Het Nieuwe Werken…. wat is dat nou eigenlijk? · Vertrouwen en Eigen Verantwoordelijkheid zijn...

HET NIEUWE WERKEN….WAT IS DAT NOU EIGENLIJK?

Het Nieuwe Werken volgens Movaction

__________________________________________________________________________________

1 INHOUDSOPGAVE 2 Inleiding 3

3 Waar te beginnen… Het Nieuwe Werken 3 3.1 Medewerkers & management 4 3.2 Samenwerkingsvormen (Agile, Lean) 5 3.3 De Klant 5 3.4 De Medewerker 5 3.5 Gebouw, ICT en thuiswerken 6 3.6 Thuiswerken 6 3.7 Werk-Privé 7 3.8 Conclusie 7

4 En hoe gaan we HNW dan invoeren? Begin bij het begin…. 8 4.1 De WHY 8

5 Organisatie en organiseren 10 5.1 Organiseren 10 5.2 Communicatie 10 5.3 Organisatie 11

6 Gedrag en cultuur …de MENS 11 6.1 Ankerpunten 12 6.2 Gedrag en Cultuur 13 6.3 Serious game 15

7 Meten is weten in een HNW traject 16

8 De ‘bricks’, oftewel de kantooromgeving 16 8.1 Activiteit gerelateerde werkplekken 17

9 De ‘Bytes’, oftewel ICT ondersteuning in een HNW omgeving 20 9.1 Organisatie-eigen-applicaties 20 9.2 Kantoorapplicaties/communicatiemiddelen 21 9.3 Devices 22

10 Slotwoord 24

©Copyright MOVACTION 2016 2

__________________________________________________________________________________

Het Nieuwe Werken….wat is dat nou eigenlijk?

Het nieuwe Werken volgens Movaction

2 INLEIDING Het Nieuwe Werken (HNW), een term die al een paar jaar veel gebruikt wordt, maar enigszins een beladen term aan het worden is. Veel organisaties en bedrijven willen de stap naar HNW maken, maar zien dit dan uiteindelijk toch mislukken. Waar ligt dat dan aan? HNW wordt veelal gezien als een hippe en trendy kantoorinrichting, technologische gadgets, WiFi en vooral thuiswerken. Helaas spelen sommige media hier ook op in, waardoor dit beeld verstrekt wordt. Natuurlijk kunnen deze zaken ondersteunend aan HNW werken, maar het is niet het eerste wat je moet doen en alleen daar je vizier op richten. Wat dan wel? Movaction heeft in de loop der jaren een eigen visie op HNW ontwikkeld. Deze visie lichten wij graag toe.

3 WAAR TE BEGINNEN… HET NIEUWE WERKEN Als organisatie moet je eerst de volgende vragen stellen: Wat is onze missie? Waarom doen wij wat wij doen? Waarom zijn wij daar goed in? Waardoor onderscheiden wij ons van de rest? (Why, How, What). Deze vragen lijken eenvoudig te beantwoorden, maar denk hier maar eens goed over na en speel daarbij ook ‘advocaat van de duivel’. Termen als ‘beste product’, ‘proactief’ of ‘toegevoegde waarde’ zijn eigenlijk nietszeggend. Ga daar dan nog maar eens een stapje dieper op in. Dan wordt echt het bestaansrecht van de organisatie bereikt. Voor veel bedrijven en organisaties speelt sinds een aantal jaren dat ze merken dat ze hun klanten niet of niet voldoende meer kunnen bedienen. De vraag van de klant verandert, de markt verandert, de maatschappij verandert en er zijn meer invloeden van binnen en buiten de organisatie waar je rekening mee moet houden. Deze invloeden zijn sterker dan 15-20 jaar geleden. Er wordt aanpassingsvermogen gevraagd. Vasthouden aan oude organisatiestructuren en bedrijfs- en werkprocessen betekent stilstand. Aanpassen aan de vraag en de


__________________________________________________________________________________ marktbewegingen is een must. Daarnaast wil je een aantrekkelijke werkgever blijven voor het bestaande personeel en nieuwe medewerkers. Bovenstaande uitkomst kan en mag, in onze ogen, dan ook alleen de enige rechtvaardiging en boodschap zijn waarom organisaties de stap naar HNW willen maken. Deze boodschap is ook veel positiever dan ‘we krijgen minder m2’ of ‘we moeten bezuinigen’ en daar dan je verandering op baseren. Een positieve boodschap die de ‘stip op de horizon’ weergeeft, zorgt voor een goed draagvlak onder de medewerkers. Goede en blijvende communicatie is natuurlijk essentieel. Neem de medewerkers mee op de weg naar die stip! Voor veel organisaties is dit een mooie ontdekkingsreis.

