GA VOORGROOTS!Een welwillende beschouwing over het gedachtegoed van Stephen Covey

Hans van der Loo &Samhoud

Titel: Ga voor groots! Een welwillende beschouwingover het gedachtegoed van Stephen CoveyAuteur: Hans van der LooFoto omslag: www.pixz.nl

© 2005 &Samhoudwww.samhoud.nl

VOORWOORD

Als het gaat om de betrokkenheid en motivatie vanmedewerkers, is het tobben in organisaties. Dit is hetbeeld dat niet alleen uit verschillende onderzoeken,maar ook uit een aantal meer essayistische beschrijvin-gen over het eigentijdse werken opduikt. De hoogsteplaatsen op de bestsellerlijsten zijn gereserveerd voorboeken met voor zichzelf sprekende titels als ‘LieverLui’, ‘Hoe word ik een rat?’, ‘Intensieve menshouderij’of ‘Het maandagmorgengevoel’. De gedachte dat werkmet positieve zaken als ‘plezier’ of ‘zelfontplooiing’ kanworden geassocieerd, wordt in deze boeken met éénpennenstreek naar de prullenbak verwezen. Werken issleur, werken is afzien – en daarmee basta! Alle pogin-gen tot ‘humanisering’ van het werk zijn volgens deschrijvers van de genoemde boeken tenietgedaan doorde verwoestende terreur van het alles overheersendenuttigheidsprincipe. Wees efficiënt en resultaatgericht,dat is het gebod waar leiders en managers zich naarhebben te schikken. Tal van organisatieveranderingen –en dan hebben wij het over afslankingen, de introductievan kwaliteitsnormen, de implementatie van nieuwe IT-systemen, alsmede over cultuurtrajecten – hebben totdoel om de prestatielat nóg hoger te leggen. Hoe demedewerker dit ondergaat en wat hij of zij daarbij voelt,is slechts van secundair belang. Warme woorden, inten-sieve cultuursessies, diepgravende persoonlijkheidspro-gramma’s, het werken aan een betere werksfeer – hetzijn slechts pogingen die de schijn van ‘human touch’hooghouden, maar die verder weinig om het lijf hebben.Werk is nu eenmaal een last; en wat een last is, kun jenimmer tot lust transformeren! De auteurs geven mede-werkers het advies om zoveel mogelijk in hun lot teberusten. Aanvaard de gedachte dat werk eenvoudig-weg niet leuk is! Neem zoveel mogelijk afstand van jewerk! Probeer de kantjes er vanaf te lopen! Ga verant-woordelijkheden uit de weg! Val vooral niet op en doe jeeigen ding! Dat is wat eigentijdse organisatiecynici pro-vocerend van alle daken schreeuwen.

Tegenover dit treurige en cynische perspectief plaatstde Amerikaanse managementgoeroe Stephen R. Coveyin zijn recent verschenen boek ‘De 8ste eigenschap. Vaneffectiviteit naar inspiratie’ een geheel ander beeld.Hierin hebben principes als geloof in eigen kunnen, eer-lijkheid, verantwoordelijkheid, samenwerking en leider-schap de overhand. Volgens Covey zijn bedrijven nietlanger gebaat bij conventionele managementpraktijken,waarin het controleren en kort houden van medewer-kers centraal staat. Er bestaat momenteel een oneven-wichtige situatie tussen de gewenste resultaten diebedrijven willen halen (i.c. het behalen van hoge winst-cijfers) en de productiemiddelen. In de woorden vanCovey: men wil steeds meer gouden eieren, maar menverzorgt de kip die ze legt steeds minder. Bedrijvenmoeten er juist alles aan doen om optimaal gebruik temaken van de volledige potentie van hun medewerkers.Is Covey daarmee een wereldvreemde hemelbestor-mer, een spirituele fantast? Geenszins! Covey is nietblind voor de negatieve tendensen die zich momenteelin veel bedrijven manifesteren. Sterker nog, hij gaat uit-voerig in op de huidige bedrijfsmisère en staaft dit metgegevens van een grootschalig onderzoek onderAmerikaanse werknemers. Covey spreekt in dit ver-band van een snel om zich heen grijpend kankergezwel,dat tot frustratie, middelmatigheid en hulpeloosheidleidt. Om deze kwaal te bezweren en de pijn die eruitvoortkomt te verminderen, propageert Covey een con-ditieloos geloof in eigen kunnen. Probeer in je werk enin je leven je volledige potentie te ontplooien (in termino-logie van Covey: ‘je eigen stem te vinden’) en probeerdaarnaast anderen te inspireren om hetzelfde te doen –dat is de remedie die Covey ons in het vooruitzicht stelt.Met het ‘vinden van je stem’ doelt hij op het achterhalenvan wat jou als individu werkelijk boeit, inspireert en vol-doening geeft. Het gaat erom te achterhalen bij welkeactiviteiten of welk werk je zelf het gevoel krijgt daad-werkelijk ‘een bijdrage te leveren’. Bij het leidinggevenis het zaak om mensen te helpen hun stem te hebben.Mensen hebben een werkomgeving nodig waarin zij hun

3

4

talenten en passie kwijt kunnen, waarin ze zichtbaar bij-dragen aan de missie en de doelen van hun organisatie.

Degenen die bekend zijn met het keuzes van&Samhoud zullen niet vreemd opkijken dat wij in hetwerk van Covey tal van herkenningspunten vinden. Hettegen de stroom ingaan, het wars zijn van berusting encynisme, het geloof dat organisatieverandering uiteinde-lijk samen moet gaan met persoonlijke transformatie,het besef dat ‘harde’ en ‘zachte’ aspecten bij funda-mentele veranderingen voortdurend op elkaar betrok-ken moeten worden – het is zo een greep uit debovenkamer van &Samhoud die moeiteloos in het den-ken van Covey past. Fatalisme en aanvaarding van een‘natuurlijke’ lotsbeschikking? Wij geloven daar niet in!Mensen hebben zowel individueel als collectief het ver-mogen om hun ambities te verwezenlijken, om eigendoelen te kiezen en te realiseren. Inspiratie, ambitie enverbondenheid zijn belangrijke krachtbronnen, waar-mee mensen en groepen de grauwheid van het bestaankunnen vermijden en waarmee zij grenzen kunnen ver-leggen. Of anders gezegd: waarmee zij invulling kunnengeven aan hun eigen toekomst.

Zijn wij daarmee opgenomen in het koor der discipelendie slechts bezig zijn het evangelie van de ‘GroteGoeroe’ uit te dragen? Maakt u zich geen zorgen, datis nu ook weer niet het geval. Wij plaatsen wel degelijkkanttekeningen – en in een paar gevallen zelfs levens-grote vraagtekens – bij zijn denkbeelden. Covey is enblijft een echte Amerikaan, zelfs een bevlogenAmerikaan. De eenduidige stellingnamen, het wars zijnvan enige nuancering of relativering, het onvoorwaarde-

lijke geloof in de mogelijkheden van het individu – hethaakt allemaal aan bij de mythe van de ‘Americandream’. Daar is op zich niets mis mee, maar het bete-kent wel dat de vertaling naar de Nederlandse ofEuropese denkstijl voortdurend gemaakt moet worden.Als eerste poging daartoe heeft &Samhoud de afgelo-pen periode een aantal activiteiten ondernomen. Wijhebben ons in het kader van een interne leerdag inten-sief over het laatst verschenen boek van Covey gebo-gen. Wij hebben vervolgens ook zijn overige werk onderde loep genomen. Wij zijn naar Florida getogen omCovey en andere Amerikaanse goeroes twee dagenvan nabij toe te horen. Wij zagen hoe Covey recentelijkin Amsterdam een afgeladen zaal bespeelde enbegeesterde. We ondergingen een leerdag in effectiefleiderschap van FranklinCovey. De belangrijkste ideeënen ervaringen die wij tijdens deze studietocht hebbenopgedaan, willen wij door middel van dit boekje graagmet anderen delen.

In dit boekje komen de volgende onderwerpen aan deorde:• We vragen ons eerst af: wie is Stephen Covey? • Daarna gaan wij in op de visie van Stephen Covey:

wat zijn de centrale ideeën en concepten? Hoe ver-houden deze ideeën zich tot het gedachtegoed van&Samhoud?

• Vervolgens geven wij een samenvatting en bespre-king van zijn laatste boek ‘De 8ste eigenschap. Vaneffectiviteit naar inspiratie’.

• Wij doen tenslotte verslag van twee bijeenkomstenwaar Covey zijn ideeën nader uiteenzette.

5

Hij staat aan het hoofd van één van ’s wereld grootstetrainingsbureaus dat meer dan 2000 medewerkers telt.Hij heeft een prijzenkast vol met onderscheidingen eneredoctoraten. Covey is een man met charisma.Hoewel geen bijster goede spreker, hangt het publiekaan zijn lippen. Zijn voordrachten zijn moderne multi-media shows. Covey doorspekt zijn verhalen met cita-ten van filosofen en politieke leiders, hij grijptvoortdurend naar anekdotes en hij laat filmpjes zien,waaronder steevast enkele reclamespots, maar ookfilms die in eigen beheer zijn vervaardigd. En om hetgeheel te completeren, beschikt hij over een rijk arse-naal aan trainerstrucs. Zo laat hij zijn publiek graag deogen sluiten met het verzoek om daar naartoe te wijzenwaar ze denken dat het noorden is. Als de ogen open-gaan, wijzen de armen alle kanten op. Tja, precies zo ishet in het bedrijfsleven. Niemand weet waar het naartoe

moet. Of hij roept een sterkeman uit het publiek naar vorenen daagt hem uit om handje tedrukken. Hij vraagt vervolgenshet publiek om te wedden,waarbij het zo is dat voor elkekeer dat binnen de tijdspannevan één minuut de hand vanéén van beide naar benedenwordt gedrukt, één dollar moetworden uitbetaald. Uiteraardgaat de zaal gewillig op dit aan-bod in. Het gevecht begint enCovey, die zich eerst heeft

voorgedaan als onverslaanbare krachtpatser, geeft zichvan meet af aan gewonnen. Hij houdt zijn arm en handslap, waardoor het voor zijn tegenstander geen kunst isom te scoren. Iedereen is verbijsterd en dan vraagtCovey plotseling aan zijn opponent of hij doorheeft wathier gebeurt: als ze namelijk samenwerken en in de nogresterende tijd zoveel mogelijk keer elkaars hand neer-drukken, dan kunnen zij samen een geweldigeopbrengst opstrijken. Onder grote hilariteit van de zaalvertonen beide heren op het podium vervolgens eensoort polka. Waarmee is gedemonstreerd dat samen-werking (in het jargon van Covey: ‘win-win’) beter ren-deert dan strijd.

Stephen Covey werd in 1932 geboren in Salt Lake City.Hij studeerde onder meer aan Harvard en promoveerdeaan de Mormoonse Brigham Young University, in destad Provo in de staat Utah. Hij doceerde vervolgensjarenlang aan deze universiteit. Zijn denken is dan ookgeënt op de christelijke ethiek. Hoewel zijn tegenstan-ders hem hierover herhaaldelijk hebben geattaqueerd,heeft Covey zijn Mormoonse geloofsovertuigingen nim-mer onder stoelen of banken gestoken. “Als Mormoonben ik vaak de straat op gegaan om mijn geloof te ver-kondigen. Ik heb zelfs op een zeepkist in Hyde ParkCorner gestaan. Nu bereik ik met mijn boeken echtereen veel groter publiek. Als mijn opponenten zeggendat ik religie in een eigentijdse vorm giet, dan zie ik daargeen enkel probleem in. Het gaat erom dat mensen hunleven verbeteren door te leren universele principes tehanteren. De meeste van die principes zijn inderdaad

6

DE PERSOON

Stephen R. Covey is wat men noemt ‘een goeroe’. Met tientallen miljoenen boeken die de afgelopen vijftien jaarover de toonbank zijn gegaan, is hij ’s werelds bestverkopende schrijver van managementboeken. Daarnaastbehoort hij, volgens het tijdschrift Time, ook tot de meest invloedrijke Amerikanen. Hij adviseerde regelmatig wereld-leiders van het kaliber Gorbatsjov of Clinton. Ondanks het feit dat hij inmiddels de zeventig ruim gepasseerd is,vliegt hij de wereld rond om zijn boodschap te verkondigen.

eeuwenoud. Juist daarom zijn ze zo goed toepasbaar.”Én: “De eigenschappen1 zijn op universele normen enwaarden gebaseerd. Geen enkele daarvan is door mijuitgevonden. Je vindt ze in alle belangrijke wereldgods-diensten en humanistische filosofieën terug. Net zoalshet praktiseren van een godsdienst geven ze steun.”

Ondanks het feitdat hij in het kadervan zijn werkzaam-heden de helewereld afreist,woont Covey nogsteeds in het100.000 inwoners tellende stadje Provo. Hij heeft 9 kin-deren en meer dan 30 kleinkinderen. Zijn gezin en fami-lie drukken een belangrijke stempel op Covey’s werk.De inhoud van zijn boeken reikt dan ook verder dan dethematiek van organiseren, leiderschap en manage-ment. Tussen privé en werk bestaan volgens Coveygeen waterdichte schotten.Sterker nog, beide zijn onlosma-kelijk met elkaar verbonden. Onsleven is één geheel, waarvoor wezelf verantwoordelijk zijn. In zijnboeken over leiderschap wijst hijvoortdurend op het belang vaneen gebalanceerd en gelukkigprivé-leven. Zo heeft Covey bij-voorbeeld een boek geschrevenover effectiviteit en leiderschap infamilies. Geheel in lijn met dezegedachte worden toehoorders tijdens lezingen steevastonthaald op foto’s van de Covey family. Zoon SeanCovey heeft de tijdloze principes van zijn vader zelfstoegankelijk gemaakt voor jongeren. Stephen Covey brak pas relatief laat door bij het grotepubliek. In 1989 – hij was toen bijna 57 jaar – bracht hijzijn boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leider-schap’ op de markt. In dit boek beschrijft hij de karak-

tereigenschappen die wij moeten ontwikkelen om suc-cesvoller en vooral gelukkiger te worden. Het boek ismet inmiddels ruim 15 miljoen verkochte exemplaren deonbetwiste managementbestseller. Covey borduurt inde jaren na zijn doorbraak op hetzelfde thema voort inverschillende andere boeken.2 In 2004 verscheen daneindelijk de ‘echte’ opvolger van zijn oorspronkelijke

bestseller: ‘De 8ste eigen-schap’.

