Het organiseren van de drie IORP II sleutelfuncties in het ... · •Het gaat typisch om...

Het organiseren van de drie IORP II sleutelfuncties in het gevalvan pensioenfondsen zonder een eigen uitvoeringsorganisatie

J. Strikwerda

Utrecht, 4 juli 2018

Kernvraag

• De vraag is niet zozeer òf de in de IORP II genoemde sleutelfuncties, risicomanagement, internal audit en de actuariële functie, kunnen worden uitbesteed, de vraag is meer hoe die uitbesteding op een efficiënte wijze te organiseren, gezien vanuit de missie van het pensioenfonds

• Efficiënt wil zeggen:

• Dat doelen volledig, met zo weinig mogelijk middelen worden gerealiseerd, idem (compliance) verplichtingen

• Zowel wat betreft de directe- als indirecte kosten van uitbesteding

• Met behoud van beleidsvrijheid van het pensioenfonds, dat geen opties naar de toekomst worden afgesloten, ofwel dat het bestuur in-control is in de betekenis dat het (statutaire) doel van het pensioenfonds gerealiseerd kan blijven worden onder veranderende omstandigheden (dat uitbesteding niet tot schade van deelnemers en pensioengerechtigden mag leiden)

• Artikel 31 van de Richtlijn bevat nadere eisen waaraan uitbesteding moet voldoen

4/7/2018 J. Strikwerda 2

Het begrip functie in ‘sleutelfunctie’

• Uit de Europese Richtlijn:

• (54) “Een sleutelfunctie is een bekwaamheid om bepaalde governancetaken uit te voeren. IBPV's moeten over voldoende capaciteit beschikken voor een risicobeheerfunctie, een interne auditfunctie en, in voorkomend geval, een actuariële functie. Tenzij anders vermeld in deze richtlijn, mag de identificatie van een bepaalde sleutelfunctie een IBPV niet beletten om deze in de praktijk naar eigen inzicht te organiseren. […]”

• In de Richtlijn wordt hier het begrip ‘functie’ gebruikt in de betekenis van ‘systeemfunctie’, dat een bepaalde taak kan worden uitgevoerd, dus niet in de betekenis van ‘functionaris’ of positie in een organisatie.

• (55) “Personen die een IBPV daadwerkelijk besturen, moeten collectief deskundig en betrouwbaar zijn en personen die sleutelfuncties vervullen, moeten over de nodige beroepskwalificaties, -kennis en -ervaring beschikken. Uitsluitend de houders van sleutelfuncties zijn echter gehouden tot verplichte kennisgeving aan de bevoegde autoriteit.”

• Hier lijkt de functionaris wel naar voren te komen, in het begrip ‘houder’, maar (55) is ambigue geformuleerd

• In het NL concept-besluit in verband de implementatie van de herziene IORP-richtlijn wordt direct gesproken over houders van deze functies, dus te benoemen personen

• Die opvatting dateert nog uit de tijd dat implementatie van strategie primair via structuur liep, die tijd ligt achter ons


Wat is er nieuw aan de sleutelfuncties?

• Niets, het gaat om taken die het bestuur van een pensioenfonds altijd al moest nakomen

• Wel is nieuw dat de drie sleutelfuncties direct aan de toezichthouder moet rapporteren als de rvb en of de rvc niet acteert op rapportages door de sleutelfuncties dat de rechten van deelnemers en pensioengerechtigden in het geding zijn en of rvben rvc zich niet aan wet en statuten houden

• De drie sleutelfuncties werden altijd al geïmpliceerd door BW2: 9

• Het ware beter geweest wanneer de wetgever had benadrukt dat er beter toezicht moet zijn op het beleid van het pensioenfonds en tegelijker tijd beter toezicht op de uitvoering van het beleid (strategy execution, business control), wat het bestuur zou dwingen beter te kijken naar de kwaliteit van strategy execution / business control, want daar is het waar het in de praktijk fout gaat

• Het gaat typisch om regulator-wetgeving, waarbij er sprake is van goal shift, in plaats van te beoordelen of de drie functies als systeemfuncties goed worden uitgevoerd, gaat er beoordeeld worden of er functionarissen zijn benoemd, met als risico dat niet goed wordt beoordeeld of de systeemfunctie wel goed wordt uitgevoerd.