3.1 MEDEWERKERS & MANAGEMENT Medewerkers zijn tegenwoordig geen ‘makke schapen’ die doen wat hen verteld wordt. Zij hebben zelf ook ideeën, zijn innovatief, willen eigen verantwoordelijkheid en meer vrijheid in hun werk. Ze willen zich ontwikkelen om een professional in hun werk te zijn. Ze gaan voor het gezamenlijke doel! Als management moet je hier een voorbeeldfunctie in nemen. De rol van manager verandert dan ook. Van controlerend manager naar faciliterend en coachend manager: ervoor zorgen dat de medewerkers kunnen groeien in hun professionaliteit en vakmanschap. Een platte organisatiestructuur met korte lijnen is ideaal. Sturen op output en laat de medewerkers met hun collega’s, en nog mooier, met de klant bepalen hoe ze tot een eindresultaat komen. Processen en procedures zijn ondergeschikt aan het eindresultaat. Creëer een veilige omgeving waar een open dialoog mogelijk is en er ruimte is voor innovatie. Vertrouwen vanuit het management is het belangrijkste als je de medewerkers vraagt om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Eigen verantwoordelijkheid dus niet alleen in hun werk, maar ook voor meer betrokkenheid bij de organisatie en haar doelen en missie en mee te groeien.


__________________________________________________________________________________

3.2 SAMENWERKINGSVORMEN (AGILE, LEAN) Vertrouwen en Eigen Verantwoordelijkheid zijn eigenlijk de basis. Uiteraard is een optimale samenwerking tussen verschillende teams zeer wenselijk. Teams moeten uit hun ‘silo’ komen en over hun grenzen heen kijken. Ook nieuwe samenwerkingsvormen kunnen onderzocht worden. Lean, Agile (waaronder de Scrum methodiek) en DevOps zijn tegenwoordig niet meer uit moderne organisaties weg te denken. Voor al deze vormen geldt wel dat dit hulpmiddelen zijn om het hogere doel te bereiken. Het mogen nooit doelen op zich zijn. Daarnaast is het ook verstandig om goed te onderzoeken welke methode bij een (bedrijfs)proces past. Als voorbeeld noemen wij een ontwikkelafdeling. Hier kan zeer goed volgens een Agile methode (bijvoorbeeld Scrum) gewerkt worden. Een operationele afdeling heeft veel meer baat bij Lean methodes. Bij ING is men in 2015 gestart met het zgn. Spotify model met ‘tribes’ en ‘squads’. Gedurfd, maar erg mooi dat ING deze stap heeft durven te nemen. Uiteindelijk gaat het om efficiënter en effectiever samen te werken om een zo goed mogelijk resultaat voor de klant te bereiken. Daar doen we het tenslotte allemaal voor!

3.3 DE KLANT De klant, daar is hij dan. Natuurlijk, want zorg er vooral voor dat deze verandering geen ‘intern feestje’ is en blijft, maar betrek ook de klant bij dit veranderproces. De verandering wordt gedaan om de dienstverlening naar de klant te verbeteren. Zorg er ook voor dat er kennis over de klant is. Wat zijn de bedrijfsprocessen van de klant? Wat levert de klant uiteindelijk? Goede kennis van je klant is essentieel om goed op de behoeftes van je klant in te kunnen spelen. Het streven is dat de klant uw organisatie als businesspartner ziet.

3.4 DE MEDEWERKER Hoe zorg je ervoor dat de medewerker zich blijft ontwikkelen? Werken in een lerende organisatie! De lerende organisatie bestaat uit medewerkers die de noodzaak van groei en persoonlijke ontwikkeling zien. Continue ontwikkeling en kennisdeling met collega’s is hierbij essentieel. Niet alleen de focus op producten en werkprocessen van de organisatie, maar ook wat collega’s hobbymatig doen qua werk gerelateerde interesses zijn mooi en goed om met elkaar te delen. Dit alles zorgt voor een stuk innovatie waar het management de ruimte voor moet geven. Binnen de organisatie moet altijd ruimte zijn voor innovatie en niet alleen


__________________________________________________________________________________ een ‘innovation week of innovation day’. Sociale innovatie is, in eerste instantie, belangrijker dan product of proces innovatie. Medewerkers moeten ook eigenaarschap krijgen, maak ze trots en spreek waardering uit. Waardering niet alleen voor iets nieuws, maar ook eens voor alle dingen die ‘normaal’ al goed gaan (zeg maar: het water uit de kraan). Er zijn op verschillende vlakken diverse interventies en trainingen mogelijk. Ook op het gebied van (samen)werkvormen en omgaan met bijvoorbeeld een nieuw werken kantoorconcept. Participatie en begeleiding zijn erg belangrijk. Neem de medewerker mee in de verandering.

3.5 GEBOUW, ICT EN THUISWERKEN Wat doen we dan met al die technische zaken en het mooie, hippe kantoorpand? Samenwerkingsplatformen (zoals MS SharePoint) en communicatie- mogelijkheden (zoals programma’s als MS LYNC) maken het hierboven gestelde natuurlijk een stuk makkelijker. Smartphones zijn mobiele ‘werkomgevingen’. Met een goede integratie kan er mobiel veel functionaliteit aangeboden worden. Een laptop en Wifi geven veel meer flexibiliteit om waar je wilt, je werk te kunnen doen. Vaste werkplekken maken samenwerking en kennisdeling lastiger dan flexibele werkplekken. Ook de vorm van vergaderen/overleggen verschilt. Ga eens staand een overleg doen, je bent in de helft van de tijd klaar. Houdt een informeel overleg eens in het bedrijfsrestaurant of zoek ergens een zitje op. De sfeer van de overlegplek werkt mee aan de inhoud van je overleg. Een onderhandelingsgesprek met de klant wordt hoogstwaarschijnlijk in een ‘traditionele’ overlegkamer gevoerd. Wat misschien vreemd lijkt…maar niet is: ga voor een beoordelingsoverleg in een koffiecorner of café zitten. Je denkt dat iedereen meeluistert, maar het tegendeel is waar (kan natuurlijk niet bij een moeilijk gesprek). Kortom, kies voor ieder overleg een passende overlegruimte/plek.

