estrictamente necesario que los sistemas conversen, por lo que

el análisis de las opciones fue fundamental para la viabilidad del proyecto.

Arquitectura de comunicaciones

La solución Hybris presenta una arquitectura Cloud donde convergen una granja de

servidores y se aplican conceptos de balanceo y respaldo periódico, el diagrama de

Arquitectura de comunicaciones (Figura 13) explica el punto de partida para apreciar

cómo la solución Hybris se comunica con el sistema Integrado SAP.

28

Figura 13. Arquitectura de comunicaciones. Fuente: Elaboración

propia

Arquitectura de Servicios

Como parte de cualquier solución Markeplace, es necesario implementar múltiples

integraciones con diversos sistemas, los cuales cada uno cuentan con un fin específico.

Todas las integraciones se manejaron a un nivel estándar, siendo desarrollos de

servicios web para cada caso.

En general, la solución necesitó las siguientes integraciones:

• Medios de Pago: Actualmente se estableció una relación contractual con la

empresa PayU y con PagoEfectivo, ambos sistemas cuentan con desarrollos

de integración para realzar pagos con Tarjetas de crédito y directamente con

bancos.

• SAP ERP: La solución Hybris se apalancó en funcionalidades que

actualmente el sistema integrado SAP maneja, como liquidaciones, logística

de distribución, contabilidad, etc. Sin embargo, el 90% de la información que

está alojada en el Cloud de Hybris, también se encuentran en los servidores

de SAP para gestionar los registros (pedidos, productos, clientes,

vendedores, etc.). Importante mencionar que cualquier integración desde y

hacia SAP ERP es necesaria la participación de SAP PI que cumple la función

de “normalizar” las tramas para ser interpretadas por SAP ERP.

• Distribución de paquetería: La empresa encargada de la logística de recojo y

entrega de los productos es ComercioXpress siendo parte del grupo El

Comercio. Se desarrolló una integración Ad-hoc para el envío de la

29

información necesaria para solicitar el servicio de distribución mediante una

Orden de Servicio (OS).

En resumen, la solución Hybris comprende integraciones con diversos sistemas para

los fines mencionados, se podrá apreciar la relación de manera gráfica (ver Figura 14):

Figura 14. Arquitectura de integraciones. Fuente: Elaboración propia

Arquitectura de servidores Cloud

Como parte de la solución, el entorno Cloud de Hybris maneja una granja de

servidores donde están alojados todos los sistemas relevantes al Marketplace, estos

servidores cumplen funciones específicas como para monitoreo, gestión del

rendimiento, módulos administradores y demás funcionalidades que requieren

infraestructura.

En la lista de los servidores, se manejan tres entornos:

• Desarrollo: Ambiente donde los desarrolladores de software controlan todas

las fuentes y cambios para realizar pruebas iniciales de integración.

• Stage o QA: Entorno donde se validan las fuentes desarrolladas por el equipo

de usuarios y analistas de calidad previo al entorno real (Productivo).

• Producción: Entorno expuesto, ambiente real donde los datos y las

integraciones son los reales.

30

Funcionalmente los servidores se distribuyen de la siguiente manera (ver Figura 15):

• Procesador de archivos e imágenes: Al ser una solución que maneja múltiples

imágenes y archivos multimedia, es necesaria la infraestructura para ello.

Existen opciones de gestión de imágenes para las cargas y

dimensionamientos.

• Servidores web: Infraestructura que gobierna el Apache, y distribuye el tráfico

que ingresa al dominio www.lumingo.com ambos servidores balancean las

cargas para optimizar el rendimiento.

• BackOffice: Servidor que gestiona los procesos y toda la información del

Marketplace. Módulo administrador que gestiona la operativa y se gobierna

los perfiles y las modificaciones de cualquier tipo de información.

• Storefront: Servidores donde se aloja la aplicación, las personalizaciones y

las funcionalidades claves del Markeplace. Lugar donde se ejecuta la lógica

programada.

