Hoofdstuk 6 Veranderstrategie

Verandermanagement. Een integrale aanpak

Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies

2

Inleiding verandermanagement

Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.

Elementen:

•interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen;

•betreft meestal de gehele organisatie;

•managementvaardigheden in begeleiding;

•projectmatige of procesmatige aanpak;

•gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen).

3

Veranderen; sterktes versus kansen

Hoofdvraag 1 (extern gericht)Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat de ‘kansen’ op korte termijn effectief op te pakken?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)Hoe flexibel is de organisatie op korte termijn?

(Interne)Sterktes

(Externe) Kansen

4

Veranderen; Zwakten versus Kansen

Hoofdvraag 1 (intern gericht)Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘kansen’ op termijn effectief op te pakken?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)Hoe groot is de verandercapaciteit/het innovatievermogen van de organisatie op korte termijn?

(Interne)Zwaktes

(Externe) Kansen

5

Veranderen; Sterkten versus Bedreigingen

Hoofdvraag 1 (extern gericht)

Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat om de ‘bedreigingen’ op korte termijn zelfstandig op te vangen?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)

Hoe groot is het weerstandsvermogen van de organisatie op korte termijn?

(Hoe zit het met bijvoorbeeld de financiële reserves van de organisatie?)

(Interne)Sterktes

(Externe) Bedreigingen

6

Veranderen; Zwakten versus Bedreigingen


Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘bedreigingen’ te weren? Vecht de onderneming tegen zijn ondergang?


Hoe groot is het saneringsvermogen van de organisatie op korte termijn?

(In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de organisatie!)

(Interne)Zwaktes

(Externe) Bedreigingen

7

Veranderstrategie en interventies

Strategie en vaststellen doelstellingen

Strategie en vaststellen doelstellingen

Vaststellen veranderstrategie

en interventies

Vaststellen veranderstrategie

en interventies

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

Interne processen en innovatief vermogen

Interne processen en innovatief vermogen

FinanciënFinanciën

IST-situatieInterne organisatie

IST-situatieInterne organisatie

MarketingAfnemers & markten

MarketingAfnemers & markten

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur

VeranderaanpakVeranderplan

VeranderaanpakVeranderplan

Implementatie verbeterbeleid

Implementatie verbeterbeleid

Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

8

Verbeteren of vernieuwen?

Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen:

1.Organisatieverbetering. Bij organisatieverbetering horen de woorden iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokkenen morgen het weer beter doen, ook al ging het vandaag goed.

2.Organisatievernieuwing. Bij organisatievernieuwing horen woorden als schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter.

9

Verbeteren of vernieuwen?

Verbeteren Vernieuwen

•To improve •Synergie bevorderen•Preventief•Incrementeel, geleidelijk•Voortdurend, overal, allen•Eerste orde oplossingen•Meer van hetzelfde•Het kan altijd anders

•To improve •Synergie bevorderen•Preventief•Incrementeel, geleidelijk•Voortdurend, overal, allen•Eerste orde oplossingen•Meer van hetzelfde•Het kan altijd anders

•To innovate•Transformeren•Curatief•Schoksgewijs, opeens•Even, plaatselijk, enkelen•Tweede orde oplossingen•Niet beter, maar anders•Zo kan het niet langer

•To innovate•Transformeren•Curatief•Schoksgewijs, opeens•Even, plaatselijk, enkelen•Tweede orde oplossingen•Niet beter, maar anders•Zo kan het niet langer

10

Gepland versus ontwikkelingsgericht

De indeling van veranderingen op de wijze waarop de verandering ontstaat:

1.Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en/of individueel niveau.

2.Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan.

11

Gepland versus ontwikkelingsgericht

•Doelgericht sociaal systeem•Mensen als creatieve personen•Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking•Consultants als procesbegeleider•Organisatie als bron ervaring•Kwaliteit van arbeid•Uitvoeren bottom-up•Probleemgerichte aanpak•Continue verandering•Emergente verandering

•Doelgericht sociaal systeem•Mensen als creatieve personen•Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking•Consultants als procesbegeleider•Organisatie als bron ervaring•Kwaliteit van arbeid•Uitvoeren bottom-up•Probleemgerichte aanpak•Continue verandering•Emergente verandering

OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkelingGeplande veranderingGeplande verandering

•Gericht op marktvraag•Medewerkers ter realisatie van doelen•Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen•Consultants kennisdeskundigen•Organisatie als bron gebreken•Economische prestatienormen•Aansturing top-down•Oplossingsgerichte aanpak•Verandering met stabieleeindsituatie•Veranderproces: planning

•Gericht op marktvraag•Medewerkers ter realisatie van doelen•Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen•Consultants kennisdeskundigen•Organisatie als bron gebreken•Economische prestatienormen•Aansturing top-down•Oplossingsgerichte aanpak•Verandering met stabieleeindsituatie•Veranderproces: planning

12

Geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen?