3.6 THUISWERKEN Een kantoorpand met bijpassende inrichting kunnen er erg goed voor zorgen dat HNW optimaal gefaciliteerd wordt. En dan hebben we het nog niet eens over thuiswerken gehad. Er wordt vaak discussie gevoerd over vragen als: ‘Is zij/hij wel echt aan het werk of is hij/zij het huis aan het verbouwen of wordt er op het kind gepast?’. Dit is een punt waar je met je collega’s afspraken over maakt en waar je als manager vertrouwen in moet geven. Natuurlijk kan er prima thuis gewerkt


__________________________________________________________________________________ worden. Zorg voor bereikbaarheid en houdt je agenda goed bij. Thuis ben je vaak veel productiever, efficiënter en effectiever dan op kantoor. Vind je thuiswerken niets? Ook geen probleem, een thuiswerkplek is een van de vele werkplekken die je aanbiedt in een activiteiten gerelateerde werkomgeving. Thuiswerken is ook geen privilege. Een thuiswerkplek gebruik je als een activiteit zich daarvoor leent. Zoals al eerder gesteld, gaat HNW niet om thuiswerken en dat mag en kan nooit het uitgangspunt van een dergelijke verandering zijn.

3.7 WERK-PRIVÉ Een verbeterde balans tussen werk en privé is een mooi doel dat met HNW bereikt kan worden. Wel is het blijvend oppassen dat werk en privé niet te veel in elkaar overlopen. Neem ook rust en afstand van het werk. Vakantie moet echt vakantie zijn en op zaterdagochtend langs de lijn, ben je er ook voor je zoon of dochter. Dit onderwerp is ook steeds belangrijker voor organisaties aan het worden. Voor veel mensen is het nog steeds lastig om een scheiding tussen werk en privé te maken. Burn-outs ontstaan steeds vaker door een vertroebelde werk-privé balans.

3.8 CONCLUSIE Het Nieuwe Werken draait dus vooral om de MENS, eigen verantwoordelijkheid, ondernemerschap, vertrouwen, (persoonlijke) groei en een andere managementstijl. Dit is volgens Movaction wat Het Nieuwe Werken echt is. HNW is ook echt maatwerk, iedere organisatie is anders.


__________________________________________________________________________________

4 EN HOE GAAN WE HNW DAN INVOEREN? BEGIN BIJ HET

BEGIN…. In het vorige hoofdstuk is duidelijk gemaakt wat volgens Movaction HNW nu echt is. Als de organisatie deze stap wil maken, moet het besef er wel zijn dat een dergelijk traject niet binnen een paar maanden te realiseren is. Het is voornamelijk een gedrags- en cultuurelement. Zoals Fokke en Sukke een paar jaar geleden al met een grap hebben gezegd:

Houd dus rekening met een traject dat zeker een jaar of enkele jaren zal duren.

4.1 DE WHY Zoals in het eerste hoofdstuk (wat is HNW nou eigenlijk) al is gesteld, starten we eerst met het formuleren van een duidelijk, concreet en uitlegbaar WAAROM. Oftewel de WHY. Een mooi hulpmiddel hierbij is de methode van Simon Sinek: start with why. Met het bepalen van de WHY van uw organisatie wordt er van ‘binnen naar buiten’ gekeken.


https://www.startwithwhy.com/default.aspx

__________________________________________________________________________________

(The Golden Circle: Simon Sinek)

Een mooi voorbeeld is het verhaal dat Simon vertelt over Apple. Om de WHY van de organisatie goed vast te stellen, is het van belang dat hierop echt diep ingegaan wordt. De mooie kreten ‘toegevoegde waarde’ of ‘efficiënt’ zeggen onvoldoende. Wat betekenen deze termen nu echt voor de organisatie en klanten? Probeer dat boven water te krijgen. Bespreek dit niet alleen met het vaste managementteam, maar betrek betrokken mensen uit de organisatie en laat echt alles bespreekbaar zijn, zorg voor een veilige omgeving en laat ‘de advocaat van de duivel’ de spiegel voorhouden. Met het vaststellen van de WHY kan er een mooie, heldere en begrijpbare missie/visie geformuleerd worden. Naast het vaststellen van de ‘organisatie WHY’, kan ook de WHY van een afdeling en zelfs op persoonsniveau bepaald worden. Op die manier wordt iedereen betrokken bij de verandering en zijn of haar persoonlijke bijdrage aan de organisatie. Bespreek de verschillende WHY’s met elkaar, in een team en afdelings- of bedrijfsoverleg. Weet zo waar elkaars krachten en kennisgebieden liggen.


https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4

__________________________________________________________________________________ De WHY of het WAAROM is de basis van de verandering die we met de organisatie door gaan maken. Alle acties die hierna volgen kunnen aan deze ‘kapstok’ gehangen worden.