In 1997 fuseerde hetdoor hem in 1984 opge-richte Covey LeadershipCenter met het op time-

management en kantoorartikelen gerichte bedrijfFranklinQuest tot het bedrijf FranklinCovey. Momenteeltelt het bedrijf meer dan 2000 trainers en coaches en110 winkels waar, naast gewone kantoorartikelen, voor-al ook producten ter verhoging van de persoonlijkeeffectiviteit worden verkocht. Hoewel de nieuwe combi-

natie aanvankelijk slechts moei-zaam van de grond kwam – erging volgens critici zo’n beetjealles mis wat bedrijfsmatig gezienmis kan gaan – is het tegenwoor-dig een gezond en bloeiendbedrijf, dat wereldwijd in 95 lan-den actief is en jaarlijks zo’n750.000 mensen traint.

De vraag is tenslotte hoe Coveyzelf aankijkt tegen de aan helden-

verering grenzende fascinatie die naar hem uitgaat enertoe heeft geleid dat hij als fenomeen en goeroe wordtbeschouwd. In een interview zei hij hierover: “De termgoeroe wordt wereldwijd gebruikt, maar spreekt mijtotaal niet aan. Ik ben niet beter dan wie ook. Iedermens is voor mij gelijk. Het laatste wat ik wil, is eenschare discipelen. Laat ieder maar een discipel van dieprincipes zijn.”

7

“Het gaat erom dat mensen hun leven verbeterendoor te leren universele principes te hanteren. De

meeste van die principes zijn inderdaad eeuwenoud.Juist daarom zijn ze zo goed toepasbaar.”

Het gaat om fundamentele doorbrakenEr zijn weinig organisaties waar momenteel géén veran-dertraject aan de gang is. De vraag van Loesje: ‘Bijwelke reorganisatie werk jij?’, is dan ook meer dan leukbedoeld. In de meeste bedrijven lopen talloze verande-ringen naast of door elkaar heen. Het ongebreideld ver-anderactivisme dat momenteel overal valt te bespeuren,neemt niet weg dat de meeste organisaties volgensCovey bij lange na niet klaar zijnom de uitdagingen van de 21ste

eeuw met succes te kunnen aan-gaan. Hij schrijft hierover in zijnlaatste boek: “Organisaties meteen mentaliteit uit het industriëletijdperk laten mensen aan de topalle beslissingen nemen. De resthoudt zich bezig met ‘schroevenaandraaien.” Wat een verspilling!Wat een verlies!’. Om hierin ver-andering te brengen, zijn funda-mentele doorbraken noodzakelijk.Dat de meeste organisaties hierintekort schieten, heeft volgensCovey alles te maken met het feitdat leiders en managers de huidi-ge werkelijkheid met verouderdetheorieën en zienswijzen benade-ren. Doordat de mogelijkhedenvan de nieuwe situatie onvoldoende worden onderkend,komt de realisatie van doorbraken nauwelijks van degrond. Pas wanneer zij leren om op een andere wijzenaar de wereld om ons heen te kijken, zullen organisa-ties in staat zijn om succesvol te veranderen. Laten we

dit standpunt eens nader onder de loep nemen. De wereld is de laatste tijd ingrijpend veranderd. Vaneen samenleving en economie die is gebaseerd opindustriële productie en massaconsumptie zijn wij deafgelopen decennia aanbeland in het informatietijdperk.De motor van de economische welvaart bestond in hetindustriële tijdperk uit machines en kapitaal. Alles draai-de om dingen. Mensen waren noodzakelijk, maar ver-

vangbaar. Ze werden dan ookvaak tot dingen gereduceerd:alleen de lichaamskracht wasbelangrijk. Het hoofd, het hart ofde ziel van mensen waren alleenmaar belemmerend voor demanier van werken in het tijdperkvan machines. Veel van onzemoderne managementmethodenzijn gebaseerd op dit inzicht. Zezijn erop gericht mensen te con-troleren, te sturen en, zoals Marxhet ooit formuleerde, te ‘verdinglij-ken’. Ze zijn gericht op het motive-ren door toedienen van externeprikkels in de vorm van belonenen straffen. Ze zijn gericht op eenwijze van boekhouden waarinmachines als productiefactorenen mensen als kosten fungeren.

De methoden en praktijken die ooit tot succes voerden,beginnen zich in het huidige informatietijdperk tegen onste keren. Momenteel draait het niet langer om uitwissel-bare handarbeiders, maar om talentvolle kenniswerkers.Met instemming haalt Covey in zijn laatste boek de Chief

8

HET DENKKADER

In het denken van Covey draait alles om de vraag hoe mensen leiding kunnen geven aan zichzelf en vervolgens aananderen. Zijn visie berust op vier uitgangspunten: het gaat om fundamentele doorbraken, het gaat om principes, hetgaat om mensen en het gaat om leiderschap. Wij stellen deze uitgangspunten één voor één aan de orde.

Technology Officer van Microsoft aan, die zegt dat detop van de softwareontwikkelaars niet tien of honderdkeer, maar wel tienduizend keer zo productief zijn als dedoorsnee ontwikkelaar. Voor organisaties die dit erken-nen en die het potentieel van hun medewerkers optimaalgebruiken, betekent dit dat zij over enorme mogelijkhe-den beschikken om extra waarde te creëren. De realiteitis evenwel dat dit doorgaans nog onvoldoende gebeurt.Sterker nog, in plaats van extra waarde te creëren,bevinden vele organisaties zich in een neerwaartse spi-raal. De problemen liggen volgens Covey zowel oporganisatorisch, relationeel als op persoonlijk niveau.Op het organisatorische vlak leidt de managementfiloso-fie van controle uitoefenen tot het onderbenutten enonderdrukken van menselijk talent. Op relationeel niveauis sprake van een fundamenteel gebrek aan vertrouwenen aan competenties om onderlinge verschillen op eencreatieve manier op te lossen. In de meeste organisatiesontbreekt het zicht op het geheel en overheerst het pri-maat van de eigen afdeling. Op het persoonlijke vlak ten-slotte beschikken organisaties over vele duizenden entienduizenden intelligente, getalenteerde en creatievemensen die het gevoel hebben in een dwangbuis te zit-ten. Ze zijn gefrustreerd en ongeïnspireerd en ze voelenzich ondergewaardeerd.

Hoe kunnen wij hier verande-ring in brengen? “Dooranders te leren kijken,” zoluidt Covey’s antwoord opdeze vraag. Mensen moetenleren om bestaande denkbeelden en vooronderstellin-gen ter discussie te stellen teneinde de werkelijkheidmet andere ogen te bekijken. Wie fundamentele door-braken wil realiseren, heeft niet genoeg aan goedeintenties of een positieve houding, maar moet leren omop de juiste manier naar de werkelijkheid te kijken.Covey verwijst in dit verband naar het voorbeeld vanaderlating als medicijn voor het genezen van zieken. Hetonderliggende paradigma was dat ziekte in het bloed

huist. Niet alleen was aderlating, de medische ingreepom het bloed uit het lichaam te laten vloeien, vanuit ditperspectief gezien logisch, maar is het ook begrijpelijkdat artsen gedurende vele eeuwen geprobeerd hebbenom deze ingreep zo veel mogelijk te perfectioneren. Paslang nadat Pasteur ontdekte dat bacillen de belangrijk-ste veroorzakers van ziekten zijn, kwam aan de methodevan het aderlaten een einde. De bacillentheorie opendehet venster op een geheel nieuwe werkelijkheid. Maarparadigma’s zijn hardnekkig. Precies zoals toen hetgeval was in de medische wetenschap, moeten mana-gers momenteel afstand nemen van het paradigma vanhet industriële tijdperk en op zoek gaan naar het nieuweparadigma van het informatietijdperk. In dit nieuwe para-digma is de mens niet langer een ding of lichaam, maareen compleet wezen met naast dit lichaam, een ziel, eenhoofd en een hart. We hebben het hier, met anderewoorden, over het ‘paradigma van de complete mens’.

Wat dit paradigma precies inhoudt, stellen wij later aande orde. Hier gaan wij nader in op een andere vraag:wat moeten wij doen om fundamentele veranderingentot een succes te maken? Volgens Covey is effectief leidinggeven aan verandereneen kwestie van een drietrapsraket. De eerste tweetrappen heeft hij uitvoerig in zijn bestseller ‘De zeven

eigenschappen van effec-tief leiderschap’ beschre-ven. Drie van de in ditboek genoemde eigen-schappen zijn erop gericht

om de basis voor onafhankelijkheid te leggen. Mensendie onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel.Onafhankelijke mensen treden zelf op en maken zichniet zo snel afhankelijk van wat anderen doen. Zij nemenhet initiatief, zij koersen doelbewust op eigen doelen afen zij stellen prioriteiten. Onafhankelijkheid impliceertdat men zich losmaakt van de gedachte als zou hetleven van mensen gedetermineerd zijn door genetische(‘het zit in mijn genen’), psychologische (‘het komt door

9

“Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel.”

mijn opvoeding’) of sociale factoren (‘het is de schuldvan de anderen’). Het bereiken van onafhankelijkheidomschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’ (ziefiguur).

Wat moet men doen om onafhankelijk te worden? Kortgezegd, gaat het om het volgende: men moet in staatzijn het leven in eigen hand te nemen, men moet eenduidelijk einddoel voor ogen hebben en men moet prio-riteiten aanbrengen door zich uiterst gedisciplineerd ophoofdzaken te concentreren. Indien hieraan wordt vol-daan, kunnen mensen zich richten op een meer vrucht-volle samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn opzich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereldwaarin alles met alles samenhangt. Het is op dit puntdat de tweede trap van de raket in werking treedt: hetleren van het besef van wederzijdse afhankelijkheid.Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken iswederom een overwinning nodig, nu niet op jezelf, maarop je omgeving. Deze overwinning is de resultante vanwederom een drietal eigenschappen: het denken in ter-men van winnen-winnen, het feit dat men eerst naaranderen moet luisteren alvorens zelf begrepen te wor-den en de intentie om onderlinge verschillen te overwin-nen door het zoeken naar oplossingen die recht doenaan ieders wensen. Onafhankelijkheid en wederzijdseafhankelijkheid worden gecompleteerd door de derde

10

VERANDEREN VAN BINNENUIT

Covey geeft het voorbeeld van een interventie voor een vereniging van kranten. Deze had hem gevraagd naar eenoplossing voor dalende resultaten. Uit een door Covey uitgevoerde cultuuraudit bleek dat de kranten beheerst wer-den door wantrouwen, machtspolitiek enz. Bij de terugkoppeling van het onderzoek ging hij als volgt te werk. Hijstelde eerst de vraag naar het hoger doel van kranten in de hedendaagse samenleving. Terwijl hij de microfoon lietrondgaan, kreeg hij zonder uitzondering mooie statements te horen over de vitale rol van kranten om de vrijheid ende democratie te dienen. Covey stelde vervolgens de vraag of men hier ook echt in geloofde. Het antwoord waseen unaniem ’ja’. De volgende vraag was moeilijker: hoe weten jullie zeker dat een persoon er echt in gelooft? Mengaf na enige moeite een aantal voorbeelden. Toen kwam hij met de sleutelvraag: hoeveel van jullie hebben positiesom daadwerkelijk bij te dragen aan wat jullie voor de samenleving willen doen (i.c. de vrijheid dienen)? Slechts enke-le mensen staken hun hand op. Op dat moment gaf Covey een verslag van de onderzoeksresultaten. “Ik liet ze deextreme mate van wantrouwen, interpersoonlijk conflict, rivaliteit tussen afdelingen, ‘misalignment’ en ‘disempower-ment’ van medewerkers zien. Vervolgens heb ik met hen de vier rollen besproken: het starten bij jezelf, het betrek-ken van anderen door de doelen duidelijk te bespreken, het opzetten van systemen voor bevestiging en beloning omeen optimale omgeving te creëren voor ‘empowerment’.”

Wederzijdse afhankelijkheid

Onhankelijkheid

Afhankelijkheid

3Belangrijke zaken eerst

Probeer eerst te begrijpen... dan begrepen te worden 5

Werk synergistisch

6

Denk in termen vanwinnen/winnen

4

Overwinningen op jezelf

Over-winningen met

de omgeving

2Begin met

het einde voor ogen

1

Wees proactief

Figuur 1. De zeven eigenschappen

rakettrap: het vermogen om mensen te inspireren en omanderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen aan tezetten. Dit vermogen heeft Covey uitvoerig beschrevenin zijn onlangs verschenen boek ‘De 8ste eigenschap’.Het belang van deze achtste eigenschap maakt Coveyals volgt duidelijk. Om mee te kunnen doen in de sterkeconcurrentiestrijd moeten mensen en organisaties nietalleen effectief zijn, maar ook in staat zijn om er boven-uit te steken, om grootsheid te tonen. Het gaat dan omzaken als passie, voldoening en ertoe doen. Deze bevin-den zich in een andere dimensie, namelijk die van deinspiratie. Op het persoonlijke niveau refereert inspiratie– of zoals Covey het noemt, de ‘innerlijke stem’ – naarde diepste overtuigingen, ambities en motieven diemensen kunnen hebben en die uiteraard een belangrij-ke krachtbron voor verandering zijn. Op het niveau vande groep, het team of de organisatie gaat het vooral omde wijze waarop en de mate waarin men anderen weette inspireren om hun ‘innerlijke stem’ te ontdekken.

Terugkerend naar de oorspronkelijke vraag; om succes-vol te veranderen moeten wij ten eerste onafhankelijkzijn (het heft in eigen hand nemen, einddoelen stellen enze vervolgens gedisciplineerd nastreven), om vervol-gens effectief met anderen te kunnen samenwerken(win-win, goed luisteren en de beste oplossing zoeken).Daarna moeten we anderen kunnen inspireren. Vangroot belang bij dit alles is dat men beseft dat werkelij-

ke veranderingen van binnenuit (‘inside-out’) komen. Degeschiedenis laat zien dat fundamentele veranderingenvaak het gevolg zijn van de keuzes van één persoon.Soms was dat de officiële leider, maar dat hoeft nietperse. Deze mensen veranderden eerst zichzelf van bin-nen naar buiten, los van hun positie. Hun karakter, com-petenties, initiatief en positieve energie – hun moreleautoriteit – inspireerde anderen. Dat viel op. Deze men-sen kregen meer verantwoordelijkheid. Ze namen dieop en bereikten betere resultaten.

