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Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº I

Teoría de las Decisiones

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Introducción

En esta primera semana nos abocaremos al estudio de la teoría de decisiones, a consecuencia que es uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones. Elegir entre distintas alternativas, que es la esencial de las decisiones, es un proceso complejo, donde se espera que el agente decidor, disponga de suficiente información para evaluar racionalmente entre distintas opciones. La teoría de decisiones, en parte, permite explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Su autor, concibe a las organizaciones como un sistema integrado de decisiones, donde cada persona participa escogiendo y tomando decisiones individual o grupalmente. La dificultad que presentan las decisiones, es que cuando un individuo escoge una alternativa y sigue su curso de acción, debe abandonar otras opciones, por ende la búsqueda y la selección de las alternativas se transforman en un aspecto clave del proceso decidor. Con el objetivo de lograr que la elección seleccionada logre los resultados esperados, existen varias técnicas, entre ellas la “lluvia de ideas”, entre sus virtudes permiten a un grupo, en forma participativa, favorecer la opción que reúna más condiciones racionales en su selección. En el análisis de la selección de una alternativa, el estudio se centrara, principalmente, en tres enfoques: apoyo en el pasado, experimentación e investigación y análisis, donde se describirán sus ventajas y sus limitaciones. En cambio, en el proceso de búsqueda de alternativas se fijará la atención en los factores que la desencadenan, cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción.

Por su parte, al analizar el diseño organizacional y su vinculación con la toma de decisiones, el foco de atención estará puesto, por una parte, en la estructura organizacional y sus niveles jerárquicos y por otra, con los ámbitos de sus decisiones. Lo anterior, permitirá explorar los tipos de decisiones (programadas o no programadas) que dependen tanto del espacio organizacional donde debe adoptarse una decisión, como de la cantidad de información que minimiza el riesgo en una elección de alternativas. Adicionalmente, se agregan otros tipos de decisiones, a saber, decisiones con certeza, decisiones en ambiente inciertos y decisiones de riesgo. Teniendo presente que todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre.

SEMANA 1

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Probablemente la diferencia entre cada una de ellas, esté referida a la cantidad de información disponible, su fiabilidad y al grado de seguridad de lo que ocurra una vez tomada la decisión.

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Ideas Fuerza

1. Las decisiones son elecciones entre distintas alternativas.

2. Las organizaciones puede ser concebidas como un sistema de decisiones, donde se espera que cada persona participe racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos razonadas.

3. Tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

4. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes, entre otros, cognición y racionalidad limitada.

5. La estructura y el diseño organizacional se vinculan con la toma de decisiones, en virtud del espacio que ocupe el agente decidor y el tipo de resolución que adopte.

6. Las decisiones programas se refieren a tareas rutinarias, cuyo agente decidor tiene escaso margen para elegir entre opciones.

7. Las decisiones no programadas, están relacionadas con situaciones o acontecimientos emergentes e imprecisamente definidos o bien de naturaleza no recurrente.

8. Todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre. La certeza dependerá del grado de información y de la probabilidad de ocurrencia de la alternativa elegida.

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Desarrollo 1.1 El Proceso Decisorio.

Uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones, y se lo describe como elegir entre alternativas. En estricto rigor, para tomar una decisión se requieren al menos dos alternativas. Darío Rodríguez hace alusión a Festinger al señalar que “(…) cuando una persona encara una decisión, busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los meritos de las alternativas. Para eso colecta información, acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluada y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide”1. El proceso así descrito aparece como racional, no obstante, las personas hacen elecciones basadas no siempre con mucha información, o bien contando con suficiente información, la persona opta por elegir otra alternativa basada en sus preferencias sean estas emocionales o cognitivas, o en último caso, en consideraciones menores o triviales, prestando mayor atención a recomendaciones de persona de su confianza. Teoría de las Decisiones La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe a la organización2 como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. Existe consenso entre los especialistas, que las teorías de decisiones han evolucionado más hacia los factores que las origina, reduciendo la importancia de las acciones, aunque en toda decisión se busque incidir en un resultado y por tanto conlleva acciones para lograr ese resultado. En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de

1 Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones

Universidad Católica de Chile, p. 90 2 Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall, p.189

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actividades toman decisiones. En todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones que estén involucradas se toman decisiones. En síntesis, se puede afirmar que la organización es un complejo sistema de decisiones, tema que será analizado con mayor profundidad en la sección respectiva de esta unidad. Toda decisión, señala Chiavenato3, implica necesariamente seis elementos:

i. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre dos o más alternativas de acción.

ii. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

iii. Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

iv. Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone.

v. Situación: aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de su control y afectan su selección.

vi. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia decisoria.