• SMTP: Servidor que gestiona los puertos y las funciones para interactuar con

opciones de envío de correos y mensajería.

• Solr: Servidores donde se aloja la función clave de búsqueda e indexación,

siendo necesario para encontrar los productos según criterios definidos.

• Dynatrace Collector: Solución de monitoreo a nivel de aplicación, se utiliza

para identificar issues y rastrear logs del sistema.

• BBDD SAP Hanna: Servidores donde está alojada la información a nivel físico

de todo el sistema bajo un esquema del producto SAP Hanna.

Figura 15. Arquitectura de servidores. Fuente: SAP HybrisCloud

31

Definición de los procesos claves del sistema

Según las buenas prácticas en la industria de comercio electrónico, existen ciertos

coneptos y definiciones que marcan las pautas como el “carrito de compras”, proceso

de checkout, integración con pasarela de pagos, etc. A continuación, se detallará cada

uno de estos estándares y cómo se aplicaron en el Marketplace.

Centro de Vendedores (Seller Center)

Todas las actividades concernientes a la gestión de las actividades propias del

vendedor son administradas desde este módulo, la idea es brindar la autonomía a los

vendedores para gestionar la información de su tienda. El acceso es mediante el portal

(ver Figura 16) y éste se brinda a través de credenciales asignadas.

Figura 16. Portal de acceso hacia el SellerCenter. Fuente: vende.lumingo.com

Puntualizando los submódulos, son distribuidos de la siguiente manera:

• Gestión de productos: Es utilizado para crear y/o modificar todas las

características concernientes a los productos (definición de categoría e

información de atributos mediante templates predefinidos) y detalles

referentes a sus tiempos de preparación y despacho (Figura 17).

32

Figura 17. Pantalla de Gestión de Productos. Fuente: vende.lumingo.com

• Actualización de Stock: Funcionalidad donde el seller actualiza, descuenta o

adiciona stock a los productos, puede ser realizado de manera unitaria como

masiva mediante templates.

• Actualización de Precios: Función clave para gestionar precios a todo nivel,

programándolos para momentos específicos en el tiempo brindando como

input los rangos de fecha con sus respectivos precios definidos como: precio

base y precio con descuento (campañas con vigencia).

• Gestión de Imágenes: Carga de imágenes con formatos (gif, jpg y png) y

dimensiones específicas asignados a cada producto, este proceso se realiza

bajo un esquema como se aprecia en la Figura 18.

Figura 18. Pantalla para realizar carga de imágenes para alta de productos. Fuente:

vende.lumingo.com

33

• Gestión de pedidos: Módulo donde se programan los despachos y la

definición de los paquetes de cada pedido recibido, estos pedidos contienen

toda la información necesaria concerniente al Cliente para emitir los

comprobantes (factura o boleta).

CheckOut

Como concepto estándar en los portales de negocios electrónicos, el CheckOut es el

proceso más sensible de toda la cadena de valor, pues es el momento donde uno hace

tangible la decisión del prospecto de compra en un pedido “real”. En este proceso

converge toda la información necesaria para emitir una orden, por lo que se estipulan

necesariamente los siguientes pasos estrictos a seguir:

1. Identifícate: Ingreso de la información del cliente o login (Figura 19) .

Figura 19. Paso 1 del Proceso de CheckOut: Identifícate. Fuente:

Lumingo.com

2. Información de envío: Ingreso de la información de la dirección a donde se

entregará el pedido (Figura 20).

34

Figura 20. Paso 2 del proceso de CheckOut: Información de Envío.

Fuente: Lumingo.com

3. Opciones de entrega: Se selecciona el tipo de envío disponible de acuerdo a

los productos del pedido y a la dirección previamente ingresada (Figura 21).

