heelherkenbaar

Paul Verburgt

min

ima

l ma

na

ge

me

nt

Heel herkenbaar Paul Verburgt

Uitgegeven door: Uitgeverij Quist, LeidschendamOmslagontwerp en vormgeving: jacky-oTekstcorrectie: Eisso van der Leest

Copyright © 2010 Uitgeverij Quist, Paul Verburgt

ISBN 978-90-77983-60-7NUR 801

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvou-digd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, in enige vorm, of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Heel herkenbaar is het tweede deel in de reeks minimal manage-ment. Eerder verscheen Bazenbargoens.

Paul Verburgt

HEEL HERKENBAAR

Inhoud

Een gouden toekomst 9

Boven de boomgrens 12

Manager van geboorte 14

Waarom wordt een normaal mens manager? 16

De kooi van de vergadertijger 20

Vergaderen voor gevorderden 23

De lange baan 24

Een kast met klachten 25

Je bent jong en je wilt wat je baas wil 27

Ikke pikke porretje 30

Mailaria 32

Weg met de realiteit 34

Gebogen fietsers 36

Het principe van de broek 38

Het gewemel van levende zielen 40

Leve Henk! 43

Zeven jaar 46

Het verboden gebaar 48

De omgekeerde ideeënbus 50

Rara, wie ben ik? 54

Het avondje thuis 56

Het ze-gehalte 58

Inwerken is uit 61

Zo werkt ons bedrijf 64

Het comité van nare mannen 66

Het geketend denken 69

Een sheetverbod 72

Hangboeken 75

Het koekjesmonster 77

Lonely at the top 80

Lift verlaten! 81

Wespen in suikerwater 83

De permanente paarsekrokodillenjacht 85

Een waterval met visladder 88

Een MT-verbod 91

Tussen de regels 93

Goedkoop inkopen 96

Onmisbaar 97

Beperkt houdbaar 99

Heel herkenbaar! 101

Voorwoord

Dit is geen managementboek, want het laat zien dat manage-ment vaak oersaai en overbodig is. Er staan ook geen zoge-naamd verhelderende schema’s in of het moet het kladje zijn waarop een voorganger een keer mijn nieuwe baan uittekende. Ook geen bevlogen uiteenzettingen over het menselijk kapitaal van de onderneming, laat staan over de kassiers ervan, de af-delingen personeelszaken. Nee, dit boek gaat over de werkelijk-heid. Dus over toeval, vergissingen, routine, goede bedoelingen, pretenties, successen en misverstanden. Niets is bedacht, alles heb ik zelf meegemaakt.

Ik verberg niets. Mijn talent om iets op de lange baan te schui-ven, mijn geloof in het personeelsdossier, mijn regelzucht en mijn fanatieke toepassen van abstracte besturingsmodellen. Maar ik laat ook zien hoe je je leven als baas kunt beteren of ten minste kunt relativeren. Jonge beloftevolle medewerkers blijken vaak veel conservatiever dan hun oudere collega’s, erkende mopper-konten hebben maar al te vaak gelijk, managers zijn zeker niet onmisbaar, wel beperkt houdbaar. Ook is het niet eenzaam aan de top, integendeel, het is me er een drukte van belang, om je te koesteren en onder druk te zetten. En dan de vrieskracht van het ketendenken, de doorzichtige symboliek waarmee managers bezuinigingen opsieren, de overschatting van het medewerkers-tevredenheidsonderzoek, de onderschatting van de eigen kracht van medewerkers, ze worden in geen enkel managementboek beschreven.

Dan maar in dit boek. Speciaal voor managers en – om ze in de gaten te houden – voor de rest van Nederland. Lees hoe het veel leuker en beter kan. Doe eens gek en halveer je management en je vergaderingen, vertienvoudig de span of control van het

management, stop je oren dicht voor de afdeling personeelsza-ken, verbied sheets en managementteams, schrap alle regels die mensen monddood maken, gebruik managementboeken alleen nog maar om je pc op te zetten en neem je medewerkers eens serieus, in elk geval serieuzer dan jezelf. Moet je eens zien hoe iedereen daarvan opknapt!

