HET KLEINSTEHET KLEINSTEHET KLEINSTE

BLAD VANBLAD VAN

NEDERLANDNEDERLAND

Thema: Thema:

Professionals Professionals

versus managersversus managers

HET KLEINSTEHET KLEINSTE

WEER EEN NUMMER VANJAARGANG 2

IN DIT NUMMER

Herwaarderingvan de professional

Besturen vergtinhoudelijke kennis

VOORWOORDVAN RIJNCONSULTINHOUD

DEQUOTE

De spanning die heerst tussen de professional

die niet gemanaged wil worden aan de ene

kant en de manager die vindt dat de bedrijfs-

voering op orde moet komen aan de andere

kant, is niet van gisteren. Maar de laatste tijd

laait die stammenstrijd in alle hevigheid op.

En plots lijkt iedereen te weten hoe het moet

(of vooral niet moet). Wie had ooit gedacht

dat iemand als Geert Mak zich in deze discus-

sie zou mengen? Of kijk eens naar de tirades

van professor Smalhout in De Telegraaf over

de ‘terreur van de managers’.

Het onderwerp is zelfs doorgedrongen tot de

nationale televisie, waar het discussiepro-

gramma Rondom Tien onlangs geheel in het

teken stond van de ergernis over de opmars

van de manager in onderwijs en zorg.

Hoe komt dat? Is het areaal van mana-

gers (vooral in de non-profi tsector) te fors

toegenomen? Of gaat men in tijden van

economische tegenwind en fi nanciële krapte

simpelweg op zoek naar een zondebok? Feit is

in ieder geval dat die schijnbare tegenstelling

tussen professional en management geper-

cipieerd wordt als een ‘zero sum game’, als

partijen tegenover elkaar, als een wedstrijd.

Volgens ons is dat nou niet echt een effectieve

benadering. Het gaat namelijk niet om óf-óf,

maar om én-én. Het gaat om balans en om

het zorgvuldig afstemmen en manoeuvreren.

Maar ja, voor de discussie is het wel weer

prettig om de tegenstellingen scherp neer te

zetten. Oordeel zelf.

Ernst Jan Reitsma

P A R T N E R

‘Een voormalige directeur van een drogisterijketen wordt aangesteld als fi nancieel manager van, zeg, een literaire uitgeverij. Zoiets gebeurt tegenwoordig iedere week, niemand kijkt daar meer van op.’Geert Mak

3 VOORWOORD VAN RIJNCONSULT

4 HET TIJ KEERT

6 KENNIS VAN ZAKEN

10 DE KRITIEK GROEIT

12 DE TIRADES VAN SMALHOUT

14 VITRINE

16 CASES VAN RIJNCONSULT

2 3

Eind jaren zeventig van de vorige eeuw begon de opmars van de biotechnologie. Gouden toekomstperspectieven brachten wetenschappers in de verleiding eigen bedrijfjes te stichten om hun vondsten te exploiteren. De wetenschappers werden ondernemers, maar algauw bleek dat het ondernemen hun de grootste moeite kostte.

Biogen was daar een goed voorbeeld van. In 1978 verzamelde een groep van ’s we-relds meest vooraanstaande biologen zich in Genève om een nieuw soort farmaceu-tisch bedrijf op te richten. Dat het werke-lijk niet de minsten waren, is af te leiden uit de Nobelprijs die twee jaar later naar een van de oprichters ging. Maar in management bleken deze toppers minder grote sterren. In 1985 scheerde Biogen langs de afgrond. ‘Wij waren in verwar-ring, we kwijnden weg, maakten water en verloren een heleboel geld’, aldus Philip

Sharp, tegenwoordig hoogleraar biologie aan het MIT en nog steeds lid van de raad van bestuur van Biogen. De oprichters realiseerden zich dat alleen een topmana-ger Biogen van de afgrond kon redden.Die topmanager werd Jim Vincent, des-tijds 45, die zijn sporen had verdiend bij Bell Telephone Company, Texas Instru-ments en Abbott Laboratories, waar hij een divisie voor diagnosetests had op-gezet en in een paar jaar uitgebouwd tot de grootste in haar soort. Vincent hielp Biogen er weer bovenop en wist ook dit bedrijf uit te bouwen tot een van de top-bedrijven in de wereld. In 2003 fuseerde Biogen met IDEC Pharmaceuticals tot het op het op twee na grootste biotechnologi-sche bedrijf ter wereld.

