STUDIEOPDRACHT

METHODOLOGIE VOOR DE DETECTIE VAN TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN TOEPASSING VOOR DE VOEDINGSNIJVERHEID

RAPPORT 3 EINDRAPPORT

Marleen Limbourg, Adviseur HRM en Organisatie-ontwikkling Noël Van Robaeys, Professor en Adviseur Strategie en Organisatie-ontwikkeling Ternat, 10 februari 2012

Inhoud HOOFDSTUK I. INLEIDING 1. Opdracht aan MLAdvisie en rapportering 2. Inhoudelijke toelichting 3. Structuur van het rapport

DEEL 1: METHODOLOGIE HOOFDSTUK II. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE AANPAK EN SITUERING IN HET GROTERE GEHEEL 1. Algemene situering van SARA 2. Algemene basiskenmerken van SARA: pragmatisch en gefocust 3. SARA in de VLAMT pilot study: een stakeholdersbenadering 4. Sara brainstorming als aandrijving voor de sectorscan 5. Sectorscan binnen een holistische aanpak 6. Bredere situering van SARA en de daaropvolgende sectorscan 7. De opdracht aan MLAdvisie gekaderd in fig. 1 HOOFDSTUK III. TECHNISCHE BESCHRIJVING VAN DE STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA (METHODOLOGIE, DRAAIBOEK en TIMING) 1. Voorbereiding van de workshop

Stap 1: Selectie van de deelnemers Stap 2: Selectie van de locatie Stap 3: Concept programma voor de workshop Stap 4: De uitnodiging Stap 5: Organisatie van de bijeenkomst

2. De strategische workshop zelf Stap 1: De inleiding Stap 2: Workshop 1: Omgevingsonderzoek Stap 3: Workshop 2: Competenties en opleidingsbehoeften Stap 4: De presentatie Stap 5: Na de workshop…

3. Slotbeschouwingen bij de workshop van de SARA-methodiek 4. Verwerking van de resultaten van de workshop

Stap 1: Rangschikking –set 1- Stap 2: SWOT analyse –set 1- Stap 3: Overzicht competentievereisten en opleidingsbehoeften –set 2-

HOOFDSTUK IV. TECHNISCHE BESCHRIJVING VAN DE BEDRIJFSBEZOEKEN 1. Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken

Stap 1: Resultaten van de workshop als input voor de bedrijfsbezoeken Stap 2: Selectie van de bedrijven Stap 3: Contacteren van de bedrijven en maken van afspraken

2. De bedrijfsbezoeken zelf Stap 1: Kennismaking Stap 2: Interviews Stap 3: Rondleiding Stap 4: Afronding

ANALYSE EN RAPPORT

DEEL II: DE CASE VOEDINGNIJVERHEID HOOFDSTUK V. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE WORKSHOP VAN 25/10/2011 1. Locatie 2. Deelnemers 3. Programma 4. Evaluaties HOOFDSTUK VI. RESULTATEN STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA 1. Externe ontwikkelingen en SWOT analyse (set 1) 2. Overzicht competentievereisten en opleidingsbehoeften (set 2)

Cluster 1: Organisatie en management Cluster 2: Persoonlijke competenties Cluster 3:Techniek, in de ruime zin Cluster 4: Bedrijfseconomische opleidingen Cluster 5: Internationale externe representatie van bedrijven

HOOFDSTUK VII. RESULTATEN BEDRIJFSBEZOEKEN 1. Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken 2. Selectie van de bedrijven

3. De bedrijfsbezoeken zelf

4. Resultaten exploratieve fase: prioritaire topics in kaart gebracht

5. Beknopte toelichting bij de resultaten uit de exploratieve fase

6. Kritieke jobs in de voedingssector

7. Toetsing van de workshopresultaten en hypothesen met de gesprekspartners

8. Resultaten van de workshop en de bedrijfsbezoeken naast mekaar gelegd

9. Samenvattend, onze aanbevelingen

1. Visie op voeding 2020

2. Competenties en opleiding hiertoe

3. Vraag en aanbod op vlak van opleiding

DEEL III: KRITISCHE EVALUATIE HOOFDSTUK VIII. KRITISCHE ZELFEVALUATIE EN AANBEVELINGEN NAAR ANDERE SECTORSCANS 1. De SARA-methodiek zelf 2. De workshop met de stakeholders 3. De bedrijfsbezoeken 4. De randvoorwaarden 5. De specifieke competenties van de adviseur(s) ADDENDUM: ASKED QUESTIONS (AQ), antwoorden bij de vragen over rapport 1

BIJLAGEN 1. Workshop formulier 1

2. Workshop formulier 2

3. Checklist voor tijdens de workshop

4. Getuigenissen aantoonbare resultaten uit andere sectorscans

5. Uitnodiging workshop

6. Deelnemerslijst

7. Evaluatie workshop

8. Overzicht Ierse studie

HOOFDSTUK I: INLEIDING

1. Opdracht aan MLAdvisie en rapportering De opdracht situeert zich binnen de vierde bouwsteen in het VLAMT-project, met name “Ad hoc diepteonderzoek naar toekomstige competentienoden”. Andere bouwstenen zijn (1) macro-economische en statistische analyses, (2) Competent en op competenties gebaseerde matching, (3) Disseminatie van bestaande (Europese) studies. (Zie Bestek, Hoofdstuk 1, blz. 2) De opdracht is getiteld: “Methodologie voor de detectie van toekomstige competentienoden: toepassing op de voedingsnijverheid”. Wij citeren uit het document “Overeenkomst voor Studieopdracht” (VDAB) als volgt over de inhoud van de opdracht: “De focus voor de opdrachtnemers ligt op een kwalitatieve opdracht door de opdrachtnemers, met name de uitwerking van een methode, de begeleiding van een workshop en de uitvoering van het beperkte veldwerk, waarvoor telkens afzonderlijke outputs worden vooropgesteld: A. Uitwerking methodologie (…) B. Begeleiding van een workshop (…) C. Interviews (…) 2. Inhoudelijke toelichting Uit het Bestek onthouden wij nog de volgende duiding van de opdracht: “Het doel van de uitvoering van het ad hoc diepteonderzoek voor de voedingnijverheid is in de eerste plaats de uitwerking en de toetsing van een methodologie en een draaiboek die ons in staat stellen om voor verschillende thema’s en sectoren te achterhalen welke competenties een cruciale rol zullen vervullen met het oog op de uitdagingen in de toekomst. Daarnaast is het ook belangrijk dat het diepteonderzoek enkele voorzichtige resultaten oplevert (dit wil zeggen: dat het onderzoek een eerste inzicht biedt in specifieke veranderingen in de competentiebehoeften in de voedingssector)” (blz. 3) Men vervolgt in het Bestek door te stellen dat “De voorgestelde methodologie moet in beperkte mate worden uitgetest op de voedingssector”. Hieruit spreekt het relatieve belang van “de methode” versus “de case” in de opdracht. In de Randvoorwaarden bij de Opdrachtbeschrijving door MLAdvisie is van meet af aan ook aangegeven dat “het budget voor deze opdracht te beperkt is om tot verregaande kwalitatieve / kwantitatieve resultaten te komen. In vergelijkbare sectoronderzoeken worden meerdere workshops georganiseerd om de resultaten onderling te kunnen toetsen en te verfijnen.” Er is in dat document ook gesteld dat “een representatieve steekproef zou leiden tot een 30-tal bedrijfsbezoeken”, terwijl er in de onderliggende werkzaamheden (slechts) 5 bedrijfsbezoeken zullen zijn geweest. Bijkomend worden er dan ook bevoorrechte getuigen (stakeholders) bevraagd d.m.v. diepte-interviews (is niet voorzien in deze opdracht).

3. Structuur van het rapport Het rapport bestaat uit drie delen. Deel 1 behandelt de methodologie. Het is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk II bevat een algemene beschrijving van de SARA-aanpak en de situering ervan

in het grotere geheel.

Hoofdstuk III, de technische beschrijving van de strategische workshop.

In Hoofdstuk IV bevat de technische beschrijving van de diepte-interviews in de bedrijven.

Deel 2 behandelt de case “Voedingssector”. Dit valt uiteen in drie hoofdstukken, namelijk: Hoofdstuk V, een algemene beschrijving, en

Hoofdstuk VI, de resultaten van de workshop

Hoofdstuk VII, de resultaten van de diepte-interviews in de bedrijven

Deel 3 behandelt de kritische zelfevaluatie plus de aanbevelingen naar andere sectorscans.

DEEL I:

METHODOLOGIE

HOOFDSTUK II. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE AANPAK EN SITUERING IN HET GROTERE GEHEEL 1. Algemene situering van SARA SARA is het letterwoord voor Strategic Analysis Recommendations & Action. SARA bestaat uit de SARA brainstorm en de SARA sector scan –zie fig. 1 hierna-. SARA is, algemeen gesproken, een pragmatische aanpak om -binnen een kort tijdsbestek- een aanvang met strategievorming te maken. SARA situeert zich dus in de reeks van managementmethodieken die wij kennen onder namen als Strategische Planning, Strategisch Management, Business Planning enzovoort. Achter ieder van de genoemde termen gaan onderling van elkaar verschillende benaderingen, aanpakken en concepten schuil, maar ze hebben alle gemeen dat ze zich bezig houden met toekomstverkenning en toekomstdenken en zijn ook alle ontwikkeld om de besluitvorming te ondersteunen. De eerste publicaties over wat we nu de SARA-methodiek noemen, dateren van 1984 1. De methodiek is in meer dan honderd cases toegepast, meestal in bedrijfssituaties maar ook op sectorniveau.2 2. Algemene basiskenmerken van SARA: pragmatisch en gefocust De SARA-aanpak is flexibel, dit wil zeggen dat ze is aanpasbaar aan specifieke situaties of vraagstukken. Maar de basis is steeds dezelfde. In het kort:

- het gaat om een pragmatische aanpak. De aanpak is uitvoerbaar met beperkte menskracht en in een korte tijdspanne. Op zichzelf is er voor deze aanpak geen voorbereidende studie nodig (integendeel -zie derde gedachtestreepje-)

- het gaat om een workshop door een groep van deskundigen, onder een vrij strakke begeleiding qua timing. Het beroept zich op technieken van brainstorming, maar is zeker geen vrijblijvende brainstorming (bijeenkomst waarbij men op associatieve wijze ideeën naar voren brengt)3. De SARA-methodiek stuurt expliciet naar een te bereiken resultaat, een resultaat dat uit de groep van deelnemers moet komen.

- daarbij gaat het in essentie om het uitkristalliseren van visie (en visies) van deskundigen op wat de toekomst voor ons nu al betekent. “Voor ons” is: voor ons bedrijf, voor onze sector…We maken tastbaar wat experten, samen, zien als toekomst en we vertalen die toekomst naar het heden. Daarbij laten we ons niet beïnvloeden door studies die voor handen zijn, er zijn geen experten die een zogenaamde inleiding geven, we gebruiken geen check lists en doen geen voorbereidend opzoekwerk. Integendeel, we vermijden alle echo-effecten. Wij doen een appel op de visie die aanwezig is, in de hoofden van aanwezige (ervarings)experten. We laten die visie- in deze oefening- voorgaan op al de rest.

- het gaat om een gefocuste aanpak. De nadruk ligt op selectie van relevante visies, veel meer dan op allesomvattendheid. Het doel is om reliëf te krijgen in wat mensen met relevante kennis denken over wat er uit de toekomst op ons af komt. Die focus wordt in vervolgfasen van de sectorscan (zie punt 3) aangehouden.

- SARA is altijd strategisch; we werken aan een strategisch inzicht door middel van een SWOT analyse en maken acties om strategieën te realiseren. Het strategisch perspectief is essentieel.

De SARA-aanpak die voor pilot study van VLAMT is toegepast en die ook voor andere sectorscans toepasbaar zal zijn, volgt al deze basiskenmerken. Maar er is méér.

1 N. Van Robaeys, “Strategische Bezinning”, Bedrijfskunde, 1984/1, blz. 76-84. Zie ook Asked Questions (AQ 1) in

het addendum 2 Zie AQ 1

3 Zie AQ 2

3. SARA in de VLAMT pilot study: een stakeholdersbenadering Men kan de methodiek door meerdere soorten groepen van mensen laten toepassen (op bedrijfsniveau, met sectorgenoten van een bepaalde sector, met stakeholders –en alles is ook al gebeurd – zie AQ1). Hier, in het VLAMT-project, is gekozen voor een stakeholdersbenadering, dwz. dat bedrijven/sectorgenoten deelnemen, maar eveneens andere stakeholders (zie Hoofdstuk II, 1). Op deze manier bevorderen wij het holistisch exploreren van de toekomst. Ook vanuit de consumentenkant wordt visie geleverd, arbeidsmarktdeskundigen leveren hun inbreng, enzovoort, wat ervoor zorgt dat er “een frisse wind waait”.

4. SARA brainstorming als aandrijving voor de sectorscan De “brainstorming” heeft in het geval van de VLAMT pilot study, de naam gekregen van een strategische workshop. De resultaten van die workshop worden verder gebruikt om –heel gericht- bedrijven en eventueel andere stakeholders binnen de sectorscan te bevragen. Die bevraging gebeurt aan de hand van de resultaten van de strategische workshop.4 5. Sectorscan binnen een holistische aanpak Zoals gezegd maken we binnen de brainstorming zelf en de sectorscan die erop volgt, expliciet geen gebruik van informatie die de visievorming zou kunnen sturen: studies, checklists worden (even) naast ons neergelegd, we maken ook geen expliciete voorbereidingen. Dit wil niet zeggen dat de consultant zichzelf niet zouden hebben voorbereid! Hij / zij leest de op voorhanden zijnde studies, doet wat exploratief onderzoek voor zichzelf en legt zelfs checklist aan. Maar ze worden niet medegedeeld aan de deelnemers van de brainstorming en de diepte-interviews. Dat betekent ook niet dat resultaten van studies en wetenschappelijk onderzoek niet gebruikt zouden worden. Integendeel. De sectorscan situeert zich binnen de holistische aanpak waarvoor VLAMT gekozen heeft. Navolgend schema maakt duidelijk dat de strategische workshop georganiseerd wordt met wat wij kort “stakeholders” noemen. Dat zijn belanghebbenden bij de sector zoals bedrijven van diverse oorsprong. Maar wij zien ook diverse actoren zoals vakbondsvertegenwoordigers, arbeidsmarktdeskundigen, deskundigen op vlak van onderwijs en opleiding, R&D en technologiedeskundigen, marketingdeskundigen, wetgevers enzovoort als stakeholders. Het concept “stakeholders” gebruiken wij dus heel breed (zie ook Hoofdstuk III: Technische beschrijving).

4 AQ 7

Fig. 1: Holistische aanpak5

Het schema geeft de sectorscan weer in een bredere context. Ook is aangeduid wie in het VLAMT-project de uitvoerders zijn van verschillende onderdelen van het holistisch systeem.

5 Gebaseerd op VLAMT, voorbereidende nota’s

Workshop met Stakeholders

(brainstorming)

Vragen/hypothesen

Diepte-interviews in bedrijven (sectorscan)

Intermed. sectoren: onderwijs, training enz

Communicatie: overheid, burger onderwijs bedrijven

Kwantitatieve & macrostudies: - econ - demografisch - scenarios

SARA (“onze opdracht”)

Vooruitstrevende bedrijven (vooral processen); best practices

= Coördinator; literatuurstudie

Aanbod van onderwijs & vorming

=Sector specifieke stuurgroep

6. Bredere situering van SARA en de daaropvolgende sectorscan In het rapport “Systemen voor competentieprognoses, overkoepelende analyse na vier landenbezoeken” is navolgend schema opgenomen. Het geeft verschillende onderzoekstypes overzichtelijk weer.

Fig. 2: Onderzoektypes

Bron: ”Systemen voor competentieprognoses,. Overkoepelende analyse na vier landenbezoeken, blz. 7. (Verwijzing aldaar naar Cedefop (2003), Early identification of skills in Europe)

Binnen dit kader van mogelijke onderzoekaanpakken (zie schema op voorgaande bladzijde) richt SARA zich ook inhoudelijk op de diverse onderzoekniveau’s. Via de brainstorming met stakeholders worden diverse trends in kaart gebracht op macro-economische vlak (zoals demografie, arbeidsmarkt, technologie, globalisering, e.d.). Vervolgens wordt tijdens de bedrijfsbezoeken dieper ingegaan op diverse onderwerpen zoals organisatiestructuur, productieflow, functie- en competentieprofielen, werkplekorganisatie, enz.. Methodisch gaat het om: - gestructureerde brainstorming met stakeholders (dit is niet vermeld in overzicht met

onderzoektypes op pag. 11); - expert interviews (volgt in het deel bedrijfsbezoeken).

7. De opdracht aan MLAdvisie gekaderd in fig. 1

De opdracht aan MLAdvisie betreft hetgeen zich in fig. 1, binnen de cirkel bevindt. Het was de opdracht om de methodologie en werkwijze toe te passen, die overdraagbaar is voor gebruik in gelijkaardige studies over andere sectoren en onderwerpen (zie “Bestek”, Hoofdstuk 2). Kernwoorden in het bestek waren:

- sectorneutraal - draaiboek met timing - bondige, kritische zelfevaluatie over de toepassing van de methodiek.

MLAdvisie heeft steeds gewezen op het feit dat de geboden mogelijkheden in het VLAMT Pilot project zeer beperkt waren, zowel

- in besteedbare tijd als - in aantal bedrijfsbezoeken (5 bedrijfsbezoeken i.p.v. 30) en - geen diepte-interviews met representatieve stakeholders.

HOOFDSTUK III. TECHNISCHE BESCHRIJVING VAN DE STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA (METHODOLOGIE, DRAAIBOEK en TIMING)

Hierna wordt de aanpak van Strategische Workshop in de pilot study op een technische manier beschreven: methodologie, draaiboek, timing…. enzovoort. Het hoofdstuk gaat om

- de voorbereiding van de workshop - de strategische workshop zelf - slotbeschouwingen bij de workshop - verwerking van de resultaten van de workshop

Paragraaf 1 is in het rapport zélf opgenomen omdat de opdrachtgever de onderwerpen “draaiboek” en “timing” zo sterk benadrukt heeft in het bestek. Wie deze paragraaf “te logistiek” vindt, mag die gerust overslaan en terug inhaken bij paragraaf 2. 1. Voorbereiding van de workshop De voorbereiding valt uiteen in een aantal stappen, die deels naast elkaar kunnen lopen. Stap 1: Selectie van de deelnemers Wie worden geselecteerd? Er wordt gestreefd naar een 40-tal deelnemers aan de strategische workshop. Het gaat om stakeholders, zijnde direct bij de sector betrokkenen (zoals leidende bedrijven) maar ook andere deskundigen. Wij noemen als “andere deskundigen”, bijvoorbeeld, de volgende:

- werkgeversvertegenwoordigers - vakbondsvertegenwoordigers - arbeidsmarktdeskundigen - deskundigen op het gebied van onderwijs en opleiding - R&D- en technologiedeskundigen - wetgevings- en beleidsverantwoordelijken - marketingdeskundigen - deskundigen in de sector die gescand wordt - vertegenwoordigers van de burger - consumentenvertegenwoordigers - ….

Uiteraard worden ook vertegenwoordigers van bedrijven uitgenodigd. Selectiecriteria hier zijn:

- aard van de activiteiten (sub-sectoren) - regio - grootte - innovatiegraad - ervaring met competentiegericht denken - …

Wie voert de selectie uit? Er wordt een initiële lijst opgesteld door de kerngroep (de coördinator van VLAMT, een vertegenwoordiging van de sector, de consultant). Deze lijst wordt besproken, aangevuld enz. door de Sector Specifieke Stuurgroep, ook wel Expertisecel genoemd. Leden van deze groep brengen hun expertise in (sectorkennis, kennis van het onderwijsaanbod e.d..).

MERK OP dat er idealiter meerdere workshopsessies zouden moeten zijn en niet één, zodat men pak weg drie keer 40 deelnemers bij de oefening betrekt. Uiteraard is één en ander afhankelijk van de sector waarover het dan gaat.

Stap 2: Selectie van de locatie Waaraan moet de locatie beantwoorden? De locatie moet, naast gemakkelijk bereikbaar enzovoort, vooral groot genoeg zijn. Zij moet ter beschikking kunnen stellen:

- één plenaire zaal - vijf kleinere vergaderzalen - voldoende beamers, computers/lap-tops enz. - stipte catering.

Om zo’n locatie te kunnen selecteren is het handig om de dagindeling te kennen. Vandaar dat die in het volgende punt reeds is opgenomen. De organisatie De organisatie van de brainstormingsdag/de workshop moet héél strak zijn: zalen moeten 100% klaar staan, beamers en computers perfect in orde, koffie perfect op tijd, enzovoort, want er is geen moment te verliezen. En dit moet op voorhand bijzonder duidelijk gemaakt worden aan degene die de locatie en catering verzorgt. Wie die dit niet kan verzekeren, mag voor de organisatie van dit evenement niet geselecteerd worden. Wie selecteert de locatie? Wie de locatie selecteert, moet afgesproken worden.

Stap 3: Concept programma voor de workshop Dit programma wordt vroeg in het proces opgesteld, met het oog op de selectie van de locatie. Het programma Het programma is als volgt. Plenair Werk- Catering groepen Ontvangst 8u30 – 9u00 x Koffie Inleiding door de consultant 9u00 – 9u15 x Workshop I 9u15 – 10u45 x Water en fris op de tafels Pauze 10u45 – 11u00 Koffie Workshop II 11u00 – 11u45 x Water en fris op de tafels Pauze 11u45 – 12u00 Presentatie 12u00 – 13u00 x Prik & Tik Afsluiting, vervolg door de consultant 13u00 – 13u15 x

Prik & Tik: dit kan zijn: belegde broodjes, drank… Bedoeling is om dit tijdens de presentaties, zittend te gebruiken zodat de deelnemers niet “met een lege maag” de baan opmoeten. Het “eten” mag niet overheersend zijn. Indien men dat wenst, dan zou men NA 13u30 nog een echte lunch kunnen aanbieden of een ander event organiseren. De logistiek 40 deelnemers: dit aantal veronderstelt 1 plenaire zaal en 5 kleinere vergaderzalen

Dwz.: Plenair: zaal voor 40 deelnemers plus begeleiders Opgesteld in U vorm, met 1 tafeltje voor de inleider vooraan met 2 stoelen Met één (aangesloten) laptop, beamer en scherm 1 flip- over stiften Werkgroepen: 5 aparte vergaderruimtes, op loopafstand van elkaar (dit is nodig voor de begeleiding)

Iedere ruimte is geschikt voor 10 tot 12 personen (een 7-tal deelnemers, plus begeleiders die van de ene groep naar de andere gaan) Opstelling: tafel in het midden, in vierkante tafelvorm, met beamer en scherm op kop van de tafel (deelnemers zitten in U vorm rond de tafel)

Voorts, met IN IEDERE vergaderruimte:

1 laptop (PC)

1 (aangesloten) beamer en scherm 1 flip- over stiften 1 memory stick 1 reserve overhead projector (niet aangesloten) Glazen en water voor de deelnemers Voor het totaal: 2 memory sticks in reserve Belangrijk De accommodatie staat klaar vanaf 07u30 zodat die op dat moment door de consultant kan geïnspecteerd worden en er is iemand aanwezig om eventuele laatste wijzigingen aan te brengen. PM: nog beter is dat de consultant op de dag (d.w.z. de avond) voorafgaand aan de workshop, de locatie bezoekt en instructies geeft over de opstelling van de zaal, de opstelling van de parallelle lokaaltjes, de apparatuur en de opstelling ervan, de manier waarop badges worden aangeboden enzovoort –het kan niet gedetailleerd genoeg zijn- . De praktijk (in hoofde van de consultant, de “jarenlange praktijk” dus…) leert immers dat aanbieders van vergaderlocaties hier helemaal niet op voorbereid zijn. Persoonlijk dirigeren van het evenement is gewoon noodzakelijk Ook noodzakelijk: er is een persoon die handig is met informatica, aanwezig (troubleshooter)! Wie maakt het programma op? De consultant maakt het programma op. Ervaring leert dat

- een halve dag het maximaal haalbare is - de voormiddag beter is dan de namiddag - strakke begeleiding noodzakelijk is

- dat het aangeraden blijft dat de consultant de organisatie van de catering enz. ook nog eens persoonlijk inspecteert. Ook al behoort de organisatie toe aan een ervaren professional en is de organisator van VLAMT daar verantwoordelijk voor.

Stap 4: De uitnodiging Hoe ziet de uitnodiging eruit? De uitnodiging moet wervend6 zijn: wie er niet kan op ingaan moet het gevoel hebben dat hij/zij een kans mist. Er moet alles aan gedaan worden om topmensen uit te nodigen, en er moet alles aan gedaan worden om dat ook aan ieder persoonlijk te laten weten. Persoonlijke benadering van genodigden is méér dan een “aanrader”. De uitnodiging legt het belang van de bijeenkomst uit en verduidelijkt het nut van de deelname aan de brainstorming. Wie maakt de uitnodiging? De VLAMT-coördinator maakt de uitnodiging. Hij zal zich uiteraard beroepen op input van al degenen die hij/zij nuttig acht. Stap 5: Organisatie van de bijeenkomst Er wordt gemaakt:

- een deelnemerslijst - een groepsindeling.