De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals:

• Wat is de aanleiding voor de verandering?

• Hoeveel tijd hebben we?

• Welke verandering past het best bij het type organisatie, de cultuur van de organisatie, het innovatievermogen, enzovoort?

• Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie?

• Op welk niveau (organisatie, groep, individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk?

• Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest?

13

Componenten van veranderen

Ruim vijftig jaar verandermanagement hebben componenten (‘bouwstenen’) opgeleverd voor succesvol veranderen. Deze componenten zijn:

• externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak;

• organisatiemodellen voor het veranderen van de functionele onderdelen van een organisatie;

• gedrag van mensen, met onder andere het realiseren van veranderbereidheid (het willen), het omgaan met weerstand en het bevorderen van actieve participatie;

• het sturingsvermogen van veranderingen;

• verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen);

• veranderstrategieën;

• interventiemethoden.

14

Drie componenten van verandering

Organisatie-verandering

Organisatie-verandering

Sturingsvermogenmanagement

Sturingsvermogenmanagement

Verander-capaciteitorganisatie

Verander-capaciteitorganisatie

Verander-bereidheid

betrokkenen

Verander-bereidheid

betrokkenen

15

Sturingsvermogen

Met sturingsvermogen wordt bedoeld:

• De motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering.

• Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen.

• In staat zijn verbeteringen, organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (al dan niet ondersteund door staffunctionarissen).

16

Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit

Veranderbereidheid:

waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.

Verandercapaciteit:

het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.

Verandergezindheid:

een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.

17

Veranderbereidheid (1)

Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen.

• Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan, zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging?

• Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd?

• Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties?

18


De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn:

•vertrouwen vooraf;

•gewenningstijd;

•een goede voorbereiding;

•goede contacten tussen managers en medewerkers;

•bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit;

•één verandering tegelijkertijd;

•duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten;

•de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen;

•de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.

19


Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn:

•het deel uitmaken van een grotere organisatie;

•heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management;

•interacties met partijen uit de ‘omgeving’ van de organisatie;

•de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc;

•een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces;

•complexe organisatiestructuren;

•het wekken van hoge verwachtingen.

20

Aandachtspunten bij verandering

PRODUCTEN EN PROCESSEN•Effectiviteit•Efficiëntie•Flexibiliteit•Rentabiliteit•Kwaliteit•Innovatie

PRODUCTEN EN PROCESSEN•Effectiviteit•Efficiëntie•Flexibiliteit•Rentabiliteit•Kwaliteit•Innovatie

STRUCTUUR EN BESTURING•Strategie•Leiderschapsstijl•Structuur•Cultuur•Systemen•Medewerkers

STRUCTUUR EN BESTURING•Strategie•Leiderschapsstijl•Structuur•Cultuur•Systemen•Medewerkers

SAMENWERKING•Initiatief & actieAmbitieOpenheidRespectVitaliteitSynergie

SAMENWERKING•Initiatief & actieAmbitieOpenheidRespectVitaliteitSynergie

COMPETENTIES•Kennis•Vaardigheden•Probleem oplossen•Creativiteit•Lerend vermogen•Reflectie•Feedback

COMPETENTIES•Kennis•Vaardigheden•Probleem oplossen•Creativiteit•Lerend vermogen•Reflectie•Feedback

21

Elementen van een verandering

De elementen van een geplande verandering zijn:

• Historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose)

• Actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie)

• Communicatie (interactie, culturele aspecten)

• Fasen (stappen, volgorde, acties, inhoudelijke aspecten)

• Sturing (coördinatie, begeleiding)

• Uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie).

22

Oorzaken van verandering

De oorzaken van een verandering kunnen liggen in:

• veranderingen in de algemene omgeving;

• veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen;

• veranderingen van de organisatie zelf;

• eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat).

Oorzaken worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht.

23

Aanleiding van verandering

De aanleiding van de verandering kan men beschouwen als de directe aanzet.