De Jim-Vincentcase is illustratief voor de stelling dat professionals management beter over kunnen laten aan managers. Tegelijk illustreert het verhaal ook dat er

wel sprake moet zijn van een wederzijds begrip, van een balans tussen manage-ment en inhoud. Vincent zei immers zelf: ‘Als je managementvaardigheden ontwik-kelt en als je technologisch onderlegd bent, dan kun je jezelf heel wat leren. Maar je hoeft geen wetenschapper te worden.’ Waarmee hij tegelijkertijd aan-geeft dat een manager zich rekenschap moet geven van de organisatie waar hij in werkt.

HET TIJ KEERT: HERWAARDERING VAN DE PROFESSIONALS

Ooit waren managers de oplossing voor

alle problemen. Met reorganisaties,

efficiencyslagen, productiviteitsmeters

en productietargets zetten ze de profes-

sionals buitenspel en bestuurden ze een

zorginstelling zoals ze een fabriek van

wasmiddelen zouden leiden. Die tijd

lijkt echter voorbij, nu zich een her-

waardering van de professionals heeft

ingezet.

54

DE JIM-VINCENTCASE

IS ILLUSTRATIEF VOOR DE STELLING

DAT PROFESSIONALS

MANAGEMENT BETER OVER KUNNEN

LATEN AAN MANAGERS.

KENNIS VAN ZAKEN

Dat het bij veel hardcore managers juist

aan de interesse in de organisatie lang

heeft ontbroken, lijkt hun de laatste

jaren meer en meer op te breken. In zijn

kruistocht tegen de ‘terreur van de ma-

nagers’ kreeg de anesthesist prof.dr. Bob

Smalhout vorig jaar plotseling bijval van

de schrijver Geert Mak. In de Raiffeisen-

lezing 2004 nam hij de manager op de

korrel.

Als toonbeeld van leiderschap noemde Mak de dirigent Valery Gergiev, die zijn orkest laat doen wat hij wil dat het doet, niet zozeer door de maat te slaan, als wel met kleine gebaartjes, oogcontact, hints en welgeplaatste opmerkingen. Mak: ‘Uit alles blijkt dat hij precies weet wat hij doet. De meeste van de instru-menten heeft hij zelf bespeeld, hij weet hoe ingewikkeld een partituur kan zijn, welk vakmanschap vereist is voor een bepaalde passage. Zo’n dirigent is niet alleen een leider, hij is als het ware het centrum van alle energie binnen zo’n orkest. Hier is sprake van een zeldzaam gecompliceerd, dynamisch samenspel dat draait om vertrouwen en bekwaamheid. Gergiev vertrouwt zijn orkest, het orkest vertrouwt blind op Gergiev. De leiding kent de inhoud, de uitvoerders herken-nen de leiding.’

Zulk leiderschap is echter schaars gewor-den, zei Mak: ‘De afgelopen decennia is er een steeds bredere kloof gegroeid tussen de bestuurlijke vorm en de in-houd van het werk.’ En hij gaf een, gefi ngeerd maar nauwe-lijks verzonnen, voorbeeld van de huidige praktijk. ‘Welnu, een voormalige direc-teur van een drogisterijketen wordt aan-gesteld als fi nancieel manager van, zeg, een literaire uitgeverij. Zoiets gebeurt tegenwoordig iedere week, niemand kijkt daar meer van op. Hij weet niets van het boekenvak, wil wel de beurskoers opkrik-ken, laat op het bedrijf modellen los die ontwikkeld zijn in de reisgidsenbranche - ik kan u verzekeren, dat is écht een heel andere tak van sport -, maakt daardoor de meest krankzinnige fouten, brengt de soliditeit en de continuïteit van het bedrijf in gevaar, en vertrekt na een, twee jaar naar een volgende klus.