5 ORGANISATIE EN ORGANISEREN Nu we de Why oftewel de ‘reden van ons bestaan’ hebben afgestemd en vastgesteld, is het tijd om te organiseren en te reorganiseren.

5.1 ORGANISEREN Om dit verandertraject te begeleiden, is het verstandig om een projectstructuur in te richten. Een dergelijk traject kan beter door middel van een organische projectvorm begeleid worden met veel aandacht voor de mens en softe factoren, dan een standaard projectorganisatie gericht op sturen op resultaat en andere harde deliverables. Het verandertraject zal tijdens het traject vaak wijzigen en aan diverse invloedssferen onderhevig zijn. Zorg voor een niet al te groot, maar divers projectteam en zoek ook ‘ambassadeurs’ in de organisatie die tweeweg communicatie vanuit de diverse afdelingen tot stand kunnen brengen. Uiteraard zijn dit ook fantastische klankborden.

5.2 COMMUNICATIE Naast de projectorganisatie is communicatie van wezenlijk belang. Zorg voor een herkenbare communicatie (vast beeldmerk en eenduidige stijl). Het gaat om kwalitatieve communicatie en niet om kwantitatieve communicatie. Uiteraard niets nieuws, maar herhaling is en blijft de kracht van communicatie. Zoek ook naar diverse communicatiemiddelen om de organisatie te informeren en in het verandertraject mee te nemen. Wat is het doel en wat moet er bereikt worden! Uiteraard is stakeholder- management erg belangrijk en moet dit expliciet in de communicatie meegenomen worden. Flexibiliteit is voor de projectorganisatie en de communicatie van wezenlijk belang.


__________________________________________________________________________________

5.3 ORGANISATIE Naast cultuur en gedrag is het de organisatievorm c.q. het organisatiemodel het meest moeilijke onderdeel van het verandertraject. De nog veel gebruikte organisatiestructuur op basis van hiërarchie is niet meer van deze tijd. Ga nog eens terug naar de WHY van de organisatie, waar doen we het allemaal voor? Juist, de klant. Probeer dan de organisatie zo in te richten zodat de klant optimaal bediend wordt. Integrale klantgerichte teams, die zelfsturend zijn. Korte lijnen en een zo dun mogelijke managementlaag zijn in het nieuwe model het meest belangrijk. In de integrale klantgerichte teams heerst een gevoel van verantwoordelijkheid voor het werk dat daar voor de klant gedaan wordt en is klantkennis volop aanwezig. Bijvoorbeeld ING die het al eerder genoemde ‘Spotify’ model aan het implementeren is. Flexibiliteit, efficiënt en effectief en proactief klantgericht werken zijn daar de belangrijkste drivers voor geweest. Het management is coachend en faciliterend (stuurt en controleert dus niet!) en kijkt vanuit een tactisch perspectief naar de teams of de invloeden van buiten en binnen de organisatie vragen om aanpassingen van de teams. Op deze manier kunnen er ook projectteams ingericht worden. Eigen verantwoordelijkheid, ondernemerschap, open dialoog en vertrouwen zijn hierin de buzzwords en hebben alle aandacht nodig. De klant staat centraal!

6 GEDRAG EN CULTUUR …DE MENS Met de WHY en de nieuwe organisatiestructuur kan er gekeken worden naar de Stip op de Horizon en wat de klant(en) van ons vraagt. Kijk goed of het huidige personeelsbestand (en dan bedoelen wij kennisgebieden, kwaliteiten EN soft skills) de toekomst aan kan (strategische personeels planning, SPP). Maak een inventarisatie van ieders kwaliteiten en denk daarbij ook aan hobbymatige zaken die bedrijfsgericht zijn (voorzitter voetbalvereniging e.d.). Met een dergelijke inventarisatie ontstaat een goed beeld van het huidige personeelsbestand en kan er een mapping maken op het toekomstbeeld.


__________________________________________________________________________________ Bij- of omscholing, of coaching kan ingezet worden en het is voor de medewerkers duidelijk hoe de toekomst er uitziet en wat zijn of haar rol daarin is of kan zijn. De medewerkers hebben wel een eigen verantwoordelijkheid hierin! Wederom coacht en faciliteert het management. Met SPP kan er ook tijdig ingespeeld worden om nieuwe invloeden van buiten of binnen de organisatie. Zorg er wel voor dat deze inventarisatie bijgehouden wordt. Dit is een waardevol instrument voor de organisatie, immers het personeel is het kapitaal van de organisatie! Afhankelijk van de omvang een aard van je organisatie kan ervoor gekozen worden om de verandering met een bepaalde afdeling te starten en zo een olievlekwerking tot stand te brengen of de keuze wordt gemaakt voor het Big Bang scenario!

