Het Identiteitscongres - 26-03-2013 - Identiteit en talent geven uw organisatie kleur - Michiel...

In de praktijk

Organisatie identiteitProf. dr. Michiel Schoemaker

Nu

mm

er 37

In de praktijk Issue Papers maken deel uit van HRM in de praktijkeen uitgave van Kluwer

RedactieProf. dr. ir. O.A.M. FisscherDr. J.T.G. GerrichhauzenProf. dr. R.H.W. Vinke

EindredactieFundamentaal, communi-catie | educatie, Culemborg

Uitgevermr. H.A.M. Emmelot

RedactieadresFundamentaal communicatie | educatiePostbus 714100 AB Culemborgtelefoon 0345-544054fax 0345-544059

AbonnementenKlantenservice KluwerPostbus 237400 GA DeventerTel: (0570) 673357Fax: (0570) 691555E-mail: [email protected]

Bezoek ook www.hrnet.nl

Ontwerp van omslag en binnenwerkMart van der Linden

Auteur

Prof. dr. Michiel Schoemaker is hoog-leraar ‘Identiteit en talent innetwerkorganisaties’ aan de Faculteitder Managementwetenschappen van deRadboud Universiteit Nijmegen. Hij is lidvan de onderzoeksgroep Partner endoceert in de Masters StrategischPersoneelsmanagement. Hij is alsadviseur verbonden aan TwynstraGudde en heeft ruim 20 jaar ervaring inhet adviseren van profit en not-for-profit-organisaties op het terrein vanstrategisch personeelsmanagement.

E-mail: [email protected] [email protected]

STATEMENTS

1. Introductie 2Het werken heeft in veel organisaties de laatste 20 jaareen metamorfose ondergaan. Het overgrote deel vande Nederlandse beroepsbevolking werkt inmiddels indienstverlenende beroepen en werkt dagelijks metbehulp van informatie- en communicatietechnologie.Overal heeft de ICT om zich heen gegrepen. Tegelij-kertijd is overal in organisaties de afhankelijkheid vantalenten van medewerkers en het sociaal kapitaal datdeze medewerkers samen vormen toegenomen. Detoegevoegde waarde in het werk komt vanuit detalenten van medewerkers en het gebruik van sociaalkapitaal. De industriële bureaucratie is daarmee op zijnretour. In de organisatie van de informatiesamenlevingis werken gebaseerd op een mix van talenten vanmedewerkers, sociaal kapitaal en ICT. Op basis van diemix kunnen flexibel diensten worden verleend aanvaak grote groepen klanten. Deze nieuwe organisatieszijn andere werkgemeenschappen dan die tot ver in de20ste eeuw, in het industriële tijdperk, voorkwamen.

2. De begripsvorming 3

3. De theorie 4

4. De praktijkindicatoren 8

5. De praktijk beschreven 11

6. De implementatie 15

7. Conclusie en checklists 17

8. Literatuur 20

Organisatie identiteit

• Kerncompetenties, identiteit in flexibele organisaties• Het belang van werkgemeenschappen• Vormgeven aan commitment en identiteit

INHOUD

‘Personeel is onze kritischesuccesfactor is onderhand een

open deur in elke notapersoneelsbeleid. Het mooie isevenwel dat dit ook zo is: het

enige concurrentievoordeel datwij nog hebben zit in de

talenten van onze medewerkersen het sociaal kapitaal dat zij

samen vormen’.¶

‘Wij zijn een great place towork. Als onze organisatie nietzo’n specifieke identiteit had

zouden wij niet zo aantrekkelijkzijn op de arbeidsmarkt. En voor

ons geldt de regel talent trekttalent aan.’

¶‘Een specifieke organisatie-

identiteit is minstens zobelangrijk als heldere

kerncompetenties hebben alsorganisatie. Organisatie-

identiteit en kerncompetentieszijn voor ons de ankerpunten in

een turbulente omgeving.’¶

‘Organisatie-identiteit zegt onswie we zijn, waar we vandaankomen en waar we naar toegaan. Dat is cruciaal voor ons

personeelsmanagement. Anderswaren we een

gelegenheidscoalitie.’

Nummer 37, juni 2004

Matrix: 5/9-1.3

ISSUE PAPER

2ORGANISATIE IDENTITEIT

1INTRODUCTIE

Met de opkomst van de informatiesamenleving zijn tweeontwikkelingen rond organisatiesvan groot belang:(1) organisaties zijn talent-intensie-

ver geworden.Hierdoor zijn de ruilrelatie en degezagsrelatie tussen organisatieen individu veranderd. Demoderne relaties zijn vooralgebaseerd op het creëren vanbetrokkenheid van medewerkersbij de organisatie. Dit is eenbelangrijke verandering tenopzichte van de industriële orga-nisatie. Daarenboven wordt demaatschappelijke context vanwerk belangrijker: werken wordtmeer en meer gecombineerd metzorg en vrije tijd. Deze context isvoor organisaties niet meer eengegeven maar is van invloed ophoe en onder welke conditiesindividuen willen werken.

(2) organisaties functioneren meeren meer als netwerken.Er ontstaan op veel plaatsenduurzame netwerkorganisatiesmet een specifieke strategischescope, governance, structuur encultuur. Binnen die duurzamenetwerkorganisaties kunnenindividuen met behulp van ICTen hun talenten, als waren zijatomen, ‘stand alone’ werken enzich groeperen in teams. Desamenhang in het netwerk is vanessentieel belang. Het netwerk alsorganisatievorm is evenwel eennoodzakelijke maar geen vol-doende voorwaarde voor een

Het werken heeft in veel organisaties de laatste 20 jaar een metamorfose

ondergaan.

goed functionerende organisatie.Door netwerken tussen mensengaat de moderne organisatieleven. Dit betreft het fenomeenvan sociaal kapitaal. Voormoderne organisaties geldteigenlijk de formule ‘talenten +sociaal kapitaal = concurrentie-voordeel’. Talenten, sociaal kapi-taal en daarmee de verbonden-heid van individuen in netwer-

ken verdienen in de moderneorganisatie aandacht. En daar-mee blijkt dat de moderne orga-nisatie ook een werkgemeen-schap moet zijn.

Een ruil- en gezagsrelatie geba-seerd op betrokkenheid én een flexi-bele organisatie als werkgemeen-schap staat of valt met een specifiekeorganisatie-identiteit.

van een organisatie zien als centraalvoor de organisatie, (2) dat wat deorganisatie onderscheid van andereorganisaties en (3) dat wat door deleden van de organisatie als eenduurzaam fenomeen wordt gezienwaarin verleden en heden (en waar-schijnlijk ook toekomst) met elkaarverbonden zijn (Albert en Whetten1985). Organisatie-identiteit is voorde leden van een organisatie eenankerpunt, een bakermat waarmeezij betekenis kunnen geven aan werken een ‘sense of belonging’ krijgen.Het geeft een band met (de overigeleden van) de organisatie. Organisa-tie-identiteit is daarmee het funda-ment van de werkgemeenschap.Daarmee is iedere organisatie alswerkgemeenschap uniek en onder-scheidend van haar omgeving.

In dit issuepaper wordt hetbelang van organisatie-identiteitbelicht. Centraal staat de vraag: watis organisatie-identiteit en hoe kanorganisatie-identiteit bijdragen aaneen beter functionerende organisa-tie? Met ‘beter functioneren’ wordthier gedoeld op beter presteren (ineconomische zin) maar ook op beterzijn als aantrekkelijke werkgemeen-

3ORGANISATIE IDENTITEITISSUE PAPER

2DE BEGRIPSVORMING

schap. Dit vanuit de centrale stellingzoals die in het human resourcemanagement terug te vinden is datbeter gemotiveerde en betrokkenmedewerkers ook tot beter preste-rende organisaties leiden.

Het begrip organisatie-identiteitverdient evenwel een nadere verken-ning. In de jaren ‘90 van de vorigeeeuw kreeg talentmanagement (hetidentificeren, inzetten en ontwikke-len van talenten van medewerkers)in het strategisch personeelsmanage-ment veel aandacht. Als manier om‘meer uit organisaties te halen, ombeter te presteren.’ Maar dit perso-neelsmanagement was vooral gerichtop het verbeteren van de motivatieen prestatie van individuele mede-werkers. Meer recent staat de aan-dacht voor het ‘collectief’ van hetpersoneel weer meer in de aandacht.Er verschijnt veel literatuur enonderzoek naar sociaal kapitaal(Cohen en Prusak 2001, Ghosal enGratton 2003) en het belang van deorganisatie als een samenwerkendegemeenschap (Schoemaker 2004).Deze auteurs laten zien dat er meeris dat inrichten van effectieve orga-nisatie-processen en managen vanindividueel talent. Het ‘cement’ van

Een organisatie is een combi-natie van organisatie-processen enwerkgemeenschappen. Via de orga-nisatie-processen worden productenof diensten voortgebracht voor klan-ten. Bij een bank leveren de organi-satieprocessen financiële dienstenop, bij een energiedistributie bedrijfleveren organisatie-processen elek-triciteit of gas voor eindgebruikersop. Deze organisatie-processen zijnvaak gebaseerd op (rationele) struc-turen en systemen en verankerd ineen duidelijke en welomschrevenstrategie. Veel literatuur in de ma-nagementwetenschappen is gerichtop het effectief en efficiënt inrichtenvan deze organisatieprocessen. Zehebben veelal betrekking op het rationele, het maakbare deel van deorganisatie.