Figura Nº 1

Inmerso en una situación

Pretende alcanzar objetivos

Agente

Tiene preferencias personales

Determina estrategias

Para obtener resultados

3 Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill,

p. 553.

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Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa. Ese proceso de selección puede ser una acción refleja condicionada (como el hecho de que una secretaria presione una tecla de su máquina) o bien, un producto de una cadena compleja de actividades. En cualquier caso, todo curso de acción orienta a lograr un objetivo. El agente decisorio escoge una alternativa, sí selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.

Figura N°2

Estrategia Escoger los medios

Racionalidad Objetivos Alcanzar determinados fines

Resultados Obtener los mejores resultados

La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, debe entenderse a que está basado en la razón, en el pensamiento lógico y aprecia, en esos criterios, las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial. Cabe advertir, que la racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

Figura Nº 3

Las personas toman decisiones racionales (adecuación de los medios-fines) sólo en situaciones que consiguen percibir e interpretar. Subsiguientemente, toda toma de decisiones se encuentra limitada a una percepción conocida o a un conocimiento de la realidad del agente decidor.

Nivel superior

Persona

Cognición

Racionalidad

limitada

Aspecto de la

situación que se

consigue percibir y

conocer

Situación que no son

percibidos o no

conocidos, aun que

existan en la realidad

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Para Stephen P. Robbins y Mary Coulter, el proceso de toma de decisiones lo grafican en una serie de ocho pasos4:

Figura N° 4

Siendo el último paso la “evaluación de la efectividad de la decisión”, en otras palabras las acciones ulteriores y sus resultados. Cada una de las etapas anteriores, influye en el proceso en su conjunto. Dicho proceso decisorio, supone un sistema complejo constituido por decisiones secuenciales e interrelacionadas. En efecto, la decisión, además, requiere ser comunicada y ejecutada, deberá concitar el apoyo de la organización.

4 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 186.

Nivel superior

Nivel Inferior

1

Percepción de

la situación

2

Análisis y definición

del problema

3

Definición de

los objetivos

4

Búsqueda de

alternativas de

soluciones

5

Evaluación y

comparación de esas

alternativas

6

Selección de

la alternativa

más adecuada

7

Implementación

de la alternativa

seleccionada

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Etapas del Proceso Decisorio

Cuadro N°1

Etapa Descripción 1. Percepción de la situación o

identificación de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de una percepción de una situación, o un problema, o con una discrepancia entre un estado de cosas existentes y el deseado.

2. Análisis y definición de problema El problema o discrepancia debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo presión que obligue a actuar. La identificación del problema puede ser subjetiva, para reducir la subjetividad, se debe reunir información para caracterizarlo.

3. Definición de los objetivos Una vez identificado el problema se deben identificar los objetivos en otras palabras, los criterios de decisiones que permitan resolverlo.

4. Búsqueda de alternativas Para tomar decisiones, la persona necesitaría una gran cantidad de información relacionada con la situación, con el fin de analizarla y evaluarla, lo cual es imposible, en consecuencia la persona, asume un acierto de subjetividad de las cuales basa su decisión.

5. Evaluación y comparación de las alternativas

No existen decisiones perfectas: algunas son mejores que otras en cuanto a los resultados esperados. Con frecuencia, para proceder de manera racional en sus acciones, la persona necesita escoger entre varias alternativas, las cuales se diferencian entre sí por los resultados que, a su vez, deben estar vinculados a los objetivos que la organización pretende alcanzar.

6. Selección de alternativa más adecuada.

En el proceso decisorio, escoger una alternativa cualquiera implica renunciar a otra y la secuencia de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo. De un modo general, toda decisión implica, hacer concesiones, pues la alternativa escogida jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos, y representa sólo la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.

7. Implementación de la alternativa seleccionada.

La implementación comprende la transmisión de la decisión. En esta etapa el vital contar con la participación y el compromiso de las personas que podrán en práctica la decisión.