Het gaat om principesModern zijn betekent keuzes maken. Waar mensen inde traditionele samenleving leefden vanuit een gevoelvan afhankelijkheid en voortdurende angst voor watging komen, probeert de moderne mens zijn lot zoveelmogelijk in eigen hand te nemen. De klassieke socio-loog Max Weber heeft het proces van modernisering indit verband treffend getypeerd als een proces van ‘ont-tovering’: waar de wereld in de voormoderne tijd leekop een grillige en onvoorspelbare tovertuin, waarin opieder moment het Noodlot of de ondoorgrondelijke Godkon toeslaan, staat het moderne leven in het teken vande planbaarheid en maakbaarheid. Het feit dat modernemensen zich bewust zijn van hun vrijheid om te kiezen,vormde de motor achter de geweldige vernieuwings-drang en vooruitgang van de laatste eeuwen. Coveyzegt in dit verband: “Het besef van onze vrijheid om tekiezen stimuleert ons gevoel voor mogelijkheden enmaakt ons potentieel wakker.” Tegelijkertijd is die vrij-heid om te kiezen beangstigend: vrijheid schept immersook verplichtingen en brengt verantwoordelijkhedenmet zich mee. In de woorden van Covey: “Het kan heelbedreigend zijn, omdat we ons opeens realiseren datwe verantwoordelijk zijn.” Nogal wat mensen trachtenaan die verantwoordelijkheid te ontsnappen door zichafhankelijk en fatalistisch op te stellen. Als het mis gaatin het werk of in het leven, dan wordt de oorzaak buitenhenzelf gezocht. Ook maken nogal wat mensen zichafhankelijk van moderne technieken, methoden en pro-

11

cedures. De keuzevrijheid wordt in dit geval ontkendonder verwijzing naar het feit dat ‘de technologie’ of ‘hetsysteem’ een alternatieve weg nu eenmaal niet toelaat.Covey wijst op het belang om onze keuzes vanuit fun-damentele waarden of principes te maken. Bij alles watwe doen, moeten wij ons voortdurend de vraag stellennaar de zin (wat is zinvol en wat niet?), naar de grond-overtuigingen (is het waardevol of niet?), naar de mora-liteit (is het goed of slecht?) en naar de identiteit (pasthet bij mij of niet?).

Als docent aan de universiteit onderzocht Covey ooit desuccesliteratuur die de afgelopen tweehonderd jaar inde Verenigde Staten verscheen. Hij kwam daarbij tot devolgende conclusie. De eerste 150 jaar, ruwweg vanaf1776 tot vlak na de Eerste Wereldoorlog, werd geken-merkt door, wat hij noemt, de ‘principiële levenshou-ding’. De literatuur in deze periode gaat ervan uit datsucces geworteld is in het leven volgens duidelijkewaarden en normen, zoals integriteit, bescheidenheid,respect, geduld en naastenliefde. Mensen leefden van-uit een aantal vaste principes. De succesliteratuur vande laatste 80 jaar staat evenwel in het teken van dezogeheten ‘pragmatische levenshouding’. Daarbij wordtvooral gekeken naar persoonlijke prestaties en naarallerlei vaardigheden die mensen helpen om bedrijfsma-tig en maatschappelijk succes te verwerven. Buiten hetgegeven dat iets nuttig en bruikbaar moet zijn, kent menverder geen vaste principes meer. Volgens Covey is diteen oppervlakkige benadering. Het gaat er immers nietalleen om wat je bereikt, maar ook om waarin je gelooften waar je voor staat. Indien dit laatste ontbreekt, wor-den mensen gereduceerd tot dingen (welk nut heeftdeze of gene medewerker?), vervlakt het moreel besef(waardoor zou men zich immers moeten laten leiden?)en verwordt kwaliteit tot middelmaat (kwaliteit is immersgoed zolang het verkoopt). Als tegengif pleit Coveyvoor een hernieuwd besef van de kracht van aloudedeugden die de principiële levenshouding voorheenkenmerkten.

Het draait in het leven en in het werk dus allemaal omprincipes. Deze worden door hem ook bestempeld als‘grondregels’ of ‘natuurwetten’. Het gaat Covey eromdat we begrijpen dat ons gedrag niet gebaseerd moetzijn op allerlei tijdelijke zaken, maar op universele, tijdlo-ze principes. In een interview zei hij eens: “Mensen kun-nen niet veranderen als er van binnen niet ietsonveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijk-heid om te veranderen, is een onveranderlijk gevoelover wie je bent, waar je naar toe gaat en wat je belang-rijk vindt.” Covey hanteert daarbij voortdurend eenorganisch perspectief. Niet voor niets vergelijkt hij hetleven graag met het werken op een boerderij. Op onswerk lukt het nog wel om een deadline te halen door ophet laatst even onze schouders eronder te zetten. Opeen boerderij is zo’n handelswijze nimmer succesvol. Jekunt niet het hele jaar en de hele zomer op je achterstezitten om vervolgens in september even door te halenom te oogsten. Zo werkt het niet op een boerderij. Netals op de boerderij hebben wij in het sociale leven temaken met natuurlijke wetten. Je moet eerst de grondbewerken, dan moet gezaaid worden, dan is er mest,water en zonlicht nodig, we moeten onkruid wieden ende plantjes blijven verzorgen. En als we dat dag in daguit gewetensvol blijven doen, dan zullen we na verloopvan tijd kunnen oogsten. Deze natuurlijke principes wer-ken op de boerderij, maar zij gelden ook in ons per-soonlijk leven, in onze omgang met andere mensen enin ons werk. Als voorbeeld verwijst Covey altijd weernaar de wijze waarop vertrouwen wordt opgebouwd.Om door anderen vertrouwd te worden, moeten men-sen betrouwbaar en integer zijn. Echte betrouwbaar-heid kun je echter niet spelen. Vertrouwen moetgroeien. Een andere vergelijking waarin het organischeperspectief sterk doorklinkt, is dat van de verschillendestadia in de ontwikkeling van een kind. Eerst is een kindvolledig afhankelijk van zijn ouders. Dan komt er eenperiode dat het op eigen benen wil staan en streeft naaronafhankelijkheid. Als we volwassen worden, ontdek-ken we dat wederzijdse afhankelijkheid uiteindelijk tot

12

het beste resultaat leidt. We hebben dan de samenwer-king met anderen nodig om onze doelen te realiseren enom gelukkig te worden. Deze drie stadia keren op hunbeurt weer terug in het natuurlijk leerproces van volwas-senen. Zo bevinden veel volwassenen zich – privé of inhun werk – aanvankelijk vaak in een situatie van afhan-kelijkheid. Het verwerven van persoonlijke onafhanke-lijkheid is een belangrijke volgende stap. Het betekentvoor velen vaak een ‘overwinning op henzelf’. De derdestap heeft betrekking op het effectief samenwerken ensamenleven met anderen.

Het belang dat Covey hecht aan universele principeskan tot twee misverstanden leiden. Het eerste is dat zijnzienswijze gelijk wordt gesteld met nostalgisch terug-verlangen naar de goede oude tijd. Hoewel hem her ender conservatisme is verweten, pleit Covey geenszinsvoor een terugkeer naar oude tradities als wel voor eenvervolmaking van de modernisering door het herijkenvan aloude deugden. Een cultuur die zich alleen richt opefficiëntie en het nut der dingen, is in de ogen vanCovey niet alleen onvolmaakt, maar uiteindelijk ook min-der effectief. Juist om de modernisering te vervolmakenen te perfectioneren, is het nodig dat wij aansluitingzoeken bij universele deugden en dat wij weer leren omfundamentele vragenomtrent de zin en beteke-nis van ons handelen testellen. Prestaties zijn eenafgeleide van onze principes; dàt is de boodschap dieCovey ons vertelt. Een tweede misverstand is datCovey door het accentueren van natuurlijke grondwet-ten de mogelijkheid om in vrijheid te kiezen zou ontken-nen. Het tegendeel is het geval: Covey spoort onstelkens weer aan om ons bewust te zijn van het mense-lijk vermogen tot zelfstandig beslissen. Zijn boeken zijnéén groot appèl om ons lot in eigen hand te nemen enom onze eigen doelen te realiseren. Wat hij wél vraagtis aandacht voor de natuurlijke, sociale en culturele con-dities waaronder wij leven. Mensen en culturen zijn nu

eenmaal gevormd door vele millennia durende proces-sen. Dit gegeven te ontkennen of te denken dat wij vande ene op de andere dag alles op losse schroeven kun-nen zetten en vernieuwen, is volgens Covey niet alleenineffectief, maar ook irrationeel.

Het gaat om mensenSinds het industriële tijdperk, waar het uitsluitend draai-de om de spierkracht en de werkkracht, zijn wij eraangewend om medewerkers als gefragmenteerde perso-nen te zien. Het beeld van de medewerker als eenlichaam zonder ziel, hart of hoofd leidt in het huidigeinformatietijdperk hooguit tot middelmatigheid. Deoplossing wordt in de ogen van Covey nog te veel in deperfectionering van bestaande managementmethodengezocht. Door mensen nóg beter te managen, denktmen betere resultaten te bereiken. Dit inzicht gaat vol-gens Covey echter aan het feit voorbij dat mensen, in

tegenstelling tot dingen,niet te managen zijn. Dathoeft ook niet. Indien men-sen gemotiveerd en

betrokken zijn, hoeven zij nauwelijks gestuurd te wor-den. Om de middelmaat te ontvluchten, moet daaromnaar oplossingen op een geheel ander niveau wordengezocht.3 Concreet gezegd, men moet afscheid nemenvan het beeld dat medewerkers gefragmenteerde, één-dimensionale wezens zouden zijn. Daarvoor in de plaatsmoet men een perspectief op de medewerkers als ‘com-pleet mens’ ontwikkelen. Mensen zijn geen dingen diegestuurd, gemotiveerd of gecontroleerd moeten wor-den, maar zijn vierdimensionale wezens met eenlichaam, een hoofd, een hart en een ziel.

13

“Indien mensen gemotiveerd en betrokken zijn,

hoeven zij nauwelijks gestuurd te worden.”

Deze vier dimensies vertegenwoordigen de vier basis-behoeften van mensen: leven (lichaam), liefhebben(hart), leren (hoofd) en iets nalaten (ziel). Indien men de vier dimensies naar menselijke capacitei-ten of ‘intelligentievormen’ vertaalt, ontstaat een soort-gelijke vierdeling: de fysieke of lichamelijke intelligentie

(FQ), de mentale intelligentie (IQ), de emotionele intelli-gentie (EQ) en de spirituele intelligentie (SQ). Als wehet over intelligentie hebben, denken wij automatischaan mentale intelligentie: ons vermogen om te analyse-ren, te rationaliseren, abstract te denken en te begrij-pen. De bovenstaande opsomming geeft aan dat dit eente beperkte opvatting van intelligentie is. Fysieke intelli-gentie (FQ) heeft te maken met het optimaal functione-ren van onze lichaamsfuncties, iets waarvan we onsvaak nauwelijks bewust zijn, maar wat een uitermatecomplex proces is.4 Emotionele intelligentie (EQ) isonze zelfkennis en onze sociale gevoeligheid. Mensenmet een goed ontwikkeld EQ hebben gevoel voortiming, kunnen zich inleven in de ander, zich sociaal aan-passen en hebben de moed om zwakheden te erkennenen verschillen te uiten en te respecteren. Spirituele intel-ligentie (SQ) betreft onze behoefte aan zingeving, onzediepste beweegredenen en passies. SQ is volgensCovey de belangrijkste intelligentie omdat het de lei-draad vormt voor de andere drie.

Pas als de vier dimensies van de complete mens tot hunrecht komen, zal de mens zijn eigen ‘innerlijke stem’kunnen ontdekken, die zich uit in geweten (vanuit het

14

Mentaal (hoofd)

Fysiek (lichaam) E

motio

neel

(H

art)

(IQ)

(FQ

)

(EQ

)

Nalaten(ziel)

Bijdragen,ertoe doen

Figuur 4. De vier intelligenties van de complete mens

Hoofd

Lichaam

Har

t

Ziel

Figuur 2. De vier dimensies van de complete mens

Leren (hoofd)

Leven (lichaam) L

iefheb

ben

(Har

t)

Groei en ontwikkeling O

verleven Rel

atie

s

Nalaten(ziel)

Bijdragen,ertoe doen

Figuur 3. de vier basisbehoeften van de complete mens

spirituele), visie (vanuit de mentaleintelligentie), passie (vanuit de emo-tionele intelligentie) en discipline(vanuit de fysieke intelligentie). Inzijn boek ‘De 8ste eigenschap’beschrijft Covey op welke manierenmensen deze dimensies tot hunrecht kunnen laten komen.

Het gaat om leiderschap

Alle voorgaande punten komen teza-men in de stelling dat alles in feitedraait om persoonlijk leiderschap.Leiderschap is volgens Covey dekunst van het mogelijk maken: “Hetgaat erom de waarde en het potenti-eel van anderen zo duidelijk en zokrachtig te communiceren dat zij zelf

zien dat het waar is en zo hun proces van innerlijke groeiin gang zetten,” schrijft Covey in zijn laatste boek.5 Hijhanteert een strikt onderscheid tussen managers en lei-ders. Managers richten zich vooral op het sturen vandingen: geld, kosten, informatie, structuren, systemen,werktuigen en materialen. Dingen moet je managen.Leiders richten zich op het optimaliseren van de mense-lijke potenties. Zoiets valt niet te sturen, hooguit te stimu-leren. Over welke kwaliteiten moet een persoonlijk leiderbeschikken? Ter beantwoording van deze vraag haaktCovey aan bij het eerder genoemde ‘paradigma van de

complete mens’. Een persoonlijk leider voldoet dan ookaan vier eisen: hij of zij ontpopt zich als een betrouwbaarrolmodel dat ervoor zorgt dat anderen vertrouwen krij-gen (ziel), hij of zij kiest de juiste richting (hoofd), hij ofzij zorgt voor het stroomlijnen van de organisatie opdatmensen op één lijn zitten (lichaam) en hij of zij richt zichop het empoweren van individuen en teams (hart). Dezevier eisen of ‘rollen’ geven vorm aan vier kwaliteiten ineen organisatie: geweten (rolmodel zijn), visie en strate-gie (richting kiezen), discipline (stroomlijnen) en passie(empowerment). Volgens Covey zijn alle vier de rolleneven belangrijk, maar moet men te allen tijde beginnenmet het opbouwen van vertrouwen door middel van eenjuist rolmodel. Een echte leider is een lichtend voorbeeldvoor anderen en boezemt daarmee vertrouwen in.Vertrouwen is de basis, waarop de andere rollen voort-bouwen. Een leider moet niet alleen een voorbeeld en een hef-boom voor verandering zijn, hij moet ook als persoon enin de samenwerking met anderen karakter en bekwaam-heid tonen. Wat dit laatste aangaat, hamert Covey bijvoortduring op de zeven eigenschappen van effectief lei-derschap. Wij zullen de zeven eigenschappen hier kortnoemen. Hierbij wijzen wij erop dat de eerste drie eigen-schappen gericht zijn op persoonlijke en individuele ont-wikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoononafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgendeeigenschappen gaan over effectief samenwerken. Dezevende eigenschap gaat over het ontwikkelen enonderhouden van de overige 6 eigenschappen.