Organisaties zijn ook werkge-meenschappen. Een werkgemeen-schap is een netwerk van individuen,waarin deze individuen zich gedra-gen op basis van gemeenschappelijkewaarden, normen en gedragscodes,waardoor deze individuen een groepvormen waarin talenten van indivi-duen tot ontwikkeling kunnenkomen, sociaal kapitaal kan floreren,lidmaatschap van de groep is gere-geld en een specifieke organisatie-identiteit ontstaat. Dat betekent dattwee bankbedrijven, die vergelijk-bare organisatie-processen hebben,heel verschillende werkgemeen-schappen kunnen zijn. Omdat zijgefundeerd zijn op een heel verschil-lende organisatie-identiteit. Organi-satie-identiteit is (1) dat wat leden

(1) Organisatie-identiteit is (1) dat wat leden van een organisatie zien als centraal voor de organi-

satie, (2) dat wat de organisatie onderscheid van andere organisaties en (3) dat wat door de

leden van de organisatie als een duurzaam fenomeen wordt gezien waarin verleden en heden

(en waarschijnlijk ook toekomst) met elkaar verbonden zijn (Whetten &Godfrey 1998).

(2) Een werkgemeenschap is een netwerk van individuen, waarin deze individuen zich gedragen

op basis van gemeenschappelijke waarden, normen en gedragscodes, waardoor deze indivi-

duen een groep vormen waarin talenten van individuen tot ontwikkeling kunnen komen,

sociaal kapitaal kan floreren, lidmaatschap van de groep is geregeld en een specifieke organi-

satie-identiteit ontstaat (Schoemaker 2004).

de moderne (vaak flexibele) organi-satie is een specifieke organisatie-identiteit. Een identiteit die de orga-nisatie naar binnen en naar buiten,naar de medewerkers en de klant,aantrekkelijk maakt.

Organisatie-identiteit laatzich niet scherp definiëren en afba-kenen. Allereerst zijn er meerderestromingen in het denken overorganisatie-identiteit, te weten hetfunctionele, interpretatieve en post-moderne perspectief. In het functio-nele perspectief wordt uitgegaan vanhet feit dat organisatie-identiteit iste observeren en te meten. Het gaatom het in kaart brengen van cen-trale waarden van de organisatie.Vanuit dit perspectief is organisatie-identiteit te vormen en te managen(metafoor: standbeeld). In het inter-pretatieve denken over organisatie-identiteit staat het construeren vanidentiteit veel meer centraal. Identi-teit is continu in beweging en deresultante van een proces van iden-titeitsconstructie door individuendie zich bewegen in groepen(metafoor: podium in theater). Totslot is er het postmoderne perspec-tief. In deze opvatting is organisa-tie-identiteit een gefragmenteerdgeheel van beelden die individuenvia taal construeren, deconstruerenen weer reconstrueren (metafoor:collage). Het gaat te ver om dezestromingen hier verder uit te die-pen. Maar een positiebepaling is welop zijn plaats.

In dit issue-paper wordt uitge-gaan van het interpretatieve perspec-tief. Daarmee is dus niet alleen hetbegrip van organisatie-identiteit vanbelang maar ook het proces vanidentiteitsconstructie. Identiteits-constructie als onderwerp om orga-nisatie-identiteit te bestuderen. Op

dit proces van identiteitsconstructiewordt hierna verder in gegaan.

Een tweede kwestie in de afbake-ning en definitie van het begriporganisatie-identiteit is de ‘overlap’.Organisatie-identiteit heeft alsbegrip veel overlap heeft met anderebegrippen zoals bijvoorbeeld cul-tuur, corporate identity en commit-ment. De genoemde begrippen wor-den hierna achtereenvolgens toege-licht. Om daarmee het begriporganisatie-identiteit af te bakenen,te definiëren en in te vullen. Daarbijworden met name de begrippencommitment, proces van identifica-tie en organisatie-identiteit naderbelicht. De andere begrippen wor-den gebruikt om organisatie-identi-teit af te bakenen.

Proces van identificatieAllereerst staat de vraag centraal

HOE een individu zich met eenorganisatie verbindt en identificeert.En hoe in het verlengde daarvanorganisatie-identiteit ontstaat.

De uitgangspunten bij deze visieop identiteit zijn:� individuen hebben de behoefteaan stabiliteit in betekenisgeving: or-ganisatie-identiteit is een noodzake-lijk ankerpunt voor individuen, ook(en juist) in flexibele organisaties inde informatiesamenleving� identiteit is een sociaal geconstru-eerd fenomeen: het is niet maakbaarals rationeel construct, maar ont-staat in een interactieproces tussenmensen. De organisatie-identiteit iseen resultante van dit proces


DE BEGRIPS-VORMING

3DE THEORIE

� groepen streven naar een bepaaldniveau van convergentie rond orga-nisatie-identiteit: wanneer er sprakeis van groepsvorming zal er een pro-ces van convergentie optreden eneen specifieke organisatie-identiteitontstaan.

Door onderlinge interactie vanindividuen in de organisatie en doorinteractie met de omgeving ontstaateen beeld van het centrale, onder-scheidende en duurzame karaktervan de organisatie (zie de definitievan organisatie-identiteit in para-graaf 2.). Om te bepalen wat centraalis in de organisatie-identiteit, wat deorganisatie onderscheid van andereorganisaties en wat de identiteitduurzaam maakt dienen individuen,als leden van de organisatie, beteke-nis te geven aan de organisatie. Doorhet uitwisselen van beelden over deeigen organisatie, het geven vanbetekenis aan het (samen)werken inde organisatie, het onderlingegedrag, de omgang met klanten endoor het expliciteren van normen enwaarden wordt de identiteit van deorganisatie ontdekt, in de letterlijkzin van het woord. Een identiteitontstaat daarmee in een proces vanidentiteitsconstructie.

Hoe verloopt dit proces van iden-titeitsconstructie, welke fasen liggenten grondslag aan dit proces? Naarmijn mening zijn dit er vier, teweten identificeren, uitwisselen, col-lectiviseren en uitdragen.

1. Identificeren (individu –organisatie)

Hier gaat het om de vraag opwelke wijze en in welke mate eenindividu zich identificeert met eenorganisatie. Een individu heeftbehoefte aan stabiliteit in betekenis-geving; ‘a sense of belonging’ in ter-men van Weick (1985). Waar identi-ficeer ik mijzelf mee? Dat is de cen-trale vraag. En deze identificatieheeft een dimensie van betrokken-heid bij het beroep/vak dat men uit-oefent, betrokkenheid bij het pro-duct of de dienst die een organisatielevert en/of betrokkenheid bij eengroep collega’s . Dit identificeren iseen proces waarin een individu lidwordt van een werkgemeenschap.Dit vraagt tijd en kenmerkt zichdoor zaken als aanhechten, socialise-ren, en doorlopen van rites. Dit iseen proces waarin een individuzijn/haar plaats in een werkgemeen-schap krijgt en verwerft. En dezeplaats stabiliteit geeft in betekenisge-ving. Pas als dit proces goed en welop gang is of zijn beslag krijgt, kaneen individu gaan delen, gaan uit-wisselen om bij te dragen aan hetproces van identiteitsconstructie vaneen organisatie.

2. Uitwisselen (macht, procesvan convergentie)

In dit uitwisselen komen zakenals benoemen, helder krijgen, inter-pretatie aan bod. De beelden dieindividuen hebben van de organisa-tie-identiteit, wat centraal staat indie organisatie, wat haar onder-scheidt van anderen en wat duur-

zaam is aan de organisatie, moetenworden uitgewisseld om tot eensociaal geconstrueerd fenomeen vanorganisatie-identiteit te komen. Ditis een proces waarin macht, emoties,subjectiviteit etc. een rol speelt. Ditproces is verre van rationeel enobjectief. Het wordt beïnvloed dooractoren, maar leidt uiteindelijk toteen bepaald niveau, een bepaaldbeeld van organisatie-identiteit. Hetis een proces van convergentie naareen organisatie-identiteit. Kerncom-petenties kunnen helpen deze con-vergentie in organisatie-identiteit tebereiken. Ze geven immers vanuitorganisatie-processen aan waar dekracht van een organisatie voor haarklanten ligt. Het proces van werkge-meenschap-vorming en de wortelsdie een organisatie, als werkgemeen-schap heeft in het verleden, verster-ken dit proces van convergentie nogverder. Wanneer het punt is bereiktdat individuen als werkgemeenschapop elkaar betrokken raken en geza-menlijk een organisatie-identiteithebben geconstrueerd, begint hetproces van collectiviseren

3. Collectiviseren(internaliseren, cultiveren)

Collectiviseren wil zoveel zeggenals cultiveren van de werkgemeen-schap. Hier komt de cultuur van deorganisatie naar voren. In de zin vanomgangsvormen, rites, symbolen,impliciete en expliciete regels. In hetdagelijkse doen en laten van mede-werkers wordt de organisatie alswerkgemeenschap telkens weerbevestigd. Daar hoort het cultiveren


DE THEORIE

van omgangsvormen, rites, symbo-len, impliciete en expliciete regelsbij, maar ook het internaliseren vaneen bepaald gedrag. Het individu alslid van de werkgemeenschap, alsdeel van het collectief, zal zich ookaan die werkgemeenschap aanpassenen bepaalde waarden en normeninternaliseren. In een hechte werk-gemeenschap zullen cultiveren vangenoemde omgangsvormen etc. eninternaliseren van normen en waar-den sterk samenlopen. Op datmoment gaat de werkgemeenschapzich als een ‘community’ gedragen.De organisatie-identiteit wordt daneen belangrijk ankerpunt. Indivi-duen dragen de organisatie-identi-teit via hun gedrag uit.

