FOCUSSTUDIE NAAR TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN … · 1.1.1 Methodes voor arbeidsmarkt- en...

FOCUSSTUDIE NAAR TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN BINNEN DE SECTOR VAN OPVOEDINGS- EN HUISVESTINGSINRICHTINGEN EN -DIENSTEN (PC 319)

Miet Lamberts m.m.v. Patricia Van Dessel

FOCUSSTUDIE NAAR TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN BINNEN DE SECTOR VAN OPVOEDINGS- EN HUISVESTINGSINRICHTINGEN EN -DIENSTEN (PC 319)

Miet Lamberts m.m.v. Patricia Van Dessel

Onderzoek in opdracht van VIVO en Sociaal Fonds VOHI PC 319.01 – ESF oproep 257 VLAMT, met de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds

Gepubliceerd door KU Leuven HIVA ONDERZOEKSINSTITUUT VOOR ARBEID EN SAMENLEVING Parkstraat 47 bus 5300, 3000 LEUVEN, België [email protected] www.hiva.be © 2014 HIVA-KU Leuven Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

3

INHOUD

Inhoud

Lijst tabellen 5

1 | Inleiding 7 1.1 Situering 7

1.1.1 Methodes voor arbeidsmarkt- en competentieprognoses 7 1.1.2 Europese initiatieven 7 1.1.3 En wat gebeurt er in Vlaanderen? 8

1.2 Focusstudie naar toekomstige competentienoden binnen PC 319.01 9

2 | De sector in beeld Kwantitatieve analyse van de evoluties in de sector en tewerkstelling 11 2.1 PC319.01, een diverse sector 11 2.2 De cijfers 12

3 | Uitdagingen en tendensen in de sector 17 3.1 Inleiding 17 3.2 Beleid en beleidswijzigingen 17

3.2.1 Perspectief 2020, een nieuw perspectief voor de gehandicaptenzorg 17 3.2.2 Toegangspoort Integrale jeugdhulp 20 3.2.3 Schaalvergroting CAW’s 22

3.3 Uitdagingen en tendensen in de sector en impact op werken in de sector Wat vertelt het werkveld zelf? 23 3.3.1 Beleid(swijzigingen) en impact op werken in de sector 23 3.3.2 De veranderende doelgroep en impact hiervan op werken in de sector 31 3.3.3 Trends en uitdagingen voor de sector met betrekking tot de werknemersgroep

en de impact op werken in de sector 37

4 | Te verwachten veranderingen in competentienoden 45 4.1 Een sector in verandering, nood aan specifieke competenties en opleidingen 45

4.1.1 Nieuwe competentienoden voor het management: veranderingsmanagement 45

4.1.2 Nieuwe competentienoden: veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel 45

4.1.3 Nieuwe competentienoden: leerbereidheid en leerpotentieel 46 4.2 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met deze uitdagingen om te

gaan? 46 4.2.1 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met de

beleid(swijzigingen) en de impact hiervan op de organisatie om te gaan? 46 4.2.2 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met de

veranderingen met betrekking tot de samenstelling van de doelgroep om te gaan? 47

4.2.3 Nood aan bijkomende opleidingen en competentie-ontwikkeling 48 4.3 Bijkomende competenties, welke competenties? 49

4.3.1 Competenties gerelateerd aan de ontwikkelingen m.b.t. de doelgroep 49 4.3.2 Competenties gerelateerd aan de ontwikkelingen m.b.t. de organisatie 51

4.4 Wat vertelt de websurvey? 52

5 | Analyse van de toekomstgerichte competenties in het huidige opleidingsaanbod 55 5.1 Het opleidingsbeleid 55 5.2 Het vormingsaanbod 57

4

INHOUD

5.3 De vormingsverstrekkers en hun huidig aanbod 58

6 | Samenvatting en conclusies 59 6.1 Een sector in verandering 59 6.2 Trends en uitdagingen voor de sector en impact op werken in de sector 59 6.3 Competenties van de toekomstige werknemers 60

- BIJLAGEN - 63 bijlage 1 Methodologie 65 bijlage 2 Verslag van de verkennende workshop: trends en evoluties in de sector 319.01: hoe ziet de job van de toekomst er uit? (6 juni 2013) 69 bijlage 3 Format Websurvey 77

Bibliografie 95

5

LIJST TABELLEN

Lijst tabellen

Tabel 2.1 Werknemers binnen PC 319.01 naar leeftijd, Vlaams gewest 13 Tabel 2.2 Werknemers binnen PC 319.01 naar geslacht, Vlaams gewest 13 Tabel 2.3 Werknemers binnen PC 319.01 naar arbeidsregime, Vlaams gewest 13 Tabel 2.4 Werknemers binnen PC 319.01 naar statuut, Vlaams gewest 14 Tabel 2.5 Werknemers binnen PC 319.01 naar ondernemingsgrootte, Vlaams gewest

(2009) 15 Tabel 3.1 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie 27 Tabel 3.2 Impact op het werk en de werknemersprofielen in de sector 28 Tabel 3.3 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de

gehandicaptenzorg 29 Tabel 3.4 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de

bijzondere jeugdzorg 30 Tabel 3.5 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de

CKG’s en CAW’s 31 Tabel 3.6 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep 33 Tabel 3.7 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de

gehandicaptenzorg 35 Tabel 3.8 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de

bijzondere jeugdzorg 36 Tabel 3.9 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de

CKG’s en CAW’s 37 Tabel 3.10 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers 40 Tabel 3.11 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemersgroep

in de gehandicaptenzorg 41 Tabel 3.12 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemersgroep

in de bijzondere jeugdzorg 42 Tabel 3.13 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers in de

CKG’s en CAW’s 43 Tabel 4.1 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie en de impact ervan

op de competenties, in % 47 Tabel 4.2 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep en de impact ervan

op de competenties, in % 48 Tabel 4.3 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers 49 Tabel 4.4 Trends en uitdagingen met betrekking tot de doelgroep en impact hiervan op

competentienoden 50 Tabel 4.5 Trends en uitdagingen met betrekking tot de organisatie en impact hiervan op

competentienoden 51 Tabel 4.6 Hoe belangrijk zijn deze competenties? 53 Tabel 5.1 Beschikt uw organisatie over een opleidingsplan? 55 Tabel 5.2 Heeft uw organisatie een specifiek budget voor opleidingen? 55 Tabel 5.3 Opleidings- en competentiebeleid in de organisatie 56 Tabel 5.4 Opleidings- en competentiebeleid in de organisatie-deel 2 56

6

LIJST TABELLEN

Tabel 5.5 Vindt u gemakkelijk een opleidingsaanbod dat tegemoet komt aan de opleidingsnoden? 57

Tabel 6.1 Toekomstige competentienoden, gelinkt aan het bredere organisatieniveau 61 Tabel 6.2 Toekomstige competenties van de managers 62

7

HOOFDSTUK 1 | INLEIDING

1 | Inleiding

1.1 Situering Onze samenleving verandert in snel tempo. Organisaties moeten voortdurend inspelen op deze veranderingen. Ook de competenties die van werknemers verwacht en vereist worden, evolueren mee. Het is belangrijk om als werknemer, als werkgever en als sector gewapend te zijn voor de toe-komst.

Hoe ziet de arbeidsmarkt van morgen eruit? Welke vaardigheden en competenties moeten we ontwikkelen? Tegen het licht van een snel veranderende economie en maatschappij, neemt het belang van een systeem voor de detectie van toekomstige arbeidsmarktbehoeften en competentienoden toe.

1.1.1 Methodes voor arbeidsmarkt- en competentieprognoses Er worden uiteenlopende, zowel kwantitatieve als kwalitatieve, methoden gebruikt om toekomstige vereiste competenties te identificeren en hierop vervolgens te anticiperen (ILO-EU, 2011; Valsamis et al., 2010).

De kwantitatieve methodes situeren zich op het vlak van het voorspellen van zowel het aantal jobs als de aard van de jobs. Met behulp van een macro-economisch model worden tewerkstellings-effecten geraamd in sectoren en soms zelfs op het niveau van beroepen. Op basis hiervan wordt vervolgens, vaak met behulp van data verzameld via kwalitatieve methodes, zowel de uitbreidings-vraag van jobs als de effecten op de benodigde competenties en kwalificaties geschat (ILO-EU, 2011; Valsamis et al., 2010).

De (semi-)kwalitatieve methodes zijn doorgaans gebaseerd op ‘expert judgement’ en omvatten werknemersenquêtes, werkgeversbevragingen, sectoren beroepenstudies. In situaties waar het nastreven van consensus belangrijk is, kunnen alternatieve methodes gebruikt worden zoals inter-views, focusgroepen, workshops en Delphistudies. Ook het bekijken van niet-opgevulde vacatures kan inzichten geven over de toekomstige behoeften aan competenties (Valsamis et al., 2010).

Kwantitatieve en kwalitatieve methodes voor de detectie van toekomstige vaardigheden kunnen in combinatie gebruikt worden. In dit geval spreekt men van een holistische benadering Bij de keuze voor de meest geschikte methode om arbeidsmarkt- en competentieprognoses te maken gaat de voorkeur uit naar deze holistische benadering, een combinatie van methodes die elkaar aanvullen (ILO-EU, 2011; Valsamis et al., 2010).

Daarnaast tonen succesvolle systemen voor de identificatie van en anticipatie op competentienoden aan dat sociale dialoog een belangrijke plaats inneemt in deze systemen. Zowel werkgevers(organi-saties) als werknemers(organisaties) zouden daarom betrokken moeten worden bij het identificeren en anticiperen op wijzigende competentienoden (ILO-EU, 2011).

1.1.2 Europese initiatieven Het doel van het initiatief ‘Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen’ (‘new skills for new jobs’) van de Europese Commissie bestaat erin om beter in te kunnen spelen op de toekomstige vraag naar vaardigheden. Concreet wil dit initiatief de tools, middelen, structuren en inzichten aanreiken die toelaten om het aanbod van en de vraag naar vaardigheden op de arbeidsmarkt beter op elkaar af te

8


stemmen. Belangrijk in dit verhaal is niet enkel het voorzien in de nodige naschoolse vorming, maar ook in het overbruggen van de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt (Europese Commissie, 2012). Om deze doelstelling te bereiken, werden in het kader van het initiatief ‘Nieuwe vaardig-heden voor nieuwe banen’ een reeks concrete maatregelen genomen. Deze maatregelen omvatten ondermeer (Europese Commissie, 2012; Europese Commissie, 2008): - het maken van regelmatige prognoses van de vraag en het aanbod van vaardigheden op de Euro-

pese arbeidsmarkt door Cedefop; - vergroten van de betrokkenheid van het bedrijfsleven bij de prognose van de behoeften aan vaar-

digheden onder andere met behulp van een enquête-instrument. Speciale inspanningen zullen worden gedaan om de noden van kmo’s in beeld te brengen;

- de uitvoering van sectorale analyses, aan de hand van een robuuste, bedrijfstakoverschrijdende, verkennende methodologie, voor het in kaart brengen van de competenties- en arbeidsmarkt-behoeften in de belangrijkste sectoren;

- de coördinatie van een netwerk van experts door Cedefop aangaande de vroegtijdige identificatie van (wijzigende) competentienoden: Skillsnet;

- bevorderen van de dialoog tussen het bedrijfsleven en de aanbieders van onderwijs en opleidin-gen via de oprichting van een forum;

- verdieping van de internationale samenwerking door het uitvoeren van onderzoek in samenwer-king met de International Labour Organisation (ILO) en de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO);

- bevorderen van het gebruik van het Europees kader voor kwalificaties door de lidstaten. Dit kader definieert kwalificaties in termen van leerresultaten. Op deze manier kunnen alle kwalifica-ties aan het juiste - eenduidige - kwalificatieniveau gelinkt worden;

- de promotie van de optimale inzet van bestaande EU-financieringskanalen zoals het Europees Sociaal Fonds (ESF).

De ervaringen, inzichten, analyses en methodes die via dit initiatief worden aangereikt, bieden de basis voor het verbeteren van de bestaande systemen voor de identificatie van en anticipatie op ver-anderende competentienoden in de lidstaten.

1.1.3 En wat gebeurt er in Vlaanderen? In België bestond er lange tijd geen krachtig en voor alle sectoren toepasselijk instrument voor het identificeren van en anticiperen op veranderende competentienoden zoals dit wel het geval is in vele andere Europese landen (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2010). In Vlaanderen werd evenwel een holistische benadering (Vlaamse overheid-ESF, 2012) uitgewerkt voor prospectief onderzoek naar arbeidsmarktbehoeften en competentienoden om te komen tot een gecoördineerde en gestructureerde verzameling van informatie via het project VLaams ArbeidsMarktonderzoek van de Toekomst (VLAMT).1

Deze benadering bestaat uit een combinatie van continue gegevensverzameling en -analyse over beroepen en competenties enerzijds2 en de ad hoc uitvoering van focusstudies naar toekomstige competentienoden

1 VLAMT is een Europees project, vormgegeven op basis van een breed samenwerkingsverband (SERV, SYNTRA Vlaanderen, VDAB,

en de Departementen ‘Onderwijs en Vorming’ en ‘Werk en Sociale Economie’ van de Vlaamse Overheid). Het project is mogelijk dankzij de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid.

2 Continue gegevensverzameling en -analyse over beroepen en competenties: met de berekening van de sectorspecifieke aanwervingbehoefte op de lange termijn wordt een raming bekomen van de gemiddelde, jaarlijkse nood aan instroom per sector (Steunpunt WSE); ‘Competent’ biedt een standaard voor de beschrijving van de benodigde competenties voor de uitvoering van een beroep, alsook een dynamische databank met actuele informatie over de inhoud van beroepen; met de afstemming ven het VDAB matchingsysteem op basis van Competent kan de vacatureanalyse verfijnd worden tot op het niveau van competenties.

9


anderzijds. Het hier voorliggende rapport omhelst het verslag van deze focusstudie naar toekomstige competentienoden in de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten (PC 319.01).

1.2 Focusstudie naar toekomstige competentienoden binnen PC 319.01 Voor deze focusstudies werd een gestructureerde aanpak voor diepteonderzoek uitgewerkt die toelaat om de toekomstige competentienoden en opleidingsbehoeften te detecteren (Limbourg et al., 2012). Deze aanpak is uitgeschreven in een handleiding (Vlaamse overheid-Departement WSE, 2012) en via een ESF-oproep, gericht naar sectorfondsen, worden sectoren aangespoord om deze focusstu-dies uit te voeren. Zo ging ook de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten (PC 319.01) op deze oproep in (VIVO vzw en het Sociaal Fonds VOHI).

De voorgestelde handleiding en methode biedt een stapsgewijze werkwijze aan: - het in kaart brengen van trends en uitdagingen die afkomen op de sector in Vlaanderen, Europa en

de wereldeconomie aan de hand van desk research en/of een verkennende workshop; - het detecteren van toekomstige competentienoden aan de hand van bedrijfsbezoeken; - een vergelijking van de toekomstige competentienoden met het huidige opleidingsaanbod; - het opstellen van een actieplan op basis van de bevindingen in het onderzoeksproces.

Voor deze focusstudie binnen de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten (PC 319.01) wordt deze handleiding grotendeels gevolgd en worden volgende fases doorlopen: - fase 1: voorbereiding; - fase 2: vooronderzoek: het in kaart brengen van trends en uitdagingen voor de sector:

- desk research; - verkennende workshop;

- fase 3: analysefase: - het detecteren van toekomstige competentienoden aan de hand van bedrijfsbezoeken; - websurvey; - focusgroepen; - analyse opleidingsaanbod;

- fase 4: het opstellen van een actieplan op basis van de bevindingen in het onderzoeksproces.

Met deze combinatie van methoden worden niet zozeer exacte voorspellingen nagestreefd, maar wel naar een zo goed mogelijk inzicht in de evolutie van beroepen en competenties binnen de sector in de toe-komst.

11

HOOFDSTUK 2 | DE SECTOR IN BEELD

2 | De sector in beeld Kwantitatieve analyse van de evoluties in de sector en tewerkstelling

2.1 PC319.01, een diverse sector De sector van de opvoedings– en huisvestingsinrichtingen en –diensten van de Vlaamse Gemeen-schap (PC 319.01) omvat organisaties die instaan voor de zorg, begeleiding en ondersteuning van diverse doelgroepen (kinderen, gehandicapten, jongeren, ouders, ouderen, gezinnen, ...). Concreet bestaat deze sector uit: - gehandicaptenzorg; - bijzondere jeugdzorg; - centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning (CKG’s); - centra voor integrale gezinszorg (CIG’s); - autonome Centra voor Algemeen Welzijnswerk (CAW’s); - sociale verhuurkantoren en de huurdersbonden (deze subsector wordt niet verder mee opgeno-

men in deze focusstudie).

Voorzieningen voor kinderen, jongeren en volwassenen met een handicap behoren tot de gehandi-captenzorg. De voorzieningen zijn erkend door het Vlaams Agentschap voor Personen met een Han-dicap. Het gaat om zowel ambulante voorzieningen (thuisbegeleidingsdiensten, centra voor ontwik-kelingsstoornissen, diensten begeleid wonen, diensten beschermd wonen, dienst voor zelfstandig wonen, dienst voor plaatsing in gezinnen en vrijetijdsinitiatieven) als om semi–residentiële voorzienin-gen (die instaan voor opvang overdag, voor behandeling en begeleiding: voor kinderen en jongeren zijn dit semi–internaten, voor volwassenen zijn dit dagcentra) en residentiële voorzieningen (de groot-ste groep van voorzieningen: internaten en observatie– en behandelingscentra (voor minderjarigen), tehuizen voor werkenden en de tehuizen voor niet werkenden (voor volwassenen)). Daarnaast zijn er nog centra voor kortverblijf.

De Bijzondere Jeugdzorg komt tegemoet aan de noden van minderjarigen en hun ouders wanneer zij zich in een ‘problematische opvoedingssituatie’ bevinden. Bijvoorbeeld wanneer ouders om hulp vragen bij de opvoeding van hun kinderen of wanneer er conflicten ontstaan tussen minderjarigen en hun ouders. Maar ook wanneer een minderjarige een als ‘misdrijf omschreven feit’ pleegt. De opvang en ondersteuning kan via begeleidingstehuizen, gezinstehuizen, onthaal–, oriëntatie– en observatiecentra, dagcentra, thuisbegeleidingsdiensten, diensten voor begeleid zelfstandig wonen en diensten voor pleegzorg.

In Centra voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning (CKG’s) worden kinderen verzorgd en kunnen gezin-nen met hulpvragen terecht voor begeleiding. In bepaalde situaties begeleidt een CKG gezinnen met kinderen aan huis. Maar kinderen kunnen er ook deeltijds of voltijds verblijven.

Centra voor integrale gezinszorg (CIG’s) bieden residentiële of ambulante hulp aan gezinnen en gezins-leden met relationele of pedagogische problemen of conflicten die op korte of lange termijn kun-nen leiden tot breuken in de gezinsrelaties. Een CIG is een voorziening die zorgt voor de ambu-

12


lante begeleiding of de residentiële of semi-residentiële opvang en begeleiding van ouders en kin-deren en van aanstaande ouders.

Centra voor Algemeen Welzijnswerk (CAW’s) richten zich naar mensen die persoonlijk en/of maat-schappelijk kwetsbaar zijn. Zij kunnen met allerlei vragen terecht (i.v.m. partnerrelatie, gezin en opvoeding, seksualiteit en zwangerschap, persoonlijke levenssfeer, armoede en uitsluiting thuisloos-heid, ...) bij CAW’s.

De sociale verhuurkantoren ten slotte, huren woningen op de private huurmarkt om ze vervolgens door te verhuren aan sociaal zwakke huurders, om zo de private huurmarkt toegankelijk te maken voor mensen met een beperkt inkomen. Zoals reeds vermeld, wordt deze sector niet verder mee opgenomen in deze focusstudie. Voor de volledigheid nemen we deze wel nog mee op in dit cij-fermatig overzicht.

2.2 De cijfers3 De sector telt ongeveer een 500-tal werkgevers die werknemers tewerk stellen die vallen onder PC 319.01. De sector van Gehandicaptenzorg is veruit de grootste subsector met drie kwart van het totaal aantal werknemers die vallen onder PC 319.01. Ongeveer 16% van de werknemers valt onder de Bijzondere Jeugdbijstand, 6% behoort tot de subsector van Algemeen Welzijnswerk, 3% tot de centra voor Kinderzorg/Gezinszorg en slechts 0,4% tot de Huurdersbond/Sociale verhuurkanto-ren.

Zoals tabel 2.1 aantoont, is de tewerkstelling binnen de sector continu gestegen sinds 2005. Daarnaast toont de tabel ook duidelijk de snelle veroudering in de sector aan: in 2012 is meer dan een kwart van de medewerkers ouder dan 50 jaar, t.o.v. 14,7% van de medewerkers in 2005.

De demografische situatie in de social profit werd overzichtelijk in kaart gebracht in de Sectorfoto 2012 Social profit (departement Werk en Sociale economie, 2012). Door een jong/oud-ratio (aantal -30-jarige werknemers/aantal +50-jarige werknemers) te berekenen, konden de demografische ver-schuivingen zichtbaar in kaart gebracht worden. De resultaten van deze analyse tonen aan dat er in 2005 over alle sectoren heen berekend, 129 -30-jarige werknemers waren per 100 oudere werknemers. In 2011 bedroeg deze ratio nog slechts 90 -30-jarige werknemers per 100 oudere werknemers. Voor PC 319.01 bedroeg deze ratio 182 -30-jarige werknemers per 100 +50 jarige werknemers in 2005. In 2011 echter telde deze sector nog slechts 96 werknemers jonger dan 30 jaar per 100 werknemers van 50 jaar of ouder. We kunnen dus spreken van een verschuiving van een eerder jonge sector naar een grijzere sector.

3 Bron: www.werk.be - sectoren interactief

13


Tabel 2.1 Werknemers binnen PC 319.01 naar leeftijd, Vlaams gewest

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2005-2012 (in %)

-25 jaar 3 097 (10,0%)

3 150 (9,9%)

3 098 (9,5%)

3 125 (9,3%)

3 217 (9,2%)

3 259 (9,1%)

3 235 (8,8%)

3 179 (8,4%)

+2,6

25-49 jaar 23 315 (75,3%)

23 497 (73,8%)

23 453 (71,8%)

23 603 (70,4%)

23 967 (68,5%)

24 045 (67,0%)

24 368 (66,1%)

24 609 (65,2%)

+5,6

50+ jaar 4 544 (14,7%)

5 224 (16,3%)

6 043 (18,5%)

6 806 (20,2%)

7 757 (22,2%)

8 525 (23,9%)

9 239 (25,1%)

9 971 (26,4%)

+119,4

Totaal 30 956 (100,0%)

31 871 (100,0%)

32 594 (100,0%)

33 534 (100,0%)

34 941 (100,0%)

35 829 (100,0%)

36 842 (100,0%)

37 759 (100,0%)

+22,0

Bron RSZ DMFA (Bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE), situatie op 30 juni van het jaar

De sector wordt ook gekenmerkt door een sterke aanwezigheid van vrouwelijke medewerkers. Slechts 22% van de werknemers binnen PC 319.01 zijn mannen. De gegevens sinds 2005 tonen ook niet echt een positieve evolutie wat het aandeel mannelijke werknemers betreft.

Tabel 2.2 Werknemers binnen PC 319.01 naar geslacht, Vlaams gewest

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2005-2012 (in %)

Mannen 7 133 (23,0%)

7 308 (22,9%)

7 405 (22,7%)

7 551 (22,5%)

7 916 (22,7%)

8 073 (22,5%)

8 256 (22,4%)

8 384 (22,2%)

+17,5

Vrouwen 23 823 (77,0%)

24 563 (77,1%)

25 189 (77,3%)

25 983 (77,5%)

27 025 (77,3%)

27 756 (77,5%)

28 586 (77,6%)

29 375 (77,8%)

+23,3

Totaal 30 956 (100,0%)

31 871 (100,0%)

32 594 (100,0%)

33 534 (100,0%)

34 941 (100,0%)

35 829 (100,0%)

36 842 (100,0%)

37 759 (100,0%)

+22,0


Naast de sterke feminisering van de sector valt ook de sterke en stijgende aanwezigheid van deeltijd-arbeid op.

Tabel 2.3 Werknemers binnen PC 319.01 naar arbeidsregime, Vlaams gewest

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2005-2012 (in %)

Deeltijds 19 027 (61,5%)

19 977 (62,7%)

20 752 (63,7%)

21 644 (64,5%)

22 694 (64,9%)

23 820(66,5%)

24 660 (66,9%)

25 483 (67,5%)

+33,9

Voltijds 11 926 (38,5%)

11 894 (37,3%)

11 842 (36,3%)

11 890 (35,5%)

12 246 (35,1%)

12 008 (33,5%)

12 181 (33,1%)

12 276 (32,5%)

+2,9

Speciaal 3 (0,01%)

0 (0,00%)

0(0,00%)

0(0,00%)

1(0,01%)

1(0,01%)

1 (0,01%)

0 (0,0%)

Totaal 30 956 (100,0%)

31 871 (100,0%)

32 594 (100,0%)

33 534 (100,0%)

34 941 (100,0%)

35 829 (100,0%)

36 842 (100,0%)

37 759 (100,0%)

+22,0


De werknemers binnen PC 319.01 hebben overwegend een bediendenstatuut.

14


Tabel 2.4 Werknemers binnen PC 319.01 naar statuut, Vlaams gewest

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2005-2012 (in %)

Arbeiders 4 467 (14,4%)

4 555 (14,3%)

843 (2,6%)

596 (1,8%)

544(1,6%)

472(1,3%)

430 (1,2%)

393 (1,0%)

-91,2

Bedienden 26 489 (85,6%)

27 316 (85,7%)

31 751 (97,4%)

32 938 (98,2%)

34 397 (98,4%)

35 357 (98,7%)

36 412 (98,8%)

37 366 (99,0%)

+41,1

Totaal 30 956 (100,0%)

31.871 (100,0%)

32 594(100,0%)

33 534(100,0%)

34 941(100,0%)

35 829(100,0%)

36 842 (100,0%)

37 759 (100,0%)

+22,0


Bewerkingen door het Steunpunt WSE op gegevens van het Datawarehouse AM & SB bij de Kruispuntbank Sociale Zekerheid, laten toe om de dynamiek van de arbeidsmarkt in kaart te bren-gen. Deze gegevens tonen de instroom en uitstroom uit de sector op jaarbasis en de interne mobi-liteit (personen die binnen de sector zelf van job veranderen).

De meest recent beschikbare analyses hebben betrekking op de mobiliteit in 2009. We vergelijken met de gemiddelde mobiliteitscijfers. In 2009 telde de sector aan het begin van het jaar 34 167 werknemers; In 2009 verlieten 2 844 werknemers de sector (een uitstroomgraad van 8,3%; de gemiddelde uitstroomgraad over alle sectoren heen bedroeg 14,4%). In diezelfde periode stroomden ook 3 962 nieuwe werknemers in in de sector (een instroomgraad van 11,2%; de gemid-delde instroomgraad over alle sectoren heen bedroeg 13,1%). Ook in 2009 veranderden enkele 554 werknemers van job binnen de sector. We kunnen dus stellen dat voor de periode 2009 de sector een rustigere dynamiek vertoonde ten opzichte van de globale arbeidsmarktdynamiek in die periode, waarmee een tendens die sinds enkele jaren vastgesteld kan worden verdergezet wordt (www.werk.be).

Ten slotte kijken we naar het profiel van de organisaties waarbinnen de werknemers die vallen onder PC 319.01 tewerkgesteld zijn.

De sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten telt op 30 juni 2011 36 842 werknemers. Ongeveer 75% van de werknemers werkt in de gehandicaptenzorg, 16% in de bijzondere jeugdzorg, 6% in de Centra voor Algemeen welzijnswerk, 3% in de CKG’s/CIG’s en minder dan 1% voor de huurdersbond/Sociale verhuurkantoren.