Wie maakt de deelnemerslijst, de groepsindeling? De VLAMT-coördinator maakt de deelnemerslijst. De consultant maakt de groepsindeling. Deelnemerslijst, met groepsindeling worden in een mapje opgenomen. 2. De Strategische Workshop zelf Wie het programma bekeken heeft, heeft al opgemerkt dat de eigenlijke brainstormingen worden uitgevoerd in parallelle werkgroepen. Het gaat om maximaal tien personen, maar ideaal: vijf/zes personen. Die groepen worden zo divers mogelijk samengesteld om de creativiteit te bevorderen en éénzijdigheid tegen te gaan. De consultant maakt die groepsindelingen op voorhand, en heeft voor alle deelnemers een kopie –met aanduiding van namen, groepen en zalen/zaaltjes waar iedere groep zal vergaderen-. Die groepsindeling wordt meegedeeld tijdens de “inleiding” Tijdens de workshops pendelt de consultant van de ene groep naar de andere. Hij/zij houdt de timing in het oog, bewaakt de voortgang van de groepen, zorgt ervoor dat men voldoende niveau haalt in de brainstorming, zorgt ervoor dat men niet in casuïstiek vervalt, en bewaakt de openheid en de sfeer (alle deelnemers komen aan bod, de focus blijft, men luistert...). Maar het is in essentie de groep zelf die zichzelf stuurt. En men moet zelf in de groep die verantwoordelijkheid voelen (eigenaarschap). Stap 1: De inleiding

6 AQ 3

Duur: 15 minuten De consultant geeft de inleiding. Op de tafels ligt voor iedere deelnemer een kopie van het dagprogramma. De inleiding is strak getimed en bestaat uit:

- een verwelkoming - héél kort: situering van de oefening in het grotere geheel (1 minuut !) - overzicht van de genodigden (1 powerpoint bladzijde, dit presenteren is een kwestie van

seconden !) - aanleren van de manier waarop gebrainstormd wordt (10 minuten) en daarbij vermelden

wat de basisregel van brainstorming inhoudt (geen discussie, wel snelheid maken) - uitdelen van de groepsindelingen en verzoek zich naar de respectievelijke zaaltjes te

begeven.

De strakke timing en de vaart die de consultant zet, moet vanaf moment één de toon zetten voor de hele vergadering: het gaat om een workshop met nadruk op “work”. Stap 2: Workshop 1: Onderwerp: Omgevingsonderzoek Duur: 1,5 uur Eerst duidt de groep (of de consultant) aan wie de vergadering leidt en op het computerscherm samenvattende nota’s neemt. Dat moet met vaart gebeuren en héél snel gebeuren (binnen enkele minuten). Zo komen we aan de persoon die de vergadering leidt en tevens de secretaris van de groep is. Formulier 1 is inmiddels ook opgeladen en wordt met de beamer geprojecteerd, zodat alle deelnemers live kunnen volgen wat genoteerd wordt. Noteer het groepsnummer bovenaan het formulier. Workshop 1 gebeurt aan de hand van Formulier 1 (opgenomen in de bijlage 1: formulier 1). Het gaat om een omgevingsonderzoek: men brainstormt met andere woorden over de externe ontwikkelingen en hun effecten. Omgeving betekent: buiten de sector in enge zin. Dat kan alles zijn wat de sector zelf NIET is. Wie denkt in termen van “we” (“we zijn, we moeten, we zullen”) zit op formulier 1 verkeerd. Alleen het laatste kolommetje gaat over “onze sector”, al de rest NIET. Het is niet altijd evident om dit vast te houden. De consultant en degene die de discussie leidt, moeten dit streng bewaken. De omgeving? Dat is “buiten”! Formulier 1 is inventariserend. Op formulier 1 komen geen acties voor –dat is gereserveerd voor formulier 2). Men volgt het formulier en werkt, in volgorde, zo:

- “Wat zijn de ontwikkelingen die op de sector afkomen?” Hier gaat het om een vraag. Een vraag naar een ontwikkeling. Een ontwikkeling is iets dat wikkelt, dat verandert. Er zit dus altijd een beweging in: iets gaat vooruit, gaat achteruit, wordt belangrijk, enzovoort. Wat niet wikkelt, staat stil en dat hoeven we hier niet te weten. De vraag is “Welke ontwikkelingen komen op ons af”. Dus, vanuit de toekomst, naar het heden. (Wat geweest is, is geweest –het staat in de statistieken en dat is, nogmaals, niet wat ons hier bezighoudt.) Noteer a.u.b. ook de “beweging” die in de ontwikkeling zit; er moet dus een werkwoord in de zin voorkomen die u noteert, of een pijl, kortom: een ontwikkeling in de letterlijke zin van het woord.

Die vraag wordt “brainstormingsgewijs” beantwoord. Er wordt in principe niet over de externe ontwikkelingen gediscussieerd. Er kan enkel om verduidelijking gevraagd worden. Iedere deelnemer komt aan bod, of kan aan bod komen (de voorzitter/secretaris let daarop). De bedoeling is om elkaar aan te steken en steeds betere ideeën en visies aan de oppervlakte te krijgen. En te noteren in de eerste kolom van Formulier 1. Wij werken niet met checklists. Checklists werken vervuilend. Wij denken dat het gevaar dat men iets écht belangrijks vergeet, eigenlijk klein is. “Ze zitten er toch met zijn allen bij... of niet soms?”

PM: Niets belet dat de consultant een checklistje in het hoofd (of zelfs bij de hand) heeft, maar hij/zij laat het niet zien. (Hij/zij is zeer goed voorbereid, heeft rapporten bestudeerd enz..) Het lijstje waarvan sprake zal dienen om achteraf resultaten van brainstormings te rubriceren. In bijlage 3 bevindt zich het lijstje van de pilot study.

Heeft men het gevoel dat “het beste” er al geweest is, stop dan en ga over tot het stellen van prioritering.

- Score Even belangrijk als de inventarisatie zelf (in een brainstorming is dat meestal geen moeilijke opgave) is in de selectie van wat echt relevant is. Er zijn heel hiervoor veel nuttige methodes te vinden (op websites), het is allemaal ook zeer eenvoudig en ook zeer bekend. Het resultaat moet altijd hetzelfde zijn. Dat is: selecteren de 5 of 6 prioritair scorende externe ontwikkelingen. En ga met die 5 à 6 verder. Laat de andere met andere woorden gewoon vallen. 7

- Kansen en bedreigingen Ga in groep na of de geselecteerde ontwikkelingen “kansen” of “bedreigingen” zijn. Zijn ze in het algemeen gunstig (kans), zijn ze in het algemeen ongunstig (bedreiging) en duid dat aan met K of B. Is het niet zo duidelijk –hetgeen méér dan eens voorkomt-, noteer dan K/B: het kan beide zijn, “het hangt ervan af”. Ga hier snel doorheen, kom vlot tot een beslissing, discussieer er niet teveel over. Hierover kan men telkens een boek schrijven, en die tijd hebben we niet!

- Concurrentiemiddelen/succesfactoren in de toekomst Eens we prioritaire kansen en bedreigingen hebben, zoeken we naar de daarbij horende concurrentiemiddelen of succesfactoren. Het begrip concurrentiemiddel is van belang. Het is het antwoord op de vragen zoals: “Gezien de gesignaleerde ontwikkelingen, welke degens zullen dan worden getrokken?” en “Welk concurrentiemiddel wordt concreet aangesproken?” Anders uitgedrukt: “Wat zijn, als we de respectievelijke kans of bedreiging bezien, de succesfactoren in de toekomst? Wat zal men, in het algemeen, moeten hebben of kunnen om aan die ontwikkeling (die een kans is of een bedreiging of allebei) te beantwoorden? Zoek naar het meest relevante: wat springt eruit? Probeer tot de meest relevante zaken te komen, probeer zeker niet volledig te zijn. Liever 1 concurrentiemiddel, dan 5. Ook hier is selectie belangrijker dan volledigheid.

- Wij: Sterk/Zwak? Als we nu kijken naar die concurrentiemiddelen respectievelijk succesfactoren: zijn wij (dit is: is onze sector) dan sterk of zwak? Dit, in het algemeen… ? Duid het aan met S (sterk) respectievelijk Z (zwak). In een aantal gevallen is het beide (“het hangt ervan af”) en

7 AQ 5, AQ 7

noteer dan S/Z. Ook hier kan men over ieder item een boek schrijven en ook nu hebben we niet de tijd daarvoor: ga er snel door heen, beslis snel.8

- PM De “secretaris” van de groep zal merken dat er nog enige blanco ruimte is aan de rechterkant van het formulier. Gebruik dit alleen “in geval van nood”. Bijvoorbeeld als het meteen duidelijk is dat iets van toepassing is bepaalde subsectoren in het bijzonder. Maak de groep niet attent op die mogelijkheid (want dan zal men zich misschien geroepen voelen om dit telkens “vol te schrijven”). De consultant heeft een lijstje met subsectoren bij zich (hij/zij deelt dit niet uit !) zodat hij de groep (de secretaris) even kan helpen indien nodig. (zie bijlage 3: checklist).

Sluit de vergadering af en ga koffie drinken. Buiten het lokaal. De secretaris blijft in de zaal, want hij/zij heeft eventjes “huiswerk” terwijl de anderen koffie drinken. Stap 3: Workshop 2: Competenties en opleidingsbehoeften Duur: 1,5 uur De secretaris heeft tijdens de koffiepauze Formulier 2, opgenomen (bijlage 2: formulier 2). Het groepsnummer is ingevuld. Hij heeft ook reeds de linker kolom van formulier 2 ingevuld. Wat staat daar dan in? Wel, de 5 à 6 prioritaire concurrentiemiddelen/succesfactoren in de toekomst uit formulier 1 “Omgevingsonderzoek”. Hier zal het om draaien! Ook het volgende kolommetje is ingevuld, een SWOT analyse: appelleert dit concurrentiemiddel aan een kans, een bedreiging? En, hoe staan we er in het perspectief van dat concurrentiemiddel grosso modo voor? Sterk of zwak? Zet dit zo op dat er ruimte is om de resultaten van de brainstorming gemakkelijk in te vullen. Ook nu volgt men het formulier.

- Competentievereisten in de toekomst Als we nu in ogenschouw nemen waar het zal om draaien in de toekomst, en we weten daarenboven of dat gunstig is of niet en hoe we er voor staan….: wat zijn dan competentievereisten die bij uitstek aangesproken zullen worden? Welke competenties moeten ronduit een boost krijgen? Druk competenties uit in termen van kennis, vaardigheden en attitudes. Hier krijgt de visie van de groep op toekomstige competenties, vanuit een strategische blik op de toekomst, vorm.

- Knelpunt? Als de tijd het tijdens de sessie toelaat, geef dan aan of het een knelpunt betreft, of niet. Wordt de tijd krap, sla dit dan over (de literatuur die ter beschikking staat kan soelaas bieden). Dit is de minst belangrijke kolom van de bladzijde.

- Opleidingsbehoeften, doelgroepen subsector Hier nemen we de laatste kolom in één keer. Het gaat erom dat we bekijken of de competentievereisten die bij uitstek aangesproken zullen worden, zich omzetten in opleidingsbehoeften. Als die specifieke competentievereiste heel hoog zal scoren … wat zijn dan opleidingsbehoeften? In wat moeten we mensen opleiden zodat ze DIT zouden

8 AQ 4

kennen? …zodat ze DAT zouden kunnen (in DAT element vaardig zouden zijn)? …zodat ze DIE attitude zouden hebben? Specificeer verder: wat is dan de doelgroep van die opleiding, en welke subsector(en) betreft het (vooral)?

Sluit de vergadering af. Duid een woordvoerder aan voor presentatie van gegevens in de plenaire bijeenkomst. Sla alle resultaten op de memory stick op. En, met zijn allen begeven we ons naar de plenaire zaal.

Stap 4: De presentatie Het doel van de presentatie is de deelnemers- als afsluiter van het event- kennis te laten nemen van de resultaten van elkaars werk, maar tevens om de interviews die later in de bedrijven zullen volgen verder te voeden. De consultant start de plenaire vergadering op. Alle groepen nemen, één na één, het woord. Zij presenteren het resultaat van hun brainstorming in hun groep, plenair. Vooral het formulier 2 zal de aandacht vragen. Maar, en dat is heel belangrijk: de groepen en hun woordvoerders worden ook nog uitgedaagd om het resultaat van hun groep samen te vatten in een algemene visie die de details overstijgt. De consultant modereert de presentaties en moedigt woordvoerders dus aan om verder te geraken dan de som der delen die op hun formulieren staan. Hij/zij probeert voorts om ter plekke

- een aantal hoofdlijnen uit die presentaties te destilleren, - nieuwe / verrassende inzichten nogmaals onder de aandacht te brengen, - concept-hypotheses te formuleren.

Deze consultant tracht reliëf te brengen in kennis en inzicht die iedereen wellicht heeft, een reliëf dat uit het strategisch perspectief getriggerd wordt. Stap 5: Na de workshop… De resultaten van de workshop worden omgezet in hypothesen en vragenlijsten waarmee een aantal te selecteren bedrijven bevraagd zullen worden in de sectorscan. Zie paragrafen 4 en 5 van dit hoofdstuk. Waarschuwingen bij de brainstorming Hoe eenvoudig het ook is, zonder goede begeleiding van het proces gaat men onherroepelijk de mist in. Allerlei zaken zullen verkeerd geïnterpreteerd worden, de timing zal niet kloppen en men zal niet tot een resultaat komen. Een waarschuwing is echter dat de begeleider niet inhoudelijk tussenkomt. Sectorkennis zit in de hoofden van de brainstormers, niet in het hoofd van de begeleider (en zelfs als hij/zij die kennis heeft, dan nog laat hij/zij die NIET blijken!). Wel moeten de begeleiders waken over timing, zij moeten een bepaalde druk op de groepen uitoefenen om “op tijd” tot “resultaat” te komen. De lijstjes moeten worden ingevuld, binnen het toegemeten tijdsbestek! Let wel: mensen kunnen wel gemakkelijk in de SARA-methhodiek opgeleid worden.

Een andere waarschuwing is deze: wanneer er zware conflicten in de groep leven, is de aanpak af te raden. Alles is op communicatie gebaseerd, er is een minimum aan vertrouwen nodig. Wanneer stakeholders echter beseffen dat ze allemaal in de problemen komen op het moment dat er geen competente weknemers (meer) te vinden zijn…dan is het vertrouwen er snel. 3. Slotbeschouwingen bij de workshop van de SARA-methodiek De waarde van SARA-brainstorm, die in deze workshop is verwerkt, ligt voornamelijk in de beperkte omvang ervan. We springen heel selectief om met informatie en met analyses. Het geheel is een trechter: het werkt wel heel consequent naar conclusies toe. Door in vergaderingen te werken, waarin men gezamenlijk ideeën ontwikkelt, zijn het communicatieve en motiverende effect en ook de bereikte consensus meestal vrij groot. SARA gebruikt vooral kwalitatieve inschattingen. Andere soorten informatie zijn zoals bekend in het VLAMT-project op andere wijzen beschikbaar, en ze worden ook gebruikt… –maar daar gaat het hier niet om-. Wat niet kwantificeerbaar is, is daarom zeker niet waardeloos. Waren achteraf correct gebleken visies niet vaak gebaseerd op zwakke, niet kwantificeerbare signalen? Maken we niet constant inschattingen? Vormen we niet voortdurend waardeoordelen? Inschattingen en waardeoordelen zijn niet verkeerd; ze zijn alleen gevaarlijk wanneer we niet weten waar ze een rol spelen. SARA maakt alle inschattingen en waardeoordelen expliciet. SARA gelooft in de ervaring die ermee in andere sectoren is opgedaan. En die is dat visies van mensen met deskundigheid in een bepaalde materie uitermate waardevol zijn. Men kan hierover getuigenissen en aantoonbare resultaten lezen uit andere sectorscans in bijlage 4. We gebruiken het beste dat voor handen is. Bijlagen:

1. Workshop formulier 1: Omgevingsonderzoek

2. Workshop formulier 2: Competenties en opleidingen

4. Verwerking van de resultaten van de workshop De verwerking bestaat uit volgende stappen. Stap 1: Rangschikking – set 1- Hier rangschikken wij de externe ontwikkelingen (strategische en operationele drijfveren van verandering) in functie van het aantal keren dat zij in de werkgroepen zijn genoemd. Als inspiratie voor de indeling hiervan kan gebruik gemaakt worden van de resultaten van literatuurstudie(s), maar de rangschikking die gemaakt wordt moet ook authentiek zijn. Dit houdt in dat wat in de werkgroepen als belangrijkst werd aangemerkt, ook als zodanig naar voren moet komen. Op die wijze krijgen wij het “reliëf” dat de brainstorming aanbrengt in de voor handen zijnde studieresultaten, ook duidelijk boven water. Mogelijke vertekening door de samenstelling van de werkgroepen moet men proberen tegen te gaan door te letten op de diversiteit in de samenstelling, en door te werken met een groot aantal werkgroepen. Verwijzing: in de case, opgenomen in deel 2 van het rapport, zal dat ook duidelijk blijken juist te zijn.

Stap 2: SWOT analyse – set 1-

De ingrediënten van de SWOT analyse bevinden zich ook op het formulier, genoemd set 1. De combinatie “bedreiging” en “zwak” leidt tot “code rood”. Het gaat om een externe ontwikkeling die niet alleen bedreigend is voor de sector, maar die de sector tegelijkertijd ook treft op een punt waar ze sector zichzelf als zwak catalogeert. Hier acties ondernemen is niet alleen prioritair, remediëring is ook noodzakelijk met het oog op continuïteit van de sector. De strategie is defensief, maar absoluut nodig. De combinatie “kans” en “sterk” leidt tot “code groen”. Het gaat om een externe ontwikkeling die zich als een kans aandient, en die de sector treft op een punt waar ze zichzelf als sterk catalogeert… We spreken met andere woorden over een opportuniteit die als het ware voor het grijpen ligt. Hier ligt een kans voor engagement. De strategie is hier dus offensief, en prioritair voor toekomstige successen. De overige combinaties krijgen de code “oranje”. Vanuit een sterke positie kan de sector de bedreiging misschien wel omvormen tot een kans. Of, door een interne zwakte om te buigen tot een sterkte kan op een kans worden ingegaan. Deze strategische analyse is heel belangrijk als perspectief voor de sector als geheel. Verwijzing: in de case, opgenomen in deel 2 van het rapport, zal blijken dat deze drie “codes” ook voorkomen en dat er (sterke) aandacht gaat naar defensieve strategieën. Maar, dat er ook ruimte is voor offensieve (“positief gekleurde) strategieën.

Stap 3: Overzicht competentievereisten en opleidingsbehoeften –set 2- De tweede verwerking hanteert dezelfde indeling als set 1, namelijk die van de externe ontwikkelingen. Uit de resultaten van de brainstroming in de werkgroepen, haalt men

- de competentievereisten in de toekomst (indien bekend, met aanduiding of dit als een knelpunt ervaren wordt of niet)

- de opleidingsbehoeften9. Ter vergelijking kan men literatuurstudies naast deze overzichten leggen, en men zal zien waar de brainstormingsresultaten gelijkenissen en verschillen met de studieresultaten opleveren, en “reliëf” in studieresultaten brengen. Verwijzing: in de case, opgenomen in deel 2, ziet men de accenten uit de brainstorming verschijnen. Men vindt specifieke (Vlaamse) opleidingsvragen naast meer “universele” die uit de studies naar voren kwamen. Maar men ziet ook dat de brainstormers soms ook minder nadruk hebben gelegd op vereisten die uit (zeg maar Ierse) studies naar voren zijn gekomen. Er is dus wel degelijk sprake van een specifieke inkleuring, een specifiek reliëf

9 Een “competentievereiste” is wat men moet kennen, kunnen en willen (in vaktermen: kennis, vaardigheden en

attitudes). Een “opleidingsbehoefte” is wat men daarvoor moet doen, m.a.w. welke opleidingen hiertoe voorzien

HOOFDSTUK IV. TECHNISCHE BESCHRIJVING VAN DE BEDRIJFSBEZOEKEN In dit hoofdstuk gaan wij in op de aanpak m.b.t. de bedrijfsbezoeken en de diepte-interviews met bedrijfsmensen. Als aanzet gebruiken wij de resultaten uit de workshop om de interviewstructuur en de vragen voor te bereiden. De focus hierbij ligt op: het verkennen van de huidige en verwachte veranderingen in het bedrijf; het toetsen van de geïnventariseerde ontwikkeling uit de workshop; een analyse van de competentie- en opleidingsbehoeften. 1. Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken

Stap 1: Resultaten van de workshop als input voor de bedrijfsbezoeken De overzichten in set 1 en set 2 zijn de inhoudelijke input voor de vraagstelling in de bedrijfsbezoeken. De interviews in de bedrijven zijn deels gestructureerd, deels open10. Voor het gestructureerde deel kunnen, bijvoorbeeld, een interviewscenario, een vragenlijst en/of hypothesen gebruikt worden. Een aanzet daartoe is opgenomen in dit hoofdstuk. Stap 2 : Selectie van de bedrijven De selectie van de bedrijven kan op verschillende manieren gebeuren. Belangrijk is om rekening te houden met het profiel van de sector en hieruit een aantal selectiecriteria vast te leggen om een representatieve steekproef te maken om zo relevante bedrijven te identificeren, zoals bijvoorbeeld: typische karakteristieken van de sector en haar productengamma (sub-sectoren); grootte van de bedrijven (personeelsbestand); bedrijfsstructuur (familiale bedrijven, KMO’s, multinationals; al of niet beursgenoteerd); aard van de productieprocessen (ambachtelijk tot grootindustrie) en technologie (manueel

tot volautomatisch / robotica); regionale spreiding; trendsetter zijn in de sector of in de topics die zijn aangeduid tijdens de workshops; waarvan de bedrijfsleider of de C-suite een belangrijke rol spelen op de besluitvorming in

de sector; een referentie zijn op vlak van goede praktijken inzake ondernemen, personeelsbeleid,

competentie-ontwikkeling, of andere relevante domeinen medewerking aan de brainstormingssessie enz..

10

SAUNDERS, M. e.a., Methoden en technieken van onderzoek, Pearson Education, 2004 (recentere uitgaven),

blz. 273-274

Hoeveel bedrijven moeten worden geselecteerd? Het vereiste aantal hangt af van de aard en de complexiteit van de sector om een representatief staal te maken en van het beschikbare onderzoeksbudget. Belangrijk is om een aantal reservebedrijven aan te duiden voor diegene die niet wensen deel te nemen aan het onderzoek. Wie maakt de selectie? De consultant doet een rondvraag bij de leden van de Expertisecel en formuleert een eindvoorstel in samenspraak met de coördinator VLAMT. De Expertisecel geeft haar goedkeuring over dit eindvoorstel. Stap 3: Contacteren van de bedrijven en maken van afspraken Het is belangrijk om een goed communicatieplan met een heldere boodschap op te stellen. Dit kan een korte informatiebrochure of een overzichtelijke uitnodiging zijn (zie bijlage 5). Belangrijk is ook om een beknopte e-mail op te stellen om bedrijven bij een eerste contact te informeren. Een verwijzing of gepersonaliseerde boodschap vanuit een vooraanstaand persoon uit de sector (bv. de Federatie) werkt extra wervend. Het is belangrijk om diverse gesprekspartners te ontmoeten, in de eerste plaats de bedrijfsleider zelf en de verantwoordelijke voor personeel en productie. Het is belangrijk om diverse gesprekspartners te ontmoeten, maar dit is sterk afhankelijk van de beschikbaarheid, de mogelijkheden en de openheid van het bedrijf zelf. Vaak bepalen zij zelf wie van het bedrijf de geschikte woordvoerder(s) is of zijn. Op vlak van het maken van afspraken is een strikte planning en agendabeheer een vereiste. Vergeet ook niet dat bedrijfsleiders druk bezette mensen zijn. En soms op het laatste moment de afspraak wordt verdaagd naar een later tijdstip. Het is ook belangrijk om zich goed te informeren over het bedrijf (bv. via hun website) zodat de adviseur met kennis van zaken op pad gaat. 2. De bedrijfsbezoeken zelf

Om de bedrijfsbezoeken vlot te laten verlopen, wordt geopteerd voor het hanteren van een bepaald scenario. Stap 1: Kennismaking en beknopte toelichting van de opdracht Rol consultant: kennismaking met de betrokken personen (wie-is-wie); situering van het onderzoeksproject VLAMT en de rol van de overheid; toelichting omtrent de omkadering van het onderzoek: de Stuurgroep en de Expertisecel; toelichting over de aanpak van het onderzoek en de SARA-methodiek (workshop met

diverse stakeholders en bedrijfsbezoeken voor diepte-interviews).

