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Franz-Rudolf Esch/Torsten Tomczak/Joachim Kernstock/Tobias Langner

Corporate Brand Management

Franz-Rudolf Esch/Torsten Tomczak/Joachim Kernstock/Tobias Langner

Corporate BrandManagementMarken als Anker strategischerFührung von Unternehmen

2., aktualisierte und ergänzte Auflage

1. Auflage Februar 20011. Auflage August 20042. Auflage Oktober 2006

Alle Rechte vorbehalten© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006

Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen

Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.www.gabler.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlichgeschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhe-berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig undstrafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzun-gen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitungin elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. indiesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung alsfrei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.deDruck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, HeusenstammGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany

ISBN-10 3-8349-0347-7ISBN-13 978-3-8349-0347-1

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mitdem Schwerpunkt Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommu-nikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Marketingsowie Direktor des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen.

Dr. Joachim Kernstock ist Leiter des Kompetenzzentrums Brand Management desInstituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen.

Dr. Tobias Langner ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Marketing sowieProjektleiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Vorwort

Vorwort zur 2. Auflage

Die erste Auflage des Buchs “Corporate Brand Management” fand eineerfreulich positive Resonanz im Markt. Bereits nach einem Jahr war dieerste Auflage vergriffen. Dies spricht für die hohe Relevanz des Themas.

Für die zweite Auflage haben wir die bewährte Grundkonzeptiondes Buchs beibehalten,kleinere Ergänzungen vorgenommen sowie einzel-ne Fallbeispiele an den rasanten Wandel der Realität angepasst.

Auch bei der Erarbeitung der zweiten Auflage gebührt vielen Per-sonen Dank, allen voran den Co-Autoren der Beiträge, deren Arbeit denErfolg des Buchs überhaupt erst möglich machte. Großer Dank gebührtauch Frau Dipl.-Kffr. (Int.) Anja Forster, die sich mit viel Engagement und großer Sorgfalt der Organisation und Koordination der zweiten Auf-lage widmete. Herr Hans-Ruedi Beck übernahm wie bei der ersten Auf-lage mit viel Geduld und Professionalität die Gestaltung des Buchlayouts.Frau Angelika Straß-Glingauf hat wie immer sehr gewissenhaft die Ab-schlussredaktion durchgeführt. Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag unterstützten das Buchprojekt schließlichstets mit großer Tatkraft, Kompetenz und Verständnis. Für diese hervor-ragende Zusammenarbeit sei allen gedankt!

Um von den Erfahrungen unserer Leser zu profitieren, freuen wiruns über Hinweise und Anregungen unter folgenden Adressen:

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Dr.Tobias LangnerInstitut für Marken- und KommunikationsforschungJustus-Liebig-Universität Gießen Licher Str. 66, DE-35394 GießenTel: +49 (0) 641 - 9922401, Fax: +49 (0) 641 - 9922409E-Mail: [email protected]

Prof. Dr.Torsten Tomczak, Dr. Joachim KernstockInstitut für Marketing und HandelUniversität St.GallenDufourstr. 40a, CH-9000 St.GallenTel: +41 (0)71 - 224 28 90, Fax: +41 (0)71 - 224 28 57E-Mail: [email protected]

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Vorwort

Wir wünschen unseren Lesern viel Freude bei der Lektüre und Impulsefür die tägliche Arbeit.

St.Gallen und Gießen im Juli 2006

Die Autoren und HerausgeberProfessor Dr. Franz-Rudolf EschProfessor Dr.Torsten TomczakDr. Joachim KernstockDr.Tobias Langner

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Vorwort

Vorwort zur 1. Auflage

Die Bedeutung des Corporate Brand Management wird von vielen Un-ternehmen immer noch unterschätzt.Wichtige Potenziale bleiben häufigungenutzt. Starke Unternehmensmarken wirken nachweislich positiv aufKunden, die Investitionsbereitschaft von Kapitalgebern, das Commitmentder Mitarbeiter sowie den Good Will der Öffentlichkeit gegenüber demUnternehmen.Der Aufbau einer starken Unternehmensmarke ist eine In-vestition in die Zukunft, die den Wert eines Unternehmens nachhaltigsteigert.

In dem vorliegenden Buch “Corporate Brand Management” wer-den Strategien und Techniken zum Aufbau und Erhalt von starken Un-ternehmensmarken vermittelt. Im Mittelpunkt unserer wirkungsbezoge-nen Betrachtungen stehen dabei stets die diversen Anspruchsgruppeneines Unternehmens mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Er-wartungen.Denn letztlich entscheiden immer die Anspruchsgruppen überden Erfolg und Misserfolg von Unternehmen.

Die Basis zur Beeinflussung der Anspruchsgruppen und somit desCorporate Brand Management bildet die marktorientierte Konzeptionund Umsetzung der Identität der Unternehmensmarke. Das CorporateBrand Management kann nur dann effektiv und effizient werden, wennsowohl das Management als auch die Mitarbeiter verinnerlicht haben,mit welchen Inhalten die Unternehmensmarke in den Köpfen der An-spruchsgruppen verankert werden soll.Vor dem Hintergrund der Corpo-rate Brand Identity werden Techniken zur Gestaltung des CorporateBranding, zur Steuerung von Markenarchitekturen, zur Konzeption undUmsetzung von Markenallianzen, zum Corporate Brand Management beiMergers & Acquisitions, zur wirksamen Kommunikation mit den unter-schiedlichen Anspruchsgruppen sowie zum Controlling des CorporateBrand Management vorgestellt.

Das vorliegende Buch ist das Ergebnis einer Kooperation zwischendem Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Giessen und dem Institut für Marketing und Handelder Universität St.Gallen. Es richtet sich an Praxis und Wissenschaft glei-chermaßen.Vertreter des Top- und Middle-Management finden einen pra-xisorientierten Zugang zum Corporate Brand Management. Forschernund Studenten aus Marketing, Strategischem Management, Öffentlich-

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Vorwort

keitsarbeit und Personalmanagement bietet das Buch einen Fundus an aktuellen wissenschaftlichen und praktischen Erkenntnissen zum Corpo-rate Brand Management.

