Op basis van interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, geeft

de HR Trendmonitor Zorg 2016, ‘En wat heeft de cliënt eraan?’ een goed beeld van

richtinggevende ontwikkelingen binnen HR-management in de zorg. Zo beschrijven

we in dit rapport de beweging waarbij HR-managers een steeds grotere

verantwoordelijkheid lijken te nemen voor hun organisatie. Ze nemen hun eigen

normen en waarden expliciet als uitgangspunt voor hun doen en laten en fungeren

daarmee als geweten voor anderen. We zien ook een nieuw perspectief voor HR: niet

langer is de interne klant (bestuur of medewerkers) leidend, maar de cliënt. HR-

managers toetsen interne beslissingen aan het klantdenken en stellen de vraag ‘wat

heeft de cliënt hieraan?’. Omdat het speelveld snel verandert en de toekomst

onvoorspelbaar is, focussen HR-managers zich - in plaats van op grip en controle voor

de langere termijn - op flexibiliteit en wendbaarheid. In ‘En wat heeft de cliënt eraan?’

nemen we u mee in de breedte en de diepte van het (toekomstige) HR-vak in de zorg.

Het rapport biedt een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen, prikkelt tot

kritische beschouwing en kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering

van HR-beleid in de zorgsector.

hr tren

dm

onitor zorg

2016

En wat heeft de cliënt eraan?over de toekomst van hr in de zorg

hr trendmonitor zorg 2016

isbn/ean: 978-90-78497-11-0

inhoud ➔ index ➔

inhoud ➔ index ➔

En wat heeft de cliënt eraan?Over de toekomst van HR in de zorg

Utrecht, oktober 2016

inhoud ➔ index ➔

Het rapport ‘En wat heeft de cliënt eraan? Over de toekomst van HR in de zorg’ is een uitgave van FWG

Auteur Geertje van de Ven

Interviews Peter Andriessen

Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus, Sjoukje van der Bij

Ontwerp Hollands Lof, Haarlem

Druk Veenman+, Rotterdam

isbn/ean: 978-90-78497-11-0

inhoud ➔ index ➔

5voorwoord

Voorwoord

Twee jaar geleden publiceerden we ‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’. Daarvoor interviewden we innovatieve HR-managers in de zorg en brachten in kaart wie en wat hun agenda bepaalde. In de hectiek van de-centralisaties en bezuinigingen, reorganisaties en cultuurverandertrajecten, gaven de geïnterviewden aan zoekend te zijn. Zoekend in hun rol en positie, zoekend naar hun toegevoegde waarde in een onzekere tijd. We kozen voor ‘LiNK’ vanwege de ‘linking-pin-positie’ die de managers vervulden, vanwege de belangentegenstellingen en conflicten waarin ze zich bewogen en vanwege de emoties die bij tijd en wijle hoog opliepen.

Op dit moment ligt de tweede editie van onze HR Trendmonitor Zorg voor u. Opnieuw voor een groot deel gebaseerd op interviews met innovatieve HR-managers, koplopers in de zorg. En met de titel van dit rapport geven we meteen een van de belangrijkste bewegingen prijs: HR-managers kiezen het perspectief van de cliënt. Geen gelaagde, poëtische titel, maar één die zonder omhaal aangeeft waar het om gaat. HR-managers in de zorg beschouwen hun organisatieprocessen met de bril van de zorgvrager en stellen daarbij steeds weer de essentiële vraag:‘En wat heeft de cliënt eraan?’.

Het geeft aan hoezeer ‘terug naar de bedoeling’ post heeft gevat in de zorg, hoezeer het voortbestaan-om-het-voortbestaan plaatsmaakt voor (regionale) samenwerking rondom de cliënt. Het geeft blijk van de bewust-wording dat technologische ontwikkelingen, organisatieveranderingen en personeelsontwikkeling geen doelen op zich zijn, maar steeds opnieuw getoetst dienen te worden aan die centrale vraag: ‘En wat heeft de cliënt eraan?’.

Ook wij stellen ons die vraag. Met onze diensten ontmoeten we de zorg-vrager weliswaar niet direct, maar daar waar wij kunnen bijdragen aan ‘plezierig werken in de zorg’, heeft dat indirect effect op cliënten. Dus zetten wij ons daarvoor in: met toekomstgerichte, flexibele systemen die werk-processen ondersteunen en employability stimuleren. Met coaching en ondersteuning bij talentontwikkeling. Met advisering bij verander trajecten, zoals zelforganiserend gaan werken. En, last but not least, met onze publicaties.

inhoud ➔ index ➔

6 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

We hopen dat de inzichten uit deze trendmonitor u helpen bij het vormen van visie en beleid, en reflectie bieden op uw – zoals u zult lezen in de komende hoofdstukken – waarde(n)-volle en gewetensvolle rol. We wensen u veel leesplezier.

Namens FWG,

Jan Helmond, Algemeen directeur FWGAstrid Westerbeek, Manager Research & Development

inhoud ➔ index ➔

7inhoud

Inhoud

voorwoord 5

inleiding 9

trend 1 hr: het geweten van de organisatie 13

trend 2 de cliënt als leidraad 19

trend 3 flexibiliseren als het nieuwe spp 25

zelfsturing sturen op principes 33

technologie van onderbuik naar evidence based 37

algemene beschouwing 41

bijlage 1 lijst geïnterviewde personen 45

bijlage 2 bronnen 47

bijlage 3 index 53

index ➔

8 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

9inleiding

Inleiding

Voor u ligt de tweede uitgave van de HR Trendmonitor Zorg.1 Een rapport waarin we de ontwikkelingen in HR-management in de zorg vangen, analyseren en projecteren naar de toekomst: waar gaat het heen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden hebben we uitgebreid gesproken met 38 HR-managers. Deze managers zijn afkomstig uit de volle breedte van het zorgveld en kunnen voor een groot gedeelte beschouwd worden als koplopers binnen HR (zie figuur 1 en bijlage 1). De interviews zijn aangevuld met uitgebreide deskresearch (zie bijlage 2). Bij dit onderzoek hebben we dezelfde methodiek gebruikt als bij ons jaarlijkse trendonderzoek.2

realismeDe HR-managers bevinden zich duidelijk in een andere fase dan twee jaar geleden: ze maken een stevigere indruk, zijn minder zoekend en richten zich meer op de inhoud van het vak dan op hun rol in de organisatie. Waar twee jaar geleden het al dan niet hebben van de rol van strategisch business-partner nog een belangrijk onderwerp was, kwam deze positionerings-kwestie tijdens de interviews dit jaar nauwelijks ter sprake. De blik van de HR-managers is meer naar buiten gericht, naar de klant en ook opvallend vaak buiten de muren van de eigen organisatie. Twee jaar geleden consta-teerden we tijdens de interviews veel emotie bij de HR-managers, als gevolg van de dynamiek in de zorg. Er bestond onzekerheid, ook met betrekking tot hun eigen positie. We zagen frustratie over de afhankelijkheid die de functie met zich meebrengt. We zagen blijdschap over behaalde resultaten en bevlogenheid omdat HR in deze tijd ‘the place to be’ zou zijn. Dit jaar waren de interviews anders van aard. Wat opviel was minder emotie, meer aanpakken en een zeker realisme; de HR-managers lijken de wereld waarin ze opereren als gegeven te accepteren en zijn erop gericht hoe ze van daaruit verder kunnen gaan. Hun realisme maakt ook dat ze kritisch zijn over populaire concepten zoals strategische personeelsplanning, flexibiliteit en zelfsturing. Ze benadrukken dat deze concepten geen allesomvattende oplossing bieden en kiezen er soms bewust voor om hierin niet mee te gaan.