Naar ondernemingsgrootte zien we dat in 2009 (meest recent beschikbare cijfers) in vergelijking met de situatie over alle sectoren heen, werknemers zelden tewerkgesteld zijn in micro-en kleine ondernemingen met minder dan 20 werknemers. Ook zijn werknemers minder tewerkgesteld in grote organisaties met meer dan 500 werknemers. Eén vijfde van de werknemers is actief in organi-saties met 50 tot 100 werknemers, een kwart werkt in organisaties met 200-499 werknemers.

15


Tabel 2.5 Werknemers binnen PC 319.01 naar ondernemingsgrootte, Vlaams gewest (2009)

Ondernemingsgrootte Aantal werknemers (n)

Aandeel werknemers (%)

Aandeel werknemers totaal Vlaams gewest

(%)

1-4 Wn 131 0,4 8,0

5-9 Wn 265 0,8 6,1

10-19 Wn 1 255 3,6 6,8

20-49 Wn 4 790 13,7 11,1

50-99 Wn 7 559 21,6 7,5

100-199 Wn 5 594 16,0 7,4

200-499 Wn 8 838 25,3 9,9

500-999 Wn 2 011 5,8 7,0

> 1 000 Wn 4 498 12,9 36,3

Eindtotaal 34 941 100,0 100,0


17

HOOFDSTUK 3 | UITDAGINGEN EN TENDENSEN IN DE SECTOR

3 | Uitdagingen en tendensen in de sector

3.1 Inleiding Doel van dit hoofdstuk is het in kaart brengen van de belangrijkste ontwikkelingen in de sector en de verwachte impact van deze ontwikkelingen op ‘werken’ in de sector. In een volgend hoofdstuk gaan we dan dieper in op de impact van deze ontwikkelingen op competenties en competentie-noden in de sector.

Zoals reeds beschreven werden verschillende methodes aangewend om deze informatie te verza-melen: kwalitatieve (desk research, verkennende workshop, organisatiebezoeken, focusgroep en kwantitatieve (websurvey) methodes. In bijlage worden deze verschillende methodes en onder-zoeksstappen meer in detail omschreven.

Dit onderzoeksrapport wil echter geen chronologisch verslag brengen van de verschillende onderzoeksstappen maar is thematisch opgebouwd. Waar van toepassing zullen de kwalitatieve bevindingen gestaafd worden aan de hand van de kwantitatieve resultaten op basis van de websur-vey.

Omwille van de te verwachten impact van een aantal grondige beleidswijzigingen (die recent door-gevoerd zijn of die in de nabije toekomst zullen ingevoerd worden), bespreken we deze kort in een eerstvolgende paragraaf.

Vervolgens gaan we in op hoe de betrokken organisaties deze beleidswijzigingen inschatten en de verwachte impact hiervan op het werk in de sector. Ook kijken we naar een aantal algemene ten-densen die eerder los staan van de aangekondigde beleidswijzigingen en waarvan uit de verschil-lende onderzoeksstappen bleek dat ook deze een belangrijke impact zullen hebben op werken in de sector en op toekomstige competentienoden.

3.2 Beleid en beleidswijzigingen De sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten is een sector in verandering. De op til zijnde of recent geïmplementeerde wijzigingen in het beleid naar de verschillende subsectoren toe, zullen op korte en middellange termijn een belangrijke impact hebben op de verschillende organi-saties en vermoedelijk ook op het werk binnen deze organisaties. We geven kort de voornaamste beleidswijzigingen weer met betrekking tot de verschillende subsectoren.

3.2.1 Perspectief 2020, een nieuw perspectief voor de gehandicaptenzorg De grootste groep werknemers en instellingen binnen PC 319.01 betreft de gehandicaptenzorg. De zorginstellingen worden deels of volledig gesubsidieerd door het Vlaams Agentschap voor Perso-nen met een Handicap, onder de bevoegdheid van het Ministerie van Welzijn. De zorginstellingen worden opgedeeld in ambulante, semi-residentiële en residentiële voorzieningen. Behalve de werkings- en investeringssubsidies wordt er op Vlaams niveau ook beslist over erkennings- en financieringsnormen.

18


De gehandicaptenzorg in Vlaanderen worstelt sinds jaren met een groot aantal personen met een handicap die wachten op ondersteuning. Bovendien is het duidelijk dat het aantal mensen met een ondersteuningsvraag verder zal toenemen. Het aantal personen met een handicap zal vermoedelijk verder toenemen omwille van demografische redenen, medische en wetenschappelijke ontwikkelin-gen, ... Bovendien zijn er een aantal maatschappelijke veranderingen die leiden tot een inkrimping van het sociaal netwerk waardoor het aandeel personen dat beroep zal doen op ondersteuning, zal stijgen.

De sector is op dit moment sterk in verandering. In 2010 keurde de Vlaamse regering de ‘Perspectiefnota 2020-Nieuw ondersteuningsbeleid voor personen met een handicap’ van Vlaams minister van Welzijn, Volks-gezondheid en Gezin Jo Vandeurzen, goed. De basisidee waaruit deze nota vertrekt, is dat personen met een handicap een volwaardige plaats moeten krijgen in onze samenleving: zoveel mogelijk ‘gewoon in de samenleving’ en zo weinig mogelijk ‘uitzonderlijk en afzonderlijk’. Met deze nota wordt resoluut gekozen voor het expliciteren van een tendens, een noodzaak die reeds langere tijd duidelijk werd: personen met een handicap zijn volwaardige burgers wiens persoonlijke autonomie, rechten en capaciteiten gerespecteerd moeten worden.4 De maatschappij dient personen met een handicap te helpen opdat zij zo zelfstandig mogelijk aan deze maatschappij kunnen deelnemen. Het afzonderen en beschermen/afschermen van personen met een handicap is te vermijden. De bena-dering breekt met het oude beeld van personen met een handicap die in de eerste plaats hulp- en zorgbehoevend zijn.

Door een beleid dat gericht is op het versterken van participatie, zelfstandigheid en inclusie, dient de inzet van en samenwerking met andere welzijnsdomeinen versterkt te worden. Zorgvernieuwing slaat brug-gen met andere welzijnsdomeinen. Dit betekent een uitdaging voor het beleid gezien de verdeling van de bevoegdheden over verschillende beleidsdomeinen. Ook vanuit het perspectief van de cliënt is er nood aan verdere afstemming tussen verschillende domeinen.

Deze herziene benadering heeft ook gevolgen voor de wijze waarop de sector georganiseerd is. Daar waar vroeger (jaren ‘60, jaren ‘70) vooral geopteerd werd voor het voorzien van residentiële opvangmogelijkheden waar mensen (weg van de maatschappij) ‘geplaatst’ werden, wordt de inclu-sieve benadering nu versterkt en worden verschillende zorgvormen voorzien en bestaat er meer moge-lijkheid om verschillende zorgvormen te combineren.

De ‘Perspectiefnota 2020-Nieuw ondersteuningsbeleid voor personen met een handicap’ werkt langs twee grote krachtlijnen: tegen 2020 moet (1) alle zorg vraaggestuurd zijn én er moet (2) zorggarantie komen voor men-sen met de grootste ondersteuningsnood (geen wachtlijsten meer).5 Deze twee krachtlijnen vormen dan ook de grootste uitdagingen voor de sector.

3.2.1.1 Alle zorg vraaggestuurd Een vraaggestuurde benadering betekent meer zorg op maat van de gebruikers. Op dit moment wordt de vraaggestuurde zorg in de praktijk gezet. Door het systeem van persoonsvolgende financiering6 wor-den de voorzieningen niet meer rechtstreeks gefinancierd. Het systeem van persoonsvolgende financiering houdt in dat aan cliënten rechtstreeks een eigen budget ter beschikking wordt gesteld, afgestemd op hun persoonlijke situatie. De zorgvoorzieningen zullen dus ‘betaald’ worden door de

4 Paradigma-shift EU: van medische en beschermende benadering naar benadering gericht op participatie, zelfstandigheid en

inclusie. 5 Bron: www.perspectief2020.be. 6 Op dit moment wordt het systeem reeds gedeeltelijk toegepast bij voorzieningen die wensen uit te breiden. Deze voorzieningen

krijgen niet langer een vast budget maar wel geld per persoon die een 'ticket' heeft van het VAPH en die dat bij hen wil besteden. Zo'n ticket heet officieel een 'persoonsvolgende convenant'. “De gebruikers zijn heel tevreden met deze verandering - ze is er op hun vraag gekomen - en ook de voorzieningen stappen mee in dit verhaal. Zij zijn blij dat het zo stelselmatig verandert, zodat ze wat kunnen oefenen.” (Jean-Pierre Van Baelen, veranderingsmanager bij de Vlaamse overheid; www.perspectief2020.be).

19


cliënt; de financiering van de voorzieningen zal rechtstreeks afhankelijk worden van het aantal per-sonen dat ze begeleiden. De cliënt zelf krijgt zo ook meer controle: indien hij of zij niet tevreden is bij een bepaalde zorgaanbieder, kan de overstap gemaakt worden naar een andere zorgaanbieder en de cliënt ‘neemt zijn budget mee’. Voor de voorzieningen vraagt dit dus een grote ommezwaai in de manier waarop gewerkt zal worden.

Niet alleen voor de cliënten, ook voor de voorzieningen kan meer vraaggestuurd werken, voordelen geven. Zo kunnen (en dienen) zij flexibeler (te) werken. Een aantal voorzieningen zijn nu reeds in een proefproject van de oprichting van multifunctionele centra gestapt.

“Daarvoor loopt er nu al een proefproject met ‘multifunctionele centra’ (MFC). Voorlopig zijn er een tiental Vlaamse internaten en semi-internaten voor jongeren (goed voor 1 800 plaatsen) die deelnemen aan dat experi-ment. Zij kunnen hun middelen flexibeler inzetten en zorg op maat bieden. Een concreet voorbeeld: een jongere kan er nu voor kiezen om de hele week op het internaat te verblijven, maar volgende week overstappen op dagopvang. Als dat goed gaat, kan hij na twee maanden thuisblijven, met ondersteuning. De regels zijn dus minder strikt, maar als tegenprestatie vragen wij dat die multifunctionele centra 5 tot 10 procent méér mensen helpen dan vroeger, met dezelfde middelen. Dit jaar breiden we dat experiment uit, en er komt ook een oproep voor voorzieningen voor volwassenen. We merken heel veel interesse vanuit de sector: zij stappen duidelijk mee in dit verhaal.” (Jean-Pierre Van Baelen, veranderingsmanager bij de Vlaamse overheid; www.perspectief2020.be).

3.2.1.2 Zorggarantie Ook de zorggarantie voor de mensen in de doelgroep met de grootste ondersteuningsnood betekent een uit-daging voor de sector. De uitdaging schuilt niet enkel in het voorzien van voldoende middelen voor de doelgroep met de grootste ondersteuningsnood en zo de wachtlijsten voor deze groep weg te werken. Een andere uitdaging schuilt ook in het voorzien van een zorgaanbod voor de groep die hier buiten valt maar toch een ondersteuningsnood heeft. In 2012 is een nieuw besluit van de Vlaamse Regering (op voordracht van Jo Vandeurzen) rond rechtstreeks toegankelijke hulpverlening goedgekeurd. Concreet wil dat zeggen dat mensen die geen ‘ticket’ van het VAPH hebben, toch de kans krijgen om tijdelijke dagopvang of thuisondersteuning te krijgen. Er is wel een duidelijke aflij-ning: het dient te gaan om tijdelijke, niet-intensieve hulp. “

“Stel dat een alleenstaande moeder het hele jaar zelf voor haar gehandicapte zoon zorgt, maar eens twee weken op vakantie wil. Dan kan zij nu tijdelijke dagopvang krijgen via een voorziening, zonder dat ze hiervoor een hele administratieve procedure moet doorlopen.” (Jean-Pierre Van Baelen, veranderingsmanager bij de Vlaamse over-heid; www.perspectief2020.be).

Dit besluit van de Vlaamse regering over rechtstreeks toegankelijke hulp voor personen met een handicap bepaalt dat voorzieningen erkenning kunnen aanvragen die hen toelaat het aanbod ambulante en mobiele hulp te verruimen voor personen met een handicap.

“Dankzij dit besluit krijgen de al erkende zorgvoorzieningen een bijkomende erkenning. Die erkenning wordt uit-gedrukt in een aantal personeelspunten - met daaraan gekoppeld een forfaitaire werkingstoelage - die ze in verschil-lende modules kunnen inzetten. bijvoorbeeld in mobiele of ambulante begeleiding, mobiele of ambulante outreach, dagopvang of verblijf. Dit geeft een veel grotere flexibiliteit. Deze zorgvoorzieningen zijn goed verspreid over Vlaan-deren. Zo kunnen voorzieningen de middelen eventueel in samenwerkingsverband met andere VAPH-voorzienin-gen inzetten.” (Jos Theunis, Afdelingshoofd Zorg van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH), www.perspectief2020.be).

20


3.2.1.3 Vermaatschappelijking van de zorg, flexibilisering en samenwerking We kunnen dus stellen dat zowel de verandering naar een meer vraaggestuurde benadering als de uitbreiding van de mogelijkheden via het systeem van rechtstreeks toegankelijke hulp, verdere flexi-bilisering van de zorgverlening tot gevolg zal hebben.

“Dit kadert in de flexibilisering van de hulpverlening en de benadering vanuit het model van de vijf concentrische cirkels. In de cirkels gaan we na wie kan worden ingeschakeld om maximaal inclusief te werken. Eerst kijken we naar wat de persoon zelf kan. En wat kan zijn gezin, of wat is wenselijk dat het gezin kan doen? Een volgende cirkel is het bredere netwerk van vrijwilligers, mantelzorgers, vrienden, de buurt, ... Dan kijken we naar de regu-liere diensten van welzijns- en gezondheidsdiensten voor iedereen, zoals gezinszorg bijvoorbeeld. Tot slot kom je dan bij de ondersteuning door het VAPH terecht. Dat kan enerzijds gaan om rechtstreeks toegankelijke hulp waar-voor mensen rechtstreeks bij de dienst of voorziening kunnen aankloppen, of om niet rechtstreeks toegankelijke hulp: langdurige begeleiding of residentiële opvang en begeleiding waarvoor je een aanvraag moet indienen bij het VAPH. (...) Het verhaal van de cirkels is niet normatief, maar complementair. Het is dus niet de bedoeling de binnenste cirkels eerst uit te putten voor we aan de buitenste lagen beginnen, maar wel om na te gaan of andere cir-kels mee ingeschakeld kunnen worden in de hulpverlening.”(Jos Theunis, Afdelingshoofd Zorg van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH), www.perspectief2020.be).

De sector moet dus door een veranderingstraject. In het kader van het wijzigende welzijns- en zorg-landschap in de diverse sectoren moeten voorzieningen evolueren van een aanbodgestuurde zorg-werking naar een meer vraaggestuurde zorgwerking waarbij de regie van de zorg en de financiering bij de gebruiker zelf komt te liggen. De voorzieningen gaan zich dus als het ware op de kaart van de zorgmarkt moeten zetten en zich daar profileren. Deze omwenteling noodzaakt naast organisatorische aan-passingen eveneens noden op vlak van kennis, vaardigheden en competenties, ...7

Bovendien dient (zoals reeds vermeld) door een beleid dat gericht is op het versterken van participa-tie, zelfstandigheid en inclusie, de inzet van en samenwerking met andere welzijnsdomeinen versterkt te worden. Ook vanuit het perspectief van de cliënt is er nood aan verdere afstemming tussen verschillende domeinen.

3.2.2 Toegangspoort Integrale jeugdhulp De medewerkers en instellingen die betrokken zijn bij de ondersteuning en opvang van kinderen, jongeren en gezinnen vormen een andere belangrijke groep die valt onder PC 319.01. In deze para-graaf bespreken we dan ook de situatie in en de belangrijke trends en uitdagingen voor onder andere de diensten Bijzondere Jeugdzorg, de Centra voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning (CKG’s) en de Centra voor Integrale Gezinszorg (CIG’s). Ook instellingen en medewerkers die betrokken zijn bij de opvang van jongeren met een beperking, zullen de gevolgen ondervinden van de overschakeling naar integrale jeugdhulp in Vlaanderen.

Op 3 juli 2013 keurde het Vlaams Parlement het Decreet integrale jeugdhulp goed. Op 1 maart 2014 trad de integrale jeugdhulp in heel Vlaanderen in werking.8 Het Decreet integrale jeugdhulp herte-kent het jeugdhulplandschap volledig. Uitgangspunt is dat elke jongere die hulp nodig heeft, zo snel mogelijk en in zo weinig mogelijk stappen passende hulp moet vinden (http://wvg.vlaanderen.be/jeugdhulp). Voorheen (en op het moment van de bevraging) boden in Vlaanderen honderden organisaties jeugdhulp aan, elk met hun eigen opdracht. Door deze versnip-pering glipten jongeren vaak door de mazen van het net. Met het nieuwe Decreet integrale jeugd-

7 Bron: http://ppg.dixys.com/Data/FileManagement/Files/9/29890/LEDEN-13-

12_Uitnodiging_Managementsondersteuning_24mei13.pdf). 8 Een voorstart vond plaats in de regio Oost-Vlaanderen. Deze ging in op 16 september 2013.

21


hulp verankert Vlaanderen een verregaande samenwerking tussen alle sectoren die betrokken zijn bij de jeugdhulp, met name zoals het: - Agentschap Jongerenwelzijn; - Algemeen Welzijnswerk; - Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg; - Centra voor Leerlingenbegeleiding; - Kind en Gezin; - Centra voor Integrale Gezinszorg; - Vlaams Agentschap voor Personen met het Handicap.

Het gaat dus over de brede waaier van hulp- en dienstverlening aan tienduizenden kinderen en jon-geren op jaarbasis.

3.2.2.1 De jongeren (en hun naaste omgeving) centraal De afstemming van de sectoren, vanuit een gedeelde focus op het welzijn van kinderen en jonge-ren, is cruciaal. Met de integrale jeugdhulp wil men erover waken dat kinderen en jongeren steeds ergens terecht kunnen en dat er geen breuken zijn in de hulpverlening. Het decreet hertekent het landschap van de jeugdhulp en zet de jongere centraal.

De eigen kracht van kinderen, jongeren en hun naaste omgeving zijn de belangrijkste bron van hulpver-lening. Daartoe zal een contextgerichte manier van werken gehanteerd worden; er wordt maximaal ingezet op het versterken van de eigen krachten van jongeren en hun context. Het Decreet beoogt kinderen, jongeren en gezinnen maximaal aan de jeugdhulpverlening te laten participeren. Het wer-ken met methodieken die daarop inspelen krijgt een prominente rol in de nieuwe aanpak zodat er op het terrein aan de slag wordt gegaan met en in de context.

Het decreet wil tijdig een adequaat en gepast antwoord aanbieden op de hulpvraag waarbij ver-trokken wordt van de hulpvraag of de hulpbehoefte en daar maximaal bij aansluiten. Als verschil-lende vormen van jeugdhulp aan een hulpvraag kunnen beantwoorden, moet de hulpverlening zich ertoe verplichten om de minst ingrijpende vorm van jeugdhulp aan te bieden.

3.2.2.2 Samenwerking: een sluitend netwerk van hulp- en dienstverlening Het Decreet beoogt een integrale aanpak te realiseren bij het organiseren en het aanbieden van jeugdhulpverlening. Alle organisaties (Kind en Gezin, Centra voor Leerlingenbegeleiding, Centra Algemeen Welzijnswerk, Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg, Vlaams Agentschap voor Per-sonen met een Handicap en Agentschap Jongerenwelzijn) worden aangezet om over de sectoren heen samen te werken om zo efficiënte en effectieve jeugdhulp te realiseren. Zo wordt de hulp meer gericht ingezet in functie van de noden van de cliënt: rechtstreeks toegankelijk als het kan, niet-rechtstreeks toegankelijk als het nodig is.

Op dit moment heeft elke sector andere toelatingsvoorwaarden en toegangsprocedures. Op 1 maart 2014 wijzigen de bestaande procedures die toegang geven tot de jeugdhulp, ingrijpend. Het hele niet-rechtstreeks toegankelijke aanbod van jeugdhulp zal bereikbaar zijn via één en dezelfde proce-dure: de intersectorale toegangspoort. Het realiseren van een intersectorale aanpak maakt het hulpland-schap – ook voor de cliënt – transparanter.

Om een eenvormige toegang tot de hulpverlening mogelijk te maken, worden alle mogelijkheden inzake de jeugdhulp in Vlaanderen op een vergelijkbare manier in kaart gebracht. Om dat alles te realiseren, zijn een aantal grondige wijzigingen nodig die maken dat het hulpverleningslandschap voor kinderen en jongeren er totaal anders zal uitzien. De gemaakte keuzes hebben een grote impact op de bestaande organisatiestructuren en de praktijk van de jeugdhulpverlening.

22


Het nieuwe decreet maakt ook een duidelijke keuze voor het zo snel als mogelijk kunnen inzetten van adequate hulp op de eerste lijn. Het verzekert daartoe een aanzienlijke uitbreiding van het recht-streeks toegankelijke aanbod.

Het nieuwe decreet wil het garanderen van de flexibiliteit en continuïteit van de jeugdhulpverlening waarborgen, met inbegrip van de naadloze overgang naar andere vormen van hulpverlening en in het bijzonder in de overgang van jeugdhulp naar volwassenenhulpverlening. Zo wordt ook de ver-antwoordelijkheid van elke hulpverlener voor een goede hulpcontinuïteit explicieter gesteld.

3.2.2.3 Vermaatschappelijking van de zorg Het nieuwe decreet maakt ook meer dan voordien werk van vermaatschappelijking van de zorg. Er dient meer en meer inclusief en participatief gewerkt te worden, over verschillende beleidsdomei-nen heen.

Vraagsturing, continuïteit van hulp en contextgericht werken zijn de kernbegrippen in deze ver-nieuwde jeugdhulp.

3.2.3 Schaalvergroting CAW’s De Centra voor Algemeen Welzijnswerk staan in voor eerste lijns psychosociale hulp- en dienst-verlening voor personen van wie de welzijnskansen bedreigd of verminderd zijn. Het hulpaanbod van de CAW’s bestaat uit 3 kerntaken: (1) algemene preventie en beleidssignalering, (2) een recht-streeks toegankelijk onthaal waar iedereen terecht kan en waarbij men ook ‘outreachend’ en pro-actief werkt, en (3) psychosociale begeleiding met prioritaire aandacht voor de meest kwetsbaren.

Om deze opdrachten op een doeltreffende manier te kunnen opnemen, wordt de sector gereorgani-seerd, namelijk een schaalvergroting naar 1 CAW per werkingsgebied en dit vanaf 1 januari 2014. Door deze fusioneringsoperatie wordt het aantal CAW’s in Vlaanderen en Brussel herleid tot 11.

Minister Vandeurzen beoogt zo dat de CAW’s verder kunnen “evolueren naar slagkrachtige organi-saties met een geïntegreerd aanbod van hulp- en dienstverlening, en tot sociale ondernemingen met een sterke en geprofileerde werking binnen en buiten de zorgsector, waarbij sectorale en intersecto-rale samenwerking geoptimaliseerd wordt”. Centraal bij deze reorganisatie staat ook het verzekeren van het aanbod op maat van lokale en regionale behoeften, het belang van de lokale verankering en het waarborgen van fysieke aanwezigheid zo dicht mogelijk bij de burger, ook in minder verstede-lijkte gebieden.

Er wordt gestreefd naar ‘een schaalvergroting en een efficiëntere organisatie, samen met een toe-gankelijk, betaalbaar en kwaliteitsvol aanbod van hulp- en zorgverlening en een duidelijke profile-ring naar alle burgers’, zegt minister Jo Vandeurzen. Hierdoor krijgt het algemeen welzijnswerk een sterke en duidelijke identiteit en nog meer de mogelijkheid om zijn maatschappelijke opdracht op de eerste lijn voor iedereen die nood heeft aan informatie, begeleiding en opvang volledig waar te maken. ‘Verder moet de organisatievergroting verenigbaar zijn met het aanbieden van hulpverlening op mensenmaat. Alle burgers moeten makkelijk een duidelijk en laagdrempelig antwoord op hun welzijnsvraag vinden’, besluit de minister.

De veranderingen betekenen niet alleen een schaalvergroting, ook zijn er een aantal bijkomende taken toegevoegd aan de dienstverlening vanuit de CAW’s (waaronder schuldbemiddeling, verrui-ming van de doelgroepen, hulplijn rond kindermishandeling, ...).

23


3.3 Uitdagingen en tendensen in de sector en impact op werken in de sector Wat vertelt het werkveld zelf?

In deze paragraaf gaan we, na de voorgaande korte bespreking van de beleidswijzigingen (die recent doorgevoerd zijn of die in de nabije toekomst zullen ingevoerd worden), dieper in op hoe de betrok-ken organisaties deze beleidswijzigingen inschatten en de verwachte impact hiervan op het werk in de sector.

Ook kijken we naar een aantal algemene tendensen die eerder los staan van de aangekondigde beleids-wijzigingen en waarvan uit de verschillende onderzoeksstappen bleek dat ook deze een belangrijke uitdaging vormen en impact zullen hebben op werken in de sector en op toekomstige competentie-noden.

Het is duidelijk dat iedere organisatie, gegeven de geschetste trends en uitdagingen, in de nabije toe-komst een aantal keuzes zal dienen te maken (over de organisatiestructuur, over het zorgaanbod, over wie wat doet, over het insourcen of outsourcen van bepaalde functies en expertise, over alter-natieve financieringsbronnen, ...). Al deze keuzes zullen een impact hebben op de verschillende functies en op de competentienoden in de sector.

3.3.1 Beleid(swijzigingen) en impact op werken in de sector

3.3.1.1 Grote nood aan duidelijkheid en informatie Uit alle gesprekken die we voerden met verschillende actoren en organisaties in de sector, bleek een grote vraag naar meer duidelijkheid en informatie over wat de op til zijnde veranderingen concreet zouden betekenen voor de eigen organisatie en haar medewerkers. De aangekondigde beleidswijzigingen zijn duidelijk en zeker, maar de concrete implementatie ervan is dit niet. Daarom was het voor de gesprekspartners vaak moeilijk om in de tijd vooruit te kijken en uitspraken te doen over de con-crete impact van deze veranderingen op de organisatie en op het werk in de organisatie.

We spraken ook met een aantal organisaties die recent reeds in een veranderingstraject stapten (omwille van het gegeven dat ze fungeerden als pilootregio, omwille van het feit dat ze als organisa-tie reeds anticipeerden op de op til zijnde veranderingen, ...). Ook hier merkten we toch nog ondui-delijkheid en onzekerheid, zowel bij de verantwoordelijken als bij het personeel. De concrete impact van de geïmplementeerde wijzigingen zal pas duidelijk worden na een algemene uitrol en na verloop van enige tijd.

Sommige verantwoordelijken probeerden hun personeel zo goed en zo snel mogelijk te informeren, andere verantwoordelijken opteerden er eerder voor om eerst af te wachten tot er meer concrete duidelijkheid is alvorens het personeel bij het proces te betrekken. Zo wilde men het creëren van nog meer onzekerheid vermijden.

De gesprekspartners in de verschillende sectoren waren het er wel over eens dat de zorgorganisatie op korte en middellange termijn zal veranderen. Sommigen schatten deze wijzigingen voor hun organi-satie eerder minimaal in, anderen verwachtten een eerder grote ommezwaai. In de volgende para-grafen gaan we dieper in op wat deze uitdagingen zijn in de verschillende sectoren die werknemers tewerk stellen die vallen onder PC 319.01. We geven hier de algemene trends weer. Ook al was het voor de gesprekspartners vaak moeilijk om vooruit te kijken en uitspraken te doen over de concrete impact van deze veranderingen op de organisatie en op het werk in de organisatie, toch lieten de aangekondigde beleidswijzigingen wel toe om een aantal veronderstellingen op dit vlak te maken. We geven de mening en visie van de verschillende gesprekspartners hier dan ook mee.

24


3.3.1.2 Meer vraaggestuurd werken Een eerste vaststelling over alle sectoren heen is dat er een tendens is van aanbodgestuurde zorg-verlening naar meer vraaggestuurde zorgverlening, meer werken op maat (o.a. door de overschake-ling naar persoonsgebonden financiering), meer rechtstreeks toegankelijke hulpverlening, ...