Rol geïnterviewde(n): voorstelling van het bedrijf en situering in de sector; korte toelichting over de algemene strategie en het beleid, de organisatiestructuur; voorstelling van de producten en de karakteristieken van de productieprocessen; beknopte toelichting over topics inzake personeelsbeleid; innovaties – lopende projecten; e.d..

Stap 2: Interviews De interviews zijn gericht op het exploratief onderzoeken van de uitdagingen voor de toekomst en de lopende projecten hieromtrent. De aanpak hiertoe is starten met een open vraagstelling, dit met als doel om de gesprekpartners te laten brainstormen over de toekomstige uitdagingen die zijzelf ervaren zonder dat de adviseur daarbij zelf input geeft. De bedoeling is ook om zoveel mogelijk te exploreren naar relevante informatie en dit volgens een bepaalde structuur11. Een gestructureerd interview zorgt ervoor om het gesprek goed in handen te houden: het geeft een betere garantie voor de coherentie tussen de verschillende interviews in de

bedrijven; om een onderlinge vergelijkbaarheid mogelijk te maken; en om gestructureerd te kunnen rapporteren. De systematische (m.a.w. geordende) bevraging, d.m.v. een gestructureerde vragenlijst, maakt het mogelijk om de trends in de voedingssector en de impact op de competentievereisten en opleidingsnoden beter te registreren. We gaan even dieper in op de fasering in de interviews.

Fase 1: Exploratief onderzoek naar de toekomstige uitdagingen

Dit heeft tot doel de werkelijkheid te verkennen om daarin bepaalde trends of patronen te ontdekken. De methode is inductief (van het bijzondere naar het algemene gaan). Centraal staat de vraag: "wat is er momenteel aan de hand of gaande?"

We peilen hierbij naar de ervaring12 en intuïtie13 van de gesprekspartners, in casu experten uit de voedingsbedrijven zoals bedrijfsleiders, productieleiders, personeelsverantwoordelijken e.a.

We gaan dieper in op de specifieke context van de bezochte onderneming en dit vanuit verschillende invalshoeken: invalshoek 1: de huidige en verwachte ontwikkelingen en de aan de gang zijnde of

geplande veranderingsprocessen op de langere termijn; invalshoek 2: de impact van deze veranderingsprocessen op de werkorganisatie en op de

primaire werkprocessen; invalshoek 3: de wijzigingen die deze veroorzaken in de bestaande functies of personeels-

11

AQ 6 12

Ervaring is kennis hebben van de gebruikelijke gang van zaken, verkregen door observatie en betrokkenheid bij bepaalde processen of toestanden. Het begrip "ervaring" is haast synoniem met "inzicht", "know how" en "weten". Een persoon met een aanzienlijke ervaring op een bepaald gebied wordt wel een "expert" genoemd, en zijn ervaring "expertise". 13

Intuïtie, kan worden omschreven als een "ingeving", een vorm van "direct weten", zonder dat men dit beredeneerd heeft. Het gaat over de directe perceptie van waarheid, feiten e.d., onafhankelijk van enig redeneerproces; een feit, of waarheid die op deze wijze is waargenomen; een scherp en snel inzicht; het vermogen of eigenschap van een dergelijke snelle perceptie of direct inzicht.

categorieën en de behoefte naar nieuwe functies en competenties die in de toekomst zullen vereist zijn;

invalshoek 4: de aandachtspunten m.b.t. huidig aanbod inzake onderwijs en competentieontwikkeling en de toekomstige noden.

M.a.w we gaan in op de: huidige en verwachte organisatieveranderingsprocessen en de impact ervan op functies

en vereiste competenties; knelpunten op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt, maar dan concreet vertaald in

competentievereisten; kritieke beroepen, functies of personeelscategorieën die zich op termijn zullen moeten

aanpassen aan veranderingen, aan nieuwe marktontwikkelingen, dienstverlening- en productievormen of aan de invoering van nieuwe (productie/informatie)technologieën, en waaraan eisen zullen worden gesteld m.b.t. hun inzetbaarheid;

nieuwe functies en hun vereiste competenties; huidig competentieaanbod inzake onderwijs en competentieontwikkeling en de

toekomstige behoeften op langere termijn.

Fase 2: Inferentieel14 onderzoek naar de werkelijkheid op basis van hypothesen

Dit heeft als doel om de gestelde hypothesen te toetsen of ze al of niet in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. Centraal staat nu de vraag: "kloppen de hypothesen met wat er gaande is of met de werkelijkheid?"

Exploratief (fase 1) en inferentieel (fase 2) onderzoek vullen elkaar aan: de trends of patronen, die bij exploratief onderzoek worden ontdekt, leiden tot een bepaald inzicht of ‘theorie’ omtrent de werkelijkheid en vervolgens tot een aantal hypothesen, die in het inferentieel onderzoek worden getoetst. Dit wordt het hypothetisch-deductieve model van het onderzoek genoemd. Bij wijze van voorbeeld: uit het exploratieve vraaggesprek worden elementen gehaald en gekoppeld aan resultaten

van de workshop, bijvoorbeeld de gesprekspartner wijst erop dat duurzaam ondernemen belangrijk is voor zijn of haar bedrijf;

we weten dat tijdens de workshop ‘duurzaam produceren en ondernemen’ gezien werd als een aspect waarop de voedingssector nu al sterk op scoort;

dit wordt nu verder bevraagd tijdens het diepte-interview waarbij vervolgens de hypothese getoetst wordt dat “maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)15 dus een troef of tactiek kan zijn om de sector hierin te versterken”;

in het gesprek kunnen we dan ook verder inzoomen op de competenties en opleidingsbehoeften die hiervoor vereist zijn, bijvoorbeeld opleiding in MVO aspecten zoals: - ‘duurzaam personeelsbeleid’ en stakeholdersbenadering (‘people’ invalshoek); - milieu- en energiegerichte opleidingen, verpakkings- en recyclagetechnieken, supply

chain management e.a. (‘planet’); - maar ook financiële technieken, rapportering en audit (‘profit’); - en andere opleidingen (verder te bevragen in de bedrijven).

14

Het Engelse werkwoord 'to infer' betekent 'concluderen' 15

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent ondernemen met aandacht voor de drie p’s: People, Planet & Profit. Dit verwijst naar duurzame ontwikkeling met als elementen people (mensen), planet (planeet, bedoeld als milieu) en profit (opbrengst of winst), die in een harmonieuze wijze gecombineerd dienen te worden. De term is bedacht door John Elkington, een consultant op het terrein van duurzame ontwikkeling. Voor de Wereldtop over duurzame ontwikkeling te Johannesburg (2002) werd de P van Profit veranderd in 'Prosperity' (welvaart), om naast economische winst ook de maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken.

Stap 3: Rondleiding

Het is belangrijk om op de ‘werkvloer’ te gaan om met eigen ogen de werkprocessen en de werkcontext waar te nemen. Het geeft een beter beeld over de realiteit en het is een handige aanleiding voor verdere gespreksonderwerpen of toelichting. De adviseur heeft ook de gelegenheid om de functies kort te observeren en om de competentievereisten beter te begrijpen. Tijdens zo een bedrijfsbezoek kan de adviseur ook veel andere (on)uitgesproken zaken waarnemen zoals de wijze van communiceren en omgaan met mekaar, de sfeer en de cultuur, de werkomstandigheden e.d..

Stap 4: Afronding Het is belangrijk om het bedrijfsbezoek op een professionele manier af te sluiten en de gesprekspartners te bedanken voor hun waardevolle medewerking. Het is ook belangrijk om nog even aan te geven welke de volgende stappen zullen zijn en hoe er zal gerapporteerd worden. Ter afsluiting is het ook goed om nog even te toetsen of er confidentiële zaken zijn waarover beter niet wordt gerapporteerd aan het ‘brede publiek’ (bv. innovaties, geplande investeringen of herstructureringen, strategische beslissingen e.d.).

ANALYSE EN RAPPORT Na de bedrijfsbezoeken start de verdere analyse m.b.t. de sectorale ontwikkelingen en de competentie- en opleidingsbehoeften. Hiertoe worden:

de resultaten van de workshop met de stakeholders vergeleken met de diepte-

interviews uit de bedrijfsbezoeken

vervolgens wordt hieruit een visietekst ontwikkeld omtrent de toekomst van de sector

hieraan worden dan ook de competenties en de opleidingsbehoeften gekoppeld16.

Op deze wijze krijgt men dan een inzicht in de VRAAG vanuit de sector. Vervolgens wordt dan het AANBOD op vlak van opleiding naast de VRAAG gelegd.

Tenslotte wordt de sectorstudie afgesloten met een concreet actieplan waarbij de belangrijkste actoren hun gezamenlijk engagement en inzet voor de toekomst van de sector duidelijk maken.

16

In uitgebreidere sectorscans worden de competenties uitgewerkt met een detailleerde beschrijving van de

vereiste kennis, vaardigheden en attitude. Ook van de kritieke functies worden gedetailleerde functie- en

competentieprofielen uitgewerkt.

DEEL II: DE CASE VOEDINGSSECTOR

HOOFDSTUK V. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE WORKSHOP VAN 25/10/2011

Hierna worden enkele algemene elementen over de workshop opgenomen.

1. Locatie De workshop had plaats te Aalter, Ten Dauwe, Vaartlaan 42. Er was één plenaire zaal, plus ruimte voor vijf extra werkgroepen. 2. Deelnemers

59 personen hebben zich ingeschreven, een 50-tal personen heeft daadwerkelijk deelgenomen aan de workshop. 27 ingeschrevenen kwamen uit bedrijven, 32 kwamen uit andere stakeholdersgroepen. De deelnemerslijst bevindt zich in bijlage 6. 3. Programma

Het opgestelde programma werd exact gevolgd. 4. Evaluaties

Na afloop van de workshop zijn evaluatieformulieren uitgedeeld. De samenvatting bevindt zich in bijlage 7.

HOOFDSTUK VI. RESULTATEN STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA De resultaten worden op twee manieren verwerkt. 1. Externe ontwikkelingen en SWOT analyse (set 1)

Op de volgende bladzijde bevindt zich de verwerking van de brainstorming resultaten, set 1-. Dit bevat twee elementen, namelijk de rangschikking van de externe ontwikkelingen (strategische en operationele drijfveren

van verandering) in functie van het aantal keren dat zij in de werkgroepen zijn genoemd. Dit wijst dus (met alle voorzichtigheid die we qua interpretatie aan de dag moeten leggen) toch op het relatieve belang dat aan de verschillende externe ontwikkelingen wordt gegeven.

de SWOT analyse, met de codes “rood”, “groen” en “oranje”. De betekenis hiervan is toegelicht onder Hoofdstuk III, paragraaf 4, stap 2 –waarnaar wij kortheidshalve verwijzen-. Ook hier wijzen wij op de nodige voorzichtigheid bij het interpreteren van resultaten en denken over conclusies.

De navolgende tabel bestuderend, zien we in grote lijnen het volgende. Als prioritaire aandachtsvelden dringen zich, strategisch gezien, in Vlaanderen (meer dan uit de studies was gebleken…) op:

- Arbeidsmarktproblematieken, en - Grondstoffen en energie

Beide, met “code rood”. We herhalen de betekenis daarvan, namelijk: het gaat in die twee gevallen om externe ontwikkelingen die niet alleen bedreigend zijn voor de sector, maar die de sector tegelijkertijd ook treffen punten waar ze sector zichzelf als zwak catalogeert. Hier acties ondernemen is dus niet alleen prioritair, maar remediëring is ook zondermeer noodzakelijk met het oog op continuïteit van de sector. De strategie is defensief, maar absoluut nodig voor het behoud. Betekenisvol is het o.i. dat die twee aandachtsvelden zo sterk naar voren zijn gekomen. Duurzaamheid situeert zich eveneens bovenaan op de ladder, maar hier wordt het gezien als een kans waartegenover de sector zichzelf als sterk catalogeert. Code “groen”, dus. De sector ziet dit dus als een opportuniteit die als het ware voor het grijpen ligt. Hier ligt een kans voor engagement. Dit triggert een positieve inzet. De strategie is hier dus offensief, en prioritair voor toekomstige successen. Gezondheid en welzijn, met name voedselveiligheid en focus op gezonde voeding dienen zich aan als kansen, met een eigen sterke positie. Code “groen”, dus, met engagement met het oog op toekomstig succes. Maar, het scoort minder hoog op de prioriteitenladder, het zit lager als kans dan… “duurzaamheid”. Technologie scoort “groen”, men ziet er dus een kans in en men vindt zichzelf ook in een gunstige positie (sterk). Maar, men ligt er als het ware “minder wakker van”. Twee minder prioritaire “rode scores” (externe bedreigingen, gepaard met zwakke positie) vindt men bij competitie en consolidatie in de sector (wat nota bene in internationale –zeg: Ierse- studies zeer benadrukt werd), en work/life balance (en hoe men daarmee zou moeten omgaan). Wat het eerstgenoemde betreft, schat de Vlaamse industrie zich een beetje anders in dan de Ierse –zo voelen wij dit toch aan- (bijlage 8).

Verwerking Workshop Voedingnijverheid 25 oktober 2011 - set 1 -

Externe ontwikkelingen: n

groepen Kans/ Positie van "Code"

strategische en operationele drijfveren van geselec Bedreiging de sector

verandering teerd

Arbeidsmarktproblematieken, met 4 subthema's 6 bedreiging zwak

1) meer krapte op arb.markt, vakmensen moeilijk te b z

vinden

2) werknemers worden ouder /retentie noodzakelijk b k z 3) globalisering en flexibilisering van de arbeids-arbeidsmarkt nemen toe b k z

4) arbeid wordt steeds duurder (kostenaspect) b z

Duurzaamheid 6 kans sterk

Duurzaam produceren, duurzaam ondernemen (soms: z)

Grondstoffen en energie: de vraag stijgt, 6 bedreiging overwegend

schaarste neemt toe, energieprijzen stijgen …. zwak

Gezondheid en welzijn 4

1) Voedselveiligheid, focus op gezonde voeding kans sterk

2) Welzijn kans/

Work/life balance wordt belangrijker bedreiging Zwak

Meer behoefte aan flexibiliteit in werkschema's

Techologie 3 kans sterk

Innovaties worden belangrijker Investeringen in technologie belangrijker en kapitaals intensiever

Demografische veranderingen kans sterk

Groei van de wereldbevolking 2 (soms: z)

Overheidsbeleid 2 bedreiging/ sterk/ Regelgeving wordt steeds strikter (milieu, verpakking en andere) kans zwak

Competitie en consolidatie in de sector 2 bedreiging zwak

Competitie door importeurs groeit Macht van distributie stijgt, druk op prijzen neemt toe

Andere

Media en nieuwe media beïnvloeden de consument 1 bedreiging/ zwak

meer en meer kans

Aantrekkelijkheid van een sector is belangrijk(er) 1 bedreiging zwak

2. Overzicht competentievereisten en opleidingsbehoeften (set 2)

De verwerking van de competentievereisten en opleidingsbehoeften bevinden zich in de drie bladzijden die zich hierna bevinden. Interpretatie bevindt zich in de bladzijde die daarop volgt.

Verwerking Workshop Voedingnijverheid 25 oktober 2011 - set 2 -

Externe ontwikkelingen: Competentievereisten Opleidingsbehoeften

strategische en operationele drijfveren van in de toekomst (in wat moet men dan opleiden?)

Verandering (Kennis, vaardigheden en attitudes) knelpt

Arbeidsmarktproblematieken, met 4 sub-thema's 1) meer krapte op arbeidsmarkt, vakmensen moeilijk te vinden Een goed HRM beleid moet mensen aan- ja

Modern HRM beleid (o.a. en m.n. voor KMO's)

trekken: vereist moderne technieken (zowel aantrekken als behouden van

in HR management medewerkers: alle fasen)

De industrie moet de competentie hebben ja Vakmanschap, dit in combinaties van

om de instroom uit het technisch onderwijs onderwijs en industrie, zodanig dat de

op te trekken sector aantrekkelijk wordt

(vormen, bv. stages, internationale. ervaring…)

Bijkomende opleiding operations management

Duidelijke beroepsprofielen

Employer branding (opleidingen management)

"Training on the job" kunnen aanbieden Coachingsvaardigheden van leidinggevenden,

experten en anderen; peter/meterschap

Technieken van organisatie

2) werknemers worden ouder /retentie noodzakelijk Als bedrijf: andere (minder hoge/minder betaalde) Change management (met oog op het

functies kunnen aanbieden (hiertoe is het scheppen van veranderingsculturen in bedrijven)

nodig bestaande taboes te doorbreken) ja Transitiemogelijkheden aanleren in opl.

van leidinggevenden

Communicatie tussen geledingen in het mgt

Technieken van actief loopbaanbeleid

Externe ontwikkelingen: Competentievereisten Opleidingsbehoeften

strategische en operationele drijfveren van in de toekomst (in wat moet men dan opleiden?)

verandering (Kennis, vaardigheden en attitudes) knelpt

3) globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt Als bedrijf kunnen meespelen op de neen

Internationaal management (management opleid.)

nemen toe globale markt Kennis van culturen

Talenkennis

Kennis Europese regelgevingen

Technieken van flexibele organisatie

4) arbeid wordt steeds duurder( kostenaspect) Als sector kunnen wegen op het loonbeleid neen Onderhandelen

Netwerking

Duurzaamheid

Duurzaam produceren, duurzaam ondernemen Efficiënt met middelen kunnen omspringen ja Technieken van recyclage, energiezuinigheid

(bv. reductie van "waste") Enzovoort

Zowel het besef, als de intentie en knowhow MVO incorporeren in schoolprogramma's

van het "duurzaamheidsprincipe" kunnen ja/ op alle niveau’s van het onderwijs

implementeren en onderhouden neen Bedrijfsspecifieke awareness trainingen

Leidinggeven vanuit ethische perspectieven

(people, planet, profit)

Grondstoffen en energie: de vraag stijgt, Rol spelen in en beheersing van de supply chain ja Supply chain management

schaarste neemt toe, energieprijzen stijgen …. Het begrip "energie" op een voorstellingsvat-

Bewust met energie kunnen omgaan bare manier in opleidingen introduceren Internationale inkoop

Externe ontwikkelingen: Competentievereisten Opleidingsbehoeften

strategische en operationele drijfveren van in de toekomst (in wat moet men dan opleiden?)

verandering (Kennis, vaardigheden en attitudes) knelpt

Gezondheid en welzijn

1) Voedselveiligheid, focus op gezonde voeding

Voedingstechnische kennis hebben, proces kennis en de goede attitude t.a.v. veiligheid en (voedsel)gezondheid Bedrijfsspecifieke awareness trainingen

Aangepaste attitudevorming (breed gezien)

HACCP kennis neen HACCP, meer leerplan gericht werken

2) Welzijn

Work/life balance wordt belangrijker Vaardig zijn in moderne organisatiesystemen Flexibele systemen van werkorganisatie

Meer behoefte aan flexibiliteit in werkschema's Attitude van flexibiliteit (glijdende uren, deeltijds werk…)

Werkattitude in een moderne bedrijfsomgeving

Projectmatig werken

Technologie

Innovaties worden belangrijker Op wereldvlak mee kunnen met de Gevorderde innovatiekennis

nieuwste innovaties Projectmanagement

Internationaal surveilleren van technische en

Investeringen in technologie belangrijker en kapitaalsintensiever

Financieel kunnen beheren van grote projecten

- R&D op de werkvloer - Creativiteitstechnieken

- Technische opleidingen

- Financiering

Demografische veranderingen

Groei van de wereldbevolking Internationaal ondernemen

R&D, innovatie

Kennis van exportmogelijkheden

Internationaal marktonderzoek

Externe ontwikkelingen: Competentievereisten Opleidingsbehoeften

strategische en operationele drijfveren van in de toekomst (in wat moet men dan opleiden?)

verandering (Kennis, vaardigheden en attitudes) knelpt

Overheidsbeleid Regelgeving wordt steeds strikter (milieu, verpakking e.a.) Kennis van regelgevingen Opleiding rond voedselwetgeving

Competitie en consolidatie in de sector

Competitie door importeurs groeit Kennis van markten en concurrenten ja Marktonderzoek (techniek en praktijk)

Economie, bedrijfsbeheer, marketing in TSO & BSO

Andere

Media en nieuwe media beïnvloeden de consument Als sector: zich beter kunnen profileren ja Communicatie

meer en meer als industrie (rol voor Fevia, IPV) Computervaardigheid, ICT en sociale media

Aantrekkelijkheid van een sector is belangrijk(er) Bedrijfscultuur en imago van de sector

De opleidingsbehoeften in de voorgaande tabellen als geheel bekijkend, valt één en ander volgende op.

- Het gaat bijzonder vaak over “Organisatie en management” en “Persoonlijke competenties”.

- Er is nog steeds een roep naar opleiding in “techniek” in de ruime zin van het woord en naar “bedrijfseconomische opleiding”.

- Tussen alles door, zien we Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) als heel

belangrijk naar voren schuiven.

- Misschien wel nieuw (of ook weer niet…), is alles wat met internationalisering te maken heeft.

Wij baseren ons hiervoor op de navolgende clustering. Cluster 1: Organisatie en management Zowat het meeste gaat over “organisatie” in de ruimere zin van het woord, en wij bedoelen

- aspecten van meer technische organisatie: kennis van moderne organisatietechnieken, kennis van flexibele manieren van organiseren, operations management, …

- het onderwerp “organisatiefilosofie”: R&D op de werkvloer, het samenspel tussen diverse lagen in het management

Veel gaat ook over management en leidinggeven - leiding geven vanuit ethische perspectieven (people, planet, profit) - change management, scheppen van organisatieculturen - communicatie - supply chain management.

HRM beleid blijkt steeds meer een integraal onderdeel te zijn van organisatie in het algemeen, zoals dat ook het geval is voor het managen van mensen in alle fasen van hun loopbaan. Wij onthouden bv. het pleidooi voor het ontwikkelen en actief aangeven van transitiemogelijkheden in loopbanen, het doorbreken van taboes rondom switches in loopbanen, technieken van loopbaanbeleid, generatiemanagement enz.. Het gaat bij organiseren ook nog over manieren van werken:

- projectmatig werken - projectmanagement - beroepsprofielen.

Wij noteren MVO “met stip”, als algemeen principe van bedrijfsvoering in de toekomst. Cluster 2: Persoonlijke competenties Voor leidinggevenden noteren wij zaken als

- coachingsvaardigheden van leidinggevenden van allerlei soorten - onderhandelen - netwerking

Op alle vlakken gaat het voorts over - aangepaste attitudevorming, werkattitude in een moderne bedrijfsomgeving - creativiteitstechnieken

- kennis van culturen, talenkennis17 - computervaardigheden, ICT en sociale media.

Cluster 3: Techniek, in de ruime zin Wij zien ook een blijvende roep naar

- vakmanschap in het algemeen - opleiding in technieken, o.m. technieken in recyclage, energiezuinigheid enzovoort - HACCP (leerplan gericht) - gevorderde innovatiekennis - R&D, innovatie - opleiding voedselwetgeving.

Cluster 4: Bedrijfseconomische opleidingen Wij noteren:

- financiering - economie, bedrijfsbeheer en marketing in TSO en BSO18.

Cluster 5: Internationale externe representatie van bedrijven Hier zien wij:

- internationaal management (managementopleiding) - internationaal ondernemen - kennis van Europese regelgeving - internationaal aankopen - internationaal surveilleren van technische en organisatorische innovaties - exportmogelijkheden - internationaal marktonderzoek.

Speciaal noteren wij de zorg van de sector om het imago van de sector, én de behoefte om zich ook aantrekkelijker aan te bieden op de arbeidsmarkt.

17

Zie schema voor het achterhalen van de origine van (bv.) deze behoefte 18

Het mag sommigen verwonderen dat dit zo is gezegd, maar toch IS het zo gezegd. Verder onderzoek hierover en het antwoord hierop ligt in het kamp van het Onderwijs.

HOOFDSTUK VII: RESULTATEN BEDRIJFSBEZOEKEN In dit hoofdstuk gaan we in op de resultaten van de 5 bedrijfsbezoeken afgelegd in de periode van 8 december 2011 tot 5 januari 2012. 1. Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken

De resultaten van de workshop worden gebruikt als input voor de bedrijfsbezoeken en worden omgezet in een aantal hypothesen die tijdens de bedrijfsbezoeken kunnen worden getoetst. We geven hierna het overzicht van deze hypothesen:

1. Er zal in de toekomst nog meer krapte zijn op de arbeidsmarkt met als gevolg:

moeilijk te vinden vakmensen; ouder wordende werknemers; globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt; toenemende loonkost; er zal meer belang worden gehecht aan welzijn en ‘work-life balance’. De competentie- en opleidingsbehoeften hiertoe zullen dan zijn: technieken in modern HRM beleid voor het aantrekken, engageren en binden van

medewerkers (vnl. in KMO’s); daarnaast werkplekleren als methode voor competentie-ontwikkeling en het uitwerken van beroepsprofielen met duidelijke competentie-vereisten;

technieken in ‘employer branding’ voor een sterke en aantrekkelijke profilering van de sector, werkplekleren, uitwerken beroepsprofielen;

moderne en flexibele organisatietechnieken en technieken in productie of ‘operations’ management; coachingsvaardigheden voor leidinggevenden, loopbaanmanagement en –begeleidingstechnieken; attitudevorming bij werknemers, ontwikkeling van de organisatiecultuur;

internationaal management, talenkennis, kennis van regelgeving, … onderhandelingstechnieken.

