GRIP OP DE TOEKOMST · 2018. 3. 11. · › Science fiction prototyping • Producten › Boekje(s)...

Grip op de toekomst Toekomstverkennen om je organisatie

klaar te maken voor de toekomst

Silke den Hartog - de Wilde

We kennen allemaal bedrijven die ooit zeer

succesvol waren. Denk aan Nokia, Kodak en

Blockbuster. Zij hebben gemeen dat groot-

schalige, disruptieve veranderingen niet tijdig

werden gesignaleerd en verloren daarmee grip

op de toekomst. Dat is deze organisaties duur

komen te staan.

Nu kan niemand de toekomst voorspellen,

maar je kunt deze wel (systematisch) verken-

nen. Dit boek laat je kennis maken met een

aantal bekende en beproefde methoden van

toekomstverkenning. Van het door Shell be-

roemd geworden scenarioplanning tot het

meer contemporaine science fiction prototyping.

Van wild cards en zwarte zwanen tot roadmap-

ping.

De verschillende methoden worden kort en

begrijpelijk uitgelegd en geïllustreerd met

duidelijke voorbeelden. Schrijfster Silke den

Hartog – de Wilde heeft ruim tien jaar ervaring

als toekomstverkenner en trainer van strategen

binnen (semi)overheden en het bedrijfsleven.

Dit boek is dan ook onmisbaar voor managers,

strategen, innovators en andere professionals

die (effectief willen) bijdragen aan de strategie

en innovatie van een organisatie. Ga zelf direct

aan de slag met toekomstverkenning, dan kun

jij morgen het verschil maken.

Grip op de toekom

stSilke den H

artog - de Wilde

GRIP OP DE TOEKOMST

ColofonAuteur: Silke den Hartog - de Wilde, Bureau Tijd & Ruimte, LeidenGastbijdragen: Erica Bol, Djenny Brugmans, Patrick van der Duin, Freija van Duijne, Susan van ’t Klooster, Ben Römgens en Nanon SoetersVormgeving, beeldbewerking en bureauredactie: Ellen Bouma, Alkmaar

ISBN 9789463428972ISBN epub 9789463427005

Trefwoorden: Toekomstverkennen, trendanalyse, scenarioplanning, testtun-nellen, three horizons, wild cards, science fiction prototyping, roadmapping.

© 2017, Bureau Tijd & Ruimte, Silke de Wilde

Grip op de toekomst (2016) van Bureau Tijd & Ruimte wordt auteursrech-telijk beschermd zoals vastgelegd onder de Creative Commons Naams-vermelding NietCommercieel-GeenAfgeleideWerken 4.0 Internationaal. Bezoek http://www.creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.nl/ voor de volledige tekst van de licentie.

Silke den Hartog - de [email protected] / www.schoolofforesight.com



Dankwoord

4 Dankwoord

Ik wil graag iedereen bedanken met wie ik de laatste tien jaar heb samenge-werkt aan toekomstverkenningen. Ik heb veel van jullie geleerd, bedankt! In het bijzonder wil ik bedanken: Marjolein van Asselt, Hans Peter Benschop, Djenny Brugmans, Erica Bol, Geert Boosten, Hellie van Houten, Jan Lelie, Susan van ’t Klooster, Patrick van der Duin, Freija van Duijne, Ben Römgens en Nanon Soeters.

En bovenal wil ik Robert en Krijn bedanken voor hun steun en vertrouwen en een prachtige toekomst!

GastbijdragenGeen uitvergroting van het heden, Patrick van der Duin 21Trendwatching, Nanon Soeters en Djenny Brugmans 37Toekomstdenken biedt kansen, Susan van ’t Klooster 60Voordenken als oplossing voor een duurzame toekomst, Erica Bol 66Een betere toekomst begint met over de toekomst na te denken, Freija van Duijne 78Scenario’s en Roadmaps, Ben Römgens 86

5

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave1. Inleiding 6

2. Acht stappen om je toekomstverkenning voor te bereiden en te positioneren 8

3. Methoden 22

4. Trendanalyse 23

5. Scenarioplanning 38

6. Testtunnellen 61

7. Three Horizons 67

8. Wild Cards 74

9. Science Fiction Prototyping 79

10. Roadmapping 82

11. Wanneer welke methode? 88

Literatuurlijst 91Over de auteur 93

Grip op de toekomst

6

1. Inleiding

We kennen allemaal bedrijven die ooit zeer succesvol waren. Denk aan Nokia, Kodak en Blockbuster. Zij hebben gemeen dat grootschalige, disruptieve ver-anderingen niet tijdig werden gesignaleerd en verloren daarmee grip op de toe-komst. Dat is deze organisaties duur komen te staan.

Mensen denken graag na over de toekomst. Uit de geschiedenis kennen we tal van voorbeelden van manieren waarop mensen probeerden uit te vinden wat de toekomst zou brengen. Zoals profeten, astrologen, tarot-lezers et cetera. Ook vandaag de dag zien we veel voorspellingen: het weerbericht is een goed voorbeeld, maar ook de economische ramingen van het Centraal Planbureau.

De toekomst heeft zich echter nog niet voltrokken en is dus niet te voorspellen, te meten of uit te rekenen. Wat we wel kunnen doen is de toekomst verken-nen. Door de toekomst te verkennen kunnen we ons voorbereiden op wat gaat komen, ook als we niet zeker weten wat dat is.

In 1902 schreef H.G Wells het artikel ‘The Discovery of the Future‘, dat is gepu-bliceerd in het tijdschrift Nature. In dat artikel hield H.G. Wells een pleidooi voor een meer systematische benadering van de toekomst. Hij beschreef onder andere hoe belangrijk het is dat er toekomstbeelden worden gemaakt en welke invloed die toekomstbeelden hebben op onze samenleving. Een systematische benadering van de toekomst was volgens hem nodig om beter voor te kunnen bereiden op de toekomst en die toekomst vorm te geven.

Het was Herman Kahn die –onder andere in de studie The Year 2000 – in de jaren ’40 begon met het pleidooi om vooral ook meerdere, alternatieve toekom-sten te overwegen. Om niet langer uit te gaan van prognostiek en maakbaar-heid. Hij introduceerde de term ‘thinking the unthinkable’ en wordt door velen gezien als de grondlegger voor scenarioplanning.

In de 20e eeuw is er veel gebeurd op het gebied van het systematisch verkennen van de toekomst. Methoden zoals scenarioplanning en roadmapping werden veel gebruikt en steeds verder doorontwikkeld. Nu, in het tweede decennium van de 21e eeuw, worden niet alleen de bestaande methoden verder ontwikkeld,

7

1. Inleiding

maar zien we ook nieuwe methoden van toekomstverkenning opkomen, zoals het werken met Three Horizons en Science Fiction Prototyping.

Toekomstverkennen is echter nog geen gemeengoed. Dit boek is geschreven om mensen en organisaties te helpen zelf aan de slag te gaan met toekomstver-kenningen. Om te leren omgaan met onzekerheid en meer grip te krijgen op de toekomst. Basis hiervoor zijn mijn ervaringen als consultant en de cursus-sen die ik de afgelopen jaren heb mogen geven over toekomstverkennen. Ik probeer theoretische uiteenzettingen over toekomstverkennen en methoden te vermijden en díe informatie over te brengen die nodig is om zelf een gede-gen toekomstverkenning uit te voeren. Voor meer theorie over verschillende methoden van toekomstverkenning verwijs ik graag naar de literatuurlijst ach-ter in dit boek.

Werken met toekomstverkenningen heeft veel voordelen – ik zou er een boek over vol kunnen schrijven – maar laat ik het nu bij vijf belangrijke voordelen houden:

1. Toekomstverkennen helpt je uit de waan van de dag te komen en niet lan-ger te denken in belemmeringen van het heden

2. Het geeft inzicht en begrip voor elkaars waardesystemen en maakt die waardesystemen ook bespreekbaar. Door de toekomst te verkennen en te bespreken kunnen verschillende wensen of angsten over de toekomst benoemd worden en kan men meer begrip kweken voor elkaar.

3. Omdat het altijd gaat om mogelijke, fictieve toekomstbeelden (geen voor-spellingen!), bieden toekomstverkenningen een veilige plek om dingen uit te denken en te bespreken met elkaar. Of om taboes te doorbreken.

4. Daarnaast wordt je uitgedaagd om je fantasie te gebruiken. Er wordt een beroep gedaan op je creativiteit, je inlevingsvermogen en je fantasie.

5. Het biedt daardoor ook de kans om meer mogelijkheden te bedenken en een grotere beslisruimte te creëren. Dus: omdat je meerdere toekomsten overweegt, krijg je ook een veel breder palet aan mogelijkheden en hande-lingsruimte. Daarmee kun je profiteren van kansen en mogelijke concur-renten voor blijven.

Ik hoop dat dit boek methoden van toekomstverkenning begrijpelijk maakt en jou helpt om aan de slag te gaan en grip te krijgen op de toekomst!

Grip op de toekomst

8

• Onderzoeksvraag: strategie

• Scenariovraag: context

• Tijdshorizon

• Geografische afbakening

• Taboes?

2. Acht stappen om je toekomstverkenning voor te bereiden en te positioneren

Doel bepalen• Inzicht

• Commitment

• Communicatie

• Evalueren

Opdrachtgever typeren• Soort organisatie

• Toegang tot besluitnemers

• Draagvlak creëren

• Mensen enthousiasmeren

Onderzoeksvraag en onderzoeksscope bepalen

Typeren doelgroep(en)• Gebruikers

• Makers

• Beslissers

• Stakeholders



• Tijdshorizon


• Taboes?

• Inspiratie of innovatie

• Strategisch vermogen (vaardigheden)

• Propaganda

8

9

2. Acht stappen



• Tijdshorizon


• Taboes?

Methoden en producten kiezen

• Methoden

› Trendanalyse

› Scenarioplanning

› Roadmapping

› Wild cards

› Science fiction prototyping

• Producten

› Boekje(s)

› Rapportage

› Posters

› Infographic

› Moodboard

› Film of animatie(s)

› Website of sociale mediapagina

› Een bijeenkomst zoals een

workshop, symposium of

congres

• Technieken

› Workshops

› Interviews: on- en offline

› Surveys: on- en offline

› Brainstormsessies

Communicatie• Tussenproducten

• Eindproducten

• Minstens 50% van tijd en geld

De juiste mensen betrekken• Plausibel, relevant en verrassend

• Convergeren en divergeren

• Betrek mensen van buiten

Planning• Bijeenkomsten en uitnodigingen

• Budget

• Actielijst: wie doet wat?

• Belangrijke keuzemomenten8

Grip op de toekomst

10

Het voorbereiden en positioneren van een toekomstverkenning is essentieel voor het succes van het project. Toch wordt hier – zoals ook bij andere pro-jecten – vaak te licht over gedacht. Mijn advies is om jezelf de tijd te gunnen voor een goede voorbereiding. Zo kunnen op een later moment in het proces beslissingen sneller genomen worden en onduidelijkheden worden voorko-men. Deze acht stappen helpen je een toekomstverkenning voor te bereiden en te positioneren:1. Het doel van de toekomstverkenning bepalen2. De opdrachtgever typeren3. De onderzoeksvraag en de onderzoeksscope bepalen 4. Typeren van de doelgroep(en)5. De methoden en producten die je wil inzetten kiezen6. Communicatie over je verkenning7. De juiste mensen betrekken bij de verkenning8. Planning van de verkenning

1. Het doel van de toekomstverkenning bepalenEen toekomstverkenning kan verschillende doelen hebben. Het kan zijn dat je inzicht wil verkrijgen in nieuwe ontwikkelingen, of in de specifieke conse-quenties van ontwikkelingen voor jouw organisatie. Een toekomstverkenning kan ook commitment creëren, bijvoorbeeld door gezamenlijk een toekomst-visie te formuleren: waar gaan we samen naar toe? Een andere mogelijkheid is evalueren: huidig beleid of strategie toetsen en bespreken hoe toekomstvast of robuust het is in het licht van toekomstige veranderingen. Een doel van een toekomstverkenning kan ook zijn inspiratie of innovatie: het genereren van concepten en ideeën voor bijvoorbeeld nieuwe producten, nieuw beleid of een toepassing van een nieuwe technologie. Het vergroten van het strategisch ver-mogen van een organisatie kan ook een doel zijn. Methoden van toekomst-verkenning worden dan ingezet voor een inhoudelijk vraagstuk maar ook om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Tot slot zijn er toekomstverkenningen die worden gebruikt voor propagandadoeleinden. Dit soort verkenningen dragen vaak een alarmerende boodschap over de toekomst uit, bijvoorbeeld: “Als we niks doen, dan is over twintig jaar dit de wereld waarin wij of onze kinderen leven”.

11

2. Acht stappen

Er kan natuurlijk sprake zijn van meerdere doelen tegelijk. Ongeacht het doel (of de doelen) van de toekomstverkenning, is het belangrijk te beseffen dat de toekomstverkenning zelf nooit een doel op zich kan zijn. Een toekomstverken-ning is altijd een denkoefening, een instrument. En geen doel op zich.

2. De opdrachtgever typerenVoor wie wordt de toekomstverkenning uitgevoerd? Wat voor organisatie betreft het; een overheid, een kennisinstelling of een bedrijf? Dit kan (samen met het doel) bepalen welke methoden je wil gebruiken voor de toekomstver-kenning (stap 5), hoe je gaat communiceren over het project (stap 6) en ook de planning van je project beïnvloeden (stap 6). Ook is het goed een beeld te hebben van de positie van degene met wie je samenwerkt in de organisatie. Kan diegene draagvlak creëren voor de verkenning? Kan diegene makkelijk mensen betrekken om input te leveren? Is er directe toegang tot degenen die besluiten moeten nemen naar aanleiding van de verkenning? Een ‘ja’ als antwoord op deze vragen draagt bij aan het succes van de verkenning, maar ook aan het borgen van de resultaten van de verkenning.

Probeer ook in kaart te brengen wat de motieven zijn van degene die de ver-kenning initieert. Ik heb eens meegemaakt dat na een aantal intakegesprekken bleek dat de opdrachtgever – een politicus in dit geval – al een visie en een plan had over het betreffende onderwerp en dat de scenario’s moesten dienen als onderbouwing daarvoor. De uitkomst lag dus al vast en dat is geen ideale start voor een toekomstverkenning. Gelukkig ging deze man uiteindelijk akkoord met een ander voorstel. Het kan ook zijn dat er een nieuw bestuur is van de organisatie die graag het roer om wil gooien en dat de toekomstverkenning daar het startpunt voor is. Dan is het maar de vraag of de rest van de organisatie ook toe is aan verandering. Als dat niet zo is dan vraagt het een voorzichtige benadering en duidelijke positionering van het project. Waar je ook voor moet waken is dat je in of voor een organisatie werkt die erg druk is met de waan van de dag en die toekomst denken – of überhaupt tijd om vooruit te kijken – als een luxe ziet, misschien zelf als tijdsverspilling. In dat geval moet je veel draag-vlak creëren en goed nadenken over hoe je mensen kunt betrekken, zodat zij er zelf ook wat aan hebben. Het beste is het als deelnemers aan de verkenning dat doen op vrijwillige basis, want anders is er weinig ruimte voor de creativiteit die nodig is voor toekomstverkenningen.

Grip op de toekomst

12

3. Onderzoeksvraag en onderzoeksscope bepalen De onderzoeksvraag betreft uiteraard het onderwerp, of de aanleiding van de verkenning. Waar moet de verkenning over gaan? De toekomst van auto’s? Een toekomstige concurrentiepositie? Op zich lijkt dit een simpele vraag, maar in de praktijk blijkt dat veel opdrachtgevers hier best wat tijd voor nodig hebben. Vaak wordt in een eerste gesprek wel een thema benoemd, maar nog niet een duide-lijke onderzoeksvraag. Een heldere formulering van de onderzoeksvraag is echter wel belangrijk, omdat je daarmee ook afbakent wat je niet gaat onderzoeken. De toekomst van Nederland bijvoorbeeld, kan nogal een omvattend thema zijn. Gaat het dan over de inrichting van het land, de demografie, de economie, de sociale en culturele verhoudingen of misschien de politieke positie van Nederland in internationaal perspectief? Of om al deze onderwerpen samen?

Voorbeelden van veel voorkomende onderzoeksvragen

Hoe kunnen we in onze (regionale) economie inves-teren om groei te realiseren? Of om onze huidige posi-tie te behouden?

Hoe robuust is ons innovatieportfolio?

Wat betekenen specifieke trends voor de toekomst van ons bedrijf/organisatie?

Hoe kunnen we ons product in een nieuwe markt introduceren?

Hoe kunnen we onze concurrentiepositie

behouden of versterken?

Hoe kunnen we draagvlak creëren

voor stedelijke ontwikkeling?

Hoe zal nieuwe weten regelgeving onze concurrentiepositie

beïnvloeden?

Wat zijn onze toekomstige kansen

en bedreigingen?

13

2. Acht stappen

De onderzoeksvraag helpt dus de verkenning af te bakenen en de methoden te kiezen (stap 4). Scenarioplanning is een veelgebruikte methode van toe-komstverkenning. De kans is dus groot dat je scenario’s zult inzetten voor je toekomstverkenning. Het is belangrijk dat er een verschil zit tussen de onder-zoeksvraag en de scenariovraag. De onderzoeksvraag is altijd een strategische vraag en gaat over ‘Wat moeten we (gaan) doen? En hoe?’. Met scenario’s ga je juist eerst nadenken over ‘In welke toekomst kan ik terecht komen?’.

De onderzoeksvraag gaat dus altijd over strategie en over de handelingsruimte die je hebt als organisatie. En de scenariovraag gaat over de context waarin je je gaat begeven.1 Dus: in welke toekomst ga ik terecht komen? Oftewel: Onder welke omstandigheden ga ik het doen? De scenariovraag betreft dus een breder thema dan de onderzoeksvraag, omdat je hierin de context waarin een organi-satie opereert verkent.

Voorbeelden van onderzoeksvragen en scenariovragen:

Uit een toekomstverkenning voor Océ printers:Onderzoeksvraag: Waar verdienen we over 15 jaar ons geld mee? Scenariovraag: Hoe ziet de toekomst van ICT en de kenniseconomie eruit?

Uit een toekomstverkenning voor Leyden Academy: Onderzoeksvraag: Hoe blijven ouderen zo lang mogelijk vitaal in de toe-komst?Scenariovraag: Wat wordt gezien als vitaliteit en gezond oud worden in de toekomst?

Uit een toekomstverkenning voor de Sociale Verzekeringsbank:Onderzoeksvraag: Welke ontwikkelingen komen op ons af en welke hande-lingsmogelijkheden hebben wij?Scenariovraag: Wat is de toekomst van de Nederlandse samenleving wat betreft zorg, solidariteit en in economisch opzicht?

Uit een toekomstverkenning voor de Gemeente Utrecht: Onderzoeksvraag: Hoe houdbaar is onze ruimtelijk-economische investe-ringsstrategie?Scenariovraag: Hoe ziet de ruimtelijk-economische concurrentiepositie van Utrecht er uit in de toekomst?

1 Dit geldt niet voor alle soorten scenario’s, maar wel de scenario’s die centraal staan in dit boek: contextscenario’s. Zie ook hoofdstuk 5

Grip op de toekomst

14

Voor zowel de onderzoeksvraag als de scenariovraag geldt: de kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord. Het heeft geen zin om een toe-komstverkenning te doen en antwoord te geven op de verkeerde vraag voor de organisatie. Het kan lastig en tijdrovend zijn om de onderzoeksvraag en de scenariovraag te formuleren maar het is echt noodzakelijk voor een succesvolle toekomstverkenning.

Tip

Houd deze richtlijnen voor het formuleren

van een scenariovraag in gedachten:

Een goede scenariovraag:

• Helpt een organisatie uit de

comfortzone te komen.

• Stelt fundamentele aannames ter

discussie (de wereld zal immers

veranderen).

• Geeft ruimte voor een open, creatief

proces.

• Maar is ook afgebakend in tijd en

ruimte.

• Helpt uiteindelijk de juiste strategie voor

je organisatie te bepalen.

Bij het bepalen van de scope van je project houd je – naast de onderzoeksvraag en scenariovraag – ook rekening met de tijdshorizon en de geografische afba-kening van je verkenning.

In toekomstverkenningen ligt de tijdshorizon meestal ten minste tien jaar in de toekomst. Ook als het doel is om de strategie voor de komende drie tot vijf jaar te bepalen dan ligt in de verkenning de tijdshorizon verder weg, om (mentaal) ruimte te scheppen voor verandering en creativiteit. Als de tijdshori-zon van het onderwerp dichterbij ligt en de vraag gaat over de korte termijn, dan zijn de methoden van toekomstverkenning mogelijk niet bruikbaar. Deze methoden zijn van toepassing als er sprake is van een hoge mate van com-plexiteit en een hoge mate van onzekerheid en passen dus eerder bij de langere termijn dan de korte.

15

2. Acht stappen

Anderzijds moet de tijdshorizon niet te ver in de toekomst liggen want dan geeft het mogelijk geen houvast meer voor de organisatie. Gaat het bijvoorbeeld om de wereld van infrastructuur, dan is dertig jaar vooruitkijken vrij normaal gezien de enorme investeringen en ingrijpende aard van de werkzaamheden in de sector. Maar dertig jaar vooruitkijken voor een koekjesfabriek is misschien veel te ver. Daar is een periode van tien jaar al lange termijn. De termen korte termijn en lange termijn zijn dus relatief en moeten goed afgestemd worden met de opdrachtgever en de doelgroep.