De overschakeling naar persoonsgebonden financiering in de gehandicaptenzorg, geeft nog veel vraag-tekens. Het werkveld verwacht hierdoor een verschuiving naar meer flexibeler en meer vraaggestuurd op maat moeten werken, om zo te kunnen beantwoorden aan de zorgvragen die op hen zullen afkomen. Het risico dat werknemers meer dan vroeger ‘overvallen’ zullen worden door een bepaalde problematiek, neemt toe. Werknemers kunnen zo ook meer geconfronteerd worden met verschillende ‘uitersten’ op het zorg-spectrum.

Men verwacht hierdoor een nood aan verdere differentiëring binnen en uitbreiding van het zorgaanbod met een nood aan schaalvergroting (en het zoeken naar de juiste schaalgrootte) en meer samenwerking (zie verder).

Ook in de jeugdzorg komt de cliënt/patiënt/gebruiker meer centraal te staan en krijgt meer con-trole over het zorgtraject dat hij/zij volgt om zo meer zorg op maat van zijn/haar behoeften te bekomen. De sector dient om te gaan met andere verwachtingen en andere eisen van de gebruiker.

Het is vaak nog onduidelijk welke impact deze verschuiving naar meer vraaggestuurd werken con-creet zal of dient te hebben op zowel het aanbod als de organisatie van de zorg in verschillende orga-nisaties.

Sommige organisaties stellen dat deze tendens zal leiden tot een noodzaak naar meer specialisatie. Andere organisaties zien echter een nood aan meer generalisten in hun organisatie die flexibel op zorgvragen kunnen inspelen. En nog andere organisaties zien juist een noodzaak aan een mix van beide profielen.

Ook de wijze waarop de zorg en het werk georganiseerd wordt, zal wijzigen. Zo merken sommige organisaties op dat de uitbreiding van de rechtstreeks toegankelijke hulp zal leiden tot meer ambu-lant werken. Of dat het vraaggestuurd werken zal leiden tot het meer moeten zoeken naar de juiste verhouding tussen groepsactiviteiten en individuele zorg op maat. Men verwacht minder te zullen werken vanuit bepaalde theorieën of visies maar veel meer vanuit methodieken en (oplossings-gerichte) werkvormen die aansluiten bij de individuele vragen. Sommige organisaties verwachten dat cliënten hun zorg inkopen, komen en vertrekken wanneer zij dit kiezen (wat dan weer proble-men geeft naar inzet van het personeel).

Niet enkel wordt verwacht dat men een flexibeler zorgaanbod dient te voorzien, ook wordt verwacht dat de medewerkers, de staf en het management tot op zekere hoogte een andere rol dienen op te nemen: meer zelfsturing, meer flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid, ... Het ontwikkelen van een zorgstrate-gische planning wordt moeilijker maar belangrijker, men verwacht een nood aan uitbouw van flexi-bele hulpverleningstrajecten en aan modulair werken.

Het is nog niet duidelijk in welke mate deze overgang naar meer vraaggestuurd werken zal resulte-ren in een soort shopgedrag van de cliënt en zijn omgeving. Het aanbieden van goede zorgkwaliteit blijft cruciaal maar vraag is of de zorgvragers ook niet op zoek zullen gaan naar de goedkoopste oplossing, wat zou kunnen leiden tot bijvoorbeeld druk op de werknemersprofielen die ingezet worden om zorg te bieden (de goedkoopste zorgverstrekkers) of op de concurrentie tussen ver-schillende zorgorganisaties.

25


Meer flexibiliteit vraagt ook meer kwaliteitsopvolging. Men verwacht ook een impact op het te voeren personeelsbeleid: de vraag wordt flexibel maar in welke mate kan het personeel aan deze flexibiliteit tegemoet komen, zowel op vlak van (flexibele) inzetbaarheid als op vlak van competenties?

3.3.1.3 Vermaatschappelijking van de zorg en contextgericht werken De voorgestelde beleidswijzigingen in de gehandicaptenzorg en de jeugdhulp, vertrekken sterk van-uit een inclusieve visie. De maatschappij dient personen met een handicap te helpen opdat zij zo zelfstandig mogelijk aan deze maatschappij kunnen deelnemen. De vernieuwde jeugdhulp focust ook meer dan vroeger op vermaatschappelijking van de zorg. Samenwerking (zie verder) binnen de sec-tor en over de eigen sector heen, zal hiertoe nodig zijn.

Contextgericht werken vormt een basis begrip in deze vernieuwde jeugdhulp. Zoals reeds vermeld wordt de cliënt/patiënt/gebruiker en zijn/haar omgeving meer centraal geplaatst binnen zijn/haar zorg-traject. Ook binnen de gehandicaptenzorg wordt meer samenwerking met de context vooropge-steld, er wordt meer emancipatorisch gewerkt en versterkt ingezet op participatie van de cliënt/ patiënt/gebruiker en zijn/haar omgeving aan het zorgtraject.

Contextgericht werken in een steeds zwaarder wordende thuissituatie en context, betekent dan ook een grote uitdaging voor de sector.

3.3.1.4 Meer samenwerken/netwerken Een gevolg van meer inclusief en meer vraaggestuurd gaan werken, is dan ook dat er meer samen-werking nodig/noodzakelijk zal zijn tussen verschillende disciplines en organisaties binnen de zorg-sectoren en tussen verschillende zorgsectoren.

Meer inclusief gaan werken zal er toe leiden dat kennisdeling en het inbrengen van expertise in en van andere zorgdomeinen, meer en meer noodzakelijk zal worden. Men verwacht ook een toene-mende nood aan samenwerking met en afstemming met reguliere diensten, ook binnen andere beleidsdomeinen.

Men verwacht dat, gegeven het meer vraaggestuurd werken, de nood aan meer afstemming tussen en differentiatie binnen het (regionaal) zorgaanbod zal toenemen. Kleinere organisaties vrezen in dit verhaal moeilijk hun plek te kunnen vinden en verwachten een duidelijke nood aan meer schaalver-groting, netwerkvorming en samenwerkingsverbanden. Zo hopen ook kleinere organisaties te kun-nen komen tot een flexibeler aanbod en een betere afstemming op de zorgvragen. Men verwacht dat tussenschotten binnen en tussen sectoren meer en meer weg zullen vallen zodat nieuwe vormen van hulpverlening mogelijk worden.

De sector verwacht dat de zorggarantie pas kan werken indien intersectorale netwerken, onder-steund door de overheden, worden opgezet, met minimale administratieve belasting.

Integrale jeugdhulp zal meer doen samenwerken. Vanuit het uitgangspunt dat er dient vermeden te worden dat het tot een breuk komt in de dienstverlening en om zorg op maat te kunnen aanbieden, is samenwerking (zowel binnen als buiten de eigen sector) een noodzaak.

Het opzetten van meer samenwerking vraagt een investering in tijd en middelen, een toename van overleg en afstemming (zorgregie).

3.3.1.5 Meer regels, meer administratie, meer ICT Organisaties verwachten een complexere regelgeving, die resulteert in onder andere een toename van administratieve opdrachten door de subsidiërende overheid en een complexere administratie.

26


“Vanuit verschillende hoeken krijgen we steeds meer te maken met reglementering en wetgeving (ook vanuit Euro-pese wetgeving).”

Men verwacht dat het accent meer en meer zal komen te liggen op meetbaarheid, op de aantoon-baarheid van de gezette stappen en de behaalde resultaten. Het aantal registraties op cliëntniveau lijkt toe te nemen.

Men verwacht dus een toenemende regelgeving op allerlei domeinen, en meer verantwoording te moeten afleggen over de besteding van de middelen. Een andere administratieve aanpak zal vereist zijn, met andere rapporteringsvormen.

De aangekondigde beleidswijzigingen en de wijze waarop deze geïmplementeerd zullen worden, zullen van de organisaties een verdere uitbouw van ICT binnen hun organisatie vereisen. Bepaalde procedures zoals onder andere de implementatie van online (geautomatiseerde) cliëntopvolgings-systemen en andere registratiesystemen, verder digitaliseren van informatie, ... betekenen een nood aan verdere uitbouw van de ICT-mogelijkheden binnen organisaties.

Ook maken sommige organisaties melding van het kunnen aanbieden van een online hulpaanbod, het zichtbaar maken van het aanbod via allerlei moderne communicatiemiddelen, ... wat een verdere kennis van ICT vereist.

Administratieve ondersteuning (o.a. door ICT) wordt meer en meer een noodzaak, maar vraagt ook investeringen in mensen en middelen.

3.3.1.6 Vermarkting Een ander gevolg van meer vraaggestuurd werken dat aangehaald wordt door de sector is dat het noodzakelijk zal zijn om zich als organisatie in de markt te plaatsen, het geboden zorgaanbod ‘aan te prijzen’ aan ‘potentiële’ gebruikers.

Sommige gesprekspartners verwachten niet enkel dat hun financiering meer onzeker wordt omwille van de persoonsgebonden financiering en het meer vraaggestuurd werken, ook verwachten zij minder financiering. Zij zien een toenemende nood aan het zoeken naar bijkomende financie-ringsbronnen (sociaal ondernemerschap).

3.3.1.7 Meer werkdruk De sector vreest dat de beleidswijzigingen en de veranderingen binnen de sector zouden kunnen leiden tot nog een verdere stijging van de nu reeds hoge werkdruk. De financiering wordt anders en meer onzeker. Men vreest meer werkdruk: “hetzelfde of meer te moeten doen voor dezelfde of minder middelen”.

Ook wordt een grotere belasting omwille van de secundaire taakinhoud (omwille van registraties, administratieve eisen, ...) wordt verwacht.

Daarnaast is er de vrees dat door de schaalvergroting en het veranderende takenpakket voor de CAW’s een aantal bijkomende thema’s dienen opgenomen te worden waarover men nog niet over de nodige kennis en expertise beschikt. Ook dit zal leiden tot een verhoging van de werkdruk.

3.3.1.8 Wat vertellen de resultaten van de websurvey? De trends en uitdagingen die we vaststelden op basis van de gesprekken tijdens de workshop, de organisatiebezoeken en met de expertisegroep, werden voorgelegd aan de brede populatie van organisaties uit de sector. Ongeveer 110 organisaties beantwoordden deze vraag (voor meer infor-matie over de websurvey verwijzen we naar de bijlage).

27


Tabel 3.1 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie

n %

We verwachten dat de noodzaak om samen te werken binnen de zorgsector in de toekomst ... 109 100,0

- zal toenemen 106 97,2

- grotendeels niet zal veranderen 3 2,7

- zal afnemen 0 0,0

We verwachten dat de noodzaak om samen te werken met andere sectoren buiten de zorg-sector in de toekomst ...

109 100,0



- zal afnemen 0 0,0

We verwachten dat de informatisering (ICT) op de werkplek in de toekomst ... 109 100,0



- zal afnemen 0 0,0

We verwachten dat de administratieve belasting op de werkplek in de toekomst ... 109 100,0



- zal afnemen 0 0,0

We verwachten dat de wijze waarop het werk georganiseerd wordt, in de toekomst ... 105 100,0

- zal veranderen 77 73,3

- grotendeels hetzelfde zal blijven 28 26,7

We verwachten dat onze wijze van financiering in de toekomst ... 107 100,0



We verwachten dat onze kernopdracht in de toekomst 110 100,0



We verwachten dat onze financiering in de toekomst ... 110 100,0

- zal krimpen 63 57,3

- hetzelfde blijft 40 36,4

- zal stijgen 7 6,4

We verwachten dat het door ons geboden zorgaanbod in de toekomst ... 110 100,0

- zal uitbreiden 59 53,6


- zal inkrimpen 4 3,6

We verwachten dat het door ons geboden zorgaanbod in de toekomst inhoudelijk ... 106 100,0



Bron Databestand online bevraging in het kader van de focusstudie naar toekomstige competentienoden bin-nen PC 319.01 – Bewerking HIVA (2014)

Uit de resultaten blijkt dat de vastgestelde trends en uitdagingen duidelijk herkend worden binnen het merendeel van de organisaties. Waar bijna iedereen het over eens is, is dat de nood aan samen-werking zal toenemen en dat men verwacht dat de administratieve belasting (en informatisering) zal stij-gen. Men verwacht een duidelijke wijziging in de wijze van financiering en men verwacht een impact

28


op de wijze waarop het werk zal georganiseerd worden in de toekomst. Deze wijzigingen worden ver-wacht een impact te hebben op de jobs en functies in de sector.

Men is er doorsnee genomen wel van overtuigd dat de kernopdracht niet zal wijzigen maar toch geeft meer dan de helft van de organisaties aan dat het geboden zorgaanbod in de toekomst zal ver-anderen.

De impact van deze uitdagingen op het werk en op de werknemers in de sector is dan ook te ver-wachten. Bijna alle bevraagde organisaties verwachten dat de professionele eisen naar de werknemers-groep zullen toenemen en dat deze trend zich enkel zal verderzetten. Twee organisaties op drie geven aan dat de organisatie meer nood heeft en toenemend zal hebben aan specialisten, één derde stelt dat de organisatie (ook) meer nood heeft en zal hebben aan generalisten om flexibel te kunnen inspelen op de zorgvraag op maat.

Bijna alle organisaties zijn het erover eens dat de werknemersgroep steeds meer werkdruk ervaart en ziet deze trend zich in de toekomst verderzetten.

Tabel 3.2 Impact op het werk en de werknemersprofielen in de sector

n %

Verwacht u dat deze trend zich ...

verderzet omkeert andere

n % n % n %

We stellen vast dat de professionele eisen naar (wat verwacht wordt van) de werk-nemersgroep binnen onze organisatie ...

110 100,0

- toenemen 101 91,8 99 90,0 0 0,0 2 1,8

- afnemen 1 0,9 1 0,9 0 0,0 0 0,0

- we stellen geen verandering vast 8 7,3 7 6,4 0 0,0 1 0,9

We stellen vast dat onze organisatie ... 110 100,0

- meer nood heeft aan specialisten 76 69,1 74 67,3 1 0,9 1 0,9


- minder nood heeft aan specialisten 9 8,2 9 8,2 0 0,0 0 0,0

We stellen vast dat onze organisatie ... 109 100,0


- meer nood heeft aan generalisten 36 33,0 35 32,1 0 0,0 1 0,9

- minder nood heeft aan generalisten 26 23,8 23 21,1 1 0,92 2 1,8

We stellen vast dat de werknemersgroep bin-nen onze organisatie steeds ...

111 100,0

- meer werkdruk ervaart 95 85,6 91 82,0 2 1,8 2 1,8


- minder werkdruk ervaart 1 0,9 1 0,9 0 0,0 0 0,0

We polsten ook in een open bevraging naar de drie belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie. Deze worden ter informatie opgesomd in onderstaande tabellen. We sorteren de antwoorden per sector. Opnieuw bevestigen deze antwoorden grotendeels wat reeds bleek uit de kwalitatieve bevragingsronde.

29


Tabel 3.3 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de gehandicapten-zorg

Belangrijkste trends en ontwikkelingen

Gehandicaptenzorg - De persoonsgebonden financiering heeft nog veel vraagtekens. Zowel op financieel als op administra-tief vlak. onzekere financiering. persoonsvolgende convenanten - geld volgt de cliënt. Persoonsvol-gende financiering. andere manier van financiering vanuit de overheid. nieuwe financiering - wordt een uitdaging voor administratie en staf. grotere diversiteit van financiering op dit moment. De omschakeling naar persoonsvolgende financiering. Meer individuele financiering. vraag gestuurde zorg, Veel flexibeler en meer vraaggestuurd werken. personeelsmiddelen volgen cliënt maar contrac-ten ... omwentelingen binnen de sector: vandaag moeten omgaan met de vele onzekerheden omdat verandering die op ons afkomt zeker is maar de implementatie nog niet. Andere financiering en ander personeelsbeleid; wijzigingen in financiering van de zorg. minder ondersteuning van de subsidiërende overheid. Een organisatie zal meer en meer moeten geleid worden door een manager. vraaggerichter werken. Toenemende flexibiliteit in personeelsbeleid door persoonsvolgende financiering (persoons-volgende convenanten) betekent meer onzeker. onduidelijkheden van overheidswege. minder toe-zicht/inspraak van overheid?

- Gaan samenwerken met andere sectoren, netwerken. Samenwerking. samenwerking met voorzienin-gen in de regio. grotere samenwerkingsverbanden. samenwerking met andere organisaties wordt noodzakelijk. werken in ruimer, formeel samenwerkingsverband. Meer genoodzaakt om samen te werken met andere diensten. meer samenwerkingsverbanden en intersectorale samenwerking. Meer samenwerking met andere sectoren. Meer netwerken. grotere en meer samenwerkingsverbanden. meer samenwerking. Samenwerken met 1 of meer organisaties zodat er geen breuk hoeft te komen voor de cliënten. toenemende nood aan samenwerking zowel sectoraal als intersectoraal. samenwer-ken met andere voorzieningen. Het is niet duidelijk hoelang we onze autonomie kunnen bewaren. In hoeverre een verdere samenwerking met andere voorzieningen zich opdringt. Meer afstemming en differentiatie van zorgaanbod op zorgvragers uit de regio. De kleine organisatie en zijn specifieke werking zal binnen verdwijnen en zich moeten aanpassen. meer samenwerking. Netwerkvorming met andere zorgverstrekkers binnen de sector. Uitbreiding van ons netwerk (nog groter??). Meer samen-werken met reguliere diensten. Samenwerking met andere organisatie rond zorg op maat voor de cliënt. samenwerken met anderen verhoogt. Meer samenwerking tussen organisaties, zowel binnen als buiten de eigen sector. Meer samenwerkingsverbanden. Samenwerking met reguliere diensten. samenwerkingsverbanden noodzakelijk. samenwerken met andere organisaties.

- Responsabilisering. stijgend belang van efficiëntie. Meer verantwoordelijkheden op organisatie niveau met uitlopers naar administratie, personeelsbeleid, ...

- Ver’markting’, commercialisering van de zorg. sociaal ondernemerschap. Veranderende financiering. Het ondernemerschap zal een belangrijkere rol spelen (eventueel privatisering van de zorg en/of con-currentie van private onderneming. Noodzaak om bijkomende funding te zoeken. op zoek gaan naar bijkomende middelen.

- Steeds verdere professionalisering. minder inzichtelijke structuur met toenemende professionalisering.

- Toenemende verplichte differentiëring van het zorg aanbod. Meer flexibel aanbod. Grotere flexibili-teit t.o.v. cliënt is nodig. schaalvergroting. uitbreiding aanbod. uitbreiding doelgroepen. reorganiseren van zorgaanbod in licht van deze nieuwe tendensen. Schaalvergroting of delen van diensten. Meer zorg bieden zonder uitbreiding van middelen. Meer doen met dezelfde middelen. Door groei van organisatie (intern): groeipijnen binnen organisatie n.a.v. wijzigingen organisatiestructuur, hiërarchie. Meer doen met minder middelen. De invoering van Flexibel Aanbod Meerderjarigen. Breder aanbod van verstrekte hulp. Uitgebreider aanbod. We zullen veel flexibeler en sneller moeten kunnen gaan inspelen op zorgvragen die we krijgen. men zal niet meer altijd kunnen blijven werken in de job waar-voor men aangenomen is. flexibele inzet van de middelen. Meer doen met minder budget. De ont-wikkeling van Rechtstreeks Toegankelijke Hulpverlening. men zal meer moeten doen met minder middelen. Meer doen met dezelfde middelen. Pedagogisch anders gestructureerde organisatie. In hoe-verre zullen wij in de toekomst genoodzaakt zijn om onze dagelijkse werking aan te passen? Omgaan met andere verwachtingen en andere eisen van de gebruiker

- Implementatie van meer ICT in de zorg. Toenemende automatisering. Meer ICT. Meer informatica (registreren, info delen, ...). Informatisering. Meer informatisering. Digitalisering van de informatie. ICT. Meer ICT ... Informatisering

- Meer werkdruk. stijgende werkdruk. hoge werkdruk. Te hoge werkdruk. meer werkdruk. Verhoging van de werkdruk. Toename werkdruk. ervaren werkdruk stijgt. toenemende werkdruk door toe-nemende eisen vanuit de overheid. toename van registratieopdrachten van overheidswege die belas-tend worden ervaren. verhoogde werkdruk. meer werkdruk zorgt voor meer zakelijker: minder gratuit, minder sur plus. grotere belasting met secundaire taakinhoud (registraties, administratieve eisen, ...).

30



Gehandicaptenzorg - Complexere regelgeving die resulteert in complexe administratie. toenemende bureaucratie, registra-ties, procedures, meetbaarheid, aantoonbaarheid (in de toekomst minder? zie ‘regel-luw werken’ FAM ed.). meer regels, meer preventie, meer administratieve taken. Vanuit verschillende hoeken krijgen we steeds meer te maken met reglementering en wetgeving, (ook vanuit Europese wetgeving). Meer administratieve verplichtingen en financiële verplichtingen. Administratieve andere aanpak, invulling, rapportering. Meer administratie. Hopelijk minder administratie. Meer administratieve belasting. administratieve impact.

- Out of the box-denken. medewerkers meenemen in het verhaal van een gewijzigde werkcontext waarin ze automatisch zullen terechtkomen


Tabel 3.4 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de bijzondere jeugdzorg


Bijzondere jeugd-zorg

- Inbedding in Integrale jeugdhulp. integrale jeugdhulp. Veranderend Jeugdhulplandschap/Toegangs-poort/IJH. Evolutie en overstap naar EMK sedert 01/01/2014 toenemende regelgeving op allerlei domeinen. De veranderingen die er op til staan, met de verandering naar de centrale toegangspoort en de EMK’s.

- Meer integraal samenwerken. meer regionale samenwerking binnen de organisatie en naar andere organisaties toe. wellicht opgaan in grotere samenwerkingsverbanden. We verwachten schaalvergro-ting op organisatieniveau, maar werken aan schaalverkleining (+/- 50 begeleidingen) op opdracht-niveau. Het feit dat we een kleine voorziening zijn, maakt dat we dienen uit te kijken naar een partner om samen te werken. schaalvergroting met mogelijkheid tot schakelen tussen meer beschikbare modules en hierdoor (hopelijk) betere afstemming. Samenwerking en plaatselijke inbedding. Schaal-vergroting/samenwerkingsmodellen. Meer regionale werking. samenwerkingsmodaliteiten op poten zetten. Schaalvergroting en meer samenwerken in de regio. Samenwerking met andere voorzieningen meer samenwerking met context. tussenschotten binnen sectoren vallen meer en meer weg, zodat nieuwere vormen van HV mogelijk worden. samenwerken met externe instanties in en buiten de sec-tor wordt belangrijker. Investeringen in samenwerking vraagt tijd en middelen. Fusie in de toekomst met andere organisatie. Zoektocht naar schaalvergroting. Integrale jeugdhulp zal meer doen samen-werken. Gemeenschapsvorming. Samenwerking (inter)sectoraal. Samenwerken tussen organisaties. toename overleg en afstemming

- Innovatie en maatschappelijke relevantie wordt belangrijker

- Meer responsabilisering - meer verantwoordelijkheid/verantwoording

- Onze werknemers moeten zeer zelfsturend zijn om met zo’n klein team te kunnen ondersteunen. belang van goede teams. toenemende druk op samenwerken/samendragen zowel op organisatorisch als inhoudelijk vlak. belang van teamwerking

- Sociaal ondernemerschap. bijkomende financieringsbronnen zullen meer dan nodig zijn. Inkrimping van financiering. nieuwe subsidiëring

- Meer oog voor competenties. Inzetten op HR.

- Wijziging aanbod. meer hulp op maat vergt soepele organisatie. aanbod doen voor de toegangspoort. meer gespecialiseerde en toch meer generalistisch aanbod. Deskundigheid/Specialiseren.

- Wijzigende organisatiestructuur. ontwikkelen van zorgstrategische planning wordt belangrijker. nood aan uitbouw flexibele hulpverleningstrajecten. Werken aan interne organisatiestructuur. organisaties hebben nood aan een strategische planning gespreid over meerdere jaren. modulair werken. dossiers zonder consulenten. meer zelfsturing in de regionale afdelingen

- Inhoudelijke veranderingen: meer emancipatorisch werken, participatie, ...

- Gebruik van ICT bij registratie. 70 ICT - opleidingen/werken met sociale media. informatisering en online hulpaanbod. De verdere uitbouw van de ICT binnen de werking. implementatie van (geauto-matiseerde) cliëntopvolgingssystemen. Kennis informatisering noodzakelijk. Administratieve onder-steuning (o.a. door ICT) wordt meer en meer een noodzaak, maar vraagt ongelooflijk veel financiële inspanningen. Toename van de administratieve opdrachten door de directe subsidiërende overheid. Toename administratieve belasting. Toename van de administratieve opdrachten voor ondernemin-gen. accent op aantoonbaarheid van resultaten en kwaliteitslabels. Meer informatisering – administra-tie. Veel hogere administratieve druk op de medewerkers; jongerenwelzijn vraagt veel meer registraties dan vroeger op cliëntniveau. Meer verantwoording over besteding van de middelen.

Bron Databestand online bevraging in het kader van de focusstudie naar toekomstige competentienoden binnen PC 319.01 – Bewerking HIVA (2014)

31


Tabel 3.5 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie in de CKG’s en CAW’s


Centrum voor kinderzorg en gezinsondersteuning

- Nood aan meer efficiëntie. Meer of minstens hetzelfde doen met minder middelen.

- Sterke evolutie binnen sector. IJH is één grote miskleun, men wil gewoon de instroom in BJB beper-ken. Wij zitten reeds volop in vernieuwing qua werking (pioniersrol) meer gerichte focus op de pre-ventie met heel veel van onze modules.

- Onzekerheid i.v.m. subsidies.

- Zwaarder wordende problematiek

- Eisen vanuit regelgevende instanties gekoppeld aan nog een groot aantal, vaak oudere - laag geschoolde werknemers. ICT ontwikkeling voor laaggeschoolden

- Het samenwerken met andere interne diensten binnen de VZW. Het samenwerken met externe partners inter- en intrasectoraal. Samenwerking intern en extern. Schaalgrootte

- Zeer specialistische aanpak door de verschillende medewerkers binnen de verschillende modules

- Meer opleidingskansen voor alle medewerkers

- Beroep doen op de expertise binnen eigen dienst en eventueel extern ikv specifieke problematiek

Centrum voor algemeen welzijnswerk

- Meer intersectoraal samenwerken. Meer samenwerking met jeugdzorg. Meer samenwerking met lokale besturen.

- Meer administratieve opdrachten

- Meer inzetten op sensibilisering en preventie

- Meer mobiele zorg aan huis


3.3.2 De veranderende doelgroep en impact hiervan op werken in de sector

3.3.2.1 Toename van de zorgvraag o.a. door vergrijzing van cliënten en patiënten? De bevraagde organisaties en gesprekspartners tijdens deze focusstudie stellen dat de grootste uit-daging blijft dat de doelgroep groot is en steeds verder toeneemt. De sector gaat er vanuit dat de zorgvraag verder zal toenemen door de verdere vergrijzing van de populatie.

Gegeven de huidige situatie met lange wachtlijsten in verschillende zorgsectoren, is het van belang om de zorg zo te kunnen organiseren dat optimaal een antwoord kan geboden worden op de groei-ende zorgvraag.

3.3.2.2 Het profiel van cliënten/patiënten/gebruikers van zorg verandert

a) Een complexere en zwaardere zorgvraag Niet alleen de omvang van de groep zorgvragers neemt toe. Ook de verzorging van de doelgroep, zeker in de gehandicaptenzorg, wordt steeds zwaarder omwille van de zwaardere problematieken die zich nu voordoen ten opzichte van enkele decennia geleden. De doelgroep heeft steeds een grotere fysieke zorgbehoevendheid, is ook minder zelfstandig en heeft meer ondersteuning nodig.