Paul Verburgt Warmond, april 2010

9

Een gouden toekomst

Ze zaten met z’n twaalven in een zaaltje op de faculteit. Gepen-sioneerde heren, die de sectie parlementaire geschiedenis had ingehuurd om vellen papier op karton te plakken. Tegenwoordig zouden we zeggen dat ze onderdeel van een keten waren. Ik was de schakel vóór deze heren. Ná hen kwam de bibliotheek van de sectie en wellicht ooit ook het documentatiecentrum van het parlement.

De sectie parlementaire geschiedenis had namelijk besloten om de verslagen van de Eerste en Tweede Kamer vanaf hun ontstaan in het begin van de negentiende eeuw voor iedereen toegan-kelijk te maken. Nu is dat een kwestie van een druk op de knop van je pc. Maar de enige computer die de universiteit toen rijk was, stond in een speciaal rekencentrum, had de afmetingen van een olietanker en was zeker niet bestemd voor zoiets nietigs als parlementaire geschiedenis. We zouden dus gewoon een kaar-tenbak maken met de inhoudsopgaven van anderhalve eeuw parlementsverslagen.

Als student-assistent was het mijn taak om die inhoudsopga-ven te verzamelen en te fotokopiëren. Onze collectie was niet op orde, maar gelukkig ging in die tijd een Kamerlid met pensi-oen, en die had om redenen die mij ontschoten zijn, de complete reeks Handelingen van de Staten-Generaal vanaf 1813 in zijn be-zit. Vrachtwagen gehuurd en samen met de hoogleraar de wo-ning ontruimd.

Mijn bijdrage aan de parlementaire wetenschap is nooit anders dan fysiek geweest. De boekwerken – vaak wel 10, 15 centimeter dik – moest ik op de zolder van het faculteitsgebouw opslaan, waarna ik de inhoudsopgaven ervan op de begane grond moest

10

fotokopiëren. Er was één fotokopieerapparaat op de faculteit. In de gang uiteraard, zodat mijn collega-studenten nauwkeurig zicht konden houden op mijn wetenschappelijke prestaties.

Maanden achtereen stond ik te kopiëren. ‘We moeten ze op kaar-ten plakken, meneer Verburgt,’ zei de professor op een formele toon die zelfs toen ongebruikelijk was, ‘maar eerst gaan we ze op maat snijden.’ We besloten de aanschaf van een eenvoudige snijmachine bij de faculteitsdirecteur te bepleiten. Een uitdaging, zo werd me gezegd. Om de hoogte van het bedrag kon het niet gaan – een paar tientjes – maar de verhoudingen waren niet van dien aard dat ik daarover vragen kon stellen. Op weg naar de faculteitsdirecteur kreeg ik een intrigerende opdracht van mijn professor: ‘We blijven wel beleefd, meneer Verburgt.’

Weken heb ik gesneden. Toen de periode van plakken aanbrak, was ik gebroken. Misschien om mijn afgetakelde toestand, mis-schien omdat het hem te lang ging duren, besloot mijn hoog-leraar uitzendkrachten in te huren. Het moest voor een appel en een ei en zo werd een beroep gedaan op een uitzendbureau voor gepensioneerden. Ze hoefden niet veel te kunnen: de uit-gesneden teksten op door mij uitgesneden kartons plakken. We waren nog vrij van politieke correctheid en daarom werd zon-der gêne besloten tot een proeve van bekwaamheid. ‘Uw taak, meneer Verburgt.’ Kon de professor al mijn vader zijn, dit waren opa’s! Stotterend en zwetend heb ik ze laten proefplakken. Ik liet veel passeren, maar sommigen konden het echt niet. Ze maakten vlekken, plakten scheef of hielden de volgorde niet in het oog. Een nieuwe lading sollicitanten werd aangevoerd. En zo verder. Het selectieproces duurde weken. Ik sliep slecht en elke morgen overwoog ik me ziek te melden. Uiteindelijk zaten ze achter hun plaktafels, allemaal in het pak, sommigen met een schort van moeder de vrouw voor.