6.1 ANKERPUNTEN In een eerder stadium is de WHY van de organisatie bepaald. Het is nu een goed moment om na te denken welk ‘oud gedrag’ niet meer past in de nieuwe organisatie en welk gedrag belangrijk en passend gevonden wordt. Het bepalen van deze basisprincipes is een mooi middel om het gewenste gedrag te ontdekken en te benoemen. Noem het De Ankerpunten van de organisatie of De Bedrijfsprincipes van de organisatie, of iets anders. Maar geef het een duidelijk en herkenbare naam waar je op terug kunt komen. Denk bijvoorbeeld aan: Eigen Verantwoordelijkheid, Optimaal Samenwerken, De Klant Centraal, Werken In Een Lerende Organisatie. Dit is geen rocket science. Het zijn waarden die je veel terug ziet komen, maar het zijn wel de basiswaarden voor een klantgerichte organisatie. Deze waarden kunnen verder gedefinieerd worden. Voor elke waarde kan aangeven worden VAN welk oud gedrag er NAAR nieuw gedrag gegroeid moet worden. Ook kunnen deze waarden voor andere HNW-doeleinden gebruikt worden, denk ook aan gebouw/inrichting en technologische hulpmiddelen. Zie hier de ideale mix tussen BEHAVIOUR, BYTES and BRICKS ontstaan. De gedragselementen moeten in diverse lagen van de organisatie besproken worden. Wat betekenen deze elementen voor een afdeling? Voor een team? Maar ook op persoonsniveau. En natuurlijk werkt dit in de communicatie ook zeer sterk.


__________________________________________________________________________________

6.2 GEDRAG EN CULTUUR Gedrag en cultuur zijn de moeilijkste elementen van een verandertraject. Hier gaat veel tijd, energie en commitment in zitten. Voorbeeldgedrag vanuit het management is hierbij erg belangrijk. Zij moeten het goede voorbeeld geven. Het is dan ook aan te raden om daar een separaat traject voor op te starten. Voor hen is dit verandertraject het moeilijkst. Loslaten van controle en sturing en de stap maken naar coach en facilitator. Dit is niet voor iedereen weggelegd. Ook daar moeten we eerlijk en open in zijn. Het is in het verandertraject erg belangrijk om over de emotie te praten. Wat leeft er, etc. Praten over inhoud, procedures, processen is geen probleem voor ons, daar zijn wij allemaal goed in. De wandelganggesprekken zijn de gesprekken die je tijdens een verandertraject moet horen en waarop ingegaan moet worden. Weergeven in een model:

Het gesprek over ratio doen we veel en daar zijn we goed in. Vragen wat er speelt (emoties) vinden we ‘eng’, maar de gesprekken daarover leveren zoveel nuttige en waardevolle informatie op, dat dit gesprek echt gevoerd moet worden. Als dit gesprek (op alle niveaus!) niet gevoerd wordt, zal het verandertraject erg lastig verlopen of zelfs mislukken. Hier moet echt aandacht voor zijn en de emoties moeten ‘op tafel’ komen. Natuurlijk is een veilige en open omgeving hiervoor belangrijk. Het management heeft hier dus een belangrijke rol in. Om de medewerkers meer betrokken te krijgen is het van belang dat zij zelf met oplossingen komen. Eigen verantwoordelijkheid stimuleren. Als manager ben je, vaak, gewend om zelf al een oplossing voor een probleem mee te geven, waarna


__________________________________________________________________________________ de operationele medewerkers dit moeten verwezenlijken. Laten we dit nu eens veranderen. Geef als manager het probleem, doel en criteria mee aan de medeweker(s) en laat daar de oplossing vandaan komen. Hierdoor wordt meer eigenwaarde, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, ondernemerschap en zelfstandigheid voor de medewerker(s) bereikt. Dit is gelijk al een vorm van sturen op output! Iets wat je in een HNW-organisatie wilt doen (hieronder in een model weergegeven).

(De managementtrechter, model van Vandendriessche en Clement)

De betrokkenheid van de medewerkers moeten blijvend gestimuleerd worden. De ‘kloof’ tussen management en medewerkers moet kleiner gemaakt worden. Vertrouwen geven en eigen verantwoordelijkheid nemen zijn al eerder genoemd. Maar denk bijvoorbeeld eens een maandelijks te organiseren inloopuur (lunch of borrel) waar de medewerkers terecht kunnen met vragen over beslissingen die het MT heeft genomen (niet alleen over de verandering, maar juist over de normale werkprocedures, projecten, etc.). Geen uitgebreide MT verslagen meer op het intranet zetten of rondsturen, maar alleen een besluitenlijst (waarin je de genomen besluiten goed formuleert). Het management creëert op deze manier de ruimte voor een open dialoog en creëer je betrokkenheid onder de medewerkers.