2. Er zal nog meer schaarste zijn aan grondstoffen en energie zal duurder zijn, en er zal nog sterker de nadruk liggen op duurzaam produceren en ondernemen. Dit zal leiden tot een vraag naar: opleiding in MVO met aandacht voor de 3 P’s (‘People, Planet, Profit’), leiding geven

vanuit ethische perspectieven, opleiding in o.m. recyclagetechnieken, energiebesparing, communicatie, marketing, ‘operations management’, ‘lean production’ en ‘supply chain management’.

3. Er zal nog meer aandacht gevestigd worden op voedselveiligheid en gezonde voeding. Dit zal leiden tot de vraag naar opleiding in: voedselwetgeving, HACCP, productinnovatie, marketing, communicatie, R&D,

innovatie, creativiteitstechnieken.

4. Op technologisch vlak worden innovaties en investeringen nog belangrijker en zal er hierdoor meer vraag zijn naar kapitaalsinvesteringen, met vraag naar opleiding in: financieel beheer en internationaal surveilleren van technische en organisatorische

innovaties.

5. Regelgeving vanuit de overheid zal nog strikter worden op vlak van milieu, verpakking e.d., bijgevolg is kennis van EU regelgeving belangrijk.

6. Er zal nog meer een toenemende competitie zijn vanwege importeurs en een sterke groei en macht bij distributeurs en retailers: opleiding in internationaal ondernemen, onderhandelingstechnieken, internationaal

aankopen, export, marktonderzoek

zie (AQ 8)

2. Selectie van de bedrijven Het maken van een representatieve steekproef van de sector was voor dit onderzoek niet aan de orde. Deze onderzoeksopdracht kadert in een pilootstudie waarbij bepaald is dat er 5 bedrijven bezocht worden. Hierbij is gekozen voor bedrijven met een sterke reputatie op vlak van één of meerdere van de volgende elementen19: actief inspelen op de arbeidsmarktproblematiek; duurzaam ondernemen en produceren, incl. met aandacht voor grondstoffen en

energieverbruik; focus op gezonde voeding en welzijn; sterk in innovatie; gericht op investeringen in technologie; ervaring met export; goede praktijken in personeelsbeleid en competentiemanagement; sterke profilering op de arbeidsmarkt of in de media. Het IPV en FEVIA hebben samen een lijst opgemaakt van 10 bedrijven: 5 voorkeurbedrijven en 5 als reserve. Alle bedrijven uit de eerste lijst hebben onmiddellijk toegezegd. De keuze van de bedrijven is gevalideerd door de leden van de Expertisecel. De 5 bedrijven zijn in alfabetische volgorde: Agristo Ardo Danone Pidy Gourmet Rejo

19

Deze elementen zijn afgeleid uit de relevante topics aangebracht tijdens de workshop.

Een beknopt overzicht van de bedrijfsactiviteit en de geïnterviewden:

Bedrijf Activiteit Grootte Geïnterviewden

Agristo Harelbeke

diepgevroren aardappelproductie

150 Dirk De Coster, Voorzitter FEVIA An Desplenter, Corporate HR Manager Hans Haspenslagh, trainer, voorheen ploegleider

Ardo Ardooie

diepgevroren groenten en fruit

100 B 350 A

Bernard Haspeslagh, Group Operations Director Ann Bondu, HR Manager José Dejonckheer, Productiemanager Willy Viane, Shift coördinator Interview met een ervaren operator en een jonge technieker tijdens rondleiding

Danone Bsl Rotselaar

zuivel HQ 170 OPS: 650

Albert Ragon, Algemeen Directeur Danone België Danny Merckx, Organisation Development Manager Katrien Van Hees, Manager Organisatie Ontwikkeling voor Operations Nathalie Guillaume, Regulatory Affairs en Green Corporate Manager Ilse Bauduin, Factory Performance Manager

Pidy Gourmet, vers

bladerdeegproductie klaar voor vullingen

50 B 75 A

Sophie Decroix, Corporate Strategic Director, onvoorzien verontschuldigd Bart D’Hondt: Safety, Health & Environment Advisor, recent verantwoordelijk voor personeelszaken

Rejo kruiden en aromatische mengelingen

60 B 35 A

Chris De Wolf, CEO Mario Creteur: Plant Manager Rejo, verantwoordelijke voor personeelszaken

3. De bedrijfsbezoeken zelf De adviseur is overal zeer goed onthaald geweest. De bedrijfsbezoeken zijn door de betrokkenen goed voorbereid. De bedrijfsleider of CEO startte met een voorstelling van het bedrijf (ondersteund met een power point presentatie, video’s en brochures), vervolgens waren er gesprekken met diverse gesprekpartners en is een rondleiding in het bedrijf afgelegd voor een toelichting bij het productieproces en de diverse functies. We hebben zeer enthousiaste en gepassioneerde gesprekpartners ontmoet die met fierheid hun bedrijf en hun projecten voorstelden. De aftrap voor het interview is telkens gegeven door het stellen van een aantal open vragen met als doel de situatie in het bedrijf zelf te verkennen (cfr. exploratieve fase). Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van de gestructureerde vragenlijst met de volgende items: Welke zijn volgens u de belangrijkste trends die u waarneemt in de voedingssector? Welke zijn de toekomstige veranderingen / uitdagingen voor uw eigen bedrijf? Welke impact zullen deze hebben op bijvoorbeeld:

- de strategie van uw bedrijf? - uw leiderschapsstijl, organisatiecultuur, attitude van de medewerkers? - de organisatie of inrichting van uw bedrijf- en productieprocessen?

- de technologische ontwikkelingen of noodzakelijke investeringen? - het personeelsbeleid en competentiemanagement? - e.a..

Hoe gaat u op deze ontwikkelingen inspelen? Welke interventies zullen noodzakelijk zijn? Hoe urgent / groot zal de veranderingsbereidheid, capaciteit en attitude moeten zijn?

Welke projecten zijn hiertoe al opgestart of aan de gang? Om de toekomstige uitdagingen aan te kunnen, welke zullen hiertoe de kritieke

competenties zijn? Heeft u deze reeds in huis? Hoe denkt u deze te ontwikkelen? Of aan te trekken? Ervaart u momenteel een gap tussen de huidige en de toekomstige competenties? Zo ja,

welke en hoe gaat u hierop inspelen? Welke functies / beroepen zullen verdwijnen, welke nieuwe functies zullen ontstaan? Welke opleidingsbehoeften heeft u nu / in de toekomst? Welke opleidingen zijn belangrijk / waarin investeert u nu al op dit ogenblik?

Niet op alle vragen is er even uitgebreid een antwoord gegeven.

4 Resultaten exploratieve fase: prioritaire topics in kaart gebracht

Het overzicht van de aangebrachte prioritaire topics door de bedrijfsmensen, vindt u hierna in het overzichtsschema en vervolgens geven wij hierbij ook korte toelichting.

Overzicht van de resultaten exploratieve fase: prioritaire topics aangebracht tijdens de interviews

Aangebrachte topics volgens prioriteit

Vereiste competenties Opleiding (aan te leren of te ontwikkelen), andere leervormen of initiatieven Doelgroep

Topic 1: rendabel zijn en blijven C’ in ondernemen en managen

management en managementvaardigheden. kennis diverse managementdomeinen: sales en marketing,

beheerscontrole en financieel beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement, personeelszaken, juridische zaken

ondernemerschap en leiderschapsvaardigheden communicatie strategisch management internationaal management change management, business cases, projectmanagement

C-Suite (toekomstige) managers

attitude voor performance, verantwoordelijkheidsgevoel, mee-denken iedereen ook arbeiders

Topic 2: innovatief zijn op alle vlakken

C’ innovatief denken en handelen op diverse vlakken:

A. Productinnovatie

luister- en communicatievaardigheden attitud van kennisdeling samenwerkingsbereidheid begrijpen van markinformatie, trendanalyses brainstormingstechnieken, probleemoplossende technieken,

creativiteitstechnieken technisch-commerciële productkennis klantenservice gerichtheid en commerciële feeling kennis van productontwikkeling productkennis: samenstelling, bereidingen kennis voedingsmiddelentechnologie, voedselveiligheid, voedings- en

kwaliteitstandaarden productiekennis: upscalen, techniek en technologie biowetenschappen projectmanagement talenkennis

Multidisciplinair R&D team Sales Marketing Kwaliteitsmanagers

B. Productie-innovatie productie- en procesmanagement, concepten, methoden en technieken, modellering of (re)design van productieprocessen (afhankelijk van volcontinu of batch productie)

kennis van high tech technologie (automatisatie, robotica) probleemoplossende technieken organisatieconcepten en methoden techniek, kwaliteit, veiligheid, logistiek planning, procescontrole, performantiesystemen, ICT verbeteringstechnieken, change management, project management leiding geven en coachen

(toekomstige) productiemanagers

(toekomstige) ingenieurs (toekomstige)

productietechniekers

Topic 3: duurzaam ondernemen en duurzaam produceren

C’ in maatschappelijk verantwoord ondernemen (enge zin: groen – milieu) (ruimere zin: profit, people, planet)

Wegwijs in MVO definities, concepten, methoden en technieken, analysetools, certificaten en standaards zoals ISO 2600, ISO 140001, AA1000, e.a.

Behoorlijk bestuur, stakeholdersmanagement, bedrijfsethiek, milieu, Projectmanagement (implementatie MVO) Bestuursstructuren en besluitvormingsprocessen Waarden en ethiek Juridische kennis Marketing, consumentenbeleid Aankoopbeleid Consumentenbeleid Productiemanagement, supply chain management, technologie, logistiek

management Financieel beleid, investeringen, beleggen, verloningsstructuren Controle- en rapporteringssystemen Milieu, veiligheid, gezondheid Efficiënt omgaan met bronnen (grondstoffen, energie, water, …),

recyclagetechnieken Personeelsbeleid, diversiteit, gelijke kansen, ICT, communicatie Stakeholdersmanagement Projectmanagement Change management Integratie MVO principes en attitudes in het onderwijs

C-Suite

(toekomstige) managers

Productiemanagers

(implementatie)

Ingenieurs (design)

Juristen

Topic 4: aantrekken, engageren en ontwikkelen van kritiek talent

C’ in talentmanagement en competentiemanagement C’ in personeelsbeleid C’ in job design C’ in opleiding en ontwikkeling (formeel en informeel) C’ in attitude-ontwikkeling

Visie op personeelsbeleid, talentmanagement, competentiemanagement

Visie op groei en ontwikkeling van mensen

Kennis van methoden en technieken in:

werving en selectie

assessment

onthaal

inwerking (peter/meter)

opleiding en ontwikkeling

evaluatie en bijsturing

loopbaanmanagement / generatiemanagement

coaching- en begeleidingstechnieken

inspraak en overleg

job design - competentieprofielen

Inzicht in attitudevorming en waarden

Langere stages in bedrijven

Sterke samenwerkingsverbanden met onderwijs (bedrijfsbezoeken, jobdagen, stages, R&D en onderzoek, optreden als gastdocent)

Verantwoordelijken voor personeelszaken

Eerstelijns leidinggevenden

Peter/meter

Coaches

Managers

Trainers

Onderwijs (naast vakmanschap de aandacht voor attitude)

Topic 5: positioneren van de sector als aantrekkelijk werkgever / sector

C’ in marketing van jobs, bedrijf en sector

Inzicht in jobs en competenties

Inzicht in jongerencultuur en wijze van communicatie (hun bereiken)

Kennis van marketingtechnieken

Kennis van branding

Organiseren van jobdagen

Management

Verantwoordelijke voor personeelszaken en W&S

FEVIA en IPV

5 Beknopte toelichting bij de resultaten uit de exploratieve fase (voorgaand overzicht)

Hierna worden de topics uit het vorig schema hernomen en kort toegelicht met een aantal praktijkvoorbeelden. Topic 1: Een rendabel bedrijf is geen eenmanszaak, maar een kwestie van samen ondernemen en dit met engagement en betrokkenheid vanwege de top t.e.m. de basis, m.a.w. met iedereen in de onderneming De 5 bedrijven die we hebben bezocht doen het zeer goed (stijgende omzet, introductie van nieuwe producten op de markt, investeringen in het machinepark, diverse projecten in duurzaam ondernemen en produceren). Wat ons is opgevallen tijdens de gesprekken met de bedrijfsleiders zijn hun passie én hun bescheidenheid. Het succes van het bedrijf schrijven zij toe als het resultaat van een gezamenlijk engagement en inzet van eenieder. Toch kunnen we achter hun verhalen20 het succes van deze bedrijven ook toewijzen aan: sterk ondernemerschap en leiderschap: de durver en doorzetter als ondernemer; fierheid over eigen vakmanschap en producten: de vakman of professional als

ondernemer; visie, missie en waarden: de visionair of filosoof als ondernemer; tot een verhaal van toevalligheden die hebben geleid tot een rendabel bedrijf. Dit creëert condities en inspireert tot engagement en betrokkenheid, in het willen delen, mee-werken, mee- ondernemen van de top tot én met de basis. Beknopt een aantal voorbeelden:

AGRISTO: is een West-Vlaamse, familiale KMO; het familiale karakter en de kernwaarden maken deel uit van hun sterktes. Dit zijn: eenvoud, engagement, professionalisme en ondernemerschap. De bedrijfsleiders zijn overtuigd van een participatieve leiderschapsstijl en betrokkenheid van eenieder als succes voor het bedrijf. ARDO: in 1972 stapte Edward Haspeslagh van teelt en handel in groenten voor de conservenindustrie over naar de nieuwe wereld van de diepvriestechnologie. Zijn vrouw stelde hem de vraag, "Is dat echt nodig?" "Het is de toekomst", zei hij zelfverzekerd. Ardo heeft vandaag 14 productie- en verpakkingseenheden in 8 EU-landen. De bedrijfsmissie is: “het behoud van de kostbare geschenken van de natuur”. DANONE: alles begon in 1919. Dat jaar haalde Isaac Carasso, stichter van het merk, voor de eerste Danone yoghurts inspiratie uit de werken van het Institut Pasteur en van Nobelprijs-winnaar Elie Metchnikoff. Danone beschikt vandaag over 160 productie-eenheden. Haar missie: “gezondheid brengen via voeding naar zoveel mogelijk mensen”. Beslissingen worden geleid door vier waarden en gedragen door een gedragscode: ‘Humanisme, Openheid, Betrokkenheid en Enthousiasme”. In 1972 formuleerde Antoine Riboud voor Danone zijn dubbel economisch/sociaal project. Hiermee pionierde hij in de gedachte van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). PIDY: in 1950 ontwikkelde de gereputeerde familiale patisserie Dehaeck, een origineel recept voor het maken van bladerdeeg. De vraag naar deze mini-pasteitjes (vidé) was zo groot dat er

20

Lees meer op hun websites.

een industriële productie site werd geïnstalleerd. Het familiebedrijf heeft vandaag 3 productiesites. Haar missie: “als familiebedrijf, wereldleider zijn in de productie en distributie van kwalitatieve en innoverende ‘vul-klare’ producten”. REJO: is een familiebedrijf dat sinds 2005 deel uit maakt van de Sfinc Group, die zich specialiseert in het ontwikkelen en produceren van functionele voedingsadditieven, kruiden en aromatische mengelingen, sausen, nutraceuticals en coatings op basis van wetenschappelijk onderzoek, culinaire expertise, ingrediënten en additieven kennis, markt en trend analyses en intensief intern onderzoek”. Haar missie: “making sense of taste”. Het zorgen voor een rendabel bedrijf, vraagt niet alleen naar leider- en ondernemerschap, maar ook naar de volgende competenties die men kan verwerven via opleiding en ervaring in: management (concepten, methoden en technieken) en managementvaardigheden voor

jonge managers / high potentials;

transversale of multifunctionele managementkennis en vaardigheden voor senior of

executives (ondernemen met een brede spectrum / helikoptervisie dankzij kennis van

diverse managementdomeinen zoals sales en marketing, beheerscontrole en financieel

beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement , personeelszaken,

juridische zaken, e.a.;

ondernemerschap (groeistrategieën, investeren, risicomanagement);

leiderschapsvaardigheden, communicatie;

strategisch management, visie en missie;

internationaal management (ondernemen in een globaliserende context, internationaal

investeren, produceren en handel drijven);

change management, business cases en projectmanagement

Volgens de aard van het bedrijf ligt de focus op het managen van een familiebedrijf, KMO of beursgenoteerd bedrijf.

Topic 2: Innovatief zijn op alle vlakken en dit dankzij partnerships (samenwerkingsverbanden, allianties, synergiën) met leveranciers, klanten, onderwijs (en onderzoek) Innovatie gaat over twee belangrijke thema’s: productinnovatie dankzij co-development of co-creatie met klanten / leveranciers productie-innovatie omwille van efficiëntie overwegingen en duurzaam produceren principe We zoomen even in op de beide thema’s.

A. Nieuwe producten

Nieuwe producten (NPD) worden ontwikkeld dankzij een nauwe samenwerking met klanten, leveranciers en onderwijs (onderzoek) in het samen zoeken naar oplossingen van problemen bij de klant of bij de leveranciers (oplossingsgerichte R&D). In de verschillende bedrijven bestaan structureel ingebedde R&D teams, soms o.l.v. van de CEO, om te brainstormen en te zoeken naar oplossingen voor klantenvragen. Deze teams zijn multidisciplinair samengesteld met medewerkers uit diverse competentiedomeinen: sales, (vaak technico-commerciëlen), marketing, culinaire of voedingsexperten, bio-ingenieurs, productieleiders, kwaliteitsmanagers e.a..

AGRISTO heeft een RDI medewerker (Research, Development and Improvement) die instaat voor productie-ontwikkeling en verbetering op basis van marktstudies, feedback van de verkopers en analyse van de producten van andere aanbieders op de markt.

ARDO werkt sterk samen met haar groentetelers (hun leveranciers) aan de optimalisering van de gewassen zodat alleen de beste grondstoffen de invriesproductie bereiken. Het verkrijgen van dit "Complete Product Knowledge" is in handen van landbouwkundigen die regelmatige veldbezoeken brengen om te helpen de beste gewassen en oogst te bekomen. Het bedrijf experimenteert voortdurend met nieuwe soorten zaden en planten en nieuwe productietechnieken om zo nieuwe producten met nieuwe smaken op de markt te lanceren, rekening houdend met trends, levensstijlen en eetgewoonten in functie van de regionale behoeften.

Bij DANONE werken 1200 mensen in R&D waarvan 600 wetenschappers. Er is een nauwe samenwerking met de universiteit en onderzoeksinstellingen (Insitut Pasteur, INRA), enerzijds voor fundamenteel onderzoek anderzijds voor clinical studies op producten en voor product ontwikkeling met gezondheidsclaims. R&D zoekt naar optimalisering van producten: minder vet/suiker, meer vitamines/calcium, e.d.. PIDY legt continu de focus op innovatie op vlak van productontwikkeling en productaanbod “ready to fill naar ready to eat producten”; zoekt naar alternatieven voor bepaalde grondstoffen (b.v. nieuwe margarines) en speelt sterk in op de consumentenvraag door het surveilleren van de markttrends en concurrenten via beursbezoeken. Het bedrijf heeft een sterkt traditie in marketing en imago building en heeft talrijke awards op haar palmares staan (1e prijs in 1948 als meester banketbakker, prijs voor innovatie in producten, verpakking, concept en vele andere). Bij REJO is R&D ook sterk verweven met wetenschappelijk onderzoek in samenwerking met het onderwijs (verzorgen van gastcolleges, onderzoeksprojecten en stages), culinaire expertise (top koks en slagers), voedingskennis, markt en trendanalyses. Het bedrijf streeft ook naar duurzame productontwikkeling volgens het ‘cradle to cradle’ principe21. Het R&D team kan experimenteren in het labo, pilot productie, demo-keuken en kan haar oplossingen upscalen in de productie bij de klant. Een aantal bedrijven promoot niet alleen direct maar ook indirect hun producten via het aanbieden van eenvoudige recepturen of gezondheidstips. Werken aan productinnovatie vraagt naar de volgende competenties die men kan verwerven via opleiding en ervaring in (afhankelijk van de aard van de producten en productiemethoden): luister- en communicatievaardigheden voor begrijpen van klantvraag en voor kennisdeling

in een multi-disciplinair R&D team begrijpen van markinformatie, trendanalyses brainstormingstechnieken, probleemoplossende technieken, creativiteit technisch-commerciële productkennis, klantenservice gerichtheid en commerciële feeling kennis van productontwikkeling (liefst duurzaam en ecologisch verantwoord) van concept,

ontwikkeling, testen tot het op de markt brengen

21

‘Cradle to Cradle’ (C2C) is een nieuwe kijk op duurzame productontwikkeling waarbij rekening wordt gehouden

in het voorzien van onze eigen behoeften zonder schade toe te brengen aan de toekomstige generaties. Het bestaat uit het weloverwogen kiezen van grondstoffen, het zuiniger produceren, en het optimaliseren voor recycling. De centrale gedachte van de cradle to cradle (wieg tot wieg) filosofie, is dat alle gebruikte materialen na hun leven in het ene product, nuttig kunnen worden ingezet in een ander product.

productkennis: samenstelling van voedsel, bereiden (recepturen) van voedsel (culinaire expertise als kok of slager)

kennis voedingsmiddelentechnologie, voedselveiligheid, voedings- en kwaliteitstandaarden (bv. BRC, ISO, HACCP, EU regelgeving)

productiekennis: upscalen, techniek en technologie biowetenschappen projectmanagement talenkennis.

B. Productie-innovatie

De meeste bedrijven die we hebben bezocht, hebben recent investeringen gedaan op vlak van verdere automatisering van hun machinepark, optimalisering van hun productieprocessen tot zelfs de volledige redesign van hun productielijnen. Zij zoeken naar alternatieven voor verpakking, logistiek, energieverbruik en afvalreductie. AGRISTO heeft recent andere vestigingen overgenomen en investeert momenteel in een hoogtechnologisch en performant machinepark en een hoogbouw vriesmagazijn. ARDO investeert continu in een volautomatisch machinepark (in bepaalde productiezones kom je geen operator tegen) en heeft recent een volautomatisch hoogbouw opslagmagazijn gebouwd . DANONE zet een volledige nieuwe design op van haar productie: DaMaWay (Danone Manufacturing Way of Working), geïnspireerd op TPM approach22 en autonome zelfsturende teams. Hierbij gaat de aandacht naar de vereenvoudiging van de productie flows (lean manufacturing23), een afbakening van duidelijke zones en het werken met 'problem solving groups'. Deze autonome of zelfsturende teams werken volgens aangegeven KPI’s (prestatie-indicatoren), korte overlegmomenten met escalaties naar de leidinggevenden, helpen bij het optimaliseren van de operationele efficiency en de 'zero waste'. Vier pijlers ondersteunen dit principe: autonoom onderhoud, gepland onderhoud, opleiding (via ‘one point lessons’) en focus op continue verbetering (geïnspireerd op Kaizen). Zo ontwikkelt men ook meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij de operators. Dit leidt uiteraard tot de invulling van nieuwe rollen en competenties voor proces- en productie-operatoren. PIDY investeert voor zijn verpakkingslijnen in robotica. REJO heeft plannen om op termijn verder te investeren in technologie voor de ontwikkeling van bepaalde functionele voedingsmiddelen. Het bedrijf is ook actief op zoek naar de combinatie van technologieën gebruikt in pharma en chemische sector. Bij bepaalde bedrijven zitten investeringsplannen in de pipeline maar kunnen omwille van de vereiste kapitaalsinvestering of een aarzeling vanwege de aandeelhouders nog niet worden doorgevoerd. Procesinnovatie vereist competenties en opleiding in:

22

Total Productive Maintenance ( TPM ) is een methode voor een betere beschikbaarheid van de machine door een optimale benutting van onderhoud en productie middelen. De operator is opgeleid om de dagelijkse eenvoudige onderhoudstaken uit te voeren en courante storingen te verhelpen Dit vermindert de productiekosten en voorkomt tijdverlies door stilstand. 23

Lean manufacturing komt oorspronkelijk van het Toyota Production System (TPS), en is erop gericht om verspillingen of zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Hierdoor zou de kwaliteit van het product stijgen en de kosten omlaag gaan, waardoor het bedrijfsresultaat verbetert.

productie- en procesmanagement, concepten, methoden en technieken, modellering of (re)design van productieprocessen (afhankelijk van volcontinu of batch productie)

kennis van high tech technologie (automatisatie, robotica) probleemoplossende technieken organisatieconcepten en methoden techniek, kwaliteit, veiligheid, logistiek planning, procesbeheersing- en controle, performantiesystemen, ICT verbeteringstechnieken, change management, project management leiding geven en coachen. Topic 3: MVO, duurzaam ondernemen en produceren worden zeer ernstig genomen De bovenstaande topics, zoals product- en productie-innovatie, gaan samen met het principe van duurzaam ondernemen en produceren.

De aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is de afgelopen tijd enorm toegenomen omdat duurzame ontwikkeling een belangrijk maatschappelijk thema is geworden. Duurzame ontwikkeling staat voor het vervullen van de behoeften van de huidige generaties zonder die van de toekomstige generaties in gevaar te brengen.

Zo staat MVO in de belangstelling van vele organisaties en de invulling ervan kan zeer breed gaan: van goed bestuur (‘corporate governance’), duurzaam investeren, inkopen en produceren, werknemersbetrokkenheid, competentie-ontwikkeling, milieuzorg, veiligheid en gezondheid tot de samenwerking met NGO’s en het doen aan filantropie. MVO is een onderdeel geworden van de bedrijfswaarden, reputatiemanagement, marketingdoeleinden tot de rekruteringsstrategie voor het aantrekken van talentvolle medewerkers.

MVO is een filosofie en een werkwijze waarbij bedrijven bij hun beslissingen rekening houden met economische (Profit), sociale (People) en milieu overwegingen (Planet) en waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaken van dit proces. Dit principe wordt in de bezochte bedrijven zeer ernstig genomen en kent in de verschillende bedrijven een andere invulling. Duurzaam ondernemen in de enge zin van het woord met focus op ‘groen en ecologisch’ tot de bredere definitie gebaseerd op de 3 P’s: ‘People, Planet en Profit’. Duurzaamheid als filosofie tot volledig geïntegreerde attitudes, al of niet onderbouwd met de nodige certificaten. Een greep uit de talrijke initiatieven: AGRISTO neemt duurzaam ondernemen ernstig en voert een beleid dat probeert in te spelen op een combinatie van de 3 P’s waarbij de familiale aanpak, medewerkers engagement en tevredenheid hoog in het vaandel worden gedragen. Op vlak van milieu investeringen worden gedaan in t.a.z. van transport, waterzuivering e.a.. Zij beschikken ook over diverse charters en certificaten. ARDO bezit een Charter voor Duurzaam Ondernemen (initiatief van POM West-Vlaanderen, VOKA, KvK en Bureau Veritas) en publiceert een CSR rapport. Controleert de volledige productieketen op duurzaamheid en dit van field management, productie tot distributie. Werkt conform BRC en verricht audits van zijn leveranciers. Op vlak van aandacht voor het milieu geeft het bedrijf aan dat het initiatieven heeft genomen voor minder transport langs de weg, voor rationeel energieverbruik dankzij een vriesmagazijn in hoogbouw, de aanplanting van

groen omheen het bedrijf en van een akoestische berm om de geluidsoverlast voor de omwonenden tegen te gaan. Ardo gaat ook starten met ‘sustainable’ personeelsbeleid.

DANONE is een pionier in CSR dankzij haar voormalige CEO en zijn dubbel ‘economisch en sociaal project’ in 1972. Vandaag is het bedrijf voor haar duurzaam beleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen ook opgenomen in de Dow Jones Sustainability Index Stoxx en World, de ASPI Eurozone Index en de Ethibel Sustainability Index. In 1972 verklaarde Antoine Riboud dat 'de verantwoordelijkheid van een bedrijf verder reikt dan de drempel van zijn fabrieken en kantoorgebouwen. De werkgelegenheid die een bedrijf creëert geeft het leven van individuen vorm. Zijn verbruik van energie en primaire grondstoffen verandert het aangezicht van de planeet.' Dit is maatschappelijk verantwoord ondernemen avant la lettre. Het bedrijfsmodel van Danone baseert zich op een eenvoudig principe: economische daadkracht en aandacht voor mensen gaan hand in hand. In de loop van de jaren schreef Danone zijn principes onder meer neer in de volgende documenten: Fundamentele Sociale Principes, Principes voor het Zakenvoeren, Handvest Leefmilieu, Handvest Gezonde Voeding, Wereldwijde Politiek voor de bescherming van natuurlijke bronnen en grondwater, en het Handvest voor Diversiteit. Het bedrijf heeft een Green Corporate Manager in dienst, heeft lopende projecten in de verlaging van de CO2 footprint, vermindering van energie- en waterverbruik, de ontwikkeling van groene verpakking en de vermindering van het verpakkingsgewicht, de ontwikkeling van alternatieve transport en stapelpatronen, wall to wall productie met de flesjesleverancier, isolatie van het opslagmagazijn, project COw2 voor de terugdringing van methaanemissies van koeien, de verrekening van CO2 in SAP en de balance sheet; bescherming van natuurlijke bronnen, natuurfondsen, green weeks, green car dry wash; ethisch bonussysteem voor managers waarin de 3’P’s zijn verwerkt en zoveel meer.

PIDDY: heeft diverse certificaten BRC/ IFS en werkt actief aan ISO 26000, zij hebben geïnvesteerd in zonnepanelen voor groene stroom (12% van jaarlijks energieverbruik is groene stroom, plus groene stroom voor 35-tal gezinnen), zoeken naar oplossingen voor warmterecuperatie door warmtekrachtkoppeling en recuperatie van afvalstromen voor dierenvoeding (GMP), kijkt toe op leveranciers op genetisch gemanipuleerd graan. REJO: de productiesites behaalden BRC (A-level) en IFS certificaat, zoekt naar alternatieven voor milieuvriendelijke etikettering (60% plastiekbesparing) en recycleerbare verpakking, besteedt aandacht aan haar footprint op vlak van verpakking, afval (afval is vaak voedsel), transport en zorgt voor de heraanplanting van grondstoffen. MVO vraagt naar competenties en opleiding in: wegwijs in MVO definities, concepten, methoden en technieken, analysetools, certificaten

en standaards zoals ISO 2600, ISO 140001, AA1000, e.a. behoorlijk bestuur, stakeholdersmanagement, bedrijfsethiek, milieu, projectmanagement (implementatie MVO) bestuursstructuren en besluitvormingsprocessen waarden en ethiek juridische kennis marketing, consumentenbeleid aankoopbeleid consumentenbeleid productiemanagement, technologie, logistiek management financieel beleid, investeringen, beleggen, verloningsstructuren controle- en rapporteringssystemen milieu, (groene) energie, veiligheid, gezondheid personeelsbeleid, diversiteit, gelijke kansen, ICT, communicatie stakeholdersmanagement projectmanagement

change management. Topic 4: Aantrekken, engageren en ontwikkelen van competente en talentvolle medewerkers Het aantrekken, ontwikkelen en binden van competente medewerkers gaat in de praktijk over het rekruteren, onthalen, inwerken, opleiden, evalueren en belonen van het personeel. Het vinden van talentvolle medewerkers vraagt veel speurwerk op de arbeidsmarkt en creativiteit in werving en selectie. Nadien gaat een succesvolle start van de nieuwe medewerker gepaard met een goed onthaal. De nodige aandacht voor de introductie en inwerking neemt veel onzekerheid weg bij nieuwkomers en voorkomt het risico op vroegtijdig afhaken. Een geslaagde inwerking hangt dan ook nauw samen met een goede begeleiding en opleiding. De rol van de leidinggevende, coach, peter of meter is hierin van cruciaal belang en bestaat erin om ervoor te zorgen dat de medewerker zowel de technische kennis als de praktische vaardigheden onder de knie krijgt. Een ander belangrijk aspect is opleiding als een garantie voor blijvende inzetbaarheid. Er bestaan verschillende vormen van leertrajecten voor competentieontwikkeling: formele opleiding, leren op de werkplek, stapsgewijs leren via bijkomende opdrachten of projecten, geleidelijke taakuitbreiding of jobrotatie. Het is hierbij van belang om een lerende context te creëren, aangepaste leermethoden en ondersteuning aan te bieden om zo mogelijke leerblokkades te overwinnen. Opleiding is ook nodig om het vertrouwen in de eigen kunst en kunde én het leervermogen te versterken. Evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn eveneens een handig hulpmiddel om leertrajecten en competentieontwikkeling te ondersteunen. Dit kan gekoppeld worden aan een persoonlijk ontwikkelings- en actieplan (POP – PAP). Een ander aandachtspunt is de doorstroom van medewerkers. Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij medewerkers vormt een goede basis voor doorstroming van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verantwoordelijkheidsniveaus. Direct leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om hun medewerkers te laten doorgroeien dankzij taakuitbreiding of verdieping of het toekennen van andere verantwoordelijkheden of meer autonomie. Dit alles komt niet alleen de medewerker ten goede maar ook het bedrijf. Luisteren naar suggesties over mogelijke verbeteringen in werkprocessen, werkmethoden, technieken, praktijken of kwaliteit kan een basis zijn voor verbetering van het werk, zelfs voor innovaties op het vlak van productontwikkeling, werkwijzen en wijze van samenwerken. AGRISTO: Ann Desplenter, Corporate HRM, zet haar ervaring uit de bouwsector in voor Agristo om een professioneel personeelsbeleid verder uit te bouwen. Haar aandachtspunten gaan naar de opbouw van een sterk imago van het bedrijf om zo aantrekkelijk te zijn op de arbeidsmarkt. Hiertoe bouwt zij ook samenwerkingsverbanden uit met het onderwijs voor stages en bedrijfsbezoeken. In het bedrijf worden nieuwkomers opgevangen en opgeleid door Hans Haspenslagh, voorheer ploegleider nu trainer. Elke medewerker heeft een gepersonaliseerd opleidingsplan met evaluatiemomenten. De opleidingssessies zelf worden onderbouwd met opleidingsboekjes en instructies. Hierbij heeft het IPV een waardevolle bijdrage geleverd. Het bedrijf besteedt ook veel aandacht aan doorgroeimogelijkheden zowel hiërarchisch als cross-functioneel.

ARDO: zet zijn troeven in op de uitbouw een modern en duurzaam personeelsbeleid, het project is in handen gegeven aan Ann Bondu, voorheen productie-operator. Ondertussen is er al gewerkt aan een onthaalbeleid en introductie van nieuwkomers. Er wordt ook zeer nauw samen gewerkt met het onderwijs voor stages. DANONE: Danny Merckx, HRM, Katrien Van Hees, Manager Organisatie Ontwikkeling voor Operations en Ilse Bauduin, Factory Performance Manager leggen sterk de focus op talentmanagement en competentie-ontwikkeling ook voor arbeiders, getuige hiervan de ‘Workers Academy’, het project ‘Sky’ dat gericht is op de competentie-ontwikkeling van de toekomstige technieker/operator en shift leader in 2020, er wordt ook gewerkt aan de ‘mapping’ van de individuele competenties en de sensibilisering hieromtrent a.h.v. spelelement met competentieblokken, de jaarlijkse evaluatie gebeurt op basis van de CODE (letterwoord voor Commitment, Open, Doer, Empower), er zijn groeigesprekken (evaluatie- en ontwikkelingsproces gebaseerd op jaarlijks review; elke medewerker heeft een C-paspoort en POP). Daarnaast heeft het bedrijf oog voor transversale loopbanen over diverse functiefamilies heen. Het project ‘People Growth’ verwijst naar competentie-ontwikkeling en omvat ‘business’ opleidingen, cultuur en waarden, leadership en management programma’s (Danone Campus, learning solutions, Leadership College). De opleidingsprogramma’s omvatten verschillende benaderingen en opleidingsvormen zoals ‘learning expeditions, action learning, best practices, mentoring en coaching, innovation labs’. De opleidingsprogramma’s zijn onderbouwd met een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan). Danone ontving ook recent de AXA-prijs Wo_Men@Work Award, executives promoting gender-diversity balanced business. REJO: de verantwoordelijkheid voor personeelszaken is toegewezen aan, Mario Creteur, ex-productiemanager, vandaag plant manager. Hij werkt samen met IPV aan een diversiteitsplan. Bij werving en selectie wordt veel aandacht besteed aan de attitude en of de nieuwkomer zal passen in het team. Vervolgens wordt werk gemaakt van een goede introductie en opvang van nieuwkomers. Hiertoe is een onthaalbrochure opgemaakt en wordt gewerkt met peter/meterschapsformule Er wordt ook heel nauw samengewerkt met het onderwijs op vlak van stages en onderzoek. PIDDY: personeelszaken ligt in handen van Bart D’Hondt, voorheen preventie-adviseur en destijds gestart als elektricien in het bedrijf. Hij volgt nu opleiding bij Syntra voor het professionaliseren van het personeelsbeleid. Om een professioneel personeelsbeleid te voeren zijn competenties en opleidingen nodig in: visie op personeelsbeleid, talentmanagement, competentiemanagement visie op groei en ontwikkeling van mensen (formeel en informeel) kennis van methoden en technieken in:

- werving en selectie, assessment - onthaal - inwerking (peter/meter) - opleiding en ontwikkeling - evaluatie en bijsturing - loopbaanmanagement / generatiemanagement - coaching- en begeleidingstechnieken - inspraak en overleg - job design - competentieprofielen

inzicht in attitudevorming, waarden en cultuur kunnen opbouwen van netwerken en samenwerken met het onderwijs en andere

opleidingspartners (bedrijfsbezoeken, jobdagen, stages, R&D en onderzoek, optreden als gastdocent)

Tijdens de gesprekken is de aandacht ook vooral gegaan naar de bezorgdheid omtrent de attitude van zowel ervaren werknemers als pas afgestudeerden. Het is duidelijk dat naast vakmanschap, de mind-set en de persoonlijkheid een zeer belangrijke rol spelen. Als we hierop verder doorvragen, gaat het in de praktijk over: werkgoesting (willen werken); betrokkenheid (het werk zien liggen, van aanpakken weten, initiatief nemen en niet

wachten op een instructie); betrouwbaarheid (op tijd komen, correct gegevens registreren en informatie doorgeven,

verspilling tegengaan, werktempo aanhouden, controles correct uitvoeren) wilskracht en doorzettingsvermogen (ook routine-opdrachten tot een goed einde brengen,

doorzetten bij tegenslag of piekperiode ; vriendelijk, beleefd zijn en respect tonen voor collega’s, leidinggevenden en ook voor

nieuwkomers in de groep oplossingsgericht denken en handelen (mee-denken, zoeken naar oplossingen of

verbeteringen); teamgericht (willen en kunnen samenwerken met anderen, kennis en ervaring willen delen

met anderen, anderen willen opnemen en integreren in het team); sterk bewust zijn van het kritieke belang van kwaliteitszorg, aandacht voor (persoonlijke)

hygiëne en veiligheid en er ook bewust naar handelen. Topic 5: Versterken van het imago van de sector, als een aantrekkelijke werkgever, is een must

‘Employer branding’ is een term die het imago aangeeft van een bedrijf als een uitdagende en leuke plek om te werken. Het gaat over reputatiemanagement om talentvolle medewerkers aan te trekken en dit op basis een aantal wervende aspecten zoals rendabiliteit, bedrijfswaarden, productaanbod, personeelsbeleid, verloning e.d.. Het gaat over de positie van de werkgever om mensen aan te trekken, te engageren en te binden aan het bedrijf. Hiertoe worden diverse marketingtechnieken en brand management toegepast. Alle gesprekspartners stellen dat er extra inspanningen zouden moeten geleverd worden om de sector te promoten. De grootste nood ligt vandaag aan goede productieoperatoren en techniekers. Maar teveel jongeren associëren de sector met belastende werkomstandigheden zoals werken in een natte, stofferige of koude omgeving; het verrichten van ploegenwerk en werken aan een hoog ritme met veel routine, lage lonen, grote accuraatheid vereist voor voedselveiligheid en veiligheidsrisico’s, fysiek belastend werk, enz.. De gesprekspartners vinden het de opdracht van de federatie en het opleidingfonds om de sector te promoten. Daarnaast doet ieder bedrijf zijn eigen inspanningen.

AGRISTO is bezig met het uitwerken van een aantal ‘employer branding’ initiatieven. Het is bezig met het zoeken naar een verhaal om potentiële medewerkers aan te trekken. Er wordt ook gewerkt aan de uitbouw van lokale netwerken, de organisatie van jobdagen e.d.

Momenteel staan er wel een groot aantal vacatures open, omdat het bedrijf in volle expansie is door recente overname van een andere productiesite.

ARDO@work: heeft een speciale website om vacatures bekend te maken. Zij organiseren jobdagen en werken zeer nauw samen met het onderwijs door het aanbieden van stageplaatsen.

DANONE: maakt werk van de marketing van haar bedrijf en van diverse jobs. Het bedrijf speelt sterk in op de waarden die vandaag belangrijk zijn voor jonge mensen.

PIDY heeft een sterke traditie in marketing en imago building. Het bedrijf vangt haar technisch vacatures op via grensarbeid maar daar zal in de toekomst verandering in komen.

REJO: vult haar vacatures op dankzij spontane sollicitaties op basis van de reputatie van het bedrijf en haar nauwe samenwerking met het onderwijs (stages en onderzoek). Zij besteden veel aandacht aan opleiding, peter/meterschap en goede opvang van nieuwe medewerkers. Wie zich sterk wil profileren op de arbeidsmarkt, heeft competenties en opleiding nodig in: brand management, reputatiemanagement en marketingtechnieken arbeidsmarktcommunicatie, communicatietechnieken, mediakennis, nieuwe media, PR kennis van jobinhouden en competentievereisten kennis van mechanismen en spelers op de arbeidsmarkt competentiemanagement en talentmanagement werving en selectietechnieken psychologie (psychologisch contract) inzicht in jongerencultuur en hun wijze van communiceren ICT, nieuwe media, social networks 6. Kritieke jobs in de voedingssector

De toekomst en de innovatie van de voedingssector ligt in de handen van de biochemicus en de ingenieur. De biochemicus die alles afweet van voeding (voedingsmiddelen, -waarden, - veiligheid, -kwaliteit, e.d.), thuis is in de wereld van eiwitten, vetten, koolhydraten, calorieën, enz.. Hij of zij wordt ingezet in ‘hybride functies’ met zowel aspecten rond R&D (focus op productinnovatie, opwaardering van grondstoffen en voedingsmiddelen, reductie of vervanging van suikers, vetten en zout, experimenteren met functionele voeding en nieuwe elementen, sleutelen met moleculen, zoeken naar nieuwe structuren en texturen e.d.), als voor de inkoop en testing van grondstoffen, de sturing en bewaking van de productie op vlak van kwaliteit, voedselveiligheid, hygiëne (reiniging en desinfectie), milieuaspecten tot de inzet in technisch commerciële functies. De (industrieel) ingenieur die het verschil kan maken op vlak van duurzaam produceren met aandacht voor efficiëntie en kostenbesparingen dankzij een optimaal ontwerp of design van de productieflow, integratie van performante technologie (biotechnologie, nanotechnologie, foodprinttechnologie) en ICT oplossingen (bv. voor procesopvolging, kwaliteitscontrole, tracking en tracing, ERP, e.a.) en het vinden van alternatieven voor verpakking (materiaal, design, recyclage, e.a.), energie (warmterecuperatie), transport e.d..

Het aan de man of vrouw brengen van voedingsproducten is een zaak van technico-commerciëlen en culinaire experten De verkoper, de technisch-commerciële adviseur, die niet zozeer producten wilt verkopen maar eerder naar oplossingen wilt zoeken voor klantenvragen die een meerwaarde bieden voor het eigen productaanbod en dienstverlening. In vele gevallen gaat de verkoop niet over de producten zelf maar over de aanwending ervan. Vaak wordt het product dan ook gepromoot via het aanbieden van recepturen of voedings- of gezondheidstips (bv. het aanbieden van eenvoudige recepten aan slagers of traiteurs om zo de eigen producten aan te bieden). Op deze manier treedt de verkoper op als adviseur voor de klanten. Vaak ligt hier ook de basis van product innovaties. De verkoper zorgt ook voor een waardevolle inbreng in het R&D team en dit door het inbrengen van informatie over klantenbehoeften, concurrentie en markttrends. Hun achtergrond kan zeer divers zijn: van culinaire deskundigen (ervaren slagers, koks), tot de biochemicus. Hij of zij is ook de persoon die instaat voor promotie op beurzen, organiseren van demonstraties of culinaire workshops. Voor verkopers, en ook aankopers die samenwerken met internationale agenten, speelt talenkennis een belangrijke rol. Hier moet de kennis van het Frans en het Duits meer en meer plaats maken voor het Spaans en op termijn ook het Chinees. Culinaire experten (ervaren koks) of mensen met een goede neus, fijne smaakpapillen en oog voor details 24, zijn belangrijk voor zowel voor productontwikkeling (focus op nieuwe smaken, vormen, samenstelling enz.) als voor de verkoop. Een belangrijke schakel in dit hele proces zijn ook de commerciële bedienden. Zij zijn de ‘back-office’ van sales. Hun commerciële en ICT vaardigheden en hun talenkennis zijn echte troeven om enerzijds klantvriendelijk met klantenvragen, offertes, contracten om te gaan en anderzijds al deze administratieve en financiële data te verwerken via CRM en ERP systemen. De jurist speelt ook een belangrijk rol. Niet alleen op vlak van het afsluiten van contracten maar ook op het vlak van het interpreteren van de EU-wetgeving, regelgeving omtrent productinformatie en gezondheidclaims, e.d. Het maken van smaakvolle en gezonde producten ligt in handen van productie-operators en techniekers en dit in een hightech productieomgeving. Proces- en productie-operatoren, zij doen de productie draaien, produceren en verpakken kwaliteitsvolle producten. Door wijzigingen in de productie-afdeling, bv. sneller produceren, meer batchproductie, grotere productwissels, toenemende automatisering, robotisering en electronica e.d., verandert sterk het profiel van de operators25. Er wordt naast vakkennis toenemend meer eisen gesteld aan technische kennis. En dit volstaat niet. Ook hun persoonlijke attitude is van kritiek belang. De procesoperator vinden we eerder terug in de controlekamer en lanceert en bewaakt de productie van grote volumes (afbreukrisico is dus zeer groot en kostenintensief bij gemaakte fouten). Voor procesoperatoren is goede technische kennis onontbeerlijk naast een portie lef om grote volumes en reuze procesinstallaties te sturen en te bewaken.

24

Een ‘goede neus’ voor de 5 basissmaken: zuur, zout, zoet, bitter en umami (hartig) en ‘oog voor details (vorm,

kleur, uitzicht, presentatie) 25

Voor de typologie van de operatorfuncties verwijzen we naar ons rapport van 10/1/2005 en van 23/02/2005 in samenwerking met Optimor en in opdracht van het IPV. Na lectuur ervan is het nog steeds actueel.

Het profiel van de productie-operator daarentegen is inhoudelijk sterk aan het wijzigen26: de manuele, routine taken maken plaats voor controlerende taken27 (bv. productspecificaties, kwaliteit, hygiëne, veiligheid, gegevenswerking e.d.), regelende taken (ombouw, instellen, afregelen, preventief onderhoud, eenvoudige storingsinterventies, met andere woorden EHBO op technisch vlak e.d..), probleemoplossing (bv. analyseren van storingen, proces- of productafwijkingen), communicatieve taken (werkoverleg, zoeken naar oplossingen en verbeteringen, kennisoverdracht, e.d.). Dit betekent dat de kennis van basistechnieken in mechanica (bv. voor ombouwen, afregelen, afkoppelen motor), elektriciteit (bv. schakelaars, zekeringen), elektronica (herkennen van type fotocellen, mogelijke storingen) een basisvereisten zijn. We hebben meermaals gehoord dat een ‘niet geslaagde’ student in electro-mechanica de ideale kandidaat is voor een operatorfunctie. Ook de persoonlijkheid en de attitude van de operator wordt veel belangrijker: de bedrijven zijn op zoek naar engageerde en betrokken operators. Tijdens rekrutering wordt hieraan veel aandacht besteedt. Wanneer iemand niet past in de cultuur en het waardenpatroon van het bedrijf en geen stabiel CV heeft, komt die er niet in. De productiemedewerker die gericht is manuele werkzaamheden zoals het invoeren van grondstoffen of het afpakken van producten verdwijnt door automatisatie of wordt opgevangen door interims. Op kwaliteitsvlak zijn er de kwaliteitscontroleurs. De eenvoudige visuele en dimensionele keuringen van de productielaborant worden meer en meer geïntegreerd in de functie van de proces- of productie-operator. De meer complexere chemische en bacteriologische analyses, sterk georiënteerd op voedselveiligheid, worden toevertrouwd aan de labo-kwaliteitscontroleurs.

Op technisch vlak is de vraag groot naar gekwalificeerde elektro-mecaniciens die all-round inzetbaar zijn. Maar hierin liggen de vereisten paradoxaal: enerzijds wenst men een gekwalificeerd elektro-mecanicien die all-round inzetbaar is, maar anderzijds mogen het potentieel en ambities niet te groot zijn omdat de uitdagingen in de productie-omgeving eerder beperkt zijn. Bij grote storingen, revisies of investeringsprojecten worden deze uitbesteed aan externen. Indien de elektro-mecanicien talentvol is, specialiseert deze in PLC technologie en wordt deze ook ingezet voor productie- en procesoptimalisaties. Op logistiek vlak worden uitvoerende inpakwerkzaamheden toevertrouwd aan interims. Daarnaast wijzigt (verdwijnt in sommige gevallen) de functie van de heftruckchauffeur door de bouw van volautomatische opslagmagazijnen. De heftruckchauffeur wordt operator automatisch magazijn die het magazijn bestuurt vanuit een controlekamer en het magazijn betreedt als er storingen zijn. De operator trekt dan een veiligheidspak aan en klimt in de rekken van het hoogbouw magazijn om een fotocel correct te positioneren of een vastgelopen pallet te deblokkeren.