Ein solches Buchprojekt bedarf der Mithilfe zahlreicher engagier-ter Mitarbeiter. Unser Dank gilt vor allem unseren Mitautoren, ohne deren Beitrag dieses Werk nicht zustande gekommen wäre. BesondererDank gebührt Herrn Dipl.-Oec. Tim Oliver Brexendorf, der sehr enga-giert eine Vielzahl koordinierender Tätigkeiten zur Gestaltung und Abwicklung des Buches übernommen hat.

Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag haben das Buchprojekt stets tatkräftig, umsichtig und geduldig un-terstützt. Satz und Graphik der Abbildungen und des Textes hat mit großem professionellen Engagement Herr Hans-Ruedi Beck übernom-men. Herr Alexander Fischer hat sich mit großer Sorgfalt der Erstellungdes Literaturverzeichnisses, der Umsetzung von Abbildungen sowie demKorrekturlesen einzelner Artikel gewidmet. Frau Straß-Klingauf hatschliesslich sehr gewissenhaft die Abschlussredaktion des Buchs durchge-führt. Dafür herzlichen Dank!

Die Forschung zum Corporate Brand Management steht erst amAnfang.Wir möchten mit dem Buch weitere Anregungen und Impulse fürPraxis und Wissenschaft geben und freuen uns deshalb auf eine angeregteDiskussion. Hinweise und Anregungen jeglicher Art sind herzlich will-kommen.

Wir wünschen unseren Lesern viel Freude bei der Lektüre und Im-pulse für die tägliche Arbeit.

St.Gallen und Giessen im Juli 2004

Die Autoren und HerausgeberProfessor Dr. Franz-Rudolf EschProfessor Dr.Torsten TomczakDr. Joachim KernstockDr.Tobias Langner

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Inhalt

Corporate Brand Management Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen

Autorenverzeichnis1 Zugang zum Corporate Brand Management

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch,Torsten Tomczak und Tobias LangnerUnter Mitarbeit von Tim Oliver Brexendorf, Greg Kiss und Michaela Mundt

1.1 Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen1.1.1 Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen1.1.2 Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate

Brand Management verstehen1.1.3 Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen

1.2 Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen1.2.1 Die identitätsorientierte Schule kennen1.2.2 Die verhaltensorientierte Schule kennen1.2.3 Die strategieorientierte Schule kennen

1.3 Corporate Brand Management an Anspruchgruppen orientieren1.3.1 Ein an Anspruchsgruppen orientiertes Konzept der Corporate Brand

entwickeln1.3.2 Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen1.3.3 Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management

differenzieren1.3.4 Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren

1.4 Das Management Team für die Corporate Brand festlegen1.4.1 Das Top-Management-Team einbringen1.4.2 Die Rolle des Marketing definieren1.4.3 Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren1.4.4 Das Personalmanagement einbeziehen1.4.5 Externe Berater einsetzen

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Inhalt

2 Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.1 Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickelnFranz-Rudolf Esch, Greg Kiss und Simone Roth2.1.1 Markenidentität als Ausgangspunkt des Corporate Brand

Management verstehen2.1.2 Identität einer Corporate Brand bestimmen2.1.2.1 Anforderungen an die Identität einer Corporate Brand beachten2.1.2.2 Identität der Corporate Brand mit Hilfe des Markensteuerrads erfassen2.1.2.3 Identität der Corporate Brand systematisch entwickeln

2.2 Markenidentitäten wirksam umsetzenFranz-Rudolf Esch2.2.1 Hürden bei der Umsetzung einer Markenidentität beachten2.2.2 Markenidentität und Markenpositionierung nach innen durchsetzen2.2.2.1 Markenidentität im gesamten Unternehmen bei Mitarbeitern

verankern2.2.2.2 Markenidentitäten und Markenpositionierungen markt- und

geschäftsbereichspezifisch deklinieren2.2.3 Markenidentitäten nach außen durchsetzen2.2.3.1 Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen2.2.3.2 Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren2.2.4 Ausblick: Herausforderungen für die Realisation einer

Markenidentität: Umsetzung ist Strategie

2.3 Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmenTobias Langner und Franz-Rudolf Esch2.3.1 Bedeutung des Corporate Branding erkennen2.3.2 Handlungsfelder des Corporate Branding definieren2.3.3 Anforderungen an das Branding festlegen2.3.4 Corporate Branding integriert gestalten2.3.4.1 Wirkungen des integrierten Branding2.3.4.2 Branding-Prozess integriert gestalten2.3.5 Branding komplexer Markensysteme gestalten2.3.6 Zukünftige Herausforderungen abschätzen

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Inhalt

2.4 Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrierenFranz-Rudolf Esch und Sören Bräutigam2.4.1 Herausforderungen beim Management von Markenarchitekturen

erkennen2.4.2 Handlungsoptionen zwischen Corporate- und Product Brand-

Strategie einschätzen2.4.3 Komplexe Markenarchitekturen erfassen 2.4.4 Komplexe Markenarchitekturen gestalten2.4.5 Implikationen für das Corporate Brand Management ableiten

2.5 Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren Franz-Rudolf Esch und Simone Roth2.5.1 Mehrmarkensysteme für das Corporate Brand Management nutzen2.5.2 Potenziale und Restriktionen von Mehrmarken erkennen2.5.2.1 Potenziale von Mehrmarken prüfen2.5.2.2 Restriktionen von Mehrmarken beachten 2.5.3 Verflechtungen zwischen Mehrmarken und Corporate Brand

identifizieren2.5.4 Mehrmarkensysteme analysieren und erfolgreich gestalten2.5.4.1 Das Ist-Mehrmarkensystem analysieren2.5.4.2 Das Soll-Mehrmarkensystem gestalten

2.6 Markenallianzen gestaltenFranz-Rudolf Esch und Jörn Redler2.6.1 Mit Markenallianzen das Corporate Branding gestalten2.6.2 Markenallianzen als Markenkombinationen begreifen2.6.3 Die Wirkungsweise von Markenallianzen verstehen2.6.4 Markenallianzen für das Corporate Branding nutzen2.6.5 Markenallianzen erfolgreich managen

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Inhalt

2.7 Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestaltenFranz-Rudolf Esch, Benita Brockdorff, Tobias Langner und Torsten Tomczak2.7.1 Mergers & Acquisitions als Herausforderung der Markenführung

erkennen2.7.2 Grundlagen der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions

verstehen2.7.3 Positionierung als zentrale Determinante der Strategiewahl 2.7.3.1 Anforderungen an die Positionierung der Corporate Brand bei