__________________________________________________________________________________

6.3 SERIOUS GAME De medewerkers moeten in een dergelijk verandertraject ook goed begeleid worden. De samenwerking in en tussen teams/afdelingen moet bevorderd worden. Er moet een sfeer ontstaan waarin zowel positieve als negatieve feedback gegeven kan en mag worden. Ruimte voor een open dialoog en kennisdeling. Uit ervaring weten wij dat een traject met een Serious Game/Gaining Impact en de daarbij behorende begeleiding erg goed werkt. Een training die de hele organisatie doormaakt. In een dergelijke training werk je in teams samen met collega’s waar je normaal niet mee samenwerkt. Het is verstandig om hierbij een mix van management en medewerkers te maken. In een dergelijke training leer je elkaar feedback geven en met nieuwe mensen samen te werken. Werken in een integraal multidisciplinair team, dat klantgericht werkt aan een opdracht. De ‘natuurlijke leiders’ zullen in deze game een andere rol krijgen. Je zult zien wat dit doet met de wat meer introverte medewerkers, ‘pareltjes’ zullen opstaan. Erg mooi en waardevol. Geef ook ruimte voor innovatie en persoonlijke ontwikkeling. Dit dan weer gekoppeld aan de Stip op de Horizon. Medewerkers werken zo aan hun persoonlijke bijdrage aan de organisatiedoelen. Goed om hier het persoonlijk ontwikkelplan (pop) voor te gebruiken. Het is ook aan de manager om de medewerkers hierin optimaal te faciliteren en te coachen. Dit is een omvangrijk onderdeel in het verandertraject en moet gepaard gaan met heldere en goede communicatie. Focus op de organisatie en houd de medewerkers aangehaakt. Neem echt de tijd voor dit onderdeel…en het is nooit af, het is een continue ontwikkeling. ‘Als je het plantje geen water geeft….’


__________________________________________________________________________________

7 METEN IS WETEN IN EEN HNW TRAJECT Net zoals bij andere trajecten en projecten is meten belangrijk. Hoe staat de organisatie ervoor. Niet alleen bij aanvang, maar ook tijdens het verandertraject. Het lastige van een een dergelijk verandertraject is, dat het voornamelijk om gedrag en cultuur gaat. De vraag is dus of deze softe factoren wel te meten zijn. Er zijn bij verschillende bedrijven en organisaties diverse meetinstrumenten en enquêtes in omloop om een verandertraject te ondersteunen. Vaak maatwerk en er wordt ook van ‘standaard’ tools gebruik gemaakt. Een meting is belangrijk en geeft inzicht waar het verandertraject staat. Movaction adviseert om bij de start van de verandering allereerst een 0-meting uit te voeren. Het is aan te raden om vervolgens per half jaar een vervolgmeting te doen. Op die manier kan het traject goed gevolgd worden en, daar waar nodig, interventies te doen en de uitkomsten gebruiken voor communicatie om zo de medewerkers extra te betrekken. Movaction heeft goede ervaringen met echte HNW-tooling die niet alleen de huidige status inventariseert, maar ook de gewenste status in beeld brengt.

8 DE ‘BRICKS’, OFTEWEL DE KANTOOROMGEVING Inmiddels zijn alle ‘softe’ aspecten van HNW aan de orde gekomen. De WHY, de Stip op de Horizon, het organisatiemodel en de gedrag- en cultuuraspecten. Om de zgn. Ankerpunten of Bedrijfsprincipes goed te laten werken, is een werkomgeving die dat optimaal ondersteunt wenselijk. Dit is natuurlijk ook weer maatwerk en verschilt van bedrijf tot bedrijf en kan verschillende vormen aannemen. Van behoudend tot een ‘Google-jungle’. Vergeet hierbij vooral niet waar de organisatie vandaan komt en wat voor soort organisatie het is en wat de omvang van de organisatie is. Een softwareontwikkelbedrijf met 50 werknemers is heel iets anders dan een overheidsinstelling met enkele duizenden medewerkers.


__________________________________________________________________________________

(Google)

Zoals beschreven, kunnen de Ankerpunten (bedrijfsprincipes) ook gebruikt worden om een vertaalslag te maken naar een passende kantooromgeving. Gewenste gedragsaspecten kunnen vertaald worden naar een omgeving die dat ondersteunt. Openheid, samenwerking, toevallige ontmoetingen, open dialoog, informeel en formeel overleg, geconcentreerd (samen)werken, kennisdeling etc., kunnen vertaald worden naar een nieuwe kantoorinrichting. Het uitgangspunt is dat het nieuwe werkconcept door het nieuwe kantoorconcept ondersteund wordt.

8.1 ACTIVITEIT GERELATEERDE WERKPLEKKEN Er kan gedacht worden aan ARBO conforme werkplekken waar normaal geconcentreerd gewerkt kan worden, stilte werkplekken waar afgezonderd geconcentreerd gewerkt kan worden, vertrouwelijk formele overlegruimtes, vertrouwelijk informele overlegruimtes, informele overlegruimtes, zitjes, staand-overlegruimtes, koffiecorners, aanlandplekken en ook de thuiswerkplek of een werkplek op andere externe locatie is een werkplek die je in dit kantoorconcept kunt benoemen. Ieder beschreven plek of ruimte sluit aan bij de activiteit die op op dat moment uitgeoefend moet worden. De ruimte of plek is dan ook van invloed op de activiteit. Denk maar eens aan een contractonderhandeling in een ‘poefjesruimte’. Een dergelijk gesprek wordt (vaak) beter gevoerd in een formele vergaderruimte.


https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/werkplek-google.png

https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/werkplek-google.png

__________________________________________________________________________________ De werkplekken zijn niet persoonsgebonden. Er moet flexibiliteit zijn om samenwerking en kennisdeling te bevorderen. Het creëren van ‘eigen domeinen’ en ‘huiskamers’ passen niet meer in een HNW-concept. Clean desk moet dus ook goed en blijvend doorgevoerd worden. Iedere medewerker heeft hierin zijn/haar eigen verantwoordelijkheid.