1 De eerste uitgave was: FWG, LiNK, over de rol van HR-management in de zorg, mei 2014

2 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 177-179

index ➔� inhoud

10 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

In plaats van ‘Wat is mijn positie als HR-manager?’ lijkt de centrale vraag nu: ‘Voor wie doen we het en wat heb ik daarin toe te voegen?’.

indeling van het rapportDe interviews en de deskresearch leverden zeer rijk materiaal op. Daaruit kwamen mooie, nieuwe bewegingen naar voren. Veel bekende HR-thema’s – zoals duurzame inzetbaarheid, verzuim en kwaliteit – hebben een plaats gekregen binnen de hoofdstukken van dit rapport. Uit de hoeveelheid materiaal hebben we echter ook keuzes moeten maken; niet alle onder-werpen die tijdens de interviews zijn genoemd, konden een plaats krijgen in deze publicatie.

‘En wat heeft de cliënt eraan?’ begint met enkele kenmerken van de onderzoeks groep: wie zijn de mensen die we hebben geïnterviewd en die ons met hun kennis en inzichten hebben gevoed? Daarna volgt een beschrij-ving van de drie meest opvallende ontwikkelingen. Bewegingen die wij beschouwen als richtinggevend voor de toekomst: de ontwikkeling waarbij de HR-manager zich steeds meer opstelt als het geweten van de organisatie, de ontwikkeling waarbij de HR-manager de cliënt in toenemende mate als primaire klant beschouwt en de ontwikkeling waarbij strategische per-soneelsplanning (SPP) plaatsmaakt voor flexibel meebewegen. Daarnaast werden de onderwerpen ‘zelfsturing’ en ‘technologie’ tijdens de interviews zo frequent genoemd, dat we de bewegingen binnen deze thema’s als vierde en vijfde hoofdstuk hebben opgenomen. We sluiten het rapport af met een algemene beschouwing.

tot slotVeel mensen hebben, direct of indirect, een bijdrage geleverd aan dit rapport. Speciale dank gaat uit naar de geïnterviewde HR-managers: het rapport is voor een groot gedeelte gebaseerd op de kennis en inzichten die zij met ons hebben gedeeld.

Geertje van de Ven en Peter AndriessenAfdeling Research & Development

� inhoud index ➔

11inleiding

Figuur 1: Kenmerken van de onderzoeksgroep Branche waarin de geïnterviewden werkzaam zijn

Aantal geïnterviewden

Regio’s

Ziekenhuizen

Ggz

Geboortezorg

VVT

Huisartsenzorg

Laboratorium

Jeugdzorg

Gehandicaptenzorg

Zelfstandige behandelcentra

19 19

index ➔� inhoud

12 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

Figuur 2: Tijdsbesteding Gemiddelde tijdsbesteding geïnterviewde HR-managers3

Percentage van de totale tijd

Social talk

Projecten/

contacten extern

Projecten/

contacten intern

Leidinggeven aan

HR-afdeling

Ontwerpen/

inrichten van

werkprocessen

Adviseren RvB/

managers

Beleid

ontwikkelen

Uitvoeren HR-

instrumentaria

0 5 10 15 20 25

Man Vrouw

3 Ten opzichte van 2014 zijn twee extra onderwerpen bevraagd, te weten: ‘social talk’ en

‘projecten/contacten intern’.

� inhoud index ➔

13trend 1

trend 1

HR: het geweten van de

organisatie

De HR-managers lijken zich in een andere fase te bevinden dan twee jaar geleden: ze maken een stevigere indruk, zijn minder zoekend en richten zich meer op de inhoud van het vak dan op hun eigen rol in de organisatie. De omgeving is nog steeds grillig; maar waar twee jaar geleden het fundament onder het werk van de geïnterviewde HR-managers leek weggeslagen, lijkt nu het meeste stof te zijn neergedaald. We zien HR-managers in de actiemodus: niet zozeer als uitvoerder van de agendapunten van de organisatie, maar als (mede)verantwoordelijke voor de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet. Ze zijn (mede)eigenaar van de problemen van de organisatie.

van adviseur naar probleemeigenaarHet begrip ‘eigenaarschap’ komen we in ons onderzoek naar trends en ontwikkelingen al enige tijd op veel plaatsen tegen. De cliënt kan niet meer uitgaan van een vanzelfsprekend recht op zorg en dient regisseur te worden van zijn eigen leven. Medewerkers moeten op hun beurt leren ontzorgen en de cliënt coachen naar meer probleemeigenaarschap. Om deze rol optimaal te kunnen vervullen, is er vanuit HR veel aandacht voor het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers. Zo geven de geïnterviewde HR-managers aan bij zorgmedewerkers steeds meer een beroep te doen op het gevoel van eigenaarschap met betrekking tot hun eigen professionali-teit en scholing en ontwikkeling (zie kader op pagina 14-15). Nieuw is dat we deze ontwikkeling van toegenomen eigenaarschap nu ook zien bij de HR-manager zelf: hij beweegt zich van adviseur van de organi-satie naar (mede)probleemeigenaar.4 Tijdens de interviews laten de HR-managers een diepe verantwoordelijkheid zien voor de thema’s waarmee ze zich bezighouden. De HR-managers lijken zich de problemen meer toe te eigenen: ze pakken de uitdagingen van de organisatie niet zozeer aan vanuit hun takenpakket of rol, maar lijken er als persoon met hun eigen normen en waarden bij betrokken te zijn. We zien dat ook de verwachtingen van HR-managers naar HR-adviseurs en lijnmanagers veranderen: ook deze dienen eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap hoog in het vaandel te hebben staan.

4 Waar we ‘hij’ schrijven bedoelen we ‘hij of zij’

index ➔� inhoud

14 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

scholing: heft in eigen handenScholing is een thema waarbij dit eigenaarschap van HR duidelijk zichtbaar is. Veel van de geïnterviewden zijn van mening dat het huidige onderwijs slecht aansluit op de arbeidsmarkt; leerlingen worden volgens hen slecht voorbereid op competenties waar de nieuwe zorgpraktijk om vraagt. Veel van de geïnterviewde HR-managers nemen het heft in eigen handen en zoeken samenwerking met onderwijsorganisaties of halen scholing in huis. Zo komt uit de interviews naar voren dat HR-managers afspraken maken met ROC’s om het onderwijsprogramma goed aan te laten sluiten bij de zorgvraag in de regio. Een ander voorbeeld is dat van een HR-manager die sinds een paar jaar, samen met NCVB Bedrijfsopleidingen, mensen zelf opleidt tot geaccrediteerd verpleegkundige niveau 4. De organisatie vond dat er vanuit de ROC’s onvoldoende aandacht was voor de specifieke branche.

