33juni 2011  •  nr. 111  •                    • 

THEMA

Waarom wilde Securex IiP-label?

“Continu investeren in mensen”

Securex is één van de 34 Belgische organisaties die recentelijk het Investor in People-keurmerk

behaalden (IiP). “Onze bedrijfsvisie stelt de mens centraal en luidt: ‘People are the heart of a win-ning strategy, great businesses take care of them’. Maar ‘zorg dragen voor mensen’, wat betekent dit? Hoe vul je dat in? Even belangrijk is nagaan of we inderdaad ‘zorg dragen’ voor onze medewerkers en welke evolutie we maken op dit vlak. Dit kan opge-volgd worden door een aantal KPI’s te identificeren, maar ook via een benchmark zoals het IiP-label”, zegt David Ducheyne, general manager HR & Peo-ple Services bij Securex.De keuze viel op het IiP-label, omdat het toelaat de evolutie die Securex wilde maken op het vlak van ‘zorg dragen voor mensen’ te concretiseren. “Het IiP-keurmerk is niet zomaar een label dat je koopt, je moet het verdienen. Bovendien zijn het de medewerkers die bepalen of de organisatie het label al dan niet verdient. De finale audit zoekt immers bij de me-dewerkers naar bewijzen of we voldoen aan de normen. Een flashy PowerPoint-presentatie om een consultant te overtuigen, vol-staat niet. Tijdens de audit wordt daadwerkelijk gecontroleerd of de missie, visie en strategie ook vertaald is op de werkvloer. Anderzijds was het er ons niet om te doen om een of ander label te be-halen. We wilden een proces van continue verbe-tering op gang brengen waarbij medewerkers zich betrokken voelen. Het label is weliswaar een mooie beloning, maar het proces dat hiervoor op touw ge-

zet is, is veel belangrijker. Het label is meer een wortel om dit proces op gang te houden”, motiveert Ducheyne.

LeidraadHet raamwerk van IiP dient als leidraad om keuzes te maken, daar acties aan te koppelen en deze te communiceren naar alle medewerkers. “Het gaat verder dan een puur HR-project. In alle fasen van het proces worden medewerkers zoveel mogelijk betrokken. In de stuurgroep zetelde naast HR ook de CEO en andere leden van de directieraad. Hun betrokkenheid is niet alleen belangrijk voor de aanvaarding van het proces, maar bepaalt mee de inhoud”, zegt Ducheyne.De procedure om het IiP-label te behalen, startte in de zomer van 2008 met een voorafgaandelijke audit,

zeg maar een nulmeting. In de lente van 2010 volgde een tussentijdse meting, de finale audit kwam er in december 2010. “De grootste rode vlek was de effecti-viteit van het leidinggeven. Uit de audit bleek dat leidinggevenden wel hun best

deden, maar ze werden onvoldoende ondersteund. Het ging niet zozeer over het managen of aanstu-ren van medewerkers, maar over leidinggeven, het inspireren van medewerkers en aandacht besteden aan de ontwikkeling”, schetst Ducheyne.

Coachend leidinggevenDe eerste audit leidde tot vier clusters waarrond allerlei actieplannen zijn opgezet: leadership, com-

eind 2010 behaalde Securex het keurmerk investors in People (iiP), een erkenning voor een bedrijfsbeleid waarbij investeren in medewerkers centraal staat. Het label is geen einddoel op zich, het moet het proces van continue verbetering draaiende houden.

Tekst • Hilde Vereecken

ESSENTIE • Het IiP-label is geen einddoel, maar een

middel om een proces van continue verbe-tering op gang houden.

• Medewerkers worden nauw betrokken bij beslissingsprocessen.

• Het gevolg: grotere interne mobiliteit en lager verloop.

“Het gaat verder dan een puur HR-project.”

34 •    •  nr. 111  •  juni 2011

vatie en modernisering van de kantooromgeving. “In 2014 moet dit afgerond zijn. Tegelijkertijd is flexibel werken ingevoerd. Medewerkers bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Medewerkers kunnen thuiswerken, bij de klant of in één van onze flexkantoren. Zo trachten we een antwoord te geven op de mobiliteitsproblemen.” Het project is een groot succes, al 53 procent van de mede-werkers maakt gebruik van de flexibiliteit.Ook op het vlak van vorming en ontwikkeling

is er veel veranderd. “Meer en meer schakelen we eigen medewerkers in als trainer. Dit is ook een vorm van ap-preciatie van de competenties van onze medewerkers. Leren wordt zo ook ge-integreerd in de werkomgeving.”