4. Uitdragen (gedrag)Uitdragen is de laatste fase in het

proces van identiteitsconstructie. Inhet werk, in de interactie met deklant komt in het gedrag van deindividuele medewerker de identiteitvan de organisatie naar voren. Eenmooi voorbeeld hierbij is maat-schappelijk verantwoord onderne-men. Veel organisaties dragen maat-schappelijk verantwoord onderne-men uit als zijnde een essentieelonderdeel van hun corporate iden-tity (zie hierna) en daarmee organi-satie-identiteit. Wanneer maat-schappelijk verantwoord onderne-men wordt vertaald in collectievecompetenties dan zien we dat dit algauw te herleiden is tot het gedragvan individuele medewerkers die eenbepaalde wijze van ondernemengeïnternaliseerd hebben. Daardoor

dragen zij maatschappelijk verant-woord ondernemen uit naar klan-ten/opdrachtgevers en laten ze ziendat dit onderdeel is van de organisa-tie-identiteit.

Het proces van identiteitscon-structie is hiervoor geschetst als eenideaaltypisch en volgtijdelijk proces.In werkelijkheid zullen de genoemdefasen veelal kortcyclisch en mis-schien soms ook gelijktijdig verlo-pen. Identiteitsconstructie lijkt eer-der een non-lineair dan een lineairproces. De normen en waarden, degedragspatronen, de omgangsvor-men hebben in elke organisatie eenspecifiek patroon, een specifiekegedaante. Ze komen naar voren inde cultuur van de organisatie. Orga-nisatie-identiteit en cultuur zijndaarmee nauw verwante begrippen,maar verschillen wel van elkaar.Cultuur is een uitingsvorm vanorganisatie-identiteit. Cultuur iszichtbaar in rites, helden, symbolen,verhalen en ook in omgangsvormen.Maar cultuur is een resultante vanorganisatie-identiteit.

Een specifieke organisatie-identi-teit (als duidelijk is wat centraalstaat, wat onderscheidend is en watduurzaam is voor een organisatie)kan richting geven aan organisatie-processen. Met andere woorden:organisatie-identiteit en kerncompe-tenties van een organisatie zijn metelkaar verweven. Kerncompetentie iseen begrip dat in relatie tot organi-satie-identiteit moet worden geduid.Organisatie-identiteit en kerncom-

petentie zijn twee zijden vandezelfde medaille. Kerncompetentiebetreft de unieke wijze waarop eenorganisatie producten of dienstenmaakt. Uit de kerncompetentie vaneen organisatie blijkt wat een orga-nisatie uniek maakt in haar productof dienstverlening. Organisatie-identiteit betreft de unieke wijzewaarop organisatie-leden met elkaarverbonden zijn en hun identiteitconstrueren tot een specifiekpatroon van normen, waarden,gedragspatronen en omgangsvor-men.

De omgeving Organisatie-identiteit geeft niet

alleen richting aan organisatiepro-cessen, organisatie-identiteit maakteen organisatie ook zichtbaar in deomgeving.

In het industriële tijdperk warenorganisaties gesloten entiteiten: erwas een sterke scheiding tussenorganisatie en omgeving. De klantwas ver weg voor de medewerker, deorganisatie was ver weg voor deklant. De organisatie-identiteit endaarmee zaken als cultuur enarbeidsverhoudingen waren voor deomgeving niet of nauwelijks zicht-baar. In de netwerkorganisatie, in deflexibele organisatie van de informa-tie-samenleving, is dit heel andersgeworden. Organisatie-identiteit isom twee redenen niet meer verslui-erd: de interactie van de organisatiemet haar omgeving is sterk toegeno-men én de transparantie van organi-saties is enorm vergroot.


DE THEORIE

De interactie van de organisatiemet haar omgeving is om redenen diehiervoor al aan bod zijn geweest toe-genomen: organisaties zijn voor hetovergrote merendeel dienstverle-nend geworden en ICT stelt organi-saties in staat om, als netwerken, ineen zeer open vorm te interacterenmet en te functioneren in een dyna-mische omgeving. Organisaties in deinformatiesamenleving zijn opensystemen waarin medewerkers opvele niveaus en plaatsen interacterenmet de omgeving, met klanten, metpartners en met toeleveranciers.Zowel het feit dat het werk vanindustrieel produceren naar dienst-verlening verschoven is als deopkomst van ICT hebben organisa-ties tot ‘open systemen’ gemaakt.Hierdoor zijn corporate identity enorganisatie-identiteit veel meer metelkaar verweven geraakt.

In dit verband is een conceptueelonderscheid te maken tussen organi-satie-identiteit en corporate identity.Corporate identity hangt samen methoe de organisatie zich, in en voorde buitenwereld, onderscheidt vanandere organisaties door middel vande producten en diensten die zevoortbrengt, de symbolen enuitingsvormen die ze hanteert en hetimago dat een organisatie heeft.Corporate identity wordt, als procesvan identiteitsconstructie, daarmeein hoge mate bepaald door de omge-ving van de organisatie. Organisatie-identiteit is meer intern gericht engebonden aan het beeld dat de ledenvan de organisatie zelf hebben enkomt van binnenuit.

Een tweede reden waarom inmoderne organisaties de organisatie-identiteit niet meer versluierd is,

maar juist naar buiten komt, is detoegenomen transparantie van deorganisatie. Dit is wat Gioia (in:Whetten & Godfrey 1998) zo mooitypeert als de rol van ‘institutionalintermediaries’. Hij doelt hier meeop de opkomst van media, monito-rende organisaties, belangenorgani-saties, consumentenorganisaties,maar ook overheden die meer enmeer organisaties nauwlettend vol-gen in hun doen en laten. Daardoorvervullen deze actoren als interme-diairs (als derde partij) in toene-mende mate een rol in de beeldvor-ming over het functioneren vanorganisaties. Ze dragen bij aan hetimago en de reputatie van organisa-ties en daarmee ook aan hun identi-teit. Deze transparantie is voor orga-nisaties een ‘fait a compli’. Ze heb-ben er mee te maken en kunnen nietmeer alleen hun eigen corporate


DE THEORIE

Figuur 1 Organisaties in de informatie-economie

De maatschappij

Nieuw econmischen sociaal contract

Fundament van demoderne organisatie

afzetmarkt:duurzame organisaties

arbeidsmarkt:aantrekkelijke community

kerncompetenties

identiteit

netwerkenorganisatieprocessen

talentenen sociaalkapitaal

werkgemeenschap

identity en organisatie-identiteit ininteractie met hun klanten constru-eren. Er zijn derde spelers in het veldgekomen.

Al met al hebben organisatiesdoor (1) de overgang van productienaar dienstverlening, (2) deopkomst van ICT en (3) de opkomstvan ‘institutional intermediaries’ een(vaak dramatische) overgang meege-maakt van de organisatie als geslotensysteem naar de organisatie als opensysteem waarin de identiteit van deorganisatie transparant is geworden.

Samenvattend kan wordengesteld dat organisatie-identiteitvoor organisaties in de informatie-samenleving van wezenlijk belang isom organisatieprocessen en werkge-meenschap op elkaar te betrekken.Door de hiervoor geschetste ontwik-kelingen kunnen organisaties nietmeer volstaan met alleen aandachtgeven aan organisatieprocessen alsrationeel construct. De organisatieals werkgemeenschap en organisa-tie-identiteit vragen om aandacht.Organisatie-identiteit is van belangom richting te geven aan kerncom-petenties, missie, doelen en strategie,maar ook om individuen een anker-punt te bieden en invulling te gevenaan ‘de sense of belonging’ die indi-viduen hebben.

In figuur 1 is de moderne organi-satie als werkgemeenschap en hetbelang van organisatie-identiteit enkerncompetenties, als fundamentvoor die organisatie, geïllustreerd.

Een belangrijke eerste stapom te beoordelen welke specifiekeidentiteit een organisatie heeft is hetbepalen van welk soort organisatiesprake is. Een eerste variabele is dekerncompetentie van de organisatie:‘Waar zijn we goed in als organisa-tie en waar willen we goed in zijn?’Kerncompetenties laten zien waareen organisatie toegevoegde waardebiedt (in productie of dienstverle-ning) voor klanten. Kerncompeten-ties zijn het ankerpunt voor deorganisatie-processen (zie figuur 1).Vandaar uit wordt, als tweede stap,bekeken hoe flexibel de organisatiemoet worden ingericht. Niet alleende kerncompetenties bepalen hoeeen organisatie functioneert. Ookde mate van flexibilisering is eenfactor van belang. We hebben sindsde opkomst van de informatie-eco-

nomie vele verschillende vormenvan flexibilisering ervaren, zowel inhet werk zelf als in de arbeidsver-houdingen. Door deze verschillendevormen van flexibilisering zijn erverschillende soorten organisatiesontstaan. Ten opzichte van hetindustriële tijdperk is er tegenwoor-dig sprake van veel meer verschil-lende soorten organisaties.