Ook de geografische afbakening wordt idealiter goed besproken voor de aan-vang van de verkenning. Hebben we het over een regio, een land, een continent of de hele wereld? Welke geografische schaal is relevant voor de toekomst van de organisatie of het vraagstuk? Is de organisatie afhankelijk van internationale verhoudingen of gaat het juist over wat er op regionaal niveau gebeurt?

4. Typeren van de doelgroep(en)In deze stap gaat het erom de doelgroep, of doelgroepen, van de toekomstver-kenning te bepalen. Wie wil of moet je bereiken met de toekomstverkenning? Wie wil je dat er iets gaan doen naar aanleiding van de toekomstverkenning? Denk hierbij bijvoorbeeld aan:• Alleen de opdrachtgever? • Alleen de groep mensen met wie je de scenario’s maakt? • Alleen de afdeling strategie of meerdere afdelingen in de organisatie? • Of de hele organisatie waar de toekomstverkenning voor gemaakt wordt? • Wordt de verkenning ook gemaakt voor partijen buiten de organisatie?• Klanten? Huidige klanten of toekomstige klanten? • Een breed publiek? De hele samenleving?

Het is belangrijk om vast te leggen wie jouw verkenning gaan gebruiken zodat je daarmee rekening kan houden bij het kiezen van de methode(n) en de com-municatie omtrent de verkenning. Het kan goed zijn dat bepaalde onderdelen van de verkenning wijd verspreid gaan worden, ook buiten de organisatie en dat andere onderdelen juist alleen intern worden gebruikt.

Tot slot is het aan te raden om te onderzoeken of er bepaalde taboes zijn in de organisatie. Of er onderwerpen zijn die men liever buiten beschouwing laat. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat men het liever niet had over zelfrijdende

Grip op de toekomst

16

auto’s, social media of het verhogen van de pensioenleeftijd. Terwijl dit dui-delijk relevante ontwikkelingen waren voor de organisatie. Uiteraard is het belangrijk om te achterhalen waarom deze taboes spelen en om te proberen ze toch bespreekbaar te maken in de verkenning. Het gaat immers om een gedachtenexperiment. Taboes zijn dan een belemmering. En vaak zijn de taboes de belangrijkste onderwerpen die voor de toekomst van een organisatie. Ze boezemen angst in en daarom is de eerste reactie om ze te negeren, of zelfs te ‘verbieden’. Maar door ze juist wel te overwegen, met een gedegen methodiek in een creatieve setting, kan wat eerst een bedreiging is juist een kans blijken.

5. Methoden, producten en technieken die je wil inzetten kiezenBij het kiezen van methoden die je wil inzetten en producten die de verkenning gaat opleveren is het belangrijk om te onthouden met welk soort organisatie en welke doelgroep(en) je te maken hebt. Zijn het mensen die makkelijk creatief kunnen denken of vraagt het proces veel begeleiding? Hebben de deelnemers (zie ook stap 7) structuur nodig of juist niet? Dit zijn de methoden die behan-deld worden in dit boek:• Trendanalyse• Scenarioplanning• Testtunnellen• Three Horizons• Wild cards• Science Fiction Prototyping• RoadmappingElke methode heeft zo zijn voor- en nadelen, wat ook duidelijk zal worden in de volgende hoofdstukken waarin de methoden besproken worden.

Bedenk ook van tevoren in welke producten je de tussenresultaten en eindre-sultaten van je verkenning gaat opleveren. Hier maken we onderscheid tussen tussenproducten en eindproducten. Als je scenario’s maakt zijn je scenario’s een tussenproduct en is je advies (gebaseerd op het gebruik van de scenario’s) je eindproduct. De trendanalyse die voorafging aan de scenarioplanning is ook vaak een tussenproduct. Omdat je graag wil dat de boodschap duidelijk over-komt is het belangrijk je producten aan te passen aan de opdrachtgever en de doelgroep van de verkenning. Is er behoefte aan een uitvoerige rapportage met veel tekst en statistieken? Of is er juist behoefte aan een korte animatie om de boodschap over te brengen? Een combinatie is natuurlijk ook mogelijk en vaak de juiste keuze.

17

2. Acht stappen

Voorbeelden van producten om de resultaten van je verkenning in te gieten:• Boekje(s)• Rapportage• Posters• Infographic• Moodboard• Film of animatie(s)• Website of sociale mediapagina• Een bijeenkomst zoals een workshop, symposium of congres

Uiteraard leiden sommige methoden tot een logisch product. Bijvoorbeeld bij roadmappen maak je een routekaart naar de toekomst. De term roadmap betreft dan zowel de methode als het product.

Technieken:Veel informatie voor toekomstverkenningen wordt gegenereerd in workshops, creatieve bijeenkomsten. Maar ook deskresearch, interviews en online surveys zijn manieren om input te verzamelen. In hoofdstuk 4 ‘Trendanalyse’ ga ik die-per in op deze methoden.

Eerder hadden we het al even over inhoude-lijke taboes (stap 4). Taboes kunnen ook gel-den voor methoden en technieken. Zo hoor ik vaak van mensen dat ze ‘geen zin hebben in weer iets met geeltjes (post-its)’. Blijkbaar worden veel mensen doodgegooid met zoge-naamd creatieve oefeningen die inhouden dat mensen hun ideeën op een post-it schrijven en daarna gaan bespreken. Dit is een uiter-mate handige brainstormtechniek, maar het is natuurlijk niet de bedoeling dat mensen het nut van de oefening niet inzien en ‘moe wor-den’ van werken met post-its. Ik heb het zelfs eens meegemaakt dat een organisatie slechte eerdere ervaringen had met scenarioplanning en dat we daarom het woord scenario’s zoveel mogelijk moesten vermijden. Al gingen we wel scenario’s maken!

Grip op de toekomst

18

6. Communicatie over je verkenningCommunicatie over je toekomstverkenning is onontbeerlijk. Bedenk van tevo-ren welke tussenresultaten en eindresultaten je wil communiceren naar welke doelgroep (zie ook stap 4 en 5). Ik hoor ook van steeds meer collega-toekomst-verkenners dat het aan te bevelen is om tussenresultaten zo breed mogelijk te communiceren. Je stelt je dan wel kwetsbaar op, want het project is immers nog niet ‘af ’. Maar in feite kan een toekomstverkenning natuurlijk nooit af zijn, aangezien het om een cyclisch en iteratief proces gaat. En door tussenresultaten te communiceren ontstaat een nuttig gesprek of debat. Mensen hebben dan het gevoel nog wat te kunnen bijdragen en niet alleen de ontvanger te zijn van de boodschap(pen). Het zorgt dus voor extra commitment aan het project.

Besteed dus zeker voldoende tijd en budget aan de communicatie van je (tus-sen)resultaten. Houd hier de 50-50-regel aan, of het liefst nog 80-20: besteed minstens 50 % maar liever nog 80% aan de communicatie over je verkenning. Een toekomstverkenning is immers geen doel op zich maar bedoeld om een strategisch gesprek aan te wakkeren of nieuwe onderwerpen op de agenda te zetten. Veel projecten richten zich volledig op het creëren van scenario’s, rap-portages etc. Vervolgens eindigt hun prachtige product ‘in de la’ en worden de instrumenten niet gebruikt. Doodzonde vind ik dat. Besteed liever minder tijd en geld aan het maken van materiaal en meer aan het betrekken van mensen en het verspreiden van de boodschap en relevante inzichten.

7. De juiste mensen betrekken bij de verkenningNog een onmisbaar onderdeel van je voorbereiding is de vraag: wie wil je betrekken bij de verkenning? Is het belangrijk dat je een grote groep mensen betrekt? Is het handig om stakeholders te betrekken? En wil je ze dan betrek-ken bij het hele proces, of een gedeelte van het proces? Waarom is het voor hen interessant om mee te doen? Zoek je mensen binnen of buiten de organisatie? En welke functie moeten ze hebben? De onderzoeksvraag, de doelgroep die je voor ogen hebt, de gekozen methoden en technieken zijn hier allemaal van invloed op.

Een richtlijn die je aan kunt houden bij toekomstverkenningen is dat je men-sen bij elkaar brengt die relevant zijn, verrassend zijn en plausibel. Dit zijn dezelfde criteria die je aan een set scenario’s stelt (zie hoofdstuk 5) Het kan zijn dat mensen al deze eigenschappen in zich verenigen, maar je kunt ook zoeken naar een juiste mix van mensen.

19

2. Acht stappen

Daarbij komt dat de eerste fasen van toekomstverkenningen vaak in het teken staan van divergeren: veel ideeën ontwikkelen en een hoge mate van creativi-teit. Hier zoek je dus vooral naar mensen met verrassende ideeën of inzichten. Naar het einde van de verkenning toe kom je meer in een fase van convergeren: er moeten keuzes en besluiten worden genomen. Hier zoek je dus vooral naar mensen die relevant zijn in het maken van keuzes binnen de organisatie.

Tot slot: het is aan te raden altijd mensen van ‘buiten’ te betrekken. Dat kan zijn mensen van buiten de organisatie of mensen van buiten de sector. Die met een heel frisse blik kijken en fundamentele aannames ter discussie kunnen stellen. Dat helpt om met een ‘open blik’ naar de toekomst te kijken.

8. Planning van de verkenningDe planning van je verkenning hangt uiteraard af van alle voorgaande stap-pen. Ook stel je jezelf hier de vraag: Hoeveel budget is er beschikbaar? Hoeveel bijeenkomsten moet je of kun je organiseren? En hoe lang moeten die duren? Wie ga je daarvoor uitnodigen? En wanneer zal je die uitnodigingen moeten verzenden? Deze zaken liggen misschien voor de hand, maar worden vaak over het hoofd gezien of te lang uitgesteld, waardoor de opkomst bij bijeenkomsten laag is of het gehele project vertraging oploopt. En uiteraard is het – zoals bij elk project – belangrijk om een planning te maken van week tot week met belang-rijke acties en taakverdelingen om het overzicht te bewaken.

Verder is het goed om bij de planning van je project te letten op belangrijke keuzemomenten. In elke toekomstverkenning zijn een aantal belangrijke keu-zemomenten waarvan je aan het begin al weet dat ze gaan komen. Denk bij-voorbeeld aan:• Formuleren van onderzoeksvraag en scenariovraag.• Beslissen wie wanneer erbij betrokken wordt.• Het kiezen van een scenarioraamwerk.• Communiceren van tussenresultaten en eindresultaten.

Op dit soort momenten wil je idealiter mensen betrekken die iets te zeggen hebben in de organisatie en over het project. En liever niet een te grote groep, want dat vertraagt de besluitvorming. Anderzijds, als je dergelijke beslissingen met een kleine groep doet, waar niet de juiste mensen bij betrokken zijn, dan loop je risico dat het resultaat niet geaccepteerd of geborgd wordt.

Grip op de toekomst

20

Deze acht stappen helpen je je toekomstverkenning voor te bereiden en te posi-tioneren. Het is handig gedurende het project regelmatig terug te kijken op deze voorbereiding, om doelen scherp voor ogen te houden of eventueel aan-passingen te doen.

21

Gastbijdrage

Geen uitvergroting van het heden

Patrick van der Duin

Het is een bekend misverstand dat kijken naar de toekomst of het voorspellen van de toekomst over de toekomst gaat. Of iets nauwkeuriger geformuleerd: volledig over de toekomst gaat. En dit misverstand is niet onlogisch als de term toekomston-derzoek of toekomstverkenningen wordt gebruikt voor deze activiteit. Maar mis-schien moet ik het misverstand nog beter duiden door te stellen dat zeggen het vaak gaat over slechts de toekomst. Als het goed is gaan toekomstverkenningen niet alleen over de toekomst maar ook over het heden. En over de periode tussen het heden en de voorgestelde toekomst. Pas dan wordt de toekomst echt voorstelbaar. Zodra duidelijk wordt gemaakt hoe de toekomst samen-hangt met het heden, hoe die voortkomt uit het heden, hoe die vanuit diverse paden ontstaat uit het heden. En vooral: hoe die wordt gemaakt in het heden. Dat bete-kent dus dat toekomstverkenningen niet slechts gaan over de toekomst maar ook, of misschien wel juist gaan over het heden. Immers, toekomstverkenningen zijn geen doel op zich, denken over de toekomst ein-digt (of strandt) niet in een toekomstver-kenning. Een toekomstverkenning gaat pas echt leven als die als middel wordt gebruikt, als die aangeeft wat we in het heden moe-ten veranderen in ons denken en handelen om ervoor te zorgen dat die toekomst ook echt uit komt, of misschien wel vermeden wordt. Dit mag niet ook weer niet leiden

tot een overheersing van het heden over de toekomst zodat toekomstverkenningen en -voorspellingen meer zeggen over het heden dan over de toekomst. Want de toe-komst is geen uitvergroting van het heden.

Dat een organisatie die zichzelf geen toe-komst kan voorstellen geen toekomst zal hebben is een tautologie. Maar dat bete-kent niet dat iedere organisatie zich ook serieus met de toekomst bezighoudt. Vaak hebben de lopende zaken voorrang boven de komende zaken. Nu heb ik hierboven betoogd dat het heden onlosmakelijk met de toekomst verbonden is (moet zijn) maar deze koppeling wordt pervers als het heden altijd de boventoon voert. Dan verdwijnt de toekomst volledig uit zicht en wordt korte termijn handelen perspectiefloos omdat het niet staat in dienst van het lange ter-mijn belang. En juist goede en inspirerende toekomstverkenningen laten zien dat de toekomst belangrijk is, dat die vrijheidsgra-den biedt, dat die laat zien dat de toekomst er anders kan uitzien dan het heden. Mis-schien mag dan wel gesteld worden dat kijken naar de toekomst geen verplichting of luxe is voor een organisatie, maar een cadeautje dat een organisatie zichzelf moet gunnen. En de prijs van dat cadeautje is dan het geduld dat men moet opbrengen om die toekomst mee te maken. Maar gelukkig is het uitpakken van cadeautjes vaak net zo leuk en spannend als het cadeautje zelf.

Directeur Stichting Toekomstbeeld der Techniek, www.stt.nl

Grip op de toekomst

22

3. Methoden

Een toekomstverkenning is vaak opgebouwd als een wybertje. In het begin ligt de focus op divergeren: het creëren van beelden over de toekomst en moge-lijke strategieën om van de toekomst te profiteren. Daarna komt een fase van convergeren: uit de veelheid van ideeën moet een strategische keuze worden gemaakt en idealiter een actieplan om die keuze te realiseren. Hieronder zie je in grote lijnen welke plek de methoden in dit boek in nemen in een toekomst-verkenning.

DivergerenConvergeren

TrendanalyseWild cards

Scenarioplanning

Science Fiction Prototyping

Testtunnellen

Roadmapping

Three Horizons

23

4. Trendanalyse

4. Trendanalyse

Trendanalyses – of trendstudies – vormen vaak de basis van een toekomstver-kenning. Veel mensen hebben wel een idee van wat een trend is. Vaak denkt men aan een nieuwe gadget of een nieuwe mode. In toekomstverkenningen bedoelen we echter iets anders. Ik verwijs graag naar de definitie van het European Foresight Platform (Popper, 2011):

“Een trend is een meetbare ontwikkeling die duidelijke en relatief

constante veranderingen in de tijd aangeeft.”

In veel studies en rapportages worden thema’s als ‘energie’ of ‘economie’ een trend genoemd. Dat zijn echter volgens bovenstaande definitie geen trends. Het zijn thema’s of sectoren. Het woord energie kan niet als trend genoemd worden. Een trend moet altijd een verandering, of een ontwikkelingsrichting beschrij-ven. Goede voorbeelden zijn:• De Nederlandse bevolking vergrijst: het aandeel ouderen neemt toe. • Steeds meer Nederlanders hebben zonnepanelen op hun dak.• Steeds meer Nederlanders gaan op vakantie in eigen land.

In de media zien en horen we vaak trends aangekondigd worden waarvan ik zelf betwijfel of ze meetbaar zijn of relatief constant. Ik vind het belang-rijk om bovenstaande definitie te gebruiken, omdat mijns inziens toekomst-verkenningen moeten berusten op betrouwbare, wetenschappelijke inzichten. Ik verwijs hier ook graag naar de definitie van toekomstverkennen van de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (Van Asselt et al, 2010):

“Onder toekomstverkenning verstaan wij systematische studie

van wat de toekomst in petto zou kunnen hebben, waarbij

gebruikgemaakt wordt van wetenschappelijke kennis.”

Wie bepaalt wat een trend is?Een trend kun je vooraf of achteraf benoemen. En dat kun je doen gebaseerd op wetenschappelijke informatie of op gevoel. Als een trend achteraf benoemd wordt is het vaak makkelijker om dat te doen op basis van wetenschappelijke

Grip op de toekomst

24

informatie dan als een trend vooraf wordt benoemd. Als wetenschappelijke informatie, of data, wordt gebruikt om een trend vooraf te benoemen dan worden vaak bestaande ontwikkelingen doorgerekend naar de toekomst. Dan bevind je je dus eigenlijk op het gebied van prognoses. Een goed voorbeeld zijn de bevolkingsprognoses van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS):

“Van de verwachte groei van de Nederlandse bevolking –

bijna 950 duizend tussen 2015 en 2030 –- zal bijna driekwart

plaatsvinden in de grotere gemeenten, met honderdduizend of

meer inwoners erbij. De grootste groei wordt verwacht voor de

vier grote steden, die in 2030 gemiddeld 15 procent meer inwoners

dan in 2015 zullen tellen. Amsterdam, Rotterdam, Den Haag

en Utrecht, zijn samen goed voor een derde van de Nederlandse

bevolkingsgroei per saldo tot 2030.” (CBS, 2012)

Je kunt trends ook benoemen op gevoel, ofwel intuïtief. Dat wordt vaak door trendwatchers gedaan: zij nemen veranderingen in de samenleving waar en benoemen dat als trend. Overigens zijn er ook trendwatchers die op basis van wetenschappelijke informatie werken.

Trends verzamelen

DeskresearchOnline of offline (bibliotheek)Soort publicatie:• Artikel• Boek• Blog• Video (film/documentaire)• Rapporten• Whitepapers

Afzender• Wetenschap• Overheid• Kennisinstelling• NGO• Bedrijfsleven

Geografische scope (waar gepubliceerd)• Regio• Land• Continent

Interviews• Online of offline• Experts • Stakeholders• Mensen van binnen en buiten de

organisatie• Eén-op-één- of groepsgesprek

Workshops

25

4. Trendanalyse

Er zijn verschillende manieren om trends te verzamelen. De eerste is deskresearch. Tegenwoordig gebeurt dat voornamelijk op computers, online, maar je zou ook kunnen overwegen om naar een bibliotheek te gaan. Een google-zoektocht levert vaak al veel bruikbare informatie op. Het kan zelfs zijn dat je zoveel informatie vindt dat het overweldigend is. Het is goed van tevoren te bepalen welk soort publicaties je wil gebruiken.

Je kunt bijvoorbeeld zoeken naar publicaties met een bepaalde tijdshorizon, zoals 2020 of 2050. Ook kun je bepalen of je wil zoeken naar publicaties uit Nederland, uit Europa, de VS of van over de hele wereld. Je kunt je voorstellen dat om je blik te verbreden het interessant kan zijn om niet alleen ‘westerse’ publicaties te bestuderen maar ook bijvoorbeeld te zoeken naar Aziatische of Russische visies op de toekomst. En je kunt onderscheid maken naar de afzen-der van de studie: zoek je publicaties uit het bedrijfsleven, van overheden, ngo’s of wetenschappelijke publicaties? En zoek je naar rapporten, artikelen, boeken, blogs, films en documentaires of een mix? Je kunt hierin natuurlijk ook mak-kelijk een verdeling maken met je projectteam.

Een andere manier om trends te verzamelen is door interviews te houden. Je bepaalt dan eerst wie je wil interviewen: wil je weten wat experts denken of wil je weten wat ‘normale’ mensen denken? Je kunt kiezen ‘in het echt’ of telefonisch interviewen, of via een online survey. Er zijn tegenwoordig aller-lei online tools beschikbaar waarbij je makkelijk vragenlijsten kunt maken en mensen kunt uitnodigen ze in te vullen. Je kunt mensen éénopéén interviewen, of kiezen voor een groepsgesprek. Ook kun je een workshop organiseren om een groep mensen te ondervragen over trends.

Als je mensen gaat interviewen over trends, ontwikkelingen en de toekomst, dan zijn dit voorbeelden van vragen die je kunt stellen:• Waar maakt u zich zorgen om?• Wat stemt u hoopvol?• Welke ontwikkelingen lijken u het belangrijkst voor de toekomst van.. en

waarom?

Grip op de toekomst

26

Trends structureren

Hoe kun je trends indelen?

Trends indelen naar domein:• Demografie• Economie• Ecologie• Ethiek• Mobiliteit• Ruimtelijke ordening• Sociaal-cultureel• Technologie• Veiligheid

Veelgebruikt zijn de acroniemen: DESTEP en STEEP

Tip

Probeer altijd mensen van binnen én buiten de

organisatie te ondervragen, zodat er geen group-

think-effect optreedt. Als het lukt ook mensen van

buiten de sector erbij te betrekken is dat nog beter:

dan kun je makkelijker fundamentele aannames ter

discussie stellen (zie ook hoofdstuk 2). Mensen

binnen de organisatie hebben vaak dezelfde zaken op

hun netvlies. Maar mensen van buiten de organisatie,

of zelfs van buiten de sector, kunnen met heel

nieuwe informatie komen. Je kunt ook bijvoorbeeld

het acroniem DESTEP of een variant daarop (zie

pagina 27) gebruiken om mensen voor interviews

te selecteren (dus een expert over demografie, een

expert over economie etc.).