Ook ziet de sector een toename van ‘multiproblem’-situaties. Het ziektebeeld wordt complexer, com-plexere problematieken en dus ook een toenemende complexiteit van de zorgvraag. Specifiek en opmerkelijk wordt melding gemaakt van een toename van mensen –zowel jongeren als volwasse-nen- die kampen met (de gevolgen van) psychische en psychiatrische problemen, met emotionele en gedrags-stoornissen. Men maakt melding van “bijkomende psychische problemen die het beeld vertroebelen en de hulpverle-ning moeilijk of complexer maken”. Verschillende oorzaken werden hiervoor in de loop van deze studie aangewezen: de afbouw of het tekort aan psychiatrische opvang, de ‘etiket’-cultuur van psychiatri-sche stoornissen, de complexere samenleving, de complexere context binnen gezinnen (vechtschei-dingen, labiele opvoedingssituaties, ...), het wegvallen van een ondersteunend netwerk, het moeilij-

32


ker kunnen omgaan met sociaal-emotionele problemen in de huidige prestatiegerichte samen-leving, ... De sector maakt melding dat hierdoor de draagkracht van het personeel onder druk gezet wordt, onder andere door toenemende gedrags- en agressieproblemen bij cliënten.

Meer flexibele zorg op maat is nodig (zie hoger). De complexere en zwaardere zorgvragen vereisen een verdere professionalisering van de medewerkers. De sector maakt melding van een grotere nood aan samenwerking met andere expertisedomeinen omwille van de complexere en meer omvattende problematieken.

Ook de CAW’s ervaren dat de eerstelijns-hulpvragen niet langer vnl. enkelvoudige vragen zijn maar dat het gaat over zwaardere en complexere problematieken die vaak meer en specifieke expertise vragen van de ‘duizendpoten’ van het personeel. De werkdruk neemt sterk toe, zeker in de onthaal-functies.

b) Een meer diverse doelgroep De doelgroep wordt niet enkel groter en kampt met een zwaardere, complexere problematiek maar wordt ook meer divers. Zo stel zeker de sector van de jeugdzorg een verschuiving vast naar meer en meer gezinnen met aan andere culturele achtergrond, een andere taal en waarden, wat het werken rond opvoedingsvragen soms zeer moeilijk maakt. De doelgroep wordt steeds meer multicultureel (afhan-kelijk van de regio) maar ook naar socio-economische achtergrond steeds meer divers. Zo ziet de sector een toename van de gevolgen van stijgende (kans)armoede in de samenleving. De oorzaak wordt hiervan vaak gesitueerd bij de financieel-economische crisis. Meer cliënten leven op de grens van de (kans)armoede. Zij hebben het steeds moeilijker om in eigen huisvesting te voorzien vanwege de financiële haalbaarheid en uitsluiting. De sector van de jeugdhulp ziet een toename van kinder-armoede, van alleenstaande ouders die de eindjes slechts moeilijk aan elkaar kunnen knopen.

c) Een mondigere en veeleisendere doelgroep Daarnaast meldt de sector ook dat het mondiger9 en meer eisend worden van de doelgroep (en zijn net-werk) een uitdaging betekent voor de werknemers in de sector. De gebruikers/patiënten/cliënten zijn beter geïnformeerd en worden ook als veeleisender ervaren. Zij verwachten vaak een onmid-dellijke of snelle oplossing op maat. “Een tendens die niet alleen eigen is aan de zorgsector, maar die zeker zijn gevolgen heeft op het vlak van communicatie-eisen, omgaan met (verbale) agressie, assertiviteit, ...’ (sectorconvenant, 2012). De sector vreest dat de omschakeling naar vraaggestuurde zorg deze trend enkel nog zal versterken.

d) Een ouder wordende doelgroep (en zijn netwerk) Daar waar de sector van de jeugdhulp vooral vaststelt dat haar doelgroep verjongt, zien we bij de gehandicaptenzorg een duidelijke toename van de zorgvraag door het ouder worden en de vergrijzing van patiënten en cliënten. Zo ziet de gehandicaptenzorg nu reeds de impact van ouder wordende bewoners die meer en meer kampen met toegenomen gezondheidsproblemen. De zorgvraag wordt groter en zwaarder. Bovendien worden niet enkel zorgvragers ouder maar ook het sociaal netwerk van de bewoners en zorgvragers.

e) Een kleiner ondersteunend netwerk Daar waar de huidige beleidsvisie vooral streeft naar inclusie en maatschappelijke participatie, stelt de sector net vast dat het ondersteunend netwerk van veel cliënten net verkleint. De sector ziet meer alleenstaanden of alleenstaande ouders, vereenzaming en toenemende uitsluiting.

9 Nog een tendens die vaak in de rand vermeld werd, is dat de doelgroep ook steeds vaker actief is op sociale media en dat dit ook

voor het personeel een uitdaging betekent.

33


Het toenemend belang van contextgericht werken en de sterke keuze voor het contextueel en inte-graal benaderen van de zorgvrager, zoals onderschreven wordt in de voorgestelde beleidsvisies, stoot vaak op de grens van het te kleine netwerk en te weinig sociale context van de zorgvrager om op terug te kunnen vallen. Potentiële hulpbronnen worden moeilijker bereikbaar.


De resultaten van de websurvey bevestigen opnieuw grotendeels wat reeds bleek uit de gevoerde gesprekken. Een meerderheid van de organisaties herkent zich in de situatie dat de doelgroep van hun werking steeds meer divers wordt, steeds meer kampt met een complexere of zwaardere pro-blematiek of met (de gevolgen van) psychiatrische problemen. Het merendeel van de respondenten bevestigt dat de doelgroep steeds mondiger en assertiever wordt.

Toch konden we vaststellen dat een aantal trends en uitdagingen die vermeld werden, ofwel niet echt nieuw zijn, ofwel trends zijn waarin een deel van de sector zich minder herkent. Zo bevestigt eerder een minderheid dat de doelgroep meer zou kampen met (de gevolgen van) armoede of een-zaamheid.

Tabel 3.6 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep

n %



n % n % n %

We stellen vast dat de doelgroep van onze wer-king steeds ...

118 100,0

- meer divers wordt 104 88,1 98 83,1 1 0,8 5 4,2


- minder divers wordt 1 0,8 1 0,8 0 0,0 0 0,0

We stellen vast dat de problemen waarmee onze doelgroep kampt, steeds ...

114 100,0

- complexer worden 100 87,7 99 86,8 0 0,0 1 0,9


- minder complex wordt 0 0,0 0 0,0 0 0.0 0 0,0


115 100,0

- mondiger/assertiever wordt 96 83,5 95 82,6 0 0,0 1 0,9


- minder mondig/assertief wordt 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

We stellen vast dat de problemen waarmee onze doelgroep kampt, steeds ...

114 100,0

zwaarder worden voor het personeel 87 76,3 83 72,8 0 0,0 4 3,5

we stellen geen verandering vast 27 23,7 22 19,3 0 0,0 5 4,4

minder zwaar worden voor het personeel 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

34


n %



n % n % n %


117 100,0

- meer kampt met (de gevolgen van) psychia-trische problemen

88 75,2 86 73,5 0 0,0 2 1,7


- minder kampt met (de gevolgen van) psychia-trische problemen

1 0,8 0 0,0 0 0,0 1 0,8

We stellen vast dat het aantal hulpvragen naar onze organisatie toe, ...

118 100,0

- toeneemt 82 69,5 76 64,4 0 0,0 6 5,1


- afneemt 4 3,4 2 1,7 2 1,7 0 0,0

We stellen vast dat het sociaal ondersteunend netwerk van onze doelgroep, steeds ...

113 100,0

- kleiner wordt 64 56,6 63 55,7 0 0,0 1 0,9


- groter wordt 8 7,1 8 7,1 0 0,0 0 0,0


114 100,0

- meer kampt met (de gevolgen van) agressie 57 50,0 55 48,2 2 1,7 0 0,0


- minder kampt met (de gevolgen van) agressie 2 1,7 1 0,9 0 0,0 1 0,9


115 100,0


- meer multicultureel wordt 52 45,2 51 44,3 0 0,0 1 0,9

- minder multicultureel wordt 1 0,9 1 0,9 0 0,0 0 0,0


113 100,0


- meer kampt met (de gevolgen van) armoede 49 43,4 49 43,3 0 0,0 0 0,0

- minder kampt met (de gevolgen van) armoede 1 0,9 1 0,9 0 0,0 0 0,0


113 100,0


- meer kampt met (de gevolgen van) eenzaamheid 45 39,8 44 38,9 1 0,9 0 0,0

- minder kampt met (de gevolgen van) eenzaam-heid

0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0


35


We polsten ook in een open bevraging per organisatie naar de drie belangrijkste trends en ontwik-kelingen met betrekking tot de doelgroep. Deze worden opgesomd in onderstaande tabellen. We sorteren de antwoorden per sector. Opnieuw bevestigen deze antwoorden grotendeels wat reeds bleek uit de kwalitatieve bevragingsronde.

Tabel 3.7 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de gehandicapten-zorg


Gehandicaptenzorg - De verzorging van de doelgroep wordt steeds zwaarder, zowel fysiek als mentaal. Zwaardere proble-matiek. Zwaardere problematieken waardoor we onze werking voortdurend moeten aanpassen en bij-sturen. Flexibele inzet is dus zeer belangrijk. Grotere fysieke zorgbehoevendheid. Onze doelgroep heeft steeds meer ondersteuning nodig. Stijging van het aantal cliënten met een zwaardere problema-tiek. Minder zelfstandigheid bij onze doelgroep wegens cognitieve problemen.

- Het ziektebeeld wordt complexer. Steeds complexere problematieken. Complexere zorgvraag. De complexiteit van de doelgroep neemt toe. De complexiteit van de zorgvraag neemt toe. Complexere zorgvragen. Complexere zorgvragen. Complexer. Complexere problematieken. Meer complexere pro-blemen. Complexere problematieken (combinatie verstandelijke handicap met verslaving, psychiatri-sche problemen, ouders en kinderen, ...). Meer personen met meerdere beperkingen. Diverse proble-matieken samen. complexe problematieken, multiproblem gezinnen. Stijging van het aantal cliënten met een complexere problematiek. Complexere medische problematiek van de kinderen die we opvan-gen. Ondersteuningsnood die net niet voldoende wordt ingevuld, waardoor bijkomende problemen opduiken: psychiatrische problemen.

- De doelgroep vraagt steeds meer zorg op maat, individuele profielen. Zorg op maat. Meer differen-tiatie. Meer nood aan zorg op maat. Steeds meer individueler vragen. Meer ondersteuning op maat met grote variatie aan mogelijkheden naar ondersteuningsaanbod voor de personen met een beperking zelf. Meer gevarieerde en individuele hulpvragen van bewoners. Meer vraag naar specifieke opvangnoden. Meer uiteenlopende verwachtingen.

- Verkleinen van het netwerk. Meer nood aan betrekken van sociaal netwerk, inclusie verhogen. Minder netwerk. Inclusie maar maatschappij staat er nog onvoldoende open voor. meer vereenzaming en min-der sociaal netwerk. Toenemende uitsluiting en vereenzaming. Vereenzaming. Maatschappelijke druk. Toekomstplanning/vergroten sociaal netwerk. Wegvallen van eigen netwerk van cliënten.

- Meer moeten samenwerken met andere diensten, reguliere welzijnsdiensten omdat de vragen van cliënten meer omvattend worden.

- Meer inclusieve werking en ondersteuning gewenst op alle persoonlijke levensdomeinen. Meer samen-werken met netwerken en context van de hulpvrager. Meer ondersteuning in de thuiscontext van de gezinnen.

- Instabiele gezinssituatie (vechtscheidingen).

- Ouder wordende bewoners met toegenomen gezondheidsproblemen. De veroudering van de popu-latie. Ouder worden. Ouder wordende. Het ouder worden van de huidige bewoners. Ouder wordende populatie. Ouder worden van de doelgroep. Ouder wordende doelgroep. Doelgroep wordt ouder, maar expertise hiervoor ontbreekt alsnog. Verouderingsproblematiek. ouder wordende doelgroep.

- Naast hun fysieke handicap hebben onze cliënten steeds vaker andere handicap. Mentale handicap, psychische problemen, ... Meer psychiatrische problematieken die de draagkracht van personeel onder druk zetten (met o.a. agressie). Meer emotionele en gedragsstoornissen. Meer psychische problemen. Meer psychiatrische problematieken en multiple problemen. Bijkomende psychiatrische stoornissen/problemen die het beeld vertroebelen en de hulpverlening moeilijk of complexer maken. Psychische problemen. Grotere psychiatrische problematiek. Overlap met (kinderen jeugd) psychiatrie. Minder externe psychiatrische hulp, meer complexe problemen. NAH en psychiatrische problemen. Meer psy-chiatrische problemen. Stijging van het aantal cliënten met psychische problemen. Minder sociaal emotionele vaardigheden.

- Meer agressie, meer agressieproblematiek. Hogere graad van en meer agressie. Meer agressie als pro-blematiek. Meer agressie. Toename agressie.

- Multicultureel doelpubliek. Meer multicultureel. Multiculturele doelgroep. Multicultureel. Meer multiculturaliteit.

- Meer cliënten leven op de grens van de kans armoede. Armoede van de doelgroep neemt toe. Minder financiële mogelijkheden. Steeds moeilijker om in eigen huisvesting te voorzien vanwege financiële haalbaarheid en uitsluiting.

- Emancipatorisch werken

- Het ouder worden van het sociaal netwerk van de huidige bewoners.

- Ondersteuning door verschillende instanties, waardoor interdisciplinaire communicatie nog belangrij-ker wordt

36



Gehandicaptenzorg - We voelen heel duidelijk dat een afgebakende profilering van de doelgroep die bij ons terecht kan, zich opdringt. Specialiseren in één doelgroep.

- De doelgroep wordt mondiger en veeleisender. De doelgroep wordt eisender, mondiger. Mondigheid van de cliënten en zijn netwerk nemen toe. Personeel heeft het hier moeilijk mee dat hun handelen in vraag gesteld wordt. Doelgroep wordt alsmaar mondiger en assertiever. Assertiviteit. Verwachten van onmiddellijke of snelle oplossing.

- Doelgroep wordt meer divers. Grotere verscheidenheid in de doelgroep.


Tabel 3.8 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de bijzondere jeugdzorg



- Steeds meer en complexere multiproblem situaties. Complexere en ruime problematiek. Complexere problematiek: kindeigen en omgevingsbepaald. Complexer wordende hulpvragen (context, netwerk van de gezinnen). Grotere complexiteit. Doelgroep wordt gekenmerkt door multi-problematieken. Complexiteit: combinatie van diverse problematieken: verslaving, echtscheidingen, labiele opvoedingssituaties. complexiteit van problematiek. complexere problematiek van de context (psychi-atrische problematiek, zwakbegaafdheid, ...). deze problematieken worden steeds complexer.

- Verzwaring problematieken. Zwaardere kindproblematieken (agressie, impulscontrole, persoonlijk-heidsproblemen).

- Meer psychiatrische problematiek. psychiatrische problematieken. psychiatrische problematiek. meer psychiatrische problemen. psychiatrische problematiek: depressie-etikettering, problematisering.

- Agressie neemt toe - alle opleidingen omtrent agressie ten spijt (houding, preventie, ...),. Agressie van jongeren t.o.v. begeleiding. Agressie stijgt.

- Verjonging van de jongeren die aan ons worden toevertrouwd. Jongeren worden jonger bij opname.

- Multicultureel: verschuiving van Noord-Afrika over O-Europa naar Centraal Afrika. Overgang van éne overheersende nationaliteit naar de andere (Afghanistan --> Syrië). n een grootstad heel veel gezinnen met andere culturele achtergrond en andere taal en waarden; zeer moeilijk werken rond opvoedingsvragen.

- Meer problematische opvoedingssituaties ten gevolge van vechtscheidingen waarbij al een heel batterij hulpverlening de revue is gepasseerd

- Meer zwakbegaafde jongeren

- Meer jongeren uit school gezet

- Het gebrek aan perspectief weegt vaak door.

- Meer gedwongen hulp

- Mondigheid van de cliënt en de context. mondiger cliënten, ouders accepteren hulpverlening en wijze van hulpverlening minder makkelijk.

- Meer psychiatrische stoornissen. Meer psychiatrische problematieken bij de jongere en/of het gezins-systeem. Verschuiving naar meer psychiatrische problemen. de psychiatrische achtergrond van de jongeren en de gezinnen. meer psychiatrische problematieken zowel in de context als bij de kinderen. We worden geconfronteerd met jongeren met een psychiatrische én gedragsproblematiek die gewei-gerd worden door de residentiële jeugd. Groeiende problematiek van jongeren met psychiatrische problematiek in combinatie met gedragsproblemen.

- Langere plaatsingen omwille van gebrek aan perspectief/vervolghulpverlening.

- Verschuiving van verwaarlozing, mishandeling naar ernstige opvoedingsproblemen

- Context en participatie. Het te kleine netwerk van de ouders en de jongeren. Minder sociale context om op terug te vallen. De maatschappij en de omgeving rond de jongeren wordt complexer. Frag-mentatie van netwerken maakt hulpbronnen moeilijk bereikbaar. Toenemend belang van het context-gericht werken. heel sterke keuze tot contextueel en integraal benaderen. Inspraak wordt verwacht, wat soms moeilijk te combineren valt met mentaal erg zwakke ouders

- Heel sterke vraag naar kortdurende opvang van jongeren in crisis

- Differentiëring doelgroep vanuit meer gedifferentieerde sociale positie cliënten, maar ook vanuit keuze om meer vraaggestuurd te werken. meer rechtstreekse hulpvragen.


37


Tabel 3.9 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep in de CKG’s en CAW’s


Centrum voor kinderzorg en gezinsondersteuning

- Groei multiple problematieken. Complexere problematiek. Multiproblem. algemeen zwaardere pro-blematieken

- Zwakkere doelgroep, ook psychisch. door psychiatrische ziektebeelden kunnen veel ouders hun eigen kunnen en draagkracht onvoldoende inschatten.

- Kinderarmoede. toename alleenstaande ouders in armoede. Werkloosheid.

- Meer diversiteit. nood aan gedifferentieerde/gecombineerde hulp/dienstverlening. mensen zonder netwerk. meer en meer alleenstaande ouders.

- Onze ouders worden steeds mondiger, in de opgelegde hulpverlening wordt zeer vlug gedreigd met advocaten, worden klachten ingediend.

- Groei fysieke agressie

- Andere sectoren beginnen zich ook te focussen op onze doelgroep: opvoedingsondersteuning, jon-gerenwelzijn, RTH. Ouders vinden hun weg niet door het vele versnipperde aanbod

Centrum voor algemeen welzijnswerk

- Meer diversiteit

- Meer armoede

- Mondigere cliënten

- Digitale kloof zal groeien


3.3.3 Trends en uitdagingen voor de sector met betrekking tot de werknemersgroep en de impact op werken in de sector

3.3.3.1 Meer oudere werknemers De werknemersgroep binnen de sector wordt gekenmerkt door een snelle vergrijzing. Dit zal leiden tot een verhoogde vervangingsvraag van personeel, dit op een arbeidsmarkt die nu reeds als krap kan bestempeld worden voor zorgberoepen en waar vacatures nu reeds vaak moeilijk kunnen ingevuld worden.

Niet alleen zorgt de vergrijzing van het personeelsbestand voor een toenemende vervangings-vraag, ook zorgt de vergrijzing voor een toename van het aandeel werknemers dat recht heeft op leeftijdsgebonden bijkomende verlofrechten.

De social profitsector in Vlaanderen wordt dan ook gekenmerkt door een groeiend capaciteitspro-bleem. Door een hogere vervangingsvraag omwille van de snelle vergrijzing van het personeelsbestand, door een verhoogde uitbreidingsvraag (die gegeven de vergrijzing van de samenleving vermoedelijk zal blijven groeien), door het toenemend aantal medewerkers met leeftijdsgebonden verlofrechten, ... stelt zich een capaciteitsprobleem nl. hoe het in de toekomst kunnen garanderen van het vinden van vol-doende en geschikte werknemers? De komende jaren wordt de sector uitgedaagd om voldoende competente medewerkers te vinden, het arbeidsvolume te verhogen en de huidige medewerkers te motiveren langer actief te blijven in de organisatie. Acties op verschillende fronten zullen noodza-kelijk zijn om de groeiende capaciteitsproblemen te kunnen opvangen. Zo denken we aan acties om zorgberoepen te promoten, om te investeren in opleidingen, om meer instroom te garanderen, om de werkdruk in de sector te verlagen, om verdergaande functiedifferentiatie te overwegen, ...

Werknemers dienen ook langer dan vroeger aan het werk te blijven waardoor onder andere fysieke problemen meer de kop dreigen op te steken. Sommige organisaties maken melding van een ver-minderde draagkracht bij hun oudere werknemers.

Organisaties dienen steeds meer het hoofd te bieden aan vooroordelen t.o.v. oudere werknemers. Sommige spreken van een kloof tussen jongere en oudere werknemers (toenemende generatiekloof)

38


wat bijvoorbeeld tot uiting komt in de verschillende houding van jongere en oudere werknemers ten opzichte van drugs.

Organisaties dienen hun personeels- en organisatiebeleid af te stemmen op een ouder wordende werknemersgroep en een groeiende aanwezigheid van verschillende generaties.

3.3.3.2 Meer diverse werknemerspopulatie Een aantal organisaties zien ook een stijgende diversiteit binnen hun personeelsbestand of geven aan daar expliciet werk van te willen maken.

Men maakt melding dat een meer cultureel divers personeelsbestand een aantal kansen biedt voor de werking maar toch ook een aantal uitdagingen met zich mee kan brengen bijvoorbeeld naar talenkennis, waarden- en cultuurverschillen, de aanvaarding vanuit de personeelsgroep en vanuit de zorgvragers, ...

Men verwacht een stijgende trend naar een meer gekleurd personeelsbestand in de nabije toekomst.

3.3.3.3 Een toenemende vraag naar flexibiliteit en veel deeltijds werkenden: organisatorische impact, een hogere vervangingsvraag en druk op het arbeidsvolume

Niet alleen de ouder wordende werknemersgroep betekent een toekomstige uitdaging voor de organisaties binnen de sector. Ook maken veel organisaties melding van een toenemende vraag naar flexibiliteit, en dit specifiek door hun jongere werknemersgroep. Zeker voor een residentiële setting blijkt het moeilijk om voldoende werknemers te vinden die bereid zijn om mee te draaien in een volcontinue zorgsetting.

Zo uiten werknemers vaker dan vroeger de wens om flexibel te kunnen werken om zo werk en privé beter met elkaar te kunnen combineren (zorg voor kinderen, zorg voor ouders,). Er worden van de werkgever in de toekomst steeds meer inspanningen verwacht om een beter evenwicht te kunnen creëren tussen werk en privé.

Sommige organisaties zien zelfs een trend dat er een stijgende werknemersvraag is naar meer flexibiliteit vanwege de werkgever en tezelfdertijd het afnemen van de bereidheid van de werknemer om zich ook flexibel op te stellen (o.a. omwille van het gegeven dat jongere werknemers vaker tewerk gesteld zijn in tijdelijke contracten wat kan leiden tot ‘minder engagement’). Sommige organisaties zien de nieuwe regelgeving met meer vraaggestuurd werken dan ook met zorg tegemoet omdat dit verwacht wordt te resulteren in een toenemende vraag van de werkgever naar meer flexibiliteit van de werk-nemer (omwille van meer zorg op maat, meer ad hoc en op korte termijn moeten inspelen op zorg-vragen, ...).

Gegeven de zorgorganisatie in de sector zijn de flexibele mogelijkheden (zoals bv. glijdende werk-uren) eerder beperkt en dit resulteert dan ook snel in een grotere vraag naar deeltijds werk en alle vormen van loopbaanonderbrekingen. Opmerkelijk is dan ook de grote aanwezigheid van deeltijdar-beid binnen de sector. Regelingen zoals deeltijdarbeid, VAP-regelingen (vermindering van de arbeidsprestatie), zorgkrediet (thematische verloven), tijdskredietregelingen zoals landingsbanen en loopbaankrediet kunnen flexibele opportuniteiten voor werknemers en werkgevers bieden, maar kunnen ook mee leiden tot capaciteitsproblemen en problemen in de arbeidsorganisatie. Sommige organisaties ervaren specifieke nadelen aan het toenemend opnemen van bijkomende leeftijds-gebonden verlofdagen van hun personeel (moeilijk in te plannen, minder continuïteit, verlies van voeling met de leefgroep, ...). En sommige organisaties stellen dat deze deeltijdse inzet van de werknemers of langere periodes van loopbaanonderbreking, resulteren in een lagere betrokkenheid bij de organisatie en de zorgvragers.

39


De verschillende stelsels van bijkomende verlofdagen, deeltijds werk en loopbaanonderbreking zorgen er mee voor dat vervanging van deze medewerkers vaak op tijdelijke basis dient te gebeuren. Hierdoor, en omwille van de loonkost, trekt men meestal vnl. schoolverlaters aan als nieuwe werk-nemers. Er kan niet altijd blijvende tewerkstelling gegarandeerd worden. Sommige organisaties en gesprekpartners maken dan ook melding van de uitdaging van de mindere betrokkenheid en het grotere verloop binnen de sector.

Niet alleen verlaten jongere werknemers de sector omwille van de moeilijkere arbeidsomstandig-heden of contractvoorwaarden. Werknemers kiezen ook vaker voor meer gevarieerde loopbaantra-jecten. Zo is de ervaring dat de jongere generatie ook sneller van werkgever binnen dezelfde sector verandert. Ze wensen meer variatie. Hierdoor maakt de sector melding van een toenemend belang van een retentiebeleid en het werken aan kennisborging en competentieretentie.

3.3.3.4 De schoolverlaters Sommige organisaties wijzen ons er op dat hun ervaring leert dat jonge schoolverlaters minder dan vroeger voorbereid zijn op de job en de complexere context waarin ze terecht komen. De jobs waarin ze terecht komen zijn niet altijd wat men ervan verwacht (bv. i.p.v. creatief werken met jonge personen met een beperking instaan voor de zorg van oudere, bedlegerige personen met een handicap, in de jeugdzorg ook instaan voor huishoudelijk werk wat op zich ook een therapeutische functie kan hebben indien men dit samen met de cliënt kan doen, ...). Nieuwe tendensen binnen het werkveld lijken niet of laattijdig opgepikt te worden in de schoolse opleiding.

Tevens bleek uit de organisatiebezoeken dat jongere schoolverlaters vaak wal de basis mee hebben maar dat dit onvoldoende is om onmiddellijk de verantwoordelijkheid en zelfstandigheid die eigen zijn aan de functie, te kunnen opnemen. De inwerktijd is erg belangrijk maar vaak is die veel te kort; jonge schoolverlaters dienen vaak te snel volledig inzetbaar te kunnen zijn en stevig in hun schoe-nen te staan.

Ook stelt de sector vast dat meer jongeren een diploma in het hoger onderwijs willen behalen waardoor de instroom van werknemers met een zogenaamd A2-diploma afneemt. Gegeven de gel-dende diplomavereisten in de sector, biedt het hebben van een hoger diploma immers beduidend meer keuze- en loopbaanmogelijkheden.


Deze websurvey-resultaten nuanceren enigszins de bevindingen op basis van de gesprekken. Zo zien we dat niet alle organisaties maar wel iets minder dan de helft van de bevraagde organisaties beves-tigt dat de werknemersgroep snel veroudert en dat oudere werknemers zich meer dan vroeger voorbereiden op langer werken in de sector. Voor een ander groot deel van de bevraagde organisa-ties zet deze evolutie zich niet zo duidelijk of zo afgetekend voort.

Ook tonen de resultaten een verdeeld beeld als het gaat over de combinatie tussen privé en werk. Ongeveer één derde van de organisaties stelt dat de werknemers hier beter in slagen dan vroeger, bijna één derde stelt dat de werknemersgroep hier minder dan vroeger in slaagt en een laatste derde stelt hierin geen verandering vast.

40


De resultaten van deze websurvey tonen opnieuw dat een aantal trends en uitdagingen die vermeld werden, ofwel niet echt nieuw zijn, ofwel trends zijn waarin een deel van de sector zich minder her-kent zoals bijvoorbeeld dat het aantal werknemers behorend tot kansengroepen zou toenemen.

Ook bevestigt slechts een minderheid dat de werknemersgroep minder dan vroeger tijdens hun opleiding voorbereid wordt op het werk dat hen te wachten staat. En een minderheid stelt dat jon-gere werknemers nu meer dan vroeger loopbaanwensen buiten de sector zouden hebben.