Wanneer we in de praktijk naarorganisatie-identiteit kijken en wil-len beoordelen hoe commitment enhet proces van identificatie van indi-viduen met de organisatie door-werkt, is het soort organisatie waarwe mee te maken hebben van grootbelang. In figuur 2 zijn (ideaalty-pisch) vijf soorten organisatiesgeschetst die allen een verschillendevorm van organisatie-identiteit zul-len kennen. Organisatie-vormenwaarin de identificatie van mede-


DE THEORIE4DE PRAKTIJKINDICATOREN

Figuur 2 Typen organisaties in de informatie-economie, bezien vanuit flexibiliteit van het werk en de arbeidsverhoudingen

Flexibiliteitwerk:

Flexibiliteit Arbeids-verhoudingen:

Hoog(geïndividuali-seerd)

Laag(gecollectivi-seerd)

Laag (vastewerkrelaties

Contracten-organisatie

Klasssiekeorganisatie

Clan-organisatie

Hoog(wisselende,tijdelijke werk-relaties)

Gelegenheids-coalitie

Detacherings-organisatie

werkers met de organisatie sterk zul-len verschillen.

Wanneer het werk en de arbeids-verhoudingen meer flexibel wordenontstaan er (ten opzichte van deklassieke organisatie) vier denkbaretypen: de contracten-organisatie, dedetacherings-organisatie, de gele-genheidscoalitie en de clan-organi-satie; elk met hun eigen verhoudingtussen individu en organisatie, elkmet hun eigen organisatie-identiteit.

In de contracten-organisatie is deflexibiliteit van het werk laag: er zijnveel vaste en bilaterale werkrelaties.De flexibiliteit van de arbeidsver-houdingen zijn hoog door sterkeindividualisering in de relatie indi-vidu-organisatie. Voorbeeld hiervanzijn netwerkorganisaties waarin zelf-standigen-zonder-personeel(ZZP’ers) of kleine organisaties ope-reren, bijvoorbeeld in de software-branche en transportwereld. Deidentiteit van de organisatie is vangeringe betekenis, de identiteit vanindividuen en het belang daarvanvoor het profiel/imago van de indi-viduen is daarentegen des te belang-rijker om mens en werk bijeen tebrengen. De betekenisgevende rolvan de organisatie naar het individuis daarmee gering. Het gaat hier omorganisaties van individuen die voor(vaak vaste) opdrachtgevers vastewerkzaamheden verrichten.

De detacherings-organisatie is inwezen de tegenpool van de contrac-ten-organisatie. Er wordt flexibelgewerkt, veelal in projecten dan welimproviserend werk, die tijdelijke


DE PRAKTIJKINDICATOREN

Figuur 3 Organisaties in de informatie-economie:werk, arbeidsverhoudingen en identiteit

Klassiekeorganisatie

Contracten-organisatie

Detacherings-organisatie

Gelegenheids-coalitie

Clan-organisatie

Werk

Functie-gericht;In vastewerkverbanden;binnenstructuren vande organisatie

In vaste werk-verbanden; Geïndividuali-seerd in (vaakvaste) net-werken

In tijdelijke en/ofwisselendewerkverbanden;binnen destructuur vaneen organisatie

In tijdelijke en/ofwisselendewerkverbanden;als los netwerk

Talentgericht;In tijdelijke en ofwisselendewerkverbanden;met lidmaat-schap van eengroep; als hechtnetwerk

Arbeids-verhoudingen

Gecollectiviseerdin vaste werk-gever-werknemer-relatie

Geïndividuali-seerd in (vaaklanger lopende)contracten

Gecollectivi-seerd; in drie-hoeks- of net-werkrelatieklant-organi-satie-individu

Geïndividuali-seerd in ‘hit- and runcontracten’

Geïndividuali-seerd in‘commitments’aan de groep enhet netwerk

Identiteit

Legitimerend;Organisatieheeft betekenis-gevende rol inidentiteits-constructieindividu

Sterk geïndivi-dualiseerd;De organisatieheeft hieringeen of sterkondergeschikterol

Sterk gericht op‘logo’Identiteit vanuitorganisatie metname gericht opopdracht-gever

Sterk gefrag-menteerd; De ‘lege’organisatie

Balans in belangindividu-organisatie.Lidmaatschapvan de groep/het netwerkconstrueertidentiteitindividu

van aard zijn of waar in wisselendebezetting wordt gewerkt. De flexibi-liteit van de arbeidsverhoudingenzijn laag, omdat medewerkers vaakin dienst zijn van de detacherings-organisatie. Voorbeelden hiervanzijn detacheringsbureaus die als‘logo-organisatie’ een sterk imagohebben naar de afzetmarkt (marktvan opdrachtgevers) maar werkenals een bemiddelingsbureau voorhun medewerkers. De identiteit vande organisatie is belangrijk om mensen werk bijeen te brengen. De bete-kenisgevende rol van de organisatienaar het individu is evenwel ookhier gering. Individuen werkenimmers in een driehoeksrelatie tus-sen opdrachtgever, detacherings-organisatie en zichzelf en gebruikende organisatie eerder als interme-diair dan als ‘thuisbasis’.

De gelegenheidscoalitie is demeeste extreme vorm van een net-werkorganisatie. Zowel werk alsarbeidsverhoudingen zijn sterkgeflexibiliseerd. Individuen vormenwerkverbanden rond tijdelijkeopdrachten. ‘De’ organisatie alssamenbindend geheel (ook in debetekenisgevende rol naar indivi-duen) is hier verdwenen. Identiteitvan de organisatie is hier geen issue.

De clan-organisatie houdt hetmidden tussen de bovengenoemdevormen en probeert een evenwichtte zoeken in de mate van flexibiliteitvan werk en arbeidsverhoudingen.De organisatie opereert als een clanvan individuen waarbij identiteitgeconstrueerd wordt door lidmaat-schap van de clan. Intreding en ver-

binding aan dit (hechte) netwerkvormen belangrijke stappen in hetproces van identiteitsconstructie,zowel voor de organisatie als hetindividu. Er is sprake van een balansin het zoeken van werk bij mensen,vice versa.

Veel organisaties in de informatie-economie streven naar ‘the middleground’ van de clan-organisatie. Demate van flexibiliteit in werk en ar-beidsverhoudingen lijkt optimaal ommedewerkers te binden en te boeien,om als flexibele organisatie een eigen


� Kerncompetenties. ‘Waar zijn we goed in als organisatie en waar wil-len we goed in zijn?’ Kerncompetenties laten zien waar een organisa-tie toegevoegde waarde biedt (in productie of dienstverlening) voorklanten

� Mate van flexibilisering van arbeidsverhoudingen. Hier wordt gedoeldop de mate waarin de relatie tussen werkgever en werknemer steedsverder individualiseert.

� Mate van flexibilisering van werk. Hier wordt gedoeld op de matewaarin werk steeds minder routinematig, vanuit één werkplek, in eenvast structuur en functiegebonden is, maar juist meer talentgebondenin flexibele structuren plaatsvindt.

…bepalen het soort organisatie waarvan sprake is (vormgeving van deorganisatieprocessen), namelijk: � klassieke organisatie� contracten-organisatie� detacherings-organisatie� gelegenheidscoalitie� clan-organisatie

…die elk, als organisatie, een specifieke organisatie-identiteit zullenhebben. Op basis van de organisatie-identiteit kan hetpersoneelsmanagement van de organisatie worden ingericht:� om de inzet van personeel in organisatie-processen te managen� om een aantrekkelijke werkgemeenschap te zijn.

Vanuit deze praktijk-indicatoren is het interessant om te verkennen hoeNederlandse organisatie omgaan met organisatie-identiteit en in hoeverrezij zich ‘profileren’, intern maar ook in de arbeids- en afzetmarkt, op dieidentiteit. Met andere woorden werkt organisatie-identiteit door in hetstrategisch personeelsmanagement?

DE PRAKTIJKINDICATOREN

identiteit te hebben en om tegemoette komen aan de maatschappelijketrend van individualisering. Met hetbeeld van de clan-organisatie lijkt, intermen van organisatie-identiteit,ook een alternatief te zijn gevondenop de paternalistische organisatie uithet industriële tijdperk. Toch blijktin de praktijk dat veel clan-organisa-ties moeite hebben met het beschre-ven evenwicht. Terugvallen in pater-nalisme (de klassieke organisatie),doorschieten naar de vrijblijvend-heid van de gelegenheidscoalitie ofde belangen van het individu bovendan wel onder die van de organisatiete zetten (de contracten- respectieve-lijk de detacherings- organisatie) zijndan de alternatieven. Klaarblijkelijkbiedt de clan-organisatie de moge-lijkheid om flexibilisering van de or-ganisatie te combineren met duur-zaamheid van de werkgemeenschap.