11

Met een kort ‘U krijgt de leiding over deze heren’ waren de res-terende maanden van mijn student-assistentschap ingevuld. De faculteit leefde hartelijk met me mee. ‘Goedemorgen, meneer de directeur!’, was wel de minste belediging die ik naar mijn hoofd kreeg. Ik sloop door de gangen, simuleerde elders belangrijke opdrachten te hebben en maakte mijn werkdagen zo kort mo-gelijk. De plakkamer meed ik als heerste er een besmettelijke ziekte. De drempel werd hoger en hoger, de deur dichter dan dicht. Al snel was ik het zicht op de heren en hun werk volledig kwijt. Heel soms stak ik mijn hoofd om de deur en riep de zin die ik urenlang had gerepeteerd: ‘Alles in orde, heren?’ Nooit heb ik het antwoord afgewacht.

De kaartenbak was in een paar weken klaar. Geen vlek te zien, keurig op volgorde en gebruiksklaar.

‘Goed werk, mijnheer Verburgt, u bent een geboren leider. Mis-schien bent u voor de wetenschap verloren, maar dit kunt u!’

Daar is dan niet veel voor nodig, dacht ik en besloot dat ik een gouden toekomst had.

12

Boven de boomgrens

Als je gelooft dat de kredietcrisis is ontstaan door de ijdelheid en hebzucht van bankdirecteuren, dan kom je snel in de verleiding te denken dat alle bazen fout zijn. Het eerste vind ik wel, het tweede niet. Ik ken heel wat algemeen directeuren. Gemiddeld genomen zijn dat heel aardige mensen. Ze zijn eerder een beetje kleurloos en niet wat je je voorstelt bij ijdele en hebzuchtige ty-pes. ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ Zulke mensen dus.

Ik houd van kleur. Voor mij mag het allemaal wel wat spannen-der, gevarieerder, uitgesprokener. Dat maakt het leven een stuk leuker, voor jezelf en voor je omgeving. Maar ja, meestal word je pas hoge baas als je niet al te veel opvalt. Het is een heel gedoe om carrière te maken. Je moet hard werken, harder dan anderen. Je doet klussen die niemand wil doen (waarvan je zelf denkt dat niemand ze kán doen). Je moet vrienden hebben en niet te veel vijanden. Je moet standpunten hebben, véél liefst maar niet al te afwijkend. Je moet kunnen meebuigen als het riet langs de waterkant. Je moet een trouwe bondgenoot zijn van de mensen boven je en voldoende gezag hebben bij de mensen onder je. ‘Boven’ en ‘onder’, dat zijn de coördinaten tijdens je klimpartij.

En dan, op een goede dag is het misschien zover: je bent de hoogste baas geworden. Je hebt de top bereikt. Je kijkt naar beneden en ziet opeens niet meer de lange weg die je hebt af-gelegd. Je kunt je niet meer heugen dat je carrière van toeval en geluk aan elkaar hangt. Nee, deze hoge post komt jou van nature toe. Dat vindt iedereen. Als jij eraan komt, wijkt men uiteen als de Rode Zee voor Mozes. De plaats aan het hoofd van elke tafel is voor jou. Men lacht om elk grapje alsof je de beste cabaretier bent. Elk idee van je wordt omarmd. Menigeen begint in jouw

13

geest te denken en steeds vaker hoor je je eigen woorden uit de mond van anderen. Ja, zelfs je intonatie wordt geïmiteerd. Na jaren van aanpassing past men zich aan jou aan. Terecht toch?

Het is een karikatuur, maar zonder werkelijkheid geen karikatuur. Ook die ogenschijnlijk kleurloze bazen van het soort ‘doe maar gewoon’ hebben last van het gebrek aan zuurstof dat nu een-maal boven de boomgrens bestaat. Ook zij worden in de watten gelegd en zijn dingen normaal gaan vinden die dat niet zijn. Ik weet dat als geen ander. Onmisbaar voor iedere baas is daarom dat hij zelfkennis en zelfspot heeft. Belangrijker nog is dat je mensen om je heen hebt die zich niet als hovelingen gedragen, maar je uitlachen en je onder de boomgrens trekken. Wil je we-ten of je met een normale baas van doen hebt: kijk dan naar zijn of haar omgeving.