Mergers & Acquisitions 2.7.3.2 Positionierungsoptionen im Zuge von Mergers & Acquisitions

differenzieren2.7.4 Grundlegende Strategieoptionen auf der Corporate Brand Ebene

nutzen2.7.4.1 Monomarkenstrategie: Einseitige Markenlöschung2.7.4.2 Strategie der Markenverschmelzung2.7.4.3 Strategie der Markenneuschaffung2.7.4.4 Mehrmarkenstrategie: Beibehaltung des Status Quo2.7.5 Zukünftige Herausforderungen der Markenführung bei

Mergers & Acquisitions abschätzen

3 Kommunikation der Corporate Brand

3.1 Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmenFranz-Rudolf Esch, Marco Hardiman und Michaela Mundt3.1.1 Kommunikation als Gesicht der Corporate Brand verstehen3.1.2 Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation beachten3.1.3 Kommunikationsziele und Strategien festlegen3.1.4 Ziele und Strategien durch Kommunikation wirksam umsetzen 3.1.5 Integrierte Kommunikation für die Corporate Brand sicherstellen

3.2 Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestaltenJoachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf3.2.1 Rolle des internen Corporate Brand Management erkennen3.2.1.1 Rahmenbedingungen des internen Corporate Brand Management

berücksichtigen

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Inhalt

3.2.1.2 Bedeutung des internen Corporate Brand Management einschätzen3.2.2 Corporate Brand intern analysieren3.2.2.1 Wahrnehmung der Corporate Brand analysieren3.3.2.2 Ziele des internen Corporate Brand Management definieren3.2.3 Corporate Brand intern verankern3.2.3.1 Corporate Brand-Commitment aufbauen3.2.3.2 Anforderungen an die interne Kommunikation von Corporate Brands

erkennen3.2.3.3 Instrumente zur internen Kommunikation von Corporate Brands

einsetzen3.2.4 Corporate Brand Management intern nutzen

3.3 Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugenTorsten Tomczak und Caspar Coppetti3.3.1 Shareholder als Markenrezipienten verstehen3.3.2 Corporate Brand bei Shareholdern positionieren3.3.2.1 Aktienkauf aus informationsökonomischer Perspektive analysieren3.3.2.2 Corporate Brand gegenüber den Shareholdern positionieren3.3.2.3 Markenkommunikation im Aktienkaufprozess einsetzen3.3.3 Shareholder vom Markenmanagement überzeugen3.3.3.1 Fehlende Bewertungsmaßstäbe für Marken erkennen3.3.3.2 Wissen über Wirkungsmechanismen von Marken aktivieren3.3.3.3 Kurzfristig orientiertes Denken überwinden3.3.3.4 Systematisches Reporting über Marken und Markeninvestitionen

einführen3.3.4 Corporate Brand für die Shareholder-Kommunikation nutzen

3.4 Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnenJoachim Kernstock und Nicole Schubiger3.4.1 Anforderungen der breiten Öffentlichkeit an das Corporate Brand

Management erkennen3.4.2 Corporate Reputation als Ziel der Öffentlichkeitsarbeit in den

Mittelpunkt stellen3.4.2.1 Corporate Reputation definieren3.4.2.2 Corporate Reputation in der Praxis richtig einordnen3.4.2.3 Beziehungen von Corporate Identity, Corporate Image und Corporate

Reputation erkennen

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Inhalt

3.4.3 Corporate Reputation aufbauen3.4.3.1 Aufbau der Corporate Reputation konzeptionell unterstützen3.4.3.2 Corporate Citizenship wahrnehmen3.4.4 Corporate Reputation messen3.4.4.1 Den Fortune Corporate Reputation Index richtig einordnen3.4.4.2 Den Reputation Quotient (RQ) ermitteln3.4.5 Corporate Reputation maximieren

4 Controlling des Corporate Brand Management Franz-Rudolf Esch, Patrick Geus, Joachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf

4.1 Bedeutung des Markencontrolling erkennen

4.2 Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren

4.3 Leistungsmodell der Markenführung konzipieren

4.4 Erfolgsgrößen des Corporate Brand Management operationalisieren

4.5 Stärke der Corporate Brand messen

4.6 Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren 4.6.1 Hierarchisierung der Leistungsmessung4.6.2 Organisatorische Rahmenbedingungen berücksichtigen4.6.3 Anreizwirkung und Akzeptanz für Mitarbeiter berücksichtigen

4.7 Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

Literaturverzeichnis

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Autorenverzeichnis

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Autorenverzeichnis

Bräutigam, Sören, Dr., Manager Marketing Communication and Brand Management, Robert Bosch GmbH,Stuttgart, Deutschland.

Brexendorf, Tim Oliver, Dipl.-Oec., wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Marketing und Handel (IMH) der Universität St.Gallen im Kompetenzzentrum Brand Management, Schweiz.

Brockdorff, Benita, Dr., Projektleiterin bei der htp St.Gallen Managementberatung, Schweiz.

Coppetti, Caspar, Dr. oec. HSG, Strategy Director bei Advico Young & Rubicam, Zürich, Schweiz.

Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, Deutschland.

Geus, Patrick, Dr., Senior Consultant bei BBDO Consulting, München, Deutschland.

Hardiman, Marco, Dr., Manager Marketing Strategy, Marketing Communications, T-Online International AG,Darmstadt, Deutschland.

Kernstock, Joachim, Dr., Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St.Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums Brand Management am Institut fürMarketing und Handel (IMH) der Universität St.Gallen, Schweiz.

Kiss, Greg, Dr., Consultant in der Unternehmensberatung Vectia GmbH, München, Deutschland.

Langner, Tobias, Dr., wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Marketing der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektleiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, Deutschland.

Mundt, Michaela, Dipl.-Kffr., Consultant in der Unternehmensberatung Esch. The Brand Consultants,Saarlouis, Deutschland.

Redler, Jörn, Dr., Teamleiter Marketing, Madeleine Mode GmbH, Zirndorf, Deutschland.

Roth, Simone, Dr., Junior Brand Manager, International Marketing, Henkel KGaA, Düsseldorf, Deutschland.

Schubiger, Nicole, lic. oec. HSG, Doktorandin am Institut für Marketing und Handel (IMH) der UniversitätSt.Gallen im Kompetenzzentrum Brand Management, Schweiz.

Tomczak, Torsten, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St.Gallen sowie Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH) an der Universität St.Gallen, Schweiz.

