Nederlands Tijdschrift voor Coaching 01-05 67

In onze praktijk zien we steeds meer datinterne coaches in organisaties wordenopgeleid en ingezet. Binnen de rijksover-heid bijvoorbeeld door Intercoach, eeninitiatief dat geleid heeft tot een pool vandirecteuren die opgeleid zijn om leidingge-venden binnen andere ministeries tecoachen. Of binnen het bedrijfsleven: eengrote firma die de senior partners in demaatschap toerust met coachings-vaardig-heden om de junior partners te gaan bege-leiden in hun nieuwe rol. Coachen isdaarmee een instrument geworden omvanbinnen uit organisatievernieuwingmogelijk te maken. En bovendien sluit dit‘zelf doen’ goed aan bij de trend om steedsminder externe organisatie-professionals inorganisaties in te zetten.In organisaties waar interne coachingwordt toegepast wordt veel gediscussieerdover wat nu precies de rol is van de coachen in welke mate deze nu verschilt van derol van bijvoorbeeld adviseur, mentor ofsupervisor. Ook wordt door al deze erva-

ringen steeds duidelijker wat de voordelenen beperkingen zijn van zowel interne alsexterne coaches. In deze bijdrage zettenwe deze op een rij. Niet omdat wij bij voor-baat een voorkeur hebben voor een vandeze rollen, maar omdat de keuze voorinterne coaching afhangt van een aantalons inziens relevante overwegingen.Achtereenvolgens gaan we in dit artikel inop de toename van interne coaching en devoordelen en beperkingen van het werkenmet interne coaches.

Toename van interne coachingCoachen is in onze optiek een manier vanwerkgerelateerd leren waarbij vooral intweegesprekken wordt gewerkt. Dit lerenkan zowel door een externe als een internecoach worden gefaciliteerd. Bij interne (enook bij externe) coaching is een duidelijkrolonderscheid tussen twee collega’s in hetcoachinggesprek. De coach is gericht op hetfaciliteren van het leer- en ontwikkelprocesvan de coachee.

Erik de Haan en Yvonne Burger

Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak.

In de afgelopen jaren is er veel literatuur verschenen, zijn

beroepsverenigingen geformeerd, gedragsregels opgesteld en

opleidingsprogramma´s ontwikkeld. Hierbij is relatief veel aandacht

besteed aan coaching door managers en externe coaches.

Maar hoe zit het met interne coaches?

COACHENMET

COLLEGA´S

Nederlands Tijdschrift voor Coaching 01-05 68

Dus de coach zorgt er vooral voor dat decoachee voor zichzelf zorgt. Deze rol kan inprincipe worden vervuld door iederecollega die hiertoe bereid en in staat is. Ensommige collega´s vervullen deze rol bijnavan nature in organisaties.

Coachen wordt de laatste jaren steeds meeringezet als instrument in organisatiever-nieuwing. Er wordt gewerkt met internecoaches die deze rol expliciet voor collega´svervullen. Bij deze interne coaches is ervaak behoefte om op de eigen coachingsrolte reflecteren en deze verder te ontwik-kelen. Coachen blijkt een vak apart te zijn,en deze rol wordt niet door iedereen metevenveel gemak vervuld. Het vereist nogalwat vaardigheden om bij de coacheereflectie te stimuleren, potentiëlekwaliteiten vrij te maken en obstakels voorverdere ontwikkeling te overwinnen ofweg te nemen. Deze onderwerpen zijnnamelijk niet alleen gekoppeld aan devakinhoud, maar ook aan de persoon en dekennis en vaardigheden waarover zijbeschikt, haar manier van handelen, oor-delen enzovoort. Coaching vindt altijdplaats in de context van de werkpraktijkmaar het bereik is nogal ruim (zieschema 1), en dat vraagt nogal wat van decompetenties van een coach. Een succes-volle coach heeft zelfkennis, kent haareigen stijl en weet hiervan af te wijken als

een andere stijl effectiever blijkt te zijn.Daarnaast beschikt ze over kennis vanontwikkeling van individuen en groepen,organisatie- en veranderkunde, psychody-namica en psychotherapie, vormen vancoaching, interventies, interventiediepte encommunicatietechnieken.

