18 Onderwijsblad12 18 juni 2016

Hogeschoolmede-

werkers lijken

gelukkige werk-

nemers. Drie-

kwart is tevreden of zelfs zeer

tevreden over het werk, blijkt

uit onderzoek van Zestor, de

organisatie van werkgevers en werknemers in het hbo.

Daarmee scoren hogescholen beter dan de gemiddelde

Nederlandse werkgever waar maar zeventig procent van

de medewerkers (zeer)tevreden is.

Die tevredenheid staat in schril contrast met almaar toe-

nemende klachten over de werkdruk. Een ruime meerder-

heid van de hbo-medewerkers vindt de werkdruk te hoog

of veel te hoog. Vooral docenten geven massaal aan dat

ze hun werk niet binnen de beschikbare tijd af krijgen.

In 2014 kreeg de werkdruk van alle hbo-medewerkers een

5,3, docenten deelden een 4,9 uit.

“Een hoge motivatie en een hoge werkdruk, dat is een

explosief mengsel”, stelt Jac Christis, lector Arbeidsorga-

nisatie aan de Hanzehogeschool. “De gedrevenheid kan

ervoor zorgen dat docenten sneller door hun grenzen

gaan en burn-out raken.” De oorzaak van de hoge werk-

druk staat voor hem buiten kijf: de bureaucratie en het

gebrek aan regelmogelijkheden. Docenten voelen zich

verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs,

maar zitten niet zelf aan de knoppen. “Elke psycholoog

kan je vertellen dat zo’n gebrek aan controle de belang-

rijkste factor is bij het ontstaan van werkstress”, aldus de

lector.

RuimteDat weten hogeschoolbestuurders ook. Daarom belo-

ven ze al tien of vijftien jaar de professionele ruimte van

docenten te vergroten door onderwijsteams meer autono-

Hogeschool geeft docenten de ruimte

Het gelukkige team

mie te geven. Zelfsturende teams, resul-

taatgerichte teams, professionele leerge-

meenschappen, de termen buitelen over

elkaar heen. Maar wat er in de praktijk

gebeurt, staat daar vaak haaks op. Een

autonoom team moet echt zijn eigen

boontjes kunnen doppen, het moet een

schooltje in de school zijn, legt Christis

uit. Zoals bij Buurtzorg-teams die samen

de verpleging en persoonlijke verzorging

van thuiszorgcliënten in een wijk voor

hun rekening nemen en zelf hun werk

plannen.

“Die slag moeten hogescholen echt nog

maken”, stelt Christis. “Het hbo is nog

steeds georganiseerd rondom vakken.

Maar als je op een Buurtzorg-achtige

manier wilt werken, heb je crossfunctio-

nele teams nodig die zelfstandig een deel

van het onderwijs kunnen uitvoeren: een

blok, een semester of de propedeuse.” En

ook niet onbelangrijk, de onderwijson-

dersteuners moeten zo dicht mogelijk op

het team zitten. Een docent die voor de

klas staat en merkt dat het digibord het

niet doet, moet meteen een ict’er kunnen

inschakelen die het probleem oplost en

niet van een centrale helpdesk te horen

Bureaucratie en een tekort aan autonomie leiden tot stress in het

onderwijs. De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen werkt met autonome

teams die managementtaken onderling verdelen. “Efficiëntie is bij ons geen

drijfveer.”Tekst Yvonne van de Meent Beeld Typetank

Een autonoom team moet een schooltje in de school zijn

18 juni 2016 Onderwijsblad12 19

krijgen dat zijn klacht binnen drie dagen

wordt behandeld.

In de praktijk gebeurt vaak precies het

tegenovergestelde, weet Christis. Veel

hogescholen centraliseren en differentië-

ren de onderwijsondersteuning juist. “Het

idee is: we hebben dure mensen in huis en

die moeten we zo goed mogelijk benutten.

En dat doe je niet door ze taken te laten

uitvoeren die een goedkopere kracht ook

zou kunnen doen.” Dat klinkt logisch,

maar specialisatie leidt altijd tot veel gere-

gel en gecoördineer en levert lange wacht-

tijden op. “Je creëert er een dure bureau-

cratie mee. Specialisatie is dus helemaal

niet zo efficiënt als het lijkt.”

AfvinklijstjesDe Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

(HAN) is de omslag aan het maken naar

autonome teams. In 2020 moeten alle

onderwijsteams zijn omgevormd tot pro-

fessionele leergemeenschappen, die een

afgebakend deel van het onderwijs uit-

voeren en daarbij het werkveld intensief

betrekken. “We zijn in het hbo de afgelo-

pen vier jaar bezig geweest met van bui-

tenaf opgelegde eisen”, stelt Theo de Wit,

voorzitter van de centrale medezeggen-

schapsraad. “Met prestatieafspraken over

studierendement, het opleidingsniveau

van docenten, het aantal contacturen. Dat

heeft ertoe geleid dat we niet meer bezig

zijn met het onderwijs, maar met afvink-

lijstjes. Van dat georganiseerd wantrou-

wen willen we af: geen controles meer van

buitenaf, maar de sturing bij docenten leg-

gen.”

Dat is ook van belang om grip te krijgen

op de werkdruk, vindt de mr-voorzitter.

“Als teams de ruimte krijgen om zelf te

bepalen wat van belang is voor de kwali-

teit van het onderwijs, neemt de werkdruk

af. Alle onderzoek op gebied van werk en

geluk wijzen erop dat autonomie de sleu-

tel is.”