1 Zugang zum Corporate Brand Management

1 Zugang zum Corporate Brand ManagementJoachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch,Torsten Tomczak und Tobias LangnerUnter Mitarbeit von Tim Oliver Brexendorf, Greg Kiss und Michaela Mundt

1.1 Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen1.1.1 Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen1.1.2 Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen

Corporate Brand Management verstehen1.1.3 Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen

1.2 Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen1.2.1 Die identitätsorientierte Schule kennen1.2.2 Die verhaltensorientierte Schule kennen1.2.3 Die strategieorientierte Schule kennen

1.3 Corporate Brand Management an Anspruchgruppen orientieren1.3.1 Ein an Anspruchsgruppen orientiertes Konzept der Corporate Brand

entwickeln1.3.2 Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen1.3.3 Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management

differenzieren1.3.4 Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren

1.4 Das Management Team für die Corporate Brand festlegen1.4.1 Das Top-Management-Team einbringen1.4.2 Die Rolle des Marketing definieren1.4.3 Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren1.4.4 Das Personalmanagement einbeziehen1.4.5 Externe Berater einsetzen

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1.1 Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

1.1.1 Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen

Donnerstag, 7. Mai 1998: Überraschung im Londoner Dorchester-Hotel: Jürgen Schrempp, Daimler Benz und Robert Eaton, Chrysler,erklären ihre Unternehmen zu fusionieren. Beide wagen mit 92 Mil-liarden US-Dollar die bis dahin größte Industriehochzeit der Ge-schichte. Der in einer Nacht-und-Nebel-Aktion beschlossene neueUnternehmensname steht bereits von Beginn an bereit: DaimlerChrysler, die Corporate Brand, mit der sich fortan weltweitnicht nur Millionen von Kunden und über 400.000 Mitarbeiter zuidentifizieren haben, sondern auch die Financial Community zu le-ben hat. So handeln bereits am 17. November 1998 die Weltbörsendie neue DaimlerChrysler-Aktie. Zudem gilt es die umfassendenMarkenportfolios der beiden fusionierenden Unternehmen, die re-nommierte Marken wie Chrysler, Jeep, Mercedes und Smart umfassen, in eine stimmige Markenarchitektur einzubinden, die dieRollen der einzelnen Produktmarken zueinander und insbesonderedie Rolle der Corporate Brand regelt.

Die hohe Relevanz der Marke bzw. von Marken für den Unterneh-menserfolg ist unbestreitbar (vgl. auch Keller, 2003; Esch, 2005b). So wiesMcKinsey in einer breit angelegten Studie von 130 Unternehmen einepositive Beziehung zwischen Markenstärke und Unternehmensperform-ance nach.Während der Total Shareholder Return bei Unternehmen mitstarken Marken um 1,9% über dem Durchschnitt aller untersuchten Un-ternehmen lag, war dieser bei Unternehmen mit schwachen Marken um3,1% darunter (vgl. Court et al., 1999, S. 101).

Auch in einer Delphi-Befragung bei Marketing-Managern, durch-geführt von Droege & Company, wurde die Marke als zentraler Werttrei-ber in Unternehmen identifiziert (vgl.Kricsfalussy/Semlitsch,2000,S.28).Dieses Ergebnis wird gestützt von dem hohen Anteil, den der Markenwertder weltweit wertvollsten Marken am Börsenwert des jeweiligen Unter-nehmens repräsentiert. Bei Kodak lag dieser Anteil zum Zeitpunkt derletzten Gegenüberstellung von Interbrand bei 66%, bei McDonalds sogarbei 71% (vgl. Interbrand, 2005).

2


Einer Managerbefragung von PriceWaterhouseCoopers/Sattler (1999)zufolge variiert dieser Einfluss der Marken jedoch je nach betrachteterBranche.Während der Anteil des Markenwerts am Unternehmenswert imkurzlebigen Konsumgüterbereich mit 62% erwartungsgemäß am höchstenist, ist er im Industriegüterbereich mit 18% noch vergleichsweise gering(vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Geschätzter Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert in unterschiedlichen Branchen

Quelle: PriceWaterhouseCoopers/Sattler, 1999, S. 12.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine aktuelle Berechnung von Semion(vgl.Abbildung 2).Bei manchen Branchen kann man demnach von “sleep-ing beauties” sprechen, die es wachzuküssen gilt, weil sie den Wert einerstarken Corporate Brand noch nicht erkannt haben (vgl. Esch, 2005).

Unternehmen, bei denen der Markenwert noch zu gering ent-wickelt oder ausgewiesen ist, bergen erhebliche Wachstumspotenziale. Siesind begehrte Übernahmekandidaten, weil Unternehmensanteile ver-gleichsweise preiswert erworben werden können. Folglich müssen Unter-nehmen an der Börse regelrecht positioniert und verkauft werden (vgl.Esch, 2005b, S. 414). Zu dieser Einsicht kam auch Klaus Esser, ehemaligerVorstandsvorsitzender von Mannesmann, nach der Übernahme von Man-nesmann. Er antwortete wie folgt auf die Frage “Was würden Sie andersmachen?”: “Wir haben unsere Fortschritte nicht genügend laut verkün-

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det.Wir waren zu stark der deutschen Tradition verhaftet und zu zurück-haltend, unseren Wert und unsere Wertsteigerungen zu kommunizieren”(Simon et al., 2000, S. 33). Umgekehrt steigt mit dem Wert der Markenauch die Attraktivität des Unternehmens bei den Anlegern an der Börse(vgl. Esch, 2005b, S. 415).

Abbildung 2: Berechneter Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert in unterschiedlichen Branchen

Quelle: Semion, 2003.

Wie die Unternehmensmarken Microsoft und Nokia zeigen, ist der Auf-bau und die Führung von Corporate Brands ganz besonders auch in in-novativen Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen ökonomisch sinnvoll,weil hier die Unternehmensmarke langfristige Marketinginvestitionen ei-nes Unternehmens rechtfertigt und erst den Aufbau von klaren Gedächt-nisstrukturen ermöglicht. Während viele Einzelmarken eng an den Le-benszyklus des jeweiligen Produktes gekoppelt sind, ist beim Managementvon Corporate Brands auch eine stärkere Zukunftsorientierung möglich.Es kann nicht nur ein Ausgleich zwischen den einzelnen zielgruppenspe-zifischen Interessen, sondern auch zwischen ihrer heutigen und zukünfti-gen Befriedigung erfolgen (vgl. Balmer, 2001a, S. 283).