Trends indelen naar schaalniveau: • Macrotrend of megatrend• Mesotrend• Microtrend

Trends indelen naar invloedsfeer:• Contextuele trends• Transactioneletrends

Houd rekening met:• Trends en subtrends• Trends en tegentrends

27

4. Trendanalyse

Nadat je je onderzoeksvraag en de scope van je toekomstverkenning hebt bepaald (hoofdstuk 2), wil je relevante trends in kaart brengen die van invloed zijn op de onderzoeksvraag en/of de scenariovraag. Wat een relevante trend is, is dus altijd afhankelijk van je onderzoeksvraag en kan per organisatie of per moment verschillen.

Het is niet moeilijk om trends te vinden. Als je gaat googelen op ‘trends’ of ‘scenario’s’ of ‘2030’ zal je ongelooflijk veel vinden. Variërend van wetenschap-pelijke publicaties tot blogs en sociale mediaposts. Ik raad je aan om een manier te bedenken om trends te selecteren en in te delen. Om orde te scheppen in de hoeveelheid aan trends die je waarschijnlijk hebt gevonden. En om te bepalen welke trends belangrijk zijn voor je verkenning. Ik geef hieronder een aantal suggesties:

Trends naar domeinDESTEP is een acroniem dat veel gebruikt wordt in trendanalyses. DESTEP staat voor demografie, economie, sociaal-cultureel, technologie, ecologie en politiek-institutioneel. In toekomstverkenningen wordt dit gebruikt als een soort checklist om naar verschillende soorten trends te kijken. Een interdis-ciplinaire blik is belangrijk om recht te doen aan complexiteit en onzekerheid die komt kijken bij toekomstverkenningen. Door trends te verzamelen in elk domein van DESTEP kun je die interdisciplinaire blik waarborgen. Overigens zijn er variaties op DESTEP: in Engelstalige studies wordt vaak STEEP (zonder demografie) of STEEPED (met ethiek erbij) gebruikt. Ook worden vaak de R van ruimtelijke ordening, de V van veiligheid en de M van mobiliteit toege-voegd. Hieronder nog een keer alle domeinen op een rij:

• Demografie• Economie• Ecologie• Ethiek• Mobiliteit• Ruimtelijke ordening• Sociaal-cultureel• Technologie• Veiligheid

Wees kritisch en bedenk welke domeinen voor jouw vraagstuk relevant zijn.

Grip op de toekomst

28

Trends naar schaalniveauEen andere manier om trends in te delen is naar geografisch schaalniveau. Je maakt dan onderscheid naar macrotrends (ook wel megatrends genoemd), mesotrends en microtrends. • Een macrotrend of megatrend speelt op internationaal niveau.• Een mesotrend speelt op nationaal of regionaal niveau.• Een microtrend speelt op het gebied van huishoudens of consumenten.

Er kan een samenhang zijn tussen trends die spelen op verschillende schaal-niveau’s. Bijvoorbeeld: Vergrijzing in West-Europa (en in Nederland) is te type-ren als een macrotrend. Vergrijzing kan ertoe leiden dat er meer gelijkvloerse woningen worden gebouwd. De vraag naar of opkomst van gelijkvloerse wonin-gen is dan een trend op mesoniveau. Op microniveau leidt de macrotrend ver-grijzing mogelijk tot meer vraag naar eenpersoons-kant-en-klaar-maaltijden. De vraag naar en opkomst van deze maaltijden is een microtrend. Je kunt een trend dus op verschillende schaalniveaus benoemen. Je spreekt dan ook wel van trends en subtrends.

Contextuele trends en transactionele trends

Tip

DESTEP – of de andere acroniemen – kun je ook zien als een checklist:

heb je trends uit voldoende verschillende domeinen verzameld om het

vraagstuk interdisciplinair te benaderen?

Contextueel raamwerk

demografie economie

sociologie

technologie

politiek

ecologie

Transactioneel raamwerk

stakeholders klanten

concurrenten

Organisatie

29

4. Trendanalyse

Bovenstaand figuur is een weergave van de contextuele en transactionele kaders waarin een organisatie opereert of waarin een vraagstuk functioneert. In het midden van de cirkel zie je de organisatie staan of het thema. In het contextuele kader, de buitenste ring, daar spelen zich ontwikkelingen af waar de organisa-tie niet direct invloed op heeft. Maar waarvan de organisatie wel effecten van gaat ondervinden. Dus ze ondervinden er de gevolgen van, maar kunnen er als organisatie weinig aan veranderen. De trends uit DESTEP (en aanverwante acroniemen) bijvoorbeeld bevinden zich meestal in dit kader.

Het transactionele raamwerk, de schil die direct om de organisatie heen zit, daar vind je de trends die de organisatie wel kunnen beïnvloeden en die meer direct invloed hebben op de organisatie. Dan heb je het bijvoorbeeld over trends op het gebied van: consumenten, stakeholders en concurrenten. Hier is sprake van een wisselwerking en dus spreken we van een transactioneel kader. Bijvoorbeeld: steeds meer consumenten willen een oranje fietstas, dat heeft invloed een fietstassenfabrikant. Maar de fietstassenfabrikant kan ook invloed uitoefenen op wat consumenten willen door nieuwe dingen aan te bie-den en reclame te maken.

Meestal zet je de organisatie centraal in de binnenste ring, maar het kan ook een vraagstuk of onderwerp zijn. Dit is uiteraard afhankelijk van de onder-zoeksvraag. Hieronder zie je twee voorbeelden: een keer is de figuur ingevuld voor een organisatie (fietstassenfabriek) en een keer voor een thema (de toe-komst van de fiets)


Veranderende bevolkings-

samenstelling Transactioneel raamwerk

Wensen van de klant wordendiverser

Verkopers willen minder voorraad

Fietstassen- fabriek

Toenemende beschikbaarheid en

lagere kostprijs van nieuwe materialen

Veiligheids-voorschrif-ten worden strenger

Milieuwetgeving wordt strenger

Afmeting bagagedragers verandert

Grip op de toekomst

30

Trends en tegentrendsIets anders wat je ongetwijfeld tegenkomt als je trends in kaart brengt, is dat het soms lijkt alsof trends elkaar tegen spreken. Toch treden ze beiden op. Trends hoeven elkaar niet uitsluiten. Denk bijvoorbeeld aan:• Toenemende globalisering en toenemende lokalisering: doordat de wereld

steeds meer verbonden wordt (globalisering) gebeurt het dat mensen meer waarde gaan hechten aan hun regionale identiteit (lokalisering).

• Toenemend individualisme en de opkomst van nieuwe collectieven: ener-zijds meet het CBS dat onze samenleving steeds individualistischer wordt (CBS, 2012). Anderzijds ontstaan er meer en meer nieuwe vormen van col-lectieven bijvoorbeeld op het gebied van energie en verzekeringen.


Veranderende bevolkings-

samenstelling Transactioneel raamwerk

Toenemende behoefte aan gezonde manier van transport

Toenemende beschikbaar-heid en lagere kostprijs van nieuwe materialen

Toekomst van de fiets

Prijs van auto- rijden en openbaar

vervoer

Veiligheids-voorschrif-ten worden strenger

Milieuwetgeving wordt strenger

Imago van fietsers

wordt steeds positiever

Tip

In hoofdstuk 2 hebben we het gehad over

de onderzoeksvraag en de scenariovraag.

De onderzoeksvraag gaat over strategie,

oftewel: wat gaan we doen? Die speelt

in het transactioneel raamwerk. En de

scenariovraag gaat over context. In welke

wereld of context moet ik gaan opereren?

31

4. Trendanalyse

Mocht je trends en tegentrends tegenkomen, dan is het niet de bedoeling dat je gaat kiezen tussen deze trends. Benoem ze allebei en om verwarring te voor-komen benoem je ook dat het gaat om een trend en een tegentrend. Om het gesprek hierover te structureren kun je je trends verwerken in scenario’s (zie hoofdstuk 5).

Deze indelingen zijn bovenal een hulpmiddel. Bedenk wat voor jouw verken-ning de juiste manier (of combinatie van manieren) is om trends te structure-ren.

Trends evaluerenWelke manier je ook kiest, uiteindelijk zal je een flinke hoeveelheid trends hebben verzameld die relevant (kunnen) zijn voor je onderzoeksvraag. Of ze echt relevant zullen gaan zijn kunnen we natuurlijk niet met zekerheid zeggen omdat de toekomst dat zal moeten uitwijzen. Veel publicaties houden het bij een opsomming van trends. Een goede trendanalyse helpt de lezer of opdracht-gever echter ook een antwoord te geven op de vraag: wat betekent het voor mij? In een trendanalyse moet dus ook beschreven worden:• De achterliggende dynamiek van de trend(s). Bijvoorbeeld:

• Waar komt de trend vandaan? • Wat is een driver voor de trend?• Wat of wie kan de trend blokkeren?

• Welke invloed heeft de trend op andere trends die je benoemt?• Welke mogelijke impact heeft de trend op het vraagstuk dat je onderzoekt?(Van der Duin, 2012)

Bij de laatste vraag, de mogelijke impact van de trends op het vraagstuk dat je onderzoekt, is het belangrijk rekening te houden met het feit dat de toekomst onzeker is en dat hier dus altijd meerdere antwoorden mogelijk zijn.

Het is nu zaak om onderscheid te gaan aanbrengen in de trends. In toekomst-verkenningen ligt de nadruk op onzekerheid en dus is de mate van onzeker-heid die een trend (mogelijk) met zich meebrengt een belangrijk criterium. Een ander belangrijk criterium is de mate van impact die de trend (mogelijk) zal hebben op het vraagstuk. Deze twee criteria helpen je om duiding te geven aan de trends en zijn tegelijkertijd een opmaat voor een logische vervolgstap in je toekomstverkenning: het maken van scenario’s.

Grip op de toekomst

32

Hoe bepaal je nu de impact en de onzekerheid van een trend? Ik beschrijf hier-onder een aantal manieren om dat te doen:• In een workshop: stemmen met stickers• In een groepsgesprek: trends plaatsen in een raamwerk• In een online survey: scores toebedelen

• Delphi-methode (groepsgesprek en/of online)

In een workshop: stemmen met stickers:Als je de trends wil evalueren in een bijeenkomst of workshop dan kun je dat bijvoorbeeld doen door mensen met stickers scores te laten toebedelen aan trends. Je kunt alle trends afdrukken of laten opschrijven op grote posters en die ophangen in de ruimte. Met gekleurde stickers kunnen mensen aangeven welke trends volgens hen de meeste impact zullen hebben en welke trends het meest onzeker zijn. Stel dat we voor impact groene stickers gebruiken en voor onzeker-heid blauwe stickers. Iedereen krijg drie blauwe stickers en drie groene en kan die naar eigen inzicht toebedelen aan de trends. Daarna tel je de resultaten op: verzamel bijvoorbeeld de trends die de meeste blauwe stickers hebben gekregen (de meest onzekere trends), de trends die de meeste groene stickers hebben gekregen (de trends met de meeste impact) en ook de trends die zowel groene als blauwe stickers hebben gekregen. Die laatste trends scoren hoog op impact én op onzekerheid en zijn de focus van de toekomstverkenning. Vaak gebruik je deze trends bijvoorbeeld als basisvariabelen voor je scenarioraamwerk.

Tip

Naast de mate van impact en de mate van onzekerheid kan er ook nog

onderscheid gemaakt worden naar:

– Mate van wenselijkheid

– Mate van waarschijnlijkheid

Wat mij is opgevallen in veel projecten is dat trends die een lage mate

van waarschijnlijkheid toebedeeld krijgen ook vaak een lage mate van

wenselijkheid toebedeeld krijgen. Het schijnt te komen doordat onze

hersenen dusdanig geprogrammeerd zijn dat we onwenselijkheden of

onwenselijke veranderingen niet waarnemen en signalen die daarop

wijzen ‘blokkeren’ in onze waarneming. In hoofdstuk 9 ‘Wild Cards’ ga

ik hier verder op in.

33

4. Trendanalyse

In een groepsgesprek: trends plaatsen in een raamwerkEen andere manier om in een groep trends te beoordelen is door de trends te laten plaatsen in een raamwerk waarop de mate van impact en onzekerheid tegenover elkaar zijn uitgezet. Je schrijft dan elke trend op een post-it en plaatst de trends op de juiste plek ten opzichte van elkaar in het raamwerk. Mocht je in een volgende stap gaan werken met scenario’s dan zijn de trends in het kwa-drant rechtsboven belangrijk voor je raamwerk (zie hoofdstuk 5).

trend

trendtrend

trend trend

trend

trend

trendtrend

trend

trend

trend

trend

trendtrend

trend

trendtrend

trendtrendtrend

trend

Hoge impact

Lage onzekerheid

Lage impact

Hoge onzekerheid

Tip

Gebruik hiervoor post-its, die kun je namelijk blijven verplaat-sen. Hiermee creëer je meer ruimte voor discussie en hoeft het niet ‘in♪één keer goed’.

Grip op de toekomst

34

Online surveyVraag mensen in een online survey om een score toe te bedelen aan elke trend op een aantal criteria. Zoals de mate van impact, onzekerheid, wenselijkheid en waarschijnlijkheid. Je kunt bijvoorbeeld een schaal van 1-7 gebruiken om mensen een score te laten geven. Let goed op dat je helder formuleert wat het vraagstuk is, wat de trend inhoudt en voor wie of wat de trend bijvoorbeeld impact kan hebben of wenselijk kan zijn. Enquêtes maken is een vak op zich, besteed hier voldoende aandacht aan.Vooral als je een grote groep mensen wil ondervragen of als het moeilijk is om een bepaalde groep mensen bij elkaar te krijgen is het gebruik van een online survey erg efficiënt.

Door cijfers te laten toekennen aan trends kan de indruk worden gewekt dat dit een objectief proces is. Dat is natuurlijk niet het geval, de toekomst is niet meetbaar. De uitslag is altijd een indruk van wat de respondenten vinden op dat moment en geen ‘harde meting’ van de toekomst.

Three Horizons

Trends kunnen ook worden geëvalueerd aan de hand van het Three-Hori-zons-raamwerk. In hoofdstuk 7 wordt dit raamwerk beschreven. Je kunt dan bijvoorbeeld voor trends aangeven: is het een bedreiging voor het huidige systeem? Een signaal voor een toekomstig systeem? Of duidt het een transitie aan?

De Delphi-methodeEen zeer geliefde methode voor toekomstverkenningen als het gaat om trends evalueren is de Delphi-methode. Dit is een methode voor het ondervragen van een groep mensen. De methode is niet specifiek voor toekomstverken-ningen maar wordt wel vaak gebruikt in toekomstverkenningen. Een Delphi-onderzoek uitvoeren is een vak op zich, maar voor dit handboek geef ik een korte beschrijving.

De term Delphi verwijst naar het orakel van Delphi in het oude Griekenland. Daar trokken Grieken naar toe die vragen hadden over de toekomst. Die kon-den zij daar stellen aan de priesters en profeten. Wat kenmerkend is voor de Delphi-methode is dat een groep mensen (vaak experts) vragen beantwoordt in twee of meerdere vragenrondes. De deelne-mers krijgen de antwoorden van anderen uit de eerdere vragenronde(s) te zien

35

4. Trendanalyse

en krijgen de kans om hun antwoord aan te passen naar aanleiding van de ant-woorden van anderen. Deze opzet is bedoeld om te komen tot meer consensus over een onderwerp. In de jaren ’20 werden door de Amerikaanse denktank RAND Delphi-onderzoeken uitgevoerd waarin experts werd gevraagd wan-neer bepaalde technologische ontwikkelingen zouden doorbreken.

De bedoeling is – doordat de experts op elkaar kunnen reageren – dat het ant-woord uiteindelijk wordt toegespitst op ‘het goede antwoord’. Dus dat ze het met elkaar eens worden. Na een bepaald aantal ronden of na een bepaalde tijd, wordt het proces gestopt. Het gemiddelde van de laatste ronde bepaalt dan het resultaat.

Er zijn een paar belangrijke voordelen en nadelen van de Delphi-methode die je kunt meenemen in je overweging om het te gebruiken:

Voordelen:• Je kunt veel mensen betrekken in relatief korte tijd• Door anonimiteit (het is niet zichtbaar wie wat heeft gezegd) is het belang-

rijker WAT er wordt gezegd dan WIE het zegt.• Mensen hebben de mogelijkheid hun antwoord te heroverwegen.• Het voorkomt groupthink: het fenomeen dat een groep individuen zich laat

beïnvloeden door elkaar en unieke gedachten worden weggefilterd. • Je kunt een voorschot nemen op een groepsdiscussie in het echt of vooraf

bepalen wie je in een bijeenkomst over bepaalde onderwerpen wil laten nadenken. Je kunt bijvoorbeeld voor- en tegenstanders van een bepaalde stelling bij elkaar zetten of juist verdelen over verschillende groepen.

Nadelen:• Hoewel het deelnemers tijd kan besparen kost het de organisator vaak veel

tijd. De antwoorden moeten worden samengevat voor ze worden meegeno-men in de volgende ronde. Het is moeilijk de uitspraken die gedaan worden waardenvrij en helder gedefinieerd te krijgen.

• Het kan moeilijk zijn mensen betrokken te houden in meerdere vragen-rondes.

• Het kan leiden tot een soort schijnzekerheid omdat er wordt doorgevraagd tot het ‘juiste’ antwoord is gevonden. Maar in het geval toekomstverken-ningen bestaat het juiste antwoord niet.

• In toekomstverkenningen zijn we eigenlijk nooit op zoek naar consensus,

Grip op de toekomst

36

maar naar dissensus, omdat de nadruk ligt op complexiteit en onzekerheid. Als er veel zekerheid over een onderwerp bestaat is het de vraag of een toe-komstverkenning over dat onderwerp meerwaarde heeft.

Terug naar de onderzoeksvraag. Nadat je de trends hebt geëvalueerd kun je bekijken of er al een antwoord gegeven kan worden op je onderzoeksvraag. In het algemeen maak ik onderscheid tussen vier soorten trends:

Trends met een hoge impact en een hoge mate van onzekerheid

Deze trends zijn vaak de kern van je toekomstverkenning. Als je gaat werken met scenarioplanning (hoofdstuk 5) gaan deze trends de basis vormen voor je scenario’s.

Trends met een hoge impact en een lage mate van onzekerheid

De trends waarvan is gezegd dat ze een hoge mate van zekerheid hebben en een hoge mate van impact, zijn trends waar we in ieder geval mee te maken gaan krijgen als organisatie. Deze trends moeten aan bod komen in onze strategie. Dat is niet optioneel.

Trends met een lage impact en een lage mate van onzekerheid

We zijn vrij zeker dat deze trends weinig impact gaan hebben. Ze kunnen buiten beschouwing worden gelaten of zijn misschien relevant voor een ander vraagstuk.

Trends met een lage impact en een hoge mate van onzekerheid

De onzekere trends met lage impact kunnen naar de R&D-agenda, dat zijn onderwerpen die meer onderzoek vragen voor we weten of we er iets mee willen. Misschien weten we er nog te weinig van en vandaar de hoge onzekerheid. Meer onderzoek is dan nodig.

Uiteindelijk geldt, zoals voor alle methoden, dat een trendanalyse een instrument is (voor een strategische conversatie) en nooit een doel op zich zou moeten zijn.

37

Gastbijdrage

Nanon Soeters en Djenny Brugmans Trendwatchers bij ROZENBROOD en trainers bij de Trendacademy.

www.rozenbrood.nl en www.trendacademy.eu

TrendwatchingIn deze tijd van globalisering en digitalise-ring is het belangrijk om te weten wat de toekomst gaat brengen. Dat gebeurt vaak met extrapolaties van gegevens uit het ver-leden. Er zijn immers geen data van de toe-komst.

De uitdaging in ons werk bij ROZENBROOD is hoe we bedrijven en overheden grip kun-nen helpen krijgen op de toekomst. Trend-watchen is de tool die wij daarvoor gebrui-ken.

Als trendwatchers zijn wij ervan overtuigd dat de toekomst nu al zichtbaar is in de wereld om ons heen. Voor wie goed kijkt zijn er overal signalen waar te nemen als voorbodes van de waardenveranderingen die staan te gebeuren.

Trendwatching maakt gebruik van die vroege signalen. Door ze te verzamelen, te ordenen en te interpreteren. Als je ze kunt doorvertalen naar je bedrijf of vakge-bied, dan kun je een voorsprong genereren. Omdat je beter kunt inspelen op de behoef-ten van een klant of door de ontwikkeling van een nieuw concept of dienst.

Wij doen voortdurend onderzoek naar die waardenveranderingen. De concepten, beelden, gedragingen waarin die tot uiting komen leggen we voor aan onze opdracht-gevers. Zo laten we ze zien wat er gaat gebeuren, leggen we uit waarom en geven we aanzetten voor mogelijke doorvertalin-gen en specifieke toepassingen.

Het vereist scherpe zintuigen, een analy-tische blik, het opzij kunnen zetten van je eigen wensen en voorkeuren. Je moet spe-len, puzzelen, wikken en wegen. Je bedrijft journalistiek, sociologie, bedrijfskunde en bent creatief tegelijkertijd. Je moet zoeken op plekken waar anderen niet zoeken en zeggen wat anderen niet kunnen zeggen. Je moet inzichten verwerven en die door-geven. Zodat anderen hun voordeel ermee kunnen doen. Werken met de toekomst is werken aan de toekomst!

Grip op de toekomst

38

5. Scenarioplanning

Scenarioplanning is de meest gebruikte en meest bekende methode van toe-komstverkennen. Een scenario schetst een beeld van een mogelijke toekomst en is nooit bedoeld als voorspelling. Scenarioplanning is eigenlijk een brain-stormtechniek die mensen helpt op een gestructureerde manier om te gaan met onzekerheid en complexiteit. Bij scenarioplanning denk je na over meer dan één toekomstbeeld en daardoor kun je meer flexibel de toekomst tegemoet treden en beter risico’s afwegen.