Kenmerken van het werken metinterne coachesEr zijn twee kenmerken waardoor internecoaches verschillen van coaches van buitende organisatie. Het eerste kenmerk is datde interne coach niet echt onafhankelijk isten opzichte van de organisatie. Zij vervultdaar een eigen rol en heeft haar eigen(emotionele) ervaring in de organisatie. Datmaakt het soms moeilijk om objectief teluisteren naar wat de coachee inbrengt: hetvraagt veel van haar vermogen om afstandte nemen van haar eigen historie enemoties. Het tweede kenmerk is dat deinterne coach over meer kennis van deorganisatie beschikt en dus een duidelijkbeeld heeft van de context waarbinnen decoachee opereert. Dit kan een groot voor-deel zijn ten opzichte van sommige externecoaches die deze context niet goed kunneninschatten met mogelijk nadelige gevolgenvan dien. Het kan echter ook een belemme-ring zijn voor het komen tot een frisse enonafhankelijke inschatting van de organisa-tiecontext.

Er zijn verschillende over-wegingen waarom eenorganisatie ervoor kankiezen om te werken metinterne coaches. De orga-nisatie ziet coachingbijvoorbeeld als eeneffectieve vorm van lerenen wil hierover kennis en

ervaring opbouwen in de organisatie,zodat deze er optimaal van kan profiteren.Of de organisatie ziet goede persoonlijkebegeleiding van medewerkers als relevantvoor de effectiviteit van de organisatie enwil hier dan ook tijd aan besteden. Erkunnen echter ook heel praktische overwe-gingen zijn om te werken met internecoaching. De organisatie wil coachingdes-kundigheid bijvoorbeeld continu beschik-baar hebben bij eigen medewerkers en nietafhankelijk zijn van externen. Of de organi-satie wil de kosten in de hand houden ofde coaching aanbieden aan bredere doel-groepen: externe coaches hanteren somsstevige tarieven. Er zijn verschillendemanieren waarop vorm kan wordengegeven aan interne coaching. Sommigeorganisaties kiezen ervoor om seniorprofessionals te vragen om af en toe dezerol te vervullen, naast hun eigen praktijk.Dit zien wij vooral vaak binnen adviesorga-nisaties. Andere kiezen ervoor om tewerken met interne coaches die deze rolvoor de gehele organisatie vervullen ofstellen zelfs een pool van interne coachessamen.

Voordelen van het werken metinterne coachesWij zien een aantal voordelen van hetwerken met interne coaches. Hierbovennoemden we al dat een interne coach vaakover veel kennis beschikt van de organi-satie, de branche en soms het vak van decoachee. Zij heeft daarmee een beeld vande context waarbinnen de coacheeopereert en kan vooral in het begin snellervooruitgang boeken omdat veel informatieal bekend is. De interne coach kent demachtsverhoudingen, patronen enproblemen binnen de organisatie.

Voordelen en beperkingenvan het werken met internecoaches

Schema 1

Voordelen en beperkingenvan het werken met internecoaches

Soms moet je jezelf gewoon uit het veld slaan.Nederlands Tijdschrift voor Coaching 01-05 69

Dit kan een gevoel van veiligheid envertrouwdheid bij de coachee oproepen: decoach weet hoe de hazen lopen! Voorcoachees is de drempel naar de internecoach soms lager. Het kostenvoordeel kaneen rol spelen, maar vooral ook de groterevertrouwdheid en nabijheid.Interne coaches zijn vaak snel beschikbaaren gemakkelijk bereikbaar. Indien nodigkun je gemakkelijker bij haar binnenlopen,dan bij een externe coach. Interne coacheskomen vaker in de gelegenheid om waar tenemen hoe de coachee het doet in deorganisatie en zij kan die observatiesmeenemen in de coachinggesprekken. Entenslotte: werken met interne coachesbetekent werken aan een meer lerendeorganisatie, al was het maar omdat interneprofessionals zich nu bewust met het lerenvan collega’s bezighouden.