Starke Marken erhöhen die Markenloyalität und -bindung der je-weiligen Zielgruppen. Dadurch werden konstantere Umsätze möglich.Auch die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen wird durch die

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Dehnung einer starken Marke oder die Vergabe von Markenlizenzenerleichtert (vgl. Esch et al., 2005a, S. 914ff.). Schließlich bieten markierteProdukte und Leistungen Schutz vor Krisen und aggressiven Wettbewer-bern. Sie stärken die Wettbewerbsposition und stellen Markteintritts-barrieren dar,die von Konkurrenten nur durch kostspielige Angriffe über-windbar sind (vgl. Shocker et al., 1994, S. 155).

Marken sind zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen.

1.1.2 Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate Brand Management verstehenMarkenführung konzentriert sich auch heute noch in zahlreichen Unter-nehmen auf das Leistungsangebot der Unternehmen,welches bei Kundenerfolgreich positioniert werden soll. Zunehmend setzt sich allerdings eineDenkhaltung durch, die den Nutzen, der durch Marken gestiftet werdenkann, auf das Unternehmen als Ganzes bezieht. Muss einem Unter-nehmen als Institution nicht gleichermaßen Vertrauen und Zuverlässigkeitattribuiert werden? Wollen Unternehmen nicht auch eine Art Lebensge-fühl, eine Kultur ausdrücken und vermitteln? Und richten sich die Un-ternehmen nicht genauso an Menschen,wie ihre Produkte und Dienstleis-tungen? Auch Unternehmen brauchen eine starke Marke. Doch dieBedeutung der Corporate Brand für den Erfolg wird vielfach noch un-terschätzt. In den Vorstandssitzungen der Unternehmen kommt diesesThema meist erst dann auf die Agenda, wenn sich eine Situation bereitsals verfahren erwiesen und die Corporate Brand entweder einen tiefenSchaden erlitten hat oder aber als letzter Rettungsanker identifiziert wurde(vgl. Kirsch, 1997, S. 493f.).

Unternehmen werden zunehmend mit der Tatsache konfrontiert,gegenüber Forderungen von Anspruchsgruppen Stellung zu beziehen.Kein Unternehmen kann heute mehr erfolgreich sein, ohne im Rahmender strategischen Positionierung auch den politischen, sozialen und ge-sellschaftlichen Kontext mit einzubeziehen. Anspruchsgruppen erhöhengegenüber den Unternehmen zunehmend ihren Einfluss und mobilisie-ren Meinungen,Aussagen und Wertungen. Der Druck auf die Unterneh-men steigt. Die Unternehmen können die Meinungsführerschaft in derÖffentlichkeit nicht den Interessenvertretern allein überlassen, sondern

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müssen selbst proaktiv auf die Meinungsbildung Einfluss nehmen. Fol-gende Entwicklungen sind insbesondere für diese Bedeutungszunahmeder Anspruchsgruppen verantwortlich:

• Durch die Globalisierung steigt die globale Aufmerksamkeit für jedes weltweit aktive Unternehmen.

• Der Wettbewerb um neue Märkte, aber auch um Ressourcen wieKapital und Mitarbeiter wird intensiver.

• Mitarbeiter erkennen zunehmend ihre Bedeutung als Erfolgsfaktorfür das Unternehmen und werden anspruchsvoller.

• Professionelle Fondsmanager nehmen die Interessen von bislang eher vertretungsschwachen Kleinaktionären wahr.

• Das Internet und andere Medien ermöglichen den anspruchsvoll-eren Konsumenten und anderen Interessenten am Unternehmeneine bessere Information über Unternehmen.

• Wachsendes Umweltbewusstsein weltweit hinterfragt den Zusam-menhang zwischen wirtschaftlicher Erfolgsorientierung und Um-weltorientierung.

• Regierungen und regierungsnahe Institutionen erwarten eine stär-kere Wahrnehmung und Beteiligung der Unternehmen an gesell-schaftlichen Entwicklungen und Übernahme von Verantwortung.

Neben diesen anspruchsgruppenspezifischen Entwicklungen sehen sich Un-ternehmen immer größeren Herausforderungen gegenüber, da sich dieseAnspruchsgruppen überschneiden und stark miteinander verwoben sind. Sokann ein und dieselbe Person Mitarbeiter, Anteilseigner und Aktivist in einem Umweltverband sein. Die immer leichtere und schnellere Möglich-keit der Information durch die mediale Vernetzung ermöglicht es, das Un-ternehmen aus verschiedensten Perspektiven nahezu gleichzeitig zu erleben.

Die Komplexität wird durch die Anzahl der Produkte undDienstleistungen, die das Unternehmen unter einem Dach anbietet,noch erhöht. Es ist essenziell für das Unternehmen, ein konsistentes Bildüber alle Medien und Anspruchsgruppen hinweg abzugeben, um in die-sem Fluss von Informationen und Interessen noch in gewünschter Rich-tung wahrgenommen zu werden. Insofern steht die Corporate Brand imSpannungsfeld zwischen zielgruppengerechter Berücksichtigung der In-teressen der Anspruchsgruppen und der notwendigen Konsistenz undKohärenz im Bild nach außen und innen.

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Abbildung 3: Die Corporate Brand im Spannungsfeld zwischen Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignernund der Öffentlichkeit

Hinsichtlich der unterschiedlichen Anspruchsgruppen an ein Unterneh-men ergeben sich für Produktmarken und Corporate Brand differenzierteRollenverteilungen.

Demzufolge ist Markenführung heute nicht mehr rein auf das Leis-tungsangebot von Unternehmen zu beziehen, sondern auf das Unterneh-men selbst.Dabei ist Einzigartigkeit,Vertrauensvorsprung,Markenwelt undMarkenbild, kurz – der Nutzen, der durch die Corporate Brand und dasMarkenportfolio gestiftet wird, für das Unternehmen als Ganzes wichtig.

Erfolgreiches Corporate Brand Management orientiert sich explizit an den Bedürfnissen bzw. Interessen unterschiedlicher Anspruchs-gruppen eines Unternehmens. Ausgangspunkt dafür ist jedoch immerdie Identität des Unternehmens.