Zowel in de productie- als de verpakking en logistieke afdeling is de rol van de teamleider van cruciaal belang. Een goed functionerend team komt niet zomaar vanzelf tot stand. In een team is het vertrouwen, de onderlinge communicatie en de energie om het bereiken van de beste resultaten van belang. Hiervoor is de rol van een teamleider van cruciaal belang. Hij of zij geeft sturing, omkadering en zorg aan het team, bv. verdeelt de werkopdrachten, geeft de prestatienormen aan, biedt ondersteuning bij operationele

26

Op basis van onze ervaring in andere bedrijfssectoren (hout, chemie, metaal, e.d.) merken we datzelfde

wijzigingen zich voordoen. 27

Uit de gesprekken wordt een verhouding van 30% operationeel en 70% controle en regelende taken opgegeven.

problemen, geeft opleiding en coaching enz.. Hij of zij luistert naar de teamleden en detecteert en anticipeert op mogelijke aandachtspunten of verbeteringsvoorstellen. Hij of zij evalueert ook ieder teamlid en luistert naar de verwachtingen van elkeen. 7. Toetsing met de workshopresultaten en hypothesen met de gesprekpartners

Na de explorerende fase hebben we de resultaten uit de workshop en de daaruit afgeleide hypothesen getoetst met onze gesprekspartners. De resultaten ervan vindt u hierna, in het overzicht (zie rechter kolom)

Overzicht met de toetsing met de workshopresultaten en hypothesen (zie kolom rechts) EXTERNE ONTWIKKELING Competentievereisten in de

toekomst Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven

TOPIC 1: TOENEMENDE PROBLEMATIEKEN OP DE ARBEIDSMARKT (bedreiging/zwak)

Meer krapte op de arbeidsmarkt > moeilijk te vinden vakmensen

(bedreiging / zwak)

C’ in het voeren van modern HRM beleid (is knelpunt)

Er wordt werk gemaakt van de uitbouw van professioneel personeelsmanagement. In de 5 bedrijven is er formeel een personeelsverantwoordelijke / HRM aangeduid. In 1 bedrijf is er een volledige HR structuur uitgebouwd.

C’ in het aantrekken van jong / vaktechnisch talent (is knelpunt)

Er zijn diverse openstaande vacatures, vnl. op hoger niveau, technische functies, teamleiders en hoger gekwalificeerde functies

Kritieke functies zijn: bio-ingenieurs, voedingsdeskundigen, culinaire vakmensen (koks, slagers) voor R&D en verkoop, technisch-commerciële functies, R&D mensen, juristen, proces- en productieoperatoren met de juiste attitude

3 bedrijven hebben geen problemen met rekrutering, volgens hen dankzij een nauwe samenwerking met onderwijs (stages, onderzoek) en dankzij hun sterk imago hebben zij voldoende spontane sollicitaties.

Profilering van de sector is taak van FEVIA EN IPV Bedrijven vullen dit in via samenwerking met scholen, organisatie van schoolbezoeken, jobdagen, video’s over jobs

C’ in het aanbieden van ‘training on the job’ of werkplekleren

Training on-the-job is geen probleem Er is ook samenwerking met onderwijs (stages); wel nood aan langere stages met een goede opvolging

Ouder wordende werknemers > retentiebeleid noodzakelijk (bedreiging & kans / zwak)

C’ in behoud/ creatie van minder hoge/minder betaalde functies) (is knelpunt)

Een aantal eenvoudige jobs blijven behouden zoals kuisen, heftruck besturen, routine inspecties Hogere jobs moeten uitvoerende taken opnemen zoals reinigen en preventief onderhoud Aandacht voor de toekomstige rol van de proces- en productieoperator Lager geschoolde jobs en routinejobs worden ingevuld door interims Afbouw van routine jobs door automatisering

Attitude werknemers Naast vakmanschap is de mind-set en de persoonlijk van cruciaal belang Bedrijven focussen op attitudes en waarden: wilskracht, doorzettingsvermogen en werkgoesting (willen werken), op tijd

komen, beleefd zijn, denken in oplossingen en niet in problemen, meedenkende, mee ondernemende attitude, kennis willen delen

Geïntegreerde attitude op vlak van kwaliteit, hygiëne, veiligheid

EXTERNE ONTWIKKELING Competentievereisten in de

toekomst Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven

Toenemende globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt (bedreiging/zwak)

C’ in actieve speler te zijn op de globale markt (geen knelpunt)

Arbeid wordt steeds duurder > toenemende loonkost (bedreiging/zwak)

C’ in het wegen op het loon- beleid (geen knelpunt)

Compensatie voor loonkost door focus op performance en investeringen in volautomatisch machinepark met minder inzet van operators

Herontwerp van productieproces met minder operators en leidinggevende met meer span of control, delegeren van routine controle- en onderhoudstaken naar operators functies

Concurrentie met lage loonlanden is niet zozeer het grote kritieke punt; wel de lokale loonverschillen tussen sectoren waardoor talentvolle medewerkers in een bepaalde regio worden weggehaad door beter betalende sectoren of bedrijven.

TOPIC 2: TOENEMEND BELANG VAN DUURZAAMHEID (KANS/STERK – SOMS ZWAK)

Duurzaam ondernemen (kans/sterk – soms zwak)

C’ in het ontwikkelen en implementeren van duurzaamheidsprincipe

Wordt ernstig genomen in de bedrijven, getuige hiervan certificaten, CSR rapporten, charters, awards enz.

Duurzaam produceren (kans/sterk – soms zwak)

C’ in het efficiënt omspringen met middelen (is knelpunt)

Aandacht voor de volledige controle en beheer van de keten van field management, productie tot distributie; Diverse certificaten, audits (BRC, IFS, CCP, GMP; leveranciersaudit, e.a.) Nieuwe ontwerpen in productie zoals lean production, autonome teams, nieuwe rol operators;

ontwikkelen van nieuwe productiemethoden;

TOPIC 3: STIJGENDE VRAAG EN TOENEMENDE SCHAARSTE GRONDSTOFFEN EN ENERGIE (BEDREIGING/ZWAK)

Bewust efficiënt omgaan met grondstoffen en energie

C’ in beheersen van de integrale keten (supply chain) en bewust omgaan met bronnen (is knelpunt)

Diverse projecten op vlak van milieuzorg, zuinig energie- en waterverbruik, warmterecuperatie, bescherming tegen geluidsoverlast, verlaging CO2 footprint, vermindering afval

Heraanplanten grondstoffen Nieuwe /groene verpakkingsmaterialen Alternatieve transport, stapelpatronen, hoogbouw magazijn Wall-to-wall fabriek met leverancier Certificering (ISO 14001); verrekening van CO2 balance sheet; Sensibilisering personeel, consument

EXTERNE ONTWIKKELING Competentievereisten in de

toekomst Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven

TOPIC 4: GEZONDHEID EN WELZIJN

Focus op gezonde voeding en voedselveiligheid (kans en sterk)

C’ in voedingstechnieken, veiligheid, gezondheid en hygiëne -

HACCP (geen knelpunt)

IPV heeft hierin sterk aanbod

C’ in productinnovaties Verkoop van oplossingen aan klanten (co-development / co-creatie als basis voor productinnovatie) Multidisciplinaire R&D team R&D met wetenschappelijk onderzoek, fundamenteel onderzoek, clinical studies op productontwikkeling

labo scale productie, pilot productie, demo-keuken, upscaling bij klanten, markt en trendanalyses creëren van meerwaarde aan producten door aanbod van recepturen of voedings- en gezondheidsinformatie

Focus op welzijn > work life balance en flexibiliteit in werkschema’s (bedreiging/zwak)

C’ in moderne organisatie- systemen en in flexibiliteit

Knelpunt voor ploegenarbeid en voor het verzekeren van de continuïteit in de productie Aangepast werk voor oudere werknemers / wel hogere loonkost

TOPIC 5: TOENEMEND BELANG TECHNOLOGIE (KANS/STERK)

Innovaties worden belangrijker (kans/sterk)

C’ in innovatie Multidisciplinaire / crossfunctionele R&D team voor productinnovaties Productinnovatie: ontwikkeling van functionele voeding, ontwikkelen van neutraceutical; combinatie van

technologie uit pharma/chemie; zoeken naar nieuwe samenstellingen en hercomposeren van producten Investeringen in machinepark voor procesinnovaties

Investeringen in technologie worden belangrijker en kapitaalsintensiever

toenemende investering in volautomatisch machinepark, volautomatisch opslagmagazijn in de hoogte, robotica

Sommige investering zitten in de pipeline maar kunnen omwille van kapitaalsinvestering nog niet worden doorgevoerd

Aandeelhouders niet altijd overtuigd van in investeringen in technologie

TOPIC 6: GROEI VAN DE WERELDBEVOLKING (KANS/STERK)

Demografische groei (kans/ster – soms zwak)

Kans: toenemende vraag Bedreiging: grote schaartse van grondstoffen zal op langere termijn leiden tot ernstige voedseltekorten

(zoeken naar alternatieve voedingsmiddelen, opwaardering van voedingsmiddelen zoals enzymen, eiwitten, functionele voeding e.a.)

TOPIC 7: TOENEMENDE INVLOED OVERHEIDSBELEID (BEDREIGING/STERK)

Regelgeving wordt strikter (milieu verpakking, andere) (kans/zwak)

C’ in regelgeving Overheid legt veel standaards en regels op en dit op vlak van kwaliteit, levertijden, kosten, traceerbaarheid, brengt veel administratie met zich mee

Soms zeer extreme regelgeving

EXTERNE ONTWIKKELING Competentievereisten in de

toekomst Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven

TOPIC 8 TOENEMENDE COMPETITIE EN CONSOLIDATIE IN DE SECTOR (BEDREIGING/ZWAK)

Groeiende competitie vanwege Importeurs (bedreiging/zwak)

C’ in markt- en concurrentie (is knelpunt)

Concurrentie niet zozeer internationaal, soms eerder lokaal

Toenemende macht van de distributie (retailers) en toenemende druk op de prijzen (bedreiging/zwak)

TOPIC 9: TOENEMEND BELANG VAN DE MEDIA (BEDREIGING/ZWAK)

Nieuwe media beïnvloeden consument (bereiging/kans – zwak)

C’ in omgaan nieuwe media

Belang van de aantrekkelijkheid van de sector (bedreiging/zwak)

C’ om zich als sector/industrie beter te profileren (is knelpunt)

Sector wordt teveel geassocieerd met routine jobs en ploegenarbeid, belastende werkomstandigheden zoals fysiek en vuil werk, in een koude, natte, stofferige omgeving Imagobuilding is taak van FEVIA en IPV

8. Resultaten van de workshop en de bedrijfsbezoeken naast mekaar gelegd Als we alles samenbrengen: de finale resultaten van de workshop met deze van de bedrijfs-bezoeken, dan zien we het volgende. De workshopresultaten leggen andere accenten dan de gesprekken in de bedrijven. Dit is ook normaal omdat de 5 gekozen bedrijven, bedrijven zijn die vandaag succesvol zijn en sterk staan op de diverse topics die zijn aangehaald als aandachtspunten tijdens de workshop. Dit betekent dat we vooral van deze bedrijven kunnen leren welke mogelijke initiatieven of investering een hefboom kunnen zijn voor de toekomst van de sector. In de workshop staat de toenemende problematieken op de arbeidsmarkt als topic 1. Tijdens de gesprekken wordt dit in de bevraagde bedrijven niet als eerste knelpunt gezien. Er zijn wel aandachtpunten op het vlak van de rekrutering van hogere profielen, zoals de biochemicus en de ingenieur, alsook van de productie-operators van de toekomst. Bij de verschillende bedrijven zijn er een aantal openstaande vacatures. Het aantrekken van jong talent, vraagt om extra inspanning, maar blijkt voor de bevraagde bedrijven niet zozeer een knelpunt te zijn. Wat wel ervaren wordt als een belangrijk aandachtspunt is dat naast vakmanschap, persoonlijkheid en attitude belangrijk zijn. En volgens de betrokkenen schort daar wat aan (zie ook workshop). De vraag die zich dan stelt is: hoe kunnen persoonlijkheid en attitudes dan worden ontwikkeld? Tijdens de interviews is en blijft deze vraag moeilijk te beantwoorden. Volgens de ene is het een kwestie van opvoeding, volgens een andere een zaak van opleiding en een taak van het onderwijs. En dan volgt de filosofische reflectie hierover. Is het wel aanleerbaar of ontwikkelbaar? Of zit het gewoon in de genen van de mens? Is het de taak van de ouders, het onderwijs of van de werkgevers? Het antwoord op deze vraag, is en blijft open. Wat wel duidelijk is, is dat de bedrijven bewust rekruteren op persoonlijkheid en attitudes. Zij koppelen dit sterk aan hun bedrijfswaarden en evalueren (impliciet of expliciet) hun personeel hierop. Het HRM beleid wordt in de workshop ook eerder gezien als een knelpunt, terwijl uit de interviews blijkt dat er werk wordt gemaakt van het voeren van een professioneel personeelsbeleid en competentie-ontwikkeling (incl. opleiding). De bevraagde bedrijven hebben hierin al een weg afgelegd. Al moet het gezegd worden dat dit in het ene bedrijf eerder in een opstartfase zit en bij het andere dit reeds volledig uitgebouwd en geïntegreerd is. Op vlak van de loonkost wordt eerder gematigd gereageerd. Volgens de gesprekspartners wordt deze hoge loonkost gecompenseerd door meer de focus te leggen op efficiënt werken en op investeringen in een geautomatiseerd machinepark. Work/life balance is een aandachtspunt dat is aangebracht in de workshop met als gevolg meer vraag naar flexibiliteit (vanwege de werkgever). De geïnterviewde werkgevers ervaren dit ook als een knelpunt maar dan eerder als een probleem om de continuïteit van de productieprocessen te waarborgen (in casu ploegenarbeid). Anderzijds vinden zij ploegenarbeid een ideale vorm om gezin (of vrijetijd) en werk gemakkelijk te combineren. Duurzaam ondernemen en produceren komt zowel bij de workshop als in de bedrijfsbezoeken aan bod. Uit de interviews blijkt dat hier ernstig werk wordt van gemaakt. Getuige daarvan de vele investeringen, projecten, certificaten e.a.. Dit sluit ook sterk aan bij de topic rond het efficiënt omgaan met grondstoffen en energie. Het geheel kadert dan ook in MVO met aandacht voor de 3P’s.

Innovatie scoort ook heel hoog zowel in de workshop als in de interviews. Op vlak van gezonde voeding en voedselveiligheid zijn er geen knelpunten. Alle bezochte bedrijven investeren sterk in productinnovaties op basis van co-development met hun klanten en leveranciers en een uitgebouwde R&D praktijk. Innovatie op vlak van technologie wordt ook als belangrijke topic aangestipt. In de bezochte bedrijven wordt toenemend geïnvesteerd in een modern machinepark. Daarnaast gaat er ook meer en meer aandacht naar (her)ontwerp van de processen en werkorganisatie (jobs, teamwerk). Op vlak van het imago van de sector, wordt dit als aandachtspunt aangegeven zowel tijdens de workshop als tijdens de interviews. Hierbij wordt FEVIA en IPV aangeduid als een belangrijke actor hierin28. Daarnaast zijn er in de workshop een aantal andere topics aangehaald, die tijdens de interviews niet direct reacties uitlokten bij de gesprekspartners: bv. beleid omtrent ouder wordende werknemers, aangepaste jobs creëren voor oudere of kortgeschoolde werknemers, globalisering van de arbeidsmarkt, overheidsbeleid en regelgeving, demografische groei, groeiende competitie en consolidatie in de sector, de toenemende macht van de distributie, het belang van de nieuwe media. We kunnen hier misschien voorzichtigheidshalve uit afleiden dat de focus van de geïnterviewden eerder ligt op de business en het dagelijks reilen en zeilen ervan, terwijl de stakeholders tijdens de brainstorming andere expertises vertegenwoordigen en meerdere invalshoeken hanteren ten aanzien van de sector. Dit moet men niet zien als tegengesteld, maar als complementair.

28

FEVIA en IPV zet zich hiervoor volgens ons al heel actief in met diverse initiatieven.

9. Samenvattend, onze aanbevelingen Als wij een combinatie maken van de individuele wensen van de deelnemers uit de workshops aangevuld met de visie van de geïnterviewden, dan komen wij tot de volgende visietekst. 1. Visie op Voeding 2020

Als wij de visietekst kort samenvatten, dan geloven de betrokkenen erin dat de sector in 2020 performant zal zijn, maar dat zij hiertoe ondertussen haar veerkracht zal moeten tonen. De sector weet heel goed dat ze prioritair verder zal moet inzetten op duurzaamheid en innovatie. Ze moet daarvoor doelgericht competenties ontwikkelen en de effiëntie scherp in het oog houden. Zij beseft dat ze functioneert in een globale economie en daar de invloeden zal van ondergaan. De volledige uitgewerkte visietekst, volgt hierna: “De voedingssector zal in 2020 een performante sector zijn binnen de voedselketen en dit door haar veerkracht te bewijzen dankzij haar inzet op duurzaamheid, innovatie, competentie en efficiëntie en dit in een geglobaliseerde economie. De sector zal haar performantie gerealiseerd hebben door:

1. Een sterke profilering van de sector. Daarvoor zet ze haar troeven in de verf, namelijk:

goed bestuur en ondernemerschap door zowel lokaal als internationaal te

ondernemen en te investeringen met oog voor rendabiliteit;

gezonde voedingsproducten, afgestemd op de lokale markt en op de individuele

behoeften van de consumenten en dit aan competitieve prijzen (met aandacht voor

nichemarkten, specialisaties en extra service);

diversificatie en innovatie op diverse vlakken, zowel productinnovaties als

technologische innovaties op vlak van productieprocessen en machinepark, alsook

innovaties op vlak van jobdesign en arbeidsorganisatie;

kostenbewust, ethisch en duurzaam ondernemen en produceren met aandacht

voor de ecologische voetafdruk of ‘footprint’ door het efficiënt en bewust omgaan met

grondstoffen, energie, logistiek, verpakkingsmaterialen en het laten samengaan van

technologie met ecologie;

kennis en ervaring, waarbij competentiemanagement en permanente vorming een

prioriteit is en ‘leven-lang-leren’ een credo is; en waar modern personeelsbeleid

wordt gevoerd, met aandacht voor de balans werk/leven, leeftijds- en generatiebewust

personeelsbeleid, loopbaanbeleid en coaching;

dialoog over werkgevers- en werknemersbelangen en het flexibel omgaan met

elkaar hierin;

sterke samenwerkingsverbanden en een verstaanbare communicatie met alle

actoren (agro/landbouw, distributie) en stakeholders (onderwijs, retail,

consumentenorganisaties e.a.) inclusief met de overheid voor gunstige condities en

voorwaarden via een overkoepelend wetgevend kader.

2. Een sterk imago van de sector als werkgever om gemotiveerde (vak)mensen aan te

trekken en dit dankzij vernieuwende communicatie- en mediatechnieken (employer

branding op sectorniveau).

3. Een sterk samenwerkingsverband met het onderwijs om vakbekwame en technisch

geschoolde mensen met de juiste werkattitude op te leiden en om leer- en

stagemogelijkheden aan te bieden die uitdagend, motiverend en vernieuwend zijn.”

Als we alle bovenstaande topics combineren, kunnen we dit onderbrengen onder de koepel van ‘duurzaam ondernemen’, met de 3P’s: Profit: duurzaamheid op vlak van rendabel ondernemen en investeren People: duurzaamheid op vlak van gezonde voeding voor de consument, tevreden

personeel dankzij goed personeelsbeleid en aandacht voor competentie-ontwikkeling, betrokkenheid van stakeholders

Planet: duurzaam produceren met aandacht voor verantwoord grondstoffenverbruik, energie- en waterverbruik, vermindering van afval e.d.

2. Competenties en opleiding hiertoe

Hieraan kunnen dan ook alle geïnventariseerde competenties en daaraan gekoppelde opleidingen als volgt worden samengevat29.

Cluster 1: Management en Organisatie op maat van de noden van het bedrijf (familiebedrijf, KMO of beursgenoteerd bedrijf) en dit voor de doelgroep van toekomstige managers, huidige high potentials, senior management tot executives (C-suite): management en managementvaardigheden, kennis van diverse managementdomeinen

zoals internationaal management, sales en marketing, beheerscontrole en financieel beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement , organisatie- en jobdesign, personeelszaken, competentiemanagement30, juridische zaken, e.a.;

ondernemerschap en leiderschapsvaardigheden, coachingstechnieken en vaardigheden communicatie; R&D change management projectmanagement creativiteit en probleemoplossende technieken talenkennis. Bijzondere aandacht wordt ook gevraagd voor bedrijfseconomische opleiding in TSO en BSO. Nieuw is ook de uitdrukkelijke vraag om de ideeën omtrent duurzaamheid (MVO) ook te integreren in het curriculum.31 Cluster 2: Er is nog altijd vraag naar specifieke vak(technische) kennis voor de voeding: culinaire en voedingsberoepen (bv. bakkers, slagers, koks) en industriële productie-

beroepen zoals operators alles met voeding te maken heeft, van voedingsmiddelentechnologie, hygiëne, veiligheid,

kwaliteit, tot certificering, standaarden en wetgeving techniek en onderhoud: van electro-mechanica, electronica, hydraulica, pneumatica,

sensorren- en fotocellentechniek, meet- en regeltechniek e.d. en dit van basis tot expertise logistiek ICT in voedingscontext

29

Voor meer details zie schema pag. 44 - 46 30

Wij hebben een ‘Competentiegids’ ontwikkeld oorspronkelijk voor de houtsector (CO-OP HOUT project). Deze gids is

vervolgens sectorneutraal gemaakt en is beschikbaar voor alle sectoren. Deze ‘Startersgids Competentiebeleid’ bevat handige

tips en werkinstrumenten voor personeel- en competentiebeleid. 31 Wij verwijzen hierbij naar het ESF-project IVOOR dat samen met HUB, Syntra en Voka werkt aan een docentenhandleiding

voor MVO-integratie in opleiding bedrijfsbeheer. Er bestaat ook een informatief begeleidingspel ‘MVO aan het roer’ voor het

secundair onderwijs, derde graad ASO en TSO, incl. in niet economische richtingen.

De bedrijfsmensen legden ook de nadruk op de noodzaak om voor opleiding niet alleen te focussen of het vakinhoudelijk van beroepen of functies maar ook op de context errond. Bijvoorbeeld als men leert een werkstuk aanmaken, is het niet alleen belangrijk om zich te richten op de technische aspecten ervan maar ook op de randvoorwaarden: bv. uitvoeren van controles op basis van checklists, lezen en volgen van instructies, registeren van handelingen en noteren van gegevens, toepassen van probleemoplossende technieken, principes toepassen van orde, netheid en hygiëne, enz. Cluster 3: Persoonlijke competenties De belangrijkste aandacht en zorg in de verschillende bedrijven gaat wel naar de attitude van zowel ervaren werknemers als pas afgestudeerden. Het is duidelijk dat naast vakmanschap, de mind-set en de persoonlijkheid een belangrijke rol spelen: werkgoesting (willen werken); betrokkenheid (het werk zien liggen, van aanpakken weten, initiatief nemen en niet

wachten op een instructie); betrouwbaarheid (op tijd komen, correct gegevens registreren en informatie doorgeven,

verspilling tegengaan, werktempo aanhouden, controles correct uitvoeren, gemaakte afspraken nakomen);

wilskracht en doorzettingsvermogen (ook routine-opdrachten tot een goed einde brengen, doorzetten bij tegenslag of piekperiode, een verslag of rapport afwerken);

vriendelijk, beleefd zijn en respect tonen voor collega’s, leidinggevenden en ook voor nieuwkomers in de groep

oplossingsgericht denken en handelen (mee-denken, zoeken naar oplossingen of verbeteringen);

teamgericht (willen en kunnen samenwerken met anderen, kennis en ervaring willen delen met anderen, anderen willen opnemen en integreren in het team);

sterk bewust zijn van het kritieke belang van kwaliteitszorg, aandacht voor (persoonlijke) hygiëne en veiligheid en er ook bewust naar handelen.

Zowel tijdens de workshop als in de interviews wordt het belang van de attitudes sterk onderlijnd en wordt gevraagd dat het onderwijs hieraan extra aandacht zou aan besteden32. Handig hierbij is ook om voor de sector diverse beroepsprofielen33 verder uit te werken en hieraan de nodige aandacht te besteden aan de competenties en vooral ook aan de attitudes die vereist zijn.