Figura 21. Paso 3 del proceso de CheckOut: Opciones de Entrega. Fuente:

Lumingo.com

35

4. Forma de pago: Se selecciona la forma de pago, en caso sea tarjeta de

crédito, se ingresa la información referente a la tarjeta. Actualmente se cuenta

con tres formas de pago siendo: Tarjeta de crédito (integración con pasarela

de pagos), Contra Entrega (proceso de pago físico al recibir el pedido, ver

Figura 22) y PagoEfectivo (proceso alternativo de pagos mediante generación

de códigos).

Figura 22. Paso 4 del proceso de CheckOut: Forma de Pago. Fuente: Lumingo.com

5. Revisión del pedido: Se muestra toda la información consolidada de todos los

pasos previos del pedido para su última confirmación (Figura 23).

36

Figura 23. Paso 5 del proceso de CheckOut: Revisión del Pedido. Fuente:

Lumingo.com

Pasarela de pagos

Todo comercio electrónico necesariamente cuenta con integraciones con métodos

de pago, los cuales se les denomina como pasarelas de pago, en este caso, existen

empresas que cuentan con sistemas que actualmente ya se integran con bancos y las

marcas de tarjetas (Visa, Mastercard, etc.) Por ende, los desarrollos están dirigidos a

37

desarrollar un módulo de integración con las pasarelas de pago bajo un acuerdo

contractual de comisiones por transacción. La arquitectura de integración se desarrolló

a nivel se servicios web SOAP, los cuales respetan ciertas estructuras a nivel de

información de envío y recepción de mensajes síncronos.

En la imagen (Figura 24) se muestra el paso la sección donde se especifica el método

de pago y el input de información que alimentará la trama de integración; los datos

referentes al cliente se obtienen en pasos previos del proceso del CheckOut.

Figura 24. Pantalla de ingreso de Tarjeta de Crédito. Fuente:

Lumingo.com

Gestión del proyecto

Es importante diferenciar que existen dos frentes de desarrollo y ambas con sus

propias metodologías, la aplicada en el desarrollo para el Framework del Marketplace

fue Scrum y la metodología tradicional waterfall para todos los cambios referentes al

sistema integrado del GEC (SAP ERP).

38

En este escenario se describe una temática de multi gestión con diversos equipos y

una administración del riesgo para ello, pues el proyecto tuvo una gestión ad-hoc de los

riesgos y de las dependencias existentes. La arquitectura descrita evidencia múltiples

integraciones donde todos los ámbitos de desarrollo deben encontrarse alineados para

sus avances; es decir, la gestión de las dependencias funcionales, eran tomadas como

de alto riesgo, pues un equipo podía avanzar a una cierta velocidad, pero dependía

directamente de desarrollos de otros equipos.

Desarrollo en Scrum

La metodología tiene como principio un desarrollo llamado denominado ágil, en el

que uno puede apreciar en un corto plazo (2 semanas) ciertas funcionalidades

desarrollados en paquetes puntuales de software, de manera que “agiliza” el análisis y

ajustes respecto a un desarrollo típico donde se espera un tiempo considerable para

apreciar el funcionamiento de cada requerimiento.

Inicialmente se trabajó un concepto denominado MVP, en el que se vierten todas las

funcionalidades mínimas requeridas para que un producto pueda ser utilizado y

probado, es decir, una versión inicial, en la que poco a poco se adhieren mayores

funcionalidades con miras a completar todos los requisitos definidos en el alcance inicial.

En la Figura 25, se aprecia un consolidado general de funcionalidades definidas para

el MVP, estas funcionalidades mínimas permiten que el portal pueda habilitarse, en una

prueba controlada, para recopilar la mayor cantidad de información desde un entorno

productivo. Adicionalmente se aprecian 2 versiones posteriores que agregan

puntualmente funcionalidades priorizadas.

39

Figura 25. Plan inicial funcional resumen del Marketplace. Fuente: Elaboración

propia.