Im Rahmen der strategischen Führung eines Unternehmens wird in diesem Zusammenhang auch von einer stakeholder-orientierten Führung eines Unternehmens gesprochen (vgl. Freeman, 1984). Kapferer (1997,S. 223) unterscheidet Produktmarken von Corporate Brands hinsichtlich ihrer Ausrichtung auf verschiedene Zielgruppen. Während Produkt-marken sich primär an Kunden ausrichten, ist ein wirklich wesentliches Kennzeichen der Corporate Brand ihre breite Ausrichtung an den An-spruchsgruppen.

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Corporate Brand

Anteilseigner

MitarbeiterKunden

Öffentlichkeit


Begreift man die Marke als “Information Chunk”, als Kulminations-punkt aller Informationen, die ein Konsument über ein bestimmtes Pro-dukt speichert (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005), dann steht die Corpo-rate Brand als Einheit in der Vielheit unterschiedlichster Perzeptionenverschiedenster Anspruchsgruppen. Kurz gesagt: Während die Produkt-marke sich primär am Kunden ausrichtet, orientiert sich die CorporateBrand neben den Kunden auch an Mitarbeitern, Anteilseignern sowie derbreiten Öffentlichkeit, um nur die wichtigsten Anspruchsgruppen zu nen-nen.All diese Anspruchsgruppen entwickeln eigenständige Vorstellungenüber die Corporate Brand.An all diesen Anspruchsgruppen muss sich dieCorporate Brand ausrichten.

Die Markenstärke einer Corporate Brand reflektiert sich in denKöpfen der Anspruchsgruppen. Der Beweis lässt sich in einem Selbsttesteinfach erbringen: Führt man sich als Europäer die Vorstellungsbilder vonCorporate Brands wie Miele,Whirlpool, ASUS, IBM, BMW oder Hyun-dai vor Augen, so wird man unwillkürlich zwei Klassen bilden: EineGruppe starker Marken mit IBM,Miele und BMW sowie eine mit schwa-chen Marken wie ASUS,Whirlpool und Hyundai.

Starke Marken zeichnen sich durch konkrete und eigenständige Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen aus.

Zentrale Aufgabe des Corporate Brand Management muss es daher sein,ein klares, einheitliches und unverkennbares Bild von einer Unterneh-mensmarke bei allen Anspruchsgruppen aufzubauen. Klassisches Beispielfür eine Corporate Brand, die über viele Anspruchsgruppen hinweg diegleichen Vorstellungen evoziert und entsprechend über eine hohe Bedeu-tung bei den Stakeholdern verfügt, ist BMW. Allerdings ist BMW eineAusnahme.Vielen Managern ist noch zu wenig bewusst, dass das Bild derStakeholder von einer Corporate Brand eine Vielzahl von Entscheidun-gen, bis hin zu Aktienkäufen, beeinflusst. So wirkt sich, einer Befragungvon GEO (1998) zufolge, die Klarheit des Markenbildes positiv auf die Aktienkaufbereitschaft für das jeweilige Unternehmen aus (vgl. Abbil-dung 4).

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Abbildung 4: Zusammenhang zwischen der Klarheit des Markenbildes von Corporate Brands und der Aktienkaufbereitschaft

Quelle: GEO, 1998.

Die wertsteigernde Funktion der Corporate Brand lässt sich u.a. auch dadurch erklären, dass Unternehmen, die über eine starke CorporateBrand verfügen, eher High Potentials anziehen, so dass dadurch das wich-tige Humankapital im Unternehmen gestärkt wird (vgl. Abbildung 5).Führungskräfte und Mitarbeiter haben allerdings auch Ansprüche an dieUnternehmensmarke selbst,wie z.B. die Sicherstellung des Arbeitsplatzes,eine dauerhaft adäquate Bezahlung oder,wie beispielsweise McKinsey, dieIdentifikation mit und die Profilierung durch die Corporate Brand (vgl.Meffert/Bierwirth, 2005, S. 155, sowie Abbildung 6).

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Bereitschaft zum Aktienkauf

40

30

20

10

0 in %

0 10 20 30 40 50 60 70 80

HypoVereinsbank

n = 2556

Klarheit des Markenimages

Dresdner BankCommerzbank

HoechstAllianzDeutsche Bank

BASFSiemens

Bayer Deutsche TelekomLufthansa

BMW

MercedesVolkswagen


Abbildung 5: Die beliebtesten Arbeitgeber in DeutschlandQuelle: Wirtschaftswoche.de, 2005

Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben völlig verschiedene Erwartungen an eine Corporate Brand (vgl.Abbildung 6). Beispielsweiseinteressieren sich Finanzanalysten vor allem für die Performance und Di-videndenpolitik des Unternehmens, Kunden für die unter der Unterneh-mensmarke angebotenen Produkte und Leistungen, Gläubiger hingegenfür die Bonität des hinter der Corporate Brand stehenden Unternehmens.Diese Informationen müssen maßgeschneidert zur Verfügung gestellt wer-den. Allerdings so, dass darüber hinaus bei allen Anspruchsgruppen dasgleiche Image der Corporate Brand gefestigt wird (vgl. Esch, 2005b, S. 418).

Dabei können die Kommunikationskanäle für die unterschied-lichen Anspruchsgruppen nicht überschneidungsfrei voneinander getrenntwerden.Vielmehr nehmen einzelne Anspruchsgruppen in der Regel auchKommunikation wahr,die sich an andere Zielgruppen richtet. So kann einFinanzanalyst oder ein Arbeitnehmer am Wochenende die Rolle einesKonsumenten einnehmen bzw. Werbung in Publikumszeitschriften auf-nehmen, die er aus Interesse liest. Ebenso wenig sind die einzelnen Anspruchsgruppen einer Corporate Brand überschneidungsfrei. Ein Mit-arbeiter von BMW kann zugleich Besitzer eines BMW Automobils undauch Aktionär des Unternehmens sein.

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1 BMW

2 Siemens

3 DaimlerChrylser

4 Porsche

5 Deutsche Lufthansa

6 Ernst & Young

7 PricewaterhouseCoopers

8 KPMG

9 Audi

10 Auswärtiges Amt

…

Diese Marken zählen laut Interbrand zu den 100 wertvollstenMarken der Welt.


Abbildung 6: Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen an Corporate Brands Quelle: Esch, 2005b, S. 419; in Anlehnung an Meffert/Bierwirth, 2005, S. 154.