(Financiële instelling in Amsterdam)

Daarnaast kan er gedacht worden aan open ruimtes, zichtlijnen, buitenlicht en verbindingsruimten in een kantooromgeving.

(Gispen)

(Aanlandplek Creative Valley) (Spar)


https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/mkta1010.jpg

https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/mkta1010.jpg

__________________________________________________________________________________ Eén van de belangrijkste aspecten van een nieuw kantoorconcept is akoestiek. Denk dus aan muur/plafond- en vloerbedekking met geluidsabsorberende eigenschappen. Ook zijn er schermen verkrijgbaar die geluidsabsorberende eigenschappen hebben. Afhankelijk van de soort organisatie speelt kleur ook een belangrijke rol in een kantoor. Licht is zeer bepalend in een kantooromgeving. Tegenwoordig is met licht zeer veel mogelijk, waaronder o.a. een daglichtsimulatie. Sterkte en ‘kleurwarmte’ zijn eigenschappen van lichtbronnen die echt van invloed zijn op de mens. Als laatste noemen wij nog materialen. Massieve materialen hebben een andere invloed op de mens dan lichte, holle, materialen.

(Financiële instelling in Amsterdam)

Concluderend: ga niet direct aan de slag met een kantoorinrichting, maar bedenk eerst met welk werkconcept er gewerkt gaat worden en op welke wijze een kantoorinrichting dat werkconcept optimaal kan ondersteunen. Materialen, licht en kleur zijn daarbij van groot belang.


__________________________________________________________________________________ Dit hoofdstuk kan nog veel uitgebreider beschreven worden, maar wij beperken ons tot het meest essentiële rondom dit onderwerp: hoe komt Behaviour samen met Bricks. Movaction werkt op dit gebied samen met experts die een goed passend advies geven en een vertaalslag van uw werkconcept naar een kantooromgeving kunnen maken. Het is ook echt maatwerk.

9 DE ‘BYTES’, OFTEWEL ICT ONDERSTEUNING IN EEN HNW

OMGEVING Met ICT kun je diverse kanten op en is, wederom, weer echt maatwerk per organisatie. Met het bepalen van de bedrijfsprincipes (Ankerpunten) kan er ook een vertaling gedaan worden naar ICT-middelen die het nieuwe werkconcept optimaal kunnen ondersteunen. De ICT middelen zijn in grofweg 3 categorieën onder te verdelen: 1) Organisatie-eigen-applicaties 2) Kantoorapplicaties/communicatiemiddelen 3) Devices

9.1 ORGANISATIE-EIGEN-APPLICATIES Om flexibiliteit in het benaderen van deze applicaties te krijgen (benaderen vanuit ieder willekeurige werkplek), wordt veelal gebruikgemaakt van virtualisatie (bijvoorbeeld via Citrix). Met deze methode worden de applicaties via een beveiligde (internet) verbinding beschikbaar gesteld. Op de computer waarmee deze verbinding wordt gemaakt, wordt geen lokale software meer geïnstalleerd. Er wordt dus rechtstreeks op de servers van de organisatie gewerkt. Welke applicaties en data via een dergelijke verbinding beschikbaar gesteld worden, is uiteraard afhankelijk van de vertrouwelijkheid van de data en welke bedrijfsprocessen er met een applicatie uitgevoerd kunnen worden. Betalingsverkeerprocessen van een financiële instelling mogen niet vanuit een treincoupé of vanuit een thuisomgeving gedaan mogen worden. Deze methode kan ook binnen de eigen organisatie gebruikt worden. Op die manier wordt ook bijvoorbeeld het Bring Your Own Device principe


__________________________________________________________________________________ (BYOD) of liever Choose Your Own Device, een stuk eenvoudiger. Niet alleen voor de eindgebruiker, maar ook voor de beheerorganisatie.

9.2 KANTOORAPPLICATIES/COMMUNICATIEMIDDELEN De kantoorapplicaties worden tegenwoordige steeds meer binnen één omgeving aan de eindgebruikers aangeboden. Denk bijvoorbeeld aan Microsoft Office of IBM Lotus Notes of meer Open Source software met Google software. Vooral de nieuwe clouddiensten van Microsoft Office 365 en Google Apps zijn zeer populair. Clouddiensten worden steeds veiliger en zijn door de schaalbaarheid en flexibiliteit prima oplossingen voor de ‘office-toepassingen’. In een HNW-omgeving wil je samenwerking bevorderen en kennisdeling mogelijk maken. Er is een aantal platformen beschikbaar die deze functionaliteiten aanbieden en geïntegreerd zijn met de standaard ‘office-producten’. Veel gebruikt zijn Microsoft Sharepoint, Google Docs en de Lotus Notes suite. Het is wel verstandig om heel goed na te denken wat er met deze producten bereikt moet worden, dus denk eerst goed na over het Wat en het Waarom en denk dus niet gelijk ‘in producten’ . Bij bijvoorbeeld SharePoint implementaties wordt er vaak te makkelijk over het Wat en Waarom nagedacht, zodat deze implementaties mislukken of er een slechte acceptatie onder de medewerkers is. Met deze software kun je o.a. goed samen aan documenten werken, voor kennisdeling Wiki’s opzetten en aparte projectensites maken. Met deze software is een integratie met de office-omgeving (mail, calender en de documentenapplicaties) eenvoudig mogelijk. Ook de kantoorapplicaties kunnen gevirtualiseerd aangeboden worden.