Voor toekomstverkenners is een scenario een verhaal dat zowel het heden beschrijft als een toekomstbeeld en een plausibel en logisch pad naar dat toe-komstbeeld toe. Bij scenarioplanning werk je altijd met meerdere scenario’s: een set scenario’s. Een goede set scenario’s moet aan een aantal voorwaarden voldoen. De scenarioverhalen moeten relevant, plausibel, verrassend en onderling onderscheidend zijn: • Relevant voor het onderwerp dat je onderzoekt;• Plausibel in die zin dat mensen het zich kunnen voorstellen, dat je kunt

beschrijven welke gebeurtenissen of ontwikkelingen zouden kunnen leiden tot het scenario;

• Verrassend, want mensen moeten uit hun comfortzone worden gehaald en tot nieuwe inzichten komen;

• Onderling onderscheidend in de zin dat de verhalen echt verschillende ver-halen moeten zijn. Als de verhalen op elkaar lijken raken mensen in de war en worden de scenario’s onbruikbaar.

Soorten scenario’sEr zijn veel verschillende soorten scenario’s te onderscheiden en het is mak-kelijk te verdwalen in de literatuur over scenarioplanning. Ik maak hier onder-scheid naar aanleiding van het doel dat de scenario’s dienen. Het gaat om zes soorten scenario’s aan de hand van drie (typen) onderzoeksvragen:

39

5. Scenarioplanning

1. Voorspellende scenario’s: wat gaat gebeuren? a. Het eerste type voorspellende scenario’s zijn prognoses, ook wel forecasts

genoemd. In dit soort voorspellende scenario’s worden uitspraken gedaan, veelal aan de hand van berekeningen, over wat er naar verwachting gaat gebeuren. Het betreft meestal kwantitatieve scenario’s, vaak gebaseerd op computermodellen. Vaak wordt er een drietal voorspellende scenario’s gemaakt met een hoog-midden-laag uitkomst. Dus bijvoorbeeld een sce-nario met een hoge bevolkingsgroei, een middelhoge bevolkingsgroei en een lage bevolkingsgroei. Het risico bij dit soort scenario’s is dat er schijn-zekerheid wordt gecreëerd, omdat er cijfers worden genoemd en compu-termodellen worden gebruikt. Echter, computermodellen worden door mensen gemaakt, en dus is er ook bij dit soort scenario’s sprake van subjec-tiviteit en risico op een kokervisie: dat bepaalde opties niet worden mee-genomen in de modellen, die wel relevant zijn of worden in de toekomst. Twee voorbeelden van forecast- scenario’s zijn de IPCC-klimaatscenario’s en de scenariostudie ‘Welvaart en Leefomgeving’ van het CPB en PBL. (Schuur et al, 2013)

b. Het andere type voorspellende scenario’s, zijn de ‘wat-als’-scenario’s. In deze scenario’s wordt beschreven welke situatie ontstaat als een bepaalde gebeurtenis zich voltrekt. Deze scenario’s zijn dus vaak gebaseerd op een extreme gebeurtenis en gaan vaak over de kortere termijn. Ze worden veel gebruikt voor simulaties en trainingen. Een voorbeeld is een scena-rio dat is uitgewerkt door het Amerikaanse Ministerie van Defensie: het ‘Warscenario North Brownland’. Het betreft een scenario over wat er gebeurt als er een conflict uitbreekt in het fictieve land North Brownland, dat eigenlijk een verwijzing lijkt te zijn naar Noord-Korea.

Voorspellende scenario’s

Wat gaat er gebeuren? a. Prognoses

b. ‘Wat-als’-scenario’s

Exploratieve scenario’s

Wat kan er gebeurena. Contextscenario’s

b. Strategischmanagement-

scenario’sNormatieve scenario’s

Hoe kan ik een bepaald

doel bereiken? a. Preservatieve scenario’s

b. Transformatie scenario’s

Grip op de toekomst

40

2. Exploratieve scenario’s: Wat kan er gaan gebeuren? a. De eerste soort exploratieve scenario’s zijn contextscenario’s, ook wel

omgevingsscenario’s genoemd. In deze scenario’s verkennen we wat er kan gaan gebeuren en daarbij richten we ons op de context waar de organisatie mogelijk in gaat opereren in de toekomst (zie ook hoofd-stuk 4). Hoe zou de wereld er in de toekomst uit kunnen zien? Het gaat

Tip

Wild cards of ‘zwarte zwanen’ kunnen een goede basis zijn voor de ‘wat-

als’-scenario’s. In hoofdstuk 9 vind je hier meer informatie over.

Fragmenten uit scenariostudies

Een voorbeeld van contextscenario’s: Twee fragmenten uit de scenariostudie ‘NL2040’ van het Centraal Planbureau (Ter Weel et al, 2010):

Talent Towns Imagine a world with relatively small cities (100,000-200,000 inhabit-ants) and specialised workers and firms. Communication technology (CT) enables specialist workers to co-operate in virtual teams, particu-larly in service industries. People do not have to meet in person all of the time in order to successfully design new products, improve upon pro-duction processes or devise market-ing campaigns. Consequently, firms employ specialists from all over the world. Specialist workers gain from personal interaction with their fellow specialists, which determines their location choice. Meeting in person provides the opportunity to moni-tor the developments in their field,

exchange ideas or discuss reputa-tions. In addition, they select their place of residence on the basis of the attractiveness of the living envi-ronment and the availability and quality of consumption amenities such as restaurants, theatres, child-care centres, schools and so forth.

Egalitarian EcologiesVariety and dispersion character-ise egalitarian ecologies. Economic activity spreads out over medium-sized cities (100,000-500,000 inhabitants) that host medium-sized firms. Medium-sized cities in the east and south of the Netherlands flourish, building on their strengths in fields such as creative industries, agricultural services, healthcare

41

5. Scenarioplanning

om ontwikkelingen waar de organisatie géén invloed op kan uitoefenen. De Shell-scenario’s over 2050 gaan over ontwikkelingen op een globaal schaalniveau zijn een goed voorbeeld van contextscenario’s.

b. De tweede soort exploratieve scenario’s zijn de strategischmanagement-scenario’s, ook wel beleidsscenario’s, streefbeelden of doelscenario’s genoemd. In deze scenario’s ligt de nadruk juist op het transactionele raamwerk en de organisatie zelf in de toekomst (zie ook hoofdstuk 4). Hier gaat het om een toekomst die wel (deels) te beïnvloeden is door de organisatie en om ontwikkelingen binnen het handelingskader van de organisatie. Deze scenario’s baseer je op factoren waar je wel invloed op kunt uitoefenen. Bijvoorbeeld een strategische keuze waar je voor staat.

products, fashion and design. Eco-nomic activity in the Randstad keeps pace, because the Netherlands retains its position in the transport of final goods all over Europe. Know-ledge resides largely in the minds of

the country’s generalist employees in combination with the databases and other IT-applications of firms. The IT systems enable firms to pro-duce differentiated products that cater to differences in local demand.

Een voorbeeld van een strategisch management scenario van Amsterdam Economic Board:

Global GiantIt is the year 2025. After years of unrest and turmoil, things have calmed down again. The credit-crisis of 2010-2015 provided the impetus for a stronger and more integrated Europe. The economy is growing again. Tradeflows between countries increase faster than the production of the seperate econo-mies. Each metropolitan region has returned to their roots and specia-lised in those sectors it was tradio-nally good at. Amsterdam being the economic region of this Europe,

has specialised in business servi-ces, wholesale trade and logistics. Amsterdam has become one of the global key players in these sectors. By consequence, increasing numbers of mulitnationals have chosen this metropolitan region as the location for their headoffices. Their choice was supported by the presence of specialised business services, a strong infrastructure and a highly skilled workforce in Amsterdam. In 2025, Amsterdam is the global giant in professional services, wholesale trade and logistics.

Grip op de toekomst

42

3. Normatieve scenario’s: Hoe kan ik een bepaald doel bereiken? a. De eerste soort normatieve scenario’s zijn de preservatieve scenario’s.

Dat zijn scenario’s waar centraal wordt gesteld hoe een doel kan worden bereikt, door ons aan te passen aan de huidige situatie. Bedrijven maken dit soort scenario’s bijvoorbeeld als het gaat om het realiseren van kos-tenbesparing. Het zijn heel vaak kwantitatieve scenario’s gebaseerd op rekenmodellen. Dit soort scenario’s gaan vaak over de korte termijn en over het nu.

b. Het tweede soort normatieve scenario’s zijn de transformatieve scena-rio’s. Die gaan vaak over de wenselijkheid van een situatie. Het achterlig-gende doel kan zijn om een bepaalde situatie te realiseren of juist om een bepaalde situatie te voorkomen. Bij dit soort scenario’s is er vaak sprake van een sterke wens om een bestaande structuur of patstelling te door-breken. Dus, je wilt wel wat doen aan de omgeving waarin je opereert. Dit soort scenario’s worden bijvoorbeeld vaak ingezet in conflictsituaties om grote verandering te weeg te brengen. Een goed voorbeeld van trans-formatie scenario’s zijn de Mont Fleur scenario’s, gemaakt voor Zuid-Afrika aan het begin van de jaren negentig (Kahane, 2012).

Welk type scenario je uiteindelijk gaat maken is afhankelijk van je onderzoeks-vraag. Ik richt mij in dit boek verder op exploratieve scenario’s, met de daarbij horende vraag ‘wat kan er gaan gebeuren’. Echter, de stappen die je zet voor het maken van dit soort scenario’s kun je ook (met enige aanpassing) gebruiken voor het maken van andere soort scenario’s: • Een raamwerk kiezen• Scenario’s uitdenken• Verhaallijnen en illustraties uitwerken• Het valideren van scenario’s en verdere onderzoeksvragen in kaart brengen

Een raamwerk kiezen: sleutelvariabelen voor je raamwerkHoofdstuk 4 (trendanalyse) hebben we afgesloten met het evalueren van trends naar mate van impact en mate van onzekerheid. De trends die het hoogst sco-ren op impact en onzekerheid vormen de ingrediënten voor je scenarioraam-werk. De rest van de trends kan ook een plaats krijgen in de scenario’s, bijvoor-beeld in de zogenaamde scenariotabel. Daarover later meer.

De trends die je gaat gebruiken als basis voor je scenarioraamwerk worden ook wel sleutelvariabelen of driving forces genoemd. Ik gebruik vanaf nu de term

43

5. Scenarioplanning

sleutelvariabelen. Om de trends die je hebt geselecteerd ook daadwerkelijk als sleutelvariabelen te kunnen gebruiken zullen ze geherformuleerd moeten worden. Een trend geeft immers een richting aan en in de scenario’s gaan we verschillende richtingen uitdenken. We gaan dus naar een meer neutrale for-mulering van de trend.

In hoofdstuk 4 zijn drie voorbeelden van een juiste formulering van een trend gegeven:

• De Nederlandse bevolking vergrijst: het aandeel ouderen neemt toe. • Steeds meer Nederlanders hebben zonnepanelen op hun dak.• Steeds meer Nederlanders gaan op vakantie in eigen land.

Als deze trends als sleutelvariabelen zouden zijn geselecteerd, dan moet ik ze op een manier formuleren die ruimte biedt voor meerdere uitwerkingen. Bijvoorbeeld:

Trend: De Nederlandse bevolking vergrijst: het aandeel ouderen neemt toe

Sleutelvariabele: Vergrijzing in Nederland.

Met de mogelijke uitwerkingen:

• Zet heel sterk door

• Zet heel licht door

Trend: Steeds meer Nederlanders hebben zonnepanelen op hun dak

Sleutelvariabele: Zonnepanelen op Nederlandse daken


• Alle Nederlanders hebben zonnepanelen op hun dak en

zijn 90% zelfvoorzienend voor energieopwekking.

• Alleen Nederlanders met koophuizen in het mid-

den en hoge marktsegment hebben zonnepanelen op

hun daken en profiteren van goedkopere energie.

Grip op de toekomst

44

Trend: Steeds meer Nederlanders gaan op vakantie in eigen land

Sleutelvariabele: Nederlanders op vakantie in eigen land


• 95% van de Nederlanders gaat op vakantie in eigen land,

omdat het leuker is dan vakantie in het buitenland.

• 95% van de Nederlanders gaat op vakantie in eigen land

omdat het goedkoper is dan vakantie in het buitenland.

• Alleen Nederlanders met lage inkomens gaan op vakantie in eigen land.

• Alleen Nederlandse gezinnen met kinderen onder

de 15 jaar gaan op vakantie in eigen land.

Afhankelijk van je onderzoeksvraag en scenariovraag kun je bij elke sleutelva-riabele een of meer uitwerkingen bedenken die je wil onderzoeken in je sce-nario’s.

Tip

Als je in je trendanalyse veel trends hebt die hoog scoren op impact en

onzekerheid kun je overwegen trends samen te vatten om te voorkomen

dat je met een erg lange lijst sleutelvariabelen gaat werken. Het is mijn

aanbeveling om te werken met drie tot maximaal zes sleutelvariabelen.

Een raamwerk kiezenDe keuze voor je scenarioraamwerk hangt af van je onderzoeksvraag, je sleu-telvariabelen en de organisatie waar je voor werkt. Veel organisaties maken de vergissing (althans in mijn ogen is dat een vergissing) door eerst het raamwerk te kiezen en dan te besluiten welke variabelen ze daarvoor gebruiken. Omdat het aantal variabelen dat je kunt gebruiken verschilt per raamwerk, betekent dat dat er vaak een geforceerde keuze moet worden gemaakt voor je sleutel-variabelen. Het gevolg is vaak zeer algemene scenarioverhalen – niet specifiek genoeg voor de onderzoeksvraag en niet relevant of verrassend genoeg om je mee voor te bereiden op de toekomst.

45

5. Scenarioplanning

Ik beschrijf hierna vijf verschillende scenarioraamwerken:1. Assenkruis2. Trilemma3. Morfologisch veld/ morfologische analyse4. Intuïtieve verhaallijnen5. Archetype scenario’s en het perspectievenraamwerk

1. Het AssenkruisHet meest bekende en meest gebruikte scenarioraamwerk is het assenkruis. Hierbij kies je twee sleutelvariabelen die de dimensies van je assenkruis beschrijven. De ene plaats je op de verticale as en de andere plaats je op de hori-zontale as. Bijvoorbeeld: uit je trendanalyse is gebleken dat ‘economische con-junctuur’ en ‘de mate van internationalisering’ de variabelen zijn die het meest onzeker zijn en die een relatief hoge impact zullen hebben op je scenariovraag. In het voorbeeld hieronder is op de verticale as de economische ontwikkeling in extremen tegenover elkaar uitgezet. De bovenkant van de verticale as heeft ‘economische groei’ gekregen en de onderkant ‘economische krimp’. Wat betreft de mate van internationalisering is hier gekozen voor de uitersten: ‘internatio-nalisering’ aan de rechterkant en ‘lokalisering’ aan de linkerkant.

Economische groei

Lokalisering

Economische krimp

Internationalisering

Scenario A Scenario B

Scenario D Scenario C

Grip op de toekomst

46

De combinatie van deze twee assen levert vervolgens vier verschillende kwa-dranten op, oftewel vier scenario’s: • Scenario A, linksboven, is het scenario waarin sprake is van economische

groei en lokalisering. • In scenario B, rechtsboven, is er sprake van economische groei en interna-

tionalisering.• Rechtsonder, in scenario C, is er sprake van internationalisering en econo-

mische krimp • En linksonder, in scenario D, is er sprake van economische krimp en loka-

lisering. Op deze manier bepaal je de belangrijkste componenten van je scenario ver-haallijnen.

Hoewel het assenkruis de meest bekende en de meest gebruikte methode is om scenario’s te maken, is er ook veel kritiek op het gebruik van het assen-kruis. Je moet namelijk maar net twee sleutelvariabelen hebben die duidelijk veel hoger scoren op de mate van impact en onzekerheid dan de andere trends of variabelen. Heel vaak is dat niet het geval. Vaak heb je bijvoorbeeld drie of vier sleutelvariabelen die redelijk hoog scoren. Werken met het assenkruis leidt dan tot een geforceerde keuze voor twee sleutelvariabelen. Je loopt dan risico op onvolledigheid of ontevredenheid bij je doelgroep, omdat je een belangrijke sleutelvariabele hebt uitgesloten (Van Asselt et al, 2012).

Een belangrijk voordeel van het assenkruis, mede doordat het zoveel gebruikt wordt, is dat in een oogopslag duidelijk wordt wat belangrijk is in vier verschil-lende scenario’s. Die twee keer twee indeling is visueel heel prettig, overzichte-lijk en behapbaar.

2. Het trilemmaEen andere manier waarop je scenario’s kunt samenstellen is met het trilemma. In dit geval heb je te maken met drie sleutelvariabelen. De drie sleutelvaria-belen die naar voren zijn gekomen uit je selectie, plaats je op de punten van een driehoek. Door verschillende combinaties te maken tussen de drie punten krijg je drie scenarioverhalen. In het voorbeeld zijn de drie sleutelvariabelen de ‘economische conjunctuur’, ‘mate van internationalisering’ en ‘hoogte van grondstofprijzen’ in het trilemma geplaatst.

47

5. Scenarioplanning

Vervolgens worden er drie scenarioverhalen gemaakt:• In scenario A is er sprake van internationalisering en economische groei.• In scenario B is er sprake van economische groei en hoge grondstofprijzen • In scenario C is er sprake van internationalisering en hoge grondstofprijzen. Het lastige aan het trilemma is dat er drie scenarioverhalen ontstaan die niet goed met elkaar te vergelijken zijn, omdat elk scenarioverhaal één van de drie belangrijke sleutelvariabelen uitsluit.

3. Morfologisch veld/ morfologische analyseHet morfologisch veld is een zeer nauwkeurige, maar ook tijdrovende manier om een scenarioraamwerk op te bouwen. Hieronder zie je een voorbeeld van een morfologisch veld. Op de bovenste rij zijn vier sleutelvariabelen benoemd. Je ziet staan: ‘mate van internationalisering’, ‘dominante actor’, ‘grondstofprij-zen’ en ‘economische conjunctuur’. Van elk van die sleutelvariabelen zijn ver-schillende toekomstige manifestaties benoemd.

Economische groei


Scenario CHoge grondstofprijzen Internationalisering

Scenario A

Scenario C

Scenario B

Scenario D

Internatio-nalisering

Dominante actor

Grondstof-prijzen

Economische conjunctuur

Europa (EU)

Nederland

Provincie

Overheid

Bedrijfsleven

Civil society

Hoog

Laag

Hoog

Laag

Etc.

Grip op de toekomst

48

Bij ‘mate van internationalisering’ gaat het om de vraag ‘Wie is er aan de macht?’. Daaronder zie je drie mogelijk antwoorden, namelijk: ‘Europa’, ‘Nederland’ of ‘de provincies’. Kijken we naar de dominante actor, dan zien we ook drie moge-lijke antwoorden, namelijk: ‘de overheid’, ‘het bedrijfsleven’ en ‘civil society’. De variabele grondstofprijzen kan ‘hoog’ of ‘laag’ worden. En de laatste variabele, ‘economische conjunctuur’, kan ook ‘hoog’ of ‘laag’ uitvallen.

Wat het morfologisch veld onderscheidt van het assenkruis en het trilemma, is dat er meer plaats is voor nuance in de mogelijke uitwerking van de sleutelva-riabelen in de toekomst. Je bent namelijk niet gebonden aan maar een of twee mogelijke uitwerkingen van een sleutelvariabele.Vervolgens ga je combinaties maken tussen de uitwerkingen en die combina-ties bepalen uiteindelijk het toekomstbeeld dat je formuleert. Hieronder wor-den er twee toegelicht:• Het eerste toekomstbeeld, scenario A, is het paarse toekomstbeeld. Dat

kun je volgen met de paarse pijl. Hiervoor geldt dus: de provincie is aan de macht, de dominante actor is ‘civil society’, de grondstofprijzen zijn hoog en de economische groei is hoog.

• Voor scenario B, het groene vlak volgen we de groene pijl, daar is Europa (EU) aan de macht, de dominante actor is de overheid, de grondstofprijzen zijn laag en de economische groei is ook laag.

Als je alle mogelijke combinaties in kaart brengt dan zou je (3x3x2x2=..) zes-endertig scenarioverhalen krijgen. Zesendertig scenarioverhalen is echt te veel om te behappen. Je beslist met elkaar hoeveel en welke combinaties je verder wil uitwerken. Mogelijk kun je bepaalde combinaties ook uitsluiten omdat ze niet plausibel, relevant en/of verrassend zijn.

4. Intuïtieve verhaallijnenIntuïtieve verhaallijnen zijn eigenlijk niet zozeer een raamwerk, omdat er geen structuur in zit zoals bij de voorgaande raamwerken. Bij het werken met intuï-tieve verhaallijnen geef je scenarioschrijvers, of deelnemers aan workshops de vrije hand en baseer je je verhaallijnen op creativiteit en intuïtie. Je kunt de schrijvers of deelnemers wel vragen rekening te houden met de trendanalyse door zich te baseren op (een combinatie van) de trends of sleutelvariabelen die je hebt geselecteerd op mate van onzekerheid en impact. Je kunt de trends en sleutelvariabelen (of een combinatie ervan) toewijzen aan een persoon of groep of zelf laten kiezen. Vervolgens worden er toekomstbeelden ontwikkeld

49

5. Scenarioplanning

Bij deze methode is de groep met wie je de scenario’s maakt erg bepalend voor het resultaat. Vaak is het moeilijk om scenario’s die op deze wijze zijn gemaakt over te dragen aan een gebruikersgroep die niet bij het creatieproces betrokken is geweest. Ook heerst er vaak een gevoel van willekeur om de scenario’s, wat ze minder geloofwaardig kan maken.

