Grote Intocht

De grote intocht?Een onderzoek naar motivatie en betrokkenheid van trainees in de publieke sector

Master Thesis van de Masteropleiding Public Human Resource StrategyAuteur Harmen van Norel Msc / [email protected] dr.ir. Marc PeetersTweede lezer Prof .dr. Bram SteijnDatum April 2012

De grote intocht? >

PrefaceThe author declares that the text and work presented in this Master thesis is original and that no sources than those mentioned in the text and its references have been used in creating the Master thesis

The copyright of the Master thesis rests with the author. The author is responsible for its contents. RSM Erasmus University is only responsible for the educational coaching and beyond that cannot be held responsible for the content.

>

De grote intocht?

Voorwoord

‘Het schrijven van een scriptie moet je nooit onderschatten.’ Zo, het eerste advies heeft u alweer binnen. Een waarheid als een koe. Het was weer hard werken in vrije uurtjes, maar ik heb er plezier in gehad en heb er inzichten aan over gehouden die ik graag met u deel.

Op het moment van schrijven is het kabinet-Rutte net gevallen en blijft ‘bezuinigingen’ het centrale thema in Den Haag. Het doet mij een beetje denken aan het oog van Sauron uit The Lord of the Rings, het oog kan slechts op een ding tegelijk gefocust zijn. Het mist een breed perspectief en ziet gevaar dat van buiten het blikveld komt niet aankomen. Op dit moment richt de politiek de blik op bezuinigingen en is de deur voor nieuwe instroom gesloten. De ‘grote uittocht’ wordt eerder als kans dan als bedreiging gezien. Door de uitstroom hoeven er immers minder mensen ontslagen te worden. Anderzijds neemt de evenwichtigheid van het personeelsbestand af en zou het met het oog op de lange termijn goed zijn om ook naar de instroom te kijken. ‘The eye of the enemy is moving’, zo roept Legolas op een gegeven moment en ik hoop dat de trainees die ik geïnterviewd heb dat ook snel kunnen roepen. Voordat ze de politiek als vijand gaan zien overigens. Ik hoop dat de politieke blik zich zal verruimen en dat de er meer oog zal zijn voor een ‘grote intocht’. Als ik daar door deze thesis aan bij kan dragen is het zwoegen zeker niet voor niets geweest.

Ja, het was soms zwoegen, maar gedeelde smart is halve smart. Daarom wil ik Marc Peeters bedanken voor de ondersteuning en snelle feedback, met name in het komen tot één logisch lopend verhaal. Daarnaast stond Bram Steijn die op het gebied van motivatie in de publieke sector een autoriteit is en daardoor al aan een paar woorden genoeg had om te weten welke kant ik op wilde, dank voor de feedback en tips. Ook dank aan de scriptiecirkel voor de motiverende momentjes in de USBO en dank aan mijn vrouw Marieke die mij laat zien dat een spellingscontrole niet zaligmakend is.

Ik heb er bewust voor gekozen om mijn data niet met surveys te verzamelen, maar door persoonlijke interviews. Hierdoor heb ik de kans gekregen om 27 verrijkende en inspirerende gesprekken te voeren. Verrijkend omdat het veelal gesprekken met jonge enthousiaste trainees waren, met elk een persoonlijke visie op de eigen organisatie en publieke sector. Daarnaast vond ik het super interessant en inspirerend om een inkijkje te krijgen in verschillende organisaties. Dank dus aan de 27 personen die mee gewerkt hebben door middel van een interview!

Ik hoop dat u als lezer nuttige inzichten uit mijn onderzoek haalt, ik wens u veel leesplezier en neem gerust contact op als u door wilt praten!

Harmen van Norel

>> >>

AanleidingBij de overheid kan de komende jaren een grote uittocht van personeel verwacht worden. De uit-stroom is groot, maar het arbeidsaanbod neemt af. Met name het aantal beschikbare hoger opge-leiden wordt minder. Het wordt een uitdaging om de kwaliteit van de overheidsdienstverlening in de toekomst te waarborgen. Een andere belangrijke ontwikkeling is de flexibilisering van arbeid. Voor deze twee trends is op het moment echter weinig attentie in de publieke sector, de economi-sche crisis eist de volle aandacht. Op het moment dat de crisis het hoofd is geboden en de sector weer vooruit kan kijken, zal de aandacht voor de twee genoemde ontwikkelingen terugkomen. Doordat dit onderzoek zich richt op de motivatie en betrokkenheid van trainees, zal dit onderzoek op dat moment waardevolle ondersteuning bieden bij het maken van beleid. Trainees zijn immers jong en hoog opgeleid en bevinden zich in de flexibele schil van de arbeidsmarkt.

OnderzoeksopzetIn dit onderzoek staat de volgende hoofdvraag centraal:

Om deze vraag te beantwoorden is er eerst een literatuurstudie uitgevoerd. Het belang van in-trinsieke motivatie, het liefst motivatie voor de publieke zaak (PSM), is groot. Als het gaat om de betrokkenheid van trainees, is affectieve betrokkenheid het meest gewenst. Daarnaast is er uit de literatuurstudie een aantal organisatiegebonden factoren naar voren gekomen die van invloed kunnen zijn op deze intrinsieke motivatie en affectieve betrokkenheid.

Om inzicht te krijgen in de daadwerkelijke invloed van de organisatie gebonden factoren, zijn er 27 interviews gehouden. Daarvan waren er 22 met trainees die werken binnen de publieke sector, van deze 22 hebben 9 een private en 13 een publieke aanstelling. Er zijn 5 interviews gehouden met andere betrokkenen. De trainees zijn verbonden met 10 verschillende traineeships en zijn samen goed voor 44 plaatsingen.

ResultatenDe geïnterviewde trainees voelen zich niet erg verbonden met de organisatie waarbij ze in dienst zijn. Met name bij trainees met een private aanstelling is dit te zien, daarvan voelt 44 procent zich deels verbonden, 56 procent voelt zich niet verbonden met de organisatie. Er is meer betrokken-heid met de organisatieafdeling waar de trainee geplaatst is, hier voelt 50 procent van de trainees zich verbonden. Er is een aantal organisatie gebonden factoren dat van invloed is op deze verbon-denheid. Ten eerste is de tevredenheid met collega’s belangrijk. De relatie met collega’s is meestal niet erg hecht, de relatie met trainees daarentegen wel. Dit lijkt complementair te werken, trainees vinden het niet erg dat ze niet zoveel hebben met de ‘normale’ collega’s. De hechte relatie met de mede trainees heeft tevens een positieve invloed op de motivatie. Met name wanneer trainees aanlopen tegen een ongeïnspireerde werkomgeving kunnen medetrainees helpen om gemoti-veerd te blijven.

Samenvatting

Wat is de mate van motivatie en betrokkenheid van trainees werkzaam binnen de publieke sector en in welke mate zijn verschillen te verklaren, op welke manier kan HRM beleid worden ingezet om deze motivatie en betrokkenheid te vergroten?

Een tweede aspect dat van invloed is op verbondenheid is de leiderschapsstijl. Wanneer de stijl erg transactioneel is, wat vaak het geval is bij de begeleiding vanuit het traineeship, komt dit de betrokkenheid niet ten goede.

Trainees houden van ontwikkeling en uitdaging. De opleidingsmogelijkheden zijn dan ook be-langrijk voor de motivatie, maar ontwikkeling wordt met name in de werkzaamheden gezocht. Tegelijkertijd wil de trainee als volwaardig gezien worden en is het leveren van een bijdrage erg belangrijk. Trainees leveren het liefst een werkinhoudelijke bijdrage, waarbij 68 procent het be-langrijk vindt dat deze bijdrage voor de publieke zaak is. Anderzijds leveren trainees vanuit het organisatieperspectief een bijdrage door kritisch te zijn en een frisse wind door de organisatie te laten waaien. Dit laatste wordt minder wanneer trainees weten dat ze op de afdeling blijven wer-ken. Ze tonen meer affectieve betrokkenheid, maar profileren de frisse blik minder.

ConclusiesTrainees denken vaak vanuit het organisatiebelang of groter, het maatschappelijk belang. Een transformationele leiderschapsstijl is hierbij gewenst. De leidinggevende moet niet werken van-uit het afdelingsbelang, maar vanuit de organisatie of publiek zaak. Dit is ook terug te zien bij de bijdrage die de trainee wil leveren. De trainees willen affiniteit hebben met het kernproces van de organisatie, ook wanneer de trainee zich bezig houdt met bedrijfsvoering. De bijdrage moet zicht-baar zijn op de afdeling, maar het liefst ook binnen de organisatie en publieke zaak. Wanneer dit het geval is vergroot dit de motivatie en betrokkenheid van de trainee. Trainees zijn vaak zelfont-plooiers, ze willen zichzelf ontwikkelen door zowel opleiding als werk.

Een traineeship biedt veel mogelijkheden om te ontwikkelen, wanneer de trainee die mogelijk-heden niet meer ziet na het traineeship zal hij niet lang in dienst blijven. Naast de uitdaging die ze wil hebben, zijn het leveren van een bijdrage en affiniteit met de inhoud belangrijk aspecten die meespelen bij het al dan niet verlaten van de organisatie. Duidelijk is dat intrinsieke motivatie belangrijker is dan extrinsieke motivatie. Extrinsieke factoren zorgen nauwelijks voor motivatie en betrokkenheid, wel kunnen ze voor ontevredenheid leiden en minder motivatie en betrokkenheid tot gevolg hebben. Een negatieve perceptie van de cultuur is zo’n dissatisfiers.

Toepassing HRM beleidOp basis van mijn bevindingen zijn er een aantal aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen zijn op te knippen in aanbevelingen voor organisaties die twijfelen over het starten van een traineeship, daarbij wordt gekeken in hoeverre het concept ‘traineeship’ de mogelijkheid bieden om jonge hoog opgeleide medewerkers te trekken, motiveren en binden. Vervolgens wordt gekeken naar de inrichting van traineeprogramma’s, er wordt gekeken welk HR-beleid ingezet kan worden om de motivatie en betrokkenheid van trainees te vergroten. Onder het derde kopje aanbevelingen zal ingegaan worden op strategisch HR-beleid dat bij alle jong hoog opgeleide medewerkers voor een verhoging van motivatie en betrokkenheid kan zorgen. Ten slotte volgen algemene aanbevelingen voor HR beleid om in te spelen op de flexibilisering van de arbeidsmarkt.

SamenvattingSamenvatting

“Ik wil van toegevoegde waarde zijn. Ik hoor wel van medetrainees die na drie weken op hun plek nog

steeds niets te doen hebben. Dat lijkt me verschrikkelijk.”

Wel of geen traineeship startenUit mijn onderzoek blijkt dat een traineeship niet automatisch tot betrokkenheid leidt en dat lang niet alle trainees bij de organisatie in dienst wil blijven. Met name trainees die enkel voor een orga-nisatie kiezen omdat het een traineeship aanbiedt zijn niet erg betrokken met deze organisatie. Een traineeship is daarmee niet altijd de beste manier om jong mensen te trekken.

Als de organisatie een negatief imago heeft en het moeilijk vindt om jonge mensen te trekken en vast te houden, kan een traineeship daarin wel helpen. De relatie met mede trainees is immers vaak hecht en heeft een complementaire werking.

Naast het aantrekken van jong talent, blijkt uit het onderzoek dat trainees zorgen voor ontschotting en een frisse wind door de organisatie. Ook dit kunnen overwegingen zijn om een traineeprogramma te starten.

Waar op te letten bij een traineeshipJonge talenten kiezen geen baan voor het leven, wel geeft het grootste deel aan dat ze binnen de publieke sector willen blijven werken. Met name de trainees die beschikken over PSM willen binnen de publieke sector willen werken.

Zelfs wanneer trainees zich erg betrokken voelen met de organisatie, zullen ze niet altijd blijven. Uit mijn onderzoek komt dat trainees graag afgerekend worden op prestaties, als volwaardig gezien wil-len worden en het belangrijk vinden om een bijdrage te leveren.

Trainees verdienen zichzelf zo sneller terug, maar zullen tevens meer betrokkenheid en motivatie to-nen. De uitdaging en bijdrage kan breder gemaakt worden de werkinhoudelijke taak. Ook ontschot-ting, verjonging en de frisse en kritische blik zijn voor de organisatie van toegevoegde waarde.

De vorm van het traineeprogramma heeft invloed op de affectieve betrokkenheid en mate waarin de frisse blik geëtaleerd wordt.

Samenvatting

‘Start niet automatisch met een traineeprogramma wanneer er in jong talent geïnvesteerd gaat worden’ (aanbeveling 1)

‘Wanneer het moeilijk blijkt om nieuwe instroom vast te houden kan een traineeprogramma, eventueel een door externe detacheerder, helpen in het betrokken en gemotiveerd houden’ (aanbeveling 2)

‘Selecteer op PSM en start een traineeship om te investeren in de publieke zaak’ (aanbeveling 3)

‘Geef trainees volwaardige opdrachten, zodat ze al snel een bijdrage kunnen leveren’ (aanbeveling 4)

‘Maak de uitdaging en bijdrage van trainees breder dan puur werkinhoudelijk’ (aanbeveling 5)

‘Houd bij de inrichting van een traineeship rekening met de doelstellingen van het traineeship’ (aanbeveling 6)

Samenvatting

Samenvatting

Aanbevelingen jonge hoog opgeleidenBij trainees speelt de intrinsieke motivatie een grote rol. Wanneer de trainee uitgedaagd wordt, moge-lijkheid heeft om zich te ontwikkelen, een bijdrage kan leveren en affiniteit met het kernproces heeft, heeft dat positieve invloed op de motivatie en betrokkenheid.

Wanneer er specifieker gekeken wordt, kan gedacht worden aan projectmatig werken.

Om de affectieve betrokkenheid en intrinsieke motivatie te vergroten, is het belangrijk om zowel de bijdrage van de trainee voor de afdeling als de bijdrage van de organisatie zichtbaar te maken.

De aantrekkelijkheid van de overheid zit naast het dienen van de publieke zaak in het aan kunnen bieden van uitdagend werk.

Algemene aanbevelingen flexibele inhuurVaak blijft de betrokkenheid van de trainee beperkt tot de inhoudelijke opdracht, terwijl de trainee graag vanuit een groter perspectief werkt.

Een tweede punt dat naar voren komt is de frisse en kritische blik die externe inhuur heeft. Wanneer de externe niet gefaciliteerd wordt in het ventileren van deze blik, zal hij de bevindingen snel voor zich houden.

‘Bied uitdaging, afwisseling en mogelijkheden om te ontwikkelen, om als werkgever duurzaam aantrekkelijk te zijn’ (aanbeveling 7)

‘Bied werknemers de mogelijkheid om, bijvoorbeeld een dag in de week, te werken aan organisatie brede of publieke sector brede projecten’ (aanbeveling 8)

‘Maak de hele organisatie bekend met de organisatiedoelen. Ook bij werknemers die niet aan het kernproces deelnemen kan dit voor motivatie en betrokkenheid zorgen.’ (aanbeveling 9)

‘Werf nieuwe instroom met ‘uitdagend werk dat er toe doet’ (aanbeveling 11)

‘Vertaal de bijdrage die de medewerker levert naar de bijdrage voor de afdeling, voor de organisatie en voor de publieke zaak’ (aanbeveling 10)

‘Maak externe inhuur bekend met het kernproces en organisatiedoelen om de affectieve betrokkenheid te vergroten’ (aanbeveling 12)

’Faciliteer externe inhuur in het ventileren van kritische of frisse ideeën, los van de werkinhoudelijke opdracht’ (aanbeveling 13)

Inhoudsopgave

Samenvatting

1. Inleiding

2. Theoretisch kader

3. Methodologie van empirisch deel

4. Analyse

5. Conclusie en aanbevelingen

6. Literatuur

Bijlage A operationalisering interview

1.

7.

17.

19.

31.

40.

43.

>>

In dit hoofdstuk zal het onderzoek ingeleid worden. Daarvoor zal begonnen worden met een beschrij-ving van de aanleiding. Uit deze aanleiding wordt een doel en hoofdvraag geventileerd. De hoofdvraag wordt vertaald naar deelvragen. Voordat er op deze vragen in worden gegaan, zal de theoretische en maatschappelijke relevantie beschreven worden. Dit inleidende hoofdstuk sluit af met een afbakening en beschrijving van de verdere werkwijze.

1.1. Aanleiding1.1.1. VergrijzingBij de overheid kan de komende tien jaar een grote uittocht van personeel verwacht worden. Dat is de harde waarschuwing die centraal staat in het rapport ‘de grote uittocht’ (VSO e.a., 2010). Het aantal ou-deren groeit tussen 2010 en 2030 met 1,5 miljoen, zo voorspelt het CBS. De babyboom generatie gaat de komende jaren met pensioen, naar verwachting zijn zeven op de tien medewerkers volgens VSO et al in 2020 uit dienst. Toch geeft de overheid geen prioriteit aan het oplossen van deze vervangingsvraag. Keu-zes worden gedomineerd door een andere belangrijke ontwikkeling: de economische crisis (CAOP, 2011). ‘De grote uittocht’ lijkt voor politieke bestuurders ver weg en bezuinigingen moeten op korte termijn gerealiseerd worden. In de manier waarop deze bezuinigingen gerealiseerd worden, staan financiën en formatieplaatsen centraal, terwijl een strategische visie veelal ontbreekt.

1.1.2. OntgroeningHet geboortecijfer daalt, mensen worden steeds ouder en het aantal jongeren neemt af (Annema en Van Zevenbergen, 2008). Dit versterkt de uitdagingen die de vergrijzing met zich mee nemen in het realise-ren van een evenwichtig personeelsbestand. Taakstellingen van zowel Balkenende IV als Rutte worden volgens het last in first out (LIFO) principe gevoerd, wat ertoe leidt dat juist jonge mensen afgestoten worden. In 2007 werden 8932 sollicitanten jonger dan dertig bij de Rijksoverheid in dienst genomen, in 2010 waren dat er nog maar 4840, zo blijkt uit cijfers die minister Donner onlangs aan de Tweede Kamer stuurde (Ministerie van BZK, 2011b). Rijkstrainees, het toptalent binnen het rijk, krijgen na afloop van het programma steeds minder vaak een baan aangeboden. Drie jaar geleden verliet 11 procent van de Rijks-trainees de departementen na twee jaar. In 2011 is dat opgelopen tot 30 procent (Van Baars, 2011).

1.1.3. Flexibiliseren arbeidsmarktOrganisaties, zowel in de private als publieke sector, onderzoeken steeds meer of ze hun vaste kern van werknemers kunnen verkleinen en aan kunnen vullen met werknemers waarmee zij een meer flexibelere arbeidsrelatie aan kunnen gaan (Baroncini, 2010). Bij flexibele arbeidsrelaties moet gedacht worden aan zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers), externe inhuur, uitzendkrachten en werknemers met tijdelijke contracten. Tot de start van de economische crisis in 2007 steeg de beroepsbevolking. Procentueel steeg het aantal werknemers met een flexibelcontract het sterkst, wat duidt op een vergaande flexibilisering van de arbeidsmarkt (CBS, 2011b). Als gevolg van de economische crisis nam de werkzame beroepsbe-volking vanaf 2009 iets af, maar het percentage flexibele arbeidsrelaties is blijven stijgen (CBS, 2011b). Binnen de overheid bestaat een groeiende behoefte aan flexibele arbeid (A&O fonds Gemeenten, 2011). Organisaties hebben vaak alleen HR-beleid voor vaste werknemers. Dat terwijl het veel op kan leveren wanneer ook serieus nagedacht wordt over de flexibele schil, aldus Steve Stichtman van Blue Carpet (Ba-roncini, 2011). Ook overheidsorganisaties hebben weinig HR beleid voor externen (NSVP, 2010). 1.1.4. ToekomstEen evenwichtige leeftijdsopbouw van het personeelsbestand hangt samen met goede organisatiepres-taties (Wegge e.a., 2008). Om in de toekomst een evenwichtige leeftijdsopbouw te realiseren binnen de publieke sector, zullen jonge mensen aangetrokken en behouden moeten worden.

1. Inleiding

1>

Met het oog op de drie beschreven ontwikkelingen; vergrijzing, ontgroening en flexibilisering van de arbeidsmarkt, zijn trainees een interessante groep om te onderzoeken. Trainees zijn relatief jong, terwijl de overheid ontgroent en voor een grote vervangingsvraag staat. Ze zijn hoog opgeleid, terwijl met de uitstroom veel kennis en ervaring van ambtenaren de publieke sector verlaten. Een deel van de nieuwe instromende ambtenaren moet de potentie hebben om deze posities op termijn op te vullen. Ze worden flexibel ingezet, waardoor ze inzicht kunnen geven in de wensen van flexibel personeel. Het feit dat ze een contract voor bepaalde tijd hebben, maakt dat ze nu of straks gedwongen worden om een bewuste keus te maken voor een vervolgstap in de carrière. Jonge ambtenaren hebben andere wensen en ver-wachtingen dan ambtenaren van voorgaande generaties (Ruig, Kemper en Engelen, 2008; Pomp, 2008). Om de aantrekkelijkheid van de publieke sector onder deze groep hoog opgeleide personen te vergro-ten, is het waardevol om meer inzicht te krijgen in de betrokkenheid en motivatie van trainees.

Trainees worden flexibel ingezet op verschillende opdrachten en bij verschillende organisaties of organi-satieonderdelen, waardoor ze een interessante groep binnen de ‘flexibele schil’ zijn. Er is nog weinig be-leid gemaakt voor deze medewerkers en de vraag naar flexibele arbeid zal toenemen. Naar de gevolgen die deze flexibilisering heeft voor de betrokkenheid van werknemers is weinig onderzoek gedaan. Inzicht in de manier waarop medewerkers in de flexibele schil betrokken worden is daarom waardevol.