Een vierde cluster van acties draait rond commu-nicatie. “Vandaag is er meer dialoog.”

IiP 2.0“De doelstelling van het HR-beleid is condities creëren waardoor medewerkers succesvol kun-nen zijn. Wat ‘succesvol’ betekent, laten we me-dewerkers zelf invullen. We zoeken ook naar in-dividuele oplossingen voor individuele vragen en behoeften. Een medewerker die op zoek is naar carrière- en ontwikkelingsmogelijkheden, is bij ons aan het juiste adres. Maar een medewerker die niet zozeer een carrière nastreeft, maar tevre-den is met een boeiende functie die hij kan com-bineren met zijn gezinsleven, vindt hier ook zijn

municatie, ontwikkeling van medewerkers (inclu-sief het onthaal van nieuwe medewerkers) en het creëren van een stimulerende omgeving.

In de cluster rond leidinggeven ging de aandacht vooral naar het uitwerken van een visie over lei-derschap. Die visie steunt op vijf principes:1. Authenticiteit of jezelf goed voelen als lei-dinggevende.2. Verantwoordelijkheid opnemen voor de ont-wikkeling van medewerkers.3. Leidinggevenden schrijven zich in in de doelstellingen en waarden van Securex en vragen hun medewerkers dat ook te doen. “Zoals de rid-ders van de Ronde Tafel trouw zweren aan de ide-alen van de Ronde Tafel.”4. Leiden door het voorbeeld te geven.5. Creëren van zinvolheid: ervoor zorgen dat medewerkers hun functioneren als zinvol ervaren, ook in een bredere maatschappelijke context.

De nadruk ligt op coachend leidinggeven. “Om coaching meer ingeburgerd te krijgen, heeft de directieraad een intensieve opleiding coaching gevolgd. We zijn er immers van overtuigd dat we bij onszelf moe-ten beginnen. Daarnaast zijn veel ac-ties opgezet om ervoor te zorgen dat medewerkers begrijpen wat we ver-staan onder leidinggeven, zoals opleidingen, dis-cussiemomenten, inspiratiesessies met externe sprekers. Daarnaast heeft elke leidinggevende de mogelijkheid een individueel ontwikkelingsplan te volgen. Ook hebben we peercoaching geïntrodu-ceerd, waarbij leidinggevenden elkaar coachen.”

Flexibel werkenOok aan de cluster ‘omgeving’ wordt veel aan-dacht besteed. “Met ‘omgeving’ bedoelen we de condities waarin medewerkers werken. Dit ver-wijst zowel naar de fysieke omgeving als naar condities die toelaten om op een gezonde en duurzame manier te werken”, legt Ducheyne uit. In 2008 is Securex gestart met een grondige reno-

gading. We vellen geen oordeel over de drijfveren. We vragen enkel dat hij zich engageert om de no-dige bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstel-lingen”, zegt Ducheyne.Dat Securex daarin slaagt, blijkt onder meer uit een stijging van de interne mobiliteit. In 2010 is 6 procent van de medewerkers intern van functie veranderd. Ook het verloop is fors gedaald, van 7 naar 3,5 procent.

Het behalen van het keurmerk is geen eindpunt. “Dat proces is niet meer te stoppen. Het plan om eind 2013 het label te vernieuwen, is ingezet. Daarbij is het de bedoeling om alle medewerkers er nog vroeger en nauwer bij te betrekken. Sa-men met het management en de medewerkers gaan we na hoe we in de toekomst onze organi-satie vorm willen geven, welk soort werkgever we willen worden en wat we daarvoor moeten doen. Daarbij mijden we geen taboes, we durven alles in vraag stellen. Bovendien nemen we ook onze externe partners mee in het bad. Zo hebben we hen onlangs uitgenodigd om feedback te geven over de manier waarop we werken.”

“Verloop daalde van 7 naar

3,5 procent.”

THEMA

7Op de vorige bladzijden:•  Investors in People: “Investeren in medewer-

kers verhoogt prestaties en winst.”

David Ducheyne (Securex)

“De doelstelling van het HR-beleid is condities creëren waardoor

medewerkers succesvol kunnen zijn.”

© Hendrik De Schrijver