5. Archetypes en het perspectievenraamwerkHet perspectievenraamwerk is zeer geschikt voor complexe maatschappelijke vraagstukken en wordt vaak gebruikt voor scenario’s op het gebied van milieu, duurzaamheid en waterbeheer. Het uitgangspunt is het idee dat individuen, gemeenschappen, samenlevingen en landen kunnen worden getypeerd naar een bepaald perspectief, of wereldbeeld. Dit perspectief bepaalt hoe zal worden gereageerd op veranderingen, of het nu om economische, politieke, technolo-gische, ecologische, of andere vormen van verandering gaat.

De verschillende perspectieven kunnen worden verdeeld langs twee assen, of zoals Thompson et al verklaren: “… worden ingedeeld naar twee dimen-sies van socialiteit: group en grid” (Thompson et al, 1971). De culturele theorie

Arbeids-markt

Dominante actor?

Consumenten- voorkeur

Economische groei?


Dominante actor?

Grondstof-prijzen?

Economische groei?

Scenario A

Scenario C

Scenario B

Etc.

Specialisatie Civil Society Duurzaam Hoog

Nederland Civil Society Hoog Hoog

die relevant zijn voor de scenariovraag, op basis van de trends/ sleutelvariabe-len en de creativiteit van de bedenkers.

Grip op de toekomst

50

identificeert vijf hoofdtypen van socioculturele perspectieven, hoewel vaak slechts drie worden gebruikt voor scenario’s (de perspectieven fatalistisch en kluizenaar worden vaak als te complex of negatief beschouwd). Volgens Thompson et al: “verwijst group naar de mate waarin een individu wordt opge-nomen in begrensde eenheden (..), Grid geeft de mate aan waarin het leven van een individu wordt afgebakend door extern opgelegde voorschriften “. Ik zal een korte beschrijving geven van elk perspectief, gebaseerd op Thompson et al:

Hiërarchisch perspectiefTrefwoorden: structuur en stabiliteit. Hiërarchisten geloven dat de mens zondig geboren wordt, maar kan worden verlost door goede instituten. Deze opvatting van de menselijke natuur helpt een manier van leven in stand te hou-den, die rijk is aan institutionele beperkingen. Hiërarchisten zijn bereid relatief hoge risico’s te aanvaarden, zolang experts de beslissing maken. Hiërarchisten hebben veel respect voor autoriteit, zolang de juiste mensen op de juiste plek beslissingen nemen. Om dezelfde reden dat zij mensen en producten op de juiste plaats willen ‘ordenen’, keuren hiërarchisten een sterke differentiatie van de publieke en private sfeer goed.

Egalitair perspectiefTrefwoorden: harmonie en solidariteit. Egalitairen geloven dat mensen goed worden geboren, maar worden gecorrumpeerd door slechte instellingen (mark-ten en hiërarchieën). Door het accentueren van de risico’s van technologische ontwikkeling en economische groei, zijn egalitairen in staat om een bepaald niveau van ongemak te tolereren en argwanend te zijn naar ‘concurrerende per-spectieven’. Elk systeem dat verborgen, onvrijwillige, en onomkeerbare gevaren op mensen kan opleggen is niet te vertrouwen. Voorspellingen van dreigende catastrofe, zoals opwarming van de aarde, nucleaire meltdowns en ontbossing, stellen egalitairen niet alleen in staat het bestaande gezag in diskrediet te bren-gen, maar helpt hen ook zichzelf te overtuigen dat het veiliger is binnen dan buiten de egalitaire groep

Individualistisch perspectiefTrefwoorden: persoonlijke vrijheid, ambitie. Ongeacht wat de institutionele setting, individualist geloven dat de mens in wezen hetzelfde blijft: op zoek naar zelfrealisatie. Voor de individualist staat risico gelijk aan kans. Als er geen onzekerheid of gevaar van verlies zou zijn, zou er geen vooruitzicht zijn op persoonlijke beloning en dus geen ruimte voor ondernemers. De lange termijn zal voor oplossingen zorgen; individualisten geloven dat met het voortgaan van

51

5. Scenarioplanning

de tijd nieuwe combinaties en nieuwe technologieën ontstaan om onvoorziene gevolgen van ontwikkelingen nu te verzachten.

Fatalistisch perspectiefTrefwoorden: comfort en plezier. Voor fatalisten geldt dat de menselijke natuur onvoorspelbaar is. Sommige mensen zijn welwillend, maar de meeste mensen zijn vijandig, en ‘onderdrukken’ de weerloze fatalisten. Fatalisten weten nooit wat te verwachten van anderen en reageren daarop met wantrouwen naar hun medemens. Fatalisten nemen niet bewust risico’s. Maar anderen kunnen onge-wenste gevaren opleggen. “Wat je niet weet, kan geen kwaad” bepaalt de hou-ding waarmee de fatalist reageert op risico’s die hem door anderen, schijnbaar willekeurig, ten deel vallen. Deze rationalisering dient de fatalist. Het stelt hem in staat zich geen zorgen te maken over de dingen waar hij geen invloed op heeft. En het verleent hen een soms stoïcijnse waardigheid.

De kluizenaar / autonomieKernbegrip: autonomie. De kluizenaar onttrekt zich doelbewust aan de dwin-gende maatschappelijke betrokkenheid, waarin de overige vier sociale wezens, op hun eigen wijzen verstrengeld raken. Zijn strategie is gericht op autonomie: een ontspannen en onvoorwaardelijke zelfvoorziening. De kluizenaar ontsnapt aan sociale controle door te weigeren om anderen te controleren of te worden gecontroleerd door anderen. De kluizenaar heeft oog voor de transformatio-nele eigenschappen van de natuur (en de wereld in het algemeen), waardoor het perspectief van de kluizenaar moeilijk vast te leggen is. Daarom wordt dit perspectief niet vaak gebruikt in scenariostudies.

Bij het lezen van deze typologieën kwamen waarschijnlijk al wat associaties op met bepaalde landen, samenlevingen, religies of beroepen die passen bij een bepaald perspectief. Door gebruik te maken van de culturele theorie als raamwerk, kunnen we scenario’s schetsen van hoe de wereld, samenleving of een regio eruit zou zien in de toekomst, als een bepaald perspectief dominant in de samenleving zou worden. Dit helpt na te denken over hoe de toekomst eruit kan zien, of voor te stellen hoe bepaalde doelgroepen zullen reageren op beleid. In een bedrijf kan deze oefening worden gebruikt om klantgroepen te identificeren en specifieke producten en diensten te ontwikkelen.

Archetypes (hergebruik)Ondanks dat er veel diversiteit is aan scenariostudies, is er sprake van ‘arche-type scenarioverhalen’. De tabel op de volgende pagina komt uit een onderzoek

Grip op de toekomst

52

van Marjolein van Asselt uit 2005. Hierin zijn meer dan driehonderd scenario-studies over natuur en milieu uit Nederland en een paar andere West-Europese landen met elkaar vergeleken. Uit deze vergelijking bleek dat er sprake is van archetype scenarioverhalen, verhaallijnen die steeds terug komen in verschil-lende studies.

Scenario Market Spring Back to basics:

romantic

Back to basics:

fear

Theme Economic-techno-

logical optimism

Happiness,

quality, win-win

Commune, ro-

mantic longings

Tribe: Barbarism,

survival of the fittest

Key-developments Prospering world

economy & the

market rules

CSR, Europe

oriented &

cosmopolitan

Solidarity, self-

sufficient, eco-

nomic recession

Self-sufficient,

economic recession

Vulnerabilities Energy and raw

material supplies,

climate change

Ageing, portrayal

of mankind

Individualization,

role of govern-

ment, production,

vulnerable to crisis

Individualization,

role of govern-

ment, production,

vulnerable to crisis

Bron: Van Asselt et al (2005)

1. Het market-scenario, waarin er sprake is van economisch en technologisch optimisme

2. Het spring-scenario waarin geluk belangrijker wordt dan economische groei en de kwaliteit van leven belangrijk is.

3. Het back-to-basics: romantic-scenario is het scenario of het toekomstbeeld waarin we bijna als een soort commune met elkaar samenleven, een gemeen-schap die voor elkaar zorgt. Er zit vaak een romantische kijk op ‘hoe het vroe-ger was’ in.

4. De laatste is het back-to-basics: fear-scenario. Daarin gaan we terug naar een soort stammensamenleving, survival of the fittest. Niemand vertrouwt elkaar, het is ieder voor zich.

Er zijn overeenkomsten tussen bovenstaande archetype verhaallijnen en het perspectievenraamwerk. Je kunt ervoor kiezen deze vier verhaallijnen uit te werken en vervolgens nog met elkaar op zoek te gaan naar alternatieve, radicale toekomstbeelden.

Ik zei al eerder dat de keuze voor een scenarioraamwerk af zal hangen van je sce-nariovraag en je sleutelvariabelen. Je kunt je voorstellen dat verschillende orga-nisaties een andere voorkeur hebben voor een type raamwerk. Het morfologi-sche veld zal aanspreken in een omgeving waarin onderzoek en nauwkeurigheid belangrijk zijn, de intuïtieve verhaallijnen methode spreekt aan in een omgeving

53

5. Scenarioplanning

waarin creatief denken en vrijheid belangrijk zijn. De organisatiecultuur kan bepalen welke methode mensen helpt om over de toekomst na te denken.

Scenarioraamwerken

1. Assenkruis• Twee variabelen

• Kan tot geforceerde keuze leiden

• Overzichtelijk en behapbare weergave

2. Trilemma• Drie variabelen

• Verhalen zijn moeilijk vergelijkbaar omdat ze niet

zelfde thema’s benoemen

• Overzichtelijk en behapbare weergave

3. Morfologische analyse• Oneindig veel variabelen mogelijk

• Genuanceerd, doordat meer dan twee uitkomsten

per variabele mogelijk zijn en meerdere variabelen

mogelijk zijn

• Tijdrovend

4. Intuitieve verhaallijnen• Oneindig veel variabelen mogelijk

• Groep is sterk vepalen voor eindresultaat

• Kan ongeloofwaardig/ niet serieus overkomen

5. Archetypes/ perspectieven raamwerk• Beproefde verhaallijnen

• Geschikt voor sociale, milieu- en natuur-

vraagstukken

• Kan complex zijn om over te brengen

Economische groei

Lokalisering

Economische krimp

Internationalisering


Scenario D Scenario C

Economische groei


Scenario CHoge energieprijzen Internationalisering

Scenario A

Scenario C

Scenario B

Scenario D


Dominante actor

Grondstof-prijzen

Economische conjunctuur

Europa (EU)

Nederland

Provincie

Overheid

Bedrijfsleven

Civil society

Hoog

Laag

Hoog

Laag

Etc.

Arbeids-markt

Dominante actor?

Consumenten- voorkeur

Economische groei?


Dominante actor?

Grondstof-prijzen?

Economische groei?

Scenario A

Scenario C

Scenario B

Etc.

Specialisatie Civil Society Duurzaam Hoog

Nederland Civil Society Hoog Hoog

Individualistisch Hierarchisch

Egalitair Fatalistisch

Market Spring

Back to basic:

romanticBack to basic:

fear

Grip op de toekomst

54

Scenario’s maken (verhaallijnen schetsen)Nadat je je raamwerk hebt gekozen is het tijd om de hoofdlijnen van de sce-narioverhalen op papier te zetten. Er zijn een aantal verschillende ondersteu-nende technieken die je daarvoor kunt gebruiken. Ik noem er hier drie:• Werken met een scenariotabel, • Brainstormen • Toekomstbeelden hergebruiken

ScenariotabelDe scenariotabel is een gestructureerde methode voor het schetsen van ver-haallijnen die erg bruikbaar is voor mensen die houden van structuur, analyse, orde en regelmaat. Hieronder zie je een voorbeeld van een scenariotabel.

Thema A B C D

UrbanisatieOuderenOud-jongWonenWerkenVrije tijdReizen.....

Wat je ziet is dat op de bovenste rij de vier scenario’s zijn benoemd, in dit geval ‘A’, ‘B’, ‘C’ en ‘D’. In de linker kolom zie je verschillende thema’s opgeschreven. Die thema’s kun je zelf bepalen, maar het is verstandig hiervoor te putten uit je trendanalyse of DESTEP (of een ander acroniem, zie ook hoofdstuk 4).

Hier is bijvoorbeeld gekozen voor urbanisatie. Dit is een thema dat in elk sce-nario anders zou kunnen uitwerken. Je bekijkt dan de sleutelvariabelen voor elk scenario en bepaalt hoe het thema urbanisatie zich zal ontwikkelen in dit scenario. Bijvoorbeeld: in scenario A is sprake van internationalisering en een hoge economische groei, en het is waarschijnlijk dat er dan ook een hoge mate van urbanisatie zal zijn. Zo doe je dat ook voor scenario B, C en D.

Je kunt ook voor elk thema of elke trend in de linker kolom aangeven of ze wel of niet plaatsvinden in het scenario. Dan hoef je dus alleen ‘ja’ of ‘nee’ aan te geven. Je scenarioraamwerk is dus bepalend voor wat er gebeurt in A, B, C en

55

5. Scenarioplanning

D en de thema’s die je hier in de scenariotabel uitwerkt geven verdere invulling aan je scenarioverhaal.

Tip

Je kunt de scenariotabel ook vullen met de resultaten van het evalueren

van je trends (zie pagina 36):

Trends met een hoge impact en een hoge mate van onzekerheid

Dit zijn je sleutelvariabelen

Trends met een hoge impact en een lage mate van onzekerheid

Deze trends zijn belangrijk voor het vraagstuk en we zijn vrij zeker van

de uitwerking: deze moeten in elk scenario terugkomen en zullen een

of twee varianten kennen (bijvoorbeeld ‘hoog’ in een scenario en ‘laag’

in een andere).

Trends met een lage impact en een lage mate van onzekerheid

Deze trends zijn relatief minder belangrijk en daar zijn we vrij zeker

van, ze kunnen in een of twee scenario’s terugkomen, met een of twee

varianten.

Trends met een lage impact en een hoge mate van onzekerheid

Deze trends zijn minder belangrijk voor het vraagstuk, maar we zijn

er ook onzeker over. Ze zouden in minstens één scenario moeten

terugkomen

BrainstormenEen meer creatieve manier om de verhaallijnen te schetsen is door middel van brainstormen. Begin dan met het plaatsen van trefwoorden bij elk scenario. Als je dit in een groep doet kun je elkaar aanvullen door te associëren op elkaars trefwoorden en zal je zien dat je snel een blad gevuld hebt. Je kunt ook een mind-map maken en eerste- en tweede-orde-effecten in kaart brengen om ver-haallijnen te maken.

Grip op de toekomst

56

Hulpvragen die je kunt stellen bij het brainstormen zijn:• Aan welk gerecht doet het je dan denken?• Aan welk boek of welke film doet het je denken?• Aan welk sprookje doet het je denken?• Aan welk bekend persoon doet het scenario je denken?• Aan welk merk doet het je denken?• Aan welk spreekwoord doet het je denken?

Deze vragen kunnen trouwens ook handig zijn als je zoekt naar een passende titel voor je scenario (zie pagina 58)

Voorbeeld van een mindmap

HergebruikenJe kunt ook je verhaallijnen schetsen door elementen van bestaande scenario-studies te hergebruiken. Je zoekt dan in bestaande scenarioverhalen naar ingre-diënten die je wil gebruiken in je eigen scenarioverhalen.2 Vergeet uiteraard niet je bronnen te vermelden als je hiervoor kiest.

Ook hier geldt weer dat verschillende organisaties een eigen voorkeur zullen hebben voor het schetsen van de verhaallijnen. Ook zal de hoeveelheid tijd die je hebt mee spelen bij je keuze. Het brainstormen kost minder tijd dan de sce-nariotabel en het hergebruiken is het meest tijdsintensief. Je kunt er natuurlijk ook voor kiezen om twee of alle drie de methoden te gebruiken en dat zou zelfs mijn aanbeveling zijn als je er tijd voor kunt maken. Met het hergebruiken zorg je namelijk dat je scenario’s plausibel zijn (als je kunt verwijzen naar belang-rijke bestaande publicaties), met de scenariotabel zorg je dat je verhaallijnen

2 zie de bijdrage van Susan van ’t Klooster en Patrick van der Duin over herge-bruik in het boek Toekomstonderzoek voor organisaties.

idee

idee

idee

idee

Onderwerp

sub-ideesub-ideesub-ideesub-idee




57

5. Scenarioplanning

relevant en onderling onderscheidend zijn en brainstormen levert vaak nieuwe, verrassende elementen op.

Je scenarioverhalen uitwerken

Ontwikkelpaden en mijlpalenNu je die eerste schets op papier hebt gezet, is het tijd om je scenario’s uit te gaan werken tot complete verhalen. Uiteraard is de eindsituatie (hoe ziet de toekomst eruit volgens dit scenario) een enorm belangrijk onderdeel van je scenario. Maar wat ook belangrijk is om het verhaal plausibel te maken, is dat je beschrijft hoe de eindsituatie die jij hebt beschreven is ontstaan.

Je kunt je ontwikkelpaden uitdenken in een tijdlijn met belangrijke mijlpalen: Voor een scenarioverhaal over de periode 2016 tot 2025 kun je aangeven welke belangrijke mijlpalen er zijn gepasseerd in die negen jaar. Probeer de zoge-naamde chain of causality in de gaten te houden. Dus beschrijf niet alleen de tijdlijn, maar beschrijf ook de redenering: stap voor stap wat er is gebeurd in de tijd. Als je zegt: “Er is een grote economische crisis geweest”, beschrijf dan ook wat de gevolgen daarvan waren en wat de gevolgen van die gevolgen weer waren. Zo bouw je een samenhangend verhaal op.

StorytellingDe kritiek die vaak op scenarioplanning wordt gegeven is dat de verhalen onvoldoende tot de verbeelding spreken. Om te zorgen dat je verhalen echt impact hebben kun je ervoor kiezen elementen van storytelling in te zetten. Dit wordt vaak gedaan als aanvulling op de hoofdtekst van de scenario’s. Beschrijf bijvoorbeeld hoe een dag uit het leven van iemand eruit in dat scenario eruit-ziet. Welke problemen ervaart hij of zij en hoe lost hij of zij die problemen op?

Positief en negatiefVerder kan het voorkomen dat je een sterke voorkeur hebt voor een scenario, of juist een afkeer. Probeer je zelf de vraag te stellen: wat gaat er goed in dit scenario en wat gaat er fout? Wat is leuk en wat is minder leuk? Het is de bedoe-ling plausibele toekomstbeelden te schrijven geen utopieën of dystopieën. Je wil immers dat de gebruikers van de scenario’s zich in elk scenario gaan inleven en niet dat ze één scenario bij voorbaat al gaan afschrijven. Alleen door meerdere toekomsten te overwegen kunnen we beter beleid, strategie en innovatie bedenken.

Grip op de toekomst

58

Titels voor je scenario’sEen goede titel helpt je doelgroep om de scenario’s te begrijpen en te onder-scheiden van elkaar. Het kan best veel tijd kosten om goede titels voor je scena-rio’s te bedenken maar met het oog op je doelgroep en de communicatie is het wel de moeite waard. Waar je ook rekening mee moet houden, is dat je eigenlijk een soort neutrale titel wilt hebben. De titel moet geen overdreven positieve of negatieve lading hebben, want dan staan mensen mogelijk minder open om zich te verplaatsen in het scenario. De scenario’s worden dan dus onbruikbaar.De hulpvragen bij het brainstormen op pagina 56 kunnen ook helpen bij het bedenken van titels voor je scenario’s.

Tip

Gebruik als titel nooit 1, 2, 3 of 4, want dat suggereert een rangorde.

Scenario 1 zou dan de belangrijkste of het voorkeurscenario en dat kun

je beter vermijden. Dus gebruik liever A, B, C, D of blauw, groen, geel,

etc.

De lengte van je scenarioverhalenDe lengte van je scenarioverhalen zal afhangen van je scenariovraag, je doel-groep en de hoeveelheid tijd die je hebt om ze te ontwikkelen. Er bestaan sce-nariostudies waarin een scenario vijfentwintig pagina’s lang beschreven wordt. Er zijn ook studies waarin je één tot twee pagina’s beschrijving per scenario hebt.

VisualiserenBeeld is heel belangrijk bij het overdragen van scenarioverhalen, maar het is erg moeilijk beeldmateriaal te kiezen want de toekomst heeft zich immers nog niet voltrokken. De belangrijkste tip die ik je hiervoor kan geven is te kiezen voor meerdere beelden bij elk scenario en niet één plaatje voor elk scenario te kiezen. Dan kun je namelijk, net als bij de titels, al snel iemand ongewenst beïnvloeden. En dan kunnen of willen mensen zich niet meer inleven in het scenario.

Valideren van je scenario’s:Je kunt je scenarioverhalen laten valideren door ze aan experts, stakeholders of gebruikers voor te leggen. Vragen die je kunt stellen zijn:

59

5. Scenarioplanning

Zijn de scenario’s plausibel, maar ook verrassend?

Kun je voorbeelden of illustraties bij bepaalde elementen uit de ver-

halen benoemen?

Gaan ze echt over de toekomst?

Zijn ze duidelijk?

Wat ontbreekt er nog? Zijn de

verhaallijnen consistent?

Zijn ze onderscheidend

van elkaar?

Zijn ze relevant voor het

vraagstuk?

Wat zou je veranderen?

De beschikbare tijd zal bepalen hoe vaak je op deze manier feedback kunt vra-gen en je scenario’s kunt aanpassen.