Medewerkers tonen weinig initiatief Niet alleen is scholing van medewerkers een belangrijk agendapunt

van de geïnterviewde HR-managers, ook vanuit de overheid worden

er veel middelen voor beschikbaar gesteld. Zo is er de subsidieregeling

Kwaliteitsimpuls personeel ziekenhuiszorg (KiPZ) en het programma

‘Waardigheid en Trots’ in de verpleeghuizen.5 Het gewenste eigenaar-

schap met betrekking tot de eigen scholing en ontwikkeling blijft volgens

5 ActiZ, Extra middelen Waardigheid en Trots: zinvolle daginvulling en deskundig personeel, februari

2016

� inhoud index ➔

15trend 1

de geïnterviewden bij de meeste medewerkers achter. Zo zijn er maar

weinig medewerkers actief bezig met het vormgeven van hun eigen

loopbaan en bijbehorend scholingsplan. Ook uit een benchmark van Raet

HR blijkt dat ruim 30 procent van de ondervraagde HR-managers vindt

dat medewerkers tekortschieten als het gaat om de regie nemen met

betrekking tot hun eigen ontwikkeling. HR-managers denken dat de waan

van de dag medewerkers in de weg staat. Volgens hen zijn medewerkers

ook niet altijd op de hoogte van ontwikkelmogelijkheden en vinden zij

het spannend om te veranderen.6 Dat er minder ‘geschoold’ wordt dan

verwacht, blijkt ook uit het feit dat er een flinke discrepantie zit tussen

het geplande opleidingsbudget van organisaties en het daadwerkelijke

gebruik ervan. Zo was het gemiddelde geplande opleidingsbudget in

2014 landelijk gezien 1083 euro per medewerker, terwijl in de praktijk

gemiddeld 887 euro werd gerealiseerd.7 Ook het programma ‘Een Leven

Lang Leren’ van het kabinet lijkt te falen. Met het programma probeert de

overheid om werknemers, ook als ze een vaste baan hebben, opleidingen

te laten volgen. Uit cijfers van de onderwijskoepels blijkt echter dat het

aantal mensen in de schoolbanken alleen maar afneemt. Het merendeel

van de werknemers bleek de afgelopen drie jaar geen opleiding te hebben

gevolgd.8 Vooral laagopgeleide medewerkers volgen tijdens hun loopbaan

weinig scholing.9

tegengestelde krachten als onderdeel van de rolIn de eerste uitgave van deze HR-trendmonitor, ‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’, gingen we uitgebreid in op het complexe veld waarin de HR-managers opereren. Een veld waarin verschillende, vaak tegengestelde, krachten van invloed zijn. De HR-manager heeft te maken met verschillende partijen, ontwikkelingen, belangen, attituden en eisen die elkaar niet zelden tegenspreken. HR-managers, zo schreven we, moesten zien te laveren tussen uitersten, zoals operationeel én strategisch en bedrijfsmatig én idealistisch.10 Dit jaar komt het omgaan met verschillen-de belangen opnieuw naar voren, maar meer als een vanzelfsprekend en uitdagend onderdeel van de ‘gewetensvolle’ rol dan als ‘bezwarend aspect’ van de functie. Vooral het spanningsveld tussen medewerkersbelang en organisatiebelang wordt genoemd. Zo beschrijft een HR-manager dat hij zich in eerste instantie personeelsadviseur van de manager voelde. Toen de manager echter niet goed bleek te functioneren en hij verantwoordelijk

6 Raet, HR Benchmark 2016

7 hrpraktijk.nl, 30 december 2015

8 pwdegids.nl, 24 februari 2016

9 Volkskrant, Een leven lang leren? Niet voor laagopgeleiden, 30 augustus 2016

10 FWG, LiNK, over de rol van HR-management in de zorg, mei 2014

index ➔� inhoud

16 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

werd voor het ontwikkeltraject van deze manager, zag hij zijn rol ver-schuiven naar personeelsadviseur voor de raad van bestuur. Eén van de geïnterviewde HR-managers verwoordt het als volgt: ‘Zolang medewerkers op verschillende plekken in de keten op verschillende manieren worden afgerekend, zal er sprake blijven van verschillende belangen.’. We zien, meer dan twee jaar geleden, acceptatie bij de HR-managers: het omgaan met verschillende visies en belangen hoort bij hun rol. Sterker nog, het innemen van verschillende perspectieven is voor veel van de HR-managers één van de facetten die het werk juist interessant maakt (zie figuur pagina 18).

eigen ethiek als kompasOpvallend is dat HR-managers deze onderzoeksronde expliciet benoemen dat zij zich – bij het omgaan met complexe situaties en tegenstrijdige belangen – beroepen op hun eigen ethiek. We zien voorbeelden van uitspra-ken waaruit blijkt dat de HR-managers hun eigen normen en waarden als kompas gebruiken, zoals ‘HR is het geweten van de organisatie’ en ‘het moet in de krant kunnen’. Veel HR-managers geven aan weerstand te bieden wanneer beslissingen de cliënt niet ten goede komen. Zo zegt een van de geïnterviewden dat hij zichzelf alleen ‘recht in de spiegel kan aankijken’ wanneer hij weet dat hij de belangen van alle partijen heeft meegewogen. Soms geven HR-managers zelfs aan zich genoodzaakt te voelen om tegen de raad van bestuur in te gaan, bijvoorbeeld wanneer de betrouwbaar-heid of kernwaarden van de organisatie in het geding komen. Hoewel de geïnterviewde HR-managers benadrukken dat er geen eenduidige manier is om met complexe situaties om te gaan – dit is persoonlijk en hangt af van de specifieke situatie – zien we toch een aantal gemene delers. Zo wordt transparantie vaak genoemd als een belangrijke randvoorwaarde: je dient tegenover alle partijen open te zijn over op grond van welke overwegingen je tot een besluit gekomen bent. Volgens een van de geïnterviewden kan ook een goed integriteitsbeleid, waarin wordt beschreven hoe je met elkaar en cliënten omgaat, houvast bieden bij het omgaan met complexe situaties. De belangrijkste leidraad bij het omgaan met complexe situaties is volgens de HR-managers het gezamenlijk belang. Als HR-manager dien je op zoek te gaan naar hetgeen de verschillende partijen verbindt, en dat is het leveren van goede cliëntenzorg.

Wij zeggen altijd, het moet in de krant kunnen.

� inhoud index ➔

17trend 1

Onze gedachten… Uit de interviews blijkt dat veel HR-managers zich steeds lastiger kunnen

identificeren met zinsneden als ‘human resource management’ en ‘het

zo efficiënt mogelijk inzetten van menselijke bronnen’. Het lijkt erop dat

– met de toegenomen waarde die wordt gehecht aan eigenaarschap en

eigen verantwoordelijkheid – er meer afstand wordt genomen van termi-

nologie die insinueert dat je de ander ‘iets oplegt’. Sommige geïnterview-

de HR-managers komen in dit kader zelfs met alternatieve termen voor

HR, zoals Human Resource Self Management; deze term zou meer recht

doen aan de eigen verantwoordelijkheid van mensen. De toegenomen

populariteit van rollen past eveneens binnen de ontwikkeling naar meer

eigenaarschap. Een taak heeft iets ‘opgelegds’, terwijl een medewerker

bij een rol de vrijheid en verantwoordelijkheid heeft om deze invulling te

geven.11 Een rol lijkt dan ook minder afbreuk te doen aan het gewenste

eigenaarschap van de medewerker.

11 Kramer en Westerbeek in ‘Medezeggenschap ’n medicijn?’, Brandsma, N. e.a., MAKLU uitgevers, 2016

index ➔� inhoud

18 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

‘de zoektocht naar waar je als hr innovatief kan zijn’

‘het aanpassen van het hr-instrumentarium aan

een nieuwe wereld’

‘dat we binnen onze sector nog heel veel kunnen ontwikkelen’

‘het aanjagen, het veranderen, de

creatieve inbreng’

‘het ontmoeten van mensen, het horen

wat ze bezighoudt, het helpen van anderen’

‘dat je meteen aan de tekentafel

al een bepaalde inbreng kan doen’

‘als ik vaktrots zie bij onze medewerkers’

‘als je gekend wordt in je rol en je plek

kunt en mag nemen’

‘als je draagvlak hebt kunnen creëren’

‘door ons echt te verbinden aan de organisatieteams en als afdeling iets toe te voegen’

‘ik kan mijn passie erin

kwijt’

‘de ruimte’

‘de variëteit aan mensen

met wie ik van doen heb’

Figuur 3: Waar zit het plezier van de HR-manager?