De meeste organisaties stellen geen verandering vast wat betreft de generatiekloof in hun organisa-tie.

Ongeveer 1 organisatie op 3 bevestigt dat zij zien dat jongere medewerkers meer dan vroeger loop-baanwensen buiten de sector koesteren (maar het merendeel van de organisaties stelt hierin geen verandering vast).

Tabel 3.10 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers

n %



n % n % n %

We stellen vast dat oudere werknemers zich ... 110 100,0

- meer dan vroeger voorbereiden op langere loop-banen in de sector (langer aan het werk)

51 46,4 49 44,5 0 0,0 2 1,8


- minder dan vroeger voorbereiden op langere loopbanen in de sector (langer aan het werk)

18 16,4 17 15,4 1 0,9 0 0,0

We stellen vast dat de werknemersgroep binnen onze organisatie ...

110 100,0

- snel veroudert 49 44,5 40 36,4 4 3,6 5 4,5


- snel verjongt 14 12,7 10 9,1 2 1,8 2 1,8

We stellen vast dat onze werknemersgroep er ... 110 100,0


- beter dan vroeger in slaagt om privé en werk te combineren

37 33,6 32 29,1 2 1,8 3 2,7

- minder dan vroeger in slaagt om privé en werk te combineren

32 29,1 28 25,4 0 0,0 4 3,6

We stellen vast dat jonge werknemers ... 110 100,0


- meer dan vroeger verdere loopbaanwensen hebben buiten de sector

34 30,9 34 30,9 0 0,0 0 0,0

- minder dan vroeger verdere loopbaanwensen hebben buiten de sector

7 6,4 6 5,4 0 0,0 1 0,9

41


n %



n % n % n %

We stellen vast dat er binnen de werknemers-groep binnen onze organisatie sprake is van ...

110 100,0


- een toenemende generatiekloof tussen oudere en jongere werknemers

20 18,2 17 15,4 1 0,9 2 1,8

- een minderende generatiekloof tussen oudere en jongere werknemers

10 9,1 7 6,4 1 0,9 2 1,8

We stellen vast dat jonge schoolverlaters die bij ons aan de slag gaan ...

110 100,0


- minder dan vroeger tijdens hun opleiding voor-bereid worden op het werk dat hen te wachten staat

32 29,1 26 23,6 2 1,8 4 3,6

- beter dan vroeger tijdens hun opleiding voor-bereid worden op het werk dat hen te wachten staat

24 21,8 23 20,9 0 0,0 1 0,9

We stellen vast dat het aantal werknemers dat behoort tot de zogenaamde kansengroepen in onze organisatie ...

109 100,0


- toeneemt 30 27,5 28 25,7 0 0,0 2 1,8

- afneemt 6 5,5 5 4,6 1 0,9 0 0,0


We polsten ook in een open bevraging per organisatie naar de drie belangrijkste trends en ontwik-kelingen met betrekking tot de doelgroep. Deze worden opgesomd in onderstaande tabellen. We sorteren de antwoorden per sector.

Tabel 3.11 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemersgroep in de gehandi-captenzorg


Gehandicaptenzorg - Werknemersgroep veroudert. Vergrijzing binnen grote groep medewerkers. Veroudering. Langer aan het werk blijven, met vooral fysieke problemen als gevolg. Ouder wordende werknemers, met extra verlofdagen minder continuïteit, voeling met de leefgroep. toename 45 plussers. Veroudering, ver-wachte uitstroom. flexibel moeten omgaan met de vele voordelen van oudere werknemers. Kloof tus-sen oudere en jongere werknemers wordt groter. Volgens mij echter niet door het niet kunnen waar-deren van elkaar. de personeelsgroep wordt ouder. oudere werknemers willen een duidelijk loopbaan-perspectief in invulling en werktijden. ouder worden/draagkracht – draaglast. diverse leeftijdsgenera-ties. moeite met fysieke problemen (oudere werknemers). Veroudering van de populatie.

42



Gehandicaptenzorg - Toenemende flexibiliteit gewenst. Wens om flexibel te kunnen werken (privé - werk)(thuiswerken). Steeds meer nood aan flexibel inspelen op werk/privé, zeker jongere tweeverdieners met kinderen. evenwicht werk en privé wordt belangrijker. grote vraag naar deeltijds werk en alle vormen van loop-baanonderbrekingen. Beperktere inzet (volledig inzet gedurende de werkuren, maar niets meer). moeilijker combinatie werk/privé. combinatie werk-privé wordt moeilijker. De combinatie werk en gezin voor mensen in de zorgsector is moeilijk. moeilijke combi werk-thuis. Langere periodes van onderbreking van het werk. meer aandacht voor familiale omstandigheden en tijdelijke uitstap hier-door uit het werkveld. minder betrokkenheid op het werk, moeilijker om privé en werk te combi-neren. Het feit dat er voordelen gegeven zijn aan werknemers, bv. meer verlof t.g.v. ouderdom, is slechts ten dele een voordeel vermits werk moet gedaan worden. langere loopbanen en toch werken met landingsbanen (minder betrokkenheid??) Dankzij ouderschapsverlof en tijdskrediet krijgen onze werknemers de kans om de combinatie tussen werk en thuis te doen lukken. privé en werk zijn moei-lijk te combineren omwille van veranderende eisen in privéleven (zorgen voor kinderen, (groot)-ouders, ... Verschillende mogelijkheden om binnen je carrière te temporiseren (bv. ouderschaps-verlof, loopbaanonderbreking, ...). Competente mensen kiezen voor andere systemen, minder voor het weekendwerk, vroege late, feestdagen. er worden van de werkgever veel inspanningen verwacht om een beter evenwicht te kunnen creëren tussen werk en privé. Afbakening werk/privé bewaken.

- Meer nood aan flexibel inzetbare werknemers. Daling in aantal voltijdse medewerkers, stijging 4/5-3/4-1/2. er wordt een steeds grotere flexibiliteit verwacht en medewerkers hebben het daar vaak moeilijk mee. Vrije tijd van de medewerkers is ingevuld dus moeilijker beroep doen op een mede-werker bij ziekte, ... Flexibiliteit. nood aan soepeler werkomstandigheden. Vraag naar meer flexibili-teit en tezelfdertijd het afnemen van de bereidheid om zich zeer flexibel op te stellen. ‘idealisme’ neemt af: meer opkomen voor rechten en verworvenheden, terwijl zelf minder flexibiliteit aan de dag wordt gelegd. De nieuwe regelgeving zal de werknemers verplichten om meer ad hoc op korte ter-mijn in te spelen op ondersteuningsbehoeften van zorg.

- Competentie-retentie. Meer gevarieerde loopbaantrajecten (niet eenvormig/meer differentiatie. Meer gericht op een gevarieerde wisselende carrière. De jongere generatie verandert sneller van werkgever binnen dezelfde sector. Ze wensen meer variatie.

- Zoeken naar goede werknemers wordt moeilijker. Er zijn nog voldoende geëngageerde en compe-tente werknemers te vinden.

- Afname A2 geschoold personeel doordat de kloof in verloning bachelor diploma’s niet zo groot is en e meer vrijheid in keuze hebben

- Niet zo goed voorbereid op de complexiteit van de job waar ze als afgestudeerde komen voor te staan (agressieproblematiek, psychisch). kwaliteit opleiding vermindert

- Meer allochtonen in dienst. Soms is de kennis van het Nederlands niet voldoende. Beheersen van het Nederlands bij medewerkers van andere origine.


Tabel 3.12 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemersgroep in de bijzon-dere jeugdzorg



- Inzetten op diversiteit onder het personeel. meer instroom kansengroep-medewerkers.

- Vergrijzing. Langere loopbanen. Realisatie/bewustwording van langer werken. ouder wordende werk-nemers. Ouder, betekent langer aan ‘t werk, afstemming functie & haalbaarheid. Aandacht voor einde loopbaan. oudere werknemers laten vaker horen niet oud te willen worden in deze sector. staan voor langere loopbanen.

- Er kan geen blijvende tewerkstelling gegarandeerd worden. Middengroep quasi afwezig, blijvers wor-den ouder, jonge mensen komen erbij en vertrekken terug. verschillende generaties binnen team en organisatie

- Personeel behouden. Enthousiasme bij start van de loopbaan is er wel maar arbeidsomstandigheden zijn er teveel aan, zeker residentieel. Dus korte loopbanen. werknemers hebben meer projectmatig engagement eerder dan een levenslange loopbaan voor ogen. Retentie medewerkers.

43




- Werk - privé. bewustere keuzes maken i.v.m. jobtime, en meer gebruik maken van loopbaanonder-breking. Complexiteit tussen gezin (Privé) en werk. moeite om jonge moeders in begeleidingsjobs te houden (combinatie privé-werk). toenemende werkdruk botst met de grenzen van flexibiliteit. belang combinatie met privéleven voor jonge moeders, willen niet meer in wisselend uurrooster werken. Meer werknemers doen beroep op tijdskrediet. privé - werk meer in balans willen. evenwicht werk en leven wordt nog belangrijker gezien flexibiliteitseisen, dit vanuit de waarde van dienstbaarheid. De veranderingen in de perspectieven (jeugdhulp 2020) maken dat mensen nog breder inzetbaar en flexi-bel moeten kunnen werken. het evenwicht tussen werk en gezin wordt belangrijker wat druk legt op uurroosters en perspectief. sterke focus op uurrooster. mensen verdwijnen om elders met vaste uur-roosters te kunnen werken zonder nachtdiensten. Combinatie werk-privé wordt moeilijker. betere afstemming privé-werk. goede combinatie van werk en privé lijkt een prioriteit te zijn.

- Verjonging door recente personeelswissels. Binding met de organisatie minder sterk jonge werk-nemers, eigen plan staat voor op loyaliteit. Jonge mensen in meer tijdelijke contracten. Jonge mensen zijn meer bezig met persoonlijke perspectieven dan met organisatieperspectieven (minder ‘engage-ment’). meer begaan met hun loopbaanplanning. We merken dat de jongeren die stage komen doen binnen onze voorziening niet meer zo sterk en zelfzeker zijn dan voorheen. loopbaanvisie meer onaf-hankelijk huidige werksituatie. jonge medewerkers brengen hun buitenwereld meer mee binnen, min-der afsluiting naar hun privacy.

- Meer werknemers willen een diploma in het hoger onderwijs behalen (graduaat ortho of sociaal werk)


Tabel 3.13 Belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers in de CKG’s en CAW’s


Centrum voor kin-derzorg en gezins-ondersteuning

- Er wordt meer professionaliteit verwacht

- Jobhopping - Gevolgde opleidingen zijn vaak ontoereikend (zeker dagschool jeugd & gehandicaptenzorg) - Heel veel oudere werknemers zijn uitgestapt of aan het uitstappen, er is een duidelijke verjonging van

de personeelsgroep opgetreden. Gezonde mengeling van leeftijdscategorie. Generatiekloof wordt kleiner

- Weekend, nacht (avond na 18h) werken wordt problematisch, waardoor res werken op de helling komt, gezien het grote personeelsverloop. werk moet passen in vrije tijd en gezinsleven. bij 20-25-jarigen moet werk passen in vrij tijdsplaatje, gezin, dan pas komt het werk als prioriteit. meer en meer werken medewerkers deeltijds (ouderschapsverlof, tijdskrediet, landingsbaan, ...). We bewaken een gezond evenwicht tussen werk en privé.

- Jonge medewerkers kan je binden aan de organisatie door hen voldoende vorming en vrijheid in uitvoering van hun baan te geven

- Meer specialisatie dringt zich sterk op - Een mooie variatie van opleidingsniveau - Verzakelijking relatie werkgever werknemer - Draagkracht medewerkers neemt af

- Competentiegericht aanwerven/opleiden/coachen IKV functie specifieke aanpak

Centrum voor alge-meen welzijnswerk

- Groter verloop van de jonge medewerkers (job-hoppen) - Meer oudere werknemers met anciënniteitsverlof is belastend voor de organisatie. meer tijdskrediet

dat wordt opgenomen

- Baan wordt bezwaard door meer administratieve taken


45

HOOFDSTUK 4 | TE VERWACHTEN VERANDERINGEN IN COMPETENTIENODEN

4 | Te verwachten veranderingen in competentienoden

In het vorige hoofdstuk werd uitvoerig omschreven welke trends en uitdagingen de organisaties in de sector op zich af zien komen op korte en middellange termijn en welke impact dit zal hebben op de organisaties en op werken in de sector. Het is duidelijk dat de basis- en kerncompetenties fun-damenteel en onveranderd blijven. In dit hoofdstuk maken we wel de vertaalslag naar de verwachte competentienoden die de beschreven ontwikkelingen met zich mee zullen brengen.

Voor deze focusstudie opteerde de sector ervoor om de globale veranderingen in competentienoden in kaart te brengen in plaats van te focussen op 1 of meerdere functies in de sector.

Reden hiervoor was enerzijds de grote diversiteit binnen de sector. Anderzijds betreft het, zoals uitvoerig gestoffeerd werd in het voorgaande hoofdstuk, een sector die onderhevig is aan recent ingevoerde of op til zijnde veranderingen die een grote impact zullen hebben op de organisaties en op het werken in de sector. Maar vaak bleek het binnen deze focusstudie moeilijk om te voorspellen welke impact de implementatie van deze verschillende beleidswijzigingen nu precies zou hebben voor de individuele organisatie en haar werknemers in kwestie. Wel waren de gesprekspartners het eens over de competenties waarvan men verwachtte dat deze specifiek nodig zullen zijn op organisatieniveau om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden.

4.1 Een sector in verandering, nood aan specifieke competenties en opleidingen

Uit de gevoerde gesprekken bleek al snel dat het doorlopen van een veranderingsproces op zich bepaalde competenties zou vereisen.

4.1.1 Nieuwe competentienoden voor het management: veranderingsmanagement De grote onzekerheid binnen de sector bleek uit de vaststelling dat sommige gesprekspartners zelfs opperden, wanneer gepolst werd naar competentie- en opleidingsnoden, dat er nood is aan vorming en opleiding over hoe men een veranderingsproces kan begeleiden, hoe men werknemers hier best over informeert, hoe men om dient te gaan met weerstanden tegen verandering, ...

4.1.2 Nieuwe competentienoden: veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel Het is duidelijk dat het merendeel van de organisaties verwacht dat het werk in hun organisatie op korte termijn zal veranderen, voornamelijk omwille van de aangekondigde beleidswijzigingen. Een sector en organisatie in verandering vraagt van haar medewerkers dan ook de competenties om deze veranderingen een plaats te kunnen geven en hierin mee te stappen. De sector vreest enige weerstanden tegen het veranderingsproces maar verwacht van haar medewerkers de nodige veran-deringsbereidheid en veranderingspotentieel. Ondersteuning vanuit de organisatie zal hiervoor echter waarschijnlijk nodig zijn (zie hoger).

46


4.1.3 Nieuwe competentienoden: leerbereidheid en leerpotentieel Uit het geschetste verhaal blijkt dat werknemers binnen de sector zich dienen voor te bereiden op een veranderende zorgvraag. Niet enkel wordt de zorgvraag meer complexer en zwaarder, ook wordt door de overgang naar vraaggestuurd werken, de zorgvraag tot op zekere hoogte ook meer onvoorspelbaar en dient er meer zog op maat te kunnen aangeboden worden.

Dit vraagt een verdere professionalisering en het investeren in het verwerven van kennis en ex-pertise. Het is dan ook van toenemend belang dat de werknemers binnen de sector bereid zijn en in staat zijn om bij te leren en verdere kennis en kunde te verwerven.

4.2 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met deze uitdagingen om te gaan?

In de websurvey polsten we of volgens de respondent, gegeven de vastgestelde uitdagingen in de sector, de betrokken werknemers over voldoende competenties beschikken om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Bovendien gingen we na of, indien dit niet het geval is, bijkomende opleiding nodig zou zijn of dat om- en bijscholing geen optie was en men op zoek diende te gaan naar nieuwe werknemers met een ander competentieprofiel.

4.2.1 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met de beleid(swijzigingen) en de impact hiervan op de organisatie om te gaan?

Uit de resultaten blijkt dat niet iedere uitdaging onmiddellijk zal resulteren in nieuwe competentie-noden binnen de bevraagde organisaties. Zo tonen de resultaten dat bijna de helft van de organisa-ties stelt dat het personeel over voldoende competenties beschikt om de toenemende nood aan meer samenwerking binnen de sector het hoofd te kunnen bieden. Wel blijkt een duidelijke vraag naar opleiding om voldoende competenties te kunnen verwerven om samen te werken met andere sectoren buiten de zorgsector.

Slechts één derde van de organisaties stelt dat de medewerkers klaar zijn om het hoofd te kunnen bieden aan de te verwachten toenemende informatisering (ICT) en administratieve belasting op de werkplek; ongeveer twee derde van de organisaties ziet hiertoe echter een duidelijke opleidings-nood.

Drie kwart van de bevraagde organisaties geeft aan dat de wijze waarop het werk georganiseerd wordt bin-nen hun organisatie, zal veranderen. Maar slechts een minderheid van deze organisaties gaat er van-uit dat de medewerkers over voldoende competenties beschikken om deze verandering het hoofd te kunnen bieden. Het merendeel van deze organisaties stelt dat bijkomende opleiding hiertoe nodig zal zijn.

Ongeveer de helft van de bevraagde organisaties stelt dat het zorgaanbod dat hun organisatie zal aan-bieden, zal uitbreiden of inhoudelijk zal wijzigen. Opnieuw geeft enkel een minderheid van deze organisaties aan dat haar werknemers hier klaar voor is. De meerderheid van deze organisaties ziet een nood aan bijkomende opleiding om het wijzigend zorgaanbod het hoofd te kunnen bieden. Enkele van deze organisaties gaat er tevens vanuit dat naast omscholing en bijscholing, ook de aan-werving van andere werknemersprofielen (binnenhalen van andere en bijkomende expertise) hiertoe nodig zal zijn.

47


Tabel 4.1 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie en de impact ervan op de compe-tenties, in %

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ontwikkeling om te gaan

Ja Nee, opleiding is vereist*

Nee, wij moeten op zoek naar andere

werknemersprofielen*

De noodzaak om samen te werken binnen de zorgsector zal in de toekomst toenemen (97,2%)

46,2 51,9 7,5

De noodzaak om samen te werken met andere sectoren buiten de zorgsector zal in de toekomst toenemen (90,8%)

15,4 78,8 10,6

De informatisering op de werkplek (ICT) zal in de toekomst toenemen (95,4%)

37,4 62,6 4,0

De administratieve belasting zal toenemen (86,2%) 29,8 66,0 9,6

De wijze waarop het werk georganiseerd wordt, zal veranderen (73,3%)

19,5 77,9 7,8

De wijze van financiering zal veranderen (72,9%) 29,5 65,4 6,4

De kernopdracht zal grotendeels hetzelfde blijven (70,9%)

57,7 41,0 2,6

De financiering zal in de toekomst krimpen (57,3%)

36,5 58,7 4,7

Het geboden zorgaanbod zal uitbreiden (53,6%) 20,3 78,0 10,2

Het geboden zorgaanbod zal inhoudelijk verande-ren (51,9%)

16,4 80,0 12,7

* Indien men de antwoordmogelijkheid ‘nee’ koos, kon zowel aangegeven worden of bijkomende opleiding nodig was en/of of andere werknemersprofielen dienden in dienst genomen te worden.


4.2.2 Beschikt uw personeel over de nodige competenties om met de veranderingen met betrekking tot de samenstelling van de doelgroep om te gaan?

De resultaten tonen opnieuw dat niet iedere uitdaging onmiddellijk zal resulteren in nieuwe com-petentienoden binnen de bevraagde organisaties. Zo tonen de resultaten dat de helft van de organi-saties die vaststellen dat de doelgroep steeds mondiger wordt, stelt dat het personeel over vol-doende competenties beschikt om om te gaan met deze steeds mondiger wordende doelgroep, de andere helft geeft aan dat hiertoe wel bijkomende opleiding nodig is.

Wel blijkt een duidelijk overwegende vraag naar opleiding om voldoende competenties te kunnen verwerven om het hoofd te kunnen bieden aan de steeds complexere en zwaardere zorgvragen die men in de toekomst ziet en de toename van psychiatrische problemen. Niet alleen zien de organisaties (die deze trend erkennen) een nood aan bijkomende opleiding hiertoe, ook verwachten een aantal organisa-ties enkel opleiding niet zou volstaan en dat men andere werknemersprofielen met bijkomende kennis en expertise, hiertoe dient aan te werven.

De helft van de bevraagde organisaties ziet een tendens naar toenemende agressie vanwege de doel-groep. Het merendeel van deze organisaties geeft aan dat bijkomende opleiding nodig zal zijn om met deze ontwikkeling om te gaan.

48


Bijna de helft van de organisaties ziet dat haar doelgroep steeds meer multicultureel van samenstelling wordt. Opnieuw geeft het merendeel van deze organisaties aan dat bijkomende opleiding nodig zal zijn om met deze ontwikkelingen om te gaan.

Tabel 4.2 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep en de impact ervan op de com-petenties, in %

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ontwikkeling om te gaan

Ja Nee, opleiding is vereist*

Nee, wij moeten op zoek naar andere

werknemersprofielen*

De doelgroep wordt steeds meer divers (88,1%)

25,0 72,1 12,5

De problemen worden steeds complexer (87,7%)

13,0 83,0 13,0

De doelgroep wordt steeds mondiger/ assertiever (83,5%)

50,0 47,9 7,3

De problemen waarmee de doelgroep kampt, worden steeds zwaarder voor het personeel (76,3%)

12,6 83,9 14,9

De doelgroep kampt steeds meer met (de gevolgen van) psychiatrische problemen (75,2%)

11,4 85,2 18,2

Het aantal hulpvragen neemt toe (69,5%) 34,1 62,2 12,2

Het sociaal ondersteunend netwerk van de doelgroep wordt steeds kleiner (56,6%)

42,2 56,2 4,7

De doelgroep kampt steeds meer met (de gevolgen van) agressie (50,0%)

17,5 78,9 12,3

De doelgroep wordt steeds meer multicultu-reel (45,2%)

25,0 71,1 9,6

De doelgroep kampt steeds meer met (de gevolgen van) armoede (43,4%)

42,9 55,1 8,2

De doelgroep kampt steeds meer met (de gevolgen van) eenzaamheid (39,8%)

48,9 48,9 4,4

* Indien men de antwoordmogelijkheid ‘nee’ koos, kon zowel aangegeven worden of bijkomende opleiding nodig was en/of of andere werknemersprofielen dienden in dienst genomen te worden.


4.2.3 Nood aan bijkomende opleidingen en competentie-ontwikkeling De werknemerspopulatie heeft dus een duidelijke nood aan bijkomende opleidingen. Dit bleekt ook uit de antwoorden van de VTO-verantwoordelijken op onderstaande vragen die gesteld werden in de websurvey. Bijna twee derde van de bevraagde organisaties stelt dat de competenties van de werknemersgroep sneller niet meer volstaan of verouderen en verwacht ook dat deze trend zich ver-derzet. Vier vijfde van de bevraagde organisaties ziet de opleidingsbehoefte van de werknemers toenemen en verwacht ook dat deze trend zich in de toekomst verderzet.

Alle bevraagde organisaties geven dan ook aan dat verdere investeringen in levenslang leren en het voeren van een competentiebeleid, alleen maar meer noodzakelijk wordt.

49


Tabel 4.3 Trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werknemers

n %



n % n % n %

We stellen vast dat de competenties van de werknemersgroep binnen onze organisatie ...

110 100,0

- sneller niet meer volstaan of verouderen 70 63,6 68 61,8 1 0,9 1 0,9


- langer volstaan 9 8,2 9 8,2 0 0,0 0 0,0

We stellen vast dat de opleidingsbehoeften van onze werknemers ...

110 100,0

- toenemen 90 81,8 90 81,8 0 0,0 0 0,0


- afnemen 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0


4.3 Bijkomende competenties, welke competenties? In deze paragraaf willen we specifiek dieper ingaan op de impact van de te verwachten trends en ontwikkelingen (zowel binnen als buiten de sector) op de competenties die in de toekomst nodig zullen zijn om een kwaliteitsvolle dienstverlening te kunnen blijven garanderen. We focussen op zowel kerncompetenties als op functiespecifieke competenties.

Kerncompetenties zijn generieke competenties. Het zijn competenties die bij alle medewerkers terug te vinden zijn of die men verwacht van alle medewerkers. Kerncompetenties zijn erg afhankelijk van waar de organisatie voor staat of wil staan. Ze zijn vaak de directe vertaling van de missie en de visie van de organisatie. Functiespecifieke competenties zijn competenties die nodig zijn om de functie uit te voeren. Het gaat om specifieke competenties bovenop de generieke competenties (nodig om in de organisatie te werken) en worden gedeeld door alle medewerkers met dezelfde functie in de organisatie.

Omdat voor deze focusstudie de keuze werd gemaakt om niet te focussen op één of meerdere specifieke functies maar wel na te gaan welke veranderende competentienoden zich op organisatie-niveau zullen stellen, worden in onderstaande paragrafen zowel generieke competenties weerge-geven die voor alle medewerkers van toepassing zijn als competenties die functiespecifiek zullen zijn (bv. specifiek voor leidinggevenden, voor managers, ...).

Wel maken we een onderscheid tussen (1) zogenaamde vakinhoudelijke competenties die vooral relateren aan de (veranderende) samenstelling van de doelgroep en (2) competenties die meer relate-ren aan de andere trends en uitdagingen die op de sector en de organisaties afkomen, vnl. onder impuls van de verschillende beleidswijzigingen.

4.3.1 Competenties gerelateerd aan de ontwikkelingen m.b.t. de doelgroep We stelden zowel in de gesprekken die we voerden als in de websurvey, aan iedere organisatie ook de vraag naar de grote trends en ontwikkelingen op vaktechnisch gebied, op vlak van technieken en methodieken. Uit de gesprekken kwamen volgende concrete competentienoden aan bod, gerela-teerd aan de eerder onderscheiden trends en uitdagingen met betrekking tot de doelgroep die op de sector afkomen.

50


Tabel 4.4 Trends en uitdagingen met betrekking tot de doelgroep en impact hiervan op competentieno-den

Trends en uitdagingen met betrekking tot de doelgroep Competentienoden in de toekomst

Grotere diversiteit - Cultuursensitief zorgen

- Omgaan met diversiteit

Complexere en zwaardere zorgvragen - Verdieping van therapeutische kennis en vaardigheden

- Verbreding van therapeutische kennis en vaardigheden

- Omgaan met ‘multiproblem’-situaties

- Kennis en vaardigheden m.b.t. psychiatrische problemen

- Kennis en vaardigheden m.b.t. gedrags- en emotionele stoornissen, omgaan met agressie

- Kennis en vaardigheden m.b.t. fysieke en medische proble-men gerelateerd aan een ouder wordende doelgroep

- Draagkracht en stressbestendigheid, relativeringsvermogen

Mondigere en veeleisendere doelgroep - Onderhandelen/zoeken naar compromissen

- ‘Zorgen voor jezelf’/afbakenen van grenzen


Doelgroep in een verkleinend ondersteunend netwerk - Contextgericht werken, hoe hulpbronnen aanboren?

- Krachtgericht werken/empowerment

- Emancipatorisch werken/motivationeel werken

- Coachen

Een eerste duidelijke verwachting is dat een verdere uitbreiding en uitdieping van therapeutische kennis en vaardigheden nodig zal zijn. Dit zowel omwille van de toenemende complexere en zwaardere pro-blematieken, als omwille van het gegeven dat de zorgverlening meer vraaggestuurd wordt waardoor meer zorg op maat nodig zal zijn. Verdere specialisatie en het binnenhalen van expertise, ook uit andere zorgdomeinen, lijkt meer en meer nodig (naast generieke vaardigheden die nodig zijn om flexibel op de verschillende zorgvragen te kunnen inspelen).

De sector vermeldt een duidelijk nood aan competentieverwerving met betrekking tot de vastge-stelde veranderingen in de doelgroep: - omgaan met agressie; - omgaan met psychiatrische problemen; - omgaan met gedrags- en emotionele stoornissen; - omgaan met ‘multiproblem’-situaties; - ...