De oorzaken zijn per definitie niet voldoende om een verandering op de ‘agenda' te krijgen. Het is kennelijk noodzakelijk dat er een aanleiding is om veranderingen onmiskenbaar te maken. Het kan zijn dat er personen zijn binnen de organisatie (de directe betrokkenen) die de organisatie en/of de resultaten ervan als ongewenst ervaren. Maar het is ook mogelijk dat ‘stakeholders’ deze rol vervullen.

24

Veranderstrategie

Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken.

25

Klassieke veranderstrategieën

Uitgangspunten

•Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen.

(de machts-/dwangstrategie)

•De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is.

(de overtuigingsstrategie)

•Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen.

(houdingsstrategie)

26

Planned change; Kurt Lewin (1951)

Kern

Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.

Fase 1: Unfreeze

Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering

Fase 2. Moving / change

Verandering van mentaliteit, houding en gedrag

Fase 3. Refreeze

Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht

27

Organizational Development (OD)

Kern

Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen.

Aandachtspunten

•De kritische succesfactoren van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap

•Begeleiden van individueel en groepsgedrag;

•Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider

28

Organizational Transformation (OT)

Kern

Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen)

Aandachtspunten

•Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie

•Bepalen van de doelen en veranderingen

•Reductie van weerstand tegen verandering

•Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering

29

Confrontatie OD en OT

OT ODVernieuwenHet fundamenteel en snel aan-passen van de organisatie

VerbeterenHet geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie

Directief, centrale regie Minder directief, meer bottom up

Herontwerpen van structuren en processen

Teambuilding, coaching, Problem solving, werken aan commitment

Relatief kort transformatieproces Langdurig ontwikkelingsproces

Houdingsstrategie Machts-/dwangstrategie

Stroming

Visie

Aansturing

Instrumenten

Tijdsduur

Omgaan metweerstand

30

Overzicht van veranderstrategieën

Onderhandelen Trekken Ontdekken

VeranderstrategieAuteur(s)

Organizational Transformation Organizational Development

Episodic/planned change Continuous/emergent change

Theorie E Theorie O

Ontwerpen Ontwikkelen

Machts-dwang Empirisch-rationeel Ruil/beloning Normatief-reëducatief

Directief Diffusie Interactie Ontwikkeling

Interveniëren Transformeren Implementeren Vernieuwen

Commanding Engineering Teaching Socializing

Directief Tell sell Onderhandelend Ontwikkelend

Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk

Doorduwen

Divers

Weick & Quinn (1999)

Beer & Nohria (2000)

Boonstra (2000)

Chin & Benne (1970)

Van der Zee (1995)

Berenschot; Ten Have (1999)

Huy (2001)

Reitsma (2003)

De Caluwé & Vermaak (2002)

Boonstra (2004) Verhuizen

31

Veranderkwadranten van Berenschot

The Change Factory, de verandergroep van Berenschot, onderzocht verandertrajecten bij een elftal grote Nederlandse organisaties.

Berenschot hanteert de indeling:

• Koude en warme veranderingen

• Koude en warme organisaties

Gebruikmakend van deze vierdeling heeft ‘The Change Factory’, Bureau Berenschot, 1999 een viertal veranderstrategieën (veranderkwadranten) geformuleerd.

http://www.berenschot.com/

32

Koude en warme veranderingen

Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Voorbeelden zijn: we gaan bijna failliet, we lopen mijlenver achter op onze concurrenten of de waardering door klanten is enorm afgenomen.

Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie.

33

Koude en warme organisaties

Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld.

Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management.

34

Veranderstrategieën volgens Berenschot

Warme organisatieKoude organisatie

Interactief veranderen:

Transformeren

Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus.

Reactief veranderen:

Interveniëren

Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie.

Ko

ud

e ve

ran

der

ing

Pro-actief veranderen:

Vernieuwen

Vernieuwen is strategie

Actief veranderen:

Implementeren

Visie topmanagement vertaald naar systemenSturing en proceduresZakelijke houdingW

arm

e v

eran

der

ing

35

Situationele kenmerken per kwadrant

Warme organisatieInterne betrokkenheidZelfsturing en autonomie

Koude organisatie Zakelijk en resultaatgerichtSturing door management

Urgentie snelle verandering:GelegenheidsveranderingVeranderingsvermogen aanwezigSamen problemen oplossen

Reactief veranderen:Crisis, tijdsdrukBetrokkenheid op basis van regels en doelenRapid intervention force

Koude veranderingUrgentie en ongunstige uitgangssituatieNijpende situatie oplossen

Tijdig actief veranderen:Lerende organisatieInitiatieven stimulerenSamenwerken

Actief veranderen:Geen urgente noodzaak tot veranderingTopmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD)

Warme veranderingRegelmatige veranderingGemeenschappelijkheid, gericht op innovatie

36

Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak

Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn.

Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen.

37


1.Geeldruk denken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen.

2.Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan.

38


3.Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen.

4.Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken).

5.Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend.

39

Vijf strategieën van Boonstra

Een onderzoeksteam aan de Universiteit van Amsterdam, onder leiding van prof.dr. J.J. Boonstra, in samenwerking met de Sioo heeft onderzoek verricht naar veranderprocessen in Nederlandse organisaties, de keuze van managers voor bepaalde veranderstrategieën en de samenhang van deze strategieën met het verandervermogen van organisaties.

De resultaten laten zien dat de beste manier van veranderen niet bestaat.

40

Vijf strategieën van Boonstra

Planmatigestrategie

Onderhandelingsstrategie

Programmatischestrategie

Interactievestrategie

Machtsstrategie

VerhuizenDoorduwen Onderhandelen Trekken Ontdekken

13% 23% 18% 25% 21%

Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie

Initiatief bij de top Doelgericht Expertmacht Inbreng adviseurs Rationeel-empirisch Weinig participatie

Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces

Participatief Probleemgericht Indirecte macht

Inbreng medewerker Reëducatief Veel participatie

Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie

Zeer laagverandervermogen

Laagverandervermogen

Geringverandervermogen

Beperktverandervermogen

Hoogverandervermogen

41

Situatievariabelen van Otto (2000)

Otto geeft een aantal vuistregels met betrekking tot samenhang van situatievariabelen en de mate waarin sommige veranderstrategieën mogelijk zijn.

De acht situatievariabelen zijn:

1.Tijdsdruk

2.Escalatie

3.Machtsverschil

4.Functieafhankelijkheid

5.Aanwezige regelgeving

6.Identificatie met de organisatie

7.Reflectievermogen op het eigen (individueel en collectief) gedrag

8.Beschikbare kennis en kunde

42

Interventies

Interventies definiëren we als één of een serie geplande veranderactiviteiten die erop gericht zijn het functioneren en de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

• Het betreft een activiteit of een serie van activiteiten.

• Het betreft (veelal geplande) veranderingen. Interventies worden door een verandermanager gebruikt om de organisatie en vooral het gedrag van mensen te beïnvloeden.

• Het betreft effectiviteit. Interventies zijn erop gericht om resultaat te hebben.

43

Voorbeelden interventies (1)

Interventie Interventieniveau

Management & leiderschap

Balanced Scorecard Organisatie en groep

Coaching Groep en individueel

Intervisie Individueel

Managementtechnieken Organisatie en groep

Management by Objectives Organisatie en groep

Management by speech Organisatie en groep

Open space bijeenkomsten Organisatie en groep

Sensitivity training Individueel

Strategisch management Organisatie

44



Organisatiestructuur

Differentiatie/integratie Organisatie

Business Process Management Organisatie

Business Process Redesign Organisatie

Business Unit structuur Organisatie

Empowerment Organisatie en groep

Profit centers Organisatie

Projectmanagement Organisatie en groep

Taakverrijking/taakverbreding Groep en individueel

Verplatten van de organisatie Organisatieniveau

45



Organisatiecultuur

Cultuurverandering Organisatie en groep

Heilige huisjes afbreken Organisatie

Intensive clinics Organisatie en groep

Open-space bijeenkomsten Organisatie en groep

Rituelen en mystiek Organisatie

Sociale activiteiten Organisatie en groep

Teambuilding Groep

Teamrollen Groep en individueel

Zelfsturende teams Groep

46


Interventie InterventieniveauInterne processenBalanced Scorecard Organisatie en groepBenchmarking (operational) Organisatie en groepBusiness Process Management Organisatie en groepBusiness Process Redesign Organisatie en groepTQM, INK model Organisatie en groep Inrichting van het werk Groep en individueelKwaliteitscirkels Organisatie en groepProcesconsultatie Groep (task force)Procesoverleg GroepTraining on the job Groep en individueelWerkoverleg Groep