Je scenario’s presenterenVoorbeelden van manieren om je scenario’s aansprekend te presenteren zijn:• Een moodboard• Een fictief nieuwsblad uit de toekomst• Een journaaluitzending uit de toekomst• Een fragment uit een dagboek• Een brief of briefuitwisseling• Een storyboard of stripverhaal• Een interview met iemand uit het scenario

Uiteindelijk bepalen je scenariovraag, je doelgroep en de beschikbare tijd en budget welk soort raamwerk en welk soort scenarioverhalen je gaat schrijven. Scenario’s zijn een instrument voor een strategische conversatie en nooit een doel op zich. Na het maken van je scenario’s zit de scenarioplanning er dus nog niet op. Een goede manier om je scenario’s te gebruiken is aan de hand van het testtunnellen, die in het volgende hoofdstuk wordt besproken.

Gastbijdrage

60 Susan van ‘t KloosterFreelance toekomstverkenner, www.savia.nl

“Er komen veel veranderingen op ons af. Hoe kunnen we adequaat inspelen op de huidige en mogelijk toekomstige ontwikkelingen? Wat is een goede bedrijfsstrategie?”

“Wij willen graag beter worden in het naden-ken over de lange termijn. Hoe kunnen we het toekomstgericht denken en handelen veranke-ren in onze organisatie?”

“Onze organisatie moet een andere koers gaan varen. Hoe komen we tot een gezamen-lijke (nieuwe) visie? En wat is er nodig om die visie te realiseren?”

Veel organisaties vinden het moeilijk om na te denken over mogelijke toekomstige uitdagingen. Agenda’s worden vaak gedic-teerd door de waan van de dag. En wan-neer organisaties besluiten vooruit te kijken naar wat de toekomst voor hen in petto zou kunnen hebben, dan blijkt het in de praktijk vaak lastig om hier handen en voeten aan te geven.

Ik help die organisaties met het naden-ken over de lange termijn. Mijn ervaring is dat wie zich op de toekomst voorbereidt, meer grip krijgt op onzekerheid en beter in staat is kansen te benutten en met risico’s om te gaan. Ik help organisaties een antenne te ontwikkelen voor verandering en ‘het onbekende’, zodat zij minder overvallen

worden door nieuwe ontwikkelingen en onvoorziene gebeurtenissen. Mijn streven is dat een organisatie anders leert kijken naar onzekerheden, risico’s en de lange ter-mijn en op deze manier betere beslissingen kan nemen, zowel op het lange als de korte termijn.

Met mijn werk als toekomstverkenner wil ik een bijdrage leveren aan de kwaliteit van langetermijndenken en risicodenken in beleid en strategie. En daarmee aan een betere, duurzame wereld.

“Every morning, we get a chance to be diffe-rent. We get a chance to change; to be better. Your past is your past, so leave it there. Go on with your future” [Anonymous]

Een antenne voor verandering

61

6. Testtunnellen

6. TesttunnellenDoor te testtunnellen kun je beleid, ideeën, concepten of strategie testen aan verschillende toekomstbeelden. Een ander term hiervoor is windtunnelen: een verwijzing naar de vliegtuigindustrie als een nieuw vliegtuigtoestel getest wordt in een windtunnel onder extreme omstandigheden, om te kijken hoe robuust het vliegtuig is. In toekomstverkenningen testen we onze strategische opties (idee, beleid, een concept of strategie) aan toekomstscenario’s (extreme beelden over de toekomst) om te kijken hoe robuust of hoe verstandig zo’n optie is. De term ‘botsproef ’ wordt ook wel hiervoor gebruikt.

Je kunt een testtunnel uitvoeren met verschillende doelen voor ogen: ontwik-kelen, toetsen of beïnvloeden. Dit is uiteraard afhankelijk van je onderzoeks-vraag (zie hoofdstuk 2).

Bij aanvang van een testtunnelbijeenkomst vraag je altijd eerst aan de deel-nemers of ze zich willen verplaatsen in elk scenario. Stel de vraag: Verplaats je in het scenario: wat als dit werkelijkheid zou worden? Wat kan dit scenario betekenen voor mij en mijn organisatie? Dat is de uitdaging van het scenario denken. Vervolgens ga je verder met het ontwikkelen of toetsen van opties, of het beïnvloeden van de toekomst. Of een combinatie hiervan. Doordat mensen zich inleven in een fictieve toekomst, kunnen ze op ideeën komen, die vandaag de dag ook al heel relevant kunnen zijn.

Tip

In plaats van scenario’s kun je ook

bestaande verhalen over de toekomst,

bijvoorbeeld uit sciencefictionfilms en

-literatuur gebruikt in de testtunnel.

Let er wel op dat je beelden gebruikt

die relevant, plausibel, verrassend en

onderling onderscheidend zijn voor je

doelgroep.

Grip op de toekomst

62

1. OntwikkelenMet de testtunnel kun je nieuwe strategische opties ontwikkelen aan de hand van je scenario’s. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe producten, diensten, beleid, doelgroepen etc. Dit zijn dan vragen die je kunt stellen:

• Welke huidige overtuigingen zijn achterhaald in dit scenario?• Wat zijn de gevolgen van het scenario voor je organisatie?

• Hoe gedragen klanten of stakeholders zich en wat zijn hun wensen in dit scenario?

• Wat zijn de wensen van leveranciers?• Naar welke (soort) nieuwe producten of diensten is vraag in dit scenario?• Wat voor soort medewerkers zijn nodig in dit scenario?• Welke partners zijn belangrijk in dit scenario?• Wat is een goed verdienmodel in dit scenario?• Wat/wie zijn je concurrenten in dit scenario?• Naar welke (type) producten is veel vraag in dit scenario?• Welke vaardigheden moeten werknemers hebben in dit scenario?• Naar welk (type) beleid is veel vraag in dit scenario?• Wie/wat is een belangrijke doelgroep in dit scenario?• Waarmee kan de organisatie succesvol zijn in dit scenario?• Wie heb je daarbij nodig (partners/ stakeholders)?• Waarin zou de organisatie moeten investeren in dit scenario?• Wat zou een organisatie niet meer moeten doen in dit scenario?

Deze vragen helpen je om te bespreken wat je organisatie het beste kan doen in elk scenario. Door dit voor alle scenario’s te bespreken krijgen je een inventari-satie van strategische acties voor de toekomst.

Tip

Ik vind het prettig om deze exercitie te doen in een

workshopvorm waarbij ik gebruikers van de scenario’s uit

de organisaties uitnodig om zich in te leven in de scenario’s.

Ik maak dan bijvoorbeeld vier plekken in een ruimte of ik

organiseer vier verschillende ruimten en in elke ruimte staat

één scenario centraal.

63

6. Testtunnellen

2. ToetsenEen andere optie is dat wat je nu doet te toetsen aan de scenario’s. Bijvoorbeeld je huidige producten, dienstverlening, beleid of strategie. Als eerste stap nodig je weer mensen uit zich in te leven in het scenario en in gesprek te gaan over ‘wat als dit scenario werkelijkheid zou worden? Daarna kun je gaan toetsen.Voorbeelden van vragen om te toetsen zijn:• Welke risico’s zijn er in ieder van de vier scenario’s?• Welke bedreigingen zijn er in ieder van de vier scenario’s?• Welke kansen zijn er in ieder van de vier scenario’s?• In hoeverre worden de risico’s, bedreigingen en kansen gedekt door het hui-

dige beleid of strategie? • In welke mate passen (huidige of nieuwe) producten, beleid of strategie

goed in het scenario?

3. BeïnvloedenJe kunt ook met elkaar verkennen hoe je de toekomst kan beïnvloeden als orga-nisatie. Vragen die je dan kunt stellen zijn:• Welk scenario is het meest waarschijnlijk en waarom?• Welk scenario is het meest wenselijk voor de organisatie en waarom?• Welk scenario is het minst wenselijk voor de organisatie?• Welke mogelijkheden zie je om te beïnvloeden of het scenario wel of niet

werkelijkheid wordt?• Wie of wat heb je daarvoor nodig?

Hieronder zie je een tabel die je tijdens het testtunnellen door de deelnemers kunt laten invullen.

Scenario A Scenario B Scenario C Scenario DOptie 1 ++ + – – –Optie 2 +/- ++ + –Optie 3 + – – ++

Tip

Het ontwikkelen en toetsen zal je vooral doen aan de hand van context-

scenario’s, prognoses en wat-als-scenario’s. Het beïnvloeden kan goed

aan de hand van contextscenario’s, strategischmanagementscenario’s

preservatieve en transformatieve scenario’s. (zie hoofdstuk 5)

Grip op de toekomst

64

Je ziet hier op de bovenste rij scenario A, B, C, en D aangegeven. In de linker kolom staat optie 1, 2, 3, en 4. Hier vul je de strategische opties in die je wil ontwikkelen, testen of inzetten in de scenario’s. Het kan zijn dat je opties hebt bedacht bij elk scenario, die zet je dan in deze tabel allemaal bij elkaar om over-zicht te krijgen hoe de opties zich verhouden tot alle scenario’s.

Je kunt met cijfers, met woorden of met plussen en minnen aangeven in hoe-verre elke optie goed uitwerkt of past bij een scenario. Doordat het in tabel vorm is weergegeven lijkt het simpel en overzichtelijk, maar dit is een moeilijke denkoefening waar je echt tijd voor moet nemen. Mijn advies is om ook de redenatie achter het toebedelen van een score vast te leggen zodat je inzichtelijk kunt maken waarom iets wel of niet goed uitwerkt.

Als je de tabel hebt ingevuld kun je die op verschillende manieren analyseren.• De horizontale analyse• De verticale analyseHet is aan te bevelen beide analyses uit te voeren.

De horizontale analyse:Bij de horizontale analyse beschouw je hoe elke strategische optie uitpakt of past in de scenario’s. • Je kunt aangeven welke strategische opties het meest robuust zijn: opties

die in meerdere scenario’s goed uitwerken zijn robuuster dan opties (met minder risico) die slecht in een scenario goed uitwerken.

• Opties die in één scenario passen werken dus alleen onder bepaalde omstan-digheden. Welke omstandigheden zijn dat?

• Kiezen we voor opties die altijd goed uitwerken of kiezen we juist risicovolle opties omdat daar een hogere ‘pay-off ’ aan vast zit?

De verticale analyse:Bij de verticale analyse staan niet de opties centraal maar de scenario’s. Het gaat dan om de vraag: wat ga ik doen onder welke omstandigheden?• Welke omstandigheden zijn gunstig voor welke optie? Dus wanneer moet

ik wat gaan doen?• Welke trends (in de scenario’s) kunnen een kans of bedreiging zijn voor een

specifieke optie? Dus wanneer moet ik veranderen?• Bepaalde scenario’s kunnen om beduidend andere opties of acties vragen

65

6. Testtunnellen

dan andere. Welke ontwikkelingen zijn ‘triggers’ voor verandering en kun-nen dus leiden tot belangrijke beslismomenten? Welke ontwikkelingen lei-den mogelijk tot een koersverandering in onze organisatie?

Samenvattend helpt windtunnelen je te bespreken:• Wat kan in elk geval worden uitgevoerd?• Wat kan wel in het ene, niet in andere scenario?• Welke alternatieven werken in geen enkel scenario?(Dammers et al, 2013)

Zo kun je bespreekbaar maken in welke mate onzekerheid en verandering invloed hebben op je strategische keuzes. Je hoeft natuurlijk niet altijd te kiezen voor opties die goed uitwerken in elk scenario. Je kunt ook juist kiezen voor risicovolle opties. Door te test tunnelen maak je bespreekbaar wat de risico’s zijn en kun je weloverwogen risico’s nemen. Het test tunnelen schept ruimte voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën en nieuwe concepten, en het maakt inzichtelijk waar je als organisatie kwetsbaar voor bent. Maar ook waar je kan-sen liggen.

Gastbijdrage

66 Erica Bol Freelance toekomstverkenner en voorzitter van Teach the Future Europe, www.teachthefuture.org

Voordenken als oplossing voor een duurzame toekomst

‘It is not the strongest of the spiecies that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change’ Charles Darwin 1809-1882

Ondanks dat verandering de enige con-stante is in het leven, vinden wij het als mensen moeilijk om met verandering om te gaan. Mensen zijn gewoontedieren, van nature gericht op het behoud van hun situ-atie. Elke verandering veroorzaakt angst, want elke verandering plaatst ons in het ongewone, in een vreemde wereld.

Echter verandering kan je niet tegenhou-den, de wereld zal blijven veranderen. Ster-ker nog, de hoeveelheid veranderingen in de laatste paar jaar staat ongeveer gelijk aan de veranderingen in de twintig jaar daar-voor en de veranderingen in deze twintig jaar staan weer ongeveer gelijk aan de ver-anderingen van de gehele eeuw daarvoor. Door te leren verandering te omarmen in plaats van er angst voor te hebben wordt het makkelijker om met onzekerheden en ambiguïteit om te gaan. Door te realiseren dat je verandering kan beïnvloeden, begrijp je ook dat je je eigen toekomst kan creëren. En door te leren nadenken over de lange termijn kan je een breder, dieper en langer perspectief ontwikkelen.

Dit stelt je in staat betere keuzes te maken in het leven. Zo leer je verantwoordelijk

te zijn voor je eigen acties en leer je posi-tieve invloeden uit te oefenen op de wereld van morgen. Dit noemen wij ‘voordenken’ oftewel toekomstdenken. Naar mijn idee is toekomstdenken een essentiële vaardig-heid die ons helpt omgaan met een wereld vol verandering en het vormgeven van een duurzame wereld.

67

7. Three Horizons

7. Three Horizons

De Three-Horizons-methode is ontwikkeld door Bill Sharpe en Anthony Hodgson voor het International Futures Forum. Bill Sharpe heeft in 2013 een boek gepubliceerd over de methode. Het is dus een relatief nieuwe methode van toekomstverkennen.

Uitgangspunt van het Three-Horizons-model is het idee dat de toekomst al zichtbaar is in het heden. Of liever gezegd: signalen van de toekomst zijn al zichtbaar. Bill Sharpe noemt dat pockets of the future. Die signalen kun je gebruiken om de toekomst in kaart te brengen en/of vorm te geven.

H1 H2 H3

Tip

Een belangrijk aspect van het Three-Horizons-model is dat het redelijk

simpel is en in korte tijd kan worden uitgelegd aan een groep mensen.

Je kunt er snel mee aan de slag, ook als je maar een of twee uur de

tijd hebt. Maar het kan ook goed als basis dienen voor een langer

toekomstverkenningstraject.

Er zijn drie horizonten van de toekomst waar te nemen in het heden, zoals ook op bovenstaande figuur is te zien.• Horizon 1: het huidige systeem waarin de organisatie functioneert• Horizon 2: de transitiefase tussen het huidige en het toekomstige systeem• Horizon 3: een toekomstig systeem waarin de organisatie zou kunnen gaan

functioneren of die de organisatie wil realiseren

Horizon 1 (H1)De eerste Horizon staat symbool voor het huidige dominante systeem waarin we functioneren. In de figuur is dat met rood aangegeven. Terwijl de wereld en de maatschappij veranderen, zal H1 geleidelijk van zijn plaats verdreven

Bro

n: S

harp

e, 2

013

Grip op de toekomst

68

worden. Vaak zien we al ‘zwakke signalen’ van verandering die erop wijzen dat H1 minder dominant gaat worden en plaats moet maken voor nieuwe manie-ren om dingen te doen.

Horizon 3 (H3)De derde horizon staat symbool voor een toekomstig systeem. Het is met groen aangegeven in de figuur. H3 vertegenwoordigt de (verdere) toekomst, een radi-caal nieuwe manier van doen. In H3 vinden we vaak hoop, een visioen van een nieuwe, wenselijke toekomst. Voor Horizon 3 kunnen wij ‘zwakke signalen’ identificeren die een begin kunnen zijn van een toekomstig nieuw systeem. H3 is altijd een vormgevende visie, geen voorspelling van wat gaat komen.

Horizon 2 (H2)De tweede horizon staat symbool voor de transitiefase tussen de eerste en de derde horizon. Het is aangegeven met blauw in de figuur. H2 is de horizon waarin H1 en H3 elkaar raken, oftewel: waarin we werken aan een overgang van H1 tot H3. In deze horizon vinden we innovaties en veranderingen die de overgang naar de nieuwe manier van doen te stimuleren. Het is de horizon van experimenteren, uitvinden en pionieren.

De horizonten zijn in de figuur met lijnen aangegeven. De lijnen geven aan hoe de dominantie en de neergang verloopt in de tijd. De horizonten wisselen elkaar af en zijn op verschillende momenten in de tijd dominant. Het moment dat een systeem – een horizon – minder belangrijk wordt en de volgende opkomt, is een belangrijk moment. Als dit vloeiend verloopt is de transitie makkelijk, maar als het abrupt verloopt spreken we over een disruptie.

Met ‘systeem’ wordt bedoeld de sector waarin de organisatie functioneert. Bijvoorbeeld zorg, transport of onderwijs. Het bepalen in welk systeem je orga-nisatie functioneert kan al behoorlijk wat discussie opleveren. Soms vindt de ene afdeling dat ze functioneren als onderdeel van het Nederlandse zorgstel-sel en een andere afdeling dat ze functioneren als onderdeel van een lokale gemeenschap. De twee sluiten elkaar natuurlijk niet uit, maar de manier waarop je het systeem benoemt is belangrijk voor welke rol en welke toekomst je voor je organisatie ziet of overweegt.

Door te spreken over de drie horizonten leer je patronen van verandering te herkennen. Je kunt extra verdieping aanbrengen door te benoemen wat

69

7. Three Horizons

Horizon -1 is: welk systeem is de afgelopen 25 jaar dominant geweest, de voor-loper van het huidige systeem waarin we nu zitten? Ook creëert het werken met Three Horizons in Sharpes woorden toekomstbewustzijn. Het geeft handvaten om the future potential of the present moment te benutten.

Afgezien van de signalen van verandering, kunnen ook organisaties, afdelin-gen of personen – kortgezegd actoren – worden toegewezen aan de drie hori-zonten. De actoren laten alle drie op een ander manier hun stem horen in het Three-Horizons-raamwerk: • De stem van Horizon 1 is de stem van het managen. Deze actoren hebben

de verantwoordelijkheid om het huidige systeem te laten draaien. Het gaat vaak om grote spelers, qua omvang en macht. Hun grootste zorg is de dag van vandaag.

• De Horizon 3 stem gaat over aspiratie en visie. Dat zijn mensen en orga-nisatie die ver vooruitkijken en veel over nieuwe dingen denken. Het zijn actoren die zoeken naar manieren om dingen beter te doen. Ze zijn veel bezig met creativiteit en verbeelding.

• De Horizon 2 stem is de stem van verbinding. Deze actoren zijn gretig om nieuwe dingen te gaan proberen, maar begrijpen ook de actoren van Horizon 1 en hun zorgen en verantwoordelijkheden. Deze stem gaat niet alleen over verbeelden, maar ook over doen en wordt vaak de stem van het ondernemen genoemd.

In veel systemen, maar ook binnen organisaties is er een grote afstand tussen H1 en H3. Maar er kan tussen alle drie de typen actoren sprake zijn van een negatieve mindset. Dan werken ze elkaar direct of indirect tegen. Dit zijn uit-spraken of gedachten die daarbij kunnen ontstaan:

• H1 vindt die H3-toekomstdenkers ‘irrelevant’, wat ze zeggen is alleen maar luchtfietserij.

• En H3 ziet H1 als dinosaurus, echt niet meer van deze tijd. Die ouwe lui, die ouwe garde, daar kun je niks mee.

• En H3 verwijt H2 dat ze een compromis sluiten met H1, die verlaten hun idealen en die gaan voor het praktische.

• En H2 kan H1 als een obstakel ervaren, omdat ze alleen aan vandaag de dag denken.

• En H2 vindt H3 maar onpraktisch. Het is belangrijk om leuke ideeën te ontwikkelen maar het moet ook realiseerbaar of winstgevend zijn.

Grip op de toekomst

70

Met het raamwerk van Three Horizons kun je dit soort mindsets identificeren en bespreekbaar maken. Daardoor kun je juist positieve mindsets en waarde-ring voor elkaar bewerkstelligen: • H3 kan leren van de erfenis (ervaring en wat er opgebouwd is) van H1. • H3 biedt hoop en oplossingen voor de problemen die eraan komen voor H1. • H2 kan een bondgenoot zijn voor H3 omdat zij de brug kunnen slaan naar

H1 en 3 begrijpen• H3 kan een inspiratie zijn voor H2 en steun en oplossingen aan H1.

Uiteindelijk bestaan de drie horizonten altijd naast elkaar in het heden en je hebt actoren van alle drie de horizonten nodig om te functioneren en grip te krijgen op de toekomst. Een persoon of organisatie kan in verschillende con-texten een andere horizon vertegenwoordigen. Het ligt aan de onderzoeksvraag die je hebt geformuleerd met elkaar en welke periode je onderzoekt (zie ook hoofdstuk 2).

Om een groep aan het werk te zetten met Three Horizons kun je de volgende vragen aan ze stellen:A. Welk bewijs zie je om je heen waaruit blijkt dat het huidige dominante

systeem (Horizon 1) onder druk staat?• Welke ontwikkelingen suggereren dat het huidige systeem onder druk

staat en minder goed past bij veranderende omstandigheden, huidige kennis of nieuwe sociale vereisten?

H1

H2

H3

Negatieve mindsets van de horizons

Te riskantObstakel

CompromisOnpraktisch

Din

osau

rus

Irre

leva

nt

Anthony Hodgson

H1

H2

H3

Positieve mindsets van de horizons

Ideeën

Steun

BondgenootInspiratie

Erfe

nis

Hoo

p

71

7. Three Horizons

• Welke ontwikkelingen suggereren dat het huidige systeem faalt?