Diesen Anforderungen ist durch die effiziente Abstimmung und die mar-kenkonforme Integration der kommunikativen Maßnahmen der Unter-nehmensmarke und der Produktmarken zu begegnen. Wie eine solcheAufgabe beispielsweise gemeistert werden kann, zeigen einige der wert-vollsten börsennotierten Unternehmen mit hohen Marktkapitalisierungenwie beispielsweise Microsoft oder Nokia, die gleichzeitig auch starke Corporate Brands darstellen. Diese Unternehmen haben ihre Marketin-ginvestitionen für Produkte und Submarken nie losgelöst von der Unter-nehmensmarke selbst getätigt (vgl. Hatch/Schultz, 2001, S. 129). Sie konnten so über Jahre ihre Corporate Brand in den Köpfen der An-spruchsgruppen verankern und Synergien bei Werbe- und Marketing-ausgaben realisieren.

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Anspruchsgruppen

Konsumenten

Aktionäre

Gläubiger

Lieferanten

Führungskräfte

Mitarbeiter

spezifische Erwartungen

• Einhaltung des Leistungsversprechens• Produkt- / Leistungsqualität• Kundendienst / Service

• dauerhafte Wertsteigerung• ansprechende Dividendenpolitik / Kurspflege• kompetentes Management• transparente Informationspolitik

• dauerhafte Bonität• kompetentes Management• transparente Informationspolitik

• dauerhafte Bonität• Abnahmesicherheit• partnerschaftliches Verhalten

• persönliche Entwicklungschancen• dauerhaft adäquate Bezahlung• gutes Klima und gute Unternehmenskultur

• sicherer Arbeitsplatz• gutes Klima• adäquates Klima• Aufstiegsmöglichkeiten

allgemeine Erwartungen

BekanntheitundImage


Besonders deutlich wird der strategische Aspekt des CorporateBrand Management bei der Umbenennung des deutschen Tourismus-unternehmens C&N Touristic in Thomas Cook. Die Wahl einer neuenMarke für das Gesamtunternehmen zeigt die Bedeutung der Corporate Brand für die Wertkette und das Leistungsspektrumdes Tourismuskonzerns. C&N Touristic, als etwas künstlich wirken-des Konstrukt, konnte weder ihre vertrauensbildende Funktion erfüllen, noch wirkte sie intern integrierend über die VeranstalterNeckermann und den Carrier Condor als die zwei wichtigsten Marken und Unternehmensteile des fusionierten Unternehmens. Es gelang nicht, mit der Unternehmensbezeichnung C&N Touristiceine Botschaft über die gesamte Reisekette und Wahrnehmungs-kette zu verankern. Somit ist der Entschluss zu verstehen, sich zu einer Neueinführungim deutschen Markt von Thomas Cook auf der Ebene der Corporate Brand zu entschließen. Ziel ist es, eine Corporate Brandaufzubauen, die den Charakter einer Dachmarke annehmen kannund über die gesamte Wertschöpfungskette angewendet wird. Allerdings ist Thomas Cook - hervorgegangen aus der Übernahmeeiner britischen Reiseveranstaltermarke durch C&N Touristic im für das Unternehmen wichtigen deutschen Markt nahezu unbekannt.Die Kompetenz der Marke muss also mühsam über kostspielige Imagekampagnen, aber auch durch das Endorsement der alten aus-laufenden, aber im deutschen Markt sehr bekannten Marke Condoraufgebaut werden, ein steiniger und langer Weg. Erst wenn es gelingt Thomas Cook als Unternehmensmarke zu profilieren, kannauch ein Transfer über die gesamte Wertkette gelingen.

Bei der Gestaltung der Markenarchitektur sind folgende Überlegungenzu berücksichtigen: Je mehr unterschiedliche Produkte und Dienstleis-tungen es zu koordinieren gilt, desto schwieriger ist es, eine CorporateBrand zu führen und ein klares Vorstellungsbild von ihr bei den Ziel-gruppen aufzubauen. Eine hohe Anzahl der Produkte und Dienstleistun-gen, die unter der Unternehmensmarke geführt werden, stellt spezifischeAnforderungen an das Corporate Brand Management, die ab einer bestimmten Größe und Komplexität des Produktportfolios die Stützung

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der Corporate Brand durch eigenständige Sub- oder Produktmarken ver-langen. Submarken und markenähnliche Zusätze zur Corporate Brandbieten den Vorteil, spezifische Ansprüche der unterschiedlichen Stake-holder differenziert ansprechen zu können (vgl. Kapitel 2.4).

So differenzierte bereits Olins (1978) drei Varianten der Führungund Gestaltung von Corporate Brands, die heute noch grundlegendenCharakter für die Beschreibung von Corporate Brand-Strategien besitzen.Er unterscheidet “monolitic”,“endorsed” und “branded”. Damit werdendie grundsätzliche Wahlmöglichkeiten des Unternehmens differenziert,alle Produkte und Dienstleistungen unter einem Dach anzubieten oder eigenständige Marken für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.Siemens ist ein Beispiel für einen weitgehend integrierten und monoli-thischen Ansatz (vgl. Doetz, 2002). Insbesondere im asiatischen Raumwählen viele Unternehmen diese Strategie (Matsushita, Samsung,Daewoo). Hier tritt die Corporate Brand gegenüber dem Kunden in denVordergrund.Als weitere Möglichkeit (endorsed) werden für die Produkteund Dienstleistungen eigenständige Marken aufgebaut, sie treten aber ge-genüber dem Kunden immer gemeinsam mit der Corporate Brand auf.Ein Beispiel in der Konsumgüterindustrie ist die Corporate Brand Nestlé.Hier erscheinen völlig unterschiedliche Produktmarken, wie KitKat,Buitoni oder Maggi in Kommunikation und Verpackung immer gemein-sam mit der Corporate Brand Nestlé. Henkel verfolgt eine vergleichbareStrategie. Bei der dritten Variante rückt die Corporate Brand in den Hin-tergrund. Die Marken der Produkte und Dienstleistungen stehen allein. Pampers oder Punica werden gegenüber dem Kunden unabhängigvon der Corporate Brand Procter & Gamble positioniert.Für Nivea-Kun-den spielt es keine Rolle, ob die Marke im Besitz von Beiersdorf,Tchibooder Procter & Gamble ist.