Ontwikkelen/innoveren Ondersteunen Invloed Verbinden Passie/inspiratie

� inhoud index ➔

19trend 2

trend 2

De cliënt als leidraad

Een opvallende nieuwe beweging die uit de interviews naar voren komt, is dat HR-managers bij de uitoefening van hun vak de cliënt centraal stellen. Tijdens de vorige onderzoeksronde gaf het merendeel van de HR-managers aan dat de medewerker of de raad van bestuur hun belangrijkste klant was, nu was beduidend vaker het antwoord: ‘De cliënt is onze belangrijkste klant, daar doen we het uiteindelijk allemaal voor.’.

cliënt centraal binnen hrIn het laatste FWG Trendrapport ‘De zorg ontregelt’ – waarin we ontwik-kelingen in de zorg beschrijven – benoemen we de trend dat het leven, en alles wat daarbij hoort, het uitgangspunt wordt bij het organiseren van zorg.12 Lange tijd is alles dichtgeregeld met protocollen, richtlijnen en regels. De weerstand tegen deze toegenomen bureaucratie uit zich in de behoefte de mens en de dialoog weer centraal te zetten. Medewerkers in de zorg willen weer terug naar de bedoeling, met menselijkheid en betekenis-geving als belangrijke waarden. In de meeste zorgorganisaties lijkt deze cultuur verandering inmiddels grotendeels te zijn geland en nu zien we een beweging waarbij ook HR zich steeds meer laat leiden door dit gedachten-goed. Gedeeltelijk gedreven door emotie en idealisme, maar ook door het besef dat deze focus de overlevingskansen van de organisatie vergroot. Zonder cliënten tenslotte geen zorgorganisatie.

De HR-manager laat zich leiden door zowel menselijkheid als strategie, ofwel: er is sprake van warme zakelijkheid. Zo vertelt een van de geïnter-viewden dat de verbinding tussen HR en de cliëntbeleving hoog op zijn prioriteitenlijst staat. De kernvraag is volgens hem: ‘Wat kan ik voor u doen vandaag?’. Ook van andere geïnterviewden horen we veelvuldig dat HR-processen uiteindelijk van toegevoegde waarde moeten zijn voor het welbevinden van de patiënten. Als gevolg van dit toegenomen klantdenken stellen HR-managers andere eisen aan HR-adviseurs; het is volgens hen essentieel dat zij de zorg (oftewel ‘de business’) kennen en hier feeling mee hebben.

12 FWG, FWG Trendrapport, De zorg ontregelt, september 2015

index ➔� inhoud

20 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

maatwerkHR-managers hebben de invulling van deze cliëntgerichte visie hoog op de agenda staan: we zien veel voorbeelden waarbij zij inzetten op het reali-seren van de beste zorg voor de cliënt. Zo geeft een van de geïnterviewden aan te werken met speciale klantprofielen om de inzet van medewerkers te optimaliseren. Zo zou een mondige kraamverzorgende bijvoorbeeld beter passen bij een probleemgezin, dan een kraamverzorgende die erg introvert en afwachtend is. Deze klantprofielen zijn leidend voor HR: zo weten HR-managers beter welk type medewerker ze moeten werven. Daarnaast zien we voorbeelden van toegenomen maatwerk: in plaats van in te zetten op een cliënttevredenheidsonderzoek of het aanpassen van het HR-beleid op het gemiddelde cliëntprofiel, wordt meer tegemoetgekomen aan de verschillende wensen en behoeften per cliënt. Het serveren van een warme maaltijd in de middag, omdat 80 procent van de bewoners dit prettiger vindt dan ’s avonds, is niet voor iedereen persoonsgerichte zorg. De zorgvraag van de cliënt wordt leidend. Een mooi voorbeeld hiervan is de organisatie van één van de geïnterviewden, waar zorgteams worden samen gesteld op basis van wat ouders nodig achten voor hun kind.

‘Hoezo eten we hier ’s middags warm? Ik wil gewoon vanavond om negen uur twee Wienerschnitzels.’ Dat dus.

� inhoud index ➔

21trend 2

Exposure

In de zorg wint de methode ‘exposure’, ofwel ‘blootstelling’, aan po-

pulariteit. Bij exposure plaats je jezelf in het perspectief van de cliënt,

waardoor je ervaart wat goede kwaliteit van zorg betekent. Verschillende

zorgbestuurders lieten zich opnemen in een verpleeghuis en dat leverde

hen verrassende inzichten op over kwaliteit door de ogen van een cliënt.

Zorgorganisatie Sevagram koos ervoor alle medewerkers die in opleiding

zijn tot verzorgende niveau 3 een ‘exposure-stage’ te laten volgen.

Volgens hen is de essentie van exposure dat medewerkers zich bewust

worden van wat het betekent om afhankelijk te zijn van zorg. Sevagram

denkt dat dat besef, die bewustwording, bijdraagt aan het leveren van

betere zorg.13

regionale samenwerkingDe toegenomen cliëntgerichtheid blijkt ook uit de vele regionale samen-werkingsverbanden. Zoals een van de geïnterviewde HR-managers zegt: ‘Wij hebben niet als doel om als organisatie te blijven bestaan, wij hebben als doel het zo goed mogelijk organiseren van de zorg in de regio.’. De blik van de HR-manager is meer naar buiten gericht, waarbij het werk-terrein breder wordt gedefinieerd dan de medewerkers in dienst bij de eigen zorg organisatie. Tijdens de interviews passeren hiervan tal van mooie voor beelden de revue. Zo vertelt een van de geïnterviewden dat HR-managers van verschillende zorgorganisaties in de regio – zowel cure als care – thema’s als mobiliteit gezamenlijk oppakken om zo optimaal tegemoet te kunnen komen aan de zorgvraag in de regio. Andere voor-beelden van regionale samen werking zijn het met meerdere organisaties inrichten en implementeren van een module voor verzuimregistratie en een doorlopend sociaal plan met verschillende ggz-organisaties binnen de provincie. Deze verbreding van de scope van HR maakt dat competenties als netwerkvaardig heden en samenwerken in toenemende mate van belang zijn.

Wij hebben niet als doel om als organisatie te blijven bestaan, wij hebben als doel dat de zorg goed geregeld wordt in onze regio.

13 Waardigheid en trots, De zorg verbeteren door hem zelf te ondergaan, april 2016

index ➔� inhoud

22 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

accreditatie en keurmerkenOok keurmerken en accreditering hebben steeds vaker de cliënt als uitgangs-punt. Voor HR-managers betekent dit onder andere dat zij het kwaliteits-systeem voor medewerkers – met daarin zaken als BIG-registratie, op-leidingen en registratie – op orde dienen te hebben. Een keurmerk dat zowel tijdens de interviews als tijdens de deskresearch veelvuldig naar voren kwam is de Joint Commission International (JCI). In 2013 heeft UMC Utrecht als eerste ziekenhuis in Nederland dit keurmerk behaald. De JCI stelt de patiënt centraal en evalueert hoe zorgprocessen in de praktijk verlopen. JCI beoor-deelt alle vormen van zorg (verpleeghuiszorg, thuiszorg, ziekenhuiszorg) in een samenhangend systeem met behulp van zogenaamde tracers. Dit houdt in dat de auditoren het pad (trace) volgen dat een patiënt/cliënt doorloopt: vanaf de aanmelding tot en met de opname, het ontslag en de nazorg. JCI stelt ook eisen aan HR-processen, zoals de wijze waarop jaargesprekken worden gevoerd.14 Een ander voorbeeld dat uit de interviews naar voren komt is het accreditatieprogramma Qmentum, waarbij Q staat voor kwaliteit, en mentum voor momentum: het is tijd voor kwaliteit. Bij Qmentum staat eveneens de patiënt centraal: een assessor loopt de route van de patiënt mee om te bekijken of de kwaliteit gewaarborgd blijft (zie kader).