15

DE BELANGRIJKSTE EIGENSCHAP

Er is veel te doen geweest, niet alleen om de inhoud van deze eigenschappen, maar vooral ook om de vraag welkenu de meest belangrijke zijn. Covey antwoordde hierop in een interview: “In theorie denk ik dat eigenschap 1 hetbelangrijkste is. Wees proactief. Omdat het gaat over de kracht om in iedere situatie die respons te kiezen die jij wilt.Maar heel praktisch blijkt dat eigenschap 5 vaak enorme invloed heeft op mensen. Probeer eerst te begrijpen, danbegrepen te worden. Gewoon vandaag beginnen met echt te luisteren, dat opent een heel nieuwe wereld voor je. Alsik nou echt zou moeten kiezen, dan kies ik voor eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen. Waarom? Omdat devraag waar het jou om gaat uiteindelijk de belangrijkste vraag is die we in dit leven moeten beantwoorden.”

Eigenschap 1. Wees Proactief. Proactief zijn is meer dan initiatief nemen.Het is de erkenning dat we zelf verant-woordelijk zijn voor onze keuzes en datwij de vrijheid hebben te kiezen op basisvan principes. Deze eigenschap is danook geworteld in het principe van ‘verant-woordelijkheid nemen’. Veel mensenschuiven hun verantwoordelijkheid graagaf op externe gebeurtenissen of op ande-ren. Ze houden zich doorgaans bezig metdingen waarop je geen invloed hebt, zoals het weer,rampen, wat andere mensen doen. Typerend zijn uit-spraken als: ‘ik kan er niets aan doen’, ‘zo ben ik nueenmaal’, ‘dat kan ik niet’, ‘ze hebben er niet voorgezorgd dat…’. Proactieve mensen richten zich vooralop hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Ze zeg-gen dingen als: ‘misschien kan ik dat ook anders doen’,‘laat ik eens kijken wat er mogelijk is’. Covey spreekt indit verband van de ‘cirkel van betrokkenheid’. Dezestaat voor alles waarmee wij ons betrokken voelen,waarover wij ons bekommeren. Binnen deze cirkel ligteen tweede cirkel: de ‘cirkel van invloed’. Deze staatvoor zaken waar we mee te maken hebben en waar wewel de baas over zijn, zoals ons eigen gedrag en onzeeigen gedachten. Covey stelt ons nu de vraag: aanwelke cirkel besteed je de meeste aandacht? Reactievemensen houden zich vooral bezig met zaken die zijeigenlijk niet kunnen beïnvloeden. Proactieve mensenrichten hun aandacht daarentegen vooral op datgenewat zij wél kunnen beïnvloeden. Proactief zijn draaitvooral om zelfkennis. Proactieve mensen kennen hungoede en slechte eigenschappen en nemen zelf de ver-antwoordelijkheid voor hun leven op zich. Ze wijten deproblemen niet aan anderen, maar proberen datgene

wat binnen hun bereik ligt zelf op te los-sen of te verbeteren. Proactieve mensenrealiseren zich dat ze zelf hun reactie kun-nen kiezen op de dingen waarmee zeworden geconfronteerd.

Eigenschap 2. Begin met het eindevoor ogen. Individuen, families, teams en organisa-ties bepalen hun eigen toekomst.Alvorens iets op te bouwen of te verande-ren, creëren zij eerst in gedachten wat zijwillen bereiken. Hierdoor leven ze niet

van dag tot dag zonder duidelijk doel voor ogen. Zeidentificeren zich met en zijn trouw aan de doelen die zijhebben gekozen. Ze leven vanuit het principe van eenvisie en daarbij behorende waarden. De boodschap van

Covey luidt daarom telkens weer: denk na over devraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld vanje bestemming. Hij stelt hiertoe de morbide vraag: “Watzou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?”Covey daagt ons hiermee uit om ons af te vragen waarons leven werkelijk om draait.

Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst.Zorg ervoor dat je prioriteiten aanbrengt en dat je debelangrijkste dingen niet de dupe laat worden van aller-lei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigen-schap wortelt in het principe van integriteit en heeftbetrekking op het doelgericht kunnen handelen.Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zakendie belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door dewaan van de dag, maar plannen zelf hun leven.

16

De 7 eigenschappen

“Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?”

SAMENVATTINGEN EN BESPREKINGEN

17

Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen.Om effectief te kunnen samenwerken, moet men hetprincipe van wederzijdse afhankelijkheid laten spreken.Men moet niet denken in termen van concurrentie(‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-win-nen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staatvolgens Covey het denken in termen van ‘overvloed’.Veel mensen denken in termen van schaarste; ze heb-ben weinig zelfvertrouwen en denken dat er nietgenoeg voor hen zal zijn. Daarom denken zij dat deander moet verliezen, opdat zij kunnen winnen. Coveystelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in hetleven – zoals liefde, aandacht en geluk – genoeg is vooriedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveelte gunnen als jezelf. Dit geldt ook in het zakelijke ver-keer. Als er sprake is van een relatie van wederzijdseafhankelijkheid, streef dan naar een afspraak waarbijbeide partijen winnen. Als dat niet mogelijk is, moetmen simpelweg besluiten dat de deal niet doorgaat.

Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden.

Wederzijds begrip is het principe dat aan deze eigen-schap ten grondslag ligt. Als we luisteren, ligt het inonze bedoeling anderen te begrijpen. Het gaat er nietom antwoord te geven maar om een relatie op te bou-wen. De mogelijkheid om zelf te spreken en begrepente worden, komt vervolgens vanzelf. Indien we elkaarwerkelijk begrijpen, zullen we creatiever worden in hetoplossen van gezamenlijke problemen. Volgens Coveyhangt deze eigenschap samen met persoonlijke moeden aandacht voor anderen. Volgens hem komen bijnaalle problemen voort uit gebrekkige communicatie. Endan met name uit ons onvermogen om echt, met inle-vingsvermogen, te luisteren naar de ander, zonder datwe meteen zelf willen reageren. Het vergt moed om je mond te houden en de ander het woord te gunnen. Veelleiders zijn echter niet in staat om te luisteren: “ze zijn tevol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijdbesteden aan het luisteren en aan het toelichten van deachtergronden van hun acties.”

Eigenschap 6. Synergie.Synergie is vanuit het principe van creatieve samenwer-king kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier,maar een derde en betere manier. Het gaat om het res-pecteren en waarderen van verschillen. Een synerge-tisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullenen waarin het geheel meer is dan de som der delen. Wezijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door hetsluiten van compromissen. Volgens Covey is dit niet dejuiste weg: we moeten juist trachten om creatieve enbetere oplossingen te bedenken.

Eigenschap 7. Hou de zaag scherp.Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwingmet betrekking tot de vier dimensies van ons leven:fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. Critici hebbenmeermaals gesteld, dat Covey’s zeven eigenschappenniet meer zijn dan geweldige open deuren. Als weer-woord zegt Covey steevast het volgende: “Het is wel-licht common sense, maar daarmee nog geen commonpractice. Het is niet makkelijk om volgens de zeveneigenschappen te leven. Dat vereist karakter en discipli-ne. En dat is iets dat bij de meeste mensen en organi-saties ontbreekt.”

18

COVEY & SAMHOUD

Tot zover de denkwereld van Stephen R. Covey. Laten we tot slot eens kort stilstaan bij de vraag hoe deze wereldzich verhoudt tot die van &Samhoud. Het zal de oplettende lezer zijn opgevallen dat er tal van overeenkomsten zijntussen Covey & Samhoud. Ook wij zijn van mening dat fundamentele doorbraken gerealiseerd moeten worden, datprincipes (wij spreken van ‘Kern & Koers’) daarbij een belangrijke funderende en richtinggevende functie vervullen,dat het in het moderne bedrijfsleven om mensen draait en dat goed leiderschap daarbij een cruciale schakel is. Metbetrekking tot de noodzaak van fundamentele doorbraken zegt Salem Samhoud bijvoorbeeld in zijn boek ‘EigenDoel’ (1998): “De nieuwe werknemer moet voor zichzelf doelen kunnen stellen (waar wil ik werken? Wat wil ik berei-ken?), razendsnel keuzes durven te maken en verantwoordelijkheid durven te dragen. (…) Nieuwe werknemers lij-ken, zo geformuleerd, op supermensen. Het gaat bij nieuwe werknemers niet om mensen met superieure gaven. Zehoeven bijvoorbeeld niet superintelligent te zijn. Het is meer een kwestie van (aangeleerd) gedrag….” Hij vergelijktde eigentijdse organisatie met een uiterst effectief en op samenwerking berustende ‘mierenkolonie’. Om zo’n effec-tieve organisatie te kunnen bouwen, moeten managers over nieuwe zienswijzen en gedragsvormen beschikken. Dekern daarvan typeert hij aan de hand van vier begrippen: vrijheid, kiezen, discipline en liefde. Op de fundamentenvan deze basisfilosofie wordt de latere visie van &Samhoud ontwikkeld. Deze luidt: ‘Doorbraken realiseren door hetinspireren en verbinden van mensen’. Net als Covey relateren wij doorbraken aan een individuele (‘onafhankelijkheidbij Covey, ‘inspireren’ bij &Samhoud) en een collectieve (‘wederzijdse afhankelijkheid’ bij Covey, ‘verbinden’ bij&Samhoud) component.

Zijn er dan geen verschillen? Jazeker. Wij noemen er twee. Het eerste verschil heeft te maken met het onwankelba-re geloof dat Covey heeft in ‘one best way’. Principes zijn volgens Covey universeel, tijdloos en vanzelfsprekend. Eris, met andere woorden, geen ontkomen aan. Effectief leiderschap is altijd de resultante van dezelfde zeven eigen-schappen. Dat is een voldongen feit. Hoe handig het ook is om bepaalde vaste ijkpunten te hanteren, wij weigereneenvoudigweg te geloven dat onder alle omstandigheden bij alle mensen dezelfde kunstgrepen tot effectiviteit zul-len leiden. Dicht bij huis blijvend en kijkend naar de manier waarop bedrijven erin slagen om op totaal uiteenlopen-de manieren te excelleren (de literatuur spreekt in dit verband van ‘waardestrategieën’6), kunnen wij niet ontkomenaan de gedachte dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Waar Covey ons uniforme eigenschappen enregels voorschrijft, geloven wij als &Samhoud meer in de kracht van de diversiteit. Covey lijkt dit ook te beseffen,gezien de opmerkelijke ‘switch’ die hij in zijn laatste boek ‘De 8ste eigenschap’ maakt. Hierin gaat het niet om unifor-miteit, maar juist om uniciteit. Het is dan ook niet verwonderlijk dat juist dit boek ons meer aansprak dan al zijn voor-gaande publicaties. Een en ander neemt niet weg dat de door Covey genoemde eigenschappen stuk voor stuk zinvolkunnen zijn. Men moet echter niet in de valkuil trappen en denken dat men er met een rijtje eigenschappen en eendaarop geënte tijdplanner wel komt. Iedereen zal zelf zijn geschikte mix moeten maken!

Het tweede verschilpunt heeft betrekking op het feit dat Covey het accent bij veranderen vooral legt op individuelekeuzes en zelfgroei. Volgens ons is dat maar een deel van het verhaal. Individuele keuzes moeten volgens ons altijdverbonden worden met organisatorische doeleinden. Om niet alleen als individu, maar ook als organisatie effectiefte zijn, moeten wij erin slagen om individuele leerprocessen te allen tijde af te stemmen op organisatorische doel-

In zijn boek ‘De 8ste eigenschap’ beschrijft Covey deweg van effectiviteit naar inspiratie. Net als de overigezeven eigenschappen is de achtste eigenschap eencombinatie van houding, vaardigheid enkennis. Effectiviteit is volgens hemimmers een noodzakelijke, maar lang nietmeer voldoende voorwaarde om te over-leven en te groeien. Het is het meer enmeer nodig om naast effectiviteit ookgrootsheid te tonen. Het gaat hier nietlanger om persoonlijke onafhankelijkheidof optimale samenwerking, maar om eengeheel nieuwe dimensie, namelijk hetvermogen van mensen om volgens hunvolledige potentie (hun ‘innerlijke stem’)te leven en om anderen te inspireren omhetzelfde te doen. Pas als de vier dimen-sies van het paradigma van de completemens tot hun recht komen, zal men de eigen ‘innerlijkestem’ vinden. Covey beschrijft in het eerste deel van zijnboek op welke manieren wij deze dimensies tot hunrecht kunnen laten komen en hoe wij vervolgens onze‘innerlijke stem’ kunnen vinden. In het tweede deelbeschrijft hij hoe we anderen kunnen inspireren hun‘innerlijke stem’ te ontdekken. Hoewel dit allemaalenigszins abstract overkomt, biedt Covey in zijn boekniet alleen diepgaande, maar ook zeer praktische inzich-ten in wat mensen drijft en hoe men optimaal gebruik

kan maken van de mogelijkheden die in mensen schui-len. Met andere woorden: Covey staat met beide benenop de grond en vertaalt moeiteloos het abstracte naarhet praktische. Het boek kent een zeer heldere, naaranalogie van de medische wetenschap vormgegeven,

structuur. In zijn inleiding gaat Covey inop de pijn die bij het gros van de mede-werkers heerst. Covey vertaalt dit vervol-gens in een diagnose van hetachterliggende probleem, waarna hij degenezingsmethode of ‘oplossing’ verderuitwerkt. Wij zullen deze structuur hierzoveel mogelijk volgen.

De pijn van medewerkers Niet alleen in de samenleving, maar voor-al ook binnen organisaties is sprake vaneen alles doordringende pijn. Mensenvoelen zich gefrustreerd, tenietgedaan,in de val gelopen, gemaltraiteerd, ont-

moedigd, eenzaam en vernederd. De pijn is persoonlijken zit diep. De capaciteiten van mensen worden onvol-doende benut. Deze pijn wordt op dramatische wijzebevestigd door een grootschalig onderzoek onder23.000 Amerikaanse werknemers, werkzaam in diverseindustrieën en binnen uiteenlopende functiegebieden: • Iets meer dan een derde (37%) geeft aan de doel-

stellingen van de organisatie te kennen• 20% is enthousiast over de organisatie- en team-

doelen

19

einden. Het gaat niet alleen om passie en energie, maar evenzeer om effectiviteit. Het gaat om het spel én de knik-kers! Slechts indien men zich daarvan voortdurend bewust is, kan men erin slagen om de kloof te dichten tussenhet gangbare rationele veranderparadigma (top-down, rationele planning) en het alternatieve ontwikkelingsparadig-ma (bottom-up, partcipatief en zelfgroei). Alhoewel hij in zijn laatste boek wel enige woorden wijdt aan de organisa-torische dimensie, blijft Covey in onze optiek toch teveel ‘hangen’ op het individuele en teamniveau. &Samhoudprobeert die lijn wél consequent door te trekken. Voor de vraag hoe wij dat doen, kunt u lezen in &SamhoudMagazine nummer 9 of op onze website. www.samhoud.nl.