La “evaluación de la eficacia de la decisión” etapa posterior al proceso decisorio, responde a, sí el resultado de la decisión dio los resultados esperados. En síntesis, los resultados se evalúan en contra del problema original. Para la evaluación cabe consignar los siguientes aspectos:

1. Las evaluaciones no siempre son lo suficientemente objetivas. 2. La evaluación puede dar por resultado un incremento de los recursos

asignados, no considerados inicialmente

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3. Los resultados puede verse empañados debido a que los recursos no están garantizados.

Darío Rodríguez resume una crítica al proceso descrito, cuando señala que “La teoría clásica supone que la persona que va a decidir se enfrenta al conjunto de alternativas. Se supone, además, que cada alternativa corresponde un conjunto de consecuencias posibles”5, siguiendo con la lógica de la crítica, también supone que el sujeto que decide ordena el conjunto de alternativas de acuerdo a sus preferencias y selecciona una de ellas, quedando en el limbo cómo ordena (criterios) y qué medio utiliza para hacer su selección. Rodríguez6 señala que en la práctica los sujetos actúan de acuerdo a lo siguiente:

a) La elección se hace siempre respecto de un modelo limitado, aproximado y simplificado de la situación real.

b) Los elementos de esa elección y de la percepción de esa situación son consecuencias de procesos psico-sociológicos del decidor y de las personas relacionadas con él, las que dan los contornos para elaborar una decisión. Cuyas influencias más significativas con las limitaciones cognitivas, o bien decisiones exitosas pasadas, anteriores. Una decisión innovadora es de inciertos resultados.

Etapas Claves en el Proceso de Decisorio: Búsqueda y Selección de Alternativas Búsqueda de Alternativas La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado (cognición, racionalidad limitada). La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. En otras palabras, reducir el riesgo de error. El principio del factor limitante se lo puede resumir como la operación para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, evidentemente, la selección debe identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

5 Ibídem, Darío Rodríguez.p. 92

6 Ibíd. p. 92

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La búsqueda de alternativas, en los hechos, pretende reducir la complejidad de las variables en términos de lo satisfactorio y no lo satisfactorio. En lugar de que una organización o una persona que debe decidir, se vea obligada a realizar una escala de preferencias con la totalidad de las alternativas disponibles, puede enfrentarse a una simple dicotomía de alternativas “suficientemente buenas” y “no suficientemente buenas”. Esta dicotomía no contiene todas las alternativas, sino que se basa en criterios, de modo que cualquier alternativa posible queda clasificada en una de las dos categorías: como “suficiente buena” o “no suficientemente buena”. Para March, de acuerdo a lo expuesto por Rodríguez7, la búsqueda de alternativa, la selección de información y la definición de los criterios incluye ciertas reglas de operación.

1. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

2. El proceso de búsqueda de alternativas es de tipo secuencial y no paralelo. Se buscan alternativas una a una, considerándolas den forma sucesiva.

3. La estrategia de búsqueda de alternativas puede redefinir el problema o la percepción de la situación, en otra palabras, si las opciones son insatisfactorias, se puede establecer nuevos criterios en lugar de la menos mala.

Lluvia de Ideas-Tablero de Historia8 Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”. En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes. Selección de una Alternativa. En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: a) Apoyo en el pasado, b) Experimentación, e c) Investigación y análisis

7 Ibíd. p. 93

8 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, pp. 212 – 213.

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Figura Nº 59

Apoyo en el Pasado

La experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente más importante del que se le concede. Desde el aspecto gerencial los éxitos alcanzados como los errores que se hayan cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizás esta actitud sea tanto más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un supervisor y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización. Apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso, por: a) La mayoría de las personas desconoce las razones fundamentales de sus errores o

fracasos.

b) Las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser incompatibles e inaplicables a nuevos programas o quedar obsoletos, respecto a la realidad actual.

c) Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Experimentación Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qué sucede. La experimentación es común en la investigación científica. Se

9 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill, p

196.

Nivel superior

Nivel Inferior

Experimentación

Investigación y análisis

Apoyo en el pasado Decisión tomada

¿Cómo seleccionar entre

alternativas?