De figuren 3 en 4 laten zien dathet vormgeven van een organisatie,in organisatieprocessen en als werk-gemeenschap, een strategische keuzekan zijn. Vanuit die keuze kan hetstrategisch personeelsmanagementvorm worden gegeven. Vanuit diekeuze kan worden beoordeeld welkeinzet van instrumenten, welkemanagementstijl, welke cultuur etc.bijdragen aan het optimaliseren vanorganisatie-processen en het creërenvan een specifieke werkgemeen-schap. In de volgende paragraafwordt beschreven hoe Nederlandseorganisaties dit personeelsmanage-ment vormgeven.

Op basis van recente publi-caties op het terrein van HRM zijnvariabelen selecteerd die van belangzijn in het vormgeven van strate-gisch personeelsmanagement in mo-derne organisaties (Ghosal & Bart-lett 1997, Gratton 2001, Cohen &Prusak 2001). Deze variabelen zijngebruikt als basis voor onderzoek inNederlandse organisaties (Schoema-ker 2003a). Directeuren en hoofdenP&O/HRM zijn geïnterviewd met devraag hoe zij de afgelopen jaren stra-tegisch personeelsmanagement heb-ben vormgegeven met oog voorkerncompetenties van de organisatieén organisatie-identiteit. Met nameis gevraagd welke ‘best practices’ zijhebben gebruikt. De best practiceszijn vervolgens gewogen en geor-dend naar de drie onderwerpen‘identiteit’, ‘arbeidsverhoudingen’en ‘werk’. Deze best practices zijn

aan het eind van dit issue paper alschecklist opgenomen (zie figuur 7)

Vervolgens is de lijst gehanteerdals basis in een breder onderzoekdoor de Nijmegen School ofManagement naar ‘profilerend per-soneelsmanagement’ (Schoemaker2003b). Hier stond de vraag centraalin hoeverre organisaties zich vanuiteen specifieke organisatie-identiteitprofileren in hun personeelsma-nagement. En daarmee personeels-management strategisch inzetten omwerkgemeenschappen vorm tegeven.

Identiteit enpersoneelsmanagement

In figuur 4 zijn de issues weerge-geven die organisaties van belangvinden in het kader van identiteit enpersoneelsmanagement.


DE PRAKTIJK-INDICATOREN

5DE PRAKTIJK BESCHREVEN

Figuur 4 Identiteit en personeelsmanagement; belangrijke issues

1. Individuen zien zichzelf als volwaardig lid van een groep.

2. De groep/het netwerk heeft een duidelijke ‘employer brand’.

3. Er is sprake van betrokkenheid van individuen bij het formulerenvan de missie, doelen en strategie van de organisatie.

4. Er is sprake van gedeelde normen en waarden.

5. Ambities van de groep/het netwerk zijn bekend, gedeeld engedragen.

6. Er is sprake van open onderlinge communicatie en onderlingvertrouwen.

7. Er is sprake van management dat medewerkers leidt (visie) encoacht (gedeelde verantwoordelijkheid).

8. Er is sprake van een cultuur van leren, lerende organisatie.

Bron: Nijmegen School of Management / Kluwer (2003)

Organisaties vinden met nametevreden over het ‘lidmaatschap vanindividuen van een groep’ (bij eengroep horen) en de gedeelde nor-men en waarden én open communi-catie van belang. Uit de nadere ana-lyses kwam naar voren dat indivi-duen zich vaak met hun collega’s ofde afdeling/het team waartoe zebehoren identificeren. En dat in hetzelfbeeld dat medewerkers hebben erveelal sprake is van commitment inhet werk. Waar vaak problemen lig-gen is in de wijze waarop manage-ment leiding geeft c.q. onderkenddat medewerkers werkgemeenschap-pen vormen. Vanuit medewerkerskwam vaak kritiek naar voren datveel managers te veel gefocussed zijnop performance/output en te weinigaandacht besteden aan het vormenvan werkgemeenschappen. Ditwordt door veel medewerkers alseen gemis ervaren. Hieruit zou, metenige voorzichtigheid, geconclu-deerd kunnen worden dat in diegevallen management onvoldoendeleidt vanuit een specifieke organisa-tie-identiteit dan wel zich te weinigbewust is van de noodzaak om opeen dergelijke identiteit te sturen.

In een tweede onderdeel van hetonderzoek is gevraagd naar de matewaarin en de wijze waarop organisa-ties zich profileren in personeelsma-nagement. Wanneer een organisatiezich profileert in haar personeelsma-nagement doet ze dat bewust en opbasis van een specifieke organisatie-identiteit zo was de vooronderstel-ling. In dit deel is met name gekeken

naar het personeelsbeleid en de rolvan het management en de afdelingP&O in het profileren van perso-neelsmanagement. Aan de respon-denten zijn 16 onderwerpen voorge-legd. De resultaten zijn in figuur 5voor alle organisaties samengevat.

Wanneer we naar de resultatenvan dit deel van het onderzoek kij-ken vallen een aantal zaken op.Ondanks dat het overgrote meren-deel van de organisaties vindt dat deorganisatie een duidelijke identiteit

heeft voor haar medewerkers (72%),vindt slechts 32% van de organisa-ties dat ze zich in hun personeelsbe-leid onderscheiden in de sector.Gekoppeld aan punt 4 en punt 7, derol van het management respectieve-lijk de P&O-afdeling in de externeprofilering (die beiden ook laag sco-ren) dan blijkt dat organisaties maarweinig aandacht besteden aan deexterne profilering. Wel zijn P&O-afdelingen intern actief in het pro-moten van het personeelsbeleid.

Wanneer de schaalgrootte van de


Figuur 5 Profilerend personeelsmanagement: de situatie in organisaties; percentage van organisaties die uitspraak voor hen(zeer) van toepassing vinden

1. Onze organisatie heeft een personeelsbeleid dat duidelijk positiefafwijkt ten opzichte van andere organisaties in onzesector/bedrijfstak 32%

2. Onze organisatie heeft een duidelijke identiteit voor haarmedewerkers 72%

3. De missie, doelen en strategie van onze organisatie zijn helder voor onze medewerkers 50%

4. Het (top)management wil onze organisatie profileren in demarkt/voor onze klanten met behulp van ons personeelsbeleid 36%

5. Er is bij het management veel aandacht voor het ons imago op de arbeidsmarkt 43%

6. Onze personeelsafdeling is intern actief in het profileren van ons personeelsbeleid 62%

7. Onze personeelsafdeling is extern actief in het profileren van ons personeelsbeleid 22%

8. Onze organisatie is een ‘gewilde werkgever’ 55%

9. Ons personeelsmanagement kenmerkt zich door commitment van medewerkers 68%

10. Onze medewerkers kiezen steeds meer voor zekerheid in de arbeidsrelatie 51%


DE PRAKTIJK BESCHREVEN

organisaties in ogenschouw wordtgenomen zijn er nauwelijks signifi-cante verschillen waargenomen.Kleine organisaties (minder dan 100medewerkers) scoren wel significanthoger op bekendheid van de missie(punt 3), een interne profilering vanhet personeelsmanagement (punt 6)en een personeelsbeleid op commit-ment (punt 9). ‘Small is beautiful’ ishier blijkbaar van toepassing.

Bij sectoren zijn meer en duide-lijkere verschillen te constateren:� de industrie en commerciëledienstverlening vinden zichzelf alsorganisatie in de sector duidelijker teprofileren dan de overheid en non-profit. Blijkbaar is het zelfbeeld hierscherper en/of hebben deze bedrij-ven meer ruimte om zich te profile-ren dan de overheid en non-profit� bij adviesbureaus, de commer-ciële dienstverlening en de non-pro-fit zijn de missie, doelen en strategievan de organisatie meer bekend danin de industrie en bij de overheid� de commerciële dienstverleningen adviesbureaus scoren op de aan-dacht voor beoordelen, belonen enontwikkelen beter dan de industrieen de overheid. De non-profit neemteen middenpositie in, maar voegtzich qua aandacht voor ontwikkelenbij de groep van commerciëledienstverlening en adviesbureaus� de interne profilering van hetpersoneelsbeleid door de P&O-afde-ling geschiedt het meeste in de com-merciële dienstverlening en non-profit en het minst bij de overheid� de externe profilering van hetpersoneelsbeleid door de P&O-afde-

ling geschiedt het meest in de com-merciële dienstverlening � zowel de commerciële dienstver-lening als de non-profit zien zichzelfals gewilde werkgever� sturen op commitment van demedewerkers is nagenoeg gelijk inalle sectoren zij het dat in de over-heid organisaties vinden dat zij daar-naast ook sterk gericht zijn op be-heersing en control� binden van medewerkers vindenadviesbureaus relatief belangrijkerdan andere sectoren; zij het dat deverschillen tussen de sectoren geringzijn.

Al met al is het beeld genuan-ceerd. Enerzijds ervaren organisatieshun interne profilering als goed,gezien de hoge scores op identiteitvan de organisatie, bekendheid metmissie, doelen en strategie én aan-dacht voor ontwikkelen van mede-werkers. Anderzijds is de externeprofilering matig te noemen. Blijk-baar gebruiken veel organisaties hunpersoneelsbeleid en personeelsma-nagement niet als een middel omzich te profileren. Terwijl veel orga-nisaties zichzelf wel als een gewildewerkgever zien, maar dit houdt nietover (45% van de organisaties zietzichzelf niet als een gewilde werk-gever. Wellicht is de commerciëledienstverlening op dit ‘externebeeld’ een uitzondering omdat diescoort over de hele linie hoger scoortop veel van de genoemde onderwer-pen. Toch kan worden gesteld datover de hele linie in de externe profi-lering nog het nodige valt te winnen.