1.2. DoelstellingOm tot strategisch beleid te komen dat kan helpen bij het anticiperen op de flexibilisering en ontgroe-ning is inzicht in de houding en het gedrag van trainees belangrijk. De flexibilisering van de arbeidsmarkt heeft invloed op de motivatie en loyaliteit van werknemers. Het is moeilijk om HR beleid te voeren en werknemers te motiveren als deze werknemers niet tot de vaste kern van de organisatie behoren, maar bijvoorbeeld ingehuurd worden. Met het verdwijnen van de ‘baan voor het leven’, ging ook de levenslan-ge trouw aan de organisatie verloren. Zeker als het gaat om de wensen van jongeren, is een accentver-schuiving te zien van een ‘life-time employment’ (een baan voor het leven) naar de ‘boundary-less career’ (grenzeloze carrière) met meer mobiliteit en meer baan- en positiewisselingen zowel binnen als buiten de eigen sector (Stone, 2001). Werkgevers moeten zich veel meer dan vroeger inspannen om werkne-mers te binden en te boeien (Min. BZK, 2010a).

Doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de motivatie en betrokkenheid van trainees die werkzaam zijn voor de publieke sector.

Enerzijds is dat inzicht van belang om te komen tot strategisch HRM beleid waarmee deze jonge hoog opgeleide medewerkers in de flexibele schil van de publieke sector gemotiveerd en betrokken gehou-den kunnen worden tijdens de traineeships. Anderzijds is dat nodig om beleid te maken dat inspeelt op de bereidheid om voor de publieke sector te blijven werken. Met het einde van de traineeprogramma’s loopt het contract ook vaak af. Het zou goed zijn als de publieke sector in staat is om deze talenten ook na het traineeprogramma te binden. Om inzicht te krijgen in de motivatie en betrokkenheid zal er gezocht worden naar verschillen hierin. Trainees kunnen onderling immers verschillen in de manieren waarop ze gemotiveerd en betrokken worden. Aan de andere kant geven juist verschillen inzicht in fac-toren die motivatie en betrokkenheid verklaren.

De factoren die onderzocht worden en die invloed hebben op de motivatie en betrokkenheid zijn ge-bundeld als ‘organisatie gebonden factoren’. Bij deze factoren kan gedacht worden aan zaken als belo-ning, autonomie, opleiding of mate van formele procedures (Paauwe en Richardson, 1997).

1. Inleiding

2

1.3. Hoofdvraag

Het eerste deel (a) zal beantwoord worden in het resultatenhoofdstuk 4. Het tweede deel van de vraag (b) zal centraal gesteld worden in de aanbevelingen, deze zijn in hoofdstuk 5 terug te vinden.

1.4. DeelvragenOm te komen tot een antwoord op de hoofdvraag, is er een aantal deelvragen opgesteld. De hoofdvraag kan opgesplitst worden in drie onderdelen. Motivatie, betrokkenheid en aspecten die verschillen kunnen verklaren.

Paauwe en Richardson (1997) hebben een model opgesteld waarbij de relatie tussen HRM activiteiten, HRM uitkomsten en organisatieprestaties verklaard wordt. In het model zijn motivatie en loyaliteit/betrokkenheid terug te zien als HRM uitkomsten. Deze uitkomsten worden beïnvloed door HRM activi-teiten, in het conceptueel model te opgenomen als ‘organisatie gebonden factoren’. Zij geven een reeks mogelijke factoren die verschillen in motivatie en betrokkenheid verklaren; dit is het derde onderdeel uit de hoofdvraag. Welke factoren relevant zijn om in dit onderzoek de motivatie en betrokkenheid bij trainees te verklaren, zal in het theoretische kader onderzocht worden. Daarnaast beschrijft het model omgevings- en controlevariabelen die van invloed zijn op zowel de HRM activiteiten, uitkomsten als prestaties. In de afbakening van het onderzoek zal een aantal van deze variabelen besproken worden. Trainees zijn hoog opgeleid en hebben een contract voor bepaalde tijd, wat tot een afbakening in ge-noten opleiding en aanstelling leidt. Daarnaast richt het onderzoek zich op trainees die werkzaam zijn binnen de publieke sector, waardoor het onderzoek niet direct te vertalen is naar werknemers die in de private sector werken.

1.4.1. MotivatieAls eerste concept komt motivatie van trainees naar voren. Trainees hebben redenen gehad om voor het traineeship te kiezen, ze zijn het traineeship met bepaalde verwachtingen ingestapt en ze hebben drijf-veren die per persoon kunnen verschillen. Om te onderzoeken welke vorm van motivatie gewenst is, zal er een algemeen beeld gegeven worden van arbeidsmotivatie.

Deelvraag 1a: Wat is arbeidsmotivatie?

Vervolgens zal gekeken worden wat er in de literatuur naar voren komt als het gaat om arbeidsmotivatie in de publieke sector.

Deelvraag 1b: Wat is arbeidsmotivatie in de publieke sector?

1. Inleiding

(a) Wat is de mate van motivatie en betrokkenheid van trainees werkzaam binnen de publieke sector en in welke mate zijn verschillen te verklaren, (b) op welke manier kan HRM beleid worden ingezet om deze motivatie en betrokkenheid te vergroten?

3

Organisatie gebonden factoren

Motivatie

Betrokkenheid

>>

1.4.2. BetrokkenheidAls tweede HR uitkomst komt betrokkenheid naar voren. Medewerkers kunnen zich op verschillende ma-nieren betrokken voelen bij een organisatie of organisatieafdeling. Deze verschillende manieren waarop medewerkers betrokken kunnen zijn, zullen bij deelvraag 2 geanalyseerd worden. Voordat de factoren bekeken worden die van invloed zijn op betrokkenheid, zal hier duidelijk moeten worden welke vorm van betrokkenheid wenselijk is.Deelvraag 2a: Wat is betrokkenheid?

Ook hier zal onderzocht worden wat er bekend is over betrokkenheid in de publieke sector.

Deelvraag 2b: Wat is betrokkenheid in de publieke sector?

1.4.3. Organisatie gebonden factorenDe onderzoeksvraag eindigt met de vraag hoe de verschillen in motivatie en betrokkenheid tussen trai-nees te verklaren zijn. In het theoretisch kader zal bij deelvraag 3 onderzocht worden welke organisatie-determinanten mogelijke invloed hebben op de motivatie en betrokkenheid.

Deelvraag 3a: Welke organisatie gebonden factoren kunnen verschillen in motivatie en betrokkenheid verkla-ren?

Deelvraag 3b: Wat is de invloed van elke afzonderlijke organisatie gebonden factoren op enerzijds motivatie en anderzijds betrokkenheid?

1.4.4 HRM-beleidIn het laatste deel van het onderzoek zal gezocht worden naar de koppeling met HRM beleid.

Deelvraag 4: Op welke manier kan het HRM-beleid ingezet worden om motivatie en betrokkenheid te vergro-ten?

1.5. Theoretische relevantieNaar motivatie van overheidsmedewerkers wordt relatief veel onderzoek gedaan. Het ministerie van BZK voert geregeld een Personeels- en Mobiliteitonderzoek (Min. BZK, 2010b) uit. Er verschijnen geregeld rapporten als de ‘Arbeidsmonitor Rijk’ en het Flitspanel® wordt veelvuldig ingeschakeld om onderzoeken onder overheidsmedewerkers uit te zetten. Onderzoeken die bijdragen aan de koers van het beleid. De flexibele schil van de arbeidsmarkt, waar trainees onder vallen, wordt hierbij vaak buiten beschouwing gelaten. Aan deze groep wordt beduidend minder onderzoek gewijd.

Er is nog relatief weinig onderzoek bekend dat gebruikt wordt om HR beleid te maken dat inspeelt op de motivatie en betrokkenheid van werknemers in de flexibele schil van de organisatie. Onderzoek naar flexibele arbeid beperkt zich vaak tot uitzendkrachten, terwijl de stijging van flexibele arbeid breder is. Wanneer er naar de publieke sector gekeken wordt, zijn er onderzoeken die specifiek ingaan op de aantrekkelijkheid van het Rijk voor jonge medewerkers (Annema en van Zevenbergen, 2008; De Ruijter, 2010). Een kwalitatief onderzoek naar de wensen van jonge medewerkers die publieke sector breed wer-ken, kan voor een verrijking van bestaand onderzoek zorgen. Kennis en inzicht in HRM aspecten die de publieke sector aantrekkelijk of juist onaantrekkelijk maken verbreden de wetenschappelijke basis van waaruit beleid gemaakt kan worden.

Wat betreft het onderscheid tussen werknemers in de private en publieke sector is divers onderzoek ge-daan (Karl en Sutton, 1998; Steijn, 2006b; Steijn, 2008). In dit onderzoek zal geen aandacht zijn voor deze traditionele dichotomie, wel zal er gekeken worden naar private werknemers in de publieke sector. Naar deze situatie is weinig onderzoek gedaan.

1. Inleiding

4

1.6. Maatschappelijke relevantie1.6.1. OntgroeningDe komende tien jaar verlaten zeven op de tien werknemers de publieke sector; de zogenoemde ‘grote uittocht’ (VSO et.al.,2010). De uitstroom is groot, maar het aanbod neemt naar verwachting af, met name het aantal beschikbare hoger opgeleiden wordt minder (ROA, 2009). Volgens het CPB is er in 2012 al-weer sprake van een krappe arbeidsmarkt (CPB, 2011). Het wordt een uitdaging om de kwaliteit van de overheidsdienstverlening de komende jaren te waarborgen, zo is te lezen in de Trendnota Arbeidszaken Overheid 2011 (Min. BZK, 2011a). Daarnaast heeft de economische crisis zijn weerslag op de publieke sector. Beleid staat in het teken van bezuinigingen, terwijl het met het oog op de toekomst mogelijk beter zou zijn om nu in jong talent te investeren. De ruime arbeidsmarkt die de financiële crisis met zich meeneemt, biedt de overheid de kans om jong talent binnen te halen (Steijn, Groeneveld & van der Voet, 2009). De uitstroom moet deels opgevangen worden door deze groep. Daarnaast is het van belang om jonge medewerkers te trekken, zodat er beter ingespeeld kan worden op veranderende eisen die aan de overheid opgelegd worden (De Ruig e.a., 2008).

Er is de laatste jaren veel beleid gevoerd dat specifiek op ouderen gericht is. Jongeren hebben in die zin minder prioriteit gekregen, terwijl jongeren de basis vormen voor de toekomst en vitaliteit, nieuwe ideeën en vaardigheden meebrengen (Min. BZK, 2008). Talentvolle jongeren verlaten de organisatie en ontgroening is het resultaat (Lubbers, 2011). Bij het rijkspersoneel daalde het aantal rijksambtenaren in de leeftijdscategorie tot 25 jaar bij de eerste bezuinigingsronde tot 2007 met 40 procent, de leeftijdsca-tegorie van 25-30 jaar kromp met 22 procent (Min. BZK, 2007). Een tekort aan gekwalificeerd personeel in de (semi)publieke sectoren is een bedreiging waar serieus rekening mee moet worden gehouden (Min. BZK, 2011a). Wanneer de urgentie om jonge mensen te trekken gevoeld wordt, zal het naar verwachting moeilijk zijn om gekwalificeerd personeel te trekken. Het gat tussen jong en oud kan erg groot worden en geld om met de marktsector te concurreren is schaars.

Dit onderzoek zal op zoek gaan naar mogelijkheden om als publieke sector jonge mensen aan te kunnen trekken en te binden. Er zal gezocht worden naar ‘organisatie gebonden factoren’ waarop de publieke sector met de marktsector kan concurreren als het gaat om het trekken van jonge hoog opgeleide werk-nemers.

1.6.2. FlexibiliteitFlexibilisering van arbeid wordt steeds belangrijker (ROA, 2009; CBS, 2011a). Binnen de overheid be-staat een toenemende behoefte aan flexibele arbeid (A&O Fonds, 2011). Dankzij flexibele arbeid kunnen bezuinigingen beter opgevangen worden (Baroncini, 2009), worden kosten verlaagd en zijn ze beter te beheersen. Expertise kan beter aangetrokken worden en organisaties kunnen de vraag naar arbeid beter afstemmen op het aanbod van arbeid (Bekkers, 2010). Ook bij de werknemers zelf is een tendens te zien: mensen willen steeds meer flexibel zijn (Baroncini, 2010). Toch blijkt dat overheidsorganisaties weinig tot geen beleid hebben op het inhuren, motiveren, betrekken en binden van flexibele arbeid (NSvP, 2010). Het is van belang om binnen de publieke sector meer inzicht te krijgen in processen om de flexibele schil aantrekkelijk, gemotiveerd en betrokken te houden. Personen in deze schil kunnen eenvoudig overstap-pen naar de private sector. Met het oog op de ‘grote uittocht’ en de vervangingsvraag is dit niet altijd wenselijk.

1. Inleiding

5

1. Inleiding

1.7. AfbakeningDe onderzoekspopulatie bestaat uit trainees werkzaam in de publieke sector. Het onderzoek beperkt zich tot jonge hoogopgeleide medewerkers werkzaam in de flexibele schil van de publieke sector. Dit leidt tot een afbakening qua opleiding, flexibele schil en sector.

OpleidingTrainees zijn hoog opgeleid. Dit maakt dat de inzichten uit het onderzoek niet te kopiëren zijn naar HR praktijken om laag geschoold personeel te motiveren en betrekken. Er is verschil in de manieren waarop hoog en laag geschoolde medewerkers gemotiveerd en betrokken worden, laag geschoolden zijn bij-voorbeeld vatbaarder voor extrinsieke prikkels (Deci, 1972; Van Norel, 2009; Pink, 2010).

Flexibele schilDit onderzoek beperkt zich tot trainees, het is te veelomvattend om een genuanceerd beeld te willen schetsen van de motivatie en betrokkenheid van zowel trainees als zzp’ers, uitzendkrachten en overige werknemers die op andere manieren gedetacheerd worden of een tijdelijk contract hebben.

SectorOmdat het onderzoek tot doel heeft om kennis over trainees in de flexibele schil van de publieke sec-tor te vergaren, zullen trainees die werken binnen de private sector niet meegenomen worden. Omdat er verschil te verwachten is tussen werken binnen de private sector en publieke sector (Karl en Sutton, 1998), zijn de conclusies niet geschikt om één op één over te nemen voor trainees die werken in de pri-vate sector.

1.8. Werkwijze en opzetNa het literatuuronderzoek wordt het conceptueel model aan de hand van de verworven theoretisch inzichten verder ingevuld. De concepten worden geoperationaliseerd en deze operationalisatie zal als leidraad bij de te houden interviews gebruikt worden. In hoofdstuk 3 zal de gekozen onderzoeksmetho-de toegelicht worden. Na deze verantwoording volgt de analyse van de verzamelde data. In hoofdstuk 4 zullen de resultaten gepresenteerd worden, waarna hier in hoofdstuk 5 conclusies uit getrokken worden, hier zullen tevens de aanbevelingen gegeven worden.

6

Dit hoofdstuk heeft tot doel om te komen tot een verdere invulling van het conceptueel model en het beschrijven van de verwachte verbanden. De aanzet hiervoor is gegeven in 1.4 en beslaat 3 concepten: motivatie, betrokkenheid en organisatie gebonden factoren die verschillen kunnen verklaren. Om inzicht te krijgen in de relaties tussen de concepten zijn hier deelvragen aan gekoppeld. In dit hoofdstuk zul-len deze drie concepten aan de hand van bestaande literatuur onderzocht worden. Eerst zal het begrip traineeship onderzocht worden.

2.1. Conceptualisering begrippen2.1.1. TraineeshipNaast het bekendste traineeship binnen de publieke sector, het Rijkstraineeprogramma, zijn ook diverse provincies en gemeenten een traineeship gestart. Daarnaast zijn er traineeships in de private of semi-publieke sector die zich specifiek richten op de publieke sector, voorbeelden hiervan zijn traineeships van HEC en ROI Opleiding Coaching & Advies en traineeprogramma’s in de private sector die trainees in beide sectoren plaatsen. De term traineeship is tegenwoordig populair, al zijn sommige traineeships niet altijd wat ze beweren (debestetraineeships.nl, geraadpleegd 7-12-11). Zo zijn er bijvoorbeeld trai-neeplaatsen waar het onderscheid met een reguliere functie niet groot is. Het is derhalve verstandig om een aantal eisen te stellen aan een programma alvorens het in dit onderzoek als traineeprogramma te bestempelen. Kenmerkend van traineeships zijn de elementen coaching, werken en leren. Aan deze drie thema’s kun-nen de volgende eisen gesteld worden (naar debestetraineeships.nl, geraadpleegd 7-12-11; Pijl, 2001; becomeatrainee.eu, geraadpleegd 7-12-11):

Leren- Een traineeship is een opleidingsprogramma dat óf vooraf bepaald en bekend is, óf individueel wordt afgestemd- Ongeveer 10 tot 15 % van de totale duur van traineeships wordt aan opleiding besteed- De opleiding bestaat uit kennis- en vaardigheidstrainingen, die worden verzorgd door mensen van binnen en buiten het bedrijf

Werken- Een traineeship is een echte startfunctie met verantwoordelijkheden, dus geen stage- Je werkt gedurende je traineeship aan meerdere projecten en/of in verschillende functies in een of meerdere landen - De inhoud van de opdrachten is afhankelijk van het doel van het traineeship, zo is een specialistisch traineeship dat je opleidt tot een vakspecialist meer vakinhoudelijk gericht

Coaching- Naast inzicht in de organisatie krijg je ook inzicht in je eigen capaciteiten- Je hebt een interne coach, mentor of aanspreekpunt waar je gedurende je traineeship bij terecht kunt- Je werk wordt regelmatig beoordeeld en je krijgt daar feedback over tijdens je traineeship

2.2. MotivatieHet onderzoek heeft tot doel om inzicht te krijgen in de motivatie en betrokkenheid van trainees die werkzaam zijn in de publieke sector. Voordat factoren die verschil in motivatie en betrokkenheid kun-nen verklaren beschreven worden (paragraaf 2.4), zullen de concepten motivatie en betrokkenheid kort belicht worden. Er wordt begonnen met het schetsen van een beeld van arbeidsmotivatie.


7


2.2.1. ArbeidsmotivatieDeelvraag 1a: Wat is arbeidsmotivatie?Arbeidsmotivatie is een klassieke HR criterium dat gericht is op de drijfveren van een werknemer om te werken (Boselie, 2010). Dat medewerkers niet alleen door economisch eigenbelang gemotiveerd wor-den, zoals het rational-economic model van Taylor (1947) suggereert, of met name door sociale behoef-tes, zoals in het social model (Mayo, 1945) naar voren komt, is door de jaren heen wel duidelijk gewor-den (Schein, 1980). Uit hoofdstuk 1 bleek dat het steeds moeilijker wordt om de strijd om talent met de private sector op salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden te winnen. Om die reden is het traditionele onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie nuttig om nader te onderzoeken (Deci e.a., 1999; Ryan en Deci, 2000). Wanneer naar klassieke motivatietheorieën gekeken wordt, komt immers elke keer het belang van intrinsieke factoren naar voren. Zo wijst Maslow (1943) op zelfontplooiing als hoogste waarde in de behoeftehiërarchie. McGregor (1957) wijst op theorie Y werknemers die zich, in tegenstel-ling tot theorie X werknemers, uit zichzelf inspannen voor de organisatie. Tot slot toont Herzberg (2003) in zijn ‘motivatie-hygiëne’ theorie aan dat variabelen die samenhangen met de inhoud van het werk, de intrinsieke factoren, zorgen voor motivatie en tevredenheid.

Extrinsieke motivatieExtrinsieke motivatie is motivatie die met name door externe factoren bepaald wordt, bijvoorbeeld door beloning of straf (Boselie, 2010). Extrinsieke prikkels hebben niet altijd het gewenste resultaat, ze kunnen soms zelfs de prestaties omlaag brengen (Deci en Ryan, 1985; Lepper, Greene en Nisbett, 1973). Aan de andere kant hebben extrinsieke factoren altijd een grote rol gespeeld in het motivatieonderzoek. Het zijn factoren die belangrijk zijn om in de gaten te houden om ongenoegen te voorkomen (Herzberg, 2003), maar het zijn ook factoren die ingezet kunnen worden om medewerkers te motiveren relatief simpele werkzaamheden uit te laten voeren (Pink, 2010).

Intrinsieke motivatieWanneer de inhoud van het werk en zaken die daar mee samenhangen de medewerker motiveren wordt gesproken van intrinsieke motivatie. De actie wordt niet ondernomen omdat er een externe vergoeding voor ontvangen wordt (Benabou en Tirole, 2006). Intrinsieke motivatie komt van binnenuit en overtreft extrinsieke factoren als het gaat om bereidheid tot het uitvoeren van een taak (McGregor, 1957; Herz-berg, 2003). De behoeftehiërarchie van Maslow (1943) laat zien dat motivatie afhankelijk is van de situ-atie waarin de medewerker zich bevind. Dit begint onderin de behoeften piramide met de lichamelijke basisbehoeften en eindigt bovenin met zelfontplooiing. Een toepassing hiervan zou gemaakt kunnen worden bij verschillende levensfasen. Wanneer de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand ver-andert, heeft dat gevolgen voor de behoeften en motieven van de werknemer (Min. BZK Programma Vernieuwing Rijksdienst, 2011). De oudere medewerker heeft andere behoeften als toen hij jong was. Harde arbeidsvoorwaarden worden minder belangrijk, waardering en het gevoel om iets toe te voegen worden belangrijker, bijvoorbeeld doordat kinderen het huis uit zijn (Min. BZK Programma Vernieuwing Rijksdienst, 2011).