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dice que se le debería emplear más menudo en la administración y que la única manera en que un administrador puede estar seguro de que una decisión es correcta, en vista especialmente a factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar la mejor de ellas.

Cuadro N°2

Limitaciones Beneficios Es costosa, sobre todo cuando una decisión que afecte un programa demande fuertes inversiones de capital y de personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Puede ocurrir que realizando el experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó demostrado con él. Dado que la posibilidad de que el futuro no repita el presente.

La experimentación es observada con ventajas positivas para el caso de probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad. Permite desechar alternativas con un bajo costo para la organización.

Investigación y Análisis

Es probablemente la técnica más efectiva para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes. Este método supone la resolución de un problema mediante un previo conocimiento en profundidad. Implica por tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Diseño Organizacional y Toma de Decisiones La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos.

Pirámide de Gestión

Nivel Gestión Control

Alta dirección Estrategia Gestión Global

Mandos superiores Logística Gestión funcional

Mandos intermedios

Táctica Operacional

Ejecutantes Operativa

Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

La base de la pirámide está constituida por el nivel de los operarios (ejecutantes) y su gestión es puramente operativa.

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A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que realizan una gestión táctica con un control operacional, mientras que los mandos superiores realizan una gestión logística, ejerciendo ya un control de gestión funcional.

Finalmente se llega a la etapa o nivel superior (Alta Dirección), que constituyendo la cúspide de la pirámide, realiza una gestión estratégica con un control de gestión global. Tema, este último, será abordado en mayor profundidad en la Unidad III.

De la pirámide de gestión podemos observar que se plantean algunas limitaciones:

a) En la estructura jerárquica, en los cargos más altos, las decisiones pueden estar influidas por marcos de referencias, no disponibles en los cargos más bajos.

b) La transmisión de las decisiones descendentes se verá afectado por esos marcos de referencias.

c) La jerarquía superior puede ver limitada su capacidad para imponer sus decisiones, a consecuencia que los posibles resultados que la decisión involucre modificaciones sea a la organización en su conjunto o las personas sujetas a esas modificaciones.

d) Situación semejante ocurre cuando la jerarquía adopta decisiones que involucra o depende de recursos provenientes del entorno, de donde se pueden desprender limitaciones a las aspiraciones, metas o resultados.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. Al respecto se puede citar varios ejemplos:

Cuadro N°3

Individual Asesores Grupal El agente decidor puede tomas decisiones en forma individual, considerando la información de que disponga y sin otras personas que influyan en su decidir.

El agente decidor se puede hacer asesorar por expertos o personas calificadas (en caso de un ejecutivo por su staff), o incluso consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia. Esta es una forma de decisión consultiva, en tanto la decisión final se mantiene en las manos del agente decidor.

Estas decisiones, son aquellas en que el agente decidor forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.

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Viene al caso recodar que para Fayol10 las funciones administrativas están compuestas por: 1) Planear; 2) Organizar; 3) Dirigir; 4) Coordinar, y 5) Controlar. Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la facultad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Figura N°6

Influencia del Entorno en la Toma de Decisiones Se puede asegurar que vivimos en una sociedad calificada de organizacional. Prácticamente todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución generada en alguna organización. No obstante, las organizaciones enfrentan entornos cambiantes, donde se perciben cambios vertiginosos que las obligan a permanentes adaptaciones. Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas:

i. Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para

atender las demandas de los clientes.

ii. Otro subsistema, que comprende al interior, tiene como propósito generar impactos en el entorno.

10 Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 201.

Funciones Administrativas

- Planear- Organizar- Dirigir- Coordinar- Controlar

Otras funciones

Niveles Jerárquicos

Más alto

Más bajos

Funciones Administrativas

-Planear-Organizar-Dirigir-Coordinar-Controlar

Otras funciones administrativas

Niveles

Más alto

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Figura N° 7

Rodríguez, sentencia que “Las organizaciones se relacionan con la sociedad de tal manera, que constituyen un medio a través del cual los distintos subsistemas funcionales de la sociedad buscan soluciones específicas a los problemas que la sociedad enfrenta”11. Niklas Luhmann12 sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. En otras palabras, todo sistema social se construye a partir de elementos generados por el propio sistema, cuyo centro gravitante son las comunicaciones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. En la organización, “(…) se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que

11 Ibídem, Darío Rodríguez. P 27.

12 Ibíd., Darío Rodríguez. P 100.

Sistema Ambiental

Subsistema de

objetivos y valores

Misión.