Omdat er zo zoveel vragen gesteld werden omtrent attitudevorming, willen we daar kort even op inzoomen. Het is belangrijk om eerst een heldere definitie te maken van wat er onder ‘attitude’ wordt verstaan. Attitude is een houding, denkwijze of opstelling tegenover bepaalde ervaringen, ten aanzien van bepaalde dingen of mensen. En dit vertaalt zich dan bijvoorbeeld in meningen en in bepaalde gedragingen. Attitudes kunnen verwijzen naar diverse aspecten zoals attitude tegenover leren, tegenover werken, tegenover autoriteit enz.. Attitudevorming gebeurt zowel thuis, op school als op het werk. Het is dus volgens ons een gedeelde verantwoordelijk van verschillende actoren: ouders, onderwijs, opleidingsaanbieders én ondernemers.

32

Dezelfde vraag is ook gesteld bij andere sectorscans zoals in de houtsector. Het dus geen specifieke vraag voor

de voedingssector. In voorgaande sectorscans hebben we ook vastgesteld dat er tussen de bedrijven en het onderwijs actieve samenwerkingsverbanden zijn om van attitudevorming werk te maken. Wij herinneren ons hierbij het project ‘Will’s Kracht’ in regio Limburg en de ‘Sam’ evaluatieschaal voor attitudes. Er bestaat ook STERK, een attitude evaluatie tool en andere observatietools voor sleutelcompetenties (incl. attitudes) in het onderwijs. 33

Het verder uitwerken van beroepsprofielen is aangegeven tijdens de workshop. Hiertoe kan het bestaande materiaal van de sectorale functieclassificatie worden gebruikt.

Voor de attitudevorming bij jongeren zijn één van de belangrijke schakels hierin de diverse didactische leervormen zoals praktijklessen, stages, werkplekleren, vormen van edutainment en e-learning alsook de pedagogische begeleiding zoals observaties, evaluaties, feedback, coaching e.d.. Hiertoe is het van belang dat scholen (leraars) en opleidingsaanbieders (opleiders/trainers) weten wat er op de werkvloer of in de kantoren gebeurt. En omgekeerd dat bedrijven hun technologie en bedrijfservaring ter beschikking stellen van leerlingen zodat ze praktische werkervaring kunnen opdoen. Voor de attitudevorming bij werknemers speelt de bedrijfscontext een belangrijke rol. Diverse factoren spelen een rol in de werkattitude en de betrokkenheid van werknemers. In de eerste plaats is er hun eigen persoonlijkheid, waarden, drijfveren en behoeften, hun persoonlijke competenties en talenten, hun eigen levenssfeer en levensfase, enz.. Vanuit de werkgever zijn dit de wijze van werkorganisatie, de mate van delegeren van verantwoordelijkheid en toekennen van autonomie, de job-inhoud zelf met haar groeikansen en mogelijkheden tot competentie-ontwikkeling, de wijze van omkadering en coaching, de nabijheid en de relaties met de leidinggevenden en de collega’s, de beloning, enz.. We mogen ook niet vergeten dat er in de praktijk ook paradoxale situaties zich kunnen voordoen waarbij bepaalde attitudes niet altijd vanzelfsprekend zijn, zoals ‘initiatief nemen’ versus ‘naleven van strikte instructies en procedures’; of ‘tijd voor overleg’ versus ‘stringente prestatie-indicatoren’. Om dit hoofdstuk over competenties en opleiding af te sluiten, vermelden we nog even dat er ook aandacht is gevraagd (zowel in workshop als interviews) voor de profilering van de sector. Dit leidt naar competenties die verwijzen naar brand management, reputatie-management en marketingtechnieken, arbeidsmarkt-communicatie, communicatietechnieken, mediakennis, nieuwe media, PR. 3. Vraag en het aanbod op vlak van opleiding (onderwijs en andere aanbieders zoals

IPV, VDAB, SYNTRA, UNIZO, VOKA e.a.)

Op basis van de ingestuurde informatie over het aanbod van het onderwijs zien we dat de focus ligt op beroepen in de voeding en horeca, (vak)technieken, voedingstechnieken en ook op functies in techniek, transport en logistiek. Er zijn ook bedrijfseconomische opleidingen in de richting handel. Dit aanbod sluit nog steeds aan bij de vraag vanuit de bedrijven. Er wordt wel aandacht gevraagd om bedrijfseconomische opleidingen, marketing, personeelsbeleid e.d. te integreren in BSO/TSO en in de voedingsspecifieke opleidingen. Voor een gedetailleerde gap-analyse verwijzen we naar de databank van IPV. Hierin kan de vraag vanuit de sector worden afgetoetst met het actueel aanbod op de opleidingsmarkt. Ook de andere opleidingsaanbieders kunnen op basis van dit rapport hun opleidingsaanbod toetsen aan de vraag. Dit geldt ook voor de vertegenwoordigers vanuit het onderwijs. Op deze wijze krijgt men dan ook een beter zicht op de matching tussen vraag en aanbod en op de nieuwe competenties en opleidingsbehoeften. Hierbij dient men er ook rekening mee te houden dat niet alle competenties geïdentificeerd kunnen worden als ‘nieuwe’ competenties zoals bijvoorbeeld ‘duurzaam ondernemen’34. Vaak gaat het om inhoudelijke wijzigingen van bestaande competenties. Er moet wel rekening worden gehouden met de opleidingsvereisten volgens doelgroep: het onderwijs richt zich naar studerende jongeren, het IPV focust specifiek op voedingssector, VDAB, SYNTRA, UNIZO en VOKA richten zich dan naar een breder publiek en is sector-overschrijdend. Het is dus aan elke actor om hieruit zijn eigen aanbod samen te stellen. Wat belangrijk is hierbij, is om oog te hebben voor meer samenwerkingsverbanden, voor het opbouwen van leernetwerken en het creëren van synergiën die de belangen van de doelgroepen (kandidaat/cursisten) en bedrijven ten goede komen en dat de energie niet verloren ten gevolge van strategische en commerciële belangen .

34

Zie pag 67

DEEL III:

KRITISCHE ZELFEVALUATIE

HOOFDSTUK 8. KRITISCHE ZELFEVALUATIE EN AANBEVELINGEN NAAR ANDERE SECTORSCANS

Hierna volgen punten van zelfevaluatie en voorstellen voor aanbevelingen naar andere sectorscans.

1. De SARA-methodiek zelf De pragmatische en eenvoudige aanpak van SARA-methodiek werkt. De workshop met stakeholders brengt een brede scope omtrent de sectorontwikkelingen. Deze wordt vervolgens verfijnd via diepte-interviews. Deze werkwijzen levert voldoende relevante informatie op. Wij blijven overtuigd van: geen voorbereidende inhoudelijke nota’s of briefings met input over mogelijke topics aan

de deelnemers aan de workshops; geen lange inleiding of gastspreker vooraf; een strak geleide brainstorming met respect van de timing; de subgroepen beheren zelf hun discussie en gegevensverwerking; geen interventies of sturing van de begeleiders op vlak van de inhoudelijke topics, wel ten

aanzien van de werkopdrachten en het bewaken van de timing. Voor de diepte-interviews in de bedrijven blijven we overtuigd van het starten met open vragen over het exploreren van de ontwikkelingen in het bedrijf zelf (zodat het gesprek goed op gang komt), weliswaar met achter de hand een gestructureerde vragenlijst. Tijdens deze exploratieve fase intervenieert de consultant niet veel op inhoudelijk vlak (nadruk ligt op luisteren en op vragen rond verduidelijking zoals wie, wat, waarom, waartoe, hoe). Nadien worden de resultaten van de workshop en de hypothesen getoetst aan de mening van de gesprekpartners. Zo krijgen ze de kans om nog bijkomend te reageren op extra thema’s en daarop hun eigen mening of visie te geven. De rondleiding is ook van cruciaal belang. Zo kan men met eigen ogen ‘het leven zien zoals het is op de werkvloer’. Het levert extra informatie op over functies, competenties en opleidingsvereisten. Zo komt men ook in contact met functiehouders die dan zelf af en toe een toelichting geven. En nu op vlak van de uitkomsten: heeft SARA ook gewerkt voor de voedingscase? SARA heeft de belangrijkste trends voor de Vlaamse voedingssector in kaart gebracht. En het

mag gezegd worden, dit dankzij de inzet van de stakeholders op een ½ dag!

De output van de workshop kon goed dienen voor de bevraging van de bedrijven35.

De resultaten van de workshop beantwoordden aan de doelstelling, en die was om specifieke

(Vlaamse) opleidingsvragen te genereren naast de meer “universele” die uit de studies naar

voren kwamen. De vergelijking van de resultaten van (a) de SARA workshop (Verwerking

Workshop Voedingsnijverheid 25 oktober 2011 – set 2- ) met (b) de samengevatte (Ierse)

35

AQ 9, AQ 10

studieresultaten (Voeding 2010 Samen Competenties Maken – samenvatting -, opgenomen in

bijlage 8) toont de specifieke inkleuring, het specifieke Vlaamse reliëf.

Dit werd inhoudelijk én in detail besproken bij de behandeling van de case (deel 2 van dit

rapport).

We vatten nogmaals samen, maar nu met nadruk op de vergelijking met de Ierse studies:

Als prioritaire aandachtsvelden dringen zich, strategisch gezien, in Vlaanderen, meer dan

in de andere studies, op de arbeidsmarktproblematieken, en grondstoffen en energie.

In de Ierse studies waren dit in elk geval geen aparte items.

Duurzaamheid situeert zich in Vlaanderen eveneens bovenaan op de ladder, en dat is

nadrukkelijker dan in de Ierse studies. In Vlaanderen wordt het (overwegend) gezien als

een kans waartegenover de sector zichzelf als sterk positioneert. Dit triggert een positieve

inzet, de strategie is offensief en men vindt het prioritair voor toekomstige successen. De

studies van de Ieren ademen een meer defensieve sfeer uit, en een schoorvoetende

reactie.

Gezondheid en welzijn, met name voedselveiligheid en focus op gezonde voeding dienen

zich aan als kansen, met een eigen sterke positie. Ierland levert ook hier een minder

positieve indruk over zichzelf af.

Technologie scoort “groen”, men ziet er dus een kans in en men vindt zichzelf ook in een

gunstige positie (sterk). Maar, men ligt er als het ware “minder wakker van”. Vergelijking

met de resultaten van Ierse studies is moeilijk.

Twee minder prioritaire “rode scores” (externe bedreigingen, gepaard met zwakke positie)

vindt men bij competitie en consolidatie in de sector (wat in internationale –zeg: Ierse-

studies zeer benadrukt werd, en in Vlaanderen dus minder !), en work/life balance (en hoe

men daarmee zou moeten omgaan).

Op vlak van de onderzoeksmethode zelf, hebben wij geen fundamentele aanbevelingen. Deze aanpak heeft reeds meerdere malen haar kracht en meerwaarde aangetoond36. Ook in deze pilootstudie voor de voedingssector. Wij concluderen dan ook dat de methode sectorneutraal is. De aanpak is meermaals beproefd. Haar flexibiliteit ligt in maatwerk binnen de aanpak, met name de inhoud van de vraagstelling. En dit kan volgens de behoeften van de sector worden aangepast. Wat kan men nog doen? de SARA methodiek verwerken tot een handige handleiding of gids; de werkbladen kunnen gebruiksvriendelijker gemaakt worden door het voorzien van bijv.

uitklapvelden met omschrijving van begrippen, het maken van overzichten voor de plenaire presentaties (leesbaarheid in grotere groepen) en om de interpretatie en verwerking van de resultaten gemakkelijker te maken;

indien men van de SARA een geautomatiseerde tool wenst te maken, dient deze flexibel en aanpasbaar te zijn. Omdat voor elke nieuwe opdracht telkens opnieuw bepaalde specificaties mogelijk moeten zijn in functie van de vragen die er op tafel liggen. Er is niet één standaard tool en die zal er ook nooit zijn.

36

Zie referenties in Addendum AQ1 en in bijlage 4 getuigenis van andere sectorscans bij Fopas en OCH

in een uitgebreidere sectorscan kunnen er meer onderzoeksthema’s, methoden en

technieken worden ingezet zoals het beschrijven van de werkprocessen en bestuderen van de wijze van ontwerp, inventariseren van de functies en competenties, of analyseren van bestaande functie- en competentieprofielen, het bekijken van de financiële situatie van de bedrijven, inzicht krijgen op vraag en aanbod van hun producten, verdiepen van hun personeelsbeleid, het analyseren van een aantal ratio’s op vlak van in- en uitstroom, opleidingsinspanningen enz..

2. De workshop met de stakeholders

De aanpak van de brainstormingsessie is goed opgebouwd (scenario) en levert de gewenste resultaten op (exploratie van de toekomstige externe ontwikkelingen, competentie- en opleidingsbehoeften). De werkopdrachten zijn volgens opgave strikt uitgevoerd en de resultaten liggen er. De brainstormingsessie heeft plaatsgevonden onder een te strikte timing waardoor de tijdsdruk te hoog was en er te weinig tussentijd was om tot een gestructureerde eindconclusie te komen. De beschikbaar gestelde tijd was van 8u30 tot 13u00. Die tijd, en alle daartussen geprogrammeerde momenten van het programma (Hoofdstuk II, punt 3, stap 3), zijn op 25 oktober l.l. tot op de minuut precies gerespecteerd. Het resultaat lag er en het is bruikbaar. Maar die beschikbare tijd is wel (te) krap. Een aanbeveling is om toch meer tijd te voorzien, bijvoorbeeld tot 14.00 uur, zoals dit trouwens eerst op 24 augustus l.l. is voorgesteld. Deze extra tijd is nodig opdat de consultants de gelegenheid zouden hebben om de resultaten van de brainstorming te structuren en te resumeren om zo een aantal hoofdlijnen te destilleren en om nieuwe/verrassende inzichten onder de aandacht te brengen. Het resultaat daarvan zou zijn dat de plenaire presentaties beter becommentarieerd zouden kunnen worden. Deze tussentijd voor de consultant kan opgevangen worden met een lichte lunch waardoor de deelnemers ook meer de gelegenheid krijgen om te netwerken. Een andere aanbeveling is om meerdere en regionaal verspreide workshops te organiseren. Dit voorkomt lange reistijden voor de deelnemers en verhoogt de opportuniteit om onderlinge vergelijkingen te maken. Zo krijgen we ook een beter zicht op mogelijke regionale verschillen, bijvoorbeeld op vlak van arbeidsmarktproblematieken. De samenstelling van de groepen is ad random gebeurd maar wel zodat in elke groep een verscheidenheid zat aan vertegenwoordigers (bedrijfsmensen, vakbond, stakeholders). In de meeste groepen zat de dynamiek erin, in één groep lag de opdracht, de onderlinge uitwisseling en de registratie van de resultaten moeilijker. Er bleek in deze groep een sfeer van onderling onbegrip te zitten. Dit kan voorkomen in elke groepsvorming en samenwerking (cfr. groepsdynamica). Een aanbeveling is om meer achtergrondinformatie in te winnen omtrent de deelnemers en om weloverwogen de samenstelling te maken van de subgroepen. Indien men doelbewust een bepaalde doelgroep wenst uit te nodigen (bv. productieleiders, technische mensen, e.a.), is het belangrijk om grondig na te denken over een gepaste wervingsstrategie en gewenste randvoorwaarden om deze doelgroep te bereiken. Uiteraard kunnen zijn ook betrokken worden tijdens de bedrijfsbezoeken en via interviews. Voor de uitnodiging van de stakeholders is een wervende boodschap nodig met een duidelijke ROI voor henzelf (bv. uitgenodigd worden als expert, gelegenheid tot netwerken, verslaggeving over de resultaten). Een duidelijk engagement vanwege toonaangevende personen uit de sector (bv. de federatie) helpen bij het mobiliseren van de betrokkenen uit de sector.

Belangrijk is om ook een ‘locatie voor professioneel gebruik’ te voorzien met de daartoe

geschikte logistieke en technische voorzieningen. De logistieke voorbereiding van de

workshop wordt best gecoördineerd door één persoon.

3. De bedrijfsbezoeken

De bedrijfsbezoeken zijn goed verlopen. De aanbeveling is om meer representatief te werk te gaan bij de selectie van de bedrijven. 5 bedrijven voor de voedingssector zijn niet representatief, o.a. door de complexe samenstelling van de sector (veel sub-sectoren, grote regionale verschillen, diversiteit aan kleine en grote bedrijven). We hebben nu gefocust op succesvolle bedrijven, bedrijven waar de vraag naar competentie- en opleidingsbehoeften geen grote zorg is. Het kan ook zijn dat de betrokken bedrijfsleiders en gesprekspartners graag uitpakten met hun succesverhalen. Een belangrijke aanbeveling is om meer tijd te voorzien voor het interviewen van diverse gesprekspartners die representatief zijn voor de diverse functiefamilies. Ook voor de rondleiding, het bekijken van de productieprocessen en de observatie van de jobs in hun werkcontext, is er meer tijd nodig. Gelukkig is de consultant vertrouwd met de productieprocessen en de functiestructuur in de sector37. Een onervaren consultant op dit vlak zou een aantal essentiële functiekarakteristieken niet opmerken. Belangrijk is ook om rekening te houden welke informatie confidentieel (strategische info) is en welke informatie kan vrijgegeven worden.

4. De randvoorwaarden Een andere aanbeveling is om meer doorlooptijd en budget beschikbaar te stellen voor het uitvoeren van een sectorscan. De tijdsdruk was te hoog en de verwachtingen waren zo hoog gespannen dat het niet mogelijk was om dit onderzoek op een behaaglijke manier en met de nodige reflectietijd tot een goed einde te brengen. Meer tijd kan alleen maar de kwaliteit en de inhoud van het onderzoek nog verbeteren. Een andere randvoorwaarde, die ook bij de aanvang van het onderzoek door de consultant is aangegeven, is dat het onderzoek vanuit de sector zelf sterk gesteund en gepromoot moet worden. Het is belangrijk dat vooraanstaande personen uit de sector het onderzoek promoten en sterk bijdragen tot de werving van deelnemers voor de workshop en deelnemende bedrijven voor diepte-interviews. De consultant zelf heeft veel extra inspanningen moeten leveren om vanuit haar eigen netwerk deelnemers, vnl. vertegenwoordigers van stakeholders, aan te spreken. Met meer dan 50 deelnemers kan alleen maar vastgesteld worden dat op het vlak van deelname aan de brainstorming goed is gescoord (dit overtrof de oorspronkelijke verwachtingen max. 15). De geselecteerde bedrijven hebben ook onmiddellijk toegezegd voor een bedrijfsbezoek. Uit waardering voor de tijdsinvestering van de stakeholders en voor de medewerking van de bedrijven, is het belangrijk een beknopte feedback te voorzien. Elkeen heeft graag voor zijn inzet een ROI. 5. De specifieke competenties van de adviseur(s)

37

Wij hebben voor alle sub-sectoren functieprofielen uitgewerkt, en in opdracht van IPV een sectoraal

competentiewoordenboek opgesteld (2001) en de typologie voor productie-operators uitgewerkt (2004).

Hieronder richten wij ons niet op de basiscompetenties van adviseurs: presentaties geven,

interviews afnemen, een rapport kunnen schrijven, zich snel in een opdracht en vraagstelling

kunnen inwerken, enz., dat alles is verondersteld aanwezig te zijn.

Specifieke competenties waar wij het in deze context willen over hebben, zijn:

kunnen begeleiden van brainstorming met meerdere groepen tegelijkertijd waarbij de focus

ligt op resultaatgerichtheid en besluitvorming binnen een strikte tijdsspanne;

praktijkervaring hebben in het hanteren van methodieken van strategische planning /

strategie;

vaardig zijn in het analyseren, structureren en synthetiseren van gegevens; in het vinden

van de essentiële zaken en de prioriteiten hierin en het ontdekken van onderlinge

verbanden; vervolgens het geheel op een hoger niveau kunnen tillen en omvormen tot

conclusies en aanbevelingen;

goed kunnen luisteren en resumeren wanneer men geen nota meer kan nemen; de

belangrijkste dingen worden vaak gezegd als de pen neerligt en het interview of de

rondleiding is afgelopen;

vertrouwen krijgen van de gesprekspartners om hun verhaal en ervaring te willen delen;

beschikken over gedegen materiekennis, met praktijkervaring, spreekt voor zich; in het

geval van een sectorscan gericht op competentienoden, is grondige kennis van functies en

van competentiemanagement van essentieel belang;

kennis van de sector is ongetwijfeld een belangrijk pluspunt.

ADDENDUM: Asked Questions (AQ) bij het eerste deelrapport

AQ 1: Relevante verwijzingen naar SARA? N. Van Robaeys, “Strategische Bezinning”, Bedrijfskunde, 1984/1, blz. 76-84. Ook, bijv.: N. Van Robaeys, “Réflexion Stratégique”, Gestion 2000, n° 1, 1987, pages 23-39 (een volledige lijst is op vraag ter beschikking). De methodiek wordt in één of andere vorm al 25 jaar en tot op heden gedoceerd, o.a. voor Syntra-West (Stichting Bedrijfsmanagement) (hiermee werden een 750-tal deelnemers uit bedrijven bereikt, over de jaren heen), idem aan de EMS-Ehsal

Management School (een 1000-tal post-hogeschool cursisten die allen in de praktijk staan), aan de studenten Handelswetenschappen en Handelsingenieur van de Hogeschool-Universiteit Brussel en voorgangers (zo’n 8000 studenten). Zij is gedoceerd aan Stichting De Baak (Nederland), de Vlerick Management School, het Strategisch Plan van de Kempen, maar ook de Technical University of Varna, aan de universiteiten van Gabrovo en Russe (alle in Bulgarije) (waar het verder gebruikt wordt door Dr. Dr. A Mirchev) en ook aan de Universiteit van Stalowa Wola (Polen) … Zij werd toegepast in alle soorten van bedrijven en organisaties, o.m. voor een multinational op Europees niveau, met vervolgopdrachten voor de “plants” in België, Frankrijk, Spanje, Duitsland, Polen, Verenigd Koninkrijk en India. Zij is ook (in meerdere varianten) geïntroduceerd bij consultancy-bureau’s als Moret & Limperg (Nederland), Ernst & Young Management Consultants en Probis. PA Consulting Group gebruikt een variant voor het presenteren van een strategisch plan. Een brainstormingsvariante, gelijkend op de methodiek, werd toegepast door Idea Consult (Wim Van der Beken en Etienne Rummens) voor de productie van de “Beleidsnota’s 2000-2004” van de toenmalige Vlaamse Regering (oktober – december 1999) en voor de begeleiding van de Expertmeeting Mobiliteit (januari 2000)… SARA-toepassingen op sectorniveau betreffen de verzekeringssector (Fopas) en de houtsector (OCH). Tot slot spoelen we 10 jaar door om op het heden uit te komen: de recentste toepassing van SARA is deze voor het Koningin Elisabeth Instituut (KEI) te Oostduinkerke (november 2011-januari 2012), in opdracht van Syntra. AQ 2: De origine van brainstorming? Origine: A.F. Osborn, Applied Imagination, New York, Scribner’s Sons, 1953. Brainstorming is één van de meest verbreide technieken voor ideeënvergaring. AQ 3: Wervend?

Iemand op wie een beroep wordt gedaan vindt dit echt “wervend” wanneer hij/zij

- weet dat er unieke en relevante ontmoetingen kunnen ontstaan (netwerking);

- informatie kan vergaren die hij/zij anders niet te weet zou kunnen komen;

- een unieke bijdrage kan leveren die zichzelf en misschien wel anderen vooruit helpt;

- er aanzien kan bij winnen (in de vorm van erkenning als expert, een vergroot charisma,

kunnen bogen op referentiemacht);

- er een voordeel kan uit halen voor zijn/haar functie of carrière.

Goede vergaderingen zijn vergaderingen waar men iets brengt, en iets haalt.

AQ 4: Waarom een SWOT tijdens een workshop? Een SWOT geeft prioriteiten aan; zo leidt de combinatie “bedreiging” en “zwak” tot prioritaire

acties, remediëring is noodzakelijk met het oog op continuïteit van de sector. Hoofdstuk III,

paragraaf 2 uit het rapport waarnaar wij verwijzen, gaat hierop verder in.

Verdere argumenten zijn:

- een SWOT is overzichtelijk; men kan de kernpunten gemakkelijk samenbrengen;

- een SWOT is gestructureerd; speciaal in de SARA-methodiek is dat zo omdat het externe

(kansen en bedreigingen) en het interne (sterkten en zwakten) in één logica aan elkaar

gekoppeld worden;

- een SWOT is eenvoudig, o.m. door zijn beschrijvend karakter;

- een SWOT is laagdrempelig, er is geen voorkennis nodig, wél een methodiek.38

Resultaten van andere methodes zoals enquêtering of statistische studies zijn ofwel aanwezig

(in casu de Ierse studies samengevat in Bijlage 8), ofwel tijdrovend en duur; al deze methodes

lagen immers buiten de scope van de opdracht.

(Geïnspireerd op: S. Vermeylen, Werken met de SWOT-analyse, VVSG, 2004, blz. 20)

AQ 5: Waarom worden trends gescoord?

Omdat het gaat om een gefocuste aanpak, omdat selectie van relevante visies veel

belangrijker is dan allesomvattendheid. Alle mogelijke trends volgen zou leiden tot

onvoldoende gewicht van allerlei mogelijke acties en dus tot geen resultaat.