• Het benoemen van sleutelfunctionarissen betekent niet dat daarmee het bestuur voldoet aan zijn verplichting krachtens BW2:9


Relevante theorie

• De voor uitbesteding relevante theorie kan worden gevonden in de economische organisatietheorie (Bijvoorbeeld Brickley, Smith en Zimmerman (2001), Managerial Economics and Organizational Architecture) en in de daarmee verbonden (economische) contract-theorie bijv. Bolton & Dewatripont (2005) Contract Theory.

• Deze theorie geeft inzicht in de optimale verticale integratie van ondernemingen, in termen van:

• Risicospreiding over in een contract betrokken partijen, afhankelijk van markt-onzekerheid en de mate van specificiteit van activa, incl. kennis het delen van kosten in de markt

• Informatie-asymmetrie, verborgen informatie, kosten van verwerven van kennis

• Contract-kosten, kosten van contract governance, meetbaarheid van het presteren (naleving) van de contracten

• Marktmacht, wie van de betrokken partijen de macht heeft om de prijs van een dienst te bepalen

• Dat het bestuur van de uitbestedende onderneming in-control blijft


Twee schema’s (Uit Brickley et al.)

Laag Gemiddeld Hoog

Laag Inkoop Inkoop Inkoop

GemiddeldUitbestedings-

contract

Uitbestedings-contract of

verticale integratie

Uitbestedings-contract of verticale

integratie

HoogUitbestedings-

contract

Uitbestedings-contract of

verticale integratieVerticale integratie

(markt) Onzekerheid

Spe

cifi

cite

it v

an a

ctiv

a(i

ncl

. ken

nis

)

Spot marketsLange-termijn(uitbestedings)

contracten

Verticale integratie

Het continuüm van contracten


Het uitbestedingscontract

• Wie schrijft het concept-contract?

• Niet de partij aan wie wordt uitbesteed, het bestuur zal zelf een gespecialiseerde jurist moeten inhuren die het contract vanuit het belang van het pensioenfonds opstelt

• De prestaties moeten in meetbare parameters worden geformuleerd, inclusief wederzijdse verplichtingen tot informatie-uitwisseling

• Hierbij spelen kwesties als informatie-asymmetrie, verborgen informatie, niet-verifieerbare informatie, e.d.

• Gezien de maatschappelijke aard van pensioenen zou er wat betreft prijs en kosten sprake moeten zijn van een wederzijds open calculatie, mede gelet op asymmetrische machtsverhoudingen in de sector

• De contract governance moet geregeld zijn, hoe het bestuur actief naleving van het contract controleert en afdwingt (rapportages, besprekingen, e.d.)

• Omdat er sprake zal zijn van switching costs en omdat pensioenuitvoering over de lange termijn gaat, zal het contract een forebearance karakter moeten hebben, partijen werken samen om problemen op te lossen.


Een bestuurder, een commissie ….?

• Kan een bestuurder tevens een sleutelfunctie vervullen?

• Dat kan voor de functies risicomanagement en voor actuariaat, mits de bestuurder als persoon dan over voldoende vakkennis beschikt, conform de Richtlijn.

• Dit heeft geen implicaties voor de mogelijkheid de bestuurder te ontslaan

• Uit oogpunt van decision-rights/control-rights (checks and balances) is het de vraag of een combinatie wenselijk is

• Bij een combinatie moet er op gelet worden dat bestuurders de plicht hebben elkaar onderling goed te informeren, een portefeuille verdeling impliceert geen disculpatie (Landes arrest HR)

• De combinatie kan niet in het geval van internal audit, gezien wat de NCGC schrijft over de positie van de internal auditor en gelet op dat de internal auditor rapporteert aan de voorzitter van de rvb

• Een commissie?

• Een commissie zou wel de (systeem)functie kunnen vervullen qua deskundigheid, maar ingeval van wanprestatie zouden dan alle leden ontslagen moeten worden, dat ligt lastig, dus nee, niet een commissie.


Het bestuursbureau

• Als het bestuursbureau in eigen beheer wordt gevoerd:

• De acturariële functie zal daarin georganiseerd kunnen zijn

• Risicomanagement zou onderdeel moeten zijn van business control, dus afhankelijk of business control deel uitmaakt van het bestuursbureau

• Internal audit dient steeds onafhankelijk georganiseerd te zijn (moet rapporteren aan de vz rvb), dus niet in het bestuursbureau

• Als het bestuursbureau is uitbesteed:

• Dan moeten de prestaties van de sleutelfuncties afzonderlijk, niet geïntegreerd met de overige prestaties, worden benoemd en gecontracteerd en de opdrachtnemende partij moet de uitbestedende partij vrijwaren dat het pensioenfonds voldoet aan de Richtlijn.