Fi losofía

Objetivos generales, de

grupo e individuales.

Cul tura

Subsistema

Técnico

Conocimientos

Técnicas

Instalaciones

Equipos

Subsistema

psicosocial

RR/HH

Actitudes

Motivaciones

Comunicación

Relaciones

interpersonales

Subsistema

estructural

Tareas

Flujo de trabajo

Grupos de trabajo

Autoridad

Procedimientos

Subsistema

Administrativo

Fi jación de objetivos

Planificación

Integración

Organización

Control

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se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir”13.

Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno. La organización, como muestra la Figura N°6, se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno. Rodríguez, sostiene que “La tesis del acoplamiento estructural sostiene que las adaptaciones es una condición de posibilidades de los sistemas. No existe un sistema desadaptado”14, subsiguientemente, la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir, se verá mediada por los otros sistemas o subsistemas. Además, las organizaciones son sistemas históricos de muy difícil predicción, sus decisiones las orientan no sólo por estímulos provenientes del entorno, sino por propios estados e historias de cambio.

Figura N° 8

Rodríguez continua señalado que “(…) dado que el sistema es que él define al entorno y el propio sistema mide –por medios internos al sistema, tales como el balance, los cálculos ingenieriles, etc., – su éxito el proceso de mejoramiento de los índices de logro del sistema e incluso la misma evaluación de esos indicadores son, básicamente, procesos internos del sistema que tiene lugar sin considerar aspectos que –desde la perspectiva de un observador externo– considerarse importantes”15.

13 Ibíd., p.101

14 Ibíd., p 101.

15 Ibíd., p 101.

Propios estadosOrganización

Estímulos del entorno

Decide

Pasado histórico

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Rodríguez concluye que “Esta es la razón por la cual resulta tan difícil incorporar al decidir organizacional cambios en la estrategia que han resultado exitosas en el pasado. El entorno ha cambiado, el sistema mismo ha variado –de manera imperceptible para él– su acoplamiento estructural con su entorno, pero insiste en la estrategia que le brindo satisfacción en el pasado”16.

En resumen, uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es la toma de decisiones. En esencia es elegir entre alternativas. El proceso de decisiones supone un agente decidor con cierta racionalidad, no obstante, las personas hacen elecciones basadas en múltiples factores y no siempre basados en la racionalidad. La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento. Toda decisión, implica necesariamente seis elementos: 1) Agente decisorio; 2) Objetivos; 3) Preferencias; 4) Estrategia; Situación; y resultado. En cambio, las etapas del proceso decisorio corresponden a: 1) Percepción de la situación o identificación de un problema; 2) Análisis y definición de problema; 3) Definición de los objetivos; 4) Búsqueda de alternativas; 5) Evaluación y comparación de las alternativas, 6) Selección de alternativa más adecuada, 7) Implementación de la alternativa seleccionada, y 8) Evaluación de la eficacia de la decisión. Las etapas claves en el proceso de decisorio son: búsqueda y selección de alternativas. En la búsqueda de alternativas, se pueden utilizar las técnicas de lluvia de ideas y tablero de historia. En la selección de una alternativa, se pueden emplear tres enfoques:1) apoyo en el pasado; 2) experimentación; e 3) Investigación y análisis. La estructura organizativa establece niveles distintos de jerarquía y tipo de decisiones. Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. En términos generales existen tres enfoques: Individual; Consejos de los asesores y Decisiones grupales. Las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegurar las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones

16 Ibíd., p 101.

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de decisiones. El entorno define la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

1.2. Tipos de decisiones: decisiones programadas y decisiones no programadas. Decisiones Programadas y no Programadas. Decisión programa17. Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir. Las decisiones son programas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el problema está bien estructurado, el agente decidor no tiene que ahondar en el problema y dedicar tiempo para un proceso de decisión. La toma de decisiones programas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones previas. En las organizaciones es usual que las decisiones programas estén sujetas a precedentes previos, donde la organización previamente ha establecido los parámetros para decidir. Los procedimiento y reglas son la base de las decisiones programadas, pues en ellos se describen los pasos secuenciales para ejecutar las decisiones. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado. Un tercer apoyo para las decisiones programas son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada. En contraste con las reglas, una política establece los parámetros para el tomador de decisiones, más que lo que debe hacer. En resumen, las decisiones programas son el tipo de decisión a través de los procesos específicos establecidos por la organización, responde a problema con situaciones conocidas. Cuenta con datos adecuados, responden a acciones repetitivas y sus resultados son altamente certeros y sus consecuencias previsibles. Dependen