14

Manager van geboorte

Er komt een moment dat je geen topvoetballer of model meer kunt worden, nou goed, wilt worden. Op de paar gelukkigen na die een echt talent hebben, wissel je je jeugdideaal in voor wat je ouders het werkelijke leven noemen en kies je een verstandige studie die je op termijn een ‘goede baan’ garandeert. Dat is vaak de studie die overblijft als je de rest als onhaalbaar of slaapver-wekkend hebt afgestreept. Om jezelf moed in te spreken noem je het ‘belangstelling’. Bedrijfskunde of rechten, economie, des-noods personeelswerk of marketing. Je ziet wel wat ervan komt, van de studie en van je loopbaan.

In dit woud van aarzeling en berusting is een rotsachtige plek waar twijfel geen wortel kan schieten. Daar staan de managers van geboorte. Nog voor ze een poot hebben uitgestoken of een zweem van het werkelijke leven hebben opgesnoven, weten ze al wat hun bestemming is: de baas spelen over anderen Een grote groep, gezien de toevloed naar allerhande managementopleidin-gen. Wat bezielt ze? Je bent een jaar of zeventien, achttien en leest in een voorlichtingsfolder dat bedrijven dringend behoefte hebben aan mensen die niet alleen ‘de feitjes’ kennen (de aan-halingstekens zijn niet van mij), maar ook als manager kunnen handelen. Verderop in de folder blijkt dat vooral in te houden dat je je gaat richten op de bedrijfsprocessen (wat zelfs voor een nerd buitengewoon saai moet klinken). En o ja, tijdens de studie gaan we werken aan ‘je kerncompetenties’, zoals klantgericht-heid, innovatief vermogen en leiderschap. En, wat is het resultaat als je je diploma in handen hebt? Je bent een ‘echt multitalent’ geworden! Nou, wie wil dat niet!

Ik weet heel goed dat studiekeuzes vaak irrationeel zijn. maar dat ligt dan aan de student, niet aan de opleidingen. Hier wel.

15

Kletskoekerij van de bovenste plank. Opleiding tot overhead, niks meer, niks minder. Training in dedain voor kennis en kunde. Studie in trucjes en procesdenken.

Al die vers gediplomeerde multitalenten willen een baan en – geloof het of niet – ze krijgen die ook. Werkgeversorganisaties klagen altijd dat de opleidingen niet aansluiten bij de behoeften van het bedrijfsleven, maar hier hebben ze elkaar kennelijk ge-vonden. Onbegrijpelijk.

16

Waarom wordt een normaal mens manager? Het antwoord past bij normale mensen: het overkomt ze.

Je hebt een tijdje bij de afdeling marketing gewerkt, het hoofd gaat weg en opeens ben jij het. Of je bent consulente bij een uitzendbureau, je werkt een tijdje als senior in een filiaal, en ze vragen je om regiomanager te worden. Hoewel ik vind dat er veel te veel managers zijn, is dit een heel ordentelijke aanloop. Je kent de werkvloer en je kent het werk. Je hebt de druk van klanten gevoeld en weet wat het is om dagelijks te moeten presteren.

Daarmee is nog niet de vraag beantwoord waarom een normaal mens manager wil worden. Er zijn zoveel argumenten om het niet te willen worden (lees maar verder in dit boek): gedoe, ver-gaderen, kritiek, bijzaken, interne gerichtheid, administratie.

Een volkomen edel motief is geld. Vaak is een managementbaan de laatste kans op een beter salaris. Preciezer, in tal van organi-saties creëert men managementfuncties om trouwe en goede medewerkers een beter salaris te kunnen bieden. Te gek voor woorden! De schuld van personeelsafdelingen en hun ideologi-sche focus op leidinggeven. Wie een vak verstaat, komt in het – nu volgt een van de meest afschuwelijke woorden die ik ken – functiehuis etages lager te staan dan een leidinggevende. Als je maar mensen ‘onder’ je hebt. En hoe meer mensen eronder, hoe hoger je salaris. Minimaal gedateerd en in elk geval een ontken-ning van de waarde van kennis, kunde en vakmanschap. En van het zelfsturend vermogen van mensen! In plaats van dat functie-huis omver te halen, promoveert men vakmensen naar manage-mentfuncties, niet om te managen, maar om een hoger loon.