2.2.2. Motivatie in de publieke sectorDeelvraag 1b: Wat is arbeidsmotivatie in de publieke sector?Omdat het onderzoek uitgevoerd wordt binnen de publieke sector, is het interessant om te kijken naar de rol die Public Service Motivation (afgekort PSM) speelt bij trainees. PSM ofwel ‘de motivatie voor de publieke zaak’ is een vorm van intrinsieke motivatie die waardevol is bij werknemers werkzaam bin-nen de overheid. PSM kan invloed hebben op de keuze van de baan (Perry, 1996), op de motivatie om hard te werken en op de bereidheid om voor de publieke sector te blijven werken (Steijn, 2006a; Naff & Crum, 1999). Sinds de publicatie ‘The motivational basis of public service motivation’ (Perry & Wise, 1990) is het besef dat er mensen zijn die bewust voor een baan bij de overheid kiezen vergroot. Mensen willen bijvoorbeeld een bijdrage leveren aan de samenleving of betrokken zijn bij beleidsvorming. Dat deze specifieke vorm van motivatie ook door publieke werkgevers als waardevol gezien wordt blijkt uit het feit dat het een rol krijgt in wervingscampagnes van het Rijk. 8

2. Theoretisch kaderPSM biedt mogelijk kansen om met de markt te concurreren (Perry, 1996). Kennis over PSM bij trainees geeft inzicht in de mogelijkheid om PSM in te passen in de werving (Steijn e.a., 2009). Binnen PSM zijn vier dimensies te onderscheiden (Perry, 1996): interesse voor beleid, het streven om het algemeen be-lang te dienen, medeleven en zelfopoffering. Uit onderzoek binnen de Nederlandse overheid is in het verleden gebleken dat ‘toeval’ als belangrijkste reden naar voren kwam om te gaan werken bij de over-heid (Van Braam, 1956; Van der Meer & Roburgh, 1993). Hierbij kan echter de kanttekening gemaakt worden dat er alleen naar de belangrijkste factor gevraagd is, en dat PSM misschien op de achtergrond wel een grote rol speelt (Steijn, 2006a). Later onderzoek heeft aangetoond dat PSM belangrijk is voor publieke organisaties (Steijn, 2008). Medewerkers met PSM hebben een grotere betrokkenheid met de organisatie en zijn bereid om extra inzet te tonen (Leisink, Steijn, 2009).

Hoewel het relatieve belang van PSM minder hoog scoort dan baaninhoud, primaire arbeidscondities en werk-privé balans (Groeneveld e.a., 2009; Vandenabeele, 2008), liggen er op het gebied van PSM kansen. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers met hoge Public Service Motivation minder behoefte hebben aan fi-nanciële prikkels. Personen met PSM kunnen binnen de publieke sector beter aangetrokken worden dan personen die gevoeliger zijn voor andere motivatiebronnen (Bright, 2005). Wanneer personen over PSM beschikken, zullen zij het Rijk als interessante werkgever zien en op een krappe arbeidsmarkt beter te trekken zijn. De trainees die op dit moment werkzaam zijn binnen de publieke sector zijn aangetrokken op een ruime arbeidsmarkt. Hoe belangrijk PSM voor deze werknemers is zal worden onderzocht. PSM wordt door Groeneveld e.a. (2009) genoemd als één van de drie gebieden waarop de Rijksoverheid de concurrentie met de markt aan kan gaan, de andere twee gebieden die Groeneveld e.a. (2009) noemen zijn werkinhoud en werk-privé balans.

Overheidsmedewerkers scoren bij PSM gemiddeld 3,7 op een vijfpunts- Likertschaal in het POMO on-derzoek uit 2010 (Min. BZK, 2010b), medewerkers uit de marktsector scoorden met 3,27 beduidend lager (Min. BZK, 2010b). PSM wordt door Bright (2005) genoemd als factor die helpt bij het vasthouden van medewerkers. Ook als het gaat om betrokkenheid en loyaliteit is het daarmee een factor die van belang kan zijn.

2.3. Betrokkenheid2.3.1. Affectieve betrokkenheidDeelvraag 2a: Wat is betrokkenheid?Meyer en Allen (1991) onderscheiden drie vormen van organisatie betrokkenheid. (1) Affectieve betrok-kenheid richt zich op de emotionele verbondenheid die een werknemer met de organisatie heeft. (2) Normatieve betrokkenheid heeft betrekking op de mate waarin de werknemer zich verplicht voelt om bij de organisatie te blijven. (3) Continuance betrokkenheid heeft betrekking op de kosten die het verlaten van de organisatie met zich meenemen (Meyer e.a., 2002; Steijn en Leisink, 2006).

Alle drie de vormen van betrokkenheid hangen samen met de vertrekintentie, hoe hoger de betrokken-heid, hoe lager de behoefte om te vertrekken. Affectieve betrokkenheid vertoont de sterkste correlatie, continuance betrokkenheid de minste (Meyer e.a.,2002; Haar & Spell, 2004; Steijn & Leisink, 2006).

2.3.2. Betrokkenheid met de publieke sectorDeelvraag 2b: Wat is betrokkenheid in de publieke sector?Betrokkenheid met de publieke zaak is één van de PSM-dimensies die invloed hebben op de PSM score. Daarnaast is betrokkenheid met de organisatie (afdeling) belangrijk. Crewson (1997) heeft een positieve relatie tussen PSM en betrokkenheid met de organisatie laten zien. Binnen de literatuur op het gebied van commitment is er veel aandacht voor organisatie commitment (Meyer e.a., 1993; Meyer & Allen, 1997; Steijn & Leisink, 2006). Met het oog op trainees geeft affectieve betrokkenheid de waardevolste in-zichten. Trainees werken vaak op verschillende plekken, wat kan zorgen voor loyaliteitsconflicten en een zoeken naar verbondenheid. Affectieve commitment kan inzicht geven in de betrokkenheid van werkne-mers met betreffende organisaties. Dit ligt in het verlengde van PSM, maar kan ook op afdelingsniveau 9

gemeten worden. Van affectieve commitment is sprake wanneer een werknemer emotioneel verbonden is met, zich identificeert met, en betrokken is bij een organisatie (Meyer, e.a. 1993). Meyer e.a. (2002) be-schrijven dat affectieve commitment negatief correleert met verloop (Price & Mueller, 1981), afwezigheid (Koch & Steers, 1978) en stress, en positief gerelateerd is aan baantevredenheid, prestatie, organizational citizenship behavior en transformationeel leiderschap. Perry en Wise (1990) stellen dat een hoog level affective commitment de PSM verhoogt en de organisatie effectiviteit vergroot.

Trainees werken binnen verschillende organisaties of organisatieafdelingen. Verwacht kan worden dat ze hierdoor minder eenvoudig een band opbouwen met de betreffende organisatieafdeling dan een vaste werknemer. Uit onderzoek onder uitzendkrachten blijkt dat hoogopgeleide uitzendkrachten zich sneller verbonden voelen met de organisatie waar zij werken dan laagopgeleide uitzendkrachten. Een verkla-rende variabele hierbij is de verwachte kans om bij de organisatie te kunnen blijven werken (van Norel, 2009). Wanneer trainees verwachten dat ze bij de betreffende afdeling kunnen blijven werken, wordt daarom een hogere affectieve betrokkenheid verwacht dan bij trainees die deze verwachting niet heb-ben.

De Gilder, Van den Heuvel en Ellemerts (1997) hebben een schaal voor organisational commitment opgesteld. Onderdeel van deze schaal zijn vijf stellingen over affectieve commitment die respondenten op een vijfpuntsschaal kunnen scoren. Deze stellingen gaan o.a. in op de mate van emotionele verbon-denheid, het thuisvoelen in de organisatie en familiegevoel. In POMO onderzoek 2010 (Min. BZK, 2010b) scoren de overheidswerknemers gemiddeld 3,27 op deze schaal, wat op een hoge mate van betrok-kenheid duidt. Ook medewerkers in de marktsector voelen zich betrokken, zij scoren 3,21 op affectieve betrokkenheid (Min. BZK, 2010b).

Het verschil in affectieve betrokkenheid tussen werknemers uit de private en publieke sector is daar-mee erg gering. Wat wel specifiek mee kan spelen bij betrokkenheid in de publieke sector is het eerder besproken PSM. Hoe hoger de werknemer scoort op PSM, hoe langer de persoon binnen de publieke organisatie zal blijven werken (Naff & Crum, 1999).

2.4. Organisatie gebonden factorenNu de uitkomsten besproken zijn, zal gekeken worden naar factoren uit het organisatie-domein die een mogelijke invloed op deze uitkomst hebben. Eerst zal er beschreven worden welke factoren meegeno-men worden in het onderzoek, vervolgens zal de verwachte invloed van de HRM-factor op de motivatie en betrokkenheid besproken worden, voor zover die reeds bekend of onderzocht is.

Deelvraag 3a: Welke organisatie gebonden factoren kunnen verschillen in motivatie en betrokken-heid verklaren?

Het model van Paauwe en Richardson (1997) waarin de invloed van organisatie gebonden factoren, bijvoorbeeld salaris en training, op HRM uitkomsten, bijvoorbeeld motivatie en betrokkenheid, geschetst wordt is in 1.4 benoemd. Aan de hand van dit model komen de factoren ‘salaris’, ‘opleidingsmogelijkhe-den’, ‘toekomstmogelijkheden’ en ‘autonomie’ naar voren. Deze factoren zullen meegenomen worden in het onderzoek.

Het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010 (Min. BZK, 2010b) is een grootschalig onderzoek onder (voormalige) overheidsmedewerkers. Wanneer er naar de resultaten uit dit onderzoek gekeken wordt, komen er verschillende factoren naar voren die van invloed kunnen zijn op de motivatie en betrokkenheid van overheidspersoneel. De ‘inhoud van het werk’ is voor een groot aantal respondenten vanuit de overheid een aspect waar ze het meest tevreden over zijn. Factoren die een belangrijke rol spe-len in de tevredenheid van de werknemers zijn belangrijk om mee te nemen. Volgens de eerder genoem-de ‘motivatie-hygiëne’ theorie van Herzberg, zijn tevredenheid en motivatie immers twee motivatiefac-


10

toren die in het verlengde van elkaar liggen. Ook bij nieuwere modellen is de relatie tussen tevredenheid en motivatie vaak te zien. Bijvoorbeeld bij het job characteristics model van Hackman en Oldham (1980) waar het taakontwerp direct gerelateerd is aan motivatie en tevredenheid. In dit model komt overigens wederom het belang van ‘autonomie’ terug, een factor die ook genoemd wordt door Paauwe en Richard-son (1997) en de respondenten uit het POMO onderzoek. De respondenten uit het POMO onderzoek zijn daarnaast erg tevreden met ‘de relatie met collega’s’. Deze factor is een interessante, omdat trainees zo-wel collega’s hebben vanuit de opdrachtgever, de collega’s op de werkvloer, als vanuit het traineeship, de mede trainees. Ook naar de invloed die ‘de relatie met medetrainees’ heeft op de motivatie en betrokken-heid zal gekeken worden. 29 procent heeft bij de aspecten waar ze het meest tevreden over zijn ‘de mate van uitdaging in het werk’ genoemd, in de marktsector heeft slechts 16 procent dit aspect genoemd als aspect waar ze het meest tevreden over zijn. Ook dit is een factor die meegenomen wordt in het onder-zoek.

Andere interessante factoren die naar voren komen uit het POMO onderzoek zijn ‘de mate van bureau-cratie in de organisatie’, ‘de werkdruk’, ‘de mate van sturing in de organisatie’. Samen met ‘salaris’ zijn dit de functieaspecten waar overheidsmedewerkers het minst tevreden over zijn (Min. BZK, 2010b). Ook van deze aspecten zal de invloed op motivatie en betrokkenheid geanalyseerd worden. Bij ‘de mate van bu-reaucratie’ zal er met name gekeken worden naar ‘de mogelijkheid om bij te dragen’. Bureaucratie speelt met name een rol als het gaat om het leveren van een bijdrage, wat de invloed van deze belemmering is op de motivatie en betrokkenheid zal onderzocht worden. Bij de sturing vanuit de organisatie zal zowel naar de begeleiding vanuit het traineeprogramma gekeken worden als naar het leiderschap op de werk-vloer.

Een laatste mogelijke verklarende variabele voor verschillen in motivatie en betrokkenheid die toege-voegd wordt is ‘aanstelling’. Trainees die werken in de publieke sector kunnen zowel een publieke als private aanstelling hebben, de verwachting is eerder naar voren gekomen dat dit mogelijke verschillen kan verklaren. Resumerend ga ik in dit onderzoek de invloed van de volgende HRM-factoren op motiva-tie en betrokkenheid uitzoeken: opleidingsmogelijkheden, salaris, begeleiding, aanstelling, relatie met trainees, relatie met collega’s, werkdruk, autonomie, uitdaging, bijdragen, leiderschap, inhoud werk en het toekomst perspectief.

Om de invloed van de genoemde factoren te analyseren zal er nu dieper op ingegaan worden op de laatste deelvraag.

Deelvraag 3b: Wat is de invloed van elke afzonderlijke organisatie gebonden factoren op enerzijds motivatie en anderzijds betrokkenheid?

2.4.1. OpleidingsmogelijkhedenBij de keus voor een baan bij de overheid zijn secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden niet doorslag-gevend (Ruig e.a., 2008). Werknemers gaan bij de overheid werken omdat ze het imago van de overheid als werkgever en de arbeidsinhoud aantrekkelijk vinden. Ruig en Bouwmeester (2006) schetsen bij een onderzoek naar de preferenties van werknemers op het gebied van arbeidsvoorwaarden een aantal types van werknemers. Twee typen werknemers zijn naar verwachting terug te vinden bij de trainees. Ten eerste het type ‘carrièremakers’, deze groep is bereid veel te werken en hecht relatief veel belang aan salaris. Ze hebben graag flexibele werktijden en prestatiebeloning, werk staat centraal in het leven. Met betrekking tot trainees zou het vooruitzicht op een hoger salaris voor deze groep een motivatiebron zijn. Een tweede groep is de ‘zelfontplooiers’, een groep die zich via het werk persoonlijk wil ontwikkelen en het belangrijk vindt dat het werk uitdagend is. Goede opleidings- en studieverlofmogelijkheden zijn belangrijk in hun motivatie. Opleiding is een onderdeel van het ‘high-performance work system’ (Huselid, 1995) en heeft naar verwachting een positieve invloed op betrokkenheid en motivatie (Appelbaum e.a., 2000; Wall en Wood, 2005). Uit de grote aantallen sollicitaties die binnenkomen bij traineeships blijkt


11

de populariteit. Traineeships bieden een gemiddeld startsalaris, daarin lijkt de aantrekkelijkheid niet te zitten. De mogelijkheid om te ontwikkelen, door uitdagend werk en geboden opleiding, kan als factor gezien worden die de populariteit deels verklaart. Opleidingsmogelijkheden spelen naar verwachting een belangrijke rol in de motivatie en betrokkenheid binnen het traineeship. Het is interessant om te kijken of de opleidingsmogelijkheden ook een grote rol spelen in de keus om bij de overheid te blijven werken. Wanneer trainees tot de beschreven ‘carrièremakers’ behoren waarschijnlijk niet, wanneer ze tot de ‘zelfontplooiers’ behoren waarschijnlijk wel.

2.4.2. SalarisWat betreft salaris kan er een onderscheid gemaakt worden tussen een vast en flexibel salaris. Een goed salaris en een resultaatgerichte beloning hebben een positieve invloed op de kwaliteit van de output (Kalleberg and Moody, 1994), de productiviteit (Lazear, 1996), motivatie (Dowling & Richardson, 1997) en betrokkenheid met de organisatie (Appelbaum e.a., 2000). Anderzijds is aangetoond dat salaris niet altijd het juiste effect heeft, het kan zelfs tot een vermindering van motivatie leiden (Deci en Ryan, 1985). De ‘donkere kant’ van een resultaatgerichte beloning is de potentiële negatieve invloed die het heeft op tevredenheid, stress en werkprivé balans (Legge, 2005). Traineeships hebben meestal een vaststaand salaris, dat als gemiddeld startersalaris geldt. De verwachting wordt hierdoor uitgesproken dat het salaris weinig invloed heeft op de motivatie van trainees. Boselie bepleit dat salaris geen motivatiebron is die stijgt met de hoogte ervan, het gaat niet zozeer om de ‘hoge lonen’, maar om redelijkheid van het loon (Boselie e.a., 2005).

Veel vaker dan in de publieke sector noemen respondenten uit de marktsector het salaris als één van de vijf aspecten waar zij het meest tevreden over zijn (ministerie van BZK, 2010b). Ook bij de vraag naar functieaspecten waar werknemers het minst tevreden over zijn, komt ‘salaris’ in de marktsector veelvuldig naar voren. In dit onderzoek wordt gekeken naar trainees in de publieke sector. Daarbij zal bekeken worden of de trainees met een private aanstelling salaris belangrijker vinden dan trainees met een publieke aanstelling. Mogelijk is het vooruitzicht op een hoger salaris wel een drijfveer, uitkomsten van onder meer het POMO onderzoek (Min. BZK, 2010b) doen vermoeden dat trainees met een private aanstelling dit vooruitzicht belangrijker vinden dan trainees met een publieke aanstelling. Van trainees met een publieke aanstelling kan op basis van bovenstaande de verwachting uitgesproken worden dat salaris geen grote invloed heeft op de motivatie en betrokkenheid.

2.4.3. BegeleidingTrainees zullen zowel vanuit de organisatie waar ze in dienst zijn begeleid worden, als mede door de opdrachtgever op de plek waar ze gedetacheerd zijn. Beide relaties zullen bekeken worden.

De leiderschapsstijl is gerelateerd aan de motivatie van werknemers (Yukl, 2006). Het bekendste onder-scheid is de transactionele tegenover de transformationele leiderschapsstijl (Bass, 1985). Bij de transacti-onele stijl staat de ruilrelatie tussen de leidinggevende en werknemer centraal. Bij de transformationele stijl draait het om het vergroten van de betrokkenheid met organisatiedoelstellingen (Bass, 1985; Bass e.a. 2003).

Negatieve aspecten die samen kunnen hangen met flexibele arbeid, bijvoorbeeld een hoog ziektever-zuim en beperkt verantwoordelijkheidsgevoel, kunnen verminderd worden door meer zorg te besteden aan het operationele management van de flexibele werknemers (Koene en Van Riemsdijk, 2005). Een transformationele relatie van de leidinggevende heeft een positievere invloed op de motivatie en pres-taties van flexibele werknemers dan een transactionele relatie. Al is een beperkende factor uit dit onder-zoek dat het onder laag geschoolde medewerkers is gehouden (Koene en Van Reimsdijk, 2005).

Vertrouwen speelt een belangrijke rol bij affectieve betrokkenheid, wanneer de leidinggevende vertrou-wen toont komt dat het affectieve commitment ten goede (Nyhan, 1999). Nyhan (1999) geeft daarbij en-


12


kele tips voor publieke leiders: laat werknemers participeren in beslissingen, empower werknemers, geef en vraag feedback. Trainees die te maken hebben met transformationele leiders tonen naar verwachting meer motivatie en betrokkenheid dan trainees met een transactionele leiderschapsstijl.

2.4.4. Private versus publieke aanstellingTrainees die werkzaam zijn binnen de publieke sector kunnen beschikken over een private of publieke aanstelling. Dit onderscheid kan variatie in de relatie tussen Organisatiefactoren en motivatie en be-trokkenheid verklaren. Om tot aanbevelingen te komen voor het maken van beleid, is belangrijk om dit onderscheid helder te hebben. Het advies van Karl en Sutton (1998) om werknemers uit de private en publieke sector apart te bekijken zal hier gevolgd worden. Er zal immers gekeken worden of de trainees die in de publieke sector werken, maar een private aanstelling hebben, anders gemotiveerd en betrok-ken worden dan trainees met een publieke aanstelling. Eén van de verschillen die zij aantonen is dat werknemers in de private sector ‘beloning’ als belangrijkste aspect zien, voor werknemers uit de publieke sector was ‘interessant werk’ het belangrijkste (Karl en Sutton, 1998; Min. BZK, 2010b). Verwacht wordt dat trainees met een private aanstelling extrinsieke motivatiebronnen belangrijker vinden dan trainees met een publieke aanstelling.

Uitgangspunt bij de onderzoekspopulatie is het uitvoeren van werkzaamheden binnen de publieke sector. Bij het maken van beleid omtrent flexibele inhuur is het belangrijk om te weten of er onderscheid gemaakt moet worden tussen inhuur met een publieke dan wel private aanstelling; hebben trainees met een publieke aanstelling minder te maken met loyaliteitsconflicten, worden ze op een andere manier betrokken en hebben ze bijvoorbeeld een lagere PSM? Veel literatuur op het gebied van verschillen in de private en publieke sector beperkt zich tot extrinsieke verschillen. Zo is het onderscheid in salaris een veelbesproken aspect, werknemers in de publieke sector hebben gemiddeld een lager salaris dan werk-nemers in de private sector. Deze extrinsieke motivatiebron is in de publieke sector minder belangrijk (Bargain & Melly, 2008; Delfgaauw & Dur, 2008).

2.4.5. Relatie met traineesMensen hebben behoefte aan vriendschap en acceptatie (Maslow, 1943). Wanneer collega’s deze vriend-schap en acceptatie bieden, kan dat voor motivatie zorgen (Mayo, 1945). Trainees kunnen deze relaties zowel vinden bij medetrainees als op de plek waar ze geplaatst zijn. Bij de plaatsing van trainees komen de trainees in een nieuwe omgeving, hierdoor wordt verwacht dat de vriendschap en acceptatie op de werkplek niet altijd en direct aanwezig is. De relatie met trainees is daarentegen een constante factor die de behoefte aan acceptie en vriendschap kan bevredigen. De betrokkenheid met trainees zorgt naar ver-wachting tot betrokkenheid met de organisatie van het traineeprogramma, dit is immers wat de trainees bindt. Wanneer de trainee zich erg verbonden voelt met de collega’s op de plek waar hij gedetacheerd is, kan verwacht worden dat zijn betrokkenheid met deze werkplek groeit en ten koste kan gaan van de organisatie waar hij in dienst is. Wanneer de relatie met medetrainees belangrijk geacht wordt, komt dit de betrokkenheid met de organisatie waarbij de trainee in dienst is ten goede.

2.4.6. Relatie met collega’sBinnen de nieuwe omgevingen waar trainees mee te maken krijgen voelen ze zich al dan niet thuis. Een gezonde balans tussen vaste en flexibele medewerkers helpt om de flexibele werknemers tevreden te houden (Feldman e.a., 1994; Wheeler en Buckley, 2001). Wanneer er teveel flexibele medewerkers, bij-voorbeeld trainees, werken kan dit voor disbalans en ontevredenheid zorgen. Een ander aspect dat helpt om de betrokkenheid van flexibele werknemers te vergroten is een gelijke behandeling van vaste en flexibele medewerkers (Torka, 2004). Trainees die een gelijke behandeling krijgen als vaste medewerkers zullen naar verwachting meer affectieve betrokkenheid tonen.