Zijn extreem hoge afscheidspremie versterkt bij hemzelf de illusie dat hij inderdaad een zeldzaam mens is, een dy-namische manager die aanpakt en durft. Hij gaat nu de gezondheidsdienst van een grote stad leiden, hij heeft zich nog geen uur verdiept in de problemen van de sociale gezondheidszorg, maar hij houdt al een toespraak voor het personeel als “leider” en “beslisser” en schroomt niet al die ervaren vakmensen te bejegenen als kleuters.’ De manager, concludeert Mak, ‘kent enkel procedures, hij weet niets van de inhoud. Sterker nog: ten diepste is hij bang voor inhoud, bang voor vakman-schap, bang voor trouw.’

6 7

‘DE LEIDING KENT

DE INHOUD,

DE UITVOERDERS

HERKENNEN

DE LEIDING.’

8 9

DE KRITIEK GROEIT

De managers, ooit ingehaald als

de wonderdokters van rationalisering

en productiviteitsverhoging, hebben

zichzelf met zulk gedrag als in het

voorbeeld van Mak niet populair

gemaakt. De professionals, specialis-

ten in ziekenhuizen, onderwijzers in

scholen, academici bij universiteiten,

moesten plaats maken voor managers

die doelen stelden en het hele werkpro-

ces in cijfers en geld uitdrukten.

Er was destijds ook behoefte aan. Maar de managers zijn te ver gegaan, ze zijn doorgeslagen in hun zucht menselijke werkzaamheden en arbeids-verhoudingen te vangen in spreadsheets en procesbeschrijvingen. De kritiek zwelt aan. Smalhout is niet de enige meer die zich tegen de managers keert. ‘Manage-ment is van de oplossing het probleem geworden’, schreef Management Team recentelijk. In een stuk onder de titel ‘De manager in diskrediet’ zegt oud-minis-ter Hans Wijers, nu bestuursvoorzitter van Akzo Nobel, dat de manager van de toekomst er niet meer komt met een al-gemene opleiding. ‘Er is een geweest dat mensen dachten dat general managers mensen moesten zijn die van alles wat en van niks alles weten. Mensen zoals ik dus. Maar je zal steeds meer zien dat de mensen aan de top zelf ook heel

goed snappen hoe die stofjes gemaakt worden, hoe je die proeven doet. En die niet zoals ik vaak denken: waar hebben ze het over?’‘Ik voorspel je een herwaardering van de professional, mensen die deelnemen aan het primaire proces’, zegt Harry Starren van De Baak dan ook in hetzelfde stuk. Een ziekenhuis is geen energiebedrijf, een uitvoeringsinstantie is geen scholen-gemeenschap en managers kunnen niet zomaar van het een naar het ander hop-pen. De nieuwe managers worden weer uit het eigen midden gekozen of zijn op zijn minst opgeleid voor hun specifi eke taken. Niet voor niets is management in de gezondheidszorg een aparte leergang geworden, die in 2003 de eerste lichting afgestudeerden afl everde. Management by professionals is het nieuwe credo.

10 11

...DE MANAGERS ZIJN TE VER GEGAAN,

ZE ZIJN DOORGESLAGEN

IN HUN ZUCHT

MENSELIJKE WERKZAAMHEDEN

EN ARBEIDSVERHOUDINGEN

TE VANGEN IN SPREADSHEETS

EN PROCESBESCHRIJVINGEN.

DE TIRADES VAN SMALHOUT

De anesthesist prof.dr. Bob Smalhout

trekt al meer dan tien jaar ten

strijde tegen wat hij noemt de

‘terreur van de managers’.