Corporate Brand Management beschäftigt sich mit dem Aufbau, der Stärkung und Pflege der Corporate Brand sowie der Gestaltung der Markenarchitektur und der Führung des Markenportfolios eines Unternehmens.

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1.1.3 Corporate Brand Management ganzheitlich verstehenCorporate Brand Management hat – wie in den vorangegangenen Ab-schnitten dargelegt – zwei eng miteinander verknüpfte Hauptaufgabenzu erfüllen (vgl.Abbildung 7):

Die Corporate Brand aufbauen, stärken und pflegenDie Corporate Brand ist bei sämtlichen relevanten Anspruchsgruppen ein-deutig und nachhaltig zu verankern, so dass, eingebettet in eine spezifi-sche Markenarchitektur, gesamthaft der Wert der Corporate Brand maximiert wird.

Die Markenarchitektur gestalten und das Markenportfolio führen Das Markenportfolio ist gegenüber sämtlichen Anspruchsgruppen derartzu führen, dass eine klare und logische Markenarchitektur geschaffenwird, die die Synergien zwischen den Marken – Corporate Brand undProduktmarken – nutzt, mit dem Ziel, den Wert des Markenportfolios (inklusive Corporate Brand) zu maximieren.

Abbildung 7: Bezugsrahmen des Corporate Brand Management

Inwieweit bei der Führung eines Unternehmens die verschiedenen Ansprüche der unterschiedlichen Stakeholder Berücksichtigung finden,oder sich diese auf Interessen einer einzigen Anspruchsgruppe, wie bei-spielsweise die der Shareholder, konzentriert, wird nicht zuletzt von der(gelebten) Kultur des Unternehmens mitbestimmt. Die Unternehmens-

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Haupt-aufgabendes CorporateBrand Management

Aufbau, Stärkung und Pflegeder Corporate Brand

Aufbau der Markenarchitekturund Führung des Marken-portfolios

Anspruchsgruppen

MitarbeiterKunden Anteilseigner Öffentlichkeit …


kultur wird daher als der Kern gemeinsam geteilter Werte verstanden (vgl.Schein, 1995).

Bei der Shell Gruppe kommt sie anschaulich im folgenden State-ment zum Ausdruck: “We cannot be accountable solely to our share-holders or customers. Our business touches too many lives for usevade our wider role in society. We must communicate our valuesand demonstrate that we live up to them in our business practices”(Shell, 2002). Shell berücksichtigt aber nicht nur die einzelnen Anspruchsgruppen individuell, sondern forciert auch die aktive Kommunikation mit ihnen durch ein “Tell-Shell” Programm, bei dem Stakeholder mit dem Unternehmen auf dessen Website in Inter-aktion treten können und sollen (vgl. Hatch/Schultz, 2001, S. 132).

Die Unternehmenskultur beeinflusst also das Zielsystem des Unterneh-mens, indem in dieses Anforderungen und Interessen ausgewählter Stake-holder einfließen. Entscheidungen auf der Ziel- und Strategieebene be-stimmen wiederum im Wesentlichen die Corporate Identity (vgl. inähnlicher Form Becker, 2001, S. 830), verstanden als “strategisch geplanteund operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Un-ternehmens nach innen und außen…” (Birkigt et al., 1995, S. 18). DasZielsystem und die Corporate Identity wird jedoch nicht unerheblichvom Corporate Brand Management und der Bedeutung der CorporateBrand beeinflusst und vice versa.

Globalziel eines Unternehmens ist seine Existenzsicherung durchden Erhalt oder die Steigerung des Unternehmenswerts (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 13). Ökonomische Ziele des Brand Managementzielen auf den Aufbau und die Steigerung des Markenwerts ab, indemdurch die Marke positive Wirkungen auf ein Mengen- und/oder Preis-premium erzielt werden. Unter Berücksichtigung der Kosten der Mar-kenführung resultiert aus den Preis- und Mengenpremien der Wert einerMarke.Die Schaffung eines Markenwerts dient wiederum der Erreichungdes Globalziels des Unternehmens (vgl. Esch et al., 2002 sowie Kapitel 4).

Die obersten beiden Stufen der Zielhierarchie sind primär durchquantitative Zielgrößen gekennzeichnet. Diesen sind jedoch qualitative,verhaltenswissenschaftliche Ziele vorgelagert (vgl. Abbildung 8). ZurSchaffung von Markenwert ist zunächst Markenwissen bei den An-

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spruchsgruppen aufzubauen. Das Markenwissen kann in die beiden wesentlichen Konstrukte Markenbekanntheit und Markenimage opera-tionalisiert werden (vgl. Keller, 1993; Esch, 1993). Erst diese beiden verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen schaffen Markenpräferenzen und sorgen so für den ökonomischen Erfolg der Marke (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 44).

Ökonomische Zielgrößen sind nur indirekt durch die Verwirklichungverhaltenswissenschaftlicher Ziele zu erreichen!

Abbildung 8: Zielhierarchie des Corporate Brand Management Quelle: Esch, 2005b, S. 60.

Die Zielgrößen Markenbekanntheit und -image können bei der ver-folgten Markenstrategie eine unterschiedliche Relevanz haben.Tritt man mit der Corporate Brand im Markt auf, kann weiter danach differenziertwerden, ob durch diese Strategie nur die Markenbekanntheit – und damitauch allgemeine Wahrnehmungen und Eindrücke, wie die eines kompe-tenten und vertrauensvollen Anbieters – gestützt, oder zusätzlich noch dasMarkenimage der Corporate Brand einheitlich gestaltet werden soll.Siemens ist zweifelsfrei ein Beispiel für den erstgenannten Fall, letzteresgilt hingegen für Virgin.Virgin vermittelt seinen Kunden ein junges unddynamisches Lebensgefühl sowie ein Gefühl der Verbundenheit unabhän-gig davon, ob man eine Virgin Cola trinkt oder mit Virgin fliegt (vgl.Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 34).

Immer dann, wenn die Markenbekanntheit und die mit ihr erziel-ten Sympathie-,Vertrauens- und Kompetenzwerte die einzige Klammerder Corporate Brand darstellen, empfiehlt es sich, die Strategie zu über-denken. Dies wird umso wichtiger, je mehr profilierte Konkurrenten im

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Globalziel

ökonomische Ziele

verhaltenswissenschaftliche Ziele

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