13

2.4.7. WerkdrukTrainees krijgen bij traineeprogramma’s volop kans om te ontwikkelen. Er worden opleidingen aange-boden, er is coaching en intensieve begeleiding om te komen tot persoonlijke ontwikkeling. Aan de andere kant zijn er werkzaamheden waar de trainee vaak verantwoordelijkheid in krijgt. Het ambitieuze eisenpakket dat aan trainees gesteld wordt kan de nodige stress veroorzaken. In het Mobiliteitsonder-zoek 2006 werd werkstress door 30 procent van de uitstromende werknemers als belangrijk uitstroom-motief gezien. In het POMO onderzoek 2010 (Min. BZK, 2010b) noemt 15 procent werkdruk als een van de belangrijkste factoren om uit te stromen. Wanneer er een onderscheid naar leeftijd gemaakt wordt blijkt werkstress echter voor jongeren de minst belangrijke reden om uit te stromen (Min. BZK, 2008). Bij trainees heeft de werkdruk naar verwachting een beperkte invloed op de motivatie in het werk en be-trokkenheid met de afdeling.

2.4.8. AutonomieDoor medewerkers een bepaalde mate van autonomie te geven wordt het zelfvertrouwen vergroot en neemt de intrinsieke motivatie toe (Ryan en Deci, 2000). Wallace (1995) laat zien dat autonomie de tevre-denheid met de baan en de betrokkenheid met de organisatie verhoogt. Bij een onderzoek naar moti-vatie van jonge Rijksambtenaren blijkt dat autonomie een positief effect heeft, bij de oude generatie is geen positief effect waar te nemen tussen autonomie en motivatie (van den Berg, 2008). Ook Appelbaum e.a. (2000) laten zien dat werknemers meer betrokkenheid tonen en daardoor beter presteren als ze ver-antwoordelijkheid en autonomie krijgen. Trainees die een hoge mate van autonomie ervaring zijn naar verwachting meer betrokken met de organisatieafdeling dan trainees die weinig autonomie ervaren.

2.4.9. Ontwikkeling en uitdagingDe wil om te ontwikkelen is een drijfveer die grote invloed heeft op het effectief functioneren (McClel-land, 1985). Een traineeship is een programma waarin veel aandacht is voor ontwikkeling. Om een trai-neeship tot een succes te maken moet de trainee zich willen ontwikkelen en zijn werkzaamheden nodig waarin de trainee de mogelijkheid krijgt om zich te ontwikkelen.

Naast de mogelijkheid om te ontwikkelen door de werkzaamheden, bieden traineeships mogelijkheid om te ontwikkelen door training en opleiding. Training en opleiding kan de vertrekintentie verlagen (Arthur, 1994), de sociale werksfeer tussen werkgever en werknemer verbeteren (Kalleberg en Moody, 1994) en het vertrouwen in de organisatie vergroten (Appelbaum e.a., 2000).

In het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2010 (Min. BZK, 2010b) zijn de respondenten die in 2009 ingestroomd zijn bij een overheidswerkgever, gevraagd waarom ze gekozen hebben voor die specifieke baan. Uitdagend werk komt daarbij als een van de belangrijkste motieven naar voren. De meest ge-noemde uitstroomreden is dat het werk niet (meer) uitdagend was (28%) (Min. BZK, 2010b). Met het oog op de betrokkenheid en intentie om te blijven werken voor de publieke sector is dit een aandachtspunt. Wanneer trainee weinig mogelijkheid ervaart om zich te ontwikkelen, gaat dit ten koste van de intrin-sieke motivatie en daalt de affectieve betrokkenheid.

Een onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is betrokkenheid met de organisatie waar de trainee bij in dienst is en betrokkenheid met de organisatie of organisatieafdeling waar de trainee zijn werkzaam-heden uitvoert. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met de affectieve betrokkenheid met de organisatie waarbij de trainee de aanstelling heeft, wanneer hij de opdracht die hij elders uitvoert als oninteressant ervaart?

2.4.10. Het leveren van een bijdragePSM wordt door Bright (2005) genoemd als factor die helpt bij het vasthouden van medewerkers, me-dewerkers die het belangrijk vinden om bij te dragen aan het maatschappelijk belang blijven langer bij publieke organisaties. Anderzijds blijkt uit het POMO onderzoek dat de personen die uitstromen juist relatief hoger scoren op PSM. De conclusie die hieraan verbonden wordt is dat het niet in kunnen zetten van PSM leidt tot ontevredenheid (Min. BZK, 2010b).


14


Volgens de Expactancy Theory (Vroom, 1964) zeggen verwachtingen veel over de daadwerkelijke moti-vatie, wanneer een werknemer verwacht te krijgen wat hij wil, is hij gemotiveerd hier voor te werken. Dit verlegt de aandacht tevens naar de kant van de werkgever. De werkgever kan bij het werven van nieuwe medewerkers rekening houden met PSM. Er moet wel overeenstemming zijn met wat de medewerker zoekt in zijn werk en wat hij daadwerkelijk krijgt, bekend als de Person-Environment Fit-benadering (Kristof-Brown, 2005). Dit is ook bij PSM het geval, zo blijkt uit recent onderzoek (Bright, 2007; Steijn, 2008). Het daadwerkelijk kunnen realiseren van de motivatie voor de publieke zaak wordt de PSM-fit genoemd. Wanneer medewerkers niet in staat zijn om deze bijdrage aan de publieke zaak te leveren, dan leidt dit tot een negatievere werkhouding en frustratie (Leisink & Steijn, 2009). Procedurele beperkingen kunnen het leveren van een bijdrage in de weg staan (De Ruijter, 2010). Deze beperkingen die samen-hangen met de bureaucratie in een organisatie worden ook wel als red tape aangeduid (Wright, 2004).

POMO onderzoek (Min. BZK, 2010b) toont aan dat de PSM-fit lager is dan de score voor PSM. Ge-middeld scoren overheidsmedewerkers 3,32, medewerkers in de marktsector scoren 2,94. Beide groepen geven aan dat ze minder goed het algemeen belang kunnen dienen dan dat ze zouden willen. Trainees die het gevoel hebben dat ze minder bij kunnen dragen aan de publieke zaak dan dat ze willen, voelen zich naar verwachting minder gemotiveerd en betrokken dan trainees die hun bijdrage wel zien.

2.4.11. LeiderschapIn 2.4.3 is ingegaan op de begeleiding vanuit het traineeprogramma. Daar werd de verwachting uitge-sproken dat trainees die te maken hebben met transformationele leiderschapsstijl meer motivatie en betrokkenheid tonen dan wanneer de trainee een transactionele leider boven zich heeft. Ook op de plek waar de trainee geplaatst is krijgt de trainee te maken met een leider. Daarbij kan dezelfde verwachting uitgesproken verder.

Daarnaast geven Kanter en Mirvis (1989) het gevaar aan van cynisch en kwaad denken over de organisa-tie door de werknemer. Binnen de publieke sector is dit gevaar groter dan in de markt sector, omdat ze in de publieke sector meer cynisme waarnemen. Ze beschrijven een negatieve cyclus waarbij dit cynische leidt tot een gebrek aan vertrouwen vanuit de organisatie. Het belang van procedurele beperking groeit, met als gevolg een vermindering van effectiviteit (Kanter en Mirvis, 1989). Deze beperking komt in paragraaf 2.4.9 ‘het leveren van een bijdrage’ verder aan de orde. In het onderzoek gaat het om trainees werkzaam in de publieke sector. Daarbij kan de verwachting uitgesproken worden dat de publieke or-ganisatie minder vertrouwen heeft in de private inhuur dan in publieke inhuur. Trainees met een private aanstelling zullen naar verwachting minder affectieve betrokkenheid tonen.

2.4.12. Inhoud werkDe inhoud van het werk is een belangrijk motief om voor een baan bij de overheid te kiezen (Min. BZK, 2010b). Bij traineeships is de inhoud van de opdrachten mede afhankelijk van het doel van het trai-neeship. Zo is een specialistisch traineeship dat je opleidt tot een vakspecialist meer vakinhoudelijk ge-richt. Inhoudelijk kan een traineeship een bepaald thema hebben, maar wat de werkzaamheden precies gaan worden is bij aanvang van het traineeship niet duidelijk. Wanneer de verwachtingstheorie gevolgd wordt (Vroom, 1964), zou dit betekenen dat de inhoud van het werk niet de belangrijkste motivatiebron is, de trainee weet immers van te voren niet exact wat de inhoud gaat worden. Aan de andere kant is de inhoud van het werk de belangrijkste reden om bij de overheid te gaan werken (Min. BZK, 2010b) en kan de inhoud van het werk bij een traineeship als aantrekkelijk gezien worden omdat er in verschillende op-drachten werkervaring opgedaan wordt. De inhoud van het werk heeft naar verwachting minder invloed op de motivatie van trainees dan de ontwikkelmogelijkheden en mogelijkheid om bij te dragen.

15

2.4.13. ToekomstperspectiefDe kans op een vaste aanstelling heeft een positieve invloed op de motivatie en betrokkenheid met de organisatie (afdeling) voor flexibele werknemers (van Norel, 2009). Ook de bereidheid om voor de pu-blieke zaak te blijven werken valt onder het toekomstperspectief. Trainees die uitzicht hebben op een vaste baan tonen daarom naar verwachting meer betrokkenheid en zijn gemotiveerder dan trainees die dit uitzicht niet hebben.

Bij het analyseren van het toekomstperspectief zal rekening gehouden worden met onderzoeksresul-taten van Kersten (2002) die aangaf dat motivatie mede afhankelijk is van de levensfase waarin de per-soon zich bevindt. Dit houdt in dat de trainee mogelijk andere dingen belangrijk vind over vijf jaar, dan nu. Een trainee wordt daardoor mogelijk anders gemotiveerd in een toekomstige baan dan tijdens het traineeship. Hierbij kan gedacht worden aan een toenemende waarde die gehecht wordt aan salaris of mogelijkheid om flexibel te werken in verband met een veranderende gezinssituatie.

2.5. Conceptueel modelIn dit hoofdstuk zijn eerst de afhankelijke variabelen, te weten motivatie en betrokkenheid, beschreven. Daarbij kwam naar voren dat intrinsieke motivatie, en specifieker PSM, een gewenste uitkomst is. Bij betrokkenheid bleek het belang van affectieve betrokkenheid. Vervolgens is gezocht naar factoren die invloed hebben op deze uitkomsten.

Deze factoren zijn aan de linkerkant van het conceptueel model (afbeelding 1) te zien. Bij trai-neeships is er een onderscheid te maken tussen factoren die samenhangen met het traineeship zelf. Daarbij kan ge-dacht worden aan de opleiding die vanuit het traineeprogramma gegeven wordt of salaris dat vanuit de organisatie van het programma betaald wordt. Deze factoren zijn gebundeld als ‘organisatie traineeship’. De factoren die samenhangen met de werkzaamheden zijn gebundeld als ‘organisatie (afdeling) werk-zaamheden’. De trainee werkt op een plek en heeft daar te maken met collega’s, een leidinggevende en aspecten die te maken hebben met de inhoud van het werk.


16

Afbeelding 1 Conceptueel model

Om antwoord te kunnen geven op de vraag in hoeverre er verschil waar te nemen is in de motivatie en betrokkenheid van trainees die werken binnen de publieke sector, worden de relaties uit het conceptu-ele model nu in de praktijk onderzocht. In dit hoofdstuk zal toegelicht worden hoe de beschreven relatie-verwachtingen getoetst zullen worden

3.1. OnderzoeksmethodenHet onderzoek in de brede zin is uitgevoerd met gebruik van de volgende onderzoeksmethoden.

3.1.1. Literatuurstudie Om een theoretisch kader te creëren is er een literatuuronderzoek gedaan. Dit literatuuronderzoek is terug te vinden in Hoofdstuk 2 en heeft geleid tot een uitwerking van het conceptueel model dat aan de basis staat van het praktijkonderdeel van het onderzoek.

3.1.1. Empirisch: kwalitatiefDe relaties die in het conceptuele model geschetst zijn, worden aan de hand van interviews nader be-schreven in Hoofdstuk 4. Het conceptueel model leent zich voor een kwantitatieve dataverzameling. Hier is echter niet voor gekozen, omdat het de diepte van het onderzoek beperkt. Het onderzoek heeft niet tot doel om losse relaties te testen, maar om relaties en verbanden uit te leggen (Bachiochi en Weiner, 2002). De dataverzameling heeft tot doel om inzicht te krijgen in de relaties. Interviews bieden de moge-lijkheid om in te gaan op de aspecten die voor de respondent belangrijk zijn in motivatie en betrokken-heid.

Er is gekozen voor semi-gestructureerde interviews omdat dit in vergelijking met een open interview de vergelijkbaarheid vergroot. De deelnemers krijgen een aantal standaard open vragen, hierdoor krijgen ze de kans om hun perceptie goed onder woorden te brengen (Bachiochi en Weiner, 2002). Een aantal vragen staat vast, door het labelen van de antwoorden is een analyse en vergelijking toch mogelijk, de antwoorden van respondenten kunnen zo toch met elkaar vergeleken worden (Bowling, 2002). De ruimte wordt open gelaten om dieper in te gaan op factoren die voor de respondent belangrijk blijken in de motivatie en betrokkenheid. De operationalisatie van dit semi gestructureerde interview is in bijlage A te vinden.

3.1.2. Empirisch: kwantitatiefBij aanvang van de interviews is de trainees een vragenlijst voorgelegd. Deze vragenlijst (bijlage A) be-staat uit de aspecten die naar voren zijn gekomen in 2.3 als variabelen die een mogelijke verklaring kun-nen geven voor variatie in motivatie en betrokkenheid. Naast deze variabelen is de lijst aangevuld met items die ook in het POMO onderzoek mee zijn genomen, te weten imago, werk-privé balans, thuiswerk mogelijkheden, cultuur werkplek, uitzicht op vast contract en reistijd tussen woonplaats en organisatie. Dit is ter controle en ter verrijking van de data gedaan. Door meer items toe te voegen wordt de zeker-heid dat de belangrijke factoren naar voren komen vergroot.

Van elk aspect is aan de trainees gevraagd hoe belangrijk ze de variabele vinden en hoe tevreden ze ermee zijn. Items die belangrijk gevonden worden, hebben naar verwachting een grotere invloed op de motivatie en betrokkenheid dan items die als onbelangrijk beoordeeld worden. Door de vragenlijst aan het begin van het interview in te laten vullen, komt gelijk naar voren wat belangrijk voor de trainee is en waar in het interview zeker aandacht aan gegeven moet worden. De ingevulde itemlijst geeft derhalve een mooie indicatie van factoren waar dieper op ingegaan moet worden. Beide scores zijn gedaan op een 5-punts Likertschaal, waarbij 1 staat voor ‘zeer onbelangrijk’ en ‘zeer ontevreden’, 2 voor ‘onbelangrijk’ en ‘ontevreden’, 3 voor ‘neutraal’, 4 voor ‘belangrijk’ en ‘tevreden’ en 5 voor ‘zeer belangrijk’ en ‘zeer tevre-den’.


17

3.2. RespondentenOm een representatief beeld te kunnen schetsen van de motivatie en betrokkenheid van trainees die werkzaam zijn in de publieke sector, is ervoor gekozen om diverse traineeships te onderzoeken. De vorm van traineeships is immers, zoals aangegeven in 2.1, niet altijd hetzelfde. Van elke bestuurslaag zijn 2 publieke traineeships bekeken. Daarnaast zijn er 4 programma’s meegenomen van trainees die in private dienst zijn.

Er is geprobeerd om van elk traineeship twee trainees te interviewen. Dit is op het provinciale traineeship na gelukt. Omdat het Rijkstraineeship verschillende departementen beslaat en qua omvang groter is dan de andere traineeships, zijn hier meer trainees geïnterviewd. Daarmee komt het aantal geïnterviewde trainees op 22. De trainees worden op verschillende plaatsen ingezet binnen de organisatie of binnen de publieke sector. De 22 trainees hebben samen 44 plaatsingen gehad.

Naast deze trainees zijn 5 vaste medewerkers die als programma manager of P&O’er betrokken zijn geïnterviewd. Deze interviews hadden tot doel om de context van de traineeships duidelijker te krijgen. Zij geven onder meer inzicht in de manier van selectie en de doelstellingen van de traineeprogramma’s. Deze inzichten helpen om percepties van trainees beter te begrijpen.

3.3. UitwerkingDe interviews zijn uitgetypt, vervolgens zijn de te onderzoeken factoren uit het conceptueel model ge-labeld. Antwoorden op de standaard vragen zijn gelabeld naar antwoordcategorie om de vergelijkbaar-heid te vergroten. De vragen met antwoorden die gelabeld zijn op categorie zijn te vinden in bijlage A.


18>>

Tabel 1 Betrokken traineeprogramma’s

Tabel 2 Aantal plaatsingen naar bestuurslaag

4. AnalyseIn dit hoofdstuk worden de resultaten uit de interviews gepresenteerd en geanalyseerd. Daarbij zal eerst naar factoren gekeken worden die met het traineeship zelf te maken hebben. Deze factoren zijn door de organisatie die het traineeship opgezet heeft eenvoudig te beïnvloeden. Vervolgens zal naar de meer werk gerelateerde factoren gekeken worden. Deze factoren zijn met name belangrijk voor de organisatie die de trainee in dienst neemt.

4.1. TraineeprogrammaHet belangrijkste motief om te investeren in een traineeship, is vaak het aantrekken van jong talent en aantrekkelijk blijven voor nieuwe instroom. Anderzijds zijn er nevendoelen zoals ontschotting, het bin-nenhalen van nieuwe kennis en een frisse of kritische blik.

“Het is ook verfrissing van de organisatie, ontschotting. De organisatie bestaat uit allemaal verschillende diensten en trainees doen vier keer een opdracht van een half jaar door de hele organisatie heen. Ze

hebben ook een netwerk dwars door de hele organisatie heen en brengen ook weer nieuwe kennis in, door de organisatie heen en frisse ideeën, dat zijn allemaal een soort nevendoelen die ook belangrijk

zijn.” (#23*, Programma manager)

Voor elk interview is een vragenlijst ingevuld waarbij de trainees verschillende items gewaardeerd hebben op ‘belang’ en ‘tevredenheid’ (afbeelding 2). Bij de items is er een onderscheid te maken tussen factoren die samenhangen met het traineeprogramma an sich en factoren die terug te vinden zijn in de plaatsing. Als eerste zal gekeken worden naar de factoren die samenhangen met het traineeprogramma.

4.1.1. OpleidingsmogelijkhedenBij de items die betrekking hebben op het traineeprogramma speelt opleiding een belangrijke rol. Het is voor enkele trainees een instroommotief (tabel 3) en speelt bij andere trainees vaak op de achtergrond mee bij de sollicitatie.

19* respondenten zijn geanonimiseerd> Afbeelding 2 Organisatie gebonden factoren traineeship (n=22)

Trainees vinden het belangrijk om aan de persoonlijke ontwikkeling te werken. Er wordt bij de opleiding aan zowel kennis als vaardigheden gewerkt. Veel traineeships bestaan uit trainees met verschillende achtergronden. Gevolg hiervan kan zijn dat de opleiding wat betreft niveau niet goed aansluit op de behoeften van alle trainees. Een trainee zonder bestuurskunde heeft bijvoorbeeld behoefte aan een kennismodule over het algemeen bestuur, terwijl een trainee die bestuurskunde gedaan heeft deze be-hoefte niet deelt. Als het niveau te vaak laag is of als er veel herhaling is, heeft dit een negatieve invloed op de motivatie. Uit de interviews blijkt dat hier aandacht aan gegeven wordt binnen de organisaties. Opleidingsmodules worden geregeld geëvalueerd en aangescherpt, wat terug te zien is in een grote tevredenheid met de opleiding.

Goede opleidingsdagen helpen de trainee om gemotiveerd te blijven. Er worden tijdens trainingsdagen handvatten geboden die trainees op de werkvloer helpen functioneren. Juist als de trainee het lastig heeft op de werkvloer kan de vertrouwde setting van een dag opleiding met mede trainees van grote waarde zijn.

“Sfeer op het werk vind ik ook wel belangrijk, maar inmiddels minder. In het begin van mijn carrière had ik daar best veel last van. Inmiddels kan ik daar door intervisie beter mee omgaan. Ik heb wat handvatten

gekregen van hoe ik daar mee om kan gaan. Bijvoorbeeld door direct zaken aan te geven.” (#22)

Als het gaat om de betrokkenheid van trainees speelt de opleiding een geringe rol. Bij de vragen over de betrokkenheid met de organisatie waarbij de trainee in dienst is komt de opleiding zelden naar voren.

4.1.2. SalarisSalaris speelt geen grote rol in motivatie en betrokkenheid van trainees. Dat blijkt uit de itemlijst die aan het begin van het interview ingevuld is, waarbij het met een 3,45 als minst belangrijke factor van het traineeship gezien wordt. Het blijkt ook uit het feit dat het in de interviews nauwelijks naar voren is gekomen. Er zijn geen verschillen naar voren gekomen tussen de trainees met een publieke en private aanstelling. Een enkeling noemt het lagere salaris in de publieke sector een mogelijk nadeel van werken voor de overheid, maar vooralsnog lijkt het geen invloed te hebben op de motivatie, betrokkenheid of de bereidheid om in de toekomst binnen de publieke sector te blijven werken.

Ook als het gaat om de toekomst speelt salaris geen grote rol. Wanneer je hogerop komt stijgt je salaris automatisch mee, zo is de gedachte. Redelijkheid is hierbij het uitgangspunt. Tussen trainees met een publieke en private aanstelling is geen verschil waar te nemen.