Zoals reeds vermeld, wordt er meer en meer gefocust op inclusief en participatief werken. De zorg-vragen en zijn/haar omgeving staan meer centraal in het zorgtraject. Het is dan ook de bedoeling dat mogelijke hulpbronnen bij de cliënt en in zijn omgeving zoveel als mogelijk aangeboord worden. Dit vergt de toepassing van verschillende technieken en methodieken die gestoeld zijn binnen: - contextgericht werken; - krachtgericht werken/empowerment; - emancipatorisch werken; - motivationeel werken; - coachende begeleidingsstijl; - ...

51


Een mondigere en meer veeleisende doelgroep, die meer de regie over haar eigen zorgtraject zal kunnen bepalen, zal er voor zorgen dat ook medewerkers in de sector meer zullen moeten overleggen (meer met de cliënt en minder over de cliënt) en onderhandelen (zoeken naar compromissen) met de doelgroep. Een belangrijke evolutie die de sector ziet, is een toenemende nood bij werknemers aan het afbakenen van hun grenzen en aan het zorgen voor zichzelf.

En ten slotte, een citaat uit één van de interviews: “Persoonlijkheid van de werknemers is het belangrijkst. Vraag is of vorming en onderwijs hierin een rol kunnen spelen?”

4.3.2 Competenties gerelateerd aan de ontwikkelingen m.b.t. de organisatie Uit de gesprekken kwamen volgende concrete competentienoden aan bod, gerelateerd aan de eer-der onderscheiden trends en uitdagingen die op de sector afkomen.

Het is duidelijk dat bepaalde competentienoden gelden voor alle medewerkers, andere voor een aantal medewerkers binnen de organisatie of andere voor de staf of het management. Het is een onderdeel van het organisatiebeleid om keuzes te maken welke taken (bv. ICT) door wie zullen worden uitgevoerd.

Tabel 4.5 Trends en uitdagingen met betrekking tot de organisatie en impact hiervan op competentie-noden

Trends en uitdagingen met betrekking tot de organisatie

Competentienoden in de toekomst

Meer vraaggestuurd werken, meer maatwerk, differentiëring, uitbreiding van het zorgaanbod en ver’markting’

Voor alle medewerkers:

- Klantgerichtheid - Flexibiliteit en polyvalentie - Maturiteit - Flexibel kunnen toepassen van therapeutische methodieken

afgestemd op de individuele problematieken/generalisten en specialisten

- Zelfstandigheid en zelfsturing - Verantwoordelijkheid - Handelingsgerichtheid ‘van aanpakken weten’, dynamisme - Analyse- en beslissingsvermogen - Doelgericht en oplossingsgericht werken - Planmatig en efficiënt werken/organiseren en coördineren - Leerbereidheid en leerpotentieel - Veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel - Kwaliteitsbewustzijn

Voor management:

- Competenties om zorgstrategie en zorgplanning vorm te geven

- Competenties om een veranderend organisatie- en perso-neelsmanagement uit te bouwen

- Commerciële vaardigheden/marketing/imagobewustzijn - (Sociaal) ondernemerschap - Veranderingsmanagement - Kwaliteitsbewustzijn

52


Trends en uitdagingen met betrekking tot de organisatie

Competentienoden in de toekomst

Schaalvergroting/samenwerking/ontschotting Voor alle medewerkers:

- Efficiënt vergaderen - Overlegmethodieken - Relationele en communicatieve vaardigheden - Netwerkvaardigheden - Sociale vaardigheden - Kennis van de sociale kaart/informatieverzameling en -

verwerking - Bemiddeling

Voor het management

- Competentie om een netwerkstrategie te ontwikkelen - Competentie om goede samenwerkingsverbanden te kun-

nen uitbouwen

Meer regels, meer administratie, meer ICT Voor alle medewerkers:

- ICT-vaardigheden - Competenties m.b.t. correct omgaan met sociale media - Kennis en gebruik van nieuwe administratieve vereisten

Voor het management:

- Specifieke competentie en kennis op vlak van regelgeving, financiering, administratie

Inclusie, vermaatschappelijking van de zorg en participatie Voor alle medewerkers:

- Contextgericht werken

- Samenwerken en netwerken - Krachtgericht werken/empowerment - Emancipatorisch werken - Coachen

Ouder wordende personeelsgroep - Leeftijdsbewust personeelsbeleid en aandacht voor inter-generationele samenwerking

- Competentie- en retentiemanagement

Meer deeltijds werkenden - Hoofd bieden aan capaciteitsproblemen - Personeels- en organisatiebeleid

Meer vraag naar flexibiliteit vanwege de werknemers - Hoofd bieden aan capaciteitsproblemen - Personeels- en organisatiebeleid

Meer werkdruk - ‘Zorgzame organisatie’ - Personeels- en organisatiebeleid


4.4 Wat vertelt de websurvey? We polsten bij de organisaties die deelnamen aan de websurvey, hoe zij de evolutie van een aantal concrete competentienoden verder inschatten. Dit wordt weergegeven in tabel 4.6.

53


Tabel 4.6 Hoe belangrijk zijn deze competenties?

Hoe belangrijk zijn deze competenties momenteel in uw

organisatie?

Zal de nood aan deze competentie in de toekomst ... (n=105)

% belangrijk of heel belangrijk

onveranderd blijven

%

toenemen %

afnemen %

Computervaardigheden/ICT 46,7 17,1 82,9 0,0

Netwerkvaardigheden 60,0 20,9 78,1 0,9

Veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel 81,9 20,0 78,1 1,9

Omgaan met sociale media 34,3 21,9 78,1 0,0

Flexibiliteit 85,7 22,9 74,3 2,9

Ondernemerschap 47,6 32,4 67,6 0,0

Klantgerichtheid 93,3 34,3 65,7 0,0

Efficiëntiebewustzijn 57,1 36,2 62,9 0,9

Coachende vaardigheden 80,1 43,8 56,2 0,0

Communicatievaardigheden 95,0 45,7 54,3 0,0

Managementvaardigheden 38,1 45,7 53,3 0,9

Kwaliteitsbewustzijn 73,3 47,6 50,5 1,9

Dynamisme 85,7 49,5 49,5 0,9

Efficiënt vergaderen 66,7 50,5 48,6 0,9

Marketingvaardigheden 15,2 50,5 47,6 1,9

Leerbereidheid en leerpotentieel 81,0 54,3 44,8 0,9

Analytisch vermogen/doorzicht 39,0 56,2 43,8 0,0

Handelingsgerichtheid, van aanpakken weten 86,7 57,1 42,9 0,0

Imagobewustzijn 42,9 56,2 42,9 0,9

Eigenaarschap 53,3 54,3 42,9 2,9

Maturiteit 76,2 56,2 41,9 1,9

Verantwoordelijkheid 88,6 59,0 39,0 1,9

Beslissingsvermogen 65,7 59,0 37,1 3,8

Relativeringsvermogen 79,0 65,7 32,4 1,9

Sociale vaardigheden 93,3 64,8 35,2 0,0

Luisterbereidheid 90,5 72,4 27,6 0,0

Discipline 42,9 76,2 20,9 2,9

Loyaliteit 77,1 74,3 19,0 6,7


De resultaten bevestigen grotendeels wat reeds bleek uit de voorgaande paragrafen. Zo zien we dat een aantal competenties die op dit moment minder vaak als belangrijk ervaren worden door de organisaties in de sector, duidelijk aan belang zullen winnen in de toekomst. Voorbeelden hiervan zijn computervaardigheden, omgaan met sociale media, ondernemerschap, managementvaardigheden en marketing-vaardigheden.

Bepaalde competenties zijn op dit moment voor het merendeel van de bevraagde organisaties reeds belangrijk of heel belangrijk en het merendeel van de organisaties verwacht dat het belang van deze competenties enkel maar verder zal toenemen. Voorbeelden hiervan zijn klantgerichtheid, communica-

54


tievaardigheden, flexibiliteit, coachende vaardigheden, veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel, kwaliteits-bewustzijn, netwerkvaardigheden en efficiëntiebewustzijn.

Daarnaast zijn er ook een aantal competenties die op dit moment reeds door het merendeel van de organisaties als belangrijk bevonden worden maar waarvan het merendeel van de organisaties niet onmiddellijk verwacht dat het belang ervan nog verder zal toenemen. Voorbeelden hiervan zijn sociale vaardigheden, luisterbereidheid, verantwoordelijkheid, maturiteit, handelingsgerichtheid, loyaliteit en relative-ringsvermogen

En ten slotte zijn er competenties die op dit moment door een kleiner aandeel van de organisaties als belangrijk ervaren worden en het merendeel van de organisaties ziet hierin ook geen toekom-stige verandering optreden. Voorbeeld hiervan is discipline.

55

HOOFDSTUK 5 | ANALYSE VAN DE TOEKOMSTGERICHTE COMPETENTIES IN HET HUIDIGE OPLEIDINGSAANBOD

5 | Analyse van de toekomstgerichte competenties in het huidige opleidingsaanbod

5.1 Het opleidingsbeleid Op basis van de websurvey konden we vaststellen dat de meeste bevraagde organisaties (zeker de grotere organisaties) beschikken over een opleidingsplan.

Tabel 5.1 Beschikt uw organisatie over een opleidingsplan?

Ja Nee

n % n %

Gehandicaptenzorg 57 80,3 14 19,7

Bijzondere jeugdzorg 30 71,4 12 28,6

CKG/CIG 7 70,0 3 30,0

CAW 4 66,7 2 33,3

<20 wns 22 66,7 11 33,3

20<50 wns 31 75,6 10 24,4

50<100 wns 27 77,1 8 22,3

100 en + 18 90,0 2 10,0

Totaal 98 76,0 31 24,0


Ook gaf het merendeel van de organisaties (zeker de grotere organisaties) aan te beschikken over een specifiek opleidingsbudget.

Tabel 5.2 Heeft uw organisatie een specifiek budget voor opleidingen?

Ja Nee

n % n %

Gehandicaptenzorg 62 86,1 10 13,9

Bijzondere jeugdzorg 38 90,5 4 9,5

CKG/CIG 8 80,0 2 20,0

CAW 6 85,7 1 14,3

<20 wns 28 82,3 6 17,6

20<50 wns 36 87,8 5 12,2

50<100 wns 30 85,7 5 14,3

100 en + 20 95,2 1 4,8

Totaal 114 87,0 17 13,0


56


Ook uit de bevraging bleek dat de overgrote meerderheid van de bevraagde organisaties wel werkt met neergeschreven functieprofielen en functieomschrijvingen maar dat de vertaling naar een com-petentieprofiel vaak niet gebeurt: ongeveer één derde van de bevraagde organisaties werkt met competentieprofielen. Ook bleek uit de bevraging dat er nog een grote ruimte is voor de verdere ontwikkeling en toepassing van begeleidingsinstrumenten zoals persoonlijke ontwikkelingsplannen.

Tabel 5.3 Opleidings- en competentiebeleid in de organisatie

Ja, voor alle werknemers

Ja, voor minstens de helft van de werknemers

Ja, voor minder dan de helft

van de werknemers

Nee Totaal

n % n % n % n % n %

Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bin-nen een functie omschreven in functieprofielen/functieom-schrijvingen?

106 84,1 14 11,1 5 4,0 1 0,8 126 100,0

Zijn de kennis/vaardigheden die men nodig heeft (en het gedrag) binnen een functie omschreven in competentie-profielen?

45 36,0 25 20,0 7 5,6 48 38,4 125 100,0

Worden POP’s of een gelijk-aardig instrument gebruikt in uw organisatie?

15 12,1 6 4,8 16 12,9 87 70,2 124 100,0


We gingen bij de respondenten van de websurvey na met welke frequentie de volgende methodie-ken werden toegepast:

Tabel 5.4 Opleidings- en competentiebeleid in de organisatie-deel 2

Nooit 1

2

3

Soms 4

5

6

Altijd 7

“Het opsporen van opleidingsbehoeften steunt in onze organisatie op een gede-tailleerde analyse van organisatiedoelen en te verwachten organisatieontwikke-lingen” (n=126)

6 (4,8%)

6(4,8%)

9 (7,1%)

35(27,8%)

31 (24,6%)

35 (27,8%)

4(3,2%)

“Het opsporen van opleidingsbehoeften steunt in onze organisatie op een gede-tailleerde analyse van benodigde com-petenties voor het uitvoeren van de functie” (n=126)

4 (3,2%)

4(3,2%)

7(5,6%)

27(21,4%)

44 (34,9%)

32 (25,4%)

8(6,3%)

“Om de opleiding volledig te kunnen afstemmen op de specifieke kenmerken van de personen die de opleiding vol-gen, wordt deze groep grondig gescreend naar aanwezige competenties en leerbehoeften” (n=126)

10(7,9%)

19(15,1%)

17(13,5%)

35(27,8%)

26 (20,6%)

17 (13,5%)

2(1,6%)


De resultaten tonen opnieuw aan dat meer dan de helft van de bevraagde organisaties de opsporing van opleidingsbehoeften baseert op de analyse van organisatiedoelen en te verwachten organisatie-

57


ontwikkelingen. Gegeven de te verwachte veranderingen in de sector, lijkt het ons inderdaad nood-zakelijk om deze oefening zo breed mogelijk toe te passen, ook binnen de organisaties die dit nu zelden doen.

En ook al lijkt het gebruik van competentieprofielen niet echt volledig ingeburgerd in de sector, toch zien we dat het merendeel van de organisaties de opleidingsbehoeften opspoort op basis van een gedetailleerde analyse van de competentievereisten.

De resultaten tonen opnieuw aan dat er nog ruimte is voor het verder ontwikkelen van een com-petentiebeleid op organisatieniveau: het merendeel van de organisaties screent haar werknemers amper of niet op vlak van de aanwezige competenties en eventuele blinde vlekken om het oplei-dingsbeleid zo verder vorm te geven.

5.2 Het vormingsaanbod Uit de bevindingen op basis van de gevoerde gesprekken en op basis van de websurvey blijkt dat de meeste organisaties weinig tot geen problemen hebben om in geval van een opleidingsvraag, een geschikte opleiding te vinden.

Tabel 5.5 Vindt u gemakkelijk een opleidingsaanbod dat tegemoet komt aan de opleidingsnoden?

Ja, gemakkelijk Soms wel, soms niet Nee

n % n % n %

Gehandicaptenzorg 29 42,6 38 55,9 1 1,5

Bijzondere jeugdzorg 24 57,1 18 42,9 0 0,0

CKG/CIG 6 60,0 2 20,0 2 20,0

CAW 4 66,7 2 33,3 0 0,0

<20 wns 14 45,2 17 54,8 0 0,0

20<50 wns 24 58,5 14 34,1 3 7,3

50<100 wns 15 44,1 19 55,9 0 0,0

100 en + 10 50,0 10 50,0 0 0,0

Totaal 63 50,0 60 47,6 3 2,4


Wel onderscheiden de gesprekspartners een aantal duidelijke criteria waaraan een opleiding dient te beantwoorden. Zij geven aan dat deze criteria vaak niet door alle opleidingen en opleidingsverstrek-kers bewaakt worden waardoor de kwaliteit en de meerwaarde van de gevolgde opleidingen niet altijd kan gegarandeerd worden. Zo onderstrepen de gesprekspartners het belang van het scheppen van een kader en het creëren van de juiste randvoorwaarden op organisatieniveau om opleiding succesvol toe te laten: de opleiding dient kwaliteitsvol te zijn, ‘to the point’ en wervend te zijn, op maat te zijn, laagdrempelig, goed in te plannen/passen in de werkzaamheden, ... Een goed oplei-dingstraject dient van in het begin oog te hebben voor de transfer van het geleerde naar de werk-plek en er dient een vorm van nazorg voorzien te worden (wat opgeleid is, dient getraind te wor-den).

Grootste struikelblok voor organisaties om te investeren in opleiding van hun medewerkers blijkt het kunnen voorzien van de nodige tijd hiertoe te zijn. Ook al zijn intensieve en meer langdurige opleidingen zeer belangrijk, vaak ontbreekt het op organisatieniveau aan de nodige (budgettaire) tijd en ruimte om hierin te investeren.

58


Zo goed als alle bevraagde organisaties hadden in 2013 opleiding voorzien voor hun personeel. Hierbij ging het vnl. om formele opleidingen waarbij beroep gedaan werd op een extern opleidings-aanbod (91,5% van de organisaties), of om formele opleidingen op maat van de organisatie (86,0%). 69% van de organisaties werkte met informele opleidingen tijdens het werk of on the job-trainin-gen. Uit de interviews bleek dat een combinatie van verschillende methodes het meest efficiënt bevonden werd.

Niet alleen formele opleidingen zijn belangrijk. De gesprekspartners gaven aan dat coaching, intervisie en supervisie belangrijke leervormen zijn die ook steeds meer toenemen aan belang (gegeven de beperkte beschikbare tijd om formele opleidingen te kunnen volgen). Ook werkvormen zoals ‘glu-ren bij de buren’ of het doen van stages in andere voorzieningen, kunnen zorgen voor de meer dan noodzakelijke kennisdeling waarvan verwacht wordt dat deze in de toekomst nog belangrijker zal worden. Waarom steeds opnieuw ‘het warm water uitvinden”? Kennisdeling en uitwisselen van infor-matie (wisselleren)over hoe andere organisaties met de toekomstige uitdagingen zullen omgaan, wordt steeds belangrijker.

Een van de grote uitdagingen waarmee de sector geconfronteerd wordt is de steeds toenemende zwaarte en complexiteit van de zorgvragen. De verschillende gesprekspartners geven dan ook aan dat het inbrengen van externe expertise op vergaderingen een belangrijk leermoment kan beteke-nen: ‘outreaching’ vanuit andere disciplines, een ‘andere bril leren opzetten’.

5.3 De vormingsverstrekkers en hun huidig aanbod Uit analyse van de data beschikbaar via de subsidiedossiers op niveau van VIVO (Sectoraal oplei-dingsinstituut voor de Vlaamse social profit sectoren) blijkt dat organisaties in de sector kunnen terugvallen op een breed opleidingsaanbod. Het valt op dat er heel wat sectorspecifieke opleidingen worden gevolgd.

Enerzijds worden er studiedagen, vorming en opleiding gegeven door sectorale actoren en oplei-dingsverstrekkers zoals bijv. de werkgeversfederaties en steunpunten (SEN, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, ...).

Anderzijds zijn er een aantal thematische opleidingsverstrekkers actief die vaktechnische en speci-fieke inhoudelijke opleidingen voorzien rond bijv. autisme, agressie, seksualiteit, ...

Doorheen de verschillende onderzoeksfases konden we vaststellen dat men in deze sector ook medewerkers aanmoedigt om expertise op te bouwen en als interne trainer te fungeren. In een aan-tal organisaties krijgen deze experten ook de gelegenheid om over de eigen organisatiegrenzen heen opleiding te verzorgen en collega’s van andere organisaties specifieke vaardigheden en/of kennis aan te leren.

59

HOOFDSTUK 6 | SAMENVATTING EN CONCLUSIES

6 | Samenvatting en conclusies

In wat volgt geven we in eerste instantie puntsgewijs een beknopt overzicht van de voornaamste bevindingen die uitvoerig beschreven werden in voorgaande hoofdstukken. Vervolgens geven we een aantal competenties waarvan verondersteld wordt dat deze in de toekomst belangrijker zullen worden voor de medewerkers en/of het management in de sector. Ten slotte eindigen we met een aantal aanbevelingen voor een toekomstig sectoraal vormings- en loopbaanbeleid.

6.1 Een sector in verandering De sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten is een sector in verandering en in onzekerheid. We geven kort de voornaamste beleidswijzigingen weer met betrekking tot de verschillende subsectoren: - perspectief 2020, een nieuw perspectief voor de gehandicaptenzorg:

- versterken van participatie, zelfstandigheid en inclusie van de doelgroep; - alle zorg wordt vraaggestuurd: invoering van een systeem van persoonsvolgende financiering

waarbij de regie van de zorg en de financiering bij de gebruiker zelf komt te liggen; - het bieden van zorggarantie: voorzien van voldoende middelen voor de doelgroep met de groot-

ste ondersteuningsnood en van voldoende rechtstreeks toegankelijke hulpverlening voor de groep die hier buiten valt;

- toegangspoort Integrale jeugdhulp (sinds 1/4/2014): - elke jongere dient zo efficiënt mogelijk passende hulp te vinden door een verregaande samen-

werking tussen alle sectoren betrokken bij de jeugdhulp; - de jongeren (en hun naaste omgeving) staan centraal; - meer inclusief en participatief werken;

- schaalvergroting CAW’s (sinds 1/1/2014) - fusioneringsoperatie waarbij het aantal CAW’s in Vlaanderen en Brussel herleid werd tot 11; - bijkomende taken werden tegelijk toegevoegd aan de dienstverlening vanuit de CAW’s: schuld-

bemiddeling, verruiming van de doelgroepen, hulplijn rond kindermishandeling, ...

6.2 Trends en uitdagingen voor de sector en impact op werken in de sector Het is duidelijk dat de geschetste beleidswijzigingen een impact zullen hebben op de zorgorganisatie en op het werken in de sector. Naast de aangekondigde beleidsveranderingen, zijn er ook een aantal algemene tendensen en uitdagingen met betrekking tot de doelgroep en met betrekking tot de werknemersgroep, die de sector erkent en die ook een impact (zullen) hebben op het werken in de sector.

Impact van beleidswijzigingen - Meer vraaggestuurd werken, meer flexibiliteit en zorg op maat - Meer contextgericht en emancipatorisch werken - Meer samenwerken/netwerken, zowel binnen als tussen organisaties en over verschillende zorg-

domeinen heen - Meer regels, meer administratie, meer ICT

60


- Verdere ‘vermarkting’ en toenemende concurrentie - Meer werkdruk - Veranderende jobs en zorgorganisaties

Trends en uitdagingen met betrekking tot de wijzigende doelgroep - Omgaan met een groter wordende doelgroep en een groeiende zorgvraag - Omgaan met complexere en zwaardere zorgvragen, met meer psychiatrische problemen - Omgaan met een meer diverse doelgroep - Omgaan met een mondigere en veeleisendere doelgroep - Omgaan met een ouder wordende doelgroep en/of een ouder wordend netwerk - Omgaan met een doelgroep die beschikt over een steeds kleiner wordend ondersteunend netwerk

Trends en uitdagingen met betrekking tot de wijzigende werknemersgroep - Omgaan met meer oudere werknemers - Omgaan met een meer diverse werknemersgroep - Omgaan met veel deeltijds werkenden en een toenemende vraag naar flexibiliteit - Omgaan met een moeilijkere inzetbaarheid van schoolverlaters

6.3 Competenties van de toekomstige werknemers Het is duidelijk dat deze trends en uitdagingen die de sector ziet in de nabije toekomst, een zekere impact zullen hebben op de jobs in de sector en dus ook op bepaalde competenties waarop in de toekomst meer dan nu beroep zal worden gedaan. In dit onderzoeksproject werd, gegeven de aard van de gedetecteerde uitdagingen en gegeven de diversiteit van de sector, niet gefocust op bepaalde beroepen en/of functies.

De toekomstige competentienoden die we hier vermelden, zijn gerelateerd aan de eerder beschreven uitdagingen en hebben betrekking op de noden op organisatieniveau. We maken wel een onderscheid tussen competenties specifiek gelinkt aan het managementniveau en algemene competenties gelinkt aan het bredere organisatieniveau.

In tabel 6.1 sommen we de belangrijkste van deze competenties, gelinkt aan het bredere organi-satieniveau, op.

61


Tabel 6.1 Toekomstige competentienoden, gelinkt aan het bredere organisatieniveau

Een sector in verandering, nood aan specifieke competenties

- Veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel

- Leerbereidheid en leerpotentieel

Een sector in verandering, organisaties in verandering

- Meer vraaggestuurd werken, meer maatwerk, differen-tiëring, uitbreiding van het zorgaanbod en ver’mar kting’

- Klantgerichtheid - Flexibiliteit en polyvalentie - Maturiteit - Flexibel kunnen toepassen van therapeutische methodieken,

afgestemd op de individuele problematieken/generalisten en specialisten

- Zelfstandigheid en zelfsturing - Verantwoordelijkheid - Handelingsgerichtheid ‘van aanpakken weten’, dynamisme - Analyse- en beslissingsvermogen - Doelgericht en oplossingsgericht werken - Planmatig en efficiënt werken/organiseren en coördineren - Kwaliteitsbewustzijn

- Schaalvergroting/samenwerking/ontschotting - Efficiënt vergaderen - Overlegmethodieken - Relationele en communicatieve vaardigheden - Netwerkvaardigheden - Sociale vaardigheden - Kennis van de sociale kaart/informatieverzameling en -

verwerking - Bemiddeling

- Meer regels, meer administratie, meer ICT - ICT-vaardigheden - Competenties m.b.t. correct omgaan met sociale media - Kennis en gebruik van nieuwe administratieve vereisten

- Inclusie, vermaatschappelijking van de zorg en participatie - Contextgericht werken - Samenwerken en netwerken - Krachtgericht werken/empowerment - Emancipatorisch werken - Coachen

Een doelgroep in verandering

- Grotere diversiteit - Cultuursensitief zorgen - Omgaan met diversiteit

- Complexere en zwaardere zorgvragen - Verdieping van therapeutische kennis en vaardigheden

- Verbreding van therapeutische kennis en vaardigheden

- Omgaan met ‘multiproblem’-situaties

- Kennis en vaardigheden m.b.t. psychiatrische problemen

- Kennis en vaardigheden m.b.t. gedrags- en emotionele stoornissen, omgaan met agressie

- Kennis en vaardigheden m.b.t. fysieke en medische problemen gerelateerd aan een ouder wordende doelgroep


- Mondigere en veeleisendere doelgroep - Onderhandelen/zoeken naar compromissen

- ‘Zorgen voor jezelf’/afbakenen van grenzen


- Doelgroep in een verkleinend ondersteunend netwerk - Contextgericht werken, hoe hulpbronnen aanboren?

- Krachtgericht werken/empowerment

- Emancipatorisch werken/motivationeel werken

- Coachen

62


In tabel 6.2 sommen we de belangrijkste van deze competenties op managementniveau op:

Tabel 6.2 Toekomstige competenties van de managers

Een sector in verandering, nood aan specifieke competenties

- Veranderingsmanagement

Een sector in verandering, organisaties in verandering

- Meer vraaggestuurd werken, meer maatwerk, differen-tiëring, uitbreiding van het zorgaanbod en ver’mar kting’

- Competenties om zorgstrategie en zorgplanning vorm te geven

- Competenties om een veranderend organisatie- en perso-neelsmanagement uit te bouwen

- Commerciële vaardigheden/marketing/imagobewustzijn - (Sociaal) ondernemerschap - Veranderingsmanagement - Kwaliteitsbewustzijn

- Schaalvergroting/samenwerking/ontschotting - Competentie om een netwerkstrategie te ontwikkelen - Competentie om goede samenwerkingsverbanden te kun-

nen uitbouwen - Meer regels, meer administratie, meer ICT - Specifieke competentie en kennis op vlak van regelgeving,

financiering, administratie

Een werknemersgroep in verandering

- Ouder wordende personeelsgroep - Leeftijdsbewust personeelsbeleid en aandacht voor intergenerationele samenwerking

- Competentie- en retentiemanagement - Meer deeltijds werkenden - Hoofd bieden aan capaciteitsproblemen

- Personeels- en organisatiebeleid - Meer vraag naar flexibiliteit vanwege de werknemers - Hoofd bieden aan capaciteitsproblemen

- Personeels- en organisatiebeleid - Meer werkdruk - ‘Zorgzame organisatie’

- Personeels- en organisatiebeleid

De resultaten van de websurvey tonen dat een aantal competenties die op dit moment minder vaak als belangrijk ervaren worden, duidelijk aan belang zullen winnen in de toekomst: computervaardig-heden, ondernemerschap, managementvaardigheden en marketingvaardigheden.

Bepaalde competenties zijn op dit moment voor het merendeel van de bevraagde organisaties reeds belangrijk of heel belangrijk en het merendeel van de organisaties verwacht dat het belang van deze competenties enkel maar verder zal toenemen: klantgerichtheid, communicatievaardigheden, flexibiliteit, coachende vaardigheden, veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel, kwaliteitsbewustzijn, netwerkvaardigheden en efficiëntiebewustzijn.