AQ 6: Waarom stapsgewijze aanpak van interviews?

Er wordt trechtervormig gewerkt, dus van breed, open en ongestuurd naar gefocust aan de

hand van concrete stellingen. Dit gebeurt om de kans op een brede en originele inbreng van

de geïnterviewde zoveel als mogelijk open te houden. Wie focust vanaf het begin verengt

uiteraard de antwoorden. Later wordt wél gefocust, om het gesprek op de resultaten van de

workshop te brengen en deze dus af te toetsen.

AQ 7: Waarom gaan we niet vanaf moment 1 naar toekomstige competentienoden?

De strategische kadering is er om het brede perspectief te zien, om reliëf in de antwoorden te

brengen, om onderscheid te kunnen maken tussen belangrijk en minder belangrijk. Zich direct

op toekomstige competentienoden richten zou een vlak resultaat opleveren, het “waarom?”

van de opleidingen zou in de redenering totaal ontbreken.

AQ 8: Zitten de workshop en de interviews in één methode?

Dat de workshop en de interviews in één methode zitten, ziet men aan de koppeling. De

“Verwerking Workshop Voedingssector 25 oktober 2011 –set 2-“ is immers de directe input

voor de interviews.

AQ 9: Wat met de verwerking van de resultaten van werkgroep twee?

De verwerking van de resultaten van werkgroep twee is volkomen en moeiteloos geslaagd

aangezien men als ervaren consultant werkgroepresultaten niet alleen registreert maar ook

interpreteert (zie Hoofdstuk V, paragraaf 2 voor toelichting hierover); vergeet ook niet dat men

de resultaten van de ene werkgroep aan de andere kan relateren; men kan ze in het grotere

geheel gieten – ook al zijn ze een beetje ‘krakkemikkig’ opgesteld -. Men moet daarvoor wel

meerdere werkgroepen hebben, uiteraard, en vijf is wellicht het minimum. Hier is op geen

enkel moment een probleem mee geweest.

AQ 10 Welke impact heeft de samenstelling van de workshop?

Deze vraag kan niet beantwoord worden, maar de invloed is in elk geval kleiner dan men pleegt te denken- en daar is veelvuldig bewijs van - . In een tiental opdrachten in bedrijven en sectoren die met SARA in het verleden hebben gewerkt, is aangetoond dat resultaten van werkgroepen die onafhankelijk van elkaar trends evalueerden en sterktes en zwaktes inschatten met een voorgeprogrammeerde inhoud, gelijkaardige resultaten behaalden. Op basis van cases die in diverse opleidingen worden gebruikt (bijvoorbeeld aan Syntra, Hogeschool-Universiteit Brussel), is dit op zijn minst 500 keer –keer op keer- aangetoond.

De samenstelling van de werkgroepen zal minder belangrijk zijn naarmate die diverser is

samengesteld.

Bijlagen

1. Workshop formulier 1

2. Workshop formulier 2

3. Checklist voor tijdens de workshop

4. Getuigenissen

5. Uitnodiging workshop

6. Deelnemerslijst

7. Evaluatie workshop

8. Overzicht Ierse studie

Bijlage 1 : Workshop formulier 1 FORMULIER 1 - FASE 1: OMGEVINGSONDERZOEK: KANSEN/BEDREIGINGEN, SUCCESFACTOREN Groep :

Externe ontwikkelingen

Kansen

Concurrentiemiddelen / > WIJ: Sterk

Score

Bedreig

Succesfactoren in de toekomst

Zwak

© SARA, 2011

Bijlage 2: Workshop formulier 2

FOMULIER 2 - FASE 2: COMPETENTIES EN OPLEIDINGEN

Groep:

Concurrentiemiddelen /

SWOT

Competentievereisten in de toekomst

Opleidingsbehoeften

Succesfactoren in de toekomst

Knelp?

Doelgr/subsec

© SARA, 2011

Bijlage 3: Checklist voor tijdens de workshop Formulier 1: Externe ontwikkelingen (Strategische en operationele drijfveren) 1. Demografische veranderingen en consumentengedrag 2. Gezondheid en welzijn 3. Duurzaamheid en ethische overwegingen 4. Overheidsbeleid 5. Toenemende competitie & consolidatie van retailers 6. Technologie Formulier 2: Competentievereisten (kennis, vaardigheden, attitude) 1. Internationalisering 2. Innovatie 3. Operatoren 4. Lean manufacturing 5. Supply chain management 6. Sales en Marketing 7. Leiderschap Formulier 2: Opleidingsbehoeften: Zie matrix samenvattingen

Subsectoren 1. Slachterijen en vleeswaren 2. Zuivel 3. Cacao, chocolade, confisserie 4. Brood, banket en koekjes 5. Veevoeding 6. Graanverwerking, deegwaren en zetmeel 7. Groenten en fruitverwerking 8. Water en limonades 9. Brouwerijen 10. Plantaardige en dierlijke oliën en vis 11. Andere Bron: Literatuurstudie “Voeding 2020 Samen Competentie-s-maken”

Bijlage 4: getuigenissen en aantoonbare resultaten uit andere sectorscans

Referentie 1: Fopas, sectoraal opleidingscentrum Verzekeringssector

In 1998 leverde Marleen Limbourg haar rapport ”Sectorale competentie- en opleidingsbehoeften peiling voor de verzekeringssector” af. Het leverde de sector inzicht in wat nodig is om een proactief beleid uit te stippelen en een aangepast opleidingsaanbod te ontwikkelen. Het onderzoek doorliep een aantal fasen.

De eerste fase, het in kaart brengen van de vraag naar competentie- en opleidingsbehoeften van de sector, was hier de kortste in duur, maar misschien wel één van de fundamenteelste.

Immers, de groep die in deze fase brainstormde bestond uit verschillende (een 60-tal) stakeholders, wat destijds behoorlijk vernieuwend was: Vertegenwoordigers uit het paritair comité -werkgevers en werknemers, HR managers en medewerkers uit de verzekeringsondernemingen Vakbondsmilitanten uit de verzekeringsondernemingen via hun syndicale organisaties Deze diverse groep bracht de relevantste externe ontwikkelingen in kaart, de vereiste competenties en opleidingsbehoeften.

Deze strategische workshop had als grote verdienste dat: Het onderzoeksthema vanuit verschillende perspectieven bekeken werd Visies verschillend en gemeenschappelijk waren afhankelijk van meerdere factoren: de ”rol” van de aanwezigen, de grootte van het bedrijf, … Een draagvlak gecreëerd was voor de volgende fasen van het onderzoek De acceptatie door de sociale partners van de resultaten in het rapport en de aanpassingsbereidheid groot was

Voor meer info, kunt u contact opnemen met Sophie Lijnen, Directeur Directeur Fopas. Tel: 02/300.80.52

Referentie 2: OCH, sectoraal opleidingscentrum Houtsector Marleen Limbourg heeft in opdracht van het OpleidingsCentrum Hout (OCH) verschillende sectorale opdrachten met succes uitgevoerd. Dit gaf goede en werkbare resultaten voor ons als sectoraal kenniscentrum m.b.t. opleidingen en competentiebeleid, en dus ook voor de hout- en meubelsector.

In een eerste studie werden de sectorale competentie- en opleidingsbehoeften in kaart gebracht onder leiding van Marleen Limbourg. Deze studie startte met strategische reflectiesessies met de diverse stakeholders uit de sector Stoffering & Houtbewerking. Verder heeft zij diepte-interviews gevoerd op het terrein. Op basis hiervan werden adviezen geformuleerd m.b.t. het opleidingsaanbod voor de toekomst. Deze studie heeft als resultaat gehad dat OCH zich sterker positioneerde ten aanzien van de bedrijven met een uitgebreider en beter opleidingsaanbod voor werknemers, zonder de werking naar onderwijs en werkzoekenden uit het oog te verliezen.

De tweede opdracht is gekaderd in het sectorconvenant tussen het OpleidingsCentrum Hout en de Vlaamse Regering. De vraag was om een onderzoek te voeren en adviezen te formuleren inzake de 3 thema’s van het sectorconvenant, met name de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt, leven lang leren en diversiteit in de arbeidsmarktproblematiek binnen de houtsectoren. Hiertoe zijn ook strategische workshops georganiseerd met diverse stakeholders om de arbeidsmarktproblematiek in kaart te brengen m.b.t. knelpuntvacatures en –beroepen in de sector. Zij heeft adviezen geformuleerd m.b.t. toeleiding, instroom en doorstroom in de sector, en rond de drie hoofdthema’s van het sectorconvenant.

De derde opdracht bestond in de studie van het competentiebeleid in de houtsectoren en de procesbegeleiding bij het ESF-project CO-OP Hout (Competentie Onderzoek en OntwikkelingsProject in de Houtsectoren). Daaruit resulteerde een sectorale competentiegids met leidraden, goede praktijkvoorbeelden, checklists en tips met als doel het competentiebeleid in de houtsectoren te faciliteren. Deze gids kreeg veel waardering en is nadien vertaald naar diverse andere sectoren.

Voor meer info, kunt u contact opnemen met Jeroen Doom, Coördinator OCH Vlaanderen Tel: 02/558.15.51

Aantoonbare resultaten uit andere sectorscan

We hebben aan onze opdrachtgevers hun evaluatie gevraagd over hun sectorscan en de ROI met als volgende opdracht: indien u akkoord gaat met

de opsomming in de linkerkolom, gelieve OK te vermelden, doorstreep wat niet OK is voor u en vul aan met andere relevante elementen indien

gewenst.

FOPAS OCH

1 Methode en methodologie

Duidelijk omschrijving van de methode (strategische sector analyse gericht op toekomstige competentienoden), de methodologie (workshop, diepte-interviews, vragenlijsten, literatuurstudie) en aanpak (project plan met fases)

Is OK.

Is voor ons OK. Methodiek was duidelijk en pragmatische aanpak werkte goed (geen grote intentieverklaringen en samenwerkings-akkoorden, wel to-the-point en hands-on!)

Duidelijk gestructureerd rapport met antwoord op de gestelde vragen Toekomstige trends in de sector Toekomstige competentienoden op diverse aspecten (technisch

, commercieel, ICT, management, etc) Beschrijving van de ontwikkelingen in de bedrijven en daaraan

gekoppelde competentienoden op basis van de diepte-interviews

Beschrijving van een aantal werkprocessen en competentienoden

Beschrijving van een aantal nieuwe / risico functies / beroepen en competentienoden

Is OK. Plus overall synthese van de resultaten van de strategische workshop op 1,5 pag. voor de aanwezigen

Is voor ons OK Bij OCH vooral focus op 3 pijlers: 1. Aansluiting onderwijs-

arbeidsmarkt 2. LLL 3. Diversiteit, vacaturewerking,

aanwervingsproblematiek etc… = HR-gerelateerde thema’s

2 Workshop: meerwaarde van het samenbrengen van de paritaire partners

Gedeelde visie en ervaring over sectorale ontwikkelingen en competentienoden

Eigenaarschap omtrent trends en veranderingen en een aantal te ondernemen acties

Faciliteert samenwerkingsverbanden Faciliteert besluitvorming en beslissingen ten aanzien van

opleidingsfonds en haar acties De deelnemers vonden dit een positieve ervaring waarnaar nog

Is OK Faciliteert samenwerkingsverbanden vanuit het perspectief: Fopas krijgt “gezicht”, maakt kennis met heel wat personen in bedrijven als opstap voor latere samenwerkingsrelaties

Is voor ons OK

meermaals is verwezen ….

Faciliteert besluitvorming ‘paritaire partners’

3. Actieplan - ROI

Het actieplan in omgezet in concrete plannen en ondertussen geïmplementeerd

Het toenmalige opleidingsaanbod is aangepast aan de geïnventariseerde competentienoden

Er is een nieuw opleidingsaanbod uitgewerkt Er zijn nieuwe tools ontwikkeld en geïmplementeerd De activiteiten van het opleidingsfonds zijn verruimd met

andere dienstverlening (advies inzake personeelsbeleid, opmaak opleidingsplannen, tool voor het meten van competenties, vacaturebemiddeling)

Er zijn meer middelen vrijgemaakt Er is extra personeel aangeworven om de dienstverlening te

verzekeren De sectorale competenties zijn geïnventariseerd / incl.

ontwikkeling competentielexicon Een aantal functie- en competentieprofielen zijn uitgewerkt Er zijn meer werknemers opgeleid Er zijn meer werkzoekenden toegeleid De werking van het opleidingsfonds is positief

Is OK Is voor ons OK. Heel ruim actieplan = keuzemenu waar in functie van hoogdringendheid, noodzaak, tijdsbesteding en financiële stimuli (bvb ESF) uit geput werd om deze actiepunten projectmatig uit te werken en te integreren in de dagelijkse werking OCH. Meer middelen via ESF-projecten Extra personeel via ESF en sectorconvenant met de Vlaamse Regering

4. Vervolgopdrachten

Er is een vervolgopdracht toegekend aan MLA Vervolgopdracht toegekend voor 2012

Vervolgopdrachten: 1° project Hout 2002 2° project Hout 2010 3° project CO-OP Hout omtrent sectoraal competentiebeleid en uitwerking van de Sectorale Competentiegids CO-OP Hout

Bijlage 5: uitnodiging workshop

Bijlage 6: deelnemerslijst

Organisatie Naam Functie e-mail

1. 1. Kaho Leuven Prof. dr. Guido Aerts

Head of Laboratory of Enzyme, Fermentation and Brewing Technology - Gent Technology campus

guido.aerts@kahosl.be

2. 2. ILVO Dr.ir/PhD Geertrui Vlaemynck Eenheid Technologie en Voeding / Groepsleider Voedselveiligheid - Productkwaliteit en -innovatie

Geertrui.Vlaemynck@ilvo.vlaanderen.be

3. 3. Pack 4 food Guy Dohogne Technologisch adviseur Guy.Dohogne@Ugent.be

4. 4. Agoria Jeroen Vits Adviseur mechatronica/Mécanique Jeroen.vits@agoria.be

5. 5. Test Aankoop Sigrid Laureyssen Coordinator Belgian Food Group slauryssen@test-aankoop.be

6. 6. Lommatzch Klaus Lommatzsch Marketing and Communications consultant lommatzsch.klaus@gmail.com

7. VLAM Luc Van Bellegem Senior marketingadviseur luc.vanbellegem@vlam.be

8. Comeos Brigitte Mester Verantwoordelijke opleiding brigitte.mester@comeos.be

9. PMC 10. Federgon

Inez Senecaut Voorzitster PMC Bestuurslid Federgon

inez@pmclub.be

11. ST Groep Nederland

Makkie Metsemaekers Adviseur organisatie-ontwerp makkiemetsemakers@casema.nl

12. Optimor Jan Degreve Adviseur functiestudies voeding jan.de.greve@optimor.be>

13. Creamoda Patrick Vanhauwaert Adviseur technologie en arbeidsanalyse Vanhauwaert@creamoda.be

14. ACV-CSC Vera De Norre Adviseur arbeidsmarkt, opleiding en arbeidsanalyse

vera.denorre@acv-csc.be

15. VDAB Corry Verhaest Planning en klantenbeheer Corry.Verhaest@vdab.be

16. VDAB Erik Cooman Sectoraccount erik.cooman@vdab.be

17. Syntra Vlaanderen

Tania Jannis verantwoordelijke productlijnen leertijd en sectorconvenanten, pedagogisch adviseur horeca & voeding

Tania.jannis@syntravlaanderen.be

18. SERV Ann Olbrechts Medewerker competentieteam aolbrechts@serv.be

19. Stedelijke hotelschool Gent

Jan Van de Ghoten Technisch adviseur Hotelschool.ta.bakkerij@gent.be

20. CVO Elishout Luc Jenet Technisch adviseur Luc.jenet@vgc.be

21. Ter Groene Poorte

Raph Van Loocke Algemeen directeur raph.vanloocke@tergroenepoorte.be

22. Hotelschool Hasselt

Eddy Collette Technisch adviseur-coördinator directeur@hotelschoolhasselt.be

23. Fevia Manou Doutrepont Directeur Sociale Zaken MD@fevia.be

24. Fevia Vlaanderen

Claire Bosch Secretaris Generaal CB@fevia.be

25. UNIZO Bjorn Cuyt Adviseur Sociale Zaken Bjorn.cuyt@unizo.be

26. IPV Henk Dejonckheere Directeur IPV vzw henk.dejonckheere@ipv.be

27. IPV Lieve Ruelens Adviseur onderwijs en ontwikkeling Lieve.Ruelens@ipv.be

28. IPV Ingrid Snel Adviseur onderwijs en vorming Ingrid.snel@ipv-ifp.be

29. Departement WSE

Kristof Welslau Coordinator VLAMT Kristof.welslau@wse.vlaanderen.be

30. ACLVB - Vlaamse Regionale

Maarten Dedeyne Adviseur Studiedienst Maarten.Dedeyne@ACLVB.be

31. ACV-CSC Chris Van Bever Vakbondssecretaris Gent c.vanbever@acv-csc.be

32. ABVV - Horval Charlotte Hautekeur Medewerker studiedienst Charlotte.hautekeur@horval.be

33. ABVV Françoise Vermeersch Adviseur Vlaams ABVV fvermeersch@vlaams.abvv.be

Voedingbedrijven

Bedrijf Naam Functie e-mail

1. Wouters Granimex NV

Luc Dewitte Gedelegeerd bestuurder Luc.Dewitte@wouters.com

2. Fenavian Frans Leroux Voorzitter Frans.leroux1@gmail.com

3. Alprosoya Ann De Jaeger Divisional General Counsel ann.dejaeger@alpro.com

4. Agristo Antoon Wallays Bedrijfsleider Agristo / Voorzitter Belgapom antoon.wallays@agristo.be

5. Coca-Cola enterprises

Nic Van Den Steen Rewards Manager nicvandensteen@cokecce.com

6. Artifresh Bvba Andrew De Schrijver zaakvoerder andrew@artifresh.be

7. Ingrizo Geert Feys zaakvoerder Geert.Feys@ingrizo.com

8. La Lorraine Bakery Group N.V.

Philip Depondt Group HR manager P.Depondt@llbg.com

9. Lilly Foods Yves Boone Directeur marketing en verkoop Yboone@lillyfoods.be

10. Paverlo N.V. Felix Verdegem Gedelegeerd bestuurder Felix@verdegem.be

11. Dimabel Didier Clarisse zaakvoerder info@dimabel.be

12. Pidy Gourmet Bart D'Hondt Veiligheidscoördinator bdhondt@pidygourmet.com

13. Fresh for You Armelle Moonens Zaakvoerder armel@bellaroma.eu

14. Sunco Jozefien Surmont HRM jozefien.surmont@refresco.be

15. Solae Lut Seys HRM lseys@solae.com

16. Revifood Wim Quinet zaakvoerder wim.quinet@revifood.be

17. Agristo Potato Processing Ann Desplenter

Corporate HR manager Ann.Desplenter@agristo.be

18. Imperial Meat Products Jolanda Van de Vijver

HRM jolanda.vandevijver@imperialmeatproducts.com

19. Milcobel Martin De Sutter HRM martin.de.sutter@milcobel.com

20. Syral (Tate & Lyle) Anja D'hoe HRM Anja.DHOE@tereos.com

21. Syral (Tate & Lyle) Erwin De Mol verantwoordelijke - ingenieur - Process Utilities & Systems erwin.demol@tereos.com

22. Friesland Campina Mathias Vermeulen HRM mathias.vermeulen@FrieslandCampina.co

m

23. La Lorraine Bert De Pestel HRM B.DePestel@llbg.com

24. Rejo Mario Creteur Plant manager mario@rejo.be

25. Hot Cuisine Nathalie Vangheluwe HRM nathalie.vangheluwe@hotcuisine.be

26. Ardo Ann Bondue HRM an.bondue@ardo.be

27. Unifrost Tonny Wullaert HRM Tonny.Wullaert@dujardin-foods.com

28. Danone Danny Merckx Organisational Development danny.merckx@danone.com

Bijlage 7: evaluatie workshop

slecht matig goed zeer goed uitstekend

Er kwam in de werkgroep een visie op 2020 tot stand 6 25 8

Ik kon mijn ideeën in de werkgroep naar voren brengen 2 14 22 1

De plenaire presentatie van de conclusies van de werkgroep was 11 22 4 2

De plenaire behandeling van de werkgroepresultaten leverde nieuwe inzichten op 1 16 14 8

De werking van de werkgroepen was 3 22 12

De begeleiding van de plenaire presentaties was 1 8 21 8 1

De locatie was 4 25 9 1

Algemeen oordeel 5 23 10

De beschikbare tijd voor zo'n oefening was 6 27 2

veel te kort te kort goed te lang veel te lang

Nood aan meer begeleiding, sturing in de werkgroepen. Elkaar meer aan het woord laten. Graag ideeën (worksheets) bezorgen aan deelnemers. Locatie niet centraal. Niet opleiding maar Arbeidswetgeving zijn sleutel tot verandering. Algemene consensus en actiepunten ontbreken. Kort, maar krachtig. Verrijkend. uit de presentaties bleek dat niet elke groep het even doelgericht had aangepakt. In de groepjes was er meer klankbord nodig van de

organisatoren.

Wat met de conclusie?! Graag kaderen waartoe deze oefeningen dient. Nieuwe academische inzichten of input verwacht voor "strategisch ondernemen". Lang genoeg op voorhand informeren indien er nog sessies volgen.

Interessante methodiek. Voor herhaling vatbaar! Zeer leerzaam voor mensen uit het onderwijs. We weten wat er gezocht wordt.

Bijlage 8: overzicht Ierse studie

Competentienoden > Internationalisering Innovatie Operatoren Lean manufacturing

Strateg. & operat.

drijfveren

Demografische

veranderingen en

consumengendegrag

Internationale aan- en verkoop:

technieken en structuren

Prod. & proces innov (bv. functionele

voeding)

Gezondheid en welzijn

Prod. & proces innovatie (zowel

algemene voed. als klinische voeding) Implementatie van regelgevingen

Proceskennis, verantw.-gevoel en

kwaliteitsorganisatie (eerste lijn)

Voedingsl’r, labo & analysetechn.

Duurzaamheid en

ethische overwegingen

Overheidsbeleid

New & existing product development

Voedselveiligheid en milieu (regels

technieken, procesorganisatie)

Toenemende competitie

& consolidatie van

retailers

Competent in international food trade

& regulatory policy (p 40/41)

Steeds internationalere retailgroepen,

domineren de v-nijverheid: >>

onderhandeling internationale business

Alliantiestrategieën

Internationale aankoop en verkoop

Talenkennis, interculrural awareness

Organisatorische innovaties, externe

organisatietechnieken (bv. verticale &

horizontale alliantievorming)

O.a. voor productinnovaties project

en portfoliomanagement

Flexibiliteit (zowel van mens,

organisatie als techniek)

Kostenbeheersing en efficiëntie

(alle technieken en –organisatie)

p46 –voor massaproductie maar

ook bij contract-werk-

Strategic vision at senior level,

(middle)management als coaches in

lean manufacturing technieken

Technologie

Toptechnologieën in de gehele

voedselketen en in voedingproducten:

product en procesinnovatie +

“awareness/understandig of the

regulatory environment

Verpakking

(Voeding)technologiekennis en –

praktijk

ICT in productieprocessen

ICT ondersteunende

sturingssystemen in productie

processen; performance

management …

Modern plant management

Competentienoden >

Supply chain management Sales en marketing

(Comm & financ. inzicht)

Leiderschap

Strateg. & operat.

drijfveren

Demografische

veranderingen en

consumengendrag

Beheersen van de hele supply chain en

optimalisatie van bestaande/nieuwe

afzetkanalen voor voeding (bv.

benzinestations…)

Rendabel vermarkten van hogere

toegev. waarde in alle fasen vd -

keten.

Markt-aanvoelen in de directe

omgeving & “snel op de bal /voor de

bal” spelen (agility)

Marktsegmentatie (alle vormen)

Gezondheid en welzijn

Traceerbaarheid in hele suppl chain

(zie ook hieronder: “technologie”)

Duurzaamheid en

ethische overwegingen

Bewaking van ethische. & duurzaamh

aspecten in hele suppl chain (sourcing

& procurement)

Communicatie

Overheidsbeleid

Voedselveiligheid & milieu, tracebility Informatieplicht, verpakking

Juridische kennis (o.a. claims,

Europese regelgeving…)

Toenemende competitie

& consolidatie van

retailers

Sourcing & procurement (organisatie,

kosten, planning…)

Voorraadoptimalisatie

Commercieel inzicht alle facetten p51

Optimalisatie interne organisatie, vnl

coördinatie/integratie v financ. en

marketing competenties & functies

Succesvol onderhandelen op hoog

industr. niveau (met grote groepen);

o.a. lange termijn contracten

Klantenbeheer/ Int. key account mgt

Product life cycle management samen

met partners (o.a. joint business

planning met retail)

Commercieel management (brand

management)

International finance

Visie op actuele en gewenste

strategische positie inz. innovatie

en internationaal ondernemen

Strategic management:“business

definition”, “objectives, strategies

etc” (alle technieken, p52/53)

Ondernemerschap en organisatorish

leiderschap

Technologie