4.1.3. BegeleidingOver het algemeen beperkt de begeleiding vanuit de organisatie van het traineeship zich tot het regelen

4. Analyse

20

Tabel 3 Instroommotief (n=22)

Met name bij de trainees met private aanstelling die werken op detacheerbasis is de betrokkenheid met de detacherende organisatie niet heel groot, hier zal in 4.1.5 op ingegaan worden.

Een verklaring voor het ‘gebrek’ aan verbondenheid is de begeleiding vanuit de organisatie. Wanneer de relatie zich beperkt tot een transactionele relatie, wat bij de meerderheid van de trainees het geval is, voelt de trainee zich minder verbonden met de organisatie dan wanneer de relatie transformationeel is. Wanneer de relatie met de begeleiding verder gaat dan transactioneel, heeft dat een positieve invloed op de affectieve betrokkenheid met de detacheerder.

De rol van de begeleider wordt belangrijker als de trainee bij een organisatie zit waar hij of zij zich niet betrokken of uitgedaagd voelt.

“Zonder ‘detacheerder X’ waren alle trainees snel uitgestroomd, denk ik. (…) Als ik een gewone functie had gehad, dan was ik zeker weg geweest. (…) Niemand werkt hier hard en ik heb ook af en toe het idee

dat niemand wat aan het doen is. In plaats van daar boven blijven staan ga ik er automatisch in mee. Je gaat mee rommelen en hangen, bij ‘detacheerder X’ word je wel weer met de haren overeind getrokken.

Dat heb ik zeker ook wel nodig bij deze organisatie, voorlopig wel.” (#15)

4.1.4. Relatie traineesWat opvalt is dat trainees erg tevreden zijn over de medetrainees. Trainees zien elkaar geregeld tijdens opleidingsdagen, maar de band gaat vaak verder dan de opleiding.

“Naast de opleiding vergaderen we met elkaar als trainees en hebben we borrels met elkaar, nu even lootjes voor sinterklaas en tussendoor met elkaar koffie drinken. Dat vind ik heel belangrijk. Eigenlijk kan je niet zonder denk ik. Regelmatig met iemand zitten is gewoon belangrijk. Je bent als trainees een team

en je kan elkaar helpen als je tegen dingen aanloopt.” (#12)

Het elkaar helpen en ondersteunen is een beeld dat vaker terugkomt. Je leert als trainee werken in een omgeving die nieuw is en waar de cultuur niet altijd eenvoudig te behappen is. Bij het omgaan met eventuele hiërarchie, stroperigheid of een leeftijd barrière kan het helpen om in een traineeship te zitten.

De relatie met andere trainees is belangrijk, vooral voor trainees die zich niet verbonden voelen met de afdeling waar ze geplaatst zijn. Er is blijkbaar een behoefte aan verbondenheid, wanneer deze niet gevonden wordt op de afdeling werkt het traineeship complementair. Enkele trainees geven aan dat ze het traineeprogramma, dat wil zeggen een private detacheerder en mede trainees, nodig hebben om gemotiveerd te blijven. In hoofdstuk 2 werd de verwachting uitgesproken dat trainees die zich erg verbonden voelen met de medetrainees meer affectieve betrokkenheid voelen naar de organisatie van het traineeship. Deze ver-wachting wordt niet bevestigd. Vrijwel alle trainees voelen zich verbonden met de medetrainees, terwijl de betrokkenheid met de organisatie waarbij ze in dienst zijn bij een aantal trainees gering is.

van plaatsingen. Het grootste deel van de trainees vindt dat prima. Dit kan een van de verklaringen zijn voor het gebrek aan betrokkenheid met de detacherende organisatie (tabel 4).

21

4. Analyse

Tabel 4 Vebondenheid met organisatie traineeship (n=22)

4.1.5. AanstellingDe vijfde organisatie gebonden factor die voor verschil in motivatie en betrokkenheid kan zorgen is ‘Aanstelling’. Een eerste onderscheid wel al in 4.1.1 aangestipt, daar bleek dat trainees een publieke aanstelling het traineeship vaak zijn gaan doen omdat ze bij de overheid willen werken. Trainees met een private aanstelling hebben vaker vakinhoudelijke drijfveren.

De trainees is gevaagd in hoeverre ze zich emotioneel verbonden voelen met de organisatie waarbij ze in dienst zijn (tabel 4). Trainees met een publieke aanstelling gaven aan zich meer betrokkenheid te voelen met de organisatie dan trainees met een private aanstelling. Uit de interviews komen een aantal verklarende factoren hiervoor. De belangrijkste is dat de trainee zich betrokken voelt met de organisatie als hij of zij affiniteit heeft met de doelstellingen en het kernproces van de organisatie. Voor private trai-nees in niet altijd duidelijk wat hun detacheerder verder doet, hun betrokkenheid gaat naar de inhoud en collega’s en die vinden ze bij de opdrachtgever.

De aanstelling speelt niet alleen bij de factoren die betrekking hebben op het traineeship zelf (4.1) een rol. Ook bij de factoren die betrekking hebben op de plaatsing (4.2) kan de aanstelling variatie in moti-vatie en betrokkenheid verklaren. Wanneer er bij de factoren onder 4.2 verschil waar te nemen is tussen trainees met een publieke of private aanstelling, zal dit vermeld worden.

4.2. PlaatsingNaast aspecten die iets zeggen over het traineeprogramma zijn er aspecten die specifiek per plaatsing voor motivatie en betrokkenheid kunnen zorgen. Deze aspecten (afbeelding 3) zullen hier geanalyseerd worden.

4.2.1. Collega’sBij de vragen over collega’s wordt de klacht vaak geuit dat er te weinig jonge mensen zijn. Wanneer de leeftijd barrière tussen de trainee en de rest van de medewerkers als groot wordt ervaren, zorgt dit voor ontevredenheid. Dit kan een negatieve invloed hebben op de motivatie van de trainee en emotionele betrokkenheid met de afdeling.

22

4. Analyse

Afbeelding 3 Organisatie gebonden factoren bij huidige plaatsing (n=22)

“Het is niet zo dat mensen die hier dertig jaar werken met de jaren inspirerender worden. Ik wil dat niet veroordelen, maar je ziet wel een bepaalde relativering die over ambtenaren heen kan slaan” (#3)

Trainees zijn over het algemeen ambitieus en vol energie. Op een afdeling waar ze geen inspirerende col-lega’s hebben en deze energie niet om kunnen zetten in een bijdrage, geven de respondenten aan dat ze het moeilijk vinden om deze motivatie vast te houden. Ook wanneer er veel op eilandjes gewerkt wordt heeft dat een negatieve invloed op de motivatie en betrokkenheid.

Naast het leeftijdsverschil wordt het tijdelijke aspect van de plaatsing als mogelijke verklaring gegeven voor het wegblijven van intensieve relaties. Een trainee is tijdelijk op een afdeling en daardoor wordt er minder in collega’s geïnvesteerd.

“Een nadeel van het traineeship is dat je een passant bent, je bent ook zo weer weg. Echt wat betreft ver-binding met collega’s denk ik dat je anders wel meer in ze investeert. Op het werk is het super gezellig,

maar daarbuiten is geen contact.” (#14)

Het toekomstperspectief speelt hierin ook een rol. Een illustratie hiervan werd gegeven door een private trainee die bij een ministerie gedetacheerd werd. De contacten die hij legde waren functioneel om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Een interne trainee met wie hij samenwerkte besteedde veel meer tijd aan het leggen van contacten. Zij had immers het vooruitzicht dat ze er eventueel langer zou kunnen blijven.

Het merendeel van de trainees geeft aan tevreden te zijn met de collega’s. Vaak is het op de werkplek ge-woon prima. De band die er nu is met de andere trainees maakt dat de noodzaak om intensieve persoon-lijke relaties met collega’s te hebben niet groot is. Een ander positief punt is dat trainees zich relatief snel het gevoel hebben als volwaardige collega’s gezien te worden. Bij de vraag in hoeverre de trainee zich betrokken voelt, speelt dit een grote rol. Trainees die gelijk als volwaardig gezien worden en hetzelfde worden behandeld als vaste medewerkers voelen zich eerder betrokken.

Tevredenheid met collega’s heeft een positieve invloed op de verbondenheid die trainees ervaren met de afdeling. Bij de vraag of de trainee in de toekomst op de afdeling of binnen de organisatie wil blijven werken speelt het een rol of de collega’s gewaardeerd worden. Een gebrek aan leuke inhoud of uitdaging kan gecompenseerd worden door leuke collega’s, maar wel voor een beperkt tijdsbestek. Een plaatsing van een half jaar op een plek waar de trainee niet veel met de inhoud heeft is bijvoorbeeld beter te be-happen als er leuke collega’s zitten.

CultuurIn het verlengde van de collega’s, komt de cultuur vaak naar voren. Cultuur scoort op de indicatielijst een 4,2 en wordt als ‘belangrijk’ tot ‘zeer belangrijk’ gezien. Het is daarentegen een aspect dat het laagste scoort op tevredenheid, met een 3,4 zijn de trainees niet erg tevreden over de cultuur. Trainees ergeren zich aan een ongeïnteresseerde houding, ambtenaren die hun tijd uitzitten, veel klagen, alleen denken in afdelingsbelang of ideeën al snel als moeilijk afserveren.

“De energie die trainees hebben mis je soms wel bij mensen die er al wel jaren zitten, maar dat komt vast ook omdat wij nog jong zijn.” (#12)

“Ik wil niet met mensen werken die grappen maken aan de lunch over het aantal dagen dat ze nog moeten tot hun pensioen. Ik wil dat niet horen. Of mensen die alleen maar zeuren. Mensen die als een

nieuwe manager iets probeert reageren met ‘komt ie weer’, die houding bevalt me niet.”(#19)

23

4. Analyse

Vrijwel alle trainees herkennen nadelen van deze ambtenarencultuur, maar lang niet elke trainee heeft er mee te maken. Trainees roemen collega’s die passie voor het vak hebben en de meeste trainee geven aan dat een 9 tot 5 mentaliteit absoluut geen vanzelfsprekendheid is.

“Wat je bij bedrijven veel meer ziet is de competitie, de concurrentiestrijd. Hier zit je vaak op de op-drachtgeversstoel, dat is echt heel anders dan het bedrijfsleven. Aan de andere kant is het wel positief

dat op alle plekken waar ik heb gezeten, keihard gewerkt wordt.” (#5)

4.2.2. Werkdruk Trainees vinden het positief als er hard gewerkt wordt. Om gemotiveerd te werken hebben trainees liever een hoge werkdruk dan een te lage. Wanneer trainees het idee hebben dat collega’s een erg lage werkdruk hebben, heeft dit een negatieve invloed op de betrokkenheid. Trainees zijn ambitieus, maar hechten waarde aan de werk privé balans. Thuiswerken is daarin niet erg belangrijk, het is mooi als de mogelijkheid er is, maar dit wordt vooralsnog niet als afknapper gezien. Bij collega’s kwam naar voren dat trainees graag zouden zien dat er meer samen gewerkt wordt.

4.2.3. AutonomieIn de motivatie en betrokkenheid speelt de bijdrage die een trainee levert een grote rol. Er wordt ver-schillend aangekeken tegen de vraag of de bijdrage van de trainees groter is bij een meewerk opdracht of een zelfstandige opdracht. Bij een meewerk opdracht is het belangrijk dat er vertrouwen is in de trainee en dat de trainee snel opgenomen wordt als teamlid. Bij een zelfstandige opdracht is het belang-rijk dat het doel duidelijk is en dat de opdracht er toe doet. De trainee moet in de opdracht geloven en de kaders moeten geschetst zijn, maar hoe het resultaat behaald gaat worden is aan de trainee. Daarbij komt vertrouwen en autonomie naar voren. Anderzijds komt het ‘samen werken aan een bepaald’ doel terug als belangrijke factor voor motivatie en betrokkenheid. Juist de collega’s zijn erg belangrijk. Het leveren van een bijdrage is daarmee belangrijker dan autonomie. Als een trainee het gevoel heeft dat de bijdrage die hij of zij levert groter is wanneer er een stuk autonomie opgegeven wordt, zal hij of zij dit snel doen.

“Ik zoek afwisseling, uitdaging, een steile leercurve en teamwerk. Ik vind het aan het begin van mijn carri-ère leuk om samen met een senior een project te hebben. Jij kan je kritische vragen en nieuwe inzichten

meebrengen, en zij hebben de jarenlange ervaring. Ik denk dat je daar allebei heel veel van kan leren.” (#14)

4.2.4. Ontwikkeling en uitdagingUitdaging is erg belangrijk voor trainees. Ze worden het liefste inhoudelijk uitgedaagd om een bijdrage aan een doel dat voor hen relevant is. Wanneer de bijdrage niet heel zichtbaar is kan het feit dat de trai-nee veel geleerd heeft dit compenseren. Wanneer de trainee deze uitdaging vindt, komt dit de motivatie ten goede. Overwerken wordt minder belangrijk en de tevredenheid neemt toe. Zo gaf een trainee aan hoe ze een 9 tot 5 mentaliteit ontwikkelde bij een opdracht die totaal geen uitdaging bood.

Ook hier geldt dat de trainees die het negatiefst zijn over de cultuur eerder aangeven dat ze over vijf jaar ergens anders willen werken. Zij zijn minder betrokken. Wanneer er gekeken wordt naar de mate van verbondenheid blijkt dat 50 procent van de trainees zich verbonden voelt met de organisatieafde-ling. Hierbij wordt aangegeven dat dit te maken kan hebben met cultuur, collega’s en de inhoud van de werkzaamheden.

24

4. Analyse

Tabel 5 Vebondenheid met de organisatieafdeling (n=22)

4.2.5. BijdragenHet leveren van een bijdrage is zeer belangrijk voor trainees. Met een 4.82 score komt het bij de vragen-lijst als belangrijkste aspect naar voren. Bij de vraag naar het mooiste moment uit het traineeship hebben 11 personen een antwoord gegeven dat gelabeld kon worden met ‘het leveren van een bijdrage’ (tabel 6). Op de vraag of de trainee het belangrijk vindt om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak geeft iedereen aan het belangrijk te vinden om een bijdrage te leveren.

Als deze bijdrage zichtbaar is vergroot dit de verbondenheid. Daarbij is affiniteit met het kernproces van de organisatie belangrijk. Een trainee met passie voor het resultaat van de organisatie commiteert zich sneller dan een trainee die niet veel voelt voor het organisatieresultaat. Daarbij kwam eerder naar voren dat voor veel trainees geldt dat ze het maatschappelijk nut willen zien. Voor trainees binnen gemeenten is goed zichtbaar wat de organisatie daadwerkelijk doet. Je hoeft de stad maar door te fietsen en je ziet waar de gemeente zich mee bezig houdt. Dit is te zien in de betrok-kenheid, trainees uit gemeente geven allemaal aan verbonden te zijn met de organisatie. Voor trainees die werken bij een provincie of het Rijk is de betrokkenheid meer diffuus.

Bij het leveren van een bijdrage kan gedacht worden aan een werkinhoudelijke bijdrage en een bijdrage aan de cultuur, door de verjonging en een frisse blik. Als eerste zal gekeken worden naar de werkinhou-delijke bijdrage.

Werkinhoudelijke bijdrageDe werkinhoudelijke bijdrage is belangrijk voor alle trainees. Er zijn een aantal factoren die deze bijdrage in de weg kunnen staan. Een duidelijke functiebeschrijving aan het begin van een plaatsing kan helpen om duidelijk te krijgen welke bijdrage de trainee levert.

“Ik wil van toegevoegde waarde zijn. Ik hoor wel van medetrainees die na drie weken op hun plek, nog steeds niets te doen hebben. Dat lijkt me verschrikkelijk.” (#5)

Bij het bekijken van de cultuur binnen de publieke sector komen de verschillende bestuurlijke niveaus en hiërarchische structuren naar voren. Er kan daarbij sprake zijn van een trage besluitvorming. Deze pro-cedurele beperkingen, red tape genaamd, zorgen ervoor dat de bijdrage van trainees vaak lager is dan dat ze zouden willen. Ook zorgt dit ervoor dat niet direct duidelijk is waar de bijdrage van de trainee zelf zit. De afstand naar de burger is op een ministerie bijvoorbeeld vaak te groot om te zien waar je het voor doet.

Als het gaat over de procedurele beperkingen, dan zijn er verschillende reacties waar te nemen. Enerzijds zijn er beperkingen die horen bij een ambtelijke structuur; een minister kan vallen wanneer jij een foutje maakt, waardoor misschien wel een heel land naar de stembus mag. Er zijn misschien zaken die efficiën-ter kunnen, maar wanneer je kiest voor een baan bij de overheid heb je er onlosmakelijk mee te maken.

Anderzijds zijn er beperkingen waarvan het nut niet ingezien wordt. Er zijn trainees die met frisse energie proberen om zaken voor elkaar te krijgen. Die dwars door gebaande structuren heen willen en geloven

25

4. Analyse

Tabel 6 Mooiste moment uit traineeship (n=22, meer labels per respondent mogelijk)

in verandering. Gevaar is dat deze trainees na een aantal mislukte pogingen de moed laten zakken en gedesillusioneerd blijven werken of naar de private sector overstappen. Een frisse blik waar niets mee gedaan wordt kan op lange termijn zorgen voor het afknappen op de publieke sector.

“Ik heb een passie om meer toe te voegen dan dat soms in de private sector kan. Tijdens mijn afstuderen kwam ik erachter dat er zoveel kan en dat er ook nog zoveel verbeterd moet worden, die combi vind ik

heel tof. Je moet wel de energie hebben om af en toe door het stroperige heen te komen, maar dan kan je zoveel bereiken.” (#7)

“Wij hadden een gewaagd voorstel dat tien procent van de tijd besteed mag worden aan eigen ideeën en projecten. Dat wordt hem dan niet, dat is tien stappen te ver voor deze organisatie, maar dat vind ik

jammer omdat het zoveel op kan leveren. Ik baal daarvan, maar denk dat ik het dan beter aan had moe-ten pakken. Als dat vaker gebeurd en op een moment dat je denkt, laat maar zitten, dan moet je weg

wezen en zorgen dat je in het bedrijfsleven gaat werken.” (#12)

Frisse blikDe traineeships hebben vaak tot doel dat de trainees door hun frisse blik een bijdrage leveren aan de or-ganisatie. Die frisse of kritische blik komt geregeld terug als het gaat om de bijdrage die trainees hebben.

“Mijn collega’s zien mij als heel kritisch. Dat is ook heel makkelijk vanuit mijn rol, ik zit hier een half jaar en dan ben ik weer weg, dus ik kan ook overal tegenaan trappen. (…) ik krijg vaak terug dat ze me bij een

overleg willen hebben omdat ik kritisch ben, van mijn directeur krijg ik ook wel eens mailtjes met ‘dank je wel voor je kritische blik, dit hebben we nodig’.” (#14)

Aan de andere kant kan dit een spanningsveld zijn. Trainees willen graag voor volwaardig aangezien worden en dat heeft betrekking op het takenpakket. Ze willen afgerekend worden op de bijdrage in het werk. Er zijn trainees die aangeven dat ze zelf hun bijdrage niet zien, maar waarvan de begeleiding aan-geeft dat alleen het feit al dat ze rondlopen van meerwaarde is. Denk daarbij aan de vanzelfsprekendheid waarmee ze nieuwe technologie gebruiken, de kritische vragen of voorbeeldgedrag. Dat is voor deze trainees vaak niet genoeg. De zogenaamde ‘bonus’ opdrachten hebben een negatieve uitwerking op de motivatie. Aan de andere kant zijn er trainees waarvan de begeleiding aangeeft dat de frisse blik wat tegenvalt.

Dit ontbreken van een kritische blik is deels door de vorm van het traineeprogramma te verklaren. Trainees durven eerder kritisch te zijn als ze bewust zijn van het feit dat ze er tijdelijk zitten. Trainees die bezig zijn met de mogelijkheid dat ze op de afdeling waar ze werkzaam zijn een vast contract kunnen krijgen, laten minder snel hun frisse/kritische blik zien. Deze laatste groep vindt betrokkenheid met de afdeling belangrijker dan de groep die bewust is van het feit dat ze tijdelijk geplaatst zijn.

Het leveren van een bijdrage aan de publieke zaakWanneer er gesproken wordt over het leveren van een bijdrage kan er een onderscheid gemaakt worden tussen het leveren van een algemene bijdrage aan de organisatie of een bijdrage aan de publieke zaak. Bij de vraag of trainees het belangrijk vinden om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak gaf ieder-een een bevestigend antwoord. Wel voegde 32 procent van de trainees toe dat het ze niet zozeer om de

26

4. Analyse

Tabel 7 Belang van het leveren van een bijdrage (n=22)

publieke zaak gaat (tabel 7). Ook zijn er verschillende trainees die aangeven dat het gaat om bijdragen aan doelstellingen waarmee de trainee affiniteit heeft. Dat hoeft niet per se de publieke zaak te zijn, ook een zbo, NGO of semi-publieke organisatie is voor vrijwel alle trainees interessant. De bijdrage moet niet alleen groot zijn, er moet ook affiniteit zijn met de resultaten die een organisatie nastreeft.

Voor 73 procent van de respondenten was het een bewuste keus om binnen de publieke sector te gaan werken. Een onderscheid is te maken tussen de trainees die in een publiek traineeship zitten, daarvan geeft 85 procent aan dat ze bewust voor de publieke sector hebben gekozen. Bij de trainees die op deta-cheerbasis in de publieke sector werken geeft 44 procent aan bewust voor de publieke zaak gekozen te hebben (tabel 8).

“Ik kan me niet voorstellen dat ik ergens voor zou werken dat als doel heeft om alleen maar winst te ma-ken. Of dat als doel heeft, meer olie verkopen, of meer sigaretten te verkopen, dat interesseert me niets,

daarvoor ga ik niet werken. Dan liever voor een publiek doel, met maatschappelijk nut.” (#19)

Alle trainees die aangeven dat de publieke sector geen bewuste keus was, geven tevens aan dat de bij-drage die ze leveren niet zozeer een publieke bijdrage hoeft te zijn.