• Kan worden uitbesteed aan de bijdragende onderneming in geval van een bedrijfspensioenfonds

• Ja, mits geregeld is, toetsbaar is en uitgelegd kan worden dat er geen sprake is van tegenstrijdige belangen


Wie besteedt uit?

• Het uitbesteden van een sleutelfunctie valt bestuurlijk in de categorie executive action, dat wil zeggen dat in de statuten opgenomen moet worden dat de beslissing tot uitbesteding door de rvb, respectievelijk het uitbestedingscontract, vooraf goedkeuring behoeven van de raad van commissarissen

• Dus een houder van een functie is niet bevoegd te beslissen tot uitbesteding, slechts de rechtspersoon (rvb) is daartoe bevoegd; de rechtspersoon besteedt uit.

• Een voorgenomen besluit tot uitbesteding en het te sluiten contract dient vooraf aan een risicoanalyse te worden onderworpen

• Een uitbesteding moet gemeld worden aan DNB


Risicomanagement

• In de Richtlijn wordt niet gesproken over de ‘the three lines of defence’; dit zal zijn omdat dit concept nooit gewerkt heeft waar het had moeten werken*

• In het benoemen van typen risico’s worden onzekerheden en risico’s door elkaar gehaald

• Onzekerheden moeten geadresseerd worden met technieken als scenarioplanning (zie de NCGC), modulair organiseren, e.d. beleidsopgave (collectief?)

• Beleggingsrisico’s worden benoemd in het contract met de asset-manager, waarbij het bestuur risico-profiel vaststelt en de asset-manager jegens het pensioenfonds overeenkomstig moet presteren. Het bestuur blijft wel verantwoordelijk voor de risico’s van ditcontract, informatieasymmetrie, verborgen informatie, e.d., maar het is de taak van internal audit om de contract governance van dit contract te auditen

• Operationele risico’s (uitvoering) moeten geregeld worden in het contract met de uitvoerder, uit te drukken in meetbare, objectief te controleren parameters (vast te stellen door het bestuur), de uitvoerder is zelf verantwoordelijk voor (operationeel) risicomanagement. Het bestuur blijft verantwoordelijk voor de risico’s die kleven aan dit contract, informatieasymmetrie, verborgen informatie, e.d. Internal audit zal de contract governance moeten auditen.

• In beide contracten moet worden opgenomen dat opdrachtnemers verklaren over de deskundigheid en de capaciteiten beschikken zoals de Richtlijn die vereist van de pensioenfondsen en dat opdrachtgevers de opdrachtgever vrijwaren wat betreftnaleving van de Richtlijn.

*Parliamentary Commission on Banking Standards. (2013).Changing banking for good. London.4/7/2018 J. Strikwerda 11

Risicomanagement? Belangrijker is om met onzekerheden te kunnen omgaan, hoe dat in de praktijk, ondersteund door theorie wordt gedaan

1. Heldere missie en een waardenhiërarchie (Drucker, Cha & Edmondson)2. Kennisvermeerdering, verdieping en verbreding (Maccoby)3. Abstract denken (reconceptulaiseren, reframing) om met complexiteit om te gaan (Lindsey, Stiglitz & Greenwald)4. Scenarioplanning: wat zijn onze meest fundamentele onzekerheden? (Van der Heijden, Ringland)5. Holistisch denken, systeemdenken: the law of unintended consequences (Martin, Senge)6. Preparedness: rolling forecasts, markttontwikkelingen en eigen prestaties (Kaplan & Norton)7. Loose programming / loose control – creëren van een lerende organisatie (H. Simon, Stiglitz, Levinthal) 8. Een open, organische organisatie waarin medewerkers voortdurend nieuwe kennis van buiten naar binnen brengen, waarin

geïnvesteerd wordt in mensen, voorkomen van een dominant logic (Burns & Stalker, Prahalad)9. Modulair organiseren van producten, processen, de organisatie (Baldwin, Clark)10.Gebruik van het concept van de platformorganisatie met informative die georganiseerd is buiten de structuur van de

interne organisatie11.Open innovatie en open business models (Chessbrough)12.Structureren van investeringsprojecten volgens de real-option methode uit corporate finance (Copeland, Bowman,