Keurmerken JCI en Qmentum De Joint Commission International (JCI) is een private, internationale

organisatie, gericht op een permanente verbetering van de veiligheid en

de kwaliteit van zorg. De belangrijkste kracht van de JCI-methode ligt in

de Individual Patient Tracer Activity methode. Met het dossier in de hand

onderzoekt de auditor waar de patiënt is geweest, welke processen hij heeft

doorlopen en welke procedures en/of beleid van toepassing waren. Continu

met de kwaliteit en de veiligheid voor patiënten, bezoekers en medewerkers

in het achterhoofd. Uitkomsten van verschillende tracers worden naast

elkaar gelegd, waarna de onderzochte organisatie een thema/onderwerp

kan oppakken om te zien hoe dat proces is georganiseerd.

NIAZ Qmentum international is ontwikkeld door Accreditation Canada

en wordt inmiddels ingevoerd in 27 landen. Bij Qmentum staat eveneens

de patiënt centraal. Het uitgangspunt van het programma is dat kwali-

teitsverbetering tot stand komt door kennisoverdracht en draagvlak in

zorgorganisaties. Dit betekent dat medewerkers uit alle onderdelen van

een organisatie op één of andere wijze betrokken zijn bij kwaliteitsver-

betering en het accreditatieproces: bestuurders, artsen, verpleegkundi-

gen, staffunctionarissen, medewerkers van ondersteunende diensten,

managers en verzorgenden.

14 umcutrecht.nl

� inhoud index ➔

23trend 2

zoektocht naar type data en modellen cliëntbelevingWat opvalt is dat er vanuit HR nog weinig aandacht is voor het specifiek inzetten en combineren van data om de cliëntervaring te verbeteren. Een paar geïnterviewden geven aan wel behoefte te hebben aan het betrekken van de cliëntbeleving bij HR-analytics – zo zou het bijvoorbeeld interessant zijn om meer inzicht te krijgen in de relatie tussen werkprocessen en cliënt-tevredenheid – maar het is volgens hen nog een zoektocht welk type data en welke modellen zich hiervoor het beste lenen. Sommige zorgorganisaties houden rekening met het veranderende cliëntprofiel, zoals de gevolgen van een toegenomen zorgzwaarte voor de personele bezetting. De meeste HR-managers richten zich echter nog vooral op dwarsdoorsneden, zoals (een-dimensionale) vragenlijsten over ervaringen of behoeften van cliënten.

Onze gedachten… De wensen en behoeften van de cliënt zijn steeds meer leidend bij het

vormgeven van het zorgproces; een mooie beweging die aansluit bij de

bredere, maatschappelijke tendens om ‘terug te gaan naar de bedoeling’.

Tegelijkertijd roept het de vraag op naar de grenzen van deze beweging.

Wanneer de zeggenschap van de cliënt blijft toenemen, is het niet

ondenkbaar dat dit kan gaan conflicteren met de professionaliteit van

de zorgverlener. Zo kunnen normen die de zorgprofessional meeneemt

– zoals beroepsprofiel, wetgeving, professionele standaarden en kwali-

teitseisen – schuren met de wensen van de cliënt (en/of diens netwerk).

Zo denken sommige patiënten dat zij via hun zorgpremie betaald hebben

voor álle zorg en eisen die dan ook op. Ze willen maximale zorg, maar is

dat ook optimale zorg? In hoeverre kan de zorgprofessional in dat geval

naar de cliënt bewegen? De HR-manager zou een rol kunnen hebben in

het leren (h)erkennen van deze situaties. Zo zou hij de dialoog hierover

kunnen aangaan met de zorgmedewerker en hem of haar kunnen voorbe-

reiden op en begeleiden bij het omgaan met dit spanningsveld.

index ➔� inhoud

24 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

25trend 3

trend 3

Flexibiliseren als het

nieuwe SPP

De wereld van de zorg is opgeschud. Als inleiding op de eerste trend schreven we dat het stof goeddeels is neergedaald, maar dat de omgeving voor de HR-manager desondanks grillig blijft. Dat heeft ook een effect op het te maken beleid. De geïnterviewde HR-managers geven aan dat de veranderingen snel gaan en te onvoorspelbaar zijn om langetermijnbeleid op te kunnen maken. Controle en (langetermijn-)planning hebben plaatsgemaakt voor flexibilise-ren en meebewegen.

constant veranderenDoor wijzigingen in wet- en regelgeving, ontwikkelingen als big data, de deeleconomie, zelfsturing, robotica en de opkomst van een nieuwe generatie medewerkers, verandert de vertrouwde manier van werken. Om te kunnen overleven moeten zorgorganisaties meebewegen met de veran-deringen. Zorgorganisaties die toekomstbestendig willen zijn, dienen zich (radicaal) aan te passen en een nieuwe aanpak voor de toekomst te realise-ren.15 Dit geldt overigens niet alleen voor de zorg; in alle sectoren speelt dat organisaties voortdurend wendbaar moeten zijn om mee te kunnen met de vele veranderingen. Aslander en Witteveen schrijven in hun boek ‘Nooit af’ dat de veranderingen zo snel gaan dat er geen tijd meer is voor blijvende oplossingen. We moeten volgens hen onze zaakjes regelen met oplossingen die per definitie tijdelijk zijn, terwijl we ons voortdurend blijven verbeteren. Volgens de auteurs is er een mindshift nodig waarbij chaos, onzekerheid, snelle veranderingen en onvoorspelbaarheid omarmd worden als de nieuwe uitgangspunten.16 Volgens meerdere bronnen zijn veranderingen niet meer te controleren en draait het om voortdurend kunnen en willen verande-ren en leren en daar de juiste houding en vaardigheden voor hebben.17 Of zoals een van de geïnterviewden het verwoordt: de bereidheid om constant nieuwe werkrealiteiten te adapteren.

15 hrpraktijk.nl, 15 januari 2015

16 Aslander en Witteveen, Nooit af, 2015

17 hrpraktijk.nl, 28 augustus 2015

index ➔� inhoud

26 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

Van belang is de bewustwording bij alle medewerkers dat de wereld ingrijpend is veranderd en zal blijven veranderen, zonder precies te weten wat de toekomst brengt.

kritisch over sppTwee jaar geleden onderstreepten alle geïnterviewde HR-managers het belang van een gedegen strategische personeelsplanning (SPP). Wel gaven zij toen al aan dat het lastig was om tot een langetermijnpersoneels-planning voor hun organisatie te komen: de stip op de horizon is zodanig aan verandering onderhevig dat je als zorgorganisatie in feite overal op voorbereid moet zijn.18 Dit jaar laat een aantal geïnterviewden zich kritisch uit over SPP. Het zou volgens hen in deze fase onmogelijk zijn om alle varia-belen in een model te stoppen en toekomstvoorspellingen te maken. Tegen de tijd dat je de medewerker hebt geworven die je dacht nodig te hebben, zijn er alweer nieuwe ontwikkelingen en bewegingen van invloed.