De communicatiemiddelen zijn geïntegreerd in de samenwerkingsplatformen, maar ook in producten als Outlook, MS Lync, Google Apps en Lotus Notes. Via deze producten kan er zeer goed met collega’s en externe partijen gemaild,


__________________________________________________________________________________ chatten, video conferencen etc. gedaan worden. Tevens is zichtbaar wie bereikbaar is (presence), of op welke locatie is. Dit kan uiteraard ook samen met uw klanten gedaan worden. De laatste ontwikkelingen zijn die op het gebied van sociale integratie in de ‘office-omgevingen’. Eigenlijk een laag bovenop iedere andere toepassing. Onder andere IBM is op dit vlak al vergevorderd. Het maakt met deze software niet uit of er nu een MS Exchange, Lotus Notes, GoogleMail, of andere, omgeving ‘onder de motorkap’ zit. Er zijn al voorbeelden waaruit blijkt dat door een goede sociale integratie een grote omzetgroei bereikt wordt.

Het gaat te ver om hier nu nog uitgebreider op in te gaan. Er zijn diverse mogelijkheden om het doel wat je met een HNW-invoering wilt bereiken via softwareproducten optimaal te ondersteunen. Samenwerking, kennisdeling en communicatie zijn veelal in één geïntegreerde suite verkrijgbaar. Het Waarom en het Wat zijn hierbij wel essentieel, het Hoe (de oplossing) komt altijd als laatst.

9.3 DEVICES Dit brede aanbod kan grofweg in twee categorieën ingedeeld worden: 1) Werkplek 2) Mobiele devices De werkplek is flexibel en persoonsongebonden en we willen op iedere plek (ook aanlandplek, vergaderplek, etc.) kunnen werken. De laptop of Ultrabook is het device waarmee we werken. Voor de standaard werkplek gaan we uit van standaardinrichting bestaande uit één of twee monitoren en (soft)-dockingstation, muis en toetsenbord en eventueel een VoiceOverIP telefoon (het eigen vaste telefoonnummer kan dan op iedere standaard werkplek geprogrammeerd worden volgens het ‘follow me’-principe) of andere softphone.


__________________________________________________________________________________ Zowel bedrade netwerkaansluitingen als WiFi zijn in een HNW-kantoorconcept nodig. Alleen een WiFi netwerk is vaak niet stabiel genoeg. De standaard-werkplekken (docking stations) worden idealiter bedraad aangesloten. De mobile devices zijn eigenlijk de smartphones, tablets en eventuele mini-ultrabooks/laptops die volledig geïntegreerd met de samenwerkings- softwaresuites kunnen werken. Op deze manier is de hele kantooromgeving ook mobiel benaderbaar.

Bewustwording wanneer, waar en hoe je sommige data benadert/gebruikt is een wezenlijk onderdeel van je communicatie en in deze tijd van ‘overal en altijd bereikbaarheid en benaderbaarheid’, een zeer belangrijk aandachtspunt voor de organisatie.

(just another day of modern work…) Concluderend: bedenk eerst goed wat het doel is en het Wat en Waarom je met ‘Bytes’ wilt bereiken. Het Hoe kan dan prima ingevuld worden. Het is en blijft echt maatwerk. Goed passende ICT-oplossingen kunnen een HNW-omgeving optimaal ondersteunen en daarmee wordt een complete integratie van Behaviour, Bricks en Bytes in de organisatie bereikt.


https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/schermafbeelding-2012-04-19-om-10-02-40_170361_448_293_1.png

https://rays68blog.files.wordpress.com/2014/04/schermafbeelding-2012-04-19-om-10-02-40_170361_448_293_1.png

__________________________________________________________________________________

10 SLOTWOORD Via deze publicatie willen wij als Movaction onze kijk op Het Nieuwe Werken met u delen. Wij hebben getracht u een zo compleet mogelijk beeld te geven, maar uiteraard geldt dat geen organisatie hetzelfde is en iedere situatie anders is. Graag komen wij met u in contact om te bespreken hoe wij gezamenlijk uw ontdekkingsreis vorm gaan geven! Movaction, mens & organisatie in beweging [email protected] www.movaction.nl


mailto:[email protected]

http://www.movaction.nl/

Het Nieuwe Werken…. wat is dat nou eigenlijk? · Vertrouwen en Eigen Verantwoordelijkheid zijn...

Documents

Transcript of Het Nieuwe Werken…. wat is dat nou eigenlijk? · Vertrouwen en Eigen Verantwoordelijkheid zijn...