4.2.6. Vertrouwen leidinggevendeNegen antwoorden op de vraag naar het mooiste moment zijn gecodeerd met ‘het krijgen van waarde-ring’ en ‘uitgesproken vertrouwen’ (tabel 6). Met name in deze twee zaken kan de leidinggevende een belangrijke rol spelen.

Trainees voelen zich eerder betrokken en gemotiveerd als ze verantwoordelijkheid krijgen, daar is ver-trouwen van de leidinggevende voor nodig. De bijdrage en ontwikkeling zijn, zoals al vaker aangehaald, erg belangrijk voor de trainee. De leidinggevende kan de trainee helpen in het faciliteren van het ontwik-kelproces en bij het leveren van de bijdrage. Bijvoorbeeld door een trainee te ondersteunen die tegen procedurele beperkingen aanloopt.

“Bij mijn eerste plek was het wel dat al heb je een briljant idee, dan heb je zoveel lagen waar je langs moet en dan is er altijd wel een laag die iets anders belangrijker vind, dat is echt de roepende in de woes-tijn. Dan is een leidinggevende die aan je zij staat belangrijk. Als je leidinggevende dan met je mee roept,

dan helpt dat enorm. “ (#14)

“Wat ik wel gemerkt heb is dat de leidinggevende heel belangrijk is voor de motivatie en betrokkenheid. Als die iets in je ziet, of het leuk vind om je mee te nemen, kom je snel bij andere onderdelen. Daar moet

je wel een beetje geluk bij hebben.” (#20)

Trainees denken heel duidelijk vanuit de doelen van de organisatie of zelfs vanuit doelen voor de publie-ke zaak. Daar past een transformationele leiderschapsstijl het beste bij. Wanneer de leidinggevende een transactionele stijl heeft of vanuit het afdelingsbelang werkt kan dat voor irritatie zorgen.

4.2.7. InhoudDe ruime arbeidsmarkt maakt het voor starters moeilijk om een baan te vinden. Daarbij heeft, zeker binnen de overheid, de financiële crisis veel deuren gesloten. Toch zijn er niet veel trainees die toegeven

27

4. Analyse

Tabel 8 Bewust voor publieke sector gekozen (n=22)

dat de sollicitatie voor het traineeship gedreven werd door de noodzaak om aan een baan te komen. ‘Slechts’ 14 procent noemt dit als motief (tabel 3). De motivatie om binnen de overheid of een specifieke bestuurslaag te gaan werken is met name bij trainees met publieke aanstelling belangrijk.

Inhoud van het werk is dus wel degelijk belangrijk voor trainees. Uit de interviews blijkt dat de affiniteit met het kernproces belangrijk is, ook wanneer de trainee in de bedrijfsvoering werkt. Voor medewerkers in de ICT, financiën of HRM spelen de organisatiedoelen een belangrijke rol. De inhoud van het werk heeft zowel invloed op motivatie als betrokkenheid, wanneer de trainee affiniteit heeft met het kernpro-ces heeft dat een positieve invloed op betrokkenheid.

“Ik kan hier gerust een week zitten, sterker nog, ik kan gerust een week thuis gaan zitten en zelfs mijn manager zou niet merken dat ik er niet ben. Dat maakt verbondenheid natuurlijk ook niet heel groot.

Meer passie voor wat ik doe zou ook schelen, ik weet ook niet goed wat het bedrijf doet, als je het bedrijf beter leert begrijpen, wat er gebeurd, zou dat ook schelen.” (#15)

4.2.8. Toekomstperspectief en aanstellingDoor naar het toekomstperspectief te vragen is met name inzicht gekregen in factoren die van invloed zijn op de betrokkenheid met de organisatie. Deze betrokkenheid met de organisatie blijkt niet heel groot bij trainees die een speciale traineestatus krijgen met bijbehorende privileges en behandeling. Uit de interviews met zowel betrokken HRM’ers als trainees komt naar voren dat het na het wegvallen van het traineeprogramma minder interessant wordt om binnen de organisatie te blijven. Om de trainee ge-motiveerd en betrokken te houden moet de overgang van het traineeship naar een reguliere baan niet te groot zijn.

“Ik zie er wel tegenop om vijf dagen op een afdeling te moeten werken. Zucht… In dezelfde kamer, in dezelfde ruimte. Alsjeblieft niet. (…) Ik hoop ook los van het vaste werk om projecten op te pakken. Als

ik een idee heb voor de gemeente, dat ik dat dan op kan pakken met een aantal collega’s van andere diensten bijvoorbeeld. Dat lijkt me ook echt leuk om te doen, om ook tijd voor te krijgen. Vijf dagen op

dezelfde afdeling met dezelfde dingen, poeh, er moet echt wat naast zijn, anders word ik gek.” (#12)

Op de vraag of de trainee over vijf jaar nog bij de organisatie werkt waar hij of zij nu werkt wordt aar-zelend gereageerd. Er zijn verschillende factoren waarop trainees kunnen afknappen, daarbij zoeken trainees afwisseling en uitdaging en is bovendien niet altijd duidelijk of de trainee überhaupt bij de organisatie kan blijven. Slechts 18 procent van de respondenten geeft aan dat ze waarschijnlijk nog bij dezelfde organisatie werkt, 23 procent misschien en 59 procent denkt waarschijnlijk ergens anders te werken (tabel 9).

28

4. Analyse

Betrokkenheid is een van de factoren die meespeelt bij de beantwoording. Trainees die niet betrokken zijn met de organisatie geven vaker aan dat ze er over vijf jaar niet meer werken. De factoren die een positieve invloed hebben op het al dan niet blijven, zijn daarmee deels vergelijkbaar met de factoren die betrokkenheid vergroten. De focus gaat hier meer naar de intrinsieke factoren; affiniteit met de inhoud, het leveren van een bijdrage en de uitdaging zijn belangrijk (tabel 10). Deze bijdrage is voor trainees bij gemeenten vaak beter zichtbaar dan voor trainees op andere bestuurslagen. Dit is terug te zien in het voornemen om bij de organisatie te blijven. De 18 procent die aangeeft over vijf jaar waarschijnlijk bij dezelfde organisatie te werken zijn allemaal gemeentetrainees.

Tabel 9 Toekomstperspectief organisatie (n=22)

Wanneer deze aspecten ontbreken is de kans groot dat de trainee over vijf jaar ergens anders werkt. Daarnaast is er een aantal afknappers die hier naar voren zijn gebracht. De procedurele beperkingen komen vaak terug, de stroperigheid is een veelgenoemde reden om niet binnen de organisatie te blijven. Wel blijft er vertrouwen dat het beter kan binnen de publieke sector, maar 5 procent van de responden-ten geeft aan dat hij waarschijnlijk niet meer in de publieke sector werkt over 5 jaar (tabel 11). Ook de politieke willekeur van beslissingen kan een afknapper zijn.

29

4. Analyse

Wanneer er gesproken wordt over betrokkenheid, wordt er uitgegaan van affectieve betrokkenheid. De trainees hebben een sterke wil om bij te dragen aan de doelen van de organisatie en raken hierdoor be-trokken. Ook normatieve betrokkenheid is te herkennen, al blijkt gelijk dat dit effect veel minder groot is. Een trainee kan na het traineeship blijven om wat terug te doen voor de investeringen die in hem of haar gedaan zijn, maar dit zal beduidend korter zijn dan bij een trainee die affectief betrokken is.

“Er is zoveel geld in mij geïnvesteerd in dit traject dat ik daar wel wat voor terug wil doen. Ik wil de com-petenties die ik heb ontwikkeld nog wel in praktijk brengen voor de organisatie, het is geen schuldge-

voel, maar dat mogen ze terugverwachten van mij. Ik denk dat ik wel vast in dienst wil komen na het traineeship, maar ik denk niet dat ik veel langer dan twee jaar blijf.” (#27)

Aan de andere kant zegt betrokkenheid lang niet alles. Ook trainees die zich betrokken voelen en het enorm naar hun zin hebben bij de organisatie, twijfelen over de vraag of ze er over vijf jaar nog werken. De vraag is of er na vijf jaar nog afwisselend werk is waarbij de uitdaging groot genoeg is om te blijven. Op een gegeven moment moet je om fris te blijven van organisatie wisselen, zo vinden een aantal res-pondenten.

Tabel 11 Toekomstperspectief publieke sector (n=22)

Tabel 10 Toekomstperspectief, wat zoek je over vijf jaar? (n=22, meerdere labels per respondent mogelijk)

“Ik zie mezelf niet langer dan vijf jaar hier werken, maar dat was ook zo als ik bij een consultancy bureau was gestart, sowieso max vijf jaar omdat je toegevoegde waarde dan afneemt en het is goed om dan

weer verder te kijken.”(#7)

4.2.9. Conclusie Analyse

30

4. Analyse

Tabel 12 Overzicht analyse

In dit hoofdstuk zullen de vorige hoofdstukken 2 en 4 samengebracht worden om te komen tot een antwoord op de hoofdvraag. Hoofdvraag: (a) Wat is de mate van motivatie en betrokkenheid van trainees werkzaam binnen de publieke sector en in welke mate zijn verschillen te verklaren, (b) op welke manier kan HRM beleid worden ingezet om deze motivatie en betrokkenheid te vergroten? De conclusies zullen vertaald worden naar aanbevelingen om jonge hoog opgeleide werknemers in de toekomst te (blijven) motiveren en binden. Deze aanbevelingen zullen gericht zijn op de eigen organisatie, de detacherende organisatie en op de publieke sector in zijn geheel.

5.1. ConclusieTrainees zijn ambitieus en energiek, zo blijkt uit hoofdstuk 4. Ze willen graag gemotiveerd en betrokken worden, al lukt dit niet altijd even goed. Ze willen zichzelf ontwikkelen, zoeken uitdagend werk en mogelijkheden om te leren en deze ontwikkeling door te maken. Tegelijkertijd willen ze graag serieus genomen worden en is het leveren van een bijdrage erg belangrijk. Betrokkenheid hangt heel sterk samen met de inhoud, zo blijkt uit mijn onderzoek. Uitdagende opdrachten en vertrouwen van een leidinggevende zijn hierin belangrijk. De betrokkenheid met de afdeling of organisatie hangt voor een groot deel samen met deze mogelijkheid om te ontwikkelen en bij te dragen. Bij betrokkenheid is affiniteit met de inhoud belangrijker dan de band met de collega’s, zo kwam naar voren in paragraaf 4.2.1. De trainee kan een goede band opgebouwd hebben met de medewerkers, maar wanneer de trainee geen ontwikkelmogelijkheden en uitdaging meer ziet zal hij of zij de organisatie snel uitstromen. Wat gelijk duidelijk wordt, is dat trainees op zoek zijn naar intrinsieke motivatie. Wat de precieze invloed van elke organisatie gebonden factor is en hoe dit zich verhoud tot de in hoofdstuk 2 beschreven theoretische verwachtingen zal in deze paragraaf beschreven worden. Net als in hoofdstuk 4 zal eerst gekeken worden naar de aspecten die samenhangen met het traineeprogramma, daarna worden de werk gerelateerde aspecten besproken.

5.1.1. OpleidingsmogelijkhedenOpleidingsmogelijkheden zijn belangrijk voor trainees. Ze hebben een positieve invloed op de motiva-tie en betrokkenheid (paragraaf 4.1.1), daarmee wordt onderzoek van Appelbaum e.a. (2000) en Wall en Wood (2005) bevestigd. Uit mijn onderzoek blijkt dat trainees vallen onder de typologie ‘zelfontplooiers’, ze zijn een groep die zich via het werk persoonlijk wil ontwikkelen en het belangrijk vindt dat het werk uitdagend is. Daar zal in paragraven 5.1.7 en 5.1.8 verder op ingegaan worden.

5.1.2. SalarisSalaris is niet belangrijk in de motivatie en betrokkenheid van trainees (paragraaf 4.1.2). Wanneer het ter sprake kwam bleek dat de redelijkheid van het salaris het uitgangspunt is, daarmee wordt onderzoek van Boselie e.a. (2005) bevestigd. Tussen trainees met een private en een publieke aanstelling is geen verschil waar te nemen als het gaat om de rol die salaris speelt in motivatie en betrokkenheid.

5.1.3. BegeleidingTrainees voelen zich niet erg verbonden met de organisatie waarbij ze in dienst zijn, slechts 33 procent van de trainees geeft aan zich verbonden te voelen met de organisatie (paragraaf 4.1.3). Opvallend is dat geen enkele trainee met een private aanstelling aangeeft zich betrokken te voelen met de organisatie waarbij hij of zij in dienst is. In mijn onderzoek komen verschillende verklarende factoren naar voren, in 5.1.3 zal één van de verklarende factoren besproken worden, namelijk de begeleiding.

De rol die begeleiders vanuit het traineeprogramma spelen beperkt zich vaak tot het regelen van plaat-singen en de praktische organisatie van opleidingsdagen zo bleek eerder uit mijn onderzoek. Trainees


31

voelen zich door de begeleiding vanuit het traineeprogramma niet gemotiveerd. Dat de begeleiding vanuit de organisatie vaak transactioneel is speelt daarin mee. De opdrachtgever betaalt het salaris en regelt de opdrachten, daar krijgen ze voor terug dat de trainee zijn of haar best doet bij de opdrachtge-ver. Onderzoek van Bass e.a. (1985; 2003) waaruit de positieve invloed van een transformationele stijl op de betrokkenheid naar voren komt wordt hiermee bevestigd.

5.1.4. Relatie traineesDe behoefte van trainees aan sociale betrokkenheid komt heel duidelijk naar voren in de interviews. De relatie met collega’s is vaak prima, maar niet heel sterk. Trainees hebben wel behoefte aan open relaties, maar vinden deze nu bij mede trainees, andere collega’s zijn vaak een stuk ouder en voor trainees minder inspirerend. Wanneer de sociale betrokkenheid niet gevonden wordt bij collega’s wordt de relatie met de medetrainees belangrijker, dit lijkt complementair te werken. Een gevaar dat kan ontstaan is dat de betrokkenheid met de organisatie beperkt blijft tot de relatie met trainees. Wanneer dat het geval is, is de kans dat de trainee uitstroomt groter. Het leveren van een zichtbare bijdrage, samen met inspirerende collega’s is bij uitstek een bron van motivatie en betrokkenheid.

Ook als het gaat om het etaleren van de frisse blik en het realiseren van een verandering in cultuur spe-len medetrainees een belangrijke rol. Als het gaat om het doorbreken van de stroperigheid en negatieve aspecten van de ‘ambtenarencultuur’ is het belangrijk dat een trainee zich niet alleen voelt staan.Betrokkenheid met medetrainees heeft tegen de verwachtingen uit hoofdstuk 2 in geen positieve in-vloed op de betrokkenheid met de organisatie. Een mogelijke verklaring daarvoor is dat de andere trai-nees die betrokkenheid met de organisatie ook niet sterk ervaren.

5.1.5. Collega’sTrainees zijn tevreden met collega’s, maar minder tevreden met de cultuur (4.1.5). Het merendeel kent de nadelen van de ambtenarencultuur en kan zich ergeren aan ambtenaren die hun tijd uitzitten. In-spirerende collega’s kunnen daarentegen zorgen voor betrokkenheid, het ontbreken van inspirerende collega’s heeft een negatieve invloed op de intentie om bij de organisatie te blijven. 41 procent van de trainees geeft aan dat ze zich niet verbonden voelen met de organisatieafdeling, de belangrijkste rede-nen hiervoor zijn de collega’s, cultuur en de inhoud van de werkzaamheden.

Betrokkenheid met collega’s kan een gebrek aan uitdagende werkzaamheden compenseren, maar voor een beperkte tijd. Gebrek aan betrokkenheid met collega’s kan anderzijds opgevangen worden door in-teressante en uitdagende werkzaamheden. Dit compenserende effect heeft een langere duur, waarmee gesteld kan worden dat uitdagende werkzaamheden belangrijker zijn dan betrokkenheid met collega’s.Aan de hand van onderzoek van Torka (2004) werd in hoofdstuk 2 de verwachting uitgesproken dat trainees die zich als volwaardig opgenomen voelen zich meer betrokken voelen dan trainees die geen gelijkwaardige behandeling krijgen. Deze verwachting is in hoofdstuk 4 bevestigd.

5.1.6. WerkdrukIn hoofdstuk 2 werd de verwachting uitgesproken dat werkdruk een beperkte invloed zal hebben op de motivatie en betrokkenheid. Deze verwachting is bevestigd. Wel kan werkdruk een dissatisfier zijn, als er sprake is van een te lage werkdruk. In paragraaf 5.1.8 zal hier dieper op ingegaan worden.

5.1.7. AutonomieVerantwoordelijkheid heeft een positieve invloed op betrokkenheid (paragraaf 4.2.5). De invloed van autonomie kop de betrokkenheid komt daarentegen minder duidelijk naar voren. Wanneer autonomie ingeleverd wordt om de bijdrage te vergroten is dat geen probleem. Trainees werken bijvoorbeeld graag samen met inspirerende collega’s en proberen samen de bijdrage zo groot mogelijk te maken. Ze weten daarbij dat ze nog moeten leren en hoeven individueel niet per se autonomie te ervaren. De verwachting uit hoofdstuk 2 dat autonomie een positieve invloed heeft op motivatie (Van de Berg, 2009) en betrok-kenheid (Appelbaum e.a., 2000) wordt niet bevestigd. 32



5.1.8. Ontwikkeling en uitdagingOntwikkeling en uitdaging liggen in het verlengde van de belangrijk geachte opleidingsmogelijkheden. Bij de vraag naar factoren die een rol spelen bij een baan over vijf jaar wordt uitdaging door 27 procent van de respondenten genoemd. Om trainees betrokken en gemotiveerd te houden spelen ontwikkelmo-gelijkheden en uitdaging een grote rol. De verwachting die aan de hand van het POMO 2010 onderzoek in hoofdstuk 2 werd geformuleerd wordt hiermee bevestigd (Min BZK, 2010b).

5.1.9. BijdragenHet leveren van een bijdrage aan de publieke zaak is voor de meeste trainees belangrijk, zo blijkt uit de interviews. Op een vijfpunts schaal scoort het een 4.82 op belangrijkheid, bij de vraag naar het mooiste moment uit het traineeship noemt 50 procent een moment dat gerelateerd is aan het leveren van een bijdrage en op de vraag of het belangrijk is om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak antwoorden alle respondenten met ‘ja’. Daarbij wordt echter door 32 procent opgemerkt dat het niet voor alle trainees specifiek een bijdrage aan de publieke zaak hoeft te zijn.

De bijdrage die de trainee levert aan de publieke zaak is vaak minder groot dan dat de trainee graag zou zien. Bij gemeenten is de bijdrage aan de maatschappij het beste zichtbaar te maken en daar heeft dit een positief effect op de betrokkenheid. Gemeentetrainees voelen zich meer betrokken bij de orga-nisatie dan andere trainees en geven vaker aan dat ze waarschijnlijk over vijf jaar nog bij de organisatie werken. Dit komt overeen met de conclusies die Leisink en Steijn (2009) trekken. Wanneer medewerkers niet in staat zijn om een bijdrage aan de publieke zaak te leveren, dan leidt dit tot een negatievere werk-houding en frustratie.

Aan de andere kant geven veel trainees aan dat de aantrekkelijkheid van de overheid ook zit in de mens-gerichte cultuur, een cultuur met winst als uitgangspunt is minder interessant. Bij het leveren van een bijdrage is affiniteit met de inhoud en het resultaat belangrijk, dit kan zodoende ook bij een zelfstandig bestuursorgaan, NGO of andere organisatie die interessante dingen doet.

Wanneer een trainee op een ‘bonus’ opdracht zit, gaat dat vaak ten koste van deze bijdrage en de mo-tivatie. Een bonus opdracht is een opdracht die bedacht is voor de trainee, het mist de urgentie die van belang is om wezenlijk bij te dragen. Omdat trainees binnen publieke traineeships vaak gratis inzetbaar zijn voor afdelingen is dit gevaar hier groter dan voor trainees waarvoor betaald moet worden.

Procedurele beperkingen, red tape genaamd, kunnen een reden zijn om niet binnen de bestaande organisatie te willen blijven werken. Deze beperkingen maken het leveren van een bijdrage moeilijker. Dit is in overeenstemming met onderzoek van De Ruiter (2010). Er is een onderscheid te maken tussen beperkingen die horen bij de overheid en beperkingen waarvan trainees het nut niet inzien. Een leiding-gevende kan helpen bij het inzichtelijk maken van het nut van de beperkingen, bijvoorbeeld de politieke gevoeligheid waar die soms groot is. Daarnaast kan de leidinggevende de trainee bijstaan bij het door-breken van de nutteloze beperkingen, bij nutteloze beperkingen kan gedacht worden aan stroperige tijdverslindende besluitvormingstrajecten.

De bijdrage van trainees kan ook zitten in de frisse of kritische blik. Daarbij moet opgemerkt worden dat trainees die uitzicht hebben op een vast contract deze blik minder sterk laten zien. Zij zijn daaren-tegen meer affectief betrokken dan trainees die bewust zijn van het feit dat ze tijdelijk op een afdeling werkzaam zijn. Van affectieve commitment is sprake wanneer een werknemer emotioneel verbonden is met, zich identificeert met, en betrokken is bij een organisatie (Meyer, e.a. 1993). Een logische verklaring is de kritische houding afneemt als de emotionele verbondenheid en identificatie met de organisatie toeneemt. Aan de andere kant heeft Meyer e.a. (2001) aangetoond dat affectieve betrokkenheid positief samenhangt met organizational citizenship behavior (OCB). Dit kan twee dingen betekenen. Hieruit zou de conclusie getrokken kunnen worden dat mijn onderzoek dit verband tegenspreekt, een andere ver-

33

klaring is dat een kritische blik of kritische houding niet onder OCB valt.

De vorm van het traineeship heeft zodoende invloed op de betrokkenheid en frisse blik. Trainees die op een afdeling geplaatst worden met de insteek er na het traineeship te blijven worden sneller opgeno-men en als volwaardig gezien, maar zijn minder kritisch.