47



Innovatie en lerend vermogen

Beloningssystemen Groep en individueel

Carriëreplanning en -ontwikkeling Individueel

Continu leren Individueel

Feedback gesprekken Groep en individueel

Functioneringsgesprekken Individueel

Lerende organisatie Groep en individueel

Mobiliteit Individueel

Parallelle leerstructuren Groep

Teambuilding Groep

Zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groep

48



Financiën

Activity based costing Organisatie

Balanced Scorecard Organisatie en groep

Benchmarking Organisatie en groep

Doorlichting/auditing Organisatie en groep

Overhead Value Analysis Organisatie

Planning & control cyclus Organisatie en groep

(Kerntaken) budgettering Organisatie en groep

49

Change agent

Zaltman en Duncan (1977) stellen dat een team idealiter bestaat zowel uit interne als externe ‘change agents’.

Het grote voordeel van externe ‘change agents’ is zeker dat hierdoor bedrijfsblindheid wordt voorkomen, nieuwe ideeën en technieken worden binnengebracht en dat ‘vreemde ogen dwingen’.

De ‘change agent’ of verandermanager kan zowel een manager, een interne stafmedewerker als een van buiten de organisatie aangetrokken organisatieadviseur zijn.

50

Het managen van veranderingen

John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces:

1.Urgentiebesef vestigen

2.De leidende coalitie vormen

3.Een visie en strategie ontwikkelen

4.De veranderingsvisie communiceren

5.Een breed draagvlak voor de verandering creëren

6.Korte termijnsuccessen genereren

7.Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen

8.Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

51

Consultant bij organisatieverandering

We hanteren een tweedeling in veranderaanpak:

1.Expertmatige aanpak; de adviseur als expert met een beperkte groep en vanachter het bureau.

2.Participatieve aanpak; de adviseur in interactie met velen en in direct contact met elkaar.

52

Consultant bij organisatieverandering

De redenen om externe change agents in te huren zijn onder andere:

a.de organisatie beschikt niet over de noodzakelijke personele capaciteit;

b.de organisatie beschikt niet over de vereiste competenties;

c.de organisatie wil in het veranderproces een ‘friskijker’;

d.de organisatie heeft behoefte aan externe legitimering van de veranderingen naar stakeholders;

e.de leiding van de organisatie wil een zekere onafhankelijkheid bewaken;

f. de aard van het veranderproces maakt de begeleiding door externen wenselijk, bijvoorbeeld bij interne conflicten of cultuurveranderingen.

53

Weerstand

R. Lippitt (1958) definieert weerstand als:

'any force directed away from the change objective'.

In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen:

•'change forces', veranderkrachten

•'resistance forces', weerstandskrachten

54

Weerstand

G. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als:

'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'.

G. Zaltman en R.B. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel.

55

Weerstandsuitingen op drie niveaus

- demotivatie- bedekt onderpresteren- ontbreken commitment

- demotivatie- bedekt onderpresteren- ontbreken commitment

- verplaatsingen- ‘sabotage’ activiteiten- ander disfunctioneel gedrag

- verplaatsingen- ‘sabotage’ activiteiten- ander disfunctioneel gedrag

- directe groepsweerstand- geplande groepsweerstand- openlijk onderpresteren

- directe groepsweerstand- geplande groepsweerstand- openlijk onderpresteren

- inter-groepsconflict- extreem in-groep conformisme- actief nastreven eigen doelen

- inter-groepsconflict- extreem in-groep conformisme- actief nastreven eigen doelen

- stakingen- inter-organisationele weerstand door industriële acties

- stakingen- inter-organisationele weerstand door industriële acties

Individu Groep Organisatie

Wee

rsta

nd

suit

ing

enO

pen

lijk

Hei

mel

ijk

56

Het weerstandsstrategiemodel (1)

iedereentegen

enkelingtegen

tijd

ontwijken

informeren

ondersteunen

onderhandelen

overtuigen

afdwingen

Faciliteren

57


1. Ontwijken

Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden

2. Faciliteren

Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat

Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden

3. Informeren

Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties

Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team

58


4. Ondersteunen/educatie

Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht

Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie

5. Onderhandelen

Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk onderhandelen

6. Overtuigen

Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica

7. Macht, dwang of pressie

Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap

met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren

Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties

Hoofdstuk 6 Veranderstrategie

Documents

Transcript of Hoofdstuk 6 Veranderstrategie