Daarnaast zijn er ook een aantal competenties die op dit moment reeds door het merendeel van de organisaties als belangrijk bevonden worden maar waarvan het merendeel van de organisaties niet onmiddellijk verwacht dat het belang ervan nog verder zal toenemen: sociale vaardigheden, luisterbereid-heid, verantwoordelijkheid, maturiteit, handelingsgerichtheid, loyaliteit en relativeringsvermogen.

- BIJLAGEN -

65

BIJLAGE 1 METHODOLOGIE

bijlage 1 Methodologie

b1.1 Inleiding Zoals reeds beschreven, werd de stapsgewijze werkwijze zoals die geformuleerd werd in de voor-gestelde handleiding en methode, in grote lijnen gevolgd. Voor deze focusstudie binnen de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten (PC 319.01) werden volgende fases doorlopen: - fase 1: voorbereiding; - fase 2: vooronderzoek: het in kaart brengen van trends en uitdagingen voor de sector:

- desk research; - verkennende workshop;

- fase 3: analysefase: het detecteren van toekomstige competentienoden aan de hand van: - organisatiebezoeken; - websurvey; - focusgroep; - analyse opleidingsaanbod.

- fase 4: het opstellen van een actieplan op basis van de bevindingen in het onderzoeksproces.

b1.2 Voorbereiding In deze fase werd een expertisegroep samengesteld die het onderzoek mee opvolgt. Doel van deze expertisegroep is het sterk betrekken van relevante actoren (zowel intern als extern aan de sector) bij de focusstudie om zo efficiënt te kunnen werken en draagvlak voor de bereikte resultaten te cre-ëren. De rol van deze expertisegroep is het opvolgen van de werkzaamheden, het geven van feed-back en input en het bieden van ondersteuning.

Tijdens de looptijd van het onderzoek is deze expertisegroep 3 keer samengekomen (maart 2013, april 2013, maart 2014).

b1.3 Vooronderzoek Desk research en verkennende workshop

De fase van het vooronderzoek diende om de toekomst van de sector en de bijbehorende compe-tentienoden te verkennen. Dat vooronderzoek gebeurde aan de hand van ‘desk research’ en een ver-kennende workshop.

De belangrijkste onderdelen van de desk research waren een kwantitatieve en kwalitatieve documen-tenanalyse. De voornaamste ontwikkelingen binnen de sector werden in kaart gebracht. Deze desk research werd aangevuld met gesprekken met enkele betrokkenen uit de sector. Deze eerste fase was beperkt en diende voornamelijk als input voor de volgende stappen.

In een verkennende workshop wilden we mensen uit het werkveld én vertegenwoordigers van organi-saties die de sector beïnvloeden, bijeenbrengen om van gedachten te wisselen over de toekomstige uitdagingen. De deelnemers komen uit de sector zelf of beïnvloeden de sector. Naast vertegen-

66


woordigers uit diverse organisaties, namen ook mensen uit het onderwijs en volwassenonderwijs en het Instituut voor Functieclassificatie (if-ic vzw) deel aan deze workshop.

Anderzijds was deze interactieve workshop ook belangrijk in het kader van netwerking, in het creëren van een draagvlak voor verdere stappen en ontwikkelingen, in het sensibiliseren en motive-ren rond HR beleid, en op vlak van kennis- en informatie-uitwisseling.

De verkennende workshop diende: 1. om de belangrijkste ontwikkelingen, uitdagingen en tendensen met relevantie voor de sector

bloot te leggen; 2. om na te gaan of deze ontwikkelingen kansen of bedreigingen zijn, waar sterktes en zwaktes

liggen (SWOT); 3. om de impact van die ontwikkelingen in te schatten:

- impact op de arbeidsorganisatie, de werkprocessen, dienstverlening, op functies en beroepen (beroepen met toekomst), ...

- en de effecten hiervan op competentienoden.

Deze workshop resulteerden in een eerste inventaris van trends en uitdagingen voor de sector en de impact hiervan op werk in de sector en op competentienoden (een uitgebreid verslag van deze workshop is opgenomen in bijlage 2). Deze eerste bevindingen werden ook gebruikt als input en basis voor de volgende onderzoeksstappen (organisatiebezoeken en websurvey).

b1.4 Analysefase

b1.4.1 Organisatiebezoeken De bevindingen op basis van het vooronderzoek (resultaten desk research en verkennende work-shop) werden in een volgende stap meegenomen als basis voor een aantal organisatiebezoeken.

Doel van deze organisatiebezoeken was om datgene wat in de vorige fase aan de oppervlakte gebracht werd, in detail verder te analyseren en uit te diepen met het oog op veranderende compe-tentie- en opleidingsnoden.

Een bewuste selectie van toekomstgerichte organisaties werd op een gestructureerde manier bevraagd over de uitdagingen voor de toekomst en de competentienoden die daarmee gepaard gaan. Bij deze organisatiebezoeken werden steeds de juiste personen aangesproken die ons meer konden vertellen over de te verwachten evoluties en over de impact op competentienoden. Semi-gestructureerde interviews werden gepland met de verantwoordelijken voor personeel en organisa-tie in de bezochte organisaties. Tijdens sommige casebezoeken waren ook vertegenwoordigers van-uit de werknemersgroep aanwezig tijdens de interviews. In de mate van het mogelijke werden de organisaties bezocht door de externe expert tezamen met de sectorconsulent.

Een checklist werd opgesteld om de interviews te structuren. Volgende items kwamen aan bod: - Voorstelling van de organisatie:

- Welke diensten? Welk doelpubliek? - Wie werkt er? Welke functies? Welke taken? Wie doet wat? - Leeftijd, geslacht, scholingsniveau, ... van de werknemersgroep. - Instroom: knelpunten? Wie zoekt men? Gekoppeld aan vormingsbeleid? - Beleid rond interne vorming? - ...

67


- Wat zijn de huidige en verwachte ontwikkelingen, en de aan de gang zijnde of geplande verande-ringsprocessen op langere termijn? - Verandering doelpubliek? - Personeel in de sector verandert? - Zorgvraag verandert? - Financieringsmechanisme verandert? - Wijze waarop gewerkt wordt verandert? - ...

- Wat is de impact van die veranderingsprocessen op de werkorganisatie, de primaire werkproces-sen, de bedrijfsvoering, de dienstverlening van de onderneming?

- Welke wijzigingen veroorzaken deze veranderingsprocessen in de bestaande functies of perso-neelscategorieën, en in de behoefte aan nieuwe functies en competenties in de toekomst?

- Wat zijn/worden de aandachtspunten met betrekking tot de beschikbare competenties bij werk-nemers (welke knelpunten?)? en wat zijn de uitdagingen voor het aanbod van die competenties binnen het opleidingsaanbod?

We hanteerden het principe van voortschrijdende inzichten: de bevindingen uit de vorige fases en organisatiebezoeken werden steeds meegenomen naar het volgende organisatiebezoek.

b1.4.2 Websurvey Om zoveel mogelijk organisaties te betrekken bij deze focusstudie, opteerde de sector ook voor het opstellen en afnemen van een websurvey waarbij alle organisaties uit de sector aangemoedigd werden om informatie te geven over toekomstige uitdagingen en tendensen, over hun competentie- en opleidingsnoden en de evolutie die ze hierin zien naar de toekomst toe.

Het opstellen van de websurvey gebeurde basis van de bevindingen uit de voorgaande fases en de organisatiebezoeken. Het format van deze bevraging is opgenomen in bijlage 3.

In totaal werden ongeveer 620 VTO-verantwoordelijken (niet iedere vragenlijst kon echter afgele-verd worden) via mail aangemoedigd om door te klikken naar een vragenlijst waarin gepolst werd naar de tendensen en uitdagingen die zij zijn op vlak van de doelgroep, de werknemers en de orga-nisatie. Daarnaast werd nagegaan of de huidige werknemersgroep klaar was om deze tendens het hoofd te beiden, in welke mate bijkomende opleiding nodig was of het noodzakelijk was om in de toekomst andere werknemersprofielen aan te werven. Tevens werden aan aantal competenties voorgelegd waarvan, op basis van de voorgaande fases bleek, dat deze belangrijker zouden kunnen worden in de sector. Deze bevindingen uit de voorgaande fases werden zo breed afgetoetst.

Op 11 maart 2014 hadden ongeveer 109 organisaties de vragenlijst volledig ingevuld (de item-respons verschilde van item tot item). We geven de globale respons naar sector en organisatie-grootte. Uit deze bevindingen blijkt dat relatief gezien iets meer grotere organisaties aan de websur-vey deelnamen.

68


Tabel b1.1 Respons: verdeling naar sector, in %

Respons (n=) Populatie

Gehandicaptenzorg 58,8 62,2

Bijzondere jeugdzorg 28,8 26,0

Centrum voor kinderzorg en gezins-ondersteuning/Centrum voor integrale gezinszorg

6,4 5,5

Centrum voor algemeen welzijnswerk 5,9 6,3


Tabel b1.2 Respons: verdeling naar grootte, in %

Respons (n=) Populatie

<20 werknemers 24,3 29,8

20<50 werknemers 31,4 32,2

50<100 werknemers 25,0 25,3

100<250 werknemers 11,5 8,8

250 of meer werknemers 7,7 3,8


b1.4.3 Focusgroep Ter afronding van de analytische fase binnen de organisaties werd een focusgroep georganiseerd waarin de resultaten en bevindingen voorgesteld werden, opnieuw afgetoetst werden en waarin tevens aandacht besteed werd aan concrete opleidingsnoden en –vormen om de vastgestelde uitda-gingen het hoofd te kunnen bieden.

b1.4.4 Analyse van het opleidingsaanbod Een laatste stap in deze studiefase had betrekking op het in kaart brengen van het opleidingsaan-bod. Het huidige aanbod voor de sector werd geïnventariseerd op basis van bestaande bronnen.

Al tijdens de interviewfase wordt hier aandacht aan besteed. Het voorziene tijdsbudget laat geen diepgaande analyse van het opleidingsaanbod toe noch een diepgaande eigen analyse om na te gaan of de leerdoelen wel overeenstemmen met de competentienoden. We baseren ons hier op de informatie die beschikbaar gesteld wordt door de opleidingsverstrekkers zelf.

69

BIJLAGE 2 VERSLAG VAN DE VERKENNENDE WORKSHOP

bijlage 2 Verslag van de verkennende workshop: trends en evoluties in de sector 319.01: hoe ziet de job van de toekomst er uit? (6 juni 2013)

b2.1 Inleiding Onze samenleving verandert in snel tempo. Organisaties moeten voortdurend inspelen op deze veranderingen. Ook de competenties die van werknemers vereist worden, evolueren mee. Het is belangrijk om ons als sector te wapenen voor de toekomst.

Vele vragen dienen zich aan: Hoe ziet de arbeidsmarkt van morgen er uit? Welke uitdagingen staan ons te wachten? Welke kansen of bedreigingen komen de volgende jaren op de sector van opvoe-dings- en huisvestingsinrichtingen en -diensten af? En wat betekent dit voor de werknemers en de organisaties binnen de sector? Welke competenties zullen nodig zijn?

VIVO vzw en het Sociaal Fonds VOHI starten momenteel met een kwalitatieve focusstudie ‘detectie van toekomstige competentie- en opleidingsnoden in PC 319.01’, hierin ondersteund door het HIVA van de KU Leuven. Dit onderzoek kadert in het ESF-project VLAMT-VLaamse ArbeidsMarktonderzoek van de Toekomst.

Deze focusstudie wil meer inzicht verschaffen in de competentienoden en daaraan gekoppeld de opleidingsnoden die men verwacht binnen de sector. Meer inzicht in toekomstige ontwikke-ling kan het vormings- en loopbaanbeleid verder ondersteunen en vormgeven.

Deze focusstudie beoogt dan ook het profiel en de competenties van de zittende medewerkers in kaart te brengen, de verwachte evoluties in de sector te onderzoeken en de ermee samenhangende competentiewijzigingen aan te geven. Op basis van deze resultaten kan een toekomstgericht vor-mings- en loopbaanbeleid, dienstig voor het Sociaal Vormingsfonds VOHI en andere actoren (werkgeversorganisaties en individuele werkgevers) vormgegeven worden.

In het kader van deze focusstudie werd in een voorbereidende fase een verkennende workshop georganiseerd. In deze workshop werden mensen uit het werkveld én vertegenwoordigers van organisaties die de sector beïnvloeden, bijeengebracht om van gedachten te wisselen over de toe-komstige uitdagingen.

b2.2 Doelstelling van de workshop De fase van het vooronderzoek dient om de toekomst van de sector en de bijbehorende compe-tentienoden te verkennen. De kennis opgedaan in het vooronderzoek zal ingezet worden in de derde fase. Dat vooronderzoek gebeurt aan de hand van een ‘desk research’ en een verkennende workshop.

De verkennende workshop dient: 1. om de belangrijkste ontwikkelingen, uitdagingen en tendensen met relevantie voor de sec-

tor bloot te leggen;

70


2. om na te gaan of deze ontwikkelingen kansen of bedreigingen zijn, waar sterktes en zwak-tes liggen (SWOT);

3. om de impact van die ontwikkelingen in te schatten: a) impact op de arbeidsorganisatie, de werkprocessen, dienstverlening, op functies en beroe-

pen (beroepen met toekomst), ... b) en de effecten hiervan op competentienoden.

b2.3 Verloop van de workshop

9u00-9u30: onthaal

9u30-10u00: introductie

Verwelkoming: dhr. Luc van Waes (VIVO)

Situering van de focusstudie en van de workshop en schetsen van het verdere verloop van de work-shop: Miet Lamberts (HIVA)

10u00-11u00: Eerste brainstormsessie: Trends en uitdagingen voor de sector 319.01

Doel: toekomstige trends en ontwikkelingen die relevant zijn voor de sector, te inventariseren. “Wat zijn de ontwikkelingen die op de sector afkomen?”

Het gaat om een omgevingsonderzoek: brainstorm over de externe ontwikkelingen en hun effecten. Omgeving betekent: buiten de sector in enge zin. Dat kan alles zijn wat de sector zelf NIET is. - “Wat zijn de ontwikkelingen die op de sector afkomen?” Dus, vanuit de toekomst, naar het heden.

Voorbeelden zijn: demografische ontwikkelingen, regelgeving, maatschappelijke ontwikkelin-gen, ...

- Stellen van prioriteiten. De selectie van wat echt relevant is. Selectie van de 5 of 6 meest relevante externe ontwikkelingen voor de sector.

- Kansen en bedreigingen. Zijn de prioritaire ontwikkelingen in het algemeen gunstig (kans), zijn ze in het algemeen ongunstig (bedreiging) of is dat niet zo duidelijk (hangt er van af, ...)

- Succesfactoren in de toekomst. Wat zijn de succesfactoren in de toekomst? Wat zal men, in het algemeen, moeten hebben of kunnen om aan de gedetecteerde ontwikkelingen (die kansen of bedreigingen of allebei vormen) te beantwoorden?

11u00-11u20: Pauze

11u20-12u20: Tweede brainstormsessie Impact van deze ontwikkelingen voor ‘WERK’ in de sector

Voor de belangrijkste succesfactoren die gedetecteerd werden, elementen die nodig zijn om een antwoord te beiden op een aantal ontwikkelingen, gingen we na of de sector nu sterk staat of zwak. Vervolgens keken we in de tweede sessie naar de mogelijke impact van deze ontwikkelingen voor werk in de sector, de impact ervan op nodige competenties en opleidingsprogramma’s.

- Competentievereisten van de toekomst. Als we nu in ogenschouw nemen wat belangrijke ontwikke-lingen en uitdagingen zijn in de toekomst, wat er nodig is om te komen tot een succesver-haal, ...

71


- Wat zal dan de impact zijn op de arbeidsorganisatie, de werkprocessen, dienstverlening, op (huidige en toekomstige) functies en beroepen?

- Wat zijn dan competentievereisten die bij uitstek aangesproken zullen worden? Welke competenties moeten een boost krijgen?. Vormt dit reeds een knelpunt? Of worden knelpunten hierrond verwacht? Opleidingsbehoeften. In wat moeten we mensen opleiden zodat ze die kennis zouden hebben die vaardigheid zouden kunnen of die attitude zouden hebben? Wat is dan de doelgroep van die opleiding, en welke subsector(en) betreft het (vooral)?

12u20-12u45: discussiemoment, situeren van volgende onderzoeksstappen, suggesties voor organi-satiebezoeken en overgang naar de lunch

b2.4 Deelnemers

Aanwezig: Lieve Mortelmans – CKG Het Open Poortje vzw Katty Stas – Eigen Thuis vzw Blondine Van den Bossche – Eigen Thuis vzw Tom Vandooren – CAW Midden West-Vlaanderen Nicolas Desmet – Groep Ubuntu Luc D’Affnay – De Touter vzw Stéphane Van Damme – De Touter vzw Hilde Van Woensel – IF-IC vzw Inneke Fichefet – GO – PBD Jet Muermans - VDKVO Luc Van Waes – VIVO vzw Patricia Van Dessel – VIVO vzw Laura Jacobs – HIVA Miet Lamberts – HIVA

Verontschuldigd: Ilse Janssens – Emmaus vzw Agnes Vanstraelen – CKG ‘t Hummelhuis Renaat Jonckheere – De Triangel Min Berghmans – Steunpunt Jeugdhulp Dimitri Govers – BBTK Fatiha Damani – LBC Bram Van Braeckevelt - ACLVB Mady Decorte – VSPF

b2.5 Verslag van de brainstormsessies

Sessie 1 (10u00-11u00) In deze eerste sessie werden in eerste instantie de externe ontwikkelingen opgelijst die de sector op zich af ziet komen en werd nagegaan of deze ontwikkelingen een kans of bedreiging vormen voor de toekomst van de sector. Volgende tabel toont de relevante externe ontwikkelingen.

72


Externe ontwikkelingen

Schaalvergroting (CAW) (diversifiëring aanbod, antwoord op gestelde vragen, gebruiker als klant)

Vermindering financiering (schaalvergroting/samenwerking als mogelijke gevolgen hiervan), stijgende kosten

Professionalisering (hogere en andere verwachtingen (anders omgaan met manier van werken, met budgetten, ...)

Technologische ontwikkelingen (bv. elektronische dossiers, materialen voor cliënten), competenties medewerkers?

Meer vraaggestuurd, meer diversificatie in aanbod (maatwerk, cliënt-perspectief)

Van modulair naar zorgtrajecten (als antwoord op vraaggestuurd)

Enveloppefinanciering (jeugdzorg) (volledig nieuw, omschakeling)

Persoonsgebonden financiering

Wegwerken wachtlijsten (gehandicapten sector)

Omgaan met schaarse middelen: meer met minder (responsabilisering)

Vanuit overheid: outputindicatoren, efficiëntie (meer mensen bereiken, lat hoger)

Sociaal ondernemen: zelf omgaan met schaarste en middelen, zelf middelen genereren (vereist kunnen experimenteren)

Personeel heeft andere verwachtingen (bv. mensen met meer ambitie, andere loopbaanwensen) – andere generaties

Groter verloop in de sector

Vergrijzing: hoge vervangingsvraag. Grote groep met veel en lange ervaring die in de komende jaren zal uitstromen (hierbij verschillende voorwaarden en regelgeving om personeel te kunnen en mogen vervangen)

Kloof generaties op de werkvloer, leeftijdsopbouw

Jeugdzorg: meer problematische opvoedingssituaties

Inzetten op activeren, meer vrijwilligerswerk

CAW: multiproblematieken (mentaal, psychiatrisch), zouden idealiter beter geholpen worden in andere sectoren (omwille van wachtlijsten: bepaalde personen moeten elders geholpen worden)

Druk naar intersectorale samenwerking (andere sectoren mee in de bres springen) – weet niet of dit de beste hulpverlening is

Vergrijzing en verkleuring van het cliënteel

Toename van alleenstaanden: eenoudergezinnen

Afname van maatschappelijk draagvlak (zaken moeilijker verkoopbaar aan maatschappij: vooral vrijwilligers 40-50, moeilijk om jongere vrijwilligers aan te trekken; idee van ‘zelf plan trekken’)

Langer werken: vergt andere aanpak naar werken aan loopbaan, werkbaarheid van het werk in de sector

Plaats van het werk binnen leven: nieuwe generatie (bv minder flexibiliteit, minder werken, tijdje eruit, ...) – vergt andere aan-pak

Inclusieve maatschappij, is maatschappij hier klaar voor en is het voor iedereen wenselijk? (bv. persoonsgebonden financie-ring)

Efficiënt werken zonder kwaliteitsverlies

Sector heeft ook een positieve aantrekkingskracht die kan benut worden: crisis (maar zou beter zijn niet alleen aantrekkings-kracht in tijden van crisis – ziel van de stiel moet er zijn, mag niet alleen omwille van werkzekerheid)

Na de eerste oplijsting werden de verschillende vermelde tendensen ondergebracht in verschillende grote categorieën. Na discussie bleek dat de toekomstige externe prioritaire ontwikkelingen en trends grotendeels kunnen teruggebracht worden tot: - verandering doelpubliek: vergrijzing, verkleuring, alleenstaanden, andere thematiek en problema-

tiek, ... - personeel in de sector verandert: vergrijzing, kloof inzake generaties, expertise, ... - zorgvraag verandert: professionalisering, modulair aanbieden, groter aanbod (van aanbodgestuurd

naar vraaggestuurd), ook impact op ondersteuning, ... - financieringsmechanisme verandert: meer met minder, schaalvergroting en samenwerking, ... - wijze waarop gewerkt wordt verandert: meer nood aan regelluwte om eigen middelen te genere-

ren; rol van werkgever verandert: vergrijzing, aantrekkelijkheid uitspelen, ...

Voor ieder van deze grote externe ontwikkelingen werd nagegaan of ze een kans of bedreiging vormden voor de sector. Al snel werd duidelijk dat iedere trend zowel kansen als bedreigingen kan inhouden en dat het van groot belang is om de ontwikkelingen zo te ‘managen’ dat aan de bedrei-gingen het hoofd geboden wordt en dat de kansen zo optimaal mogelijk benut worden. - Verandering doelpubliek:

- bedreiging: impact personeel (burn-outs);

73


- kans: uitdaging voor personeel (andere attitudes). - Verandering personeel:

- vergrijzing als bedreiging: op tijd kunnen vervangen, kloof tussen jongeren en oudere werkne-mers, langer blijven werken (krijgen niet meer gemotiveerd), oudere werknemers die minder gemotiveerd zijn en jongeren hierin meenemen;

- kloof tussen oudere en jongere werknemers als een kans: uitdaging: de jongeren sleuren de oudere werknemers mee (‘ik ga niet onderdoen’), kans naar nieuwe technologie; omgaan met differentiatie is goed (ook praktisch naar verloning en verlof; naar cliënten toe, hier is immers ook diversificatie), kans om jongeren te laten leren en begeleiden door oudere werknemers.

- Verandering zorgvraag en hoe organisatie zal moeten draaien (professionalisering, vraag-gestuurd): - onzekerheid maakt dat dit vaak als bedreiging wordt ervaren, maar dit moet omgebogen wor-

den naar een kans; - gestart als nieuwe opportuniteit, maar door regelgeving komt het als bedreiging over; - verwacht meer flexibiliteit van het personeel, impact op inzet van personeel, zoektocht naar

verwachtingen; - Wat is het belangrijkste: cliënt of personeel(draagvlak is noodzakelijk)?

- Verandering financieringsmechanisme: - nu vooral als bedreiging, omzetten in kans.

- Verandering manier van werken: - sociaal ondernemen: veel over gepraat maar weinig in de praktijk, invulling sociaal ondernemen

verschilt, personen die hierdoor geprikkeld zijn zitten zelden op de directiestoel (competentie bestuurders);

- overheidsfinanciering moet blijven voor zwaksten in de samenleving: nadruk op eigen middelen genereren, maar overheid moet verantwoordelijkheid wel blijven nemen (bedreiging)/ ‘concurrentievervalsing’.

Vervolgens polsten we of de sector zich nu sterk of zwak voelt staan om deze externe ontwikkelin-gen het hoofd te kunnen bieden. Sterktes en zwaktes: afhankelijk van voorziening: hoe groot zal verandering zijn en type doelpubliek.

Geen lange termijnvisie van de overheid. Bedreiging voor sectoren die nu al strategische keuzes moeten maken.

Sessie 2 (11u20-12u20) In een tweede brainstormsessie wilden we vervolgens expliciet nagaan wat de impact is van de te verwachten tendensen en wat er nodig zal zijn om deze ten goede te keren, op de vereiste compe-tenties van medewerkers in de toekomst (en bij uitbreiding, op hun opleidingsbehoeften).

We startten vanuit de eerder vastgestelde uitdagingen en gingen na wat de succesfactoren zijn in te toekomst. Wat zal men moeten hebben of kunnen? Vervolgens werd gediscussieerd over de competenties die in de toekomst bij uitstek zullen aangesproken worden en of deze een knelpunt vormden.

Deze discussie resulteerde in volgend overzicht.

74

BIJLAG

E 2 VERSLA

G V

AN

DE V

ERKENN

END

E WO

RKSHOP

Succesfactoren in de toekomst Competentievereisten in de toekomst: voor medewerkers, voor bepaalde categorieën medewerkers, voor management

opleidingsbehoeften

m.b.t. omgaan met verandering van cliënteel:

Meer maatwerking, flexibele trajecten op maat

- Klantgerichtheid

- Flexibiliteit

- Matuur omgaan met verschillende problematieken en informatie

- Meer generalisten met toch wel verdere specialisme

- Management: specifieke flexibiliteitsvaardigheden (organisatiestructuur)

- Netwerkvorming vertalen naar cliënten toe voor personen die geen netwerk hebben, hoe activeren van sociale netwerken.