Onzekerheid over de financiering, wijziging van wet- en regelgeving en zorgelijke ontwikkelingen, zoals toenemend ziekteverzuim (5,8% over het eerste kwartaal van 2016)19, zorgen ervoor dat de focus verschuift naar de

18 FWG, LiNK, over de rol van HR-management in de zorg, mei 2014

19 CBS, Relatief hoog ziekteverzuim in de zorg, 29 juni 2016

� inhoud index ➔

27trend 3

kortere termijn.20,21 Doordat voorspellen en (strategisch) plannen niet meer mogelijk lijken, zien we een aantal verschuivingen. Allereerst richten de ge-interviewde HR-managers zich meer op het ontwikkelen van mede werkers in een richting waarvan je in ieder geval weet dat de toekomst hierom vraagt: wendbare medewerkers met competenties als eigenaarschap en flexibiliteit. Daarnaast zoeken de HR-managers flexibiliteit met betrekking tot de inrichting van de organisatie en werkprocessen. Tot slot richten HR-managers zich op meer flexibiliteit met betrekking tot de arbeidsrelatie en contractvormen. Onderstaand lichten we deze drie wijzen van ‘flexibilise-ring’ toe.

employability als standaard arbeidsvoorwaardeMedewerkers moeten aan flexibiliteit geloven: HR-managers verwachten in toenemende mate van medewerkers dat ze kunnen meebewegen met ontwikkelingen en indien nodig een nieuwe rol vinden binnen de eigen of een andere organisatie. Employability wordt steeds meer een standaard arbeidsvoorwaarde. Onder employability wordt verstaan: brede inzetbaar-heid; de bekwaamheid van een individu om haar of zijn eigen weg te zoeken op de arbeidsmarkt.22 (Interne) mobiliteit is een onderdeel van employa-bility waar veel van de geïnterviewde HR-managers mee bezig zijn. HR-managers stimuleren (interne) mobiliteit op verschillende manieren: het geven van workshops aan medewerkers over mobiliteit, (interne) scholing zodat mensen breder inzetbaar zijn en het onderwerp ‘loopbaan’ standaard meenemen in ontwikkelgesprekken. Enerzijds dient employability volgens de geïnterviewden door de organisatie gefaciliteerd te worden, anderzijds is het ook aan medewerkers om zich flexibel op te stellen en na te denken over hun loopbaan. Zo zegt een van de geïnterviewden: ‘Wij zorgen ervoor dat jij als medewerker de zekerheid hebt dat je je hypotheek kunt betalen, maar dan moet jij als medewerker de bereidheid tonen om flexibel inzetbaar te zijn.’.

van functies naar projecten en rollenEen tweede manier waarop HR-managers de beweeglijkheid van de orga-nisatie proberen te vergroten, is het flexibiliseren van werkprocessen en de wijze van organiseren. Zo pleit een van de geïnterviewde HR-managers voor het opheffen van de oude afdelingsstructuur en over te gaan op het organiseren vanuit processen. In dit door haar gewenste toekomstscenario vinden medewerkers elkaar in processen waarbinnen ze een rol hebben en zal functiescheiding steeds meer vervagen. Een andere geïnterviewde denkt dat haar organisatie steeds meer toegaat naar een projectenorganisatie.

20 CBS, Arbeidsongeschiktheid en ziekteverzuim, 12 augustus 2016

21 FWG, Hoe eet je een olifant? Een nieuwe benadering van SPP, 2016

22 Brandsma, N. e.a., Medezeggenschap, ’n medicijn? MAKLU uitgevers, 2016

index ➔� inhoud

28 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

Het gaat dan niet meer zozeer om functionele expertise, maar of iemand in staat is een project goed te managen. Leidend wordt dat het resultaat wordt bereikt, niet vanuit een kolom van functies, maar dwars erdoorheen. ING omarmt sinds 2015 een dergelijke manier van organiseren: zij werken met tribes en squads. Een squad is een team met meerdere disciplines die sterk projectmatig werken: de gezamenlijke doelen bestaan uit sprints van twee tot drie weken. Een groep van squads vormt samen een tribe.23 Recent is er een onderzoek gestart om de prestaties van zorgorganisaties op het gebied van wendbaarheid in kaart te brengen. Met het onderzoek wordt gepoogd een antwoord te formuleren op de vraag: Wat kunnen zorginstellingen leren van ‘agile’ organisaties als Spotify en Uber?24

Is het te voorspellen welke banen gaan verdwijnen?25

De Universiteit van Oxford heeft in 2013 een onderzoek gepubliceerd

waarbij voor 702 banen, waaronder zorgfuncties, de overlevingskans is

berekend. Bent u audioloog van beroep? Dan is de kans 0,0033 procent

dat uw baan wordt overgenomen door een robot. Het onderzoek is

onderbouwd met wiskundige formules die de grootst mogelijke nauw-

keurigheid suggereren. De veronderstelling van dergelijke onderzoeken is

dat de rest van de wereld stilstaat, maar dat is niet zo. De audioloog van

vandaag beschikt over hele specifieke vaardigheden die niet of nauwelijks

zijn te automatiseren. Maar er wordt voorbijgegaan aan het feit dat die

specifieke vaardigheden alleen maar nuttig zijn voor gehoorapparaten

anno nu. Wie weet komt er over vijf jaar een app waarmee je feilloos met

je iPhone je gehoor kunt meten. Of misschien is er over een paar jaar wel

een bedrijf dat een one-size-fits-all-gehoorapparaat op de markt brengt.

De audioloog beschikt dan nog steeds over zijn bijzondere vaardigheden,

er is alleen niemand meer die er gebruik van wil maken.

Naast (te) strakke organisatiestructuren is volgens de meeste geïnter-viewden een traditioneel functiehuis met een statische taakinhoud, vaste kaders en scherp afgebakende verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet langer houdbaar. Zo heeft een van de HR-managers kritiek op het feit dat alle organisaties in de jeugdzorg door de cao verplicht worden hetzelfde standaard-functieboek te implementeren. We zien dat er steeds meer flexibiliteit wordt gezocht door het gebruik van generieke functie-beschrijvingen, waarin de kern van de functie wordt benoemd, maar niet een specifieke doelgroep, kennis- en/of aandachtsgebied. Ook beschrijven

23 PW De Gids, nr. 9 september 2015

24 In Voor Zorg, Onderzoek naar wendbaarheid van organisaties in de langdurige zorg, 31 mei 2016

25 Aslander & Witteveen, Nooit af, 2016, p. 208-209

� inhoud index ➔

29trend 3

en beoordelen HR-managers steeds vaker de gewenste competenties en het gewenste gedrag van medewerkers en maken ze steeds vaker gebruik van rollen. Rollen kunnen op medewerkersniveau een extra activiteit of verantwoordelijk heid beschrijven. Competentieprofielen en rollen worden niet gezien als een standaardonderdeel van een functiebeschrijving en vallen hierdoor niet onder alle cao-voorwaarden met bijbehorende cao- procedures. Dit maakt het mogelijk om snel en flexibel aanpassingen te doen.26

naar een flexibele arbeidsrelatieEen derde manier om de organisatie beweeglijk en daarmee toekomst-bestendig te maken, is meer flexibiliteit met betrekking tot de arbeids-relatie en contractvormen. Ten opzichte van andere sectoren scoort de zorg hoog als het gaat om de aanwezigheid van flexibele contractvormen, zoals tijde lijke contracten en detachering.27 Het belangrijkste voordeel dat HR-managers zien in het flexibiliseren van de arbeidsrelatie, is dat de organisatie hierdoor beter in staat is om flexibel in te spelen op fluctua-ties in de zorgvraag. Veel van de geïnterviewde HR-managers zijn dan ook met dit doel bezig met het optimaliseren van een flexibele schil oftewel een flexpool. Een flexpool fungeert als buffer naast het vaste personeels-bestand en zorgt voor optimale afstemming van het werkaanbod en de beschikbare capaciteit in de vorm van oproepbare medewerkers.28 Een aantal HR-managers werkt hierbij samen met andere organisaties en heeft een regionale flexpool ingericht. Andere voorbeelden die uit de interviews naar voren komen zijn hybride contracten (een mengvorm tussen vast en flexibel) en maatwerk met betrekking tot arbeidsvoorwaarden. Ook wordt er gesproken van een flexibele kern met een vaste schil in plaats van een vaste kern met een flexibele schil. Daarnaast zouden we volgens de geïn-terviewden van het idee af moeten dat een carrière altijd in een rechte lijn omhoog loopt: in verschillende levensfasen kunnen verschillende functies en contractvormen passend zijn. Volgens hoogleraar HRM Jaap Paauwe zou het begrip demotie (verplaatsing van een hogere functie naar een lagere) vervangen moeten worden door almotie: beweeglijkheid in de breedste zin des woords. We moeten volgens hem veel meer openstaan voor alter-natieven. Zo komt er plaats voor de ondernemende werknemer, die een portfolio heeft van vaste en los-vaste taken en taken die onbetaald zijn.29 De zekerheid ligt nu bij een vast contract. Maar hoe kun je je zekerheid ergens anders aan ontlenen? Wat biedt de nieuwe zekerheid?30 Volgens voormalig