Hierop wordt in de slotbeschouwingterug gekomen.

Visies op ontwikkelingenIn het derde deel van het onder-

zoek is gevraagd naar de visie dierespondenten hebben op ontwikke-lingen in personeelsmanagement.Daarbij is met ook gekeken naar devraag in welke mate en op welkewijze organisaties zich kunnen profi-leren in hun personeelsmanage-ment. Aan de respondenten zijn 10stellingen voorgelegd. De resultatenzijn in figuur 6 voor alle organisatiessamengevat.

Deze figuur laat een interessantbeeld zien. De respondenten zijn hetzeer eens over de laatste twee stellin-gen: maar liefst 84% van de respon-denten vindt dat personeelsmanage-ment meer moet worden gekoppeldaan de kerncompetenties van deorganisatie en dat dit om maatwerkin personeelsmanagement vraagt.Bovendien vindt een overgroot deelvan de respondenten (78%) dat pro-filerend personeelsmanagementalleen kan bij een duidelijke identi-teit van de organisatie. Dit is eenroep op personeelsmanagement opmaat waarbij de maat bepaald wordtdoor de kerncompetenties en identi-teit van de organisatie. Het feit dat63% het eens is met stelling 4 ‘alleenals de waarden en normen van eenorganisatie glashelder zijn kun je je alsorganisatie profileren met personeels-management’ onderstreept dit beeldnog eens. Sectorgewijs valt op dat(ook hier) de commerciële dienst-



verlening en adviesbureaus hogerscoren dan andere sectoren. Derespondenten zijn het er blijkbaarover eens dat dit strategisch vlak vanpersoneelsmanagement een duide-lijke opdracht ligt.

De meningen over hoe aan profi-lerend personeelsmanagementinvulling kan worden gegeven lopen

de meningen wat meer uit een. Vaststaat dat dit in ieder geval niet con-junctuurgebonden is: slechts 10%van de respondenten vindt dat pro-fileren in personeelsmanagementalleen maar in tijden van hoogcon-junctuur kan (stelling 7). De overigerespondenten hebben een veel genu-anceerder beeld en een overgrote

meerderheid vindt de conjunctuurniet van invloed. Dat arbeidsmarkt-communicatie helpt bij profileren inpersoneelsmanagement vindt ruim2/3 van de respondenten (stelling 1)of daar een emloyer branding bijhoort (stelling 8) vindt een veel klei-ner deel van de respondenten.Opvallend is dat hier geen signifi-cante verschillen tussen de sectorenof naar schaalgrootte van de organi-saties zijn gevonden.

Veel P&O-professionals (demeerderheid van de respondentenvan deze enquete) vindt zichzelf toe-gerust voor de taak van profilerendpersoneelsmanagement (stelling 5).Slechts 17% is hier kritisch en vindtP&O hier niet voor toegerust.

Opvallend is dat een minderheidvan de respondenten vindt dat lei-dinggevenden de noodzakelijkevoorwaarde voor profilerend perso-neelsmanagement zijn. De stelling(steling 2) is extreem geformuleerd,maar in veel actuele literatuur wordttoch aangegeven dat MD de motorvoor personeelsmanagement is endat effectief personeelsmanagementbegint bij de leidinggevende. Derespondenten zijn over de unieke rolvan de leidinggevende in het profile-ren van personeelsmanagementmeer genuanceerd.

Het beeld dat uit stelling 3: ‘perso-neelsmanagement wordt steeds‘grijzer’: organisaties kopiëren elkaarsinstrumenten en aanpakken alleenmaar’ naar voren komt is genuan-ceerder, maar kan in dit perspectieftot enige tevredenheid stemmen.


Figuur 6 Visie op ontwikkelingen in personeelsmanagement; demening van de respondenten; percentage van respondenten die het(zeer) eens zijn met de gegeven uitspraak

1. Profilerend personeelsmanagement komt tot uiting in dearbeidsmarkt-communicatie van een organisatie: daaruit moeten blijken wat een organisatie echt uniek maakt. 69%

2. Profileren in personeelsmanagement komt alleen maar tot uiting in het gedrag van leidinggevenden. 23%

3. Personeelsmanagement wordt steeds ‘grijzer’: organisatieskopiëren elkaars instrumenten en aanpakken alleen maar. 29%

4. Alleen als de waarden en normen van een organisatie glas-helder zijn kun je je als organisatie profileren met personeels-management. 63%

5. P&O’ers hebben geen flauw idee hoe organisaties zich kunnen profileren met personeelsmanagement. 17%

6. Uit de overzichten met ‘preferred employers’ blijkt welkeorganisaties het meest profilerend personeelsmanagementhebben. 20%

7. Profileren in personeelsmanagement kost geld en kan alleen ten tijde van hoogconjunctuur. 10%

8. Met ‘employer branding’ heb je als organisatie een middel in handen om je te profileren in personeelsmanagement. 39%

9. (HR-)managers moeten veel meer aandacht besteden aan het vertalen van kerncompetenties en doelen van de organisatie in ‘profielen’ van personeelsmanagement (maatwerk): ‘weg met de one-size-fits-all aanpakken.’ 84%

10. De organisatie kan zich alleen profileren met personeels-management als de organisatie een duidelijke identiteit heeft 78%



Ondanks dat 29% het (zeer) eens ismet deze stelling, vindt toch hetovergrote merendeel van de respon-denten dat personeelsmanagementin organisaties nog steeds kleurrijk isen dat personeelsmanagement nietgrijzer wordt. Toch ligt hier nog weleen opgave voor veel organisaties.Dit blijkt wanneer we de visie van derespondenten over de stellingencombineren met de resultaten vande eigen organisaties: de externeprofilering vraagt aandacht en isvooralsnog in veel organisatiesonder de maat. Deze conclusievormt de basis voor de slotbeschou-wing over de praktijk.

Slotbeschouwing over depraktijk

Uit het onderzoek van de Nijme-gen School of Management blijkt datpersoneelsmanagement verankerenin een specifieke organisatie-identi-teit voor veel organisaties eenopgave is. Profileren met personeels-management zien organisaties alseen opgave en dat profileren moetop maat. Veel organisaties (in allesectoren en grootte-klassen) zijndaarbij tevreden over de matewaarin er op dit moment sprake isvan een interne profilering van hetpersoneelsbeleid en personeelsma-nagement: het zelfbeeld over identi-teit, missie, doelen en strategie énnormen en waarden is in veel orga-nisaties positief. De respondentenvinden dat hun organisatie op ditpunt goed scoort en dat personeels-beleid en personeelsmanagementgebruikt wordt om deze zaken

intern te profileren. De externe pro-filering laat evenwel te wensen over.Veel organisaties zijn hier veel min-der optimistisch of zelfs kritisch naarzichzelf. Ondanks dat veel organisa-ties zichzelf zien als een gewildewerkgever, ondanks dat zij hetbelang van arbeidsmarktcommuni-catie erkennen, ondanks dat zij vanmening zijn dat conjunctuur opprofilerend personeelsmanagementniet van invloed is (je kunt je altijdprofileren), wordt personeelsma-nagement nog maar weinig ingezetvoor externe profilering. Ook(top)management en P&O-afdelin-gen dichten zichzelf daar nu eenbescheiden rol toe. Daar ligt dan eenpunt voor de management-agenda.Want wanneer je als organisatie pro-filerend personeelsmanagement, inhet kader van de kerncompetentiesen identiteit, van belang vindt endaar intern al mee aan de slag bent,dan ontkom je als organisatie nietaan de ‘externe slag’. Profilerendpersoneelsmanagement is dan in tezetten als middel om je als organisa-tie te positioneren in de afzet- enarbeidsmarkt.

De organisatie speelde in deindustriële economie een belangrijkerol in de identiteitsconstructie vaneen individu. Immers, in de indu-striële organisatie is de betekenis diede organisatie biedt in de identiteits-constructie gewaarborgd via de sta-biliteit van de organisatie zelf (dehiërarchische organisatie met eengesloten cultuur), de duurzaamheidvan de arbeidsverhoudingen (sterkgeïnstitutionaliseerd, gecollectivi-seerd en gericht op life-time-em-ployment) en de perceptie ten aan-zien van werken bij individuen (ge-richt op binding aan een werkgever).In de informatie-economie lijken aldeze zaken verdwenen dan wel sterkonder druk te staan. De stabiliteitvan de organisatie zelf vermindertdoor de opkomst van flexibele orga-nisaties. Terwijl het werken steedspluriformer wordt en meer georga-niseerd wordt rond individuelevoorkeuren. Het lijkt erop dat bin-ding, zowel via omvang en soortdienstverband als in loopbaanan-kers, afneemt. De klassieke ‘beteke-nisgevende rol’ die werken in eenorganisatie had in de identiteitscon-structie van het individu staat daar-mee onder druk. Toch zijn indivi-duen in hun werk op zoek naar bete-kenisgeving en zullen zij een ‘senseof belonging’ hebben, ook in hunwerk. Dat betekent dat het identifi-ceren met organisaties (als werk-gemeenschappen) een blijvendthema is voor strategisch personeels-management. Juist, en dit klinkt paradoxaal, in organisaties die steeds


DE PRAKTIJK BESCHREVEN6DE IMPLEMEN-TATIE

flexibeler worden en zich als (open)netwerken gaan gedragen. Het wer-ken in organisaties draagt immersbij aan betekenisgeving van het indi-vidu.