In zijn column ‘Op het scherp

van de snede’ in De Telegraaf kreeg

hij daarvoor alle ruimte.

Wat zei Smalhout ook al weer

over de managers?

‘De taak van de managers kent geen einde omdat anders hun broodwinning verloren zou gaan. Ze creëren dus per-manent werk. Daar hun werk gebaseerd is op het ordenen van chaos, dient er dus steeds vol-doende verwarring te blijven. Daarvoor zijn een drietal eenvoudige, maar hoogst effi ciënte technieken bedacht die ook op alle hogere manage-mentscholen worden onder-wezen. Het zijn respectievelijk fusie, schaal-vergroting en reorganisatie.’De Telegraaf, 4 mei 1996

‘Zoals reeds lang vermoed werd, blijkt

management in werkelijkheid een

ziekte te zijn. Naar alle waarschijnlijk-

heid zal deze kwaal binnenkort ook in

de medische handboeken worden be-

schreven en wel in het hoofdstuk over

infectieuze aandoeningen.’

[...]

‘Typisch bij de managementsziekte is

een bijzondere vorm van blindheid,

waarbij medewerkers niet meer als

menselijke wezens worden waargeno-

men. In plaats daarvan zien de patiën-

ten formatieplaatsen, koppen, poppe-

tjes of FTE’s.’

[...]

‘De latere fasen van de ziekte worden

gekenmerkt door het optreden van

onstuitbare cholera-achtige diarree,

die hoofdzakelijk uit geprinte of ge-

kopieerde teksten blijkt te bestaan,

en van een spraakstoornis, die me-

disch een “dysfasie” wordt genoemd.

Deze stoornis ontstaat door aantasting

van een aantal hersencentra waardoor

de patiënt wel veel praat maar niet

meer te begrijpen is.’

De Telegraaf, 21 januari 1995

gekenmerkt door het optreden van

en van een spraakstoornis, die me-

disch een “dysfasie” wordt genoemd.

Deze stoornis ontstaat door aantasting

van een aantal hersencentra waardoor

‘De overtreffende trap van bureaucratie heet thans “manage-ment”.’De Telegraaf, 14 januari 1995

SNIJTIJDEN

Een voorbeeld van de onmogelijk-heid het werk in een ziekenhuis te standaardiseren, vormt het relaas van de manager van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis in Amster-dam over zijn chirurgen: ‘Ik ken de snijtijden. Bij dezelfde operaties zie ik tussen artsen wel verschillen van 2 à 4 uur per in-greep. Maar om dat met een dokter te bespreken is suïcide. Dat ga ik niet doen. Het inzicht in snijtijden heeft wel gevolgen gehad voor onze planning. Eerst planden we op gemiddelde snijtijden, nu op his-torische gegevens. We zijn dus wel effi ciënter. Het blijkt overigens dat zeer ervaren artsen het snelst zijn, en een minder ervaren arts er langer over doet.’Uit: Zorgvisie, juni 2004

12 13

LEZING

De weg naar Rome. Zijn organisatieadviseurs

terecht op zoek naar erkenning?

Door Arthur W.H. Docters van Leeuwen

Docters van Leeuwen bekijkt kritisch de rol

van de externe adviseur vanuit de positie van

de opdrachtgever. Hij sprak dit uit tijdens de

eerste ‘Ernst Hijmans Lezing’, gehouden in

Utrecht op 19 november 2002. De tekst werd

als boekje uitgegeven door de OOA, de Orde

van organisatiedeskundigen en -adviseurs.

www.ooa.nl

Geert Mak neemt dirigent Valery Gergiev als

voorbeeld van iemand die juist als profession-

al tussen professionals leiding en bezieling

weet te geven. Meer informatie over Gergiev,

chefdirigent van het Rotterdams Philharmo-

nisch Orkest, vindt u op www.valerygergiev.com.