26 Brandsma, N. e.a., Medezeggenschap, ’n medicijn? MAKLU uitgevers, 2016

27 CBS, TNO, Dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt: de focus op flexibilisering, 2015

28 qlinx.nl/flexpool

29 penoactueel.nl, mei 2015

30 PW De Gids, 3 maart 2015

index ➔� inhoud

30 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

hoogleraar Employability Aukje Nauta moeten bij zowel vaste medewerkers als flexwerkers dezelfde universele menselijke behoeften vorm krijgen: mensen willen graag zowel zekerheid als autonomie. Volgens Nauta is life time employ ment het ultieme doel. De kern van een contract zou moeten zijn dat de medewerker de kans krijgt zijn capaciteiten zo goed mogelijk te benutten en te ontwikkelen, in ruil waarvoor deze zich zo flexibel mogelijk opstelt.31

de kracht van vastDit jaar horen we voor het eerst kritische geluiden met betrekking tot het streven naar maximale flexibiliteit. Zo vraagt een van de HR-managers zich af of het zin heeft om ‘aan medewerkers te trekken’. De meeste HR-managers constateren dat interne mobiliteit niet in de aard van mensen zit; zorgmedewerkers zijn over het algemeen honkvast. Zij voelen zich vaak meer verbonden met de locatie, de afdeling, het team en de cliënten dan met de organisatie in de breedte. Maar ook leidinggevenden laten volgens hen hun mensen niet altijd makkelijk gaan. Ook moet de waarde van ervaring en affiniteit met een bepaalde context of doelgroep volgens een aantal geïnterviewden niet worden onderschat. Het flexibel inzetten van medewerkers op verschillende afdelingen of bij verschillende doelgroepen kan ten koste gaan van de kwaliteit van zorg. In een ziekenhuis bijvoorbeeld is kennis van de afdeling vereist. Ook is volgens een andere HR-manager de kraamverzorgende werkzaam in de thuissituatie een ander type me-dewerker dan de kraamverzorgende werkzaam in het kraamhotel. Deze medewerkers zouden dan ook niet zomaar uitwisselbaar zijn. Daarnaast

31 hrpraktijk.nl, 17 december 2015

� inhoud index ➔

31trend 3

kan de kennis die een vaste medewerker heeft van interne procedures en de cultuur van een organisatie van grote waarde zijn voor een organisatie. Volgens arbeidseconoom Ronald Dekker wordt de waarde van stabiliteit en ervaring tegenwoordig onvoldoende onderkend. Door al die flexibiliteit bestaat het gevaar dat een medewerker nergens meer echt goed in wordt en dat terwijl volgens Dekker medewerkers wel de behoefte hebben om ergens goed in te worden, om kwaliteit te leveren. Als dat gevoel niet goed zit, wordt ook de organisatie daar niet beter van. Iedereen kan alles een beetje, maar er wordt door al die flexibiliteit geen kwaliteit meer geleverd.32

Onze gedachten… In tijden dat het speelveld nog niet volledig duidelijk is, is meebewegen

belangrijk. De transities in de zorg gaan snel en de financiering is onzeker.

HR-managers zijn daarom geen voorstander van strategische personeels-

planning (SPP) als statisch model. Liever gaan ze het gesprek aan met

het management, zodat duidelijk wordt waardoor de behoefte bestaat

aan SPP en met welke groepen de organisatie wil beginnen. De aanpak

van SPP is niet in beton gegoten, en het hoeft bovendien niet allesomvat-

tend te zijn. Onvoorspelbaarheid is tenslotte de enige constante. Dat geeft

ruimte om op onderdelen van strategische personeelsplanning te focussen

die voor de strategie van de organisatie op dat moment van belang zijn.33

32 PW De Gids, 5 april 2015

33 FWG, Hoe eet je een olifant? Een nieuwe benadering van SPP, 2016

index ➔� inhoud

32 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

33zelfsturing

zelfsturing

Sturen op principes

De aanhoudende populariteit van zelfsturing valt te verklaren doordat het een mogelijk antwoord is op drie grote gewenste ontwikkelrichtingen, zoals beschreven in de vorige hoofdstukken. Allereerst stimuleert zelfsturing eigenaarschap bij zorgmedewerkers, aangezien medewerkers in zelfsturende teams meer worden aangesproken op hun professionaliteit en meer regel-ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid hebben om het zorgproces vorm te geven. Ten tweede past zelfsturing bij de wens om de zorg op een meer klantgerichte manier in te richten. De cliënt kan makkelijker als uitgangspunt worden genomen wanneer medewerkers meer vrijheid hebben om zorg op maat te leveren. Tot slot past zelfsturing bij de gewenste flexibiliteit en helpt het de organisatie wendbaarder te maken; er kan sneller worden ingespeeld op een zorgvraag omdat medewerkers meer beslissingsbevoegdheid hebben en er minder sprake is van hiërarchie en bureaucratie.

zelfsturing 2.0Zelfsturing is onverminderd populair, maar niet alle HR-managers streven naar meer zelfsturing. HR-managers zijn kritisch als het gaat om de invoering ervan in hun eigen organisatie: er moet tijd beschikbaar zijn voor de overgang naar zelfsturende teams en – nog belangrijker – zelfsturing dient als visieverandering te worden ingevoerd en niet als bezuiniging. Zo komt uit de interviews naar voren dat niet iedereen gelooft in het ontbreken van een managementlaag: volgens sommige HR-managers blijft sturing altijd nodig. Ook verschijnen er berichten dat zelfsturing kan leiden tot meer verzuim, een hogere werkdruk en een minder goede werk-privé-balans.34 Zorgorganisatie Laurens komt zelfs terug van zelf sturing en heeft onlangs besloten om weer opnieuw teamleiders aan te stellen (zie kader op p. 34).35 We zien een beweging waarbij HR-managers vooral waarde hechten aan de principes achter zelfsturing zoals eigenaarschap, zelf de regie pakken en ruimte voor vrijheid voor zorgmedewerkers. De geïnterviewde HR-managers kennen zichzelf een (gewetensvolle) rol toe in het beoordelen of zelfsturing aansluit bij de basisprincipes van de organisatie. Soms betekent dit dat ze de ontwikkeling naar zelfsturing niet zullen faciliteren. De ge-interviewde HR-managers spreken over het algemeen dan ook liever over ‘zelforganisatie’ dan ‘zelfsturing’. Het verschil heeft te maken met de mate

34 Zorgvisie, 27 november 2014

35 ad.nl, 29 juli 2016

index ➔� inhoud

34 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

van aansturing. Puur zelf sturende teams werken veelal zonder operationeel manager, terwijl zelf organiserende teams vaak een manager of teamleider houden.36

Zorgorganisatie Laurens brengt teamleiders terug37 Zorgorganisatie Laurens stapte begin dit jaar over op zelfsturende teams.