Beperkingen van internecoaches - en dus voordelen vanexterne coachesNaast voordelen zien wij ook een aantalbeperkingen van het inschakelen vaninterne coaches. Deze beperkingen zijnuiteraard tegelijk vaak voordelen vanexterne coaches. In de eerste plaats staat de interne coachminder vrij ten opzichte van de organisatievan de coachee dan een externe coach. Dekennis die de interne coach van de organi-satie heeft kan tot bedrijfsblindheid leidenwaardoor zij bepaalde (machts)patronen enmechanismen juist niet meer ziet, noch terdiscussie stelt. Daarnaast heeft de internecoach haar eigen geschiedenis binnen deorganisatie. Daardoor kan ze een bepaaldstempel op de coaching drukken (volgenshet motto ´wat goed was voor de coach isgoed voor de coachee´). De interne coach is afhankelijk van deorganisatie. Ze staat op de loonlijst, heeftzelf leidinggevenden en maakt deel uit vanhet systeem waarbinnen de coacheeopereert. Dit kan door zowel de coach alsde coachee als zeer beperkend wordenervaren.

Hetwordtsoms pasecht lastig alsde interne coachcontractueel gecom-mitteerd is aan managementdoelen en hethoger management van de organisatie alseerste en belangrijkste klant ziet (wie isdan de opdrachtgever voor de coaching,wie wordt waarop afgerekend?). Dit bete-kent, net als bij coachend leidinggevenden,dat de coach niet echt ten dienste kanstaan van de coachee. Wij raden een derge-lijk contract voor coaching af, maar ziendat het soms voor coaches vanuit de HR-functie onvermijdelijk is. In die gevallenachten wij het van belang om vanaf destart van het coachingstraject duidelijk enopen te zijn over de belangen en rollen enom met elkaar te bespreken wat hiervan demogelijke effecten zijn in en van decoaching. De interne coach heeft vaak al een repu-tatie bij de coachee, die soms de coachingin de weg kan staan. Soms krijgt de internecoach snel een informele, ‘collegiale’ relatiemet de coachee. Grenzen aan de coachings-gesprekken en containment (het kunnen´bevatten´van een gepresenteerd probleem,inclusief de bijbehorende emotie) tijdensde gesprekken kunnen daaronder lijden. Erontstaat een verleiding om coachingge-sprekken ‘tussen de werkzaamheden door’te doen en de bewaking van begin- eneindtijden en storende interrupties teveronachtzamen.De interne coach kiest gemakkelijker vooreen benadering die gebruikelijk is binnende organisatie (bijvoorbeeld oplossingsge-richt in een oplossingsgerichte cultuur),terwijl de coachee soms beter geholpen is

met een heel andere, bijvoorbeeld counse-lende, benadering. Tenslotte kan internecoaching leiden tot toename van internekosten, zoals administratie, training,gebruik van ruimte, enzovoort.Elke nieuwe coachingsvraag brengt devraag met zich mee of de coachee betergeholpen is met een interne of een externecoach. De opgesomde voordelen en beper-kingen kunnen bij deze afweging een rolspelen. Daarnaast is het van belang om eengoede afweging te maken voor decoachingsbenadering: wordt er gekozenvoor een analytische, counselende, direc-tieve of paradoxale benadering? (De Haanen Burger, 2004) Op basis van onze eigenervaring, als zowel interne als externecoach, achten we in principe alle benade-ringen toepasbaar bij interne coaching.Gezien de vaak relatief kleine fysiekeafstand tussen de coach en de coachee –zeker in kleinere organisaties – en het typevragen dat vaak aan interne coaches wordtgesteld, lijkt ons dat de directieve benade-ring beter toepasbaar is dan de counse-lende en de analytische benadering. Dezelaatste vragen een goede contractering,duidelijke spelregels en voldoende tijd.

Organisaties maken steeds vaker een zorg-vuldige afweging van nut en noodzaak,voordat zij externen inschakelen. En datdoen zij ook in geval van coachingsvragen.Interne coaching kan een goede aanvullingzijn bij het begeleiden van medewerkers.

Yvonne Burger is zelfstandig organisatie-adviseur en coach. Tevens is zij associé van

Sioo, Interuniversitair centrum voor ontwik-keling op het terrein van organisatie- en

veranderkunde. www.sioo.nl

Erik de Haan is zelfstandig organisatieadvi-seur en coach. Tevens is hij senior adviseur bij

Ashridge Consulting in Londen. www.ashridge.org

E. de Haan en Y. Burger. Coachen met collega´s;praktijkboek individuele consultatie. Van Gorcum,2004.