5.1.10. AanstellingEen verschil in betrokkenheid met de publieke zaak is door de aanstelling te verklaren. Private trainees die gedetacheerd worden binnen de publieke sector hebben minder sterk de behoefte om bij te dragen aan de publieke zaak. De behoefte om bij te dragen aan de publieke zaak is een factor waar bij private organisaties minder op geselecteerd lijkt. Deze trainees zijn minder betrokken met de organisaties waar ze (vaak tijdelijk) geplaatst zijn, maar hebben een sterkere behoefte om bij te dragen door de kritische of frisse blik. Uit het feit dat een aantal van deze trainees wel een baan aangeboden heeft gekregen blijkt wel dat deze input gewaardeerd is door de opdrachtgever.

Interessant werk is voor deze trainees met private aanstelling de belangrijkste motivatie om voor het trai-neeship te kiezen, zo blijkt uit mijn onderzoek. Wanneer dit naast eerder onderzoek van Karl en Sutton (1998) en het Min. van BZK (2010b) gelegd wordt, blijkt dat zij dit als belangrijk instroommotief binnen de publieke sector aanwijzen. Binnen de marktsector zijn extrinsieke motieven belangrijker. Op basis van deze onderzoeken kan voorzichtig geconcludeerd worden dat de trainees die werken binnen de pu-blieke sector, maar een private aanstelling hebben, meer overeenkomsten hebben met publieke dan met private medewerkers.

5.1.11. LeiderschapDe invloed die de leidinggevende heeft op de motivatie en betrokkenheid van trainees is erg groot, maar wordt vaak onderschat (paragraaf 4.1.10). Wanneer de trainee vertrouwen krijgt groeit de affectieve betrokkenheid, dit is een bevestiging van onderzoek van Nyhan (1999). Eerder werd de positieve invloed die het leveren van een bijdrage heeft op de motivatie en betrokkenheid aangetoond. Het is aan de leidinggevende om deze bijdrage inzichtelijk te maken. Daarbij moeten de doelen overeenkomstig zijn met de organisatiedoelen, een transformationele stijl heeft dan ook een positieve invloed op de betrok-kenheid. Anderzijds speelt Public Service Motivation een rol bij 70 procent trainees. Wanneer de leiding-gevende kan helpen bij het inzichtelijk maken van de bijdrage voor de publieke zaak vergroot dit de motivatie en betrokkenheid.

5.1.12. Inhoud werkAffiniteit met de inhoud vergroot de affectieve betrokkenheid. Wanneer de affiniteit ontbreekt heeft dit een negatieve invloed op de motivatie, zo blijkt in hoofdstuk 4. De conclusies die hier getrokken worden liggen in het verlengde van de conclusies die getrokken worden bij de leiderschapsstijl en het leveren van een bijdrage; het is belangrijk om duidelijk te maken wat de organisatie bijdraagt aan de maatschap-pij.

5.1.13. ToekomstWanneer de overgang van het traineeship naar een ‘reguliere’ baan binnen de organisatie groot is, be-staat het gevaar dat trainees na het traineeship snel uit zullen stromen. Wanneer de trainee bij het af-sluiten van het traineeship de afwisselende en uitdagende projecten en traineeprivileges vaarwel moet zeggen, is de kans groot dat hij of zij op redelijke termijn vertrekt.

Er is maar een klein deel dat over vijf jaar nog bij dezelfde organisatie denkt te werken. Trainees zoeken uitdagend werk, willen een bijdrage leveren en affiniteit met de inhoud hebben. Daarnaast kunnen pro-cedurele beperkingen en de cultuur een afknapper zijn. Aan de andere kant is het voor trainees normaal om eens in de zoveel jaar van baan te wisselen. Juist ambitieuze trainees geloven niet in de baan voor het leven, zo blijkt uit de interviews. De vraag die daardoor gesteld kan worden is in hoeverre het ren-


34

dabel is om veel te investeren in trainees wanneer je niet zeker weet hoe lang de trainees voor de orga-nisatie behouden blijven. Wel zijn de trainees positief over het blijven dienen van de publieke zaak. De conclusie is daarmee dat lang niet elke talent geboeid zal kunnen blijven door de organisatie, maar dat de investering in de persoon wel van toegevoegde waarde zal zijn voor de publieke sector.

5.2. AanbevelingenDit onderzoek heeft tot doel om inzicht te verkrijgen in de motivatie en betrokkenheid van trainees die werkzaam zijn voor de publieke sector. Nu deze inzichten bij de conclusies gepresenteerd zijn zullen ze vertaald worden naar HR aanbevelingen voor de publieke sector. Hoe kan HR-beleid ingezet worden om de motivatie en betrokkenheid te vergroten? Deze vraag zal in drie delen beantwoord worden.In hoofdstuk 1 werd besproken dat de publieke sector nu weinig werkt maakt van het aantrekken en binden van jonge hoog opgeleide medewerkers. Daarbij werd de opmerking geplaatst dat het in de toekomst moeilijker wordt om deze groep aan te trekken. Het eerste deel van de beantwoording van de hoofdvraag zal gericht zijn op de betrokkenheid van jonge medewerkers. De koppeling zal gemaakt worden met de mogelijkheid die een traineeship biedt om jonge hoog opgeleide arbeidskrachten te trekken. Dit zal gedaan worden in de eerste paragraaf waar ingegaan wordt op een algemene vraag waar diverse publieke organisaties mee te maken hebben: moet er gestart worden met een traineeship?

Vervolgens richten de aanbevelingen zich op organisaties die al een traineeship hebben. Deze tweede paragraaf heeft een operationeel karakter en zal ingaan op aspecten waar aan gedacht moet worden bij het motiveren en betrekken van trainees binnen een traineeprogramma. Wederom met het oog op het gemotiveerd en betrokken houden van jonge hoog opgeleide werknemers die de publieke sector in de toekomst nodig zal hebben.

De derde paragraaf zal gericht zijn op de gehele publieke sector. In hoofdstuk 1 is te lezen dat trainees een interessante onderzoekspopulatie zijn omdat ze jong en hoog opgeleid zijn. Hier zal in de derde paragraaf op ingegaan worden. Wat zegt dit onderzoek over HR beleid om jong hoog opgeleide werkne-mers in de publieke sector te motiveren en betrekken. Naast het feit dat ze jong en hoog opgeleid zijn, kwam in hoofdstuk 1 naar voren dat ze werken in de flexibele schil. Hier zal in de laatste paragraaf aan-dacht aan gegeven worden.

5.2.1. Wel of geen traineeship?Een organisatie moet goed ten rade gaan waarom ze een traineeship zouden starten. Jonge mensen trekken is zeker op de huidige arbeidsmarkt ook zonder traineeprogramma mogelijk. Er zijn organisaties die een traineeship nodig denken te hebben om high potentials te trekken. De vraag die daarbij gesteld kan worden, is waarom een net afgestudeerde talent voor het traineeprogramma niet in een reguliere functie binnen de organisatie zou willen werken, maar na het traineeprogramma wel. Hij of zij heeft twee jaar vol ontwikkeling en privileges gehad, wat een reguliere functie niet aantrekkelijker maakt. In dit on-derzoek blijkt dat trainees die gestart zijn bij een organisatie omdat ze een traineeprogramma hebben, weinig betrokkenheid ontwikkelen met de organisatie tijdens het traineeprogramma.

Aanbeveling 1: Start niet automatisch met een traineeprogramma wanneer er in jong talent geïnves-teerd gaat worden

Er zijn publieke organisaties waarbij een private detacheerder kan helpen om goede trainees aan te trek-ken en te binden. De werkomgeving van een vergrijsde overheidsorganisatie is voor trainees vaak weinig motiverend. Een detacheerder kan dan helpen om de trainee gemotiveerd en energiek te houden. Ook de rol van mede trainees in een grijze overheidsorganisatie is groot, zo bleek in dit onderzoek. De trai-nees willen de organisatie graag veranderen, maar moeten niet het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan. Wel moet de opmerking bij aanbeveling 1 in het achterhoofd worden gehouden dat deze trainees moeilijk vast te houden zijn na het traineeprogramma.


35

Aanbeveling 2: Wanneer het moeilijk blijkt om nieuwe instroom vast te houden kan een traineeprogramma, eventueel een door externe detacheerder, helpen in het betrokken en gemotiveerd houden

Naast het aantrekken van jong talent zijn er nog drie doelen naar voren gekomen in hoofdstuk 4:• Aantrekkelijkblijvenvoornieuweinstroom• Ontschotting• FrisseenkritischeblikbinnendeorganisatieBij de onderzochte traineeprogramma’s hebben de trainees, in meer of mindere mate, een positieve invloed op het bereiken van deze drie doelen. De mate waarin de doelen gerealiseerd worden heeft te maken met diverse factoren. Op deze factoren zal in de volgende paragraaf verder ingegaan worden.

5.2.2. Waar moet rekening mee gehouden worden bij een traineeship?Aan de hand van de inzichten over de betrokkenheid van trainees is te zien dat van het merendeel van de trainees niet verwacht wordt dat ze over vijf jaar nog bij de organisatie waar ze nu geplaatst zijn wer-ken. Als organisatie moet het besef aanwezig zijn dat het geen vanzelfsprekendheid is dat trainees lang na het traineeship bij de organisatie blijven werken.

Wat dat betreft loont het niet direct om, door middel van een traineeship, veel in jong talent te investe-ren. Aan de andere kant geeft slechts vijf procent van de trainees aan, dat ze waarschijnlijk over vijf jaar niet meer binnen de publieke sector werken. Met name trainees die beschikken over PSM willen binnen de publieke sector blijven werken. Wanneer vanuit een groter publiek oogpunt gekeken wordt, komt een opmerking uit de Trendnota Arbeidszaken (BZK, 2011) naar voren. Daarin is te lezen dat het een uitda-ging wordt om de kwaliteit van de overheidsdienstverlening de komende jaren te waarborgen. Trainee-programma’s investeren in jonge talenten die de potentie hebben om de uitstromende seniors op ter-mijn te vervangen en zo de kwaliteit de komende jaren op peil te houden.

Aanbeveling 3: Selecteer op PSM en start een traineeship om te investeren in de publieke zaak

Zoals gezegd, trainees tekenen niet voor een baan voor het leven, zelfs niet wanneer ze zich erg be-trokken voelen met de organisatie. Uit mijn onderzoek komt dat trainees graag afgerekend worden op prestaties, als volwaardig gezien willen worden en het belangrijk vinden om een bijdrage te leveren. In aansluiting op de voorgaande beschrijving en aanbeveling wordt daarmee de volgende aanbeveling gedaan.

Aanbeveling 4: Geef trainees volwaardige opdrachten, zodat ze al snel een bijdrage kunnen leveren

Trainees verdienen zich op deze manier eerder terug, maar hebben tevens meer intrinsieke motivatie. De bijdrage en uitdaging in het werk zijn erg belangrijk. Deze uitdaging en bijdrage worden vaak werkin-houdelijk gezien, maar kan voor de organisatie ook zitten in de frisse blik en ontschotting. Trainees zien deze bijdrage minder, door ze specifiek te maken worden ze identificeerbaar. Op deze manier wordt de trainee gestimuleerd en uitgedaagd om deze doelen, naast de werkinhoudelijke doelen, na te streven en zo wordt de bijdrage groter.

Aanbeveling 5: Maak de uitdaging en bijdrage van trainees breder dan puur werkinhoudelijk

De manier waarop een traineeprogramma ingericht wordt heeft invloed op de mate waarin de eerder genoemde doelen gerealiseerd worden. Wil de organisatie sterk inzetten op het vasthouden van de trainees, dan is de affectieve betrokkenheid erg belangrijk. Lange plaatsingen met het vooruitzicht op een vaste baan vergroten deze betrokkenheid met de afdeling. Affectieve betrokkenheid gaat echter ten koste van de frisse of kritische blik. Korte plaatsingen door de organisatie zijn aan te raden wanneer


36

ontschotting, verfrissing en de kritische blik als hoofddoelen gezien worden.

Aanbeveling 6: Houd bij de inrichting van een traineeship rekening met de doelstellingen van het traineeship

Wanneer het verschil tussen het traineeship en reguliere functies te groot is zullen trainees na het trai-neeprogramma niet lang blijven. Trainees vinden de afwisseling, ontwikkeling en uitdaging die het traineeship biedt belangrijk. Wanneer deze aspecten niet te vinden zijn in een reguliere functie zal de trainee niet lang betrokken blijven. Dit zijn aspecten die voor jonge hoog opgeleide werknemers belang-rijk zijn. Daarmee zijn ze ook belangrijk voor publieke organisaties die geen traineeprogramma hebben, ze zullen besproken worden in de volgende paragraaf.

5.2.3. Aanbevelingen jonge hoog opgeleidenOok voor organisaties die geen traineeship hebben biedt dit onderzoek nuttige inzichten en aanbevelin-gen. In paragraaf 2 van dit hoofdstuk werd het belang van intrinsieke motivatie beschreven. Bij trainees speelt de intrinsieke motivatie een grote rol. Wanneer ze uitgedaagd worden, mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen, een bijdrage kunnen leveren en affiniteit met het kernproces heeft dat positieve invloed op de motivatie en betrokkenheid. Dit zijn dan ook redenen dat ze gekozen hebben voor een traineeprogramma. Om de overgang van het traineeship naar een reguliere baan niet te groot te laten zijn moet er kritisch gekeken worden hoe deze aspecten terugkomen in reguliere banen. Ook wanneer publieke organisaties jonge hoog opgeleide mensen aan willen trekken zonder traineeship is het belang-rijk dat de organisatie deze aspecten kan bieden.

Aanbeveling 7: Bied uitdaging, afwisseling en mogelijkheden om te ontwikkelen, om als werkgever duurzaam aantrekkelijk te zijn

Deze aanbeveling is vrij algemeen en breed. Wanneer er specifieker gekeken wordt, moet gedacht wor-den aan projectmatig werken. Bijvoorbeeld één of meer dagen in de week werken aan organisatie brede projecten. Dit helpt gelijk aan de ontschotting en netwerkvorming binnen de organisatie.

Een verdergaande manier is de opzet van een flexpool die, in het meest extreme geval, publieke sector breed werkt. Werknemers uit publieke organisaties krijgen bijvoorbeeld een dag in de week om te wer-ken aan publieke sector brede projecten. De bijdrage van dit soort projecten zit hem in de bijdrage voor de publieke zaak, maar ook de vergroting van het netwerk, uitwisseling van kennis en vergroten van de employability van de werknemer.

Aanbeveling 8: Bied werknemers de mogelijkheid, bijvoorbeeld om een dag in de week, te werken aan organisatie brede of publieke sector brede projecten

In het onderzoek komt het belang van affectieve betrokkenheid naar voren. Wanneer trainees affectief betrokken zijn is de kans groter dat ze langer bij de organisatie blijven. Om de affectieve betrokkenheid en intrinsieke motivatie te vergroten, is het belangrijk om zowel de bijdrage van de trainee voor de afde-ling als de bijdrage van de organisatie zichtbaar te maken. Zoals we net zagen kan dit zitten in een frisse blik, maar nog belangrijker is de bijdrage die de organisatie levert aan de publieke zaak. Hier is een sig-nificante rol voor de leidinggevende weggelegd, wanneer de begeleiding vanuit een transformationele manier leiding geeft wordt de trainee bekend met de organisatiedoelen. Dit heeft een positieve invloed op de affectieve betrokkenheid. Een trainee die werkt bij Bedrijfsvoering wil bijvoorbeeld de bijdrage op de afdeling zien, maar ook de bijdrage van de organisatie aan de maatschappij werkt motiverend.

Aanbeveling 9: Maak de hele organisatie bekend met de organisatiedoelen. Ook bij werknemers die niet aan het kernproces deelnemen kan dit voor motivatie en betrokkenheid zorgen.


37

Aanbeveling 10: Vertaal de bijdrage die de medewerker levert naar de bijdrage voor de afdeling, voor de organisatie en voor de publieke zaak

De aantrekkelijkheid van de overheid zit naast het dienen van de publieke zaak in het aan kunnen bie-den van uitdagend werk. Concurreer daarop met de marktsector. De stroperige cultuur is voor veel trai-nees herkenbaar, maar juist daardoor is er nog veel progressie te boeken. Met name de medewerkers die vertrouwen en verantwoordelijkheden krijgen ervaren een grote bijdrage.

Aanbeveling 11: Werf nieuwe instroom met ‘uitdagend werk dat er toe doet’

5.2.4. Algemene aanbevelingen flexibele inhuurTrainees worden flexibel ingezet binnen de organisatie of soms zelf publieke sector breed. Er komt een aantal interessante bevindingen in het onderzoek naar voren die meegenomen kunnen worden bij het maken van HR beleid voor externe inhuur.

Vaak blijft de betrokkenheid van de trainee beperkt tot de inhoudelijke opdracht, terwijl de trainee graag vanuit een groter perspectief werkt. Hij of zij vind het belangrijk om affiniteit te hebben met het kernpro-ces en de organisatiedoelen. Wanneer de trainee hier bekend mee wordt gemaakt heeft dat een posi-tieve invloed op de betrokkenheid.

Aanbeveling 12: Maak externe inhuur bekend met het kernproces en organisatiedoelen om de affectieve betrokkenheid te vergroten

Een tweede punt dat naar voren komt is de frisse en kritische blik die externe inhuur heeft. Wanneer deze persoon niet gefaciliteerd wordt in het ventileren van deze blik, zal de ‘externe’ de bevindingen snel voor zich houden. Dit geld terwijl deze bevindingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor de organisa-tie.

Aanbeveling 13: Faciliteer externe inhuur in het ventileren van kritische of frisse ideeën, los van de werkinhoudelijke opdracht

5.3. Discussie en reflectie5.3.1. Empirische reflectieWas een kwalitatief onderzoek achteraf gezien het meest geschikt? Dat is de belangrijkste vraag die mij bezighoud wat betreft het onderzoeksproces. Het antwoord is ja en nee. In eerste instantie nee, de relaties zouden eenduidiger getest zijn wanneer er voor een kwantitatief onderzoek. De relaties zijn in hoofdstuk 2 helder geformuleerd en het testen van deze relaties zou tot waardevolle inzichten hebben geleid. In het onderzoek is een groot aantal variabelen naar voren gekomen, van elk van deze variabelen bestaan vragenlijsten die de variabelen op een betrouwbare manier meten. Door het grote aantal items zou het een lange vragenlijst geworden zijn, maar de items zouden wel verantwoord gemeten zijn. Niet dat de relaties nu onverantwoord gemeten zijn, maar een statistische onderbouwing is nou eenmaal sterker met een n van 150 dan een n van 22.

In het huidige onderzoek zijn conclusies over items getrokken op basis van vragen die slechts een deel van de itemlijst beslaan. Denk bijvoorbeeld aan PSM. Er is gevraagd naar het belang dat de trainee hecht aan het dienen van de publieke zaak, welke rol het speelde bij de keuze voor het traineeship en de rol die het nu speelt. Itemlijsten van Coursey & Pandey (2007) of Steijn en Leisink (2009) gaan uit van respectie-velijk tien en elf stellingen en zorgen daarmee voor een betrouwbaarder meting. Ook bij affectieve be-


38

trokkenheid is nu niet naar alle vijf de items uit de vragenlijst van De Gilder, Van den Heuvel en Ellemers (1997) gevraagd.

Anderzijds bood het onderzoek nu de flexibiliteit om extra te focussen op zaken die voor de trainees waardevol zijn in de motivatie en betrokkenheid. Het leveren van een bijdrage bleek bijvoorbeeld be-langrijker dan in het theoretische kader verondersteld. Het onderzoek geeft nu goed inzicht in de manie-ren waarop de trainee hier tegenaan kijkt. Zo zijn er nuanceverschillen in de bijdrage voor de publieke zaak naar voren gekomen. Het is de vraag of deze nuances ook naar voren zouden zijn gekomen bij een kwantitatieve dataverzameling. Hierbij kan ook gedacht worden aan het belang dat de trainee hecht aan de affiniteit met het kernproces, deze affiniteit is breder dan de overheid en was naar verwachting uit de eerder genoemde PSM vragenlijsten niet duidelijk geworden. Trainees die nu op een plek zaten waar ze wel degelijk overheidstaken uitvoerden, gaven aan hun bijdrage aan de publieke zaak niet terug te zien, omdat ze geen affiniteit voelden met de bijdrage die ze leverden. Het is de vraag of er sprake is van een PSM-fit als een trainee op een plek zit waar hij een bijdrage levert aan overheidsbeleid, zonder dat hij blij wordt van die bijdrage. Daarnaast bleek de bijdrage te kunnen zitten in het etaleren van een kritische blik en verjonging van de afdeling.

De opzet van traineeships is erg divers en de manier waarop de programma’s opgezet zijn bleek van in-vloed op de motivatie en betrokkenheid. In het huidige onderzoek zijn er tien verschillende traineeships meegenomen, wanneer het een kwantitatief onderzoek betrof, zou het de vraag zijn of de invloed van de verschillende opzetten goed meegenomen had kunnen worden. Een slotopmerking over de kwalitatieve methode is dat ik hierdoor inspirerende mensen heb leren ken-nen, leuke interviews heb gevoerd en plezier heb beleefd aan de dataverzameling, zaken die ook wat waard zijn.

5.3.2. Theoretische reflectieDe breedte van het onderzoek maakt het lastig om alle relaties uit te diepen. Een voorbeeld is autono-mie. De invloed van autonomie op betrokkenheid komt in dit onderzoek niet sterk naar voren. Daarbij is uitgegaan van individuele autonomie, terwijl er ook sprake kan zijn van autonomie in teamwork. Zo maakt Steijn (2001) een onderscheid tussen vier categorieën van productiesystemen waarbij de mate van autonomie afgezet wordt tegen de mate van teamwork. Een van deze categorieën is het ‘sociotech-nisch’ teamwork, waarbij het team een grote mate van autonomie heeft. In mijn onderzoek komt een negatieve invloed van bureaucratische beperkingen op betrokkenheid en het belang dat gehecht wordt aan collega’s en leidinggevenden om dit te doorbreken naar voren. Aan de hand van deze bevindingen kan verwacht worden dat er wel een positieve invloed op betrokkenheid waar te nemen is wanneer trai-nees werken in een team met veel autonomie. Hier is echter in het theoretische kader geen aandacht aan besteed.