De 8ste eigenschap

• 20% ziet een verbinding tussen de eigen taak en deorganisatorische doelen

• 50% is tevreden met het werk dat zij aan het eindvan de week hebben verricht

• 15% zegt dat hun organisatie hen volledig steunt bijhet bereiken van hun belangrijkste doelen

• 15% geeft aan in een omgeving met hoog vertrou-wen te werken

• 13% heeft ‘high trust’-relaties met andere afdelin-gen of teams

• 20% vertrouwt de eigen organisatie volledig • 17% zegt dat de organisatie open communicatie

bevordert en respect toont voor nieuwe ideeën

“Stel dat een voetbalteam deze scores haalt,” zo steltCovey, “dan betekent dit dat slechts vier van de elf spe-lers weten welk doel het eigen doel is en slechts tweevan de elf kan dat ook iets schelen. Twee spelers wetenwelke positie ze in het veld innemen en hoe ze moetenspelen. De andere negen zouden meer tegen elkaarspelen in plaats van tegen het andere team.” Dezegegevens schudden je wakker.

Het achterliggende probleem Hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, werken demeeste organisaties nog altijd vanuit het inmiddels ver-ouderde managementparadigma van het industriële tijd-perk. Zoals eerder gezegd, is dit paradigma niet gerichtop het optimaliseren van de potenties van mensen,

maar op het controleren en sturen. Het effect van het opcontrole gerichte paradigma is, dat mensen zich steedspassiever gaan opstellen: hen wordt immers toch nietsgevraagd! Wanneer dit gevoel zich verspreidt, ontstaat

gaandeweg een neerwaartse spiraal, doordat passiviteiteen onderdeel van de cultuur wordt. Dit versterkt op zijnbeurt het gevoel bij leidinggevenden dat zij hun onder-geschikten scherper moeten aansturen, waarbij zij vaakovergaan tot managen op details (‘micromanagement’).Uiteindelijk is het zo, dat naarmate een manager sterkercontroleert, hij des te meer gedrag uitlokt dat vraagt omnóg scherpere controle. Covey spreekt in dat geval vaneen ‘cultuur van wederzijdse bevestiging’. Zelfs debeste organisaties hebben hiermee te maken. De nega-tieve spiraal manifesteert zich in de vorm van acute pro-blemen, zoals de hierboven genoemde pijn inorganisaties. Het openbaart zich echter ook in de vormvan chronische problemen die langdurig onder deoppervlakte doorwoekeren.

20

MAX & MAX

In de oorspronkelijke Engelstalige uitgave van ‘de 8ste eigenschap’ illustreertCovey dit mechanisme aan de hand van een op DVD bijgeleverd filmpje over eenbaas die niet alleen zijn hond Max, maar ook zijn medewerker Max volledig trachtte dresseren. Max wordt ‘gemicromanaged’ en gecontroleerd totdat zijn spirit isgebroken. Hij wordt verlegen en verliest zijn doel, potentie en vrijheid om te kie-zen. Hij verliest zijn stem. Hij zweert nooit meer initiatief te nemen.

“Uiteindelijk is het zo, dat naarmate eenmanager sterker controleert, hij des temeer gedrag uitlokt dat vraagt om nóg

scherpere controle.”

Bij de bespreking van mogelijke chronische problemenin organisaties grijpt Covey andermaal terug naar zijnparadigma van de complete mens. In een organisatori-sche setting staat in het midden van het diagram ‘deziel’ of het geweten van de organisatie. Indien deze con-sequent wordt genegeerd, is het gevolg dat mensenhun vertrouwen verliezen. De bijbehorende symptomenwaarmee organisaties dan te maken krijgen, zijn roddelen achterklap, verborgen machtsstrijd, een defensievehouding van mensen, het achterhouden van informatieen afgeschermde communicatie. Wanneer het ‘hoofd’van de organisatie, oftewel de ‘visie’, verwaarloosdwordt, dan zullen mensen verborgen agenda’s hebben,zullen ze politieke spelletjes spelen en afwijkende crite-ria bij het nemen van beslissingen hanteren. Er ontstaatdan een tweeslachtige, chaotische cultuur. Indien het‘lichaam’ van de organisatie te weinig aandacht krijgt,oftewel wanneer de discipline ontbreekt, dan rakenstructuren, processen en systemen uit de koers.Discipline moet ervoor zorgen dat de organisatiegestroomlijnd wordt en dat mensen op één lijn zitten.Het negeren van het ‘hart’ van de mensen leidt er ten-slotte toe dat mensen hun enthousiasme en betrokken-heid negeren. Zo’n organisatie krijgt te maken metescapisme, apathie, angst en cynisme. De zojuist aangeduide manifestaties van de negatievespiraal zijn volgens Covey op drie niveaus zichtbaar:• Op het persoonlijke niveau kennen organisaties veel

intelligente, getalenteerde en creatieve mensen diehet gevoel hebben dat ze in een dwangbuis zitten.Ze voelen zich ondergewaardeerd, gefrustreerd enongeïnspireerd en geloven niet dat ze de krachthebben om dingen te veranderen.

• Op relationeel niveau bestaat een fundamenteelgebrek aan vertrouwen, waardoor de hierbovenbeschreven dynamiek optreedt. Bij velen ontbreektde vaardigheid en de denkwijze om onderlinge ver-schillen op een creatieve manier op te lossen.Uiteindelijk is het probleem geworteld in het feit datde meeste mensen gewend zijn zich met anderen te

vergelijken en in competitie met elkaar te zijn. • Op organisatorisch niveau overheerst de manage-

mentfilosofie van controle. Deze onderdrukt mense-lijk talent en de innerlijke stem.

Een oplossing zal altijd op alle drie niveaus toegepastdienen te worden. Het punt is echter dat veel kwijnen-de organisaties blind zijn voor hun eigen mankementen.Sterker nog, uit gemak of uit onkunde kiezen zij vaakvoor handhaving van verouderde zienswijzen. Coveyspreekt in dit verband van de veelgebruikte weg naarmiddelmatigheid. Die weg beperkt het menselijk poten-tieel. Mensen worden als het ware monddood gemaakt,zij verliezen hun stem. Geheel anders is dat wanneermen voor het alternatief kiest: de weg naar grootsheid.Die geeft de ontplooiing van ambities, passies en talen-ten juist alle ruimte. Mensen en organisaties die voordeze weg kiezen, stijgen boven de negatieve invloedenvan de eigentijdse organisatiecultuur uit. In de woordenvan Covey: “Organisaties die hun mensen naar deeigen innerlijke stem laten luisteren, zullen beter en opeen hoger niveau functioneren, zowel economisch alsmaatschappelijk.”

De oplossing Hoe lukt het om de weg naar grootsheid te bewande-len? Het antwoord dat Covey hierop geeft is tweeërlei.Ten eerste, ontdek je ‘innerlijke stem’ en laat dezehoren. Ten tweede, inspireer anderen hun eigen innerlij-ke stem te ontdekken. In lijn met het eerder gemaakteonderscheid tussen drie niveaus stelt Covey voorts dater drie vormen zijn waarin grootsheid tot uiting komt: • Grootsheid op persoonlijk niveau. Het ontdekken

van drie geboortegiften: keuzevrijheid, principes ende vier menselijke dimensies.

• Grootsheid op relationeel niveau. Het inspireren vananderen om hun stem te ontdekken.

• Grootsheid op organisatorisch niveau. De organisa-torische verwezenlijking waardoor men (beduidend)beter gaat presteren.

21

Ontdek en gebruik je innerlijke stem Vanaf de geboorte hebben mensen een aantal vermo-gens, Covey spreekt van ‘geboortegeschenken’, mee-gekregen die zij kunnen gebruiken om hun innerlijkestem te ontdekken. Ten eerste is dat de vrijheid om tekiezen. Het menselijk handelen is niet gedetermineerddoor erfelijke factoren (‘nature’), noch door aangeleer-de eigenschappen (‘nurture’). De mogelijkheid om tekiezen betekent dat we niet slechts het product vanonze genen zijn. We zijn ook niet het resultaat van hoemensen ons behandelen. Dit soort factoren beïnvloedenhet gedrag uiteraard wel, maar ze bepalen het niet.Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte,waarin we zelf onze respons kunnen bepalen. Sterkernog, naarmate wij onze vrijheid om te kiezen beter gaan

gebruiken, zullen wij zien dat de respons de stimuli gaatbepalen. Dit impliceert dat we te allen tijde de vrijheidhebben en in staat zijn om negatieve tendensen om tebuigen. Mensen die dat doen, worden aangeduid als‘transitiepersonen’: mensen die een positieve invloedhebben, die het gevoel voor mogelijkheden stimulerenen die potenties vrijmaken. Het tweede geboortege-schenk is dat wij niet alleen de vrijheid hebben om tekiezen, maar dat wij ook in staat zijn om dit op een prin-cipiële en verstandige wijze te doen. Om de conse-quenties van onze keuzes in goede banen te leiden,moeten wij voortdurend gebruik maken van principeszoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijk-heid of integriteit. Dergelijke principes zijn universeel,dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur.

22

Grootsheid

Ontdek de innerlijke stem Inspireer anderen die vanhenzelf te vinden

Verlies de innerlijke stem Voorkom dat anderen alles vanhenzelf vinden

(ruimte voor m

enselijk potentieel)(m

enselijk potentieel in een dwangbuis)

Middelm

atigheid

(IQ)

Visie

Slachtofferschap

(FQ

)(EQ)

Passie

Disc

iplin

e

(IQ)

(FQ

)(EQ)

Sociale spiegel G

emak

zuch

t

(hart)

Vertrouwen

(hart)E

mpow

eren Org

anis

atie

Ontkrachten Uit k

oers

rak

en

stroo

mlij

nen

Geweten(SQ)

Ego(SQ)

keuzevrijheid

Principes

4 intelligenties

Compleetmens

Gefragmenteerdmens

(slachtoffer)

(hoofd)

VertrouwenJu

iste richting kiezen

(licha

am )

Vertr

ouw

en

Rolmodelzijn(ziel)

(hoofd)

Gee

n gedeelde visie

en waarden

(licha

am )

Gebrek aanvertrouwen

(ziel)

Cre

atie

ve

kracht

Culturele software

Van buiten naar binnenKiezen voor gemakkelijk

Van binnen naar buitenSamenhangend proces

Figuur: de weg naar grootsheid

Covey: “Ze zijn er altijd, net als de zwaartekracht.”Zonder principes zijn mensen gedesoriënteerd. Metprincipes beschikken mensen over een kompasfunctieen weten zij waar ‘het noorden’ is. Het derde geboorte-geschenk zijn de vier dimensies van onze menselijkeaard. De vier hiermee corresponderende manifestatiesvan de innerlijke stem zijn: visie (hoofd), passie (hart),discipline (lichaam) en geweten (ziel).

• Visie is kijken met het oog naar wat de mogelijkhe-den zijn. Een visie komt uit het hoofd en vertegen-woordigt onze wensen, dromen, doelen en plannen.Covey poneert in dit verband de intrigerende thesedat alle dingen twee keer geschapen worden: eerstals mentale schepping in de vorm van een visie endaarna als fysieke realisatie.

• Passie is het vuur, de kracht van het geloof dieervoor zorgt dat mensen de visie kunnen realiseren.Passie komt uit het hart en uit zich in optimisme,enthousiasme, emotionele verbondenheid en vast-beslotenheid. Passie creëert enthousiasme engedrevenheid.

• Discipline vertegenwoordigt de fysieke realisatie vaneen visie. Discipline zorgt voor de uitvoering.

Discipline is de belichaming van wilskracht.Discipline is ook de prijs die mensen betalen voor derealisatie van de visie.

• Geweten is tenslotte de motor achter zingeving enertoe doen. Het geweten maakt onze keuzes onder-geschikt aan hogere principes. Geweten komt vanuitde ziel en is tegengesteld aan ego. Ego is gericht opoverleven, genot en uitsluiting van anderen. Het zietrelaties in termen van bedreigend-niet bedreigend.Ego noopt tot micromanagement. Het ontmacht enhet reduceert de capaciteiten van mensen.

Inspireer anderen hun innerlijke stem te vindenIn het tweede deel van het boek schetst Covey hoe deweg naar relationele en organisatorische grootsheidbewandeld kan worden. Hij gaat daarbij uit van de ver-onderstelling dat een organisatie op het meest elemen-taire niveau niet meer of minder is dan een relatie tussenpersonen die is aangegaan om een bepaald doel te rea-liseren. De simpelste organisatie bestaat uit twee men-sen die een doel willen realiseren, bijvoorbeeld eenpartnerschap of een huwelijk. De grootste uitdaging vaniedere organisatie is zichzelf zo in te richten, dat elk lidin staat is zijn potentieel te ontplooien. Dit bestempeltCovey als dé uitdaging van persoonlijk leiderschap. Hijheeft een broertje dood aan een groot aantal dingen diegrote organisaties tegenwoordig kenmerken. Internepolitiek, defensief gedrag, persoonlijke conflicten, ver-borgen agenda’s en ga zo maar door. Volgens Coveygaan hiermee ongelofelijke hoeveelheden energie verlo-ren. Hoewel vaak wordt geprobeerd om dergelijke pro-blemen te ontkennen of weg te poetsen – bijvoorbeeldmet behulp van moderne pr-middelen of door middelvan trainingen waarin positief gedrag wordt aangeleerd– blijken dit vaak lapmiddelen te zijn. De oplossing vandeze problemen vraagt om nieuwe zienswijzen (eennieuw paradigma) en een nieuw soort leiderschap, datzich erop richt om anderen hun innerlijke stem te latenvinden.

23

(hoofd)

(lichaam)

(Hart)

Visie D

iscipline

Passie

Geweten(ziel)

Figuur: Manifestaties van de innerlijke stem

Eerder hebben wij er al op gewezen dat Covey bij deinvulling van de vier leiderschapsrollen teruggrijpt ophet paradigma van de complete mens. Het geweten,oftewel het contact met universele waarden, komt totbloei door geloofwaardigheid te scheppen en vertrou-wen te creëren. Dit is vooral door voorbeeldgedrag terealiseren. Het hoofd vertaalt hij in het kiezen van dejuiste richting door middel van visie en strategie. Passiekomt tot uiting in empowerment. En wat hij op individu-eel niveau het lichaam noemt, vertaalt hij op organisatie-niveau naar gestroomlijnde doelen, structuren,systemen en processen. Een rolmodel zijn en richtingkiezen ziet Covey beide als uitingen van keuzes makenof ‘focussen’. Stroomlijnen en empowerment vallenbeide onder de ‘uitvoering’. Focussen en uitvoering vor-men tezamen de basis van succesvol leiderschap. Welopen de verschillende leiderschapsrollen kort langs.