Como parte de la teoría y gestión del proyecto en base a la metodología Scrum, cada

funcionalidad se define como un “requerimiento” y este requerimiento es analizado y

dimensionado por un especialista técnico el cual decanta en un concepto llamado

“historias”, éstas a su vez se convierten en paquetes de software gestionados bajo una

herramienta especializada en administración de fuentes y versiones.

Al contar con una lista de historias, éstas son asignadas a los desarrolladores bajo

compromisos en base a tiempos para su desarrollo y culminación. Una vez culminado

el desarrollo, se procesa en realizar la primera instancia de pruebas denominadas

pruebas de calidad (QA) para cada una de las historias.

Una vez se tengan todas las historias debidamente desarrolladas y probadas, éstas

son entregadas al usuario quien tiene el rol de ejercer sus validaciones y proceder con

su aceptación. Según el framework Scrum, todas las iteraciones desde el análisis de los

requerimientos, priorización, dimensionamiento, pruebas de calidad, entrega y

aceptación se le denomina Sprint, siendo un ciclo aproximado de 3 a 4 semanas.

Se participó constantemente en la gestión propia del proyecto, así como en todas las

definiciones, considerando las mejores prácticas y los procesos de la industria de

comercio electrónico; se participó en el análisis y validaciones con los usuarios finales,

para comprender el origen de la necesidad de los requerimientos, siendo el primer filtro

que dimensiona y alinea las expectativas con la viabilidad para el desarrollo.

40

Para el proyecto, se aplicaron las siguientes actividades:

• Análisis de requerimiento: Actividad en la que participa el responsable de

tecnología cliente con el líder técnico proveedor para plasmar los

requerimientos a nivel funcional. Importante mencionar que previamente el

responsable de tecnología analizó el requerimiento en conjunto con el usuario

para identificar la necesidad, alinear las expectativas y definir a detalle el

requerimiento.

• Definición de historias: Proceso en la que las definiciones funcionales se

detallan técnicamente en historias para ser implementadas por el equipo de

desarrollo asignado.

• Desarrollo Sprint: Desarrollo de software acorde a las historias previamente

definidas y priorizadas.

• Pruebas de aceptación: Proceso de validación funcional post despliegue en

un entorno controlado de pruebas. Proceso donde el usuario solicitante

verifica la funcionalidad en base a su necesidad.

• Proceso de ajustes e Issues: Días asignados en resolver observaciones del

propio Sprint e Issues identificados de sprints previos.

• Despliegue a PRD: Denominado proceso de pase al entorno productivo post

aseguramiento funcional. Proceso en el que la versión probada del sistema

migra del entorno controlado de pruebas de aceptación hacia el entorno real.

En la Figura 26 se podrá apreciar el ciclo de desarrollo por cada Sprint.

Figura 26. Ciclo interno de actividades relacionadas al Sprint. Fuente: Elaboración

propia.

Sem 0

Análisis de requerimientos x

Definición de historias x

Desarrollo Sprint x x x x x x x x x x

Pruebas de aceptación x x x x x

Proceso de Ajustes e Issues x x x

Despliegue a PRD x x

Análisis de requerimientos x x x

Definición de historias x

Desarrollo Sprint x x x x x x x x x x

Pruebas de aceptación x x x x x

Proceso de Ajustes e Issues x x x

Despliegue a PRD x x

Análisis de requerimientos x x x

Definición de historias x

Desarrollo Sprint x x x x x x x x x x

Pruebas de aceptación x x x x x

Proceso de Ajustes e Issues x x x

Despliegue a PRD x x

Sprint 3

Sem 7 Sem 8Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6

Sprint 1

Sprint 2

41

Desarrollo bajo metodología waterfall (SAP ERP)

El esquema es de trabajo de gestión, para el frente de integración y desarrollos en

SAP ERP, se respetó la metodología tradicional, ya que, los desarrollos para los

sistemas integrados no necesariamente pueden adaptar metodologías distintas por la

naturaleza de la arquitectura y las fuentes del producto.