B. Hoe zou een toekomstig systeem (Horizon 3) eruit kunnen zien? • Welke waarden en normen zou het moeten ondersteunen? • Welke ontwikkelingen zie je die op deze verandering duiden?

C. Welke voorbeelden van innovatie ken je die groeipunten kunnen zijn voor een transitie (Horizon 2)? • Welke voorbeelden of plaatsen ken je waar delen van het toekomstbeeld

al bestaan? • Welke innovaties, bedrijven of plaatsen ken je (van over de hele wereld)

die groeipunten kunnen zijn van het huidige naar het toekomstige sys-teem?

Tip

Als je gaat werken met het Three-Horizons-raamwerk dan spreek je van

tevoren met elkaar af hoe ver je vooruitkijkt. Omdat de toekomst nooit

‘op’ is, kun je in theorie eindeloos doorgaan met deze exercitie. Want

wat nu Horizon 3 is, zal na verloop van tijd Horizon 1 worden etc.

Vervolgens kun je hetzelfde doen voor actoren. Actoren kunnen zijn: personen, afdelingen, organisaties, binnen en buiten eigen organisatie:

A. Wie zijn de Horizon-1-actoren en hoe is hun mindset te typeren? • Welke actoren binnen en buiten de organisatie dragen

verantwoordelijkheid voor het huidige systeem? • Kun je ook hun mindset (positief/negatief) aangeven?

B. Wie zijn de Horizon-3-actoren en hoe is hun mindset te typeren?• Welke actoren binnen en buiten de organisatie dragen

een visie van de toekomst uit? • Kun je ook hun mindset (positief/negatief) aangeven?

C. Wie zijn de Horizon-2-actoren en hoe is hun mindset te typeren?• Welke actoren binnen en buiten de organisatie dragen bij aan

transities van het huidige systeem naar het toekomstbeeld?• Welke actoren leggen verbinding tussen H1- en H3-actoren? • Kun je ook hun mindset (positief/negatief) aangeven?

Grip op de toekomst

72

Voorbeeld: de Nederlandse energiesector

Welk bewijs zie je om je heen waaruit blijkt dat het systeem onder druk staat?• Schaarste aan grondstoffen• Toegenomen afhankelijkheid van derden• Vraag naar energie stijgt wereldwijd• Stijgende energieprijzen• Impact op milieu te groot en te kostbaar

Wie zijn de Horizon-1-actoren? • Grote energieleveranciers (bijv. Nuon, Eneco)• Overheid (provincies, rijk en gemeentes)• Energieproducenten (bijv. Shell) …

Hoe zou een toekomstig systeem eruit kunnen zien? • Circulaire economie• Draagbare energiebronnen• Energie moet sneller beschikbaar zijn• Onuitputtelijke bron van energie• Gecomprimeerder opslag

Wie zijn de Horizon-3-actoren? • Kleinschalige pioniers• Uitvinders• Futurologen

Welke voorbeelden van innovatie ken je die groei-punten kunnen zijn voor een transitie?• Energie-footprintminimalisatie• Opkomst alternatieve energiebronnen• Verandering in mentaliteit• Nanotechnologie• Windenergie• Waterstof

Wie zijn de Horizon-2-actoren? • Bedrijven zoals van die van Elon Musk• Consumenten die zelf energie opwekken

73

7. Three Horizons

Tip

Het kan goed zijn dat het moeilijk is voor een organisatie om H3 in te

vullen. Je kunt dan een of meerdere extra sessies organiseren om H3

invulling te geven. Ook kun je meerder toekomstperspectieven schetsen

in H3 als je er niet een kunt kiezen. Maar het is aan te raden het wel

bij een te houden, omdat Three Horizons erop is gericht een visie op

de toekomst te ontwikkelen en die te realiseren. Niet om strategische

opties te toetsen aan toekomstbeelden zoals bij scenarioplanning en

testtunnellen.

Tip

Je kunt Three-Horizons ook gebruiken bij je trendanalyse (hoofdstuk 4)

om trends te structureren. Je kunt mensen kaarten geven met daarop

trends of signalen voor verandering en die laten plaatsen in het Three-

Horizons-raamwerk.

Tip

Ik gebruik de drie horizonten ook vaak als checklist bij workshops: heb

ik vertegenwoordigers uit alle drie de horizonten? (Hoofdstuk 2)

Tot slot kun je nog meer verdiepingsvragen stellen:• Welke aspecten van Horizon 1 moeten bewaard blijven in de toekomst?• Waar zou je je eigen organisatie, of team, of jezelf plaatsen in het raamwerk?• Welke mindset (H1, H2 of H3) ligt jou het beste en welke wordt van je ver-

wacht?• Wat is het belangrijkste moment van transitie en wanneer moet jouw orga-

nisatie ingrijpen?

Denken en werken met Three Horizons geeft structuur aan de discussie over ‘waar we zijn en waar we willen zijn.’ Het is ook een manier om inzicht in de relevantie van bepaalde trends en zwakke signalen krijgen.

Grip op de toekomst

74

8. Wild CardsMet wild card bedoelen we een onverwachte en plotselinge gebeurtenis die een grote impact heeft. Andere termen voor wild cards zijn:• Disruptive events• Trendbreuken• Zwarte zwanen

Een wild card refereert altijd aan een gebeurtenis en niet aan een patroon van verandering, zoals een trend. Een goed voorbeeld van een wild card zijn de aanslagen in Parijs in november 2015 en de aanslagen in de VS op 9 september 2001. Dit zijn gebeurtenissen die we niet hebben zien aankomen en die een enorme impact hebben. Bijvoorbeeld op het gevoel van veiligheid in de samen-leving, de spanning tussen bevolkingsgroepen en weten regelgeving. Zo zijn er in de geschiedenis talloze gebeurtenissen te vinden die we niet of nauwelijks hebben zien aankomen. En als er wel mensen zijn geweest die ze aan zagen komen dan is daar niet naar geluisterd, of niet naar gehandeld.

Nassim Nicolas Taleb publiceerde in 2008 het boek The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Een aantal van zijn ideeën wil ik graag aanhalen om uit te leggen hoe wild cards werken.

De eerste is die van framing. Hiermee wordt bedoeld dat waarschuwingen voor bepaalde gebeurtenissen in eerste instantie als irrealistisch worden beschouwd. Vaak omdat ze onwenselijk zijn. Maar als ze zich eenmaal hebben voorgedaan worden ze als onvermijdelijk gepresenteerd. Zo waren er wetenschappers die al vroeg in de 21e eeuw waarschuwden voor een economische crisis en de volatili-teit van het economisch systeem. Zij werden niet serieus genomen en er is niks met hun waarschuwingen gedaan. In 2007 brak de financiële crisis uit waarvan we nu, anno 2016, nog steeds niet hersteld zijn. Achteraf stonden de media en politieke debatten vol van uitspraken over en van mensen die het wel hebben zien aankomen. Maar naar wie niet geluisterd is.

Wild cards worden vaak niet serieus (genoeg) genomen, totdat ze werkelijkheid worden. Omdat veel wild cards die we bedenken een negatieve impact hebben is er ook vaak onwil, of angst om te geloven dat zoiets zich daadwerkelijk kan voltrekken.

75

8. Wild cards

Het tweede idee dat Taleb aansnijdt dat van toepassing is op wild cards is dat we als samenleving steeds blinder lijken te worden voor verandering. Volgens Taleb gaat een hoger opleidingsniveau gepaard met een sterke aanname dat onvoorspelbare dingen niet zullen gebeuren. Ook komt er steeds meer infor-matie op ons af in de huidige samenleving. Onze hersenen (en dus vooral hoger-opgeleide hersenen) zijn erop gericht dat wat we al kennen te registreren en dat wat we niet kennen af te stoten of te negeren. Daardoor kunnen we data niet juist interpreteren en zien we relevante signalen voor veranderingen over het hoofd. We zijn altijd op zoek naar bevestiging van dat wat we (denken) te weten. Dus worden we steeds blinder voor wild cards en daarmee ook kwets-baarder.

Er zijn verschillende soorten wild cards te typeren:• Wild cards in de vorm van een kantelpunt: iets wat zich langzaam opbouwt

en dan ‘explodeert’, oftewel heel groot wordt en waardoor de wereld er heel anders uitziet. Vaak is zo’n kantelpunt pas achteraf te duiden.

• Wild cards op het gebied van wetenschap: bijvoorbeeld technologische en medische doorbraken, daar wordt natuurlijk jaren lang naar toegewerkt maar opeens is er een doorbraak en verandert het ons leven. Denk bijvoor-beeld aan de opkomst van de computer of de ontdekking van penicilline. De vondst van de computer en penicilline waren misschien niet zozeer onver-wacht, maar de impact die ze op ons leven hebben gehad wel.

• Wild cards in de vorm van natuurlijke fenomenen, zoals overstromingen en aardbevingen.

• Imaginaire wild cards zijn de wild cards waarvoor we gewaarschuwd wor-den maar die zich niet daadwerkelijk voltrekken, bijvoorbeeld de geruchten rond de millenniumbug (Y2K) bij de jaarwisseling van deze eeuw.

Wat een wild card is, is uiteindelijk in the eye of the beholder: wat voor de een een plotselinge gebeurtenis kan zijn heeft iemand anders misschien al lang van te voren aan zien komen. Waar het natuurlijk om gaat is dat je de tijd neemt omna te denken over welke wild cards voor jouw organisatie of sector relevant zijn.

In toekomstverkenningen is het belangrijk uit te gaan van het ‘ondenkbare’ en maken we wild cards graag bespreekbaar. Als je met wild cards wil werken dan kan dit op een relatief eenvoudige manier:

Grip op de toekomst

76

Stap 1: kies een wild card. Bedenk er zelf een of kies er een van bijvoorbeeld de website iKnowfutures. Hier zijn een paar voorbeelden:• De Europese Unie valt uiteen.• Mensen leren communiceren met dieren.• Een grote vluchtelingenstroom van Oost- naar West-Europa.• Een grootschalige epidemie breekt uit.• Er voltrekt zich een nucleaire ramp in Europa.

Stap 2: maak een mind-map van de mogelijke gevolgen van de wild card. Denk daarbij aan eerste en tweede orde effecten.

Stap 3: geef aan op welke punten je organisatie kan ingrijpen en hoe.

Voorbeeld

77

8. Wild cards

Door te werken met wild cards train je jezelf en/of je organisatie om flexibel te denken en strategieën te formuleren die ingezet kunnen worden als plotselinge ingrijpende gebeurtenissen zich voordoen. Je bent beter voorbereid op veran-dering en krijgt meer grip op te toekomst.

Tip

Wild cards kunnen een goede verdieping bieden op scenario’s: bij elk

scenario kun je wild cards bedenken die ervoor zorgen dat het scenario

wel of niet werkelijkheid wordt. Of om een nog extremer toekomstbeeld

te schetsen.

Tip

Wild cards kunnen ook de basis zijn voor een scenario: voor de wat-als-

scenario’s (zie hoofdstuk 5). Neem dan een wild card als uitgangspunt

en volg verder de stappen voor het schrijven van een scenarioverhaal.

Tip

Om een groep op te warmen om te werken met wild cards kun je de

mensen laten bedenken welke wild cards zij in het verleden niet hebben

zien aankomen in hun organisatie of in de sector waarin ze werken.

Tip

Werken met wild cards kan in relatief korte tijd veel teweeg brengen

in een groep. Het is een laagdrempelige manier om wat-als-scenario’s

te maken en daardoor is het een eerste kennismaking met het

toekomstverkennen.

Tip

Binnen het bedrijfsleven wordt vaak gewerkt met de zogenaamde

nightmare competitor wild card: stel je voor dat morgen een bedrijf de

deuren opent waardoor jouw bedrijf binnen een maand failliet is. Met

deelnemers ga je nadenken over hoe die nightmare-competitor eruit zou

zien en wat je kunt doen om die concurrent het hoofd te bieden.

Gastbijdrage

78 Freija van DuijneFreelance toekomstverkenner, voorzitter van de Dutch Future Society, www.futuremotions.nl

Een betere toekomst begint met over de toekomst na te denkenWie kent het niet: je bent een uur weg van je computer en je inbox ziet alweer zwart van de ongelezen mailtjes. Het grootste deel van die mail gaat meestal niet over de echt belangrijke dingen, maar speelt zich af binnen de organisatie. Overzichten aan-leveren, voorbereidingen voor een overleg, enzovoorts.

Ergens gaat dat knagen. De wereld veran-dert in hoog tempo. Op de radio hoor je over de nieuwste technologische innova-ties. Klimaatverandering zet door. Trump is gekozen tot president. Groot Brittanië werkt aan de Brexit. Spanningen rondom vluchte-lingen. En toch doen de meeste organisa-ties gewoon wat ze altijd doen, zonder over de veranderende wereld na te denken.

Toekomstverkennen is bij uitstek de disci-pline die mensen helpt om uit hun cocon te komen en een breder perspectief op de wereld en de toekomstig te ontwikkelen. Toekomstverkenners reiken beelden aan, benoemen bepaalde ontwikkelingen om mensen aan te zetten tot nadenken over die veranderingen. Op deze manier helpen toe-komstverkenners om je verbeeldingskracht te verrijken.

Organisaties die daar op een goede manier gebruik van maken zien dat terug in de gesprekken in de organisatie. Van de

koffiecorner tot de bestuurskamers, het impact van toekomstverkennen is dat het mensen hun denken verandert. Het mantra van een organisatie wordt aangevuld met nieuwe beelden en verandert daardoor. Een ‘zo doen wij dat altijd’, wordt vervangen door nieuwe strategieën om in te spelen op de tijdgeest.

Toekomstverkennen is iets anders dan wetenschappers die een onderzoek doen. Werkbijeenkomsten met groepen mensen vormen de kern van het werk. Daar ontstaat het denken over de toekomst. Daar wordt de tijd genomen om over strategische vraag-stukken na te denken. En dat is niet alleen heel waardevol, het is ook nog eens bijzon-der leuk. Vrijwel iedereen heeft er plezier in om na te denken over wat er mogelijk zou kunnen gebeuren. De een laat direct zijn fantasie de vrije loop. De ander heeft wat meer moeite om los te komen. Maar voor iedereen is het een bijzondere ervaring. Er worden gesprekken gevoerd die anders in de organisatie nooit plaats vinden. En het levert gedachtes op die behoorlijk bruikbaar kunnen zijn. Het verruimt je denkkader. De toekomst is meer in beeld. Mijn stelling is dan ook, over de toekomst na te denken, is de eerste stap naar een betere toekomst.

79

9. Science Fiction Prototyping


Science Fiction Prototyping (SFP), ook wel future prototyping genoemd, is een relatief nieuwe methode van toekomstverkennen. Het bedrijf Intel en het Amerikaanse Ministerie van Defensie werken al enkele jaren met deze methode. Omdat de term sciencefiction weleens op weerstand stuit bij organi-saties gebruiken we ook wel de term future prototyping. Het heeft raakvlakken met storytelling omdat de nadruk ligt op het verhalende karakter van de toe-komstbeelden en de narratieven vaak als korte fictieverhalen worden geschre-ven.

Zoals de naam al suggereert is de methode gebaseerd op drie pijlers: � Science > het is gebaseerd op (recente of toekomstige) wetenschappelijke

inzichten en ontwikkelingen. � Fiction > er wordt een imaginair verhaal ontwikkeld. � Prototyping > het creëren van eerste versies, modellen of voorbeelden. Een

benadering van dat wat we echt willen produceren of realiseren.

Brian David Johnson geeft in zijn boek Science Fiction Prototyping (2012) de volgende definitie:

“Science Fiction Prototypes are short works of fiction,

grounded in scientific fact, crafted for the purpose of

starting a conversation about the implications, effects,

or ramifications of technology and the future.”

Science Fiction Prototyping is een verhalende manier om toekomstbeelden over te brengen. Het kan daarmee een antwoord zijn op de veelgehoorde kri-tiek op scenarioplanning: dat scenario’s niet verhalend genoeg zijn en daarom niet goed overdraagbaar. Met SFP en andere vormen van storytelling zijn lezers sneller geïnteresseerd en worden verhalen beter onthouden. Een sciencefictionprototype kan in de vorm van een verhaal, een film of strip gemaakt worden

Grip op de toekomst

80

Net als bij het ontwikkelen van scenario’s zit een grote meerwaarde van SFP in het proces zelf. In een groep verhalen bedenken zorgt voor een gedeelde taal over de toekomst. Een nadeel van SFP is dat het erg tijdsintensief kan zijn en dat er onvoldoende oog is voor alternatieve toekomstverhalen: vaak blijft het bij een of twee verhalen die gebruikt worden.

Om een sciencefictionprototype te maken volg je de volgende stappen:1. Kies een technologie en ‘bouw’ de wereld waarin je verhaal plaatsvindt;2. Breng de technologie in het verhaal;3. Beschrijf de gevolgen van de technologie op mensen;4. Mensen grijpen in;5. Wat hebben we geleerd?

Een wijd verspreid netwerk van intel-ligente computers

regelt alles

Beroemdheden verdienen hun geld

door middel van sociale media

Een man koopt een nieuwe camera met kunstmatige

intelligentie

Breng technologie

in het verhaal

Technisch handige criminelen

verbergen zich in een netwerk

Een jonge vrouw heeft haar hele profiel gewist

De camera ontwikkelt zijn

eigen esthetisch kader

Gevolgen van technologie op mensen

Op weg naar zijn familie wordt een man zijn auto gekaapt

Ze stopt, maar ziet dat iemand

anders nog steeds ‘haar profiel’ aan het updaten is.

De camera wiegert foto's te nemen van de eigenaar

Mensen grijpen in

De man moet terughacken in het systeem om te ontsnappen

Ze vindt een onafhankelijk gevoel van

eigen waarde

De camera heeft zijn eigen diashow

Wat hebben we geleerd?

Vindingrijkheid van de mens verslaat

het technolo-gisch systeem

Wij bestaan ook zonder onze eigen commercialisering

Wie is de kun-stenaar, de mens

of de machine

Kies je technologie

Voorbeeld van drie verhalen over autonome technologie.

Bro

n:

Mic

hae

l B

urn

am-F

ink

2 3 4 51

Tip

Hoewel technologie vaak centraal staat bij SFP, kun je

ook niet-technologische trends als uitgangspunt nemen.

Als de verhalen geschreven zijn kun je met elkaar bespreken:• Vind je wat er beschreven wordt in het verhaal wenselijk?• Denk je dat het werkelijkheid kan worden?

81


• Wat zou het voor jou of je organisatie betekenen? Wat zou je doen?De vragen uit hoofdstuk 6 (testtunnellen) kun je ook hier gebruiken als verdie-ping op de verhalen en om te bespreken wat je strategische opties zijn. SFP kan als zelfstandige activiteit worden gedaan maar ook een goede aanvullingen zijn op een trendanalyse of scenarioplanning.

Tip

Een verhaal schrijven is niet niks. Reserveer er voldoende tijd voor.

Tip

Samen een verhaal bedenken is vaak makkelijker en heeft grote

meerwaarde omdat je aan dingen denkt waar je in je eentje niet opkomt.

Tip

Gebruik heldere informatie over de technologie of ontwikkeling die je

wil behandelen. Laat eventueel ook foto’s of filmpjes zien van mogelijke

toepassingen zodat mensen goed begrijpen waar het over gaat.

Grip op de toekomst

82

10. Roadmapping

Een roadmap, of routekaart, is een stappenplan met een duidelijk tijdschema en bijbehorende doelen. Om een roadmap te maken redeneer je terug vanuit een doel dat je in de toekomst wil behalen. Vervolgens formuleer je de de stap-pen en acties die nodig zijn om het doel te behalen. Roadmapping is een goede manier om de brug te slaan tussen langetermijnvisie en het heden. Het helpt om met elkaar te bespreken: wat gaan we doen en hoe gaan we het doen?

Ook specifieke oplossingen van hoe de doelen te bereiken zijn, vormen vaak onderdeel van een roadmap. De oplossingen worden ook wel ‘mijlpalen’ genoemd en worden onderscheiden naar context: bijvoorbeeld technologische ontwikkelingen, juridische omgeving, politieke beslissingen enz. De mijlpalen zijn vaak onderling verbonden met elkaar.

Roadmaps worden ingezet om • consensus tussen verschillende stakeholders te bereiken. • toekomstige ontwikkelingen en verbindingen tussen ontwikkelingen con-

creet te maken.• een kader te bieden voor planning en coördinatie.

Het voorbeeld hieronder is een figuur afkomstig van de website van The Austra-lian Department for Industry and Science.

Roadmaps kunnen meerdere lagen hebben: je kunt een roadmap uitwerken op verschillende detailniveaus en voor verschillende onderdelen van je doel. Er wordt vaak onderscheid gemaakt tussen roadmaps voor technologie en pro-ducten en roadmaps voor strategie en beleid in het algemeen.

83

10. Roadmapping

Een roadmap wordt bijna altijd gemaakt in een bijeenkomst met verschillende stakeholders. Door de visuele weergave van de gesprekken en afspraken in de vorm van een roadmap worden deelnemers gedwongen concreet te worden. Door het doel concreet te maken ontstaat er commitment in de groep om samen te werken of hun medewerking te verlenen om het doel te bereiken.

Tip

Een roadmap is niet statisch: met het verstrijken van de

tijd moet de roadmap aangepast blijven worden. Omstan-

digheden en doelen kunnen immers veranderen.

Dit zijn vragen die je kunt bespreken in de groep als je aan de slag gaat met roadmappen:• Wat zijn de belangrijkste doelen?• Welke onderwerpen moeten aan bod komen?• Welke tijdsvakken nemen we in overweging (zie tijdshorizon, hoofdstuk 2)?• Wat weten we al?• Is er een verband met andere processen, of methoden in het project of in

de organisatie?• Hoe willen we dat de roadmap eruit ziet, wat is werkbaar en overdraagbaar?