McGrath, Miller)13.Multidimensionale transactie- en management-informatie in relatie tot de complexiteit van de markt (Strikwerda)14.Wiskundige modellen voor gevoeligheidsanalyses, risico-analyses in markten, operatie e.d. (o.m. Keeney & Raiffa)15.Fast-feedback informatie over effecten van beslissingen en acties (Kanter, cybernetica)

16/2/2018 J. Strikwerda · 1212

Wat is nodig voor goede besluitvorming?

1. Be clear on mission/purpose, values, objectives as codified in the objective function

2. Use decision-analysis tools (software, mathematical modeling), understand when to apply linear models, when to apply system thinking, incl. the law of unintended consequences

3. Acquire data, intelligence etc.

4. Acquire expertise, consult experts

5. Use abductive thinking

6. Debias your judgment (what is your dominant logic and is it still valid?)

7. Reason analogically

8. Take an outsiders view

9. Understand biases in others, incl. experts

10. Ask the question: what do I learn from this decision making (process)


Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2009). Judgment in managerial decision making (7th ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Internal audit

• Internal audit wordt in de Richtlijn de oude invulling gegeven (contrôle op de OA/IC), dit is meer een zaak van de uitvoerder

• Internal audit kan worden uitbesteed, maar niet aan dezelfde partij die ook de externe accountant is, idem niet aan bijvoorbeeld

de internal audit afdeling van een vermogensbeheerder

• Van meer belang welke taken (audit plan) het bestuur internal audit, vast te leggen in het contract, opdraagt, in overleg met de

auditcommissie (waarbij er op gelet moet worden dan niet onder invloed van de externe accountant het auditplan een verlengde

wordt van de controle op de jaarrekening):

• Het auditen van de naleving van uitbestedingscontracten qua prestaties en wat betreft het systeem van internal governance

• Het auditen van de bestuurlijke en corporate governance processen binnen het pensioenfonds, inclusief de vereiste deskundigheid in

het bestuur

• Het auditen van in het bijzonder het systeem van business control voor zover dit er binnen het pensioenfonds moet zijn om als

professioneel opdrachtgever te kunnen acteren jegens opddrachtnemers

• Het auditen van het systeem voor strategie-uitvoering (dat het beleid van het bestuur juist wordt vertaald in …) en het toezicht door

de rvc op die uitvoering (NCGC)


De actuariële functie

• Deze functie is in de meeste gevallen al uitbesteed aan een gespecialiseerd bureau

• De actuariële sleutelfunctie kan nu ook worden gecombineerd met die van waarmerkende actuaris (Implementatiewet)

• Het kan zijn dat bestaande contracten enige bijstelling behoeven opdat het bestuur van het pensioenfonds voldoet aan de Richtlijn IORP II (vrijwaring)

• Wel impliceert de Richtlijn dat het uitbesteden van de actuariële functie het bestuur niet ontslaat van de verplichting ten aanzien van deze functie voldoende kennis in huis te hebben.


De toekomst, machtsverhoudingen

• Het bestuur blijft verantwoordelijk voor de continuïteit, de lange termijn en voor het aanpassingsvermogen van het pensioenfonds

• De vraag is dan hoe wordt voorkomen dat “inbesteders” te veel macht krijgen ten koste van de beleidsopties van de pensioenen (het fenomeen van de omkering van de franchise)

• Hierin speelt marktwerking, waarbij de ACM er voor zou moeten waken dat er aan de zijde van de “inbesteders” niet teveel concentratie ontwikkelt en dus teveel marktmacht, maar de ACM zal kritisch zijn op collusie aan de zijde van de pensioenfondsen.

• Gezien het maatschappelijk belang (pensioenen zijn belangrijke instituties in onze samenleving) zou de wetgever hier in plaats van kale marktwerking coöperatie moeten toestaan (zie de postmarkt)


Het organiseren van de drie IORP II sleutelfuncties in het ... · •Het gaat typisch om...

Documents

Transcript of Het organiseren van de drie IORP II sleutelfuncties in het ... · •Het gaat typisch om...