39

6. Literatuur- A&O Fonds Gemeenten, (2011), Inzet van ZZP-ers binnen de gemeenten, een verkennend onderzoek. Juni 2011, Den Haag- Annema, H. C. & van Zevenbergen, R. G. (2008). Jong en Gewild. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.- Ali, A., Ul Haq, I., Ramay, M.I. & Azeem, M.U. (2010), ‘The Impact of Psychological Contract on Affective Commit-ment’, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, Vol. 2, (7). - Appelbaum, E., Bailey, T., Berg P. & Kalleberg, A. (eds) (2000) Manufacturing Advantage: Why High-performance Work Systems Pay Off. Ithaca, NY: Cornell University Press.- Arthur, J. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Ma nagement Journal, 37, 3, 670-687. - Baars, van. L. (2011). ‘Rijk laat jong talent glippen’. Geraadpleegd op 25 februari 2011, http://www.trouw.nl/tr/ nl/4500/Politiek/article/detail/3030185/2011/11/12/Rijk-laat-jong- talent-glippen.dhtml - Bachiochi, P. D., Weiner, S. P. (2002) ´Qualitative data collection and analysis´ In S. G. Rogelberg (Ed.), Handbook of research methods in industrial and organizational psychology, pp. 161–183. London: Blackwell Publishing. - Baroncini, B. (2009) Bedrijven willen flexibele schil vergroten. Geraadpleegd op 1 oktober 2011, http://www.penoac tueel.nl/management/bedrijven-willen-flexibele-schil-vergroten-4693.html- Baroncini, B. (2010), ‘2010 wordt jaar van flexibilisering van arbeid’ . Geraadpleegd op 15 september 2011, http:/ /www.penoactueel.nl/management/2010-wordt-jaar-van-flexibilisering-van-arbeid-4932.html- Baroncini, B. (2011) Maak ook HR beleid voor externen. Geraardpleegd op 25 februari 2011, http://www.penoactueel. nl/management/maak-ook-hr-beleid-voor-externen-7136.html- Bargain, O., & Melly, B. (2008), Public Sector Pay Gap in France: New Evidence Using Panel Data, IZA Discussion Paper No. 3427.- Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, The Free Press.- Bass, B. M., Avolio, B. J., Berson, Y., & Jung, D. I. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transforma-tional and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88 (2), 207-218.- Becomeatrainee, ‘Wat is een traineeship?’ geraadpleegd op 18 juni 2011, http://www.becomeatrainee.eu/nl/markt data/wat_is_een_traineeship.php- Bekkers, H. (2010) Flex is de trend. Geraadpleegd 18 juni 2011, http://www.profnews.nl/953081/overheid-moet-voor- flexibilisering-gaan-in-bezuinigingsronde- Benabou, R., J. Tirole (2006), ‘‘Incentives and Prosocial Behaviour’’, American Economic Review 96(5), 1652–78.- Berg, M. van de (2008) Betrokkenheid en motivatie van de nieuwe generatie. ‘Hoe voorkomen we dat een ambte-naar van generatie Y een raamambtenaar wordt?’. Rotterdam: masterthesis afdeling Bestuurskunde EUR.- Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C. (2005) Commonalities and contradictions in HRM and performance research, Hu-man Resource Mangement Journal, 15(3):67-94- Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill.- Bowling, A. (2002) Research Methods in Health: Investigating Health and Health Services (2nd ed). Buckingham: Open University Press.- Braam, A. van (1956). Ambtenaren en bureaucratie in Nederland. s’Gravenhage: Excelsior.- Bright, L. (2005). Public Employees with High Levels of Public Service Motivation. Who are they, Where are they and what do they want? Review of Public Personnel Administration, 25(2), 138-154.- Bright, L. (2007), Does person-organization fit mediate the relationship between public service motivation and the job performance of public employees?, in: Review of Public Personnel Administration, nr. 4, p. 361-379.- CAOP (2011) Samenvatting Trendnota Arbeidszaken 2011- CBS (2011a) Positie werkkring en arbeidsduur: meer flexibelen en zelfstandigen. Geraadpleegd op 14 September 2011, http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/arbeidsmarkt-vogelvlucht/korte- termijn-ontw/vv-positie-werkkring-arbeidsduur-art.htm- CBS (2011b) Sociaaleconomische trends, 2e kwartaal 2011- Centraal Planbureau (CPB) (2011) Het Centraal Economisch Plan 2011, ISBN 9789012573306- Crewson, P. E. 1997. ‘‘Public-Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect.’’ Journal of Public Administration Research and Theory 7(4): 499–518.- Debestetraineeships.nl, ‘Aan welke kwaliteiten moet een traineeship voldoen?’, geraadpleegd op 25 februari 2012 http://www.debestetraineeships.nl/meer-over-traineeships/7139- Deci, E.L (1972) ‘Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity’, Journal of Personality and Social Psycho logy 22. 119-120- Deci, E. L., Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior, Plenum, New York.- Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of ex-trinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.- De Gilder, D., van den Heuvel, H., & Ellemers, N. (1997). Het 3-componenten model van commitment. Gedrag en Orga nisatie, 10(2), 95-106- Delfgaauw, J. and Dur, R. (2008 b),”Managerial Talent, Motivation, and Self-Selection into Public Management, Tinber

40

gen Institute Discussion Paper 08-097/1.- Dowling, B. & Richardson, R. (1997) Evaluating performance related pay for managers in the National Health Ser-vice, International Journal of Human Resource Mangement, 8(1):348-66- Feldman, D.C., Doerpinghaus, H.I., Turnley, W.H. (1994) ‘Managing temporary workers: a permanent HRM chal-lenge’, Organizational Dynamics, Vol. 23 No.2, pp.49-63. - Groeneveld, S., Steijn, B., & van der Parre, P. (2009). Joining the Dutch Civil Service. - Public Management Review. Vol. 11 (2), pp. 173-189.- Haar, J. M., & Spell, C. S. (2004). Programme knowledge and value of work-family practices and organizational commit ment. International Journal of Human Resources Management, 15(6), 1040- 1055.- Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading: Addison-Wesley. - Herzberg, F. (2003). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 81(1), 86.- Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corpo-rate finance performance, Academy of Management Journal, 38(3) 635-72- Kanter, D. L., & Mirvis, P. H. (1989). The cynical Americans Living and working in an age of discontent and disil-lusi on. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.- Karl, K. A., & Sutton, C. L. (1998). Job Values in Today’s Workforce: a comparison of Public and Private Sector Em-ploy ees. Public Personnel Management, 27(4), 515-527.- Kalleberg, A.L. & Moody, J.W. (1994) Human Resource management and organizational performance, American Beha vioral Scientist, 37(7): 948-62.- Kersten, D. (2002). Today’s generations face new communication gaps. Bezocht 25 okt 2011, http://www.usatoday. com/money/jobcenter/workplace/communication/2002-11-15-communication-gap_x.htm- Koch, J.L. en Steers, R.M. (1978). Job attachment, satisfaction and turnover among public service employees. Journal of Vocational Behavior, 12, 119-128.- Koene, B.A.S., van Riemsdijk, M.J. (2005) ‘Managing temporary workers: work identity, diversity and operational HR choices’, Human Resource Management Journal, Vol. 15 (1). pp. 76-92. - Kristof-Brown, A.L., Zimmerman R.D. & Johnson E.C. (2005) Consequences of individuals’ fit at work. A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit, in: Personnel Psychology, 2005, nr. 2, p. 281-342.- Lazear, E.P. (1996) Performance pay and productivity. NBER working paper.- Legge, K. (2005) Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Basingstoke: Palgrve Macmillan.- Leisink, P., Steijn, B. (2009) ‘Public service motivation, job behaviour and performance of public sector employees in the Netherlands’. International Review of Administrative Sciences, 75(1) 35-52.- Lepper, M. R., Greene, D., and Nisbett, R. E. (1973). Undermining children’s intrinsic interest with extrinsic re-wards: A test of the “overjustification” hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28, 129–137.- Lubbers, A. (2011) Jonge ambtenaar slachtoffer van bezuinigingen. Geraadpleegd op 12 augustus 2011, http://www. inoverheid.nl/artikel/nieuws/2358819/jonge-ambtenaar-slachtoffer-van-bezuinigingen.html - Mayo, E. (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge & Kegan Paul, London.- Maslow, A. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, 370-96.- McClelland, D. (1985). Human motivation. New York: Scott, Foresman.- McGregor (1957)- Meer, van der, F.M. & L.J. Roborgh (1993). Ambtenaren in Nederland. Omvang, bureaucratisering en representa-tiviteit van het ambtelijk apparaat. Samsom: Alphen a/d Rijn.- Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C.A. (1993) Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three component conceptualization , Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 4, pp. 538-51.- Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991) A three component conceptualisation of organizational commitment , Human Re-sour ce Management Review, Vol. 1 No. 1, pp. 61-89.- Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: theory, research and application. London: Sage Publi cations.- Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002) Affective, continuance, and normative com-mitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20 52.- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2007). Arbeidsmonitor Rijk, de positie van de het Rijk op de arbeidsmarkt. Den Haag- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2008). Jong en Gewild. Den Haag.- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2010a). Arbeidsmarktanalyse Openbaar Bestuur 2010. Den Haag.- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2010b). Quickscan Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2010. Den Haag.- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2011a). Trendnota Arbeidszaken Overheid. Den Haag: mi nisterie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2011b). Antwoord op de schriftelijke vragen lid Hachchi over talentbeleid bij de overheid. Den Haag.

6.Literatuur

41

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, Programma Vernieuwing Rijksdienst (2011). Van het ou-de werken, de dingen die voorbijgaan, het nieuwe werken bij het Rijk. Den Haag.- Naff, K.C. & Crum J. (1999). Working for America: does PSM make a difference?, in: Review of Public Personnel Adminis tration, nr. 4, p. 5-16.- NSvP (2010), Kenmerken van zelfstandig werken (ZZP) en toekomstige arbeidsrelaties. Verslag NSvP expertmee-ting ZZP en arbeidsrelaties 12 februari 2010. - Nyhan, R. C. (1999). Increasing affective organizational commitment in public organizations: The key role of inter- personal trust. Review of Public Personnel Administration, 19(3), 58–70.- Paauwe, J. Richardson, R. (1997) Introduction: special issue on HRM and performance, International Journal of Human Resource Management, 83(3): 257-62- Perry, J.L. & Wise, L.R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50, 367-373.- Perry, J.L. (1996) ‘Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity’, Jour-nal of Public Administration Research and Theory 6(1): 5–24.- Pijl, M. (2001). Een goed traineeprogramma. Geraadpleefd op 8 januari. http://www.intermediair.nl/artikel/trai neeships/19415/een-goed-traineeprogramma.html- Pink, D. (2010). Drive: The surprising truth about what motivates us. New York NY: Riverhead Books.- Pomp, M. (2008). Projectplan ‘Ambtenaar van de toekomst’. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksre-laties, Den Haag.- Price, J.L. & Mueller, C.W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of Management Journal, 24, 543-565.- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social de-velop ment, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.- Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA). (2009) ‘De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2014’, Maastricht ROA-R-2009/5- Ruig, L. de & Bouwmeester, J. (2006). Op maat gesneden. De preferenties van werknemers voor toekomstige ar-beids voorwaarden. Leiden: Research voor beleid.- Ruig, L. de, Kemper, D. R., & Engelen, M. W. H. (2008). Ambtenaren van de Toekomst. Impressie van Overheids-perso neel over 15 jaar, Zoetermeer, Research voor Beleid.- Ruijter, S. de (2010). Werken bij het Rijk; een onderzoek naar de aantrekkelijkheid van het Rijk als Werkgever. Rotter dam: masterthesis afdeling Bestuurskunde EUR.- Schein, E.H. (1980) Organizational Psychology, Prentice- ‐Hall, Englewood Cliffs, NJ. - Steijn, B. (2001). Werken in de informatiesamenleving. Assen: Van Gorcum.- Steijn, B. (2006a), ‘Public Service Motivation in the Netherlands’ Paper for the Annual Conference of the European Group of Public Administration (EGPA), Public Personnel Policies Study Group, 6-9 September 2006.- Steijn, B. (2006b), Over ambtenaren en hun arbeidsmotivatie, in: Bestuurswetenschappen, nr. 6, p. 444-466.- Steijn, A. J., & Leisink, P. (2006). Organizational commitment among Dutch public sector employees. International Review of Administrative Schiences, 72 (2), 187-201.- Steijn, B. (2008), ‘Person-Environment Fit and PSM’, International Public Management Journal, 2008, 11:1, 13-27.- Steijn, A.J., Groeneveld, S.M. & Voet, J. van der (2009). De kredietcrisis en publieke organisaties. Openbaar Bestu-ur, 19(9), 22-24.- Stone, KVW (2001) ‘The New Psychological Contract: Implications of the Changing Workplace for Labor and Em-ploy ment Law’, ucla Law Review, 48: 519- 659.- Taylor, F.W. (1947) Scientific Management, Harper & Row, New York, NY.- Torka, N. (2004) ‘Atypical employment relationships and commitment: wishful thinking or HR challenge?’, Man-age ment Revue, Vol. 15, pp. 324-43.- VandenAbeele, W. (2008), Toward a public administration theory of public service motivation, Dissertation. Leu-ven: instituut voor de overhead.- Van Norel, H.A. (2009). Zorgen verschillen tussen uitzendkrachten voor variatie in motivatie en loyaliteit? Master the sis, Erasmus University Rotterdam- VSO, SCO, en Ministerie van Binnenlandse Zaken (2010), De grote uittocht. Vier toekomstbeelden van de ar-beids markt van onderwijs- en overheidssectoren, Den Haag: VSO, SCO en Min. BZK.- Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc, New York, NY.- Wallace, J. (1995), ‘Corporatist Control and Organizational Commitment among Professionals: The Case of Law-yers Working in Law Firms,’ Social Forces, 73, 3, 811–840.- Wall, T.D. & Wood, S.J. (2005) The romance of human resource management and business performance, and the case for big science, Hman Relations, 58(4):429 -62- Wheeler, A.R., & Buckley, R.M. (2001) The motivation process of temps: a holistic model. Journal of Managerial Psycho logy, 16 (5), 339-354.- Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H., & Kanfer, R. (2008). Age and Gender diversity as determinants of per formance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psycho logy, 93, 1301-1313.- Wright, B. E. (2004). The Role of Work Context in Work Motivation: A Public Sector Application of Goal and Social Cog nitive Theories. Journal of Public Administration Research and Theory. Vol. 14 (1), pp. 59–78.- Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson-Prentice Hall. 42

6.Literatuur

InleidingInterview leidraad onderzoek Dit onderzoek voer ik uit in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam en ROI Opleiding Coa-ching en Advies. Daarbij probeer ik diverse publieke organisaties die te maken hebben met trainees te betrekken. Doel van het onderzoek is te komen tot inzichten in motivatie en betrokkenheid van trainees in de publieke sector, zowel trainees met een publieke als private aanstelling worden meegenomen. Wat maakt dat je gemotiveerd naar je werk gaat en wat vind je bijvoorbeeld belangrijk voor je volgende baan na dit traineeship? Het interview beslaat ongeveer één uur.

Het interview zal vertrouwelijk blijven, in het onderzoek zullen geen namen genoemd worden.

Respondent: Datum interview:Plaats interview:


43

Bijlage A operationalisering interviewIndicatie tevredenheid en belang aspectenIn het volgende overzicht zijn er een aantal aspecten opgenomen die van invloed kunnen zijn op je motivatie en betrokkenheid. De eerste vijf items hebben betrekking op de organisatie van je traineeship. De items die daarop volgen hebben betrekking op de werkzaamheden, dus op de plek waar je geplaatst bent (neem daarbij je huidige plaatsing, of als je op dit moment geen opdracht hebt je vorige plaatsing in gedachten). Zou je in willen vullen hoe tevreden je over de items bent en hoe belangrijk je ze vindt?

44

Leidraad semigestructureerd interview - inclusief toelichting

Algemeen1. Als iemand je vraagt waar je werkt, wat zeg je dan? (onderscheid organisatie in dienst, organisatie geplaatst) Betrokkenheid, waar ligt de loyaliteit van de trainee en waar heeft het mee te maken. De antwoorden zijn gelabeld met ‘overheid’, ‘organisatie’, ‘detacheerder’, ‘traineeship’ en ‘vakinhou delijk’.2. Heb je al eerdere opdrachten gedaan? Zo ja, waar?3. Wat vind je van je huidige werkzaamheden? Wat is belangrijk in de motivatie, intrinsiek/extrinsiek, wat zijn zaken die voor ontevredenheid kunnen zorgen? Ter vergelijking met POMO onderzoek

Motivatie4. Waarom ben je het traineeship gaan doen? Deze vraag zegt wat over de motivatie, waarbij onderscheid gemaakt kan worden in intrin-siek/ extrinsiek (Ryan en Deci, 2003). De antwoorden zijn gelabeld op ‘overheid’, ‘maatschappelijke bijdrage’, ‘specifieke bestuurslaag’, ‘afwisseling’, ‘vakinhoudelijk’, ‘toeval/slechte arbeidsmarkt’, ‘werkervaring’, ‘oplei-ding/ontwikkel mogelijkheid’ (tabel 3) Er is tevens gekeken in hoeverre de respondenten bewust gekozen heb ben voor de publieke sector (Vandenabeele, 2008). De antwoorden zijn gelabeld op de vraag bewuste keus met ‘ja’ en ‘nee’.5. Is het wat je ervan verwacht had? Wanneer verwachtingen overeenkomen met realiteit zorgt dat voor tevredenheid. Expactancy theory (Vroom, 1964)6. Geldt dit ook voor je medetrainees? Om een breder beeld te kunnen schetsen en een inschatting te kunnen maken van de generali seer-baarheid7. Wat was het mooiste moment uit je traineeship tot nu toe? Deze open vraag geeft de trainee ruimte om aan te geven wat hij of zij belangrijk vindt. Antwoorden kunnen wat zeggen over motivatie, intrinsiek of extrinsiek (Ryan en Deci, 2003) en de aspecten die trai nees belangrijk vinden in het werk. Labels die hierbij gebruikt zijn: ‘het krijgen van waardering’, ‘het leveren van een bijdrage’, ‘gezelligheid trainees’, ‘uitgesproken vertrouwen’, ‘persoonlijke ontwikkeling’. (tabel 6)8. Eventueel: Waar ben je het meest tevreden over?9. Eventueel: Waar ben je het minst tevreden over?10. Was het een bewuste keus om in de publieke sector te gaan werken? Wanneer niet genoemd bij 4, een controle in hoeverre PSM een rol speelt. (tabel 8)11. Vind je het belangrijk om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak? Onderdeel PSM, het leveren van een bijdrage (Vandenabeele, 2008) Labels: ‘ja’, ‘ja, maar niet zozeer aan de publieke zaak’, ‘nee’. (tabel 7)12. In hoeverre lever je een bijdrage aan de publieke zaak? Wat kunnen barrières zijn, red tape (Wright, 2004), PSM-fit (art 14) Labels: ‘ja’, ‘gedeeltelijk’, ‘nee’13. Eventueel: Heb je wat met politiek? Onderdeel van PSM (Vandenabeele, 2008)

Organisatie waar je in dienst bent14. Wat vind je van het opleidingsgedeelte van het traineeprogramma?15. Sluit dit aan bij je behoefte?


45

Ontwikkelbehoefte16. Hoe is de begeleiding vanuit de organisatie van het traineeship?17. Eventueel: In hoeverre wordt je begeleid door een programma manager of coördinator?18. Eventueel: Maak je gebruik van een mentor of coach?

Betrokkenheid19. Voel je jezelf emotioneel verbonden met de organisatie waar je in dienst bent? Bij 19-22, affectieve betrokkenheid, gebaseerd op de vragenlijst van De Gilder, Van den Heuvel en El lemers (1997) om ‘affectieve commitment’ te meten: I. Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen II. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie III. Deze organisatie betekent veel voor mij IV. Ik voel me thuis in deze organisatie V. Ik voel als een deel van de familie in deze organisatie Labels: ‘ja’, ‘deels’, ‘nee’. (tabel 4)20. Voel je jezelf emotioneel verbonden met de organisatieafdeling waar je werkt? Labels ‘ja’, ‘deels’, ‘nee’ (tabel 5)21. Hoe komt dat? Labels: ‘inhoud’, ‘cultuur’, ‘sfeer’, ‘collega’s’, ‘resultaat’, ‘korte periode’22. Eventueel: ervaar je de problemen van de organisatie als jouw problemen?

Wanneer je al een of meerdere eerdere opdrachten gedaan hebt:23. Is er verschil in verbondenheid die je nu ervaart en eerder ervaren hebt? Zo ja, hoe komt dat?

Toekomstperspectief24. Zie je jezelf over vijf jaar bij deze organisatie waar je nu zit werken? Betrokkenheid, wat maakt dat de trainee wil blijven. Labels: ‘ja’, ‘waarschijnlijk‘, ‘misschien’, ‘waarschijn lijk niet’, ‘nee’ (tabel 9)25. Waar wil je over 5 jaar te werken? Naast organisaties of sectoren die genoemd worden kunnen er aspecten naar voren komen die belangrijk zijn. Labels: ‘affiniteit inhoud’, ‘uitdaging’, ‘bijdrage’, ‘blijven ontwikkelen’, ‘leuke collega’s’. (tabel 10)26. Zou je over 5 jaar nog binnen de publieke sector willen werken? Bereidheid om voor de publieke sector te blijven werken (Steijn, 2006; Naff en Crum, 1999) Labels: ‘ja’, ‘waarschijnlijk‘, ‘misschien’, ‘waarschijnlijk niet’, ‘nee’ (tabel 11)27. Wat vind je van de bezuinigingen? Meegenomen omdat het van invloed kan zijn op de situatie waarin de trainee zich bevind. De invloed van deze contextuele factor is daarmee meegenomen.28. Zijn er nog dingen die ik niet gevraagd heb, maar die je wel kwijt wilt?


Grote Intocht

Documents

Transcript of Grote Intocht