In je roadmap reserveer je ruimte (visueel) voor de volgende vragen:

De uitkomsten van de vragen verwerk je in een visualisatie en deze leg je ideali-ter nog eens voor aan de deelnemers om verder uit te werken. Roadmapping is, zoals de meeste methoden van toekomstverkennen, een iteratief proces.

2. Waar zijn we nu?

1. Waar willen we heen?

3. Hoe kunnen we

daar komen?

4. Waarom moeten we in actie komen?

5. Wat zouden we

moeten doen?

6. Hoe zou-den we het

moeten doen?

Bro

n:Ph

aal e

t al,

2012

Grip op de toekomst

84

Hieronder nog een paar voorbeelden van roadmaps:

Tip

Een soortgelijke exercitie is backcasting: vaak wordt bij backcasting

een stappenplan gemaakt om een gewenst (ideaal) toekomstbeeld

te bereiken, of juist een ongewenst toekomstbeeld te voorkomen.

Roadmapping heeft een sterke traditie in het bedrijfsleven, backcasting

heeft juist haar wortels in de natuur- en milieusector (duurzaamheid en

transitiemanagement).

85

10. Roadmapping

Tip

Het maken van roadmaps is erg concreet en actiegericht. Het is in deze

fase van je toekomstverkenning nog steeds belangrijk dat je creatieve

denkers betrekt. Maar het is handig mensen met beslissingsbevoegdheid

(‘relevant’, zie hoofdstuk 2) en mensen die aan het werk moeten met de

resultaten ook te betrekken bij dit proces.

Gastbijdrage

86 Ben RömgensAdviseur kennismanagement bij DNV-GL, www.dnv.nl

Scenario’s en RoadmapsHet verkennen van toekomsten met sce-nario’s is een uitstekende manier om als organisatie betekenis te geven aan de vaak snel opeenvolgende en (deels) tegenstrij-dige ontwikkelingen. Keer op keer blijkt dat de multidisciplinaire groepen in staat zijn om de spaghetti aan ontwikkelingen te ontwarren. Scenario’s lenen zich goed om te spelen met mogelijke trendbreuken en systeemveranderingen. Afhankelijk van de vraagstelling en ambities ontwikkelen organisaties korte inspirerende kwalita-tieve verhalen (snap shots) of systematisch opgebouwde en uitgewerkte kwantitatieve modellen en simulaties. Organisaties, die in deze dynamische tijd slechts beperkt tijd hebben, kunnen het feest der herkenning ontstijgen door een bestaande scenarioset te gebruiken. Hierdoor blijft meer tijd over voor het onderzoeken en begrijpen van onderliggende dynamiek binnen de scena-rio’s, de mogelijke consequenties voor de organisatie en passende vervolgacties.

Met de roadmapmethodiek kunnen orga-nisaties systematisch alternatieve ontwik-kelpaden en handelingsstrategieën formu-leren. Breed kijken naar alternatieve paden en strategieën is niet alleen nodig om het optimale pad te ontdekken maar ook om de wendbaarheid van de organisatie te verhogen. Bij het schetsen van ontwikkel-paden is het van essentieel belang om de samenhang tussen de belangrijkste drivers, doelen en maatregelen te begrijpen en te

visualiseren. De visualisatie is een essen-tieel hulpmiddel om neuzen te richten tij-dens de implementatie van de roadmap.

Roadmaps starten vanuit een duidelijke marktbehoefte. We ontwikkelen profielen van toekomstige doelgroepen om een dui-delijk beeld te krijgen van eisen die deze gebruikers aan nieuwe producten en dien-sten stellen en nieuwe en verbeterde pro-ductconcepten te ontwikkelen.

Voor de tapijtsector hebben we samen met tapijtbedrijven, toeleveranciers en klan-ten nieuwe tapijtconcepten uitgewerkt. Bijvoorbeeld high-techtapijt met een inge-bouwd grid om energie of datastromen te distribueren. Ook zijn tapijtconcepten gedefinieerd voor de zorgomgeving met valdetectie en slimme routeringsfuncties voor bewoners en personeel. Een ander voorbeeld is duurzaam tapijt dat met inno-vatieve duurzame materialen en bewer-kingstechnieken met een fractie van het huidige energie- en waterverbruik gepro-duceerd kan worden en ook eenvoudig te hergebruiken is.

Afhankelijk van de ambities en uitdagin-gen van een organisatie worden specifieke methoden ingezet om het ontwikkelpo-tentieel en mogelijke toekomstige perfor-mance niveaus van bestaande en nieuwe technologieën in te schatten. De Gartner hype cycle wordt gebruikt om de huidige

87

Gastbijdrage

status van technologieën beter te begrij-pen. Met de market maturity analysis kan men het marktpotentieel en de uitdagingen voor een passende marktpenetratie in kaart brengen. De disruptive technology analysis bevat indicatoren om de status en kans op doorbraken van nieuwe technologieën in te schatten. Deze indicatoren zijn gerelateerd aan onderzoek, technologische prestaties en markt.

Het goed zicht krijgen op de potentie van technologieën is vaak tijdrovend en lastig. Keer op keer blijkt echter dat er minstens even grote barrières liggen bij het organi-seren van de keten en het ontwikkelen van de markt. Terugwinnen en hergebruiken van katalysatoren, solventen en diverse kunststoffen uit de chemische industrie is technisch mogelijk, maar door gebrek aan standaarden, materiaalpaspoorten, garan-tiesystemen voor recyclaat en de zeer lage prijzen voor fossiele grondstoffen lastig aan de man te brengen. Het terugwinnen van grondstoffen zoals fosfaat, grondstof-fen voor plastics, alginaat om vloeistoffen zoals verf te stabiliseren of gebruik van afvalwater uit de voedingsmiddelenindus-trie als voedingsbodem voor algenproduc-tie of water voor de landen tuinbouw uit afvalwater is technisch goed te realiseren. Het terugwinnen wordt echter vertraagd en complexer gemaakt door bestaande regel-geving, het ontbreken van een transparante markt en onzekerheid bij overheid, gebrui-kers en consumenten over de risico’s.

In veel ketens zien actoren elkaar als con-currenten en niet als schakels die samen de keten sterker kunnen maken. Kansen voor industriële symbiose worden gemist door-dat bedrijven geen duidelijk zicht hebben

op de risico’s van samenwerking en moeite hebben om te bepalen wat een eerlijke ver-deling is van lusten en lasten. Het breed betrekken van stakeholders en ketenpart-ners bij het doordenken van scenario’s en het opstellen van ontwikkelpaden en road maps is een relatief eenvoudige stap om gezamenlijke kansen te ontdekken.

De methodieken voor het ontwikkelen van scenario’s en roadmaps zijn eenvoudig maar het blijft ook voor ervaren toekomst-verkenners spannend. Elke groep en elk thema ontwikkelt zich deels op eigen wijze. Het vinden van de juiste balans tussen cre-atief, out-of-the-boxdenken en passende analyses, tussen helikopterview en het onder het vergrootglas leggen van ontwikke-lingen/kansen blijft maatwerk. De begelei-ders moeten aansluiten bij de vraagstelling van de opdrachtgever. Met prikkelende en verrassende vraagstellingen, afwisselende werkvormen, inspirerende gasten kunnen ze de groep op scherp zetten en creatieve spanning creëren. Met externe gasten en eigen verhalen zorgen de begeleiders voor extra kennis en een passende groepsdyna-miek: moeten we met buitenstaanders out of the box denken versterken of met onder-zoekers het analytisch vermogen vergroten. Natuurlijk zorgen de begeleiders ook voor een juiste balans tussen co-creatie in work-shops en analyse, factchecking en model-leren achter het bureau.

Grip op de toekomst

88

11. Wanneer welke methode?Hier vind je een overzicht van een aantal onderzoeksdoelen en de methoden die goed kunnen worden ingezet bij die doelen. Dit is echter geen blauwdruk. Uiteindelijk bepalen de type opdrachtgever, de onderzoeksvraag en de doel-groep welke methoden je het beste kunt inzetten. De methodes hebben de kleu-ren van de hoofdstukken (4 tot en met 10) waarin ze besproken zijn.

Inzicht in hoe de wereld om ons heen verandert/wat er op ons afkomt:• Trendanalyse (Delphi)• Three Horizons• Scenarioplanning• Science Ficiton prototyping

Wat ik kan doen om me op de toekomst voor te bereiden?• Scenarioplanning• Testtunnellen• Roadmapping• Wild cards

Een gezamenlijke koers bepalen en draagvlak creëren• Three Horizons• Roadmapping• Scenario’s maken

Nieuwe producten en diensten ontwikkelen• Trendanalyse• Scenarioplanning• Testtunnellen• Science Ficiton prototyping

Bestaand beleid of producten toetsen• Scenarioplanning• Testtunnellen• Wild cards

4 5 6 7 8 9 10

89

11. Wanneer welke methode?

De organisatiecultuur kan ook een bepalende rol spelen in de keuze van je methode. Als voorbeeld neem ik de typering van dominante waarden in een organisatie van Jan Lelie (Lelie et al, 2011). Deze typering vertoont overeen-komsten met andere typeringen zoals Insights Discovery, Belbin teamrollen, MBTI-typen en de denkhoeden van Bono.

In onderstaand schema een samenvatting van de vier type organisatieculturen:

En in de volgende figuur een overzicht van waar de methoden goed passen in deze indeling. Ik noem een aantal aspecten van toekomstverkenningen die passen bij de organisatiecultuur. En een aantal voorbeelden van methoden en technieken die goed aansluiten bij de organisatiecultuur. Ook hier gaat het uiteraard niet om een blauwdruk.

Unitaire cultuur: waarheden centraal

RegelsPrincipesTheorieënAannamesOntwerpenWaarheden

MaatregelenVerhelderingenGeloofssystemenGeloofsbelijdenis

Mythische cultuur: ideeën centraal

MetaforenKansenBetekenissenVisiesSymbolenDromen

IdeeënUitvindingenCreatiesInspiraties

Zintuigelijke cultuur: feiten centraal

GebeurtenissenHulpbronnenGegevensErvaringenObjectenActies

ZakenGedragingenFeiten

Sociale cultuur: gevoelens centraal

DoelenWaardenGevoelensVoorkeurenWat belangrijk isWaarderingen

HoudingenVerlangensMotievenEthiek

Grip op de toekomst

90

Mythische cultuur: ideeën centraal

Aandacht op:• Creatief en inspirerend• Strategie en visie• De wereld verandert• Nieuwe producten en diensten• Wat zijn jouw ideeën?

Methoden en technieken:• Alle! Toekomstverkennen past

goed bij deze cultuur • Brainstorms en creatieve workshops• Gericht op ‘nieuw’ en innovatie

Zintuigelijke cultuur: feiten centraal

Sociale cultuur: gevoelens centraal

Aandacht op:• Gezamenlijke visie en koers• Het beste voor onze organisatie• Stakeholders betrekken• De dialoog aangaan• Wat zijn jouw ideeën?

Methoden en technieken:• Three Horizons: actoren benoemen• Interviews en surveys om veel

mensen te betrekken• Scenario’s maken en Science

Fiction Prototyping• Workshops, samenkomen

Aandacht op:• Nieuwe producten en dien-

sten: wat gaan we doen• Koers uitzetten, actieplan• Competitie voorblijven• Doorrekenen (vb trends)

Methoden en technieken:• Roadmappen• Wild cards• Three Horizons: vooral Horizon 2• Testtunnel: producten en

diensten bedenken

Unitaire cultuur: waarheden centraal

Aandacht op:• Grote veranderingen uit het verleden• Toetsen, evalueren• Nadruk op risicoana-

lyse en -management• Urgentie: de wereld verandert• Zichtbaar maken van opties• Werken met experts

Methoden en technieken:• Scenario’s, op basis van

een morfologisch veld• Trendanalyse• Testtunnellen• Delphi om experts te betrekken• Wild cards

Tip

Je zou je ervoor kunnen kiezen om juist methoden in te zetten die niet

dichtbij de organisatiecultuur liggen om mensen in een andere, open

mindset te krijgen.

Literatuurlijst

91 LiteratuurlijstChapuy P., V. Gros (2010). Collectively foreseeing future issues: Prospective strategy

contributes to the Agriculture and Food Systems’ ‘Futures Studies’ Club. (Technological Forecasting & Social Change)

CBS (2016). PBL/CBS prognose: Groei steden zet door. Geciteerd van de CBS website op 22 november 2016: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/37/pbl-cbs-prognose-groei-steden-zet-door

CBS (2012). Waardenverandering in Nederland: resultaten van de SOCON-enquête 1980-2011. Geciteerd van de CBS website op 22 november 2016: https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2012/45/waardenverandering-in-nederland-resultaten-van-de-socon-enquete-1980-2011

Dammers, E., Van ’t Klooster, S., De Wit, B., Hilderink, H., Petersen. A., en W. Tuinstra, (2013). Scenario’s maken voor milieu, natuur en ruimte: een handreiking. Planbureau voor de Leefomgeving

Dator, J. (2009). ‘Alternative Futures at the Manoa School’. In: Journal of Futures Studies, November 2009, 14(2): 1-18

dcb/bo/Kennis & Strategie (2013). Rijksbrede-trendverkenning (Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Directie dcb/bo/ Kennis & Strategie).

Diamandis, P.H., and S. Kotler (2012). Abundance: The Future Is Better Than You Think (Free Press).

Duin, P. van der (2012). Toekomstonderzoek voor organisaties – Handboek methoden en technieken (Van Gorcum).

European Commission (2011). The world in 2025. Rising Asia and Socio-Ecological Transition (European Commission Directorate-General for Research).

Grundy, P. (2008). Shell Energy Scenarios to 2050 (Shell).IPCC, 2014: Climate Change 2014: Synthesis Report. Contribution of Working Groups I,

II and III to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Core Writing Team, R.K. Pachauri and L.A. Meyer (eds.)]. IPCC, Geneva, Switzerland.

Johnson, B.D. (2011). Science Fiction Prototyping: Designing the Future with Science Fiction. Morgan & Claypool

Kahane, A. (2012) Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future. San Francisco: Berrett-Koehler.

Kuosa, T. (2011). Strategic Foresight in Government. The Cases of Finland, Singapore and the European Union.

Lavoix, H. (2011). Ed. Strategic Foresight and Warning: Navigating the Unknown (Singapore: rsis-cens).

Offermans, A. The Perspectives methode. Towards socially robust river management (2012)

Phaal, R., Farrukh, C., and D.R. Probert (2012). ‘Fast-start roadmapping workshop approaches’. In: Technology Roadmapping for Strategy and Innovation (2012) Centre for Technology Management, Institute for Manufacturing, Department of Engineering, University of Cambridge

Popper, R., and T. Teichler (2011). 1st efp Mapping Report: Practical Guide to Mapping Forward-Looking Activities (fla) Practices, Players and Outcomes.

https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/37/pbl-cbs-prognose-groei-steden-zet-door

https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/37/pbl-cbs-prognose-groei-steden-zet-door

https://www.cbs.nl/nl-nl/achtergrond/2012/45/waardenverandering-in-nederland-resultaten-van-de-socon-enquete-1980-2011



Grip op de toekomst

92

Scheerder, J., R .Hoogerwerf, S. de Wilde (2014). Horizonscan 2050, A different view of the future. STT Den Haag.

Schuur, J., Dammers, E., Dassen, A.G.M., Feddes, F., Eerens, H.C., Huizinga, F., Klooster, S.A. van ’t, and Petersen, A., Ritsema van Eck, J., Vuuren, D.P. van, Gerwen, O.J. van (2013). Welvaart en leefomgeving: horizonscan (Den Haag: pbl).

Sharpe, B. (2013). Three Horizons. The patterning of hope. International Futures ForumTaleb, N.N. (2008). The Black Swan: The impact of the highly improbable. Thompson, Ellis and Wildavsky. Cultural Theory (1990)Van Asselt, M., Faas, A., van der Molen, F. en S.A. Veenman (2010). Uit Zicht.

Toekomstverkennen met beleid, Amsterdam: Amsterdam University Press.Van Asselt, M., Van ’t Klooster, S.A., Van Notten, P.W.F. en L.A. Smits (2012) Foresight

in Action. Uitgeverij Earthscan, 2010.Van Rij, V. (2013). ‘New Emerging Issues and Wild Cards as Future Shakers and

Shapers‘. Uit: Recent Developments in Foresight Methodologies – Complex Networks and Dynamic Systems, Volume 1, 67-89.

Weel, B. ter, Horst, A. van der and G. Gelauff(2010). The Netherlands of 2040, The Hague: cpb Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.

Wells, H.G. (2014). The Discovery of the Future, BookRix.Wilde, S. de (2015). Van autonome robots tot zilte aardappels, Toekomstverkenning naar

de invloed van technologische ontwikkelingen op de agri- & foodsector tot 2050. STT Den Haag.

UK Ministry of Defence (2014), Strategic Trends Programme; Global strategic trends – out to 2045

Geraadpleegde websites:https://www.amsterdameconomicboard.com/publications/scenarios-2025http://futuristablog.com/the-mont-fleur-scenarios/http://www.military.com/video/nuclear-bombs/nuclear-weapons/n-korea-in-

pentagon-war-game/2307938243001

Over de auteur

93 Over de auteur

Silke den Hartog - de Wilde werkt als toe-komstverkenner voor verschillende orga-nisaties in de rol van consultant en trainer. Haar expertise ligt in het faciliteren van projecten en workshops, en te zorgen voor een geschikte setting om een strategische conversatie te voeren. Silke werkt met ver-

schillende methoden van toekomstverkenning, zoals trendanalyse, scenario-planning, three horizons, roadmapping en science fiction prototyping. Ze is een creatieve denker en inspireert mensen om verder te kijken dan ze gewend zijn of durven.

Silke werkt al sinds 2008 aan toekomstverkenningen. Bijvoorbeeld voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Océ printers, Stichting Toekomstbeeld der Techniek (STT), Leyden Academy, Provincie Overijssel, Gemeente Utrecht, De Sociale Verzekeringsbank (SVB) en IPO, de Vereniging van Provincies in Nederland en het Europees Parlement. Tot 2015 werkte zij als freelancer onder de naam SilkeDeWilde, sinds 2015 onder de naam Bureau Tijd & Ruimte.

Sinds 2013 organiseert Silke samen met academici en freelancers cursussen, workshops en masterclasses in methoden van toekomstverkenning onder de naam School of Foresight (eerder: School voor Toekomstverkennen). Opdrachtgevers zijn onder meer het ministerie van Defensie, ministerie van Buitenlandse Zaken, Nederlands expertisecentrum voor standaardisatie en eHealth (NICTIZ), Waternet en de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Naast methodologieën staan in de cursussen het effect van het toekomstdenken op mensen en de groepsdynamiek in een organisatie centraal.

Silke studeerde Sociale Geografie aan de Universiteit van Utrecht en is van mening dat de bird eye view die centraal staat in de geografie haar helpt als toe-komstverkenner. In 2013 volgde zij een opleiding tot professioneel facilitator bij Instituut Maatschappelijke Innovatie.

Grip op de toekomst

94 Eerdere publicaties• STT: Horizonscan 2050 (2014)

http://stt.nl/publicatie/horizonscan-2050/• STT: Van autonome robots tot zilte aardappels (2015)

http://stt.nl/publicatie/stt-81-van-autonome-robots-tot-zilte-aardappels/

ContactSilke den Hartog - de [email protected] / www.schoolofforesight.com

De School of Foresight leert je grip te krijgen op de toekomst

Wij organiseren workshops, masterclasses, cursussen en trainingen (ook in-company):

• Grip op de toekomst: cursus toekomstverkennen

• Cursus scenarioplanning

• Training: In een dag aan de slag met roadmapping

• Werken met Science Fiction en Future Prototyping

Kijk voor meer informatie op www.schoolofforesight.com

http://stt.nl/publicatie/horizonscan-2050/

http://stt.nl/publicatie/stt-81-van-autonome-robots-tot-zilte-aardappels/




We kennen allemaal bedrijven die ooit zeer

succesvol waren. Denk aan Nokia, Kodak en

Blockbuster. Zij hebben gemeen dat groot-

schalige, disruptieve veranderingen niet tijdig

werden gesignaleerd en verloren daarmee grip

op de toekomst. Dat is deze organisaties duur

komen te staan.

Nu kan niemand de toekomst voorspellen,

maar je kunt deze wel (systematisch) verken-

nen. Dit boek laat je kennis maken met een

aantal bekende en beproefde methoden van

toekomstverkenning. Van het door Shell be-

roemd geworden scenarioplanning tot het

meer contemporaine science fiction prototyping.

Van wild cards en zwarte zwanen tot roadmap-

ping.

De verschillende methoden worden kort en

begrijpelijk uitgelegd en geïllustreerd met

duidelijke voorbeelden. Schrijfster Silke den

Hartog – de Wilde heeft ruim tien jaar ervaring

als toekomstverkenner en trainer van strategen

binnen (semi)overheden en het bedrijfsleven.

Dit boek is dan ook onmisbaar voor managers,

strategen, innovators en andere professionals

die (effectief willen) bijdragen aan de strategie

en innovatie van een organisatie. Ga zelf direct

aan de slag met toekomstverkenning, dan kun

jij morgen het verschil maken.

Grip op de toekom

stSilke den H

artog - de Wilde

GRIP OP DE TOEKOMST · 2018. 3. 11. · › Science fiction prototyping • Producten › Boekje(s)...

Documents

Transcript of GRIP OP DE TOEKOMST · 2018. 3. 11. · › Science fiction prototyping • Producten › Boekje(s)...