17

‘Kwestie van pragmatisme,’ zegt menige personeelsfunctionaris, bijgevallen door de bedrijfsleiding. De groeten! Laf. En dom ook, want When in Rome, do as the Romans do: binnen de kortste keren gaat de salarisverhogingsmanager zich gedragen als een echte manager. Er is altijd wel een stafvergadering, een planning, een budget, een personeelsbeoordeling, een crisis, een manage-menttaak kortom.

Behalve geld is opoffering een veel gehoord motief. ‘Iemand moet het doen.’ Spreekt me nauwelijks aan. Komt ook nauwelijks voor. Het is de marsepeinen buitenkant van een minder courant, maar voor mij volkomen legitiem motief: erkenning. Niet om wat je doet, maar om wie je bent, om wat je teweegbrengt.

Zeker in grotere organisaties speelt dat een rol. Weg uit de ano-nimiteit, laten zien dat je bestaat. En dat je geleerd hebt, gerijpt bent, weet wat goed is voor de organisatie, de klanten en de medewerkers. Het kan anders, het moet anders. Nieuwe bezems, nieuwe kansen. Dat werk.

Het opgekropte elan wil eruit en de onvermijdelijke landings-plaats is een managementfunctie, althans in het traditionele organisatiedenken. Meer smaken zijn er niet voor medewerkers met ambitie. Blijf je in je oude functie zitten, dan voelt dat als een mislukking, voor alle partijen. Zoek je je heil in bijzondere klussen of in een projectmanagementrol, dan blijf je toch die in-houdsman die je was, met alle beperkte waardering van dien. Baas worden dus.

18

De prijs is hoog. Je aangeboren werklust, je enthousiasme, je idealisme zoekt een uitweg in je nieuwe rol. Hallo, hier ben ik! Change, yes, we can! Maar al snel merk je dat je voormalige col-lega’s je als baas gaan behandelen. Ze nemen afstand, houden de kaarten tegen de borst en verwijten je dat je hen met allerhan-de wissewasjes lastigvalt. ‘We herkennen je niet meer,’ zeggen ze, ‘Je bent erg veranderd.’ Je nieuwe collega-managers kijken enigszins bezorgd naar je. Een beetje drive is prima, zie je ze denken, maar kunnen we nog normaal doen? Je kunt niet alles in één dag veranderen en daar is trouwens geen reden voor!

En jijzelf? Zonder managementopleiding of andere vorm van dressuur zit je in no time als een marmot in een tredmolen. Je rent je een ongeluk en het molentje draait dat het een lieve lust is, maar je komt niet vooruit. Zaken waarvan je vroeger dacht dat je ze kon veranderen, blijken onwrikbaar. Het MT waar je zo graag lid van wilde worden, is een rem op alles wat maar riekt naar variëteit en vernieuwing. Je heilige voornemen om geregeld op de werkvloer te zijn, is al snel een pijnlijke herinnering. Je wordt aangesproken op abstracties, cijfers en percentages. Je betrapt je erop dat je je toevlucht neemt tot bazenbargoens als ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’ en ‘Ik hoor wat je zegt’. Je gaat geloven in de heilzame werking van regels en produceert zelf ook de nodige voorschriften. Je levert aan de managers boven je, aan het hoofdkantoor en uiteindelijk aan wie je wat vraagt, elke denkbare rapportage, maar een reactie krijg je zo goed als nooit. En het allervervelendste is dat de mensen op de werkvloer gewoon doorwerken en het meestal heel goed zonder jou afkun-nen.

Het is natuurlijk niet allemaal zo zwart en uitzichtloos. Inciden-teel kun je medewerkers met een probleem of een idee verder helpen. Je kunt mensen aanmoedigen, adviseren, beschermen.

19

Dat is veel waard, maar niet genoeg om al die managementfunc-ties te verklaren, laat staan te rechtvaardigen.