Rolmodel zijn Een echte leider is een voorbeeld voor anderen. Het rol-model staat aan de basis van de drie overige leider-schapsrollen.7 Het gaat er immers om een rolmodel te zijnin betrouwbaarheid, waardoor mensen vertrouwen krij-gen. Een rolmodel zijn impliceert tenminste vier dingen: • In de eerste plaats betekent het dat men over een

‘trimvlakmentaliteit’ beschikt. Een trimvlak op eenboot of een vliegtuig is een klein roer dat eengroot roer aan-stuurt dat weer eenheel schip op koershoudt. Mensenkunnen ook alstrimvlak fungeren,doordat zij ver-antwoordelijkheidnemen en hun invloed vergroten. Om leider te zijn,hoeft men niet perse aan de top te staan. Doorgerichte actie te ondernemen, kan men ‘moreleautoriteit’ opbouwen en zodoende aan vertrouwenwinnen.

• In de tweede plaats betekent het dat men betrouw-baar is doordat men niet alleen bekwaam is, maarook karakter toont. Net zoals vertrouwen voortkomtuit betrouwbaarheid, zo berust betrouwbaarheid opkarakter en bekwaamheid. Met betrekking totbekwaamheid maakt Covey een onderscheid tus-sen technische bekwaamheid (de juiste vaardigheiden kennis om een bepaalde taak te volbrengen) enconceptuele bekwaamheid (vaardigheid om het gro-tere geheel te zien). Het karakter relateert hij aan deeerder besproken zeven eigenschappen.

• In de derde plaats gaat het erom dat men doelbe-wust vertrouwen opbouwt. Vertrouwen is als hetware het cement van de organisatie. Vertrouwen, zobenadrukt Covey telkens weer, is een zelfstandignaamwoord (‘ding’), maar ook een werkwoord(‘proces’). Het is iets waarvoor men moet kiezen enwaar men altijd aandacht, tijd en energie in moetenstoppen. Wanneer het vertrouwen groot is, verlooptde communicatie en de coördinatie van handelingensnel en gemakkelijk. Vertrouwen ontstaat niet uit hetluchtledige, maar wordt opgebouwd via een‘emotionele bankrekening’. Covey onderscheidt indit verband tien emotionele stortingen, zoals eerstbegrijpen, beloften nakomen, eerlijkheid, vriendelijk-heid, verwachtingen uitspreken, denken volgens‘win-win’, loyaal zijn aan degenen die afwezig zijn,

sorry zeggen, feedback gevenen vergeving.• In de vierde plaats impli-ceert het zijn van een rolmodeldat men te allen tijde een creatie-ve inspanning onderneemt omverschillen te overbruggen doorhet zoeken naar een beter alter-

natief (‘de derde weg’). Kunnen communiceren ishiertoe de belangrijkste vaardigheid.Communiceren betekent volgens Covey echt open-staan voor anderen en willen begrijpen hoe zij dewereld bekijken. Het betekent ook de erkenning dat

24

“Net zoals vertrouwen voortkomt uitbetrouwbaarheid, zo berust betrouwbaar-

heid op karakter en bekwaamheid”

25

er meerdere manieren zijn om de werkelijkheid teinterpreteren. Het gaat erom een gemeenschappe-lijke visie te creëren die accuraat alle verschillendeinvalshoeken weergeeft en toch origineel is.

Juiste richting kiezen “Richting kiezen is voor een organisatie of team wat ‘rol-model zijn’ is voor een individu,” zo omschrijft Coveydeze tweede leiderschapsrol. Een organisatie of teammoet beslissenwaarop het zich wilrichten. De uitda-ging is het creërenvan een gezamenlij-ke visie over watbelangrijk is, overwat het meesteertoe doet. De lakmoesproef van een goede visie enstrategie is dat elke persoon op elk niveau in de organi-satie in staat is te beschrijven wat hij of zij eraan bij-draagt. Covey: “De strijd is al voor de helft gestredenals een mission statement en een strategisch plan alseen gezamenlijk product worden gezien, óf door identi-ficatie óf door betrokkenheid. Dan heeft er een menta-le, emotionele en spirituele schepping plaatsgevonden.De fysieke schepping is de volgende stap.” De juisterichting bepalen is een uitermate zware taak omdat mente maken krijgt met veel verschillende persoonlijkheden,agenda’s, werkelijkheidsopvattingen, niveaus van ver-trouwen en ego’s. Hierbij geldt dat je bedrijf financieelgezond moet zijn alvorens men in staat is de missie uitte dragen: ‘geen marge, geen missie’. Veel organisatieszijn echter zozeer bezig met hun winstcijfers, dat zij hunmissie gaandeweg uit het oog verliezen. De visie gaatom de vragen van het ‘waartoe’ en ‘waarheen’. Eenstrategie heeft betrekking op het ‘hoe’ en ‘wanneer’.

Organisatie stroomlijnen Leiderschap dat rondom principes is georganiseerd enals rolmodel fungeert, geeft vertrouwen. Richting kiezen

schept een gezamenlijke visie en strategie. De crucialevraag is echter: hoe kunnen we de visie en strategie totleven wekken, zonder dat de formele leiders constantiedereen moeten bijsturen? Het antwoord hierop is, datstructuren en systemen ontworpen moeten worden diede missie, de kernwaarden en de strategische prioritei-ten van de organisatie versterken. Covey spreekt in ditverband van ‘stroomlijnen’ en van een proces van ‘geïn-stitutionaliseerde betrouwbaarheid’. Vaak wordt hier in

bedrijven onvol-doende aandachtaan besteed enziet men datb e t r o u w b a r emensen werkenbinnen systemenen structuren die

niet zijn gestroomlijnd met de waarden. Een voorbeeld:bijna alle organisaties vinden teamwork en samenwer-king belangrijk maar hebben diepgewortelde systemendie interne competitie belonen. Covey wijst erop datstroomlijnen nooit eindigt. Men moet voortdurend eenevenwicht zoeken tussen de tijdloze principes enerzijdsen de veranderde omstandigheden anderzijds.Feedbacksystemen, zoals bijvoorbeeld de BalancedScorecard, zijn een onontbeerlijk gereedschap om ditevenwicht te bewaken en bewaren.

Empoweren De vierde leiderschapsrol is tenslotte het realiseren vanresultaten door het geven van verantwoordelijkhedenaan mensen middels een ‘geleide autonomie’.Empowerment is het resultaat van de bovenstaandedrie leiderschapsrollen. Het nemen van verantwoorde-lijkheid ontstaat niet als mensen in de steek wordengelaten onder het mom van ‘empowerment’. Het ont-staat wél als er een gezamenlijk begrepen doel is metgeaccepteerde richtlijnen en ondersteunende structu-ren en systemen.

“Men moet voortdurend een evenwicht zoeken tussen de tijdloze principes enerzijds en de veranderde

omstandigheden anderzijds”

26

COVEY & SAMHOUD

‘De 8ste eigenschap’ is een controversieel boek, zo blijkt alleen al uit de zeer uiteenlopende reacties van lezers. Waarsommigen het als een briljante synthese van zijn denken beschouwen, zien anderen het hooguit als een soort ‘bestof’-compilatie van eerder werk. Waar sommigen spreken van een boek ‘packed with knowledge’, doen anderen deinhoud af als onsamenhangende flauwekul.

Laten we de zaken eens op een rijtje zetten en beginnen met de pluspunten. Het boek is bijzonder inspirerendgeschreven. Het staat vol met lezenswaardigheden en bol van de citaten en voorbeelden. Het stelt daarnaast belang-wekkende thema’s op een doordringende wijze aan de orde. De vierdeling die Covey bij de uitwerking van het para-digma van de complete mens voorstelt is een verrijking vergeleken met gangbare modellen waarbij veelal slechts detwee dimensies van ‘hoofd’ en ‘hart’ worden onderscheiden. De gedachte om te ontstijgen aan de ons omringendemiddelmaat, is het waard om serieus genomen te worden. Het concept van de ‘innerlijke stem’ die men moet vin-den door zichzelf een aantal fundamentele vragen te stellen en die men vervolgens in het contact met anderen totuiting moet brengen, is een inspirerende vondst. De elegante wijze waarop Covey uiterst complexe thema’s als derelatie tussen betrouwbaarheid en vertrouwen of het belang van het zijn van een rolmodel uitwerkt, verdient veelbewondering. De lessen die hij ons vertelt, zijn uiterst relevant. Het boek bevat tevens een zevental appendices dieop zich al de moeite van de aanschaf waard zijn (volgens critici zijn ze zelfs de enige reden om het boek überhauptte lezen). De kopers van de Engelstalige editie krijgen als extraatje bovendien nog een DVD met tal van leuke, ont-roerende en tot nadenken stemmende filmpjes meegeleverd.

Maar dan de minpunten. Hoewel het boek over een heldere structuur beschikt, is het zeer rommelig uitgewerkt. Deauteur springt vaak van de hak op de tak, gaat zich te buiten aan oeverloze uitwijdingen en rijgt het ene voorbeeld aanhet andere. Men raakt als lezer voortdurend het spoor bijster. Aangezien meer dan de helft van de inhoud van het boekbestaat uit gerecycled materiaal, is het evenmin verwonderlijk dat veel verstokte Covey-fans nogal teleurgesteld rea-geren: is dit nu waar zij vijftien jaar op gewacht hebben? Hoewel de op het paradigma van de complete mens geën-te vierdeling op zich een verrijking is, is de wijze waarop vervolgens alles in dit model wordt geperst, weinig gelukkigte noemen. Niets tegen eenvoudige modellen, maar de voorstelling van zaken die Covey ons nu voorschotelt is tochwat al te simplistisch en weinig zelfkritisch. Een volgend kritiekpunt heeft betrekking op het feit dat de auteur voortdu-rend met prikkelende statements rondstrooit, maar dat hij ze nauwelijks feitelijk onderbouwt. Er worden weliswaar veelvoorbeelden gegeven, er worden tientallen anekdotes verteld, er worden wat praktijken uit de bedrijfsvoering aange-stipt, maar al met al is dit toch wel wat mager. Datzelfde geldt voor de wijze waarop Covey het thema van verande-ringen op organisatieniveau aanroert. Veel verder dan het aanstippen van de ideeën van anderen (Collins, Kaplan enNorton, Charan) komt hij niet. Deze middelmaat past niet bij iemand die zegt het grootse na te streven.

Conclusie: hoewel de inhoud op zich rijker is dan zijn eerdere bestseller lijkt het moeilijk voor te stellen dat dit boekhetzelfde succes bij een groot publiek zal krijgen. Daarvoor bevat het teveel overtollige ballast, is het teveel herha-ling en is het bovenal teveel zware kost. Dat het boek wel degelijk een aantal parels bevat, is eerder iets dat voorfijnproevers is bedoeld. En misschien is dat juist wel de intentie van de meester geweest: wie het grootse wil ont-dekken, moet daar immers moeite voor doen. Welnu, daar is hij wonderwel in geslaagd!

Jim Collins: goed versus grootsNa een voor Europeanen ongebruikelijk openingsritu-eel, het binnentreden van een aantal geüniformeerdeheren met vlaggen en het zingen van de Amerikaansehymne, en een korte introductie waarin de thematiekvan het symposium (‘Sustained Superior Performance:what really works’) uiteen werd gezet, was het woordaan Jim Collins. Deze ‘self employed professor’, hijbekostigt zijn onderzoeken uit eigen zak, zweert bij dis-cipline. Liefst elf jaar wetenschappelijke studie resul-teerden in slechts twee boeken: Built toLast (1994) en Good to Great (2001).Collins trok in zijn toespraak fel van leertegen de alom regerende gemakzucht enmiddelmaat. ‘In een wereld waarin hetons zo makkelijk wordt gemaakt om eengoed leven te leiden, is het o zo moeilijkom groots te zijn’. Oftewel ‘goed is de vij-and van groots’. Het publiek wordt met-een wakker geschud met de vraag watmen wil indien men een bedrijf zou begin-nen: alleen een bedrijf oprichten of eenbedrijf dat een enorm gat achterlaat als het zou verdwij-nen? Als men voor het laatste kiest, moet men over eenlange adem beschikken, zo waarschuwt hij. Men moetbehalve een uniek idee, een aantal tijdloze kernprinci-pes en een ijzeren discipline ook over de juiste mensenbeschikken; “niet mensen zijn het belangrijkste voor eenorganisatie, maar de juiste mensen!’”

Dat het wel degelijk mogelijk is om ook in deze tijdeneen groots bedrijf te bouwen, toont volgens hem hetvoorbeeld van Southwest Airlines. Deze luchtvaartmaat-schappij presteert het om al jaren de nummer één quaresultaten te zijn. Aan dit succes liggen eenvoudige entijdloze principes ten grondslag, zo doceert Collins. Hetgaat dan om vier principes. Ten eerste ‘First who, thenwhat’, hetgeen inhoudt dat eerst aandacht aan deselectie en ontwikkeling van de juiste mensen moet

worden besteed en dan pas aan de strate-gische prioriteiten. Ten tweede het‘Egelconcept’, wat inhoudt dat je weetwaar je de beste in bent, waar je geld meeverdient en waar je passie naar uitgaat.Ten derde ‘Always look at the backside ofthe statue’, wat doelt op de aandacht voordetails en tenslotte ‘ Level 5 leadership’,wat groots leiderschap betekent. Collinshanteert een schaal van vijf niveaus, diebegint bij ‘zeer capabele individuen’. Ophet een na hoogste niveau bevindt zich de

effectieve leider. Maar ook die is niet in staat om groot-sheid te bewerkstelligen. Dat is voorbehouden aan lei-ders van het vijfde leiderschapsniveau. Kenmerkendvoor dit soort leiders is dat zij precies weten wat zij wil-len, dat zij zichzelf weten weg te cijferen waardoor zijalles ten dienste stellen van het bedrijf, maar vooral ookdat zij vragen stellen aan anderen. De ‘questions/state-

27

SYMPOSIA MET COVEY

&Samhoud heeft recentelijk haar interesse in managementgoeroe Stephen Covey een nieuwe impuls gegeven.Om het gedachtegoed van Covey beter te kunnen toepassen, heeft op 13 juni een trainer van FranklinCovey onzeinterne leerdag begeleid. Daarnaast hebben we twee indrukwekkende symposia bezocht. Het eerste vond plaatsop 14 en 15 maart 2005 in Orlando en het tweede op 19 mei, iets dichter bij huis, in Amsterdam. In de RAI moch-ten we bovendien onze eigen nationale goeroe Johan Cruijff begroeten. Hierbij delen wij onze ervaringen met u.