17 Ibídem, Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 199

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fundamentalmente de criterios preestablecidos, con escaso margen de discrecionalidad. Decisiones no programadas18. En cambio una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Este tipo de decisiones son únicas y no recurrentes, y a su vez, no existe una solución perfectamente definida... Para decisiones no programas, los apoyos señalados en el caso anterior (procedimientos, reglas o políticas) no son aplicables, pues requiere una respuesta elaborada para el caso específico La siguiente figura permite observar que según el nivel jerárquico, los problemas son estructurados (nivel inferior) o no estructurados (nivel superior), en consecuencias las decisiones responderán, de acuerdo al nivel jerárquico y a la naturaleza del problema.

Figura N°6

Cabe destacar, que las decisiones no programadas, en general, caben dentro del ámbito de las decisiones estratégicas, son de hecho decisiones que requieren de juicios subjetivos. En resumen, las decisiones no programadas, son de responsabilidad de los niveles superiores de la organización, ya que por lo general, se ocupan de problemas no estructurados. Decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

18 Ibíd., p. 199

Nivel superior

No estructurados Decisiones no programadas

Estructutados Decisiones programadas

Nivel Inferior

Jerarquía

organizacional

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Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

Cuadro N° 319 Decisiones de certidumbre Decisiones en condiciones de

incertidumbre Condiciones de riesgo

La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonablemente algún grado de seguridad lo que ocurrirá una vez toma la decisión. El grado de seguridad está determinado por la información considerada confiable y está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.

En una situación de incertidumbre se cuenta con escaza información, quién toma la decisión no puede asegurar que sea confiable, por consiguiente no dispone de datos que le permitan predecir lo que ocurrirá a futuro. A consecuencia que la información es escasamente confiable, se tiene un alto grado de probabilidad de que la situación cambie o no, haciendo más compleja la decisión

Una forma de abordar las decisiones que implican incertidumbre, es analizando el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. El riesgo, será la capacidad de estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o resultados. La capacidad para adoptar decisiones y de asignar probabilidades a los resultados puede estar influida por la experiencia personal o información secundaría, siendo la más recurrente, los datos históricos que permitan asignar probabilidades a las diferentes alternativas.

En resumen existen varios tipos de de decisiones: programadas y no programadas; decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los procedimientos y reglas son la base de las decisiones programadas. Las reglas, que son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un problema determinado. Un tercer apoyo son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada.

19 Ibíd., p 201.

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Las decisiones no programadas implican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente y no existe una solución perfectamente definida. Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de cierto grado de incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total. En las decisiones de certidumbre se tiene algún grado de seguridad de lo que ocurrirá, en las decisiones de incertidumbre se cuenta con escaza información y en las decisiones de riesgo, se pretende estimar la probabilidad de ocurrencia de las alternativas.

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Conclusiones La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores (supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia, todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de actividades participan en el proceso de toman decisiones. Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de escoger una alternativa racionalidad. La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. La racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y máximos.

Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es la técnica denominada “tablero de historia”.

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En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los participantes, En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: Apoyo en el pasado, Experimentación, Investigación y análisis

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos organizativos. Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes. Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa, en ella sitúa la capacidad de tomar decisiones, y avala su argumento señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el agente decidor más decisiones y complejas tomará. Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes y subsistema, que comprende al interior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

Niklas Luhmann sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto estándar en cumplir. Una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente, donde no existe una solución perfectamente definida. Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo. El elemento diferenciador es la disponibilidad de información que permita otorgar un cierto grado de certeza una vez toma la decisión (información confiable), en ausencia de ella estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o curso de acción que aminore la incertidumbre.

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Bibliografía Libros

1. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall.

3. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración,

Bogotá, Mcgraw-Hill.

4. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill.

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