Het werken met autonome teams vraagt

een cultuuromslag, beseft De Wit. “Mana-

gers moeten onderwijskundig leiders wor-

den, die vertrouwen op hun docenten in

plaats van op hun managementinforma-

tiesysteem.” Ontmanagen dus. De meeste

opleidingen zijn nog lang niet zover, maar

het HAN-instituut voor Sport en Bewegen

heeft laten zien dat het kan.

Geen managerEdwin van Gastel geeft leiding aan twintig

docenten (twaalf fte) en vier onderwijson-

dersteuners (twee fte) die samen de eerste

2,5 jaar van de opleiding Sport en Bewe-

gingseducatie verzorgen. Het is een baan

voor twee dagen in de week, de andere

drie dagen staat hij voor de klas. “Ik ben

teamleider, dus geen manager”, stelt hij

nadrukkelijk. “Hoewel er wel wat manage-

menttaken aan het teamleiderschap vast-

zitten. Ik ben verantwoordelijk voor de

roostering en het beheren van het budget,

maar dat doen we gezamenlijk. En voor de

functioneringsgesprekken en die verdeel

ik met één van de seniordocenten.”

De onderwijstaken worden ook gezamen-

lijk verdeeld. De docenten zijn allemaal

breed inzetbaar. “We hebben voorname-

lijk integrale vakken, want zo zit het werk

van afgestudeerden ook in elkaar”, legt g

20 Onderwijsblad12 18 juni 2016

Van Gastel uit. “We hebben bijvoorbeeld een vak ‘Hoe

daag je jongeren uit’. Daarin wordt aandacht besteed aan

de motorische ontwikkeling van kinderen, aan didactiek

en methodiek – hoe maak je een koprol? – aan sociologie

en psychologie. Dat zijn vakken die elke docent in ons

team kan uitvoeren.”

Elk vak heeft een bloktrekker die de regie heeft over zo’n

vak. Daarnaast zijn er rollen als studentbegeleider, stage-

bezoeker, onderwijsontwikkelaar en onderzoeker. Taak-

toedelingsmodellen of taaklasttabellen – waarin tot twee

cijfers achter de komma is vastgelegd hoeveel tijd een

docent krijgt voor het voorbereiden van een college of

het nakijken van een tentamen – komen er bij het verde-

len van het werk niet aan te pas. “Een keer per half jaar

roosteren we alle lessen in. Voor sommige taken – blok-

trekker bijvoorbeeld – spreken we een aantal uren af. Ver-

der wijst het zich allemaal vanzelf. Iedereen weet welke

taken er zijn en neemt een deel op zich. De één geeft lie-

ver les, de ander voert graag projecten met het werkveld

uit. Daar houden we rekening mee. Docenten mogen een

voorkeur uit spreken, maar geen taken claimen.”

Rotklussen bestaan volgens Van Gastel niet. Docenten

voeren de administratieve taken zelf uit. “We voeren bij-

voorbeeld zelf de cijfers

in, maar dat is geen cor-

vee. Dat hoort gewoon bij

je vak. Het voorkomt dat

studenten een nummertje

worden.”

Hitteschild Kennen en gekend wor-

den, is één van de leiden-

de principes bij het Insti-

tuut voor Sport en Bewegen, dat drie bacheloropleidin-

gen en een master verzorgt en tweeduizend studenten

en tweehonderd medewerkers telt. Daarom mogen de

teams niet te groot worden. “Maximaal tweehonderdvijf-

tig studenten en zo’n vijftien docenten”, zegt directielid

Eric Versluijs. Teams die groter zijn worden opgesplitst in

twee parallelle teams, die ieder de helft van de studenten

onder hun hoede nemen. Twee bachelorstudies hebben al

een A- en een B-team.

“Efficiëntie is bij ons geen drijfveer”, verklaart zijn colle-

ga-directeur Joris Hermans de parallelle teams. “We kie-

zen niet voor arbeidsdeling en specialisatie, want dan

moeten teams hun werkzaamheden onderling afstem-

men. Wij willen juist dat ze hun eigen gang kunnen

gaan. Ze moeten echt autonoom kunnen opereren.”

Het directieteam zorgt ervoor dat de teams zich alleen

met de onderwijsuitvoering bezig hoeven te houden en

niet met eisen van buitenaf. “Wij zijn het hitteschild”,

zegt Versluijs. “Wij proberen de afrekencultuur buiten de

deur te houden”, vult Hermans aan. Uiteraard moet het

Instituut voor Sport en Bewegen aan de prestatieafspra-

ken voldoen die de HAN heeft gemaakt. “Maar daar gaan

we niet op sturen”, stelt Versluijs. “Want zodra je zegt

Onderwijsondersteuners moeten dicht op het team zitten

Wij proberen de afrekencultuur buiten de deur te houden

dat het studierendement van 65 naar 72

procent moet, wordt het ineens heel erg

belangrijk of een student een 5,5 of een

6- haalt. Wij hebben als beleid ‘nominaal

is normaal’ en daar sturen wij op.” “Het

gaat niet om het bereiken van een doel,

maar om werken met een bedoeling”, legt

Joris Hermans uit. “Daarbij vertrouwen we

op de eigen verantwoordelijkheid van de

docent.”

Het hitteschild werkt kennelijk goed. Er

wordt keihard gewerkt, maar de erva-

ren werkdruk daalt bij Sport en Bewegen.

Tegen de landelijk trend in.” H