De uitspraken van Geert Mak, die in dit num-

mer zijn aangehaald, werden gedaan in het

maandblad Management Team, jaargang 27,

nummer 1 (28 januari 2005)

BOEK

Leidinggeven tussen professionals

Door Marcel Wanrooy

Uitgever Scriptum, 2001

Hoe geef je leiding aan kritische en eigen-

wijze professionals? Senioradviseur en trainer

Wanrooy probeert in zijn lezenswaardig boek

antwoorden te geven. Met checklists!

TELEVISIEPROGRAMMA

Rondom Tien, NCRV

Ga naar www.ncrv.nl. Kies vervolgens ‘uitzending

gemist’. Op die plek zijn eerdere uitzendin-

gen te vinden en via internet te bekijken. De

afl evering van Rondom Tien over ‘manager

versus professional’ werd oorspronkelijk

uitgezonden op 4 februari 2005. Niet de beste

afl evering overigens, maar wel exemplarisch

voor de discussie die gaande is.

Kijk ook op onze website.

HKBVN verschijnt wanneer het uitkomt.

Uit deze uitgave mag eigenlijk alles worden

gekopieerd en/of verveelvoudigd.

Sterker nog, dat zouden we erg leuk vinden.

Wilt u ons dat, via onderstaand adres, wel

laten weten?

WILT U DAT HKBVN OOK NAAR IEMAND

ANDERS WORDT GESTUURD?

Kijk dan op www.rijnconsult.nl

of bel 030 29 84 250

RIJNCONSULT

T.a.v. redactie HKBVN

Postbus 233

3990 GA Houten

030 29 84 250

COLOFON

eindredactie: de medewerkers van Rijnconsult

tekst: Bas van Lier, Amsterdam

ontwerp: 124 Design, Amsterdam

concept en realisatie: Yardmen bv, Amsterdam

BOEK

First Among Equals

Door David Maister

Uitgever Free Press, 2002.

Good old managementgoeroe Maister be-

schrijft zó duidelijk en gemakkelijk de stap-

pen die tot succes leiden, dat zelfs managers

zonder enige ervaring het proces van leiding-

geven aan lastige professionals binnen no-

time onder de knie hebben. Zo wordt dit boek

omschreven op de site van Amazon. Hmm…

Zou het werkelijk zo zijn?

14 1514 15

CASES VAN RIJNCONSULT

Het Kleinste Blad Van Nederland is een

uitgave van Rijnconsult. Het behandelt per

keer een thema dat ons aan het hart gaat, is

opgevallen of dat wij anderszins belangrijk

vinden. We geven (denk)richtingen aan en

streven geen volledigheid na.

HKBVN is vooral bedoeld om te inspireren.

Achterin HKBVN vindt u over het gekozen

onderwerp wel een lijst van artikelen,

adressen, websites en wat dies meer zij,

waarmee u zelf gemakkelijk meer

informatie kunt vinden.

KIJK OOK OP ONZE WEBSITE

www.rijnconsult.nl

RIJNCONSULT

organisatieadvies, procesmanagement,

interim-management, persoonsonderzoeken,

werving & selectie.

GEMEENTE UITHOORN

Een voorbeeld van het feit dat stereotypering niet

altijd klopt: de professionals binnen deze gemeente

hadden een actieve en initiërende rol bij het aandra-

gen van bezuinigingsvoorstellen.

WATERSCHAP DE DOMMEL

Ondersteuning van een proces om de leidingge-

venden meer afstand te laten nemen van het vak-

matig besturen. Dit volgde op de invoering van in-

tegraal management, dat veel emotie en weerstand

opriep bij het vakinhoudelijk geörienteerde kader.

ZIEKENHUIS HILVERSUM

Het bevorderen van positieve besluitvorming rond

het fuseren met een ander ziekenhuis. Tijdens dit

proces kwamen duidelijk de verschillende invals-

hoeken van management en professionals naar

voren.

Een paar voorbeelden uit

onze adviespraktijk over het

zoeken naar balans tussen

de managerial invalshoek

en de benadering van de

professional:

16