FranklinCovey Symposium: Sustained Superior Performance, Orlando, 14 en 15 maart 2005

ments ratio’ valt bij niveau 5 leiders definitief ten gunstevan de vragen uit. Het zijn, zo waarschuwt hij zijnpubliek dat steeds meer aan zijn lippen hangt, lang nietaltijd prettige mensen. “Lincoln was een niveau 5 leider;hij offerde maar liefst 600.000 van zijn mannen op tij-dens de burgeroor-log. Maar hij wist dathij voor een goedezaak vocht,” aldusCollins. Hoe gaangrootse bedrijvenmet hun mensenom? Collins onderscheidt een aantal factoren. “Goedemensen, en niet de aandeelhouders of de klant, komenbij dergelijke bedrijven op de eerste plaats. Verder heb-ben zij een zeer sterke, bijna sektarische cultuur. En ten-slotte zijn grootse bedrijven meesters in het stellen vanprioriteiten; hun ‘stop doing list’ is een instrument datdagelijks wordt gebruikt.”

Aan het eind van zijn betoog verklapte Collins waarmeehij zich momenteel bezighoudt. “In de eerste plaatswerk ik aan een boek over de sociale sector.Grootsheid is niet voorbehouden aan marktbedrijven.Integendeel, juist daar vind je opvallend veel middel-maat. Ik richt mij momenteel vooral op grootse over-heidsinstellingen, scholen en verpleeginstellingen.Daarnaast richt ik mij op het thema ‘uitvoering’. Dit iszonder twijfel het belangrijkste vraagstuk van de toe-komst. De kracht van Covey is dat hij mensen en orga-nisaties leert om hun zaken beter uit te voeren.”

Parallelsessies: balans tussen werk en privéDe lezing van Collins werd gevolgd door een aantalparallelsessies. In één daarvan werd uitvoerig aandachtbesteed aan het thema ‘Balans tussen werk en privé’,volgens &Samhouds eigen ‘Betterbeyourself’-onder-zoek de belangrijkste plezierpijler. Het thema werd in desessie uitgewerkt naar de vier dimensies van het para-digma van de complete mens. Dat wil zeggen, het gaat

om fysieke balans (voldoende beweging, gebalanceerdeten), mentale balans (betere manier van leren, slim inkennis investeren), emotionele balans (wie zijn je ver-trouwenspersonen, hoe belangrijk zijn anderen voor jeen heb je hen dat ook verteld?) en spirituele balans (in

hoeverre leef je volgensprincipes?). In een andere sessiewerd ingegaan op deoptimalisatie van de pro-ductiviteit van kennis-werkers. Uit onderzoek

blijken individuele betrokkenheid, gekoppeld aan onder-ling vertrouwen en verantwoordelijkheid sleutelfactorenop teamniveau te zijn.

De meester zelf: Stephen CoveyNa de middagpauze was het podium voor StephenCovey. Zijn optreden begon met de oproep om ingroepjes bijeen te gaan zitten en met elkaar de volgen-de vragen te bespreken: is er een moment in je levengeweest dat je niet in jezelf geloofde en zo ja, in wiegeloofde je toen? Wie zijn je belangrijkste mentorengeweest in je leven? Wanneer maakte je iets bijzondersmee op je werk? Kun je je een moment herinnerenwaarop je je innerlijke stem gevonden hebt? Nadatiedereen elkaar zijn diepste zielenroerselen had verteld,begon Covey zijn betoog. Hij praatte te zacht, wasnogal kortademig en zijn verhaal ging van de hak op detak. Maar ondanks dat hij bepaald niet op dreef was,was de zaal meer dan een uur muisstil. Covey legde uit-voerig het verschil uit tussen de zeven eigenschappen(universeel) en de achtste eigenschap (persoonlijk). Hijhield zijn gehoor voor dat niemand middelmatig wil zijn.“Iedereen wil een groots leven leiden. En als je dan tochbesluit dat middelmaat goed genoeg is, dan zul je ziendat op een zekere dag een Donald Trump je leven bin-nenstormt en je toeschreeuwt dat je ontslagen bent.”8

Het gaat erom, dat mensen hun innerlijke stem vinden.Dat kunnen ze doen door enerzijds in de spiegel te kij-

28

“Grootse bedrijven meesters in het stellen van priori-teiten; hun ‘stop doing list’ is een instrument dat

dagelijks wordt gebruikt.”

ken (Wie ben ik en waar ben ik goed in?) en anderzijdsuit het raam te kijken (Waar is behoefte aan?). Eengoed instrument hiertoe is het formuleren van een per-soonlijke missie. Covey raadde een ieder aan om zo’npersoonlijke missie op te stellen. Hij gaf zelfs aan eenmissie voor zijn gezin te hebben geformuleerd. Hij weeserop dat dergelijke exercities nimmer mogen eindigen innavelstaarderij. Uiteindelijk gaat het erom ook anderente inspireren en om veranderingen te realiseren.Dergelijke veranderingen beginnen steevast met eenandere manier van kijken naar de realiteit. Als je andersleert zien, ga je anders handelen en zullen de resultatenook anders zijn. Oftewel ga altijd te werk volgens decyclus ‘zie-doe-krijg’. Covey erkende dat dit meestaleen moeizame weg is.Maar soms gaat het ookvanzelf; als men vaderof moeder wordt, ziet dewereld er ineens totaalanders uit. EvenalsCollins hield Covey zichuitvoerig bezig met hetthema ‘uitvoering’.Onderzoek vanFranklinCovey laat ziendat er zes ‘drivers’ zijndie het succes dan welfalen van uitvoeringbepalen: duidelijkheidover missie, visie, strategie en doelen; commitment; ver-taling van organisatorische doelen in persoonlijkeacties; het beschikken over voldoende middelen enmogelijkheden; synergie; en verantwoordelijkheid doormiddel van regelmatige feedback.

Parallelsessies: Disney Hierna ging het verder in parallelsessies. In een aantalsessies presenteerde het Disney Institute haar denk-beelden en methoden met betrekking tot dienstverle-ning, klantloyaliteit en management. Hoewel veel

hiervan reeds in talloze publicaties stond beschreven,leverden de presentaties toch een aantal interessanteaanknopingspunten op. Zo vertelde een van de spre-kers dat de kracht van de Disney-aanpak schuilt in hetkunnen vertalen van complexe realiteiten in uiterst sim-pele modellen. De reden dat men daar zo goed in is, ligtin het feit dat het bedrijf over veel laaggeschooldemedewerkers beschikt. Indien men die bij de missie ende doelen van het bedrijf wil betrekken, moet men instaat zijn om complexe zaken zeer eenvoudig te commu-niceren. Een andere les die de Disney-docenten onsleerden: “ga bij het in kaart brengen van klantbehoeftennimmer uitsluitend af op de kale cijfers, maar probeersteeds te achterhalen wat de achterliggende behoeften

zijn.” Dat geldt ook voorde omgang met klanten.Als voorbeeld hierbijwordt de meest doorklanten gestelde vraagin de themaparkengenoemd: “hoe laatbegint de drie-uurspa-rade?” Klanten die zo’nvraag stellen, weten hetantwoord natuurlijk allang. Zij vragen inwezen om aandacht ofom zekerheid. Opmerk-elijk was overigens dat

tijdens de sessies met geen woord gerept werd overhet voor het Disneyconcern desastreus uitpakkendeboek ‘Disney War’ van James B. Stewart, dat kortervoor was verschenen en dat menig krantenkolomvulde. In het boek wordt beschreven hoe Disney binnenbetrekkelijk korte tijdspanne door toedoen van hetmanagement van grootsheid naar pure middelmaatafglijdt. Hoewel deze thematiek op dit symposium zekerniet zou hebben misstaan, deden de docenten wijselijkalsof hun neus bloedde.

29

30

Ann Rhoades: JetBlue’s succesDag twee werd ingeleid met een wervend betoog doorAnn Rhoades, PRES (‘Person Responsable forExtraordinary Service’) van JetBlue, een momenteel uit-zonderlijk succesvolle luchtvaartonderneming die isopgericht door een aantal voormalige topmensen vanSouthwest Airlines. Haar inspirerende betoog was eenstroom van wijze HR- en marketinglessen: maakgebruik van de kracht van cultuur (“culture is whatpeople do when no one is looking”), neem alleen A-spe-lers aan die de waarden van jouw bedrijf volledig onder-schrijven, probeer dagelijks te excelleren en steedsweer de verwach-tingen van anderente overtreffen enmaak van hetbedienen van klan-ten een obsessie.De spreekster lar-deerde haar verhaal met talloze prikkelende voorbeel-den die aangeven hoe onconventioneel, maartegelijkertijd effectief JetBlue te werk gaat.

Parallelsessie: niet in alles groots hoeven zijnDe meest opmerkelijke parallelsessie die vervolgensplaatsvond, was gewijd aan Coveys laatste boek ‘De8ste eigenschap’. In een afgeladen zaal startte eensenior trainster van FranklinCovey met de ontboeze-ming dat men van haar geen afgerond betoog mochtverwachten omdat zij het boek ‘pas’ drie maanden in

handen had en er dagelijks nog nieuwe inzichten aanontleende. Het boek bevat volgens de inleidster vier‘goudklompen’: het concept van de ‘innerlijke stem’,het complete-mens-paradigma, het idee van het trim-

vlak en de vier leiderschapsrollen. In een openhartigediscussie werden fundamentele zaken aan de ordegesteld, zoals de vraag of iedereen nu echt in

alles wat hij doet,moet streven naar grootsheid.Volgens de spreek-ster was dat niethet geval: “mid-delmaat is niet

automatisch slecht. Ik kies voortdurend waarin ikgroots wil zijn en waar ik mij kan verzoenen met middel-maat. Ik ben bijvoorbeeld een middelmatige kok. Datinteresseert me ook niets. Als ik in alles groots zoumoeten zijn, zou ik volkomen gestressed door het levengaan.” De vraag naar de verhouding tussen de zeveneigenschappen en de achtste eigenschap bleek even-eens stof voor een felle discussie. Hoewel een wareCovey-exegese plaatsvond, kwam de zaal er niet uit.De conclusie van de spreekster: “you can’t learn thisbook. You must earn it.”

“Culture is what people do when no one is looking.”

“Middelmaat is niet automatisch slecht. Ik kies voortdurend waarin ik groots wil zijn en waar ik mij kan verzoenen met middelmaat.”

31

Cruijff over simpel als strategie, visie en plezierAls opwarmer voor de internationale goeroe op hetgebied van leiderschap, Stephen Covey, was ons natio-nale orakel Johan Cruijff uitgenodigd. PieterWinsemius, auteur van het boek ‘Je gaat het pas zienals je het door hebt’, schreef over Cruijff: “Als succesde maatstaf is, dan is Johan Cruijff een leider. Leidersonderscheiden zich doordat zij het beste uit zichzelf enhun omgeving kunnen halen. Als speler en als coachstond Cruijff aan de wereldtop.” Ook als spreker opsymposia maakt Cruijff klaarblijkelijk furore. Het duoCruijff-Smeets was duidelijk op elkaar ingespeeld.Natuurlijk kwam eerst voetbal aan de orde, en het nati-onaal belang. Smeets vroeg Cruijff of Kalou in het nati-onaal belang eenNederlands paspoort zoumoeten krijgen. Cruijff: “Tja,landsbelang is een grootwoord. De vraag is natuurlijkof Kalou in staat is om inDuitsland een hele belangrij-ke goal te maken… zodatwe weer langs de grachtenkunnen lopen…. En of datdan in het belang van het land zou kunnen zijn….Zonder dat het in het landsbelang is”. Hilariteit alom inde hele zaal. Cruijff begon zijn betoog. Het publiek hingaan zijn lippen.

Simpel is de beste strategie in de ogen van Cruijff, ookal is dat niet wat het publiek vraagt. “Het publiek wilvooral mooi voetbal en soms is mooi voetbal nuttig.Bijvoorbeeld als een tegenstander tussen jou en de ont-vanger staat, moet je een effectbal spelen. Maar zonderzo’n obstakel is een effectbal onverstandig. Als spelermoet je meer moeite doen om de bal te spelen en alsaannemer moet je meer moeite doen om de bal te ont-

vangen. Dan gaat het rendement dus omlaag. En als jeniet zo goed bent, dan moet je het al helemaal simpeldoen, want dan gaat het niet mis. Bovendien valt hetdan niet op dat je niet zo goed bent. Je moet altijd vanjezelf weten of je vandaag 100% of 80% bent.Vervolgens moet je daarnaar handelen. Op 80% dagenmoet je bijvoorbeeld geen belangrijke beslissingennemen. Dan doe je simpel.” Simpel is ook iets andersdoen dan de anderen.”Als iedereen hetzelfde doet en jijbent de enige die het anders aanpakt, dan hoef jij jemaar één keer aan te passen en zij elke keer dat zetegen jou spelen.”

Cruijff illustreerde aan de hand van een veldsituatie hetbelang van visie. Volgens hemloopt een speler die niet weetwaar hij heen gaat per definitie inde weg. “Als aanvallend teamdeel je het veld in tweeën: jespeelt op de helft van de tegen-stander. Vervolgens moet jeruimte creëren. Als van het aan-vallend team vier spelers voorinactief zijn, bezet je dat deel van

het veld met zijn achten: alle aanvallers worden verge-zeld van verdedigers. Als er dan een aanvaller weg-loopt, ben je nog maar met zijn zessen. Dan heb je dusmeer ruimte. Of eigenlijk heb je dan dezelfde ruimtemaar met minder mensen. Als je er dan nog één kwijtkunt, ben je nog maar met zijn vieren. En dan heb ik duseen hekel aan degene die dan denkt ‘laat ik daar eensin gaan lopen’! Die ruimte die met pijn en moeite gec-reëerd is, die is voor de juiste persoon op het juistemoment en voor de rest geldt: wegwezen!”

Tenslotte benadrukte Cruijff het belang van plezier:“Plezier is aan het eind van de rit het allerbelangrijkst.

Leiderschap Symposium, Amsterdam, 19 mei 2005

Plezier is de basis voor presteren. Alleen als je er ple-zier in hebt, kun je het maximale uit jezelf halen. Alleendan kun je blijven doorgaan, blijven trainen, blijven wer-ken, ook als je soms verliest. De enige goede trainerszijn dan ook goede oud-voetballers. Immers, als je voet-bal echt leuk vindt en er goed in bent, dan wil je zo dichtmogelijk bij het veld blijven en word je trainer als je teoud bent om zelf te voetballen.”