Het zijn sterke geesten die erkennen dat managementbanen vaak niet leuk zijn, niet nodig en een hinder voor de gemiddelde medewerker.

‘De beste beslissing die ik ooit in mijn carrière heb genomen,’ zei een collega een keer tegen me, ‘is dat ik nooit meer manager wilde zijn. Ik werd er diep ongelukkig van en velen met mij.’Een sterke geest.

101

Heel herkenbaar!

Alle hoofdstukken van dit boekje zijn gebaseerd op echte ge-beurtenissen. Niets is gelogen of aangedikt, ook al is dit het voorrecht van de verteller.

Ik zeg ook niets nieuws, want vaak heb ik voor zalen met mana-gers en bestuurders mijn anekdotes en opinies verteld. Er werd vaak veel gegniffeld en gelachen. Tijdens de discussies kreeg ik natuurlijk ook op mijn kop. Ik was te negatief. Of te idealistisch, wat een nog grotere zwakte bleek te zijn. Soms beklaagde men mijn bazen om mijn onconventionele methoden. ‘Is uw raad van bestuur al een beetje aan u gewend?’ vroeg een directeur van een grote onderneming mij een keer. En uiteraard werd me aan-gewreven dat ik de behoefte van medewerkers aan leiding mis-kende. En dat regels nu eenmaal nodig zijn of dacht ik soms dat je met anarchie winst kon maken? Mijn pleidooi voor veel meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers werd vaak in the-orie omhelsd, maar voor het eigen bedrijf als onwerkbaar uitge-sloten. Bovendien, ik had makkelijk praten, want ‘in uw organisa-tie werken veel hoopopgeleide professionals’. Dat uitgerekend de lageropgeleide medewerkers veel natuurlijker omgaan met hun eigen verantwoordelijkheden, werd nauwelijks geloofd.

Ik houd van het stevige debat en waardeer onversneden tegen-stand. Veel meer moeite heb ik met al die bazen en functiona-rissen die mij, meestal in tweegesprekjes, meedelen dat ze mijn kritische verhalen ‘heel herkenbaar!’ vinden, met de onuitgespro-ken toevoeging dat dit vooral voor anderen geldt. Ook heel herkenbaar!

103

Verklaring van braafheid

Ik laat in dit boek onverbloemd mijn voorkeuren voor mensen zien. De een vind ik aanzienlijk leuker en nuttiger dan de ander, desalniettemin is iedereen gelijk, ook voor mij. Dus wie in de sys-tematische afwezigheid van ambtelijke scherpschrijverij als hij/zij en hem/haar een bewijs van het tegendeel vermoedt, ziet mijn braafheid over het hoofd. Het kan me niet gelijk genoeg zijn: jong, oud, dik, dun, links, rechts, rijk en arm, hetero, homo, hoofddoekje, geen hoofddoekje, noem maar op.

‘Paul Verburgt wordt wel een anti-baas genoemd. een manager die niet van management houdt en juist daarom zo succesvol is. Zijn stevige meningen en zelfspot maken dit boek een feest om te lezen.’

– Ben Tiggelaar, managementauteur & onderzoeker.

‘Heel herkenbaar laat zien hoe verfrissend het is als een manager zonder omhaal en poespas een inkijk geeft in zijn eigen praktijk-ervaring. leerzaam en leuk geschreven.’ – Yvonne van Rooy, oud-staatssecretaris van Economische Zaken.

‘De auteur beschrijft het andere gelijk in organisaties, het gelijk dat in officiële stukken en powerpointpresentaties nooit aan de orde komt. maar het is er wel en het maakt een heel actief deel uit van de werke-lijkheid waarin gewone mensen elke dag hun brood verdienen. Zijn boek geeft een opluchtende herkenning. Degenen die op de carrière- snelweg zitten zouden het uit hun hoofd moeten leren.’ – Hein Knaapen, directeur human resources KPN.

www.quist.nl

www.minimalmanagement.nl

iSbn 978-90-77983-60-7

‘neem je medewerkers eens serieus, in elk geval serieuzer dan jezelf. moet je eens zien hoe iedereen daarvan opknapt!’ zegt Paul Verburgt.