Binnen deze zelfsturende teams waren thuiszorgmedewerkers onder

andere zelf verantwoordelijk voor het maken hun roosters. Volgens de

Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) kostte dat veel tijd en energie,

terwijl de medewerkers de werklast al te hoog vonden. Daarbij was het

ziekteverzuim met tien procent zo hoog dat gaten in het rooster moeilijk

te dichten waren. De medewerkers bleken de extra taken er niet bij te

kunnen hebben, waardoor de kwaliteit van zorg achteruitging. De organi-

satie heeft besloten teamleiders terug te brengen in de thuiszorg.

rol hrDe impact van zelfsturing op het takenpakket van de HR-manager is groot, toch komt dit – in tegenstelling tot twee jaar geleden – weinig aan bod tijdens de interviews. Er is minder aandacht, en ook minder emotie, als het gaat om de gevolgen van deze taakverschuiving met betrekking tot hun eigen rol en positie. Door zelfsturing worden een aantal taken, die voorheen door HR werden uitgevoerd, door de lijnmanager of het team uitgevoerd. Denk aan roostering, werving en werkzaamheden rond (kortdurend) verzuim. De nieuwe rol van HR varieert van ondersteuning bieden en het scheppen van randvoorwaarden, zoals de verantwoordelijkheid om digitale processen in te richten, tot het coachen van teams. Hoe meer ervaring de (lijn)managers en de teams hebben, hoe meer zij HR aanspreken op een expertrol: het toetsen van kaders aan wet- en regelgeving, het vertalen van nieuwe ontwikkelingen naar voorwaardenscheppende processen voor de teams en het ondersteunen van medewerkers in hun vakgebied.38,39

van sturend naar coachendOrganisaties die werken met (de principes achter) zelfsturing, vereisen volgens de HR-managers een andere manier van leiderschap. Over het algemeen verschuift leiderschap van sturend naar coachend en komt het steeds lager in de organisatie te liggen. Ook in organisaties zonder zelf-sturing spelen leiderschapsissues een rol. Zo wordt tijdens de interviews

36 FWG Whitepaper, Zelfsturing: loslaten is niet hetzelfde als laten vallen, juni 2015

37 ad.nl, 29 juli 2016

38 Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020? Verslag van Twijnstra Gudde, 2014.

39 FWG Whitepaper, Zelfsturing: loslaten is niet hetzelfde als laten vallen, juni 2015

� inhoud index ➔

35zelfsturing

gesproken over ‘medisch leiderschap’ (waarbij artsen toegerust zijn met de competentie leiderschap) en ‘persoonlijk leiderschap’ (geldend voor alle mede werkers, waarbij principes als geloof in eigen kunnen, eerlijk-heid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand hebben). Veel HR-managers zijn bezig met het begeleiden van artsen, managers en bestuurders naar hun nieuwe rol. Zo is een van de geïnterviewden bezig met een training waarin de driehoek medisch leiderschap, verpleegkundig leiderschap en ‘managerial’ leiderschap centraal staat, met de patiënt in het midden. Aangezien ook de de HR-afdeling steeds vaker onderdeel is van een zelf sturende organisatie, ervaart de HR-manager zelf eveneens de ver-schuiving van sturend naar coachend leiderschap.

Zorg organiseren zonder organisatie is de toekomst40

Laurens Waling, oprichter van Part-up: ‘Ik verwacht dat zorgorganisaties

in de komende jaren zware concurrentie krijgen van zelforganiserende

zorgteams. We zien nu al steeds meer ondernemende (freelance) profes-

sionals en samenwerkende cliënten, die elkaar weten te vinden via online

marktplaatsen. Zij organiseren zorg op maat in tijdelijke teams met het

eigen netwerk. Het is onvermijdelijk: cliënten willen zorg op maat en

zelf een gemotiveerde professional uitkiezen. Professionals willen de

vrijheid om hun talenten te ontwikkelen en zelf hun workload beheersen.

Financiers zien al veel langer in dat deze vormen goedkoper en effectiever

zijn dan het niet aansluitende aanbod van de huidige zorginstellingen.

En ook voor de overheid is deze zelforganisatiebelofte de hoofdgedachte

achter transities van het sociaal domein. Nu ook de technologie er is, kan

dit op grote schaal doorbreken.’

40 Linkedin, Laurens Waling, Concurrentie voor zorgorganisaties uit onverwachte hoek, 9 maart 2016

index ➔� inhoud

36 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

37technologie

technologie

Van onderbuik naar

evidence based

We zien dat de geïnterviewde HR-managers met betrekking tot het thema ‘technologie’ een fase verder zijn dan tijdens ons onderzoek twee jaar geleden. We onderscheiden drie vormen van technologie, waarvan de ontwikkelingen elk op hun eigen manier het werk van de HR-manager beïnvloeden.

naar datagedreven hrDe eerste – en tijdens de interviews meest genoemde – vorm van techno-logie is HR-analytics: het zodanig kunnen analyseren van het effect van HR-activiteiten, dat daarmee de strategische besluitvorming ondersteund kan worden. De geïnterviewde HR-managers geven aan dat er in toenemen-de mate van hen wordt verwacht dat zij uitspraken en beleid cijfermatig onderbouwen, oftewel datagedreven, evidence based HR bedrijven. Volgens de geïnterviewden geeft het kwantificeren van de organisatie-impact hen de kans om hun toegevoegde waarde inzichtelijker te maken. Hoewel HR-analytics een vrij breed begrip is, wordt het door de HR-managers niet per sé in verband gebracht met SPP. We zien dat planning en controle (de langetermijn-SPP) steeds meer plaatsmaakt voor het inzichtelijk maken en monitoren van gegevens, bijvoorbeeld met behulp van een dashboard. Het goed in beeld hebben van (kwantitatieve) gegevens, zoals personeels-kosten, verloop en verzuim, helpt de HR-manager om beleid snel aan te passen en in een vroeg stadium mee te bewegen met veranderingen. Zoals ook beschreven onder trend 3, zien we hierin een verschuiving van de lange termijn naar de korte termijn.

index ➔� inhoud

38 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

Meebewegen met veranderingen

Hoewel de geïnterviewden steeds duidelijker het nut van HR-analytics onderschrijven, is het gebruik ervan nog geen gemeengoed. Zo geven een aantal HR-managers aan dat het hen ontbreekt aan kennis en ervaring met betrekking tot het werken met data. De HR-manager van de toekomst zou volgens de meeste geïnterviewden dan ook academisch geschoold en bekend met statistiek moeten zijn. Een van hen heeft zelfs een ‘HR-analist’ in dienst genomen. Enkele HR-managers spreken de angst uit voor een groeiende controledrang op basis van cijfers; hun werkplezier ligt vooral in het menselijke aspect van hun rol: het beste uit medewerkers halen en het goede gesprek voeren (zie figuur 3 op p.18). Zoals slechts één van de geïn-terviewden aangeeft: meten alleen is geen weten, het zal nog altijd gaan om de menselijke interpretaties van cijfers. Wat tot slot opvalt, is dat geen van de geïnterviewden de technologie zelf benoemt: maar één keer waren beschikbare HR-tools en applicaties onderwerp van gesprek.

Het wordt er niet simpeler op want: hoe meer data, hoe meer vragen, hoe meer chaos.

van operationeel naar strategisch door e-hrmOntwikkelingen binnen Electronic Human Resource Management (e-HRM) – de tweede vorm van technologie – heeft grote impact op het werk van de geïnterviewde HR-