De belangrijkste lessen die wij neenamen uit het verhaalvan Johan Cruijff liggen in lijn met het verhaal vanCovey:• Op middelmatige of zelfs goede dagen, moet je

geen grootse beslisssingen nemen• Je moet goed nadenken over je bestemming,

anders loop je jezelf en anderen in de weg• Alleen als je plezier en dus energie hebt, kun je

effectief zijn en blijven

Claassen: de essentie van leiderschapTrainer Remco Claassen toonde zich in zijn parallelses-sie overduidelijk Covey-adept. Zijn ideeën waren somsregelrechte kopieën van de Amerikaan. Claassen pro-beerde dat niet te verhullen. Integendeel. Hij wist hetgedachtegoed van de grootmeester op zijn eigenindrukwekkende wijze te brengen. Zijn eigen geloof inde principes uitte zich in zichtbare bevlogenheid en datinspireerde. Claassen ging als eerste in op verander-processen. Volgens hem willen en kunnen mensen welveranderen, maar willen ze niet veranderd worden.Daarom moeten we af van het outside-in-paradigma,van topdown beslissingen, waarbij het ownership alleenbij de top ligt. Het gebrek aan motivatie dat met dit para-digma gepaard gaat, leidt tot disbalans in de energie-huishouding van mensen. Zij gaan werk zien alsgeaccepteerd leed en verantwoorden deze situatie voorzichzelf met drie argumenten: • De positieve levenshouding: tel je zegeningen, zoals

je salaris of je collega’s, en vergelijk je met mensen die er slechter voor staan dan jij

• Surrogaat-geluk: iets leuks naast je werk om je in hetweekend aan te laven en op te laden voor de week

• Uitstel-geluk: als ik met pensioen ben….Claassen probeerde ons te winnen voor de toestandvan congruentie waarin passie en talent samensmelten.Om het concept van congruentie te verhelderen,gebruikte hij een welbekende formule:

E = MC2 , die staat voor Energie = Mission x Characterx Competence. Met andere woorden: als je weet wat jewilt (mission), weet wie je bent (character) en doet watje goed kunt (competence), dan is energie het logischegevolg. In navoling van Covey, riep Claassen ons opeen persoonlijke missie te formuleren. Deze missiedient als hulpmiddel om de energiebalans te bewaken. De ontwikkeling ervan verloopt in vierstappen:• Introspectie: het bepalen van je missie vanuit je

kern, je ziel. Om te bepalen wat energie geeft zijn drie vragen nuttig: Hoe kijk je ergens naar uit? Hoevoel je je als je het doet? Hoe voel je je na afloop?

32

• Directie: opschrijven van je persoonlijk missie metrichtinggevende leefregels

• Actie: het stellen van concrete doelen en het opne-men van bijbehorende projecten in je agenda

• Evaluatie: herbezinning op doelen

De meester zelf: CoveyTenslotte was de vloer voor de grote meester zelf.Covey volgde de lijn die hij ook in Orlando aanhield. Hijhaalde zijn zeven eigenschappen aan en liet zien waar-om zij universeel, tijdloos en vanzelfsprekend zijn alsnatuurwetten. De goeroe gebruikte toepasselijk film- engeluidsmateriaal om centrale begrippen als effectiviteiten inspiratie kracht bij te zetten. Hij benadrukte deinvloed van paradigma’s en de noodzaak om ze te wijzi-gen als ze niet langer van toepassing zijn. Het gehele-mens-paradigma dat Covey in zijn nieuwe boekuitvoerig toelicht, is volgens hem essentieel in de strijdtegen vijf soorten kanker die veel optreden in heden-daagse organisaties:• Criticizing (kritiek leveren)• Complaining (klagen)• Comparing (vergelijken)• Competing (concurreren)• Contending (wedijveren)Covey sprak tenslotte de wens uit dat meer van de ster-ke kanten van mensen wordt uitgegaan. Hij durfde zelfsde stelling aan dat zwakke kanten van mensen irrelevantzijn. Zolang ze maar gecompenseerd worden door com-plementaire teamleden.

33

Persoonlijk nawoord Hans van der Loo Mijn eerste kennismaking met Covey was bijna 15 jaargeleden. Ik werkte toentertijd nog als docent aan deuniversiteit en in het kader van een postacademischecursus kreeg ik het boek ‘De zeven eigenschappen vaneffectief leiderschap’ in handen. Gezien de aantekenin-gen in de kantlijn en de ezelsoren aan de rechter boven-kant van de pagina, ben ik niet verder gekomen dan eenkwart van het boek. Na zo’n 80 pagina’s hield ik hetblijkbaar voor gezien. Waarom dat zo was, weet ik nietmeer precies. Omdat ik op verschillende locaties inNederland en in het buitenland doceerde en omdat ikals recensent voor verschillende vakbladen veel boekenin handen kreeg, kwam het herhaaldelijk voor dat ikergens aan begon en het weer even snel terzijde legde.Ik kan wel gissen naar de reden dat het boek me nietbekoorde: het was allemaal zo absoluut gesteld. Hetleek wel of de schrijver geen enkele zelftwijfel kende. Ikweet dat aan zijn religieuze geaardheid en zijnAmerikaanse afkomst. Beide zijn op zich al genoeg omabsolutistische principes te huldigen, maar in combina-tie met elkaar ontstaat een soort ideologische storm-ram. Covey leek me ook zo’n absolutistische Rambo.Het vermeende gelijk aan zijn kant hebbend, plunderdede man de hele geschiedenis om zijn gelijk te bewijzen.Historische figuren, citaten, gebeurtenissen tot aaningrijpende anekdotes uit zijn persoonlijk leven – alleswerd gebruikt om het Grote Gelijk te bewijzen. Het pro-bleem was, dat ik niet zo geloofde in het bestaan vaneen Groot Gelijk. Toen al helemaal niet. Ik had net eenboek over modernisering geschreven en ging een heeleind mee met postmoderne denkers die meenden dater geen universele waarheden meer bestonden. Demoderne mens moest zijn gelijk op eigen wijze in elkaarknutselen, daarbij gebruik makend van de talloze brok-stukken die de media en internet (dat stond toen opspringen) boden. De postmoderne mens is geen princi-piële mens, maar een knutselmens. Zo schreef ik in

navolging van de uiterst populaire postmoderne theore-tici. Het boek van Covey paste uiteraard niet in dit post-moderne wereldbeeld.

Later, toen ik inmiddels de transformatie tot adviseurhad gemaakt, kwam ik op weg naar de VerenigdeStaten naast een paar Covey-adepten te zitten. Hetwaren wat bleke en keurig in het pak gestoken consul-tants van KPMG. Zij gingen naar een seminar om huneffectiviteit te vergroten. Ondanks het feit dat zij erenthousiast over vertelden, leek me het me vooral eenoppervlakkige bedoening. Gebogen over studie-materiaal vulden de twee consultants allerlei diepzinnigklinkende, maar naar mijn mening uiterst obligate vra-gen in, zoals ‘wat zou je willen dat mensen tijdens jouwbegrafenisplechtigheid zeggen?’ en ‘wie geloofde in jouop het moment dat je niet meer in jezelf geloofde?’ Hetbeantwoorden van dit soort vragen leek me niet bepaaldde weg naar effectief leiderschap. Het leek me eerdereen grenzeloze verspilling van tijd en energie.

Met de jaren komt de wijsheid. Dat wordt wel gezegden vaak wordt dan gedoeld op een gradueel proces.Wellicht dat zich onbewust ook zo’n proces in mijnhoofd heeft afgespeeld, maar Covey kwam eerder meteen luide klap dan geleidelijk bij mij binnenvallen. Indecember van het vorige jaar lag ik enige dagen meteen longontsteking in bed. Hoe vervelend zoiets ook is,het biedt ook een welkome gelegenheid om even aande hektiek van alledag te ontsnappen en wat boeken telezen. Een van die boeken op mijn stapeltje wasCovey’s nieuwste: ‘The 8th habit. From Effectiveness toGreatness’. Nadat ik met gepaste achterdocht wasgaan lezen, verslond ik het boek in luttele uren. Coveyzelf heeft het voortdurend over paradigmawisselingen.Welnu, dit was er zo een. ‘Finding your Voice’ en‘Inspiring Others to Find their Voice’. Was dat niet dat-gene waar ik mijn leven mee bezig was? Was dat niet

34

SAMENVATTINGEN EN BESPREKINGEN

35

alles wat wij bij &Samhoud deden? Enthousiast engedreven als ik ben, besloot ik anderen – mijn vrouw,vrienden en collega’s – over dit wonderlijke boek te ver-tellen. De reacties waren aanvankelijk verrassend. Hans& Covey, dat leek een vrij wonderlijke combi. We beslo-ten een speciale leerdag aan het boek te wijden. Nogmeer mensen raakten enthousiast. Eindelijk weer eenauteur die de dingen op analoge wijze verwoordt. En diedaar groot mee is geworden in zijn vak. Wij besloten naareen seminar te gaan, waar Covey samen met andere pro-minenten zou spreken. Wij lazen zijn boeken en praattenerover met anderen. We hielden nog een studiedag, ditmaal onder leiding van het bureau FranklinCovey over‘effectief leiderschap’. En vooral ook: ik las ‘De zeveneigenschappen van effectief leiderschap’ in een klap uit.Mijn bezwaren van toen zijn niet helemaal verdwenen,maar wel beduidend minder geworden. Maar wat belang-rijker is: dankzij het laatste boek kan ik beter dan toen ver-woorden wat me eraan bekoort en wat me eraan stoort.Mijn stem is duidelijker geworden. Dat alleen al is hetdoorvertellen waard. Vandaar dit boekje. Opdat u niethonderden pagina’s door hoeft te ploeteren, of ergernog, ongelezen laat liggen!

Hans van der Loo, juni 2005

Persoonlijk nawoord Rob van de BlaakOok mijn eerste kennismaking met Covey is van eenaantal jaren geleden. Op een vliegveld in de VS kocht ikeen flink aantal boeken. Ik had net een week eenHarvard-cursus achter de rug en de honger naar ken-nis, gecombineerd met goede voornemens, zorgdeervoor dat ook ‘7 Habits’ meeging in de handbagage.Echt ver ben ik niet in het boek gekomen, ik heb hetminstens vier keer meegenomen op vakantie en werddan altijd meewarig door mijn reisgenoten aangekekenals ik vol goede moed weer ergens voor in het boekbegon. Ik vond ‘7 Habits’ gewoon een logisch verhaal,vond er eigenlijk niet zoveel nieuws in staan.Totdat Hans van der Loo “bekeerd” werd en ook begonanderen te bekeren. Uiteindelijk ben ik samen met Hansnaar het Covey-seminar in Orlando gegaan. Voor mijpaste die trip goed in de zoektocht naar mijn eigen‘voice’, iets waartoe ik gestimuleerd werd door SalemSamhoud. Op het moment dat je ontvankelijk bent voorde boodschap van Covey, dan gaat die boodschap erook rechtstreeks in. Ik werd geraakt, zelfs geïnspireerdom beter na te denken over mijzelf, mijn doelen en mijnrelatie met de mensen die echt belangrijk voor mij zijn.En niet alleen na te denken, maar er vooral ook veelover te praten en uiteindelijk in daden om te zetten.Daar ben ik nu volledig mee bezig. Ik wens u eenzelfdeervaring toe!

Rob van de Blaak, juni 2005

36

Persoonlijk nawoord van u!Wij zijn bijzonder geïnteresseerd in wat Covey met u doet. Deze pagina is dan ook voor u. En wij nodigen u uit omuw nawoord met ons te delen via onze website

37

Noten1 De vertaling van het Engelse woord ‘habit’, dat

Covey gebruikt, in het Nederlandse woord ‘eigen-schap’ is eigenlijk niet juist. Het Nederlandse woord‘gewoonte’ is een betere vertaling. Omdat het inNederland inmiddels een gewoonte is geworden omover ‘eigenschappen’ te spreken, respecteren wijdit.

2 Een greep uit de boeken die Covey schreef, voort-bouwend op ‘De zeven eigenschappen van effectiefleiderschap’: ‘Living the seven habits’, ‘Principlecentered leadership’, ‘Daily reflections for highlyeffective people’, ‘First things first’ en ‘The 7 habitsof highly effective families’.

3 Covey citeert in dit verband Albert Einstein die hetvolgende heeft gezegd: “de meeste problemen kun-nen niet opgelost worden binnen hetzelfde denkka-der als waarin ze zijn ontstaan.”

4 Vaak worden wij ons van deze in ons lichaam aanwe-zige FQ pas bewust wanneer wij (ernstig) ziek zijn.

5 ‘De 8ste eigenschap’, p.946 Treacey en Wiersema, De discipline van marktlei-

ders, Schiedam, 19957 Covey zegt hierover: “Omdat een voorbeeld zijn voor

anderen altijd de belangrijkste rol is en de anderedrie bepaalt, moet u eerst de boel op orde brengen.U moet focussen en bepalen wat er voor u het mees-te toe doet.” Hij bepleit in dit verband dat men eenpersoonlijk planningsysteem hanteert, waarbij allesvoortdurend draait om focussen en doen.

8 Covey verwijst hiermee naar een populaire tv-showwaarin Trump uit een reeks van kandidaten een per-soonlijk assistent zoekt. Te licht bevonden kandida-ten worden één voor één de laan uit gestuurd.

Bibliografie• Collins, J.C., Good to Great, New York, 2001• Collins, J.C. en Porras, J.I., Gebouwd voor de

toekomst: Hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen, Zaltbommel, 1994

• Covey, S.R., De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, 1993

• Covey, S.R., Principle Centered Leadership,New York, 1990

• Covey, S.R., Putting Principles First, in: Gibson, R., Rethinking the Future, London, 1997

• Covey, S.R., Living the 7 Habits, New York, 1999• Covey, S.R., Prioriteiten, Amsterdam, 2002• Covey, S.R., The 8th Habit, New York, 2004

(incl. DVD)• Covey, S.R., Q&A, USA Today, 12 november 2004• Covey, S.R., De 8ste eigenschap: Van effectiviteit naar

inspiratie, Business Contact, Amsterdam, 2005• FranklinCovey, The 7 Habits Introductionary

Workshop for Associates, FranklinCovey Institute, 2005

• Haijtema, D., Stephen Covey, Management Team nr.1,januari 2004

• Tiggelaar, B., De ideeën van Stephen Covey overleiderschap, Schiedam, 2003

Websites: www.stephencovey.comwww.franklincovey.comwww.franklincovey.nl

Zie voor genoemde bedrijven:Southwest: www.southwest.com; Disney: www.corporate.disney.go.com; Jetblue: www.jetblue.com

Maliebaan 55, 3581 CE Utrecht

Postbus 448, 3500 AK Utrecht

T +3130 234 86 72