Al ser un sistema on premise, se tiene gobernabilidad local para las modificaciones y

los despliegues por cada ambiente, por ende, se contrató el servicio de desarrollo a la

empresa que brinda las garantías actuales del producto y participa en los cambios de

todos los proyectos de la organización e identifican cómo estos desarrollos pueden

impactar, ya que, los proyectos transversales a la organización comparten cambios en

los mismos módulos.

En el sistema SAP ERP, se desarrollaron funcionalidades específicas en los

siguientes módulos:

• Materiales: Módulo que guarda la información de todos los productos que el

Marketplace contiene.

• Ventas: Módulo que guarda la información de las ventas y pedidos,

generando reportes consolidados bajo un esquema estándar del ERP.

• Facturación Electrónica: SAP ERP adapta el proceso de facturación con una

integración vigente con un proveedor de servicios de facturación y

contabilidad.

• Liquidación: Proceso de pago a los Sellers (pago a proveedores) acorde a las

entregas realizadas.

• Logística: Proceso donde se guarda la información de la paquetería definida

en el proceso de empaquetado en el Seller Center, relaciona los productos

con los paquetes armados por cada seller y lo asocia a las órdenes de

servicios generados con el sistema de paquetería.

• Generación de estados: Adaptación funcional que respeta los estados

definidos en el Markeplace para su liquidación, estos estados son a nivel de

cada producto, ya que las entregas no necesariamente son consolidadas. Los

estados posibles son:

- Generado: Momento en el que se genera la orden.

42

- Listo para PickUp: Momento posterior al proceso de empaquetado por el

seller y cuenta con su etiqueta impresa.

- En Ruta: Momento posterior al evento de pick up de la empresa de

distribución de paquetes (proceso integrado).

- Entregado: Momento en el que se entrega el producto al cliente final.

- Devuelto: Escenario en el que el producto sea devuelto al Seller.

- Cancelado: Escenario en el que el pedido sea cancelado desde el Seller

Center.

Importante señalar que existen múltiples dependencias con los equipos de desarrollo,

pues un equipo desarrolló el Marketplace (entorno cloud) y otro equipo el frente SAP

ERP. La comunicación constante con todos los equipos, la información compartida y la

gestión unificada fueron claves para alinear todos los desarrollos y exista la mínima

cantidad de tiempos de espera respecto a las dependencias y a las pruebas de

integración.

43

ANÁLISIS Y RESULTADOS

Cumplimiento de objetivos.

Como objetivo principal, el proyecto se implementó de manera exitosa, es decir,

actualmente el grupo el comercio cuenta con un nuevo sistema Marketplace para la

gestión de ventas por Internet llamado Lumingo. Actualmente el portal opera por más

de un año con resultados alineados a un plan adaptado a los escenarios del mercado

actual.

El MVP se culminó de manera exitosa en un plazo de 6 meses, en el que se optó por

operar el Marketplace al interno del Grupo El Comercio, con el fin de recabar la mayor

cantidad de información referente a los errores y mejoras que tuvo en su versión inicial.

Importante mencionar que un MVP, solo contiene las funcionalidades mínimas

necesarias para operar, identificándose como una versión base con miras a continuar

sus desarrollos y mejoras.

Respecto a los conceptos de transformación digital, el GEC constantemente adapta

y automatiza procesos en toda su cadena de valor; en este escenario, la implementación

del Markeplace, demostró que el GEC participa activamente en esta tendencia, ya que

el proyecto transacciona sus operaciones de manera 100% digital bajo integraciones

automáticas en toda su cadena.

Gracias al proyecto Marketplace, el GEC desarrolló un proceso de gestión de la

información de sus clientes para tratarlos de manera integral (respetando las políticas

de privacidad de la información). En este escenario, se desarrolló un proceso donde

diversas empresas del grupo analizan las necesidades de los clientes para ofrecerle

productos y/o servicios en base a la información compartida.