Op welke wijze kan organisatie-identiteit als ‘thema voor leider-schap en management’ vorm krij-gen. Hiervoor is gebleken dat orga-nisatie-identiteit een lastig grijpbaarfenomeen is. Maar wel een feno-meen dat in moderne organisatiesnoodzakelijk is om de organisatierichting te geven én om medewer-kers te binden aan de organisatie.Hierna is een stappenplan weergege-ven om het proces van ‘managen’van organisatie-identiteit vorm tegeven. Dit is een ideaaltypisch stap-penplan. In iedere organisatie zaldit, in de praktijk, op een eigen wijzevorm moeten krijgen. Het stappen-plan kan gezien worden als een weg-wijzer om organisatie-identiteit inde organisatie vorm te geven.

1. Formuleren vankerncompetenties

Hier gaat het om helder krijgenwaar de organisatie goed in is engoed in wil zijn, in termen van toe-voegde waarde aan klanten. Dit zichtop kerncompetenties zijn nodigomdat deze kunnen helpen de orga-nisatiewaarden te expliciteren.Waarden als integriteit of inspire-rend krijgen inhoud als ze gerela-teerd worden aan de kerncompeten-ties van de organisatie. Anders ligthet gevaar op de loer dat dit soortwaarden ‘holle kreten’ worden. Bij-

voorbeeld, integriteit als organisatie-waarde kan in een bankbedrijf eenheel andere inhoud krijgen dan ineen ziekenhuis. Organisatie-waarden(als onderdeel van organisatie-iden-titeit) en kerncompetenties zijndaarmee met elkaar verbonden. Enom de organisatie-waarden inhoudte geven is dus zicht op kerncompe-tenties noodzakelijk. Kerncompe-tenties en organisatie-waarden kun-nen zo een organisatie een ‘gezicht’in de markt, in haar omgeving,geven.

2. Keuze voor een organisatie-vorm (besturingsfilosofie)

In het verlengde van kerncompe-tenties en organisatie-waarden is hetnodig te bepalen welke organisatie-vorm gewenst is. Dit is hiervoorbelicht aan de hand van de verschil-lende vormen van flexibiliteit. Daaris de ‘clan’-organisatie als een soortoptimale situatie geschetst waarinflexibiliteit en verbondenheid inbalans kunnen zijn. Evenals de con-tracteringsorganisatie of de gelegen-heidscoalitie een bewuste keuze kanzijn. Hiervoor is aangeven dat dezeorganisatie-vormen voor een deelworden bepaald door de context enomgeving waarin organisatie moe-ten opereren (bijvoorbeeld door demate van omgevings-turbulentie).De organisatie-vorm kan natuurlijkook bewust gekozen worden. Dezekeuze voor een specifieke organisa-tievorm en daarmee besturingsfilo-sofie is noodzakelijk omdat zij rich-ting geeft aan zowel de mate en wijzewaarop individuen zich (kunnen,

moeten en willen) identificeren metde organisatie (stap 3), als de wijzewaarop het personeelsmanagementin de organisatie moet worden inge-richt (stap 4). De gekozen organisa-tievorm geeft daarmee richting aanprocessen van identiteitsconstructieen aan het dagelijks personeelsma-nagement.

3. Proces vanidentiteitsconstructie

Vanuit de kerncompetenties enorganisatie-waarden (stap 1) en degekozen organisatie-vorm (stap 2)kan het proces van identiteitscon-structie vorm krijgen. Dit poces ishiervoor, in paragraaf 3 reedsbelicht. Daarbij dient te wordenopgemerkt dat het proces van iden-titeitsconstructie zijn eigen dyna-miek zal hebben. Het is in paragraaf3 ideaaltypisch geschetst. In de prak-tijk zullen fasen als identificeren,uitwisselen, collectiviseren en uit-dragen in elkaar overlopen en nietaltijd overzichtelijk zijn. Deze pro-cessen zijn ook maar beperkt maak-baar. Goed leiderschap (meer dangoed management) is hier nodig omeen en ander in goede banen te lei-den. Leiders zullen een visie moetenuitdragen en voorbeeldgedrag moe-ten tonen waarin de organisatie-waarden tot hun recht komen. Dezeleiders zijn in de hele organisatieverspreid en zitten niet alleen in detop. De organisatie-waarde integri-teit kan alleen inhoud krijgen als lei-ders ze uitdragen en laten zien datzo’n waarde een onderdeel is van hetproces van identiteitsconstructie van


DE IMPLEMENTATIE

individuen met ‘hun’ organisatie. Zo krijgt identiteit in een samenspeltussen de leden van een werkge-meenschap vorm. En leidinggeven-den regisseren die proces van hunleiderschap.

4. Strategischpersoneelsmanagement

Aanpakken zoals competentie-management, loopbaanontwikke-ling, maar ook cultuurprogramma’s,krijgen pas effect als ze gebaseerdzijn op de voorgaande stappen.Competentiemanagement is geendoel op zich. Loopbaanontwikkelingzonder zicht op identificatie met deorganisatie heeft geen zin. Cultuur-programma’s zonder verankerdeorganisatie-waarden zijn leeg. Stra-tegisch personeelsmanagement heeftdus niet alleen een verankering in dekerncompetenties van de organisatie(zoals in zoveel managementboekenworden aangegeven) maar ook (ofmisschien wel juist) in de organisa-tie-identiteit. Voor veel organisatieligt er een opdracht om personeels-management meer te verankeren inde organisatie-identiteit. Teveelorganisaties hebben aanpakken voorpersoneelsmanagement van elkaargekopieerd en daarmee een ‘grijs’personeelsmanagement gecreerd.Een kleurrijk personeelsmanage-ment is verankerd in de organisatie/identiteit en laat zien dat bijvoor-beeld competentiemanagement eenheel eigen gezicht kan hebben vooreen organisatie, zie de voorbeeldenover integriteit hierboven.

Welke conclusies kunnenworden getrokken over organisatie-identiteit en de wijze waarop ditgeïncorpereerd kan worden in stra-tegisch personeelsmanagement?Hierna worden vier onderwerpenbelicht die voor organisatie van be-lang zijn. Deze onderwerpen zijnvervolgens gebruikt in de opbouwvan de checklist aan het eind vandeze paragraaf. Deze checklist kandoor organisaties gebruikt wordenom te bepalen in hoeverre zij orga-nisatie-identiteit geïncorporeerdhebben in hun strategisch perso-neelsmanagement.

Specificeren vankerncompetenties enorganisatie-identiteit

Met specifieke kerncompetentiesen een specifieke organisatie-identi-teit heeft de moderne organisatieeen ankerpunt in een turbulenteomgeving. Kerncompetenties enorganisatie-identiteit bieden duur-zaamheid. Kerncompetenties gevendaarbij richting aan de inhoud vande organisatieprocessen, organisatie-identiteit biedt de werkgemeenschapeen basis. Vanuit die context kun-nen talenten en sociaal kapitaalgericht worden ingezet. Vanuit diecontext wordt voor individuen hel-der in welke werkgemeenschap zewerken, waar ze een verbinding meeaangaan, maar ook hoe ze de ruil-relatie (inzetten en ontwikkelen vantalenten) kunnen invullen. Het gaatom zicht krijgen op halen en bren-gen in de werkgemeenschap. Kern-

competenties alleen zijn dus nietgenoeg. Die zeggen iets over deorganisatieprocessen. Organisatie-identiteit is de pendant van kern-competenties, aan de zijde van dewerkgemeenschap.

Werken innetwerkorganisaties

De toenemende afhankelijkheidvan talent en ICT in het werk biedtde mogelijkheid om flexibel te wer-ken, in zijn uiterste vorm als eennetwerkorganisatie. Het risico vannetwerkorganisaties is atomiseren enanonimiseren van het werk. Sociaalkapitaal kan hier de tegenkracht enhet bindmiddel zijn. Door het actiefgebruiken van het netwerk datbestaat tussen mensen kan dit ato-miseren en anonimiseren van hetwerk worden tegengegaan. Sterker,daarmee gaat de organisatie als eenwerkgemeenschap leven en functio-neren. Sociaal kapitaal is daarmeeeen middel waarmee organisatiepro-cessen effectiever kunnen verlopenén een middel waarmee de leden vande werkgemeenschap meer op elkaarbetrokken raken. Effectief werken ineen netwerkorganisatie wordt zo hetcombineren van talent (individu) ensociaal kapitaal (collectief).