- Flexibele toepassing van methodieken afgestemd op de problematieken

- Verschillende opleidingen die naar elkaar zouden moeten toe-groeien; bv. geen kindbegeleiding versus gezinsbegeleiding maar allemaal gezinsbegeleiders

- Nood aan bredere sokkel; zorgcompetenties verbreden

- Opleiding nog teveel instellingsgericht, bv. leefgroepbegeleider. Evolutie naar meer trajectwerking

- Omgaan met diversiteit binnen de doelgroepen

Meer uitdaging voor de medewerkers, Risico overbevraagde medewerkers

- Leerbereidheid en leerpotentieel/LLL

- Management: verbetertrajecten kunnen aanbieden, alarmfase respecteren (respect voor grenzen medewerkers), beleid op maat (maatwerk vs. specialisme) kunnen toelaten, aandacht voor loopbaanbeleid en HR, loopbaanbegeleiding + management moet aandacht hebben voor aanbieden van ontwikkelingskansen jonge medewerkers

- Attitude rond omgaan met flexibiliteit, grenzen kennen en mogen en kunnen stellen

- Zelfdiscipline

- Ondernemerschap bij de medewerkers, zelf verantwoordelijkheid nemen rond uitdagingen en rond loopbaan

- Zelfreflectie aanleren/zelfzorg/weerbaarheid

- Focus meer op attitudes dan op kennis en kunde/noodzakelijk voor werknemers in de zorgsector

m.b.t. personeel

Omgaan met vergrijzing in de sector - Evenwicht tussen verschillende beleidsdomeinen in de organisatie

- Management: levensfasebewust personeelsbeleid, alles wat met HR te maken heeft, LLL

- Management: alles rond activerende arbeidsorganisatie, teamwerking, werken met zelfstu-rende teams, taakverdeling enten op talenten

- Kunnen bieden van uitdagende jobs

- Openheid voor vernieuwing

- Omgaan met verandering en iedereen meenemen in het verhaal

- Kleine en middelgrote: aandacht voor HR

- Bijkomende opleiding rond HR en arbeidsorganisatie voor werknemers

- Accountability van HR: iedereen overtuigd van de meerwaarde

- Meer aandacht voor organisatiemanagement, niet enkel zorg-management

Omgaan met langer werken

75

BIJLAG

E 2 VERSLA

G V

AN

DE V

ERKENN

END

E WO

RKSHOP

Succesfactoren in de toekomst Competentievereisten in de toekomst: voor medewerkers, voor bepaalde categorieën medewerkers, voor management

opleidingsbehoeften

Omgaan met verschillende generaties medewerkers

- Aandacht voor intergenerationele samenwerking - Arbeidsattitude van medewerkers

- Opleiding ondernemerschap, opleiding gebruik van sociale media

Omgaan met combinatie arbeid/gezin/ persoonlijk leven

- Coaching en leiderschap

Omgaan met andere verwachtingen rond werken

- Aandacht voor arbeidsattitude - Praktijkplaatsen/stages op verschillende momenten in de oplei-ding

Omgaan met knelpuntberoepen/ aantrekkingskracht sector als werkgever

- Employer branding competenties/imagoverbetering, speerpunten in kaart brengen - kennis van/aandacht voor kwaliteit/kwaliteitslabels

m.b.t. de organisatie:

Omgaan met ‘van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd’ (meer flexibiliteit, regelluwte)

- Ondernemerschap - Analytisch vermogen/organisatiedoorzicht - Beslissingsvermogen - Efficiëntie-bewustzijn - Plaats binnen de bredere organisatie: helikopterzicht - Meer klantgerichte houding

- Klantgerichtheid - inbouwen in stages

omgaan met vraag naar meer professionalisering

Omgaan met andere/beperktere financiering voor meer taken (sociaal ondernemerschap)

- Ondernemerschap, efficiëntiebewustzijn, Opleiding ondernemerschap

Omgaan met technologische wijzigingen/vragen van personeel

- Computervaardigheden, dossiermatige opvolging, - Communicatiemiddelen/sociale media

Opleiding ICT/communicatie/nieuwe media

Omgaan met schaalvergroting/ samenwerking/ontschotting

- Efficiënt vergaderen, beslissingsvermogen, handelingsgerichtheid, - Competenties rond netwerkvorming, organisatieaanpassing, ... informatieverzameling en –verwerking

Vergadertechnieken/onderhandelingsvaardigheden/...

m.b.t. omgaan met verandering in onderwijswereld

- Openheid, directheid, feedback kunnen geven, - Coachende vaardigheden

- Relativeringsvermogen - Luisterbereidheid - Juiste attitude - Communicatieve en sociale vaardigheden, netwerkvaardigheden zullen meer aangesproken worden

77

BIJLAGE 3 FORMAT WEBSURVEY

bijlage 3 Format Websurvey

Vragenlijst Online bevraging in het kader van de focusstudie naar toekomstige competentienoden binnen PC 319.01 In opdracht van VIVO vzw en het Sociaal Fonds VOHI, met ondersteuning van het Europees Sociaal Fonds

Contactpersoon: Miet Lamberts

KU LEUVEN HIVA ■ ONDERZOEKSINSTITUUT VOOR ARBEID EN SAMENLEVING PARKSTRAAT 47 BUS 5300 3000 LEUVEN, BELGIE +32 16 32 33 33 www.hiva.be

78


Privacywetgeving

Persoonlijk identificeerbare gegevens worden verwerkt door het HIVA - Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving, een onderzoeksinstelling verbonden aan de KU Leuven (maatschappelijke zetel: Oude Markt 13, 3000 Leuven). De KU Leuven eerbiedigt de wet van 8 december 1992 tot bescherming van de verwerking van persoonsgegevens en de wet van 11 december 1998 tot omzetting van de richtlijn 95/46/EG van 24 oktober 1995 betreffende de bescherming van natuurlijke personen in verband met de verwerking van persoonsgegeven en betreffende het vrij verkeer van de gegevens. Alle verzamelde informatie zal uitsluitend in het kader van de doelstellingen van dit onderzoek gebruikt worden en niet worden doorgegeven aan derden. De verzamelde gegevens worden geregistreerd in één of meerdere bestanden. De KU Leuven is houder van deze bestanden. U kunt steeds inzage vragen van deze data. Indien blijkt dat de informatie onjuist, onvolledig of niet (meer) relevant is, kunt u om de verwijdering ervan vragen.

79


b3.1 Toelichting bij de vragenlijst Onze samenleving verandert in snel tempo. Organisaties moeten voortdurend inspelen op deze veranderingen. Ook de competenties die van werknemers vereist worden, evolueren mee. Het is belangrijk om als werkgever en als sector gewapend te zijn voor de toekomst.

Vele vragen dienen zich aan: Hoe ziet de arbeidsmarkt van morgen er uit? Welke uitdagingen staan ons te wachten? Welke kansen of bedreigingen komen de volgende jaren op de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en -diensten af?

En wat betekent dit voor het werk, de werknemers en de organisaties binnen de sector? Welke competenties zullen nodig zijn? En hoe kan het vormingsbeleid hierop afgestemd wor-den? Samen met u willen we graag een verkenning doen van mogelijke antwoorden op deze vra-gen.

Dit onderzoek verloopt in opdracht van VIVO vzw en het Sociaal Fonds VOHI. Het onderzoek kadert in het ESF-project VLAMT (Vlaamse ArbeidsMarkt van de Toekomst). Deze online bevra-ging wordt uitgevoerd door het HIVA-Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving van de KU Leuven.

In het kader van deze focusstudie organiseren we deze bevraging bij alle organisaties die behoren tot de sector van opvoedings- en huisvestingsinrichtingen en –diensten. We willen immers zo breed mogelijk de kennis en ervaring vanuit de sector binnenbrengen in dit onderzoek. Wij houden u ver-volgens op de hoogte van de resultaten van het onderzoek.

b3.1.1 De websurvey De bevraging duurt naar schatting tussen 10 en 15 minuten. Deze vragenlijst wordt bij voorkeur ingevuld door de personeelsverantwoordelijke of de VTO-verantwoordelijke binnen uw orga-nisatie.

De antwoorden die u ons geeft, worden samen met de antwoorden van de andere bevraagde organisaties verwerkt, op een anonieme wijze. Niemand zal dus te weten komen wat u geantwoord hebt op de vragen.

Verdere vragen? Mocht u bij het antwoorden op een moeilijkheid of onduidelijkheid stuiten, kunt u voor meer informatie terecht bij [email protected] of via telefoon 016/32 33 24. U krijgt dan snel antwoord.

80


b3.3 Uw organisatie

1. Naam van de organisatie ...................................................................................................................................

2. Welke dienstverlening biedt uw organisatie momenteel aan? (meerdere ant-woorden zijn mogelijk)

□ 1. Gehandicaptenzorg □ 2. Bijzondere jeugdzorg □ 3. Centrum voor kinderzorg en gezinsondersteuning (CKG) □ 4. Centrum voor integrale gezinszorg (CIG) □ 5. Centrum voor Algemeen Welzijnswerk (CAW)

3. Hoeveel werknemers telt uw organisatie momenteel? (Uitzendkrachten, jobstudenten en stagiairs hoeft u niet mee te tellen.)

........................................................................................................................... werknemers

4. Omgerekend naar aantal FTE, hoeveel FTE telt uw organisatie momenteel? (Uitzendkrachten, jobstudenten en stagiairs hoeft u niet mee te tellen.)

........................................................................................................................................... FTE

5. Hoeveel mannen en vrouwen werken er in uw organisatie: kan u volgende tabel aanvullen(in aantal werknemers)?

Vrouwen Mannen Totaal

Aantal werknemers

6. De leeftijdsstructuur (en ervaring) van de medewerkers: kan u volgende tabel aanvullen(in aantal werknemers)?

< 25 jaar

25 < 35 jaar

35 – 45 jaar

45 – 50 jaar

50 – 55 jaar

> 55 jaar

Totaal

Aantal werknemers

7. We polsen naar het profiel van uw werknemers. Kan u in volgende tabel aan-vullen hoeveel werknemers er per categorie aan de slag zijn in uw organisatie?

aantal werknemers

Geen diploma/getuigschrift of maximaal Lager Secundair Onderwijs Maximaal Hoger Secundair Onderwijs Maximaal Hoger onderwijs-bachelor Maximaal Hoger onderwijs-master Meerdere master diploma’s/doctoraat

TOTAAL

8. Kan u per categorie de voornaamste afstudeerrichtingen aangeven?

81


Afstudeerrichtingen

Hoger Secundair Onderwijs …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………

Hoger onderwijs-bachelor …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………

Hoger onderwijs-master ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………

b3.4 Het opleidings- en competentiebeleid in uw organisatie

9. Welke elementen van een opleidingsbeleid zijn aanwezig in uw organisatie? Kunt u aanduiden op een zevenpuntenschaal met welke frequentie de vol-gende methodieken worden toegepast in uw organisatie?

1. Het opsporen van opleidingsbehoeften steunt in onze orga-nisatie op een gedetailleerde analyse van organisatie-doelen en te verwachten organisatieontwikkelingen.

nooit soms altijd

1 2 3 4 5 6 7

2. Het opsporen van opleidingsbehoeften steunt in onze orga-nisatie op een gedetailleerde analyse van benodigde competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) voor het uitvoeren van een functie.

nooit soms altijd

1 2 3 4 5 6 7

3. Om de opleiding volledig te kunnen afstemmen op de specifieke kenmerken van de personen die opleiding vol-gen, wordt deze groep grondig gescreend naar aan-wezige competenties en leerbehoeften.

nooit soms altijd

1 2 3 4 5 6 7

10. Heeft uw organisatie een specifiek budget voor opleidingen? 1. Ja 2. Neen

11. Beschikt uw organisatie over een opleidingsplan? 1. Ja 2. Neen

12. Voorzag uw organisatie in 2013 in opleiding voor de werknemers? 1. Ja 2. Neen ga naar vraag XX

13. Ging het hier om (meerdere antwoorden mogelijk) 1. informele opleidingen tijdens het werk (on the job training) 2. formele opleidingen op maat van de organisatie 3. formele opleidingen waarbij beroep gedaan werd op een extern oplei-

dingsaanbod (dus niet op maat van de organisatie)

82


14. Kan u de gevolgde opleidingen opsommen (titels)? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

15. Vindt u gemakkelijk een opleidingsaanbod dat tegemoet komt aan de oplei-dingsnoden in uw organisatie?

1. Ja, gemakkelijk 2. Soms wel, soms niet 3. Neen, omdat …… ..........................................................................................................

16. Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een functie in uw organisatie omschreven in functieprofielen/functieomschrijvingen?

1. Ja 1.Voor alle personeelsleden 2.Voor minstens de helft van het personeel 3.Voor minder de helft van het personeel

2. Neen

17. Binnen welke domeinen worden deze functieomschrijvingen ingezet in uw organisatie?

1. werving en selectie 2. training, vorming en opleiding 3. functionerings- en/of loopbaangesprekken 4. evaluatie en/of beloning

18. Zijn de kennis/vaardigheden die men nodig heeft (en het gedrag) binnen een functie in uw organisatie omschreven in competentieprofielen?


2. Neen ga naar vraag

19. Binnen welke domeinen worden deze competentieprofielen ingezet in uw organisatie?

1. werving en selectie 2. training, vorming en opleiding 3. functionerings- en/of loopbaangesprekken 4. evaluatie en/of beloning

20. POP staat voor ‘Persoonlijk OntwikkelingsPlan’. Een POP is een individueel plan voor een werknemer, afgesproken tussen de werkgever en werknemer, waarin

83


aangegeven staat in welke richting de werknemer zijn/haar loopbaan verder wilt ontwikkelen en welke opleidingen hij/zij daarvoor nodig heeft en zal vol-gen. Worden POP’s of een gelijkaardig instrument gebruikt in uw organisatie?


2. Neen

b3.5 Trends en ontwikkelingen

b3.5.1 De doelgroep

21. We bieden u een aantal uitspraken aan met betrekking tot een aantal trends en ontwikkelingen die ook voor uw organisatie misschien van toepassing zijn. In eerste instantie overlopen we trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep van uw werking. Kan u aangeven in welke mate u deze trends en ontwikkelingen ook opmerkt binnen uw werking? 1. We stellen vast dat het aantal hulpvragen naar onze organisatie toe,

1. toeneemt 2. afneemt 3. We stellen geen verandering vast

Verwacht u dat deze trend zich 1. verderzet 2. omkeert 3. andere nl.

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-wikkeling om te gaan? (hier meerdere antwoorden mogelijk) 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar andere werknemersprofielen

2. We stellen vast dat de doelgroep van onze werking steeds 1. meer divers wordt 2. minder divers wordt 3. We stellen geen verandering vast

Verwacht u dat deze trend zich 1. verderzet 2. omkeert 3. Andere nl.

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-wikkeling om te gaan? 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar bijkomende andere werknemers-

profielen

84


3. We stellen vast dat de doelgroep van onze werking steeds 1. meer kampt met (de gevolgen van) psychiatrische problemen 2. minder kampt met (de gevolgen van) psychiatrische problemen 3. We stellen geen verandering vast


Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ontwikkeling om te gaan? 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar bijkomende andere werknemers-

profielen 4. We stellen vast dat de doelgroep van onze werking steeds

1. mondiger/assertiever wordt 2. minder mondig/assertief wordt 3. We stellen geen verandering vast



profielen 5. We stellen vast dat de doelgroep van onze werking

1. veroudert 2. verjongt 3. We stellen geen verandering vast




1. meer multicultureel wordt 2. minder multicultureel wordt 3. We stellen geen verandering vast

Verwacht u dat deze trend zich 1. verderzet 2. omkeert

85


3. Andere nl. Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-

wikkeling om te gaan? 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar bijkomende andere werknemers-

profielen 7. We stellen vast dat de problemen waarmee onze doelgroep kampt,

steeds 1. complexer worden 2. minder complex worden 3. We stellen geen verandering vast




1. meer kampt met (de gevolgen van) armoede 2. minder kampt met (de gevolgen van) armoede 3. We stellen geen verandering vast




1. meer kampt met (de gevolgen van) eenzaamheid 2. minder kampt met (de gevolgen van) eenzaamheid 3. We stellen geen verandering vast


Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-wikkeling om te gaan? 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist

86


3. Nee, wij moeten op zoek naar bijkomende andere werknemers-profielen

10. We stellen vast dat de doelgroep van onze werking 1. meer kampt met (de gevolgen van) agressie 2. minder kampt met (de gevolgen van) agressie 3. We stellen geen verandering vast



profielen 11. We stellen vast dat het sociaal, ondersteunend netwerk van onze doel-

groep 1. steeds kleiner wordt 2. steeds groter wordt 3. We stellen geen verandering vast



profielen 12. We stellen vast dat onze doelgroep

1. vaker dan vroeger niet meer weet waar ze terecht kunnen met hun problemen

2. beter dan vroeger weet waar ze terecht kunnen met hun pro-blemen

3. We stellen geen verandering vast Verwacht u dat deze trend zich

1. verderzet 2. omkeert 3. Andere nl.


profielen

87


13. We stellen vast dat de problemen waarmee onze doelgroep kampt, steeds 1. zwaarder worden voor het personeel 2. minder zwaar worden voor het personeel 3. We stellen geen verandering vast



profielen

22. Kan u de (voor uw organisatie) drie belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot de doelgroep van uw werking, aangeven?

1. 2. 3.

b3.5.2 De werknemers

23. Nu overlopen we een aantal trends en ontwikkelingen met betrekking tot de werk-nemerspopulatie binnen uw organisatie. Kan u aangeven in welke mate u deze trends en ontwikkelingen ook opmerkt binnen uw werking? 1. We stellen vast dat de werknemersgroep binnen onze organisatie

1. snel veroudert 2. snel verjongt 3. We stellen geen verandering vast


2. We stellen vast dat de werknemersgroep binnen onze organisatie steeds 1. meer werkdruk ervaart 2. minder werkdruk ervaart 3. We stellen geen verandering vast


3. We stellen vast dat er binnen de werknemersgroep binnen onze organisa-tie sprake is van 1. een toenemende generatiekloof tussen oudere en jongere werk-

nemers

88


2. een minderende generatiekloof tussen oudere en jongere werk-nemers

3. We stellen geen verandering vast Verwacht u dat deze trend zich

1. verderzet 2. omkeert 3. Andere nl.

4. We stellen vast dat jonge schoolverlaters die bij ons aan de slag gaan, 1. beter dan vroeger tijdens hun opleiding voorbereid worden op het

werk dat hen te wachten staat 2. minder dan vroeger tijdens hun opleiding voorbereid worden op

het werk dat hen te wachten staat 3. We stellen geen verandering vast


5. We stellen vast dat de competenties van de werknemersgroep binnen onze organisatie 1. sneller niet meer volstaan of verouderen 2. langer volstaan 3. We stellen geen verandering vast


6. We stellen vast dat de opleidingsbehoeften van onze werknemers 1. toenemen 2. afnemen 3. We stellen geen verandering vast


7. We stellen vast dat de professionele eisen naar (wat verwacht wordt van) de werknemersgroep binnen onze organisatie 1. toenemen 2. afnemen 3. We stellen geen verandering vast


8. We stellen vast dat onze organisatie 1. meer nood heeft aan generalisten 2. minder nood heeft aan generalisten 3. We stellen geen verandering vast


89


9. We stellen vast dat onze organisatie 1. meer nood heeft aan specialisten 2. minder nood heeft aan specialisten 3. We stellen geen verandering vast


10. We stellen vast dat onze werknemersgroep er 1. beter dan vroeger in slaagt om privé en werk te combineren 2. minder dan vroeger in slaagt om privé en werk te combineren 3. We stellen geen verandering vast


11. We stellen vast dat jonge medewerkers 1. meer dan vroeger verdere loopbaanwensen hebben buiten de

sector 2. minder dan vroeger verdere loopbaanwensen hebben buiten de

sector 3. We stellen geen verandering vast


12. We stellen vast dat oudere werknemers zich 1. meer dan vroeger voorbereiden op langere loopbanen in de sec-

tor (langer aan het werk) 2. minder dan vroeger voorbereiden op langere loopbanen in de

sector (langer aan het werk) 3. We stellen geen verandering vast


13. We stellen vast dat het aantal werknemers dat behoort tot zogenaamde risico- en kansengroepen in onze organisatie 1. toeneemt 2. afneemt 3. We stellen geen verandering vast


24. Kan u de (voor uw organisatie) drie belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot uw werknemersgroep, aangeven?

1. . ................................................................................................................................................. 2. . .................................................................................................................................................

90


3. . .................................................................................................................................................

b3.5.3 De organisatie

25. De zorgsector ondergaat op dit moment een aantal belangrijke koerswijzigingen (zoals de schaalvergroting binnen de sector van de Centra voor het Algemeen Welzijnswerk, Perspectief 2020 binnen de gehandicaptenzorg, de integrale jeugd-zorg binnen jeugdwelzijn). Al deze veranderingen zitten in een proeffase of staan op stapel en zullen in de loop van 2014 verder geïmplementeerd worden. We stellen vast dat het vaak nog niet mogelijk is om de effecten van de voorop-gestelde koerswijzigingen op het ‘werk’ in de sector te kunnen inschatten. Via deze bevraging willen we toch jullie opinie vragen over deze te verwachten ont-wikkelingen en trends en de te verwachten impact op het werk in de sector. We overlopen een aantal te verwachten trends en ontwikkelingen met betrekking tot uw organisatie. Kan u aangeven in welke mate u deze trends en ontwikkelingen ook opmerkt binnen uw werking? 1. We verwachten dat onze kernopdracht in de toekomst

1. grotendeels hetzelfde zal blijven 2. zal veranderen nl.

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-wikkeling om te gaan? (hier meerdere antwoorden mogelijk) 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar andere werknemersprofielen

2. We verwachten dat het door ons geboden zorgaanbod in de toekomst 1. grotendeels hetzelfde zal blijven 2. zal uitbreiden nl. 3. zal inkrimpen nl.

Beschikt uw personeel over voldoende competenties om met deze ont-wikkeling om te gaan? 1. Ja 2. Nee, opleiding is vereist 3. Nee, wij moeten op zoek naar andere werknemersprofielen

3. We verwachten dat het door ons geboden zorgaanbod in de toekomst inhoudelijk 1. grotendeels hetzelfde zal blijven 2. zal veranderen nl.


4. We verwachten dat onze wijze van financiering in de toekomst 1. hetzelfde blijft 2. zal veranderen nl.

91



5. We verwachten dat onze financiering in de toekomst 1. hetzelfde blijft 2. Zal krimpen 3. Zal stijgen


6. We verwachten dat de noodzaak om samen te werken binnen de zorg-sector in de toekomst 1. zal toenemen 2. zal afnemen 3. grotendeels niet zal veranderen


7. We verwachten dat de noodzaak om samen te werken met andere sec-toren buiten de zorgsector in de toekomst 1. zal toenemen 2. zal afnemen 3. grotendeels niet zal veranderen


8. We verwachten dat de wijze waarop het werk georganiseerd wordt, in de toekomst 1. grotendeels hetzelfde zal blijven 2. zal veranderen nl.


9. We verwachten dat de administratieve belasting op de werkplek in de toekomst 1. zal toenemen 2. zal afnemen 3. grotendeels niet zal veranderen

92



10. We verwachten dat de informatisering (ICT) op de werkplek in de toe-komst 1. zal toenemen 2. zal afnemen 3. grotendeels niet zal veranderen


26. Kan u de drie belangrijkste trends en ontwikkelingen met betrekking tot uw organi-satie, aangeven?

1. . ................................................................................................................................................. 2. . ................................................................................................................................................. 3. . .................................................................................................................................................

b3.6 Impact van trends en ontwikkelingen op de vereiste competenties in de sector

In deze vragenblok willen we specifiek dieper ingaan op de impact van de te ver-wachten trends en ontwikkelingen (zowel binnen als buiten de sector) op het werk in de sector en meer bepaald op de competenties die in de toekomst nodig zullen zijn om een kwaliteitsvolle dienstverlening te kunnen blijven garanderen. We focussen op zowel kerncompetenties als op functiespecifieke competenties.

Kerncompetenties zijn generieke competenties. Het zijn competenties die bij alle medewerkers terug te vinden zijn of die men verwacht van alle medewerkers. Kern-competenties zijn erg afhankelijk van waar de organisatie voor staat of wil staan. Ze zijn vaak de directe vertaling van de missie en de visie van de organisatie. Functiespeci-fieke competenties zijn competenties die nodig zijn om de functie uit te voeren. Het gaat om specifieke competenties bovenop de generieke competenties (nodig om in de organisatie te werken) en worden gedeeld door alle medewerkers met dezelfde functie in de organisatie.

27. We kunnen verwachten dat er ook vakinhoudelijk een aantal ontwikkelingen zijn die een impact zullen hebben op de nood aan bepaalde functiespecifieke com-petenties in uw organisatie. Kunt u aangeven welke de grote trends en ontwikkelingen zijn (op vlak van tech-nieken en methodieken) binnen het vakdomein waarin uw organisatie actief is? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

93


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

28. Kan u voor volgende competenties aangeven hoe belangrijk ze momenteel zijn in uw organisatie, en of de nood er aan in de toekomst onveranderd zal blijven, ver-der zal toenemen of eerder zal afnemen? We polsen niet naar bepaalde functies maar naar de organisatie in het algemeen.

Zal de nood aan deze competentie in de toe-komst onveranderd blijven, toenemen of afnemen?

Onveranderd blijven

Toenemen afnemen

1. Klantgerichtheid

2. Flexibiliteit

3. Maturiteit

4. Netwerkvaardigheden

5. Communicatievaardigheden

6. Leerbereidheid en leerpotentieel

7. Managementvaardigheden

8. Discipline

9. Ondernemerschap

10. Verantwoordelijkheid

11. Eigenaarschap

12. Loyaliteit

13. Dynamisme

14. Veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel

15. Kwaliteitsbewustzijn

16. Imagobewustzijn

17. Marketingvaardigheden

18. Analytisch vermogen

19. Beslissingsvermogen

20. Efficiëntiebewustzijn

21. Computervaardigheden/ICT-skills

22. Vaardigheden m.b.t. omgaan met sociale media

23. Efficiënt vergaderen

24. Handelingsgerichtheid, ‘van aanpakken weten’

25. Coachende vaardigheden

26. Relativeringsvermogen

27. Luisterbereidheid

28. Sociale vaardigheden

94


Hoe belangrijk zijn deze competenties op dit

moment voor uw organisatie? (legende)

1 2 3 4 5 6 7

1. Klantgerichtheid

2. Flexibiliteit

3. Maturiteit

4. Netwerkvaardigheden

5. Communicatie

6. Leerbereidheid en leerpotentieel

7. Managementvaardigheden

8. Discipline

9. Ondernemerschap

10. Verantwoordelijkheid

11. Eigenaarschap

12. Loyaliteit

13. Dynamisme

14. Veranderingsbereidheid en veranderingspotentieel

15. Kwaliteitsbewustzijn

16. Imagobewustzijn

17. Marketingvaardigheden

18. Analytisch vermogen/organisatie door-zicht

19. Beslissingsvermogen

20. Efficiëntiebewustzijn

21. Computervaardigheden/ICT-skills

22. Sociale media

23. Efficiënt vergaderen

24. Handelingsgericht ‘van aanpakken weten’

25. Coachende vaardigheden

26. Relativeringsvermogen

27. Luisterbereidheid

28. Sociale vaardigheden

95

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie

Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (2013), Met vereende kracht. Naar een nieuwe jeugdhulp in Vlaanderen. Brochure over het Decreet integrale jeugdhulp. Departement WSE (2012) Sectorfoto 2012. Social profit. Brussel. Europese Commissie (2008), Mededeling van de Commissie aan het Europees Parlement, de Raad, het Europees Economisch en Sociaal Comité en het Comité van de Regio’s ‘Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen. Anticipatie op en onderlinge afstemming van de arbeidsmarkt- en vaardigheidsbehoeften’. Europese Commissie (2012), Website ‘Nieuwe vaardigheden voor nieuwe banen’: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=822&langId=nl. Limbourg M. & Van Robaeys, N. (2012), Methodologie voor de detectie van toekomstige competentienoden; toepassing op de voedingsnijverheid, MLADVISIE 2012. Hoge Raad voor de Werkgelegenheid (2010), Verslag 2010, 234 p. http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=30328. ILO-EU (2011), Comparative Analysis of Methods of Identification of Skill Needs on the Labour Market in Transi-tion to the Low Carbon Economy. Internet: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---ifp_skills/documents/publication/wcms_166824.pdf. Jongerenwelzijn (2012), Het experimenteel modulair kader. Inspiratiebundel voor organisaties. Brussel. Persmededeling van Jo Vandeurzen, Vlaams minister van welzijn, volksgezondheid en gezin (2013), Een slag-krachtig algemeen welzijnswerk. Naar een sterke en geprofileerde werking binnen en buiten de zorgsector. Brussel. Social profit sectorconvenant 2013-2014 Valsamis D., Van den Broeck K., Vanhoren I., Goos M. & Kans K. (2010), Ontwikkeling van een instrument voor arbeidsmarkt- en competentieprognoses. Idea Consult, Brussel. 148 p. Vlaamse Overheid-Departement WSE (2012), Is je sector klaar voor de toekomst? Handleiding voor focus-studies naar toekomstige competentienoden. Brussel. Vlaamse Overheid-Departement WVG (2012), Decreet integrale jeugdhulp, Brussel Vlaamse regering (2012), Ontwerp van besluit van de Vlaamse Regering inzake erkenning en subsidiëring van de centra voor kinderzorg en gezinsondersteuning. Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (2012), Perspectiefnota 2020-Nieuw ondersteunings-beleid voor personen met een handicap. Brussel. Vlaams Welzijnsverbond (2012), Perspectief 2020. Zorgvernieuwing in de praktijk. Brussel. VZW groep UBUNTU Arteveldehogeschool (2012), Medewerkers uitdagen op talenten in een actieve arbeids-organisatie. http://www.perspectief2020.be http:// www4wvg.vlaanderen.be/wvg/ijh/vlaanderen/paginas/default.aspx http://www.werk.be - sectoren interactief http://wvg.vlaanderen.be/jeugdhulp

FOCUSSTUDIE NAAR TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN … · 1.1.1 Methodes voor arbeidsmarkt- en...

Documents

Transcript of FOCUSSTUDIE NAAR TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN … · 1.1.1 Methodes voor arbeidsmarkt- en...