Al implementarse el Marketplace, el GEC estableció sinergias con ciertos negocios

referentes a ventas por Internet. Botillería, Suscripciones Integrales y Optativos, son

algunas de las empresas que apalancaron sus operaciones en el Marketplace. En este

escenario, la eficiencia del uso de los recursos y presupuesto se evidenció al absorber

los negocios y continuar su operatividad minimizando el impacto en las ventas.

44

Conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones

El proyecto evidenció la necesidad de conocimientos tanto teóricos como empíricos

para su gestión. Pues la gestión realizada responde a las buenas prácticas que se

aplican en la actualidad y los conocimientos técnicos al detalle de la programación y a

las funcionalidades.

Dadas las nuevas tecnologías, se apreció cómo un nuevo framework impacta

directamente en la dependencia para las decisiones y cómo el mercado del mundo del

software, de alguna manera, influye en el valor que toman las organizaciones. Pues

directamente los productos de sorfware y alianzas entre empresas, influyeron en la

decisión de qué solución tomar.

Al ser una solución de comercio electrónico, es tácito que éste requirió múltiples

integraciones y un conocimiento especial de ello, pues no solo es un concepto de E-

Commerce, sino uno que va más allá de un portal para vender productos. Haber

implementado un concepto de Markeplace, el análisis se tornó distinto tanto para los

frentes operativos como para su desarrollo. Esta solución asocia dos mundos, donde

existen múltiples vendedores (Sellers) y compradores (shoppers) tal como lo muestra la

Figura 27:

Figura 27. Ecosistema conceptual Marketplace. Fuente: Elaboración propia

45

Recomendaciones

Para una mejora continua, es importante definir un equipo ad-hoc para el soporte y

los nuevos desarrollos funcionales. En la industria digital, los requerimientos de cambios

son aspectos constantes, adoptar un equipo especialista local que elimine la

dependencia con la empresa desarrolladora.

Como parte de la definición del equipo y entendiendo la tecnología utilizada

(framework Hybris), el equipo podría estar conformado de la siguiente manera:

- 1 Arquitecto Hybris: Que conozca el framework, los componentes y procesos

backoffice de la solución, toda la relación desde el backend hasta el front end.

- 1 Desarrollador BackEnd Hybris: Posición que conozca y domine el

framework para especializar el desarrollo de los requerimientos definidos por

el arquitecto.

- 1 Desarrollador BackEnd Java: Especialista en desarrollo bajo el lenguaje

Java para apoyar los desarrollos al especialista BackEnd Hybris.

- 1 Desarrollador FrontEnd hybris: Responsable de los desarrollos que

requieran integración entre el BackEnd con el FrontEnd para el frente Hybris.

- 1 Desarrollador FrontEnd Angular: Responsable del SellerCenter, siendo el

modulo desarrollado bajo el framework Ángular.

- 1 Analista de Calidad (QA): Rol que cumpla la validación funcional de los

requerimientos especificados de los usuarios.

- 1 Analista Sr. de Soporte: Primer canal de soporte ante cualquier incidente de

la herramienta, que conozca las funcionalidades backoffice así como las

configuraciones y la estructura de datos de la solución.

Al ser un producto enlatado, las buenas prácticas para la continuidad de su desarrollo

y mantenimiento, es crucial contar con una arquitectura de multiservicios, de manera

que se descentralicen las fuentes y se puedan adaptar prácticas como DevOps

orientada a las operaciones.

Cambiar el gobernance del software, pues actualmente solo se tiene gobierno de

cambios en el ambiente DEV, mas no en STG y PRD, lo cual implican múltiples trabajos

adicionales para los procesos de pases entre ambientes.

46

REFERENCIAS

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difusión de la gestión ágil de proyectos. Recuperado de

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47

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Life». Information systems research: relevant theory and informed practice. p.

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