Invullen van de relatietussen individu enorganisatie

De toenemende verwevenheidvan organisatieprocessen en werkge-meenschap vraagt ook om hetopnieuw invullen van het sociaalcontract tussen de leden van de


DEIMPLEMEN-TATIE

7CONCLUSIE EN CHECKLISTS

organisatie. De ruilrelatie tussenorganisatie en individu staat daarincentraal. Een ruilrelatie moet regel-matig herijkt worden. De afwegingtussen halen en brengen, tussenprestatie leveren en talenten ontwik-kelen moet regelmatig aan bodkomen. Als middel om organisatie-processen te sturen, maar ook alsmiddel om de betrokkenheid bij eenwerkgemeenschap te bevestigen. Decontext van dit ‘halen’ en ‘brengen’,de condities waaronder gewerktwordt is daarbij minstens zo belang-rijk als het presteren en de talentont-wikkeling zelf. Wat is mijn lidmaat-schap van de groep en onder welkecondities verbind ik mij aan die

groep zijn daarbij relevante vragen.Daarin spelen zowel de economischeruilrelatie als het sociaal contract eenrol.

Werken aan de organisatieals aansprekende werk-gemeenschap

Als organisatieprocessen en werk-gemeenschap onlosmakelijk metelkaar verbonden raken, dan ver-dwijnt het onderscheid tussen cor-porate identity en organisatie-iden-titeit ook meer en meer. Demoderne organisatie is een transpa-rante werkgemeenschap. Door devele klantcontacten zijn individuende vertegenwoordigers van die werk-

gemeenschap geworden. En datvraagt om aansprekend zijn naartwee kanten toe. In de richting vande klant, de omgeving, maar ook inde richting van de arbeidsmarkt. Wijzijn ‘a great place to work’, wij zijneen aantrekkelijk werkgever. En datwerkgeverschap krijgt inhoud vanuitde organisatie-identiteit. De organi-satie wordt zo een ‘community’, eenwerkgemeenschap waar men bij wilhoren. De ‘community’ kan het ant-woord zijn op gelegenheidscoalities(doorschieten in de netwerkorgani-satie) en op klassieke organisaties(teveel beheersing en regressie naaroude managementmethoden).


Checklist

Werk: talent-georiënteerd en flexibel mét lidmaatschap van een groep

� in de organisatie wordt werving en selectie gedaan op basis van een competentieprofiel� in de organisatie wordt talent gescout op de externe arbeidsmarkt� in de organisatie wordt in sollicitatiegesprekken uitgebreid aandacht besteed aan mogelijke loopbanen� in de organisatie wordt een medewerker primair ingezet op de talenten die hij/zij bezit� in de organisatie wordt gewerkt met teams, groepen waar talenten van medewerkers elkaar aanvullen� in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor beoordelen� in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor ontwikkelen van medewerkers� in de organisatie wordt gewerkt met competentieprofielen voor belonen� in de organisatie wordt gewerkt met een vorm van prestatie’contracten’� in de organisatie worden tijdens functionerings- of beoordelingsgesprekken expliciet afspraken gemaakt over

talentontwikkeling� in de organisatie worden tijdens functionerings- of beoordelingsgesprekken expliciet afspraken gemaakt over

de wijze waarop de manager de medewerker zal coachen� in de organisatie wordt met een interval van 1–2 jaar loopbaangesprekken gevoerd� in de organisatie wordt de loopbaan van een medewerker gebaseerd op zijn/haar loopbaananker(s)� in de organisatie wordt met enige regelmaat geïnventariseerd welke talenten medewerkers hebben �

CONCLUSIE EN CHECKLISTS


Arbeidsverhoudingen: geïndividualiseerd maar met commitment aan de groep, netwerk

� individuen zijn zich bewust van hun talenten� individuen zien zichzelf als volwaardig lid van een groep� de groep/het netwerk heeft (ongeschreven) regels voor toe- en uittreding� de groep/het netwerk heeft een duidelijke ‘employer brand’ (beeld van cultuur van werken, soort organisatie

etc.)� in de organisatie wordt een gerichte arbeidsmarktcommunicatie gevoerd� n de organisatie wordt management beoordeeld op hun kwaliteiten in personeelsmanagement� in de organisatie wordt jaarlijks een medewerkerstevredenheid-onderzoek gehouden� in de organisatie wordt een alumni-beleid gevoerd door bijvoorbeeld reünies of gericht netwerken met alumni’s� in de organisatie wordt gedetailleerde informatie verzameld over kosten van personeel, investering in talentont-

wikkeling en arbeidsvoorwaarden (total compensation)� in de organisatie gewerkt met een cafetariaplan, CAO à la carte� in de organisatie bij uitstroom een exit-interview gehouden

Identiteit: balans in belang individu-organisatie; lidmaatschap van de groep/het netwerk construeertidentiteit individu

� er is sprake van betrokkenheid van individuen bij het formuleren van de missie, doelen en strategie van de or-ganisatie

� er is sprake van gedeelde normen en waarden� ambities van de groep/het netwerk zijn bekend, gedeeld en gedragen� er is sprake van open onderlinge communicatie en onderling vertrouwen� er is sprake van een managementstijl gericht op:

– vertrouwen (transparantie, openheid, rechtvaardigheid)– bevorderen van onderlinge communicatie– gedeelde ambities– delen van normen en waarden– collectieve identiteit

� er is sprake van management dat medewerkers leidt (visie) en coacht (gedeelde verantwoordelijkheid)� er is sprake van een cultuur van leren, lerende organisatie

CONCLUSIE EN CHECKLISTS


Boeken

Cohen, D. & Prusak, L. (2001)In good company. How social capital makes organizationswork. Boston, MA: Harvard Business School Press. NewYork: Basil Blackwell.

Ghosal, S. & Bartlett, C. (1997) The individualized corporation, a fundamentallly newapproach to management, New York: Harper Business

Gratton, L. (2000)Living strategy, putting people at the heart of corporatepurpose. Harlow: Pearson Education.

Weick, K. (1995)Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Whetten, D.A. & Godfrey, P.C. (Eds.)(1998)Identity in organizations. Building theory through conversations. Thousand Oaks: Sage.

Artikelen

Schoemaker, M. (2003a)Identity in flexible organizations: Experiences in DutchOrganizations, Creativity and innovation management(12) 4, 191-201 Malden MA: Blackwell

Schoemaker, M. (red.)(2003b)Jaarboek Personeelsmanagement 2004, Kluwer Alphen a/dRijn

Schoemaker M. (2004) De organisatie als werkgemeen-schap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit,M&O (58) 1, 5-20

8 Literatuur


19951. Uitdagende motivatie

Rob Vinke

19962. Managers coachen elkaar

Marvin E. Egberts3. Duidelijkheid over bevoegdheid

Kees Ahaus4. Beweging in pensioenen

Anne Mulder en Ruud Junge5. Winst door arbo

Annemart M. van den Bos6. Arbeidsvoorwaarden op maat

Rob Vinke en Jeanine de Haas

19977. Gedifferentieerd en genuanceerd belonen

Edmond Logger en Rob Vinke8. Kennismanagement

Mathieu Weggeman en Vincent Cornelissen9. De 36-urige werkweek

Martin Bos en Ben Jansen10. Stressbestendigheid

Jacques Winnubst11. Zicht op ouderenbeleid

Jo Thijssen

199812. Een communicatieve aanpak van veranderingen

Erik Reijnders13. Competenties en competentiemanagement: mode of

succesformuleH.H.M. Lap en M.C. Reijn

14. Het ontwerpen van vragenlijstenPaul Oosterveld en Johan Schokker

15. VeranderingsmanagementGert Alblas

16. Competentie-assessmentJeroen Seegers

199917. Het nieuwe vergaderen

Ferd van Koolwijk18. Het scheppen van een creatieve organisatie

Jeff Gaspersz19. Burnout bij cliëntgerichte beroepen

André Brouwers en Will Evers

20. LoopbaanmanagementPim Paffen

21. Sturing geven aan employabilityJeff Gaspersz

200022. Het organiseren van bedrijfsethiek

André Nijhof en Stephan Cludts23. Projectmanagement

Bert Hedeman24. Dynamisch sturen met Intern Ondernemerschap

John Gerrichhauzen, Olaf Fisscher en Rob Vinke25. Financieel Personeelsmanagement

Jan Diekmeijer

200126. Succesvol Innoveren

René Bouwen, Koenraad Debackere, Bart Van Looyen Edwin Zimmermann

27. Maatschappelijk Verantwoord OrganiserenJan Jonker en Math Göbbels

200228. Zelfassessment

Robert de Rijke en Daniël Vloeberghs29. Adviescompetenties en de persoon van de P&O’er

Hannah Nathans en Catalina Auer30. Zelfsturende teams

Jan de Leede en Joost Clarenbeek31. Grensverleggend vakbondswerk

Hans van den Hurk, Brenda de Jong en Sjef Stoop

200332. De uitdaging van HRM

Rob Vinke33. De kern van motivatie

Rob Vinke34. HRM en de Wet Verbetering Poortwachter

John Gerrichhauzen en Albert Kampermann

200435. Coachend leiderschap in de praktijk

Janka Stoker36. Continu verbeteren met verbeterteams

Hermann Toebes en Harm Jan Menkhorst

EERDER VERSCHENEN ISSUEPAPERS

Het Identiteitscongres - 26-03-2013 - Identiteit en talent geven uw organisatie kleur - Michiel...

Documents

Transcript of Het Identiteitscongres - 26-03-2013 - Identiteit en talent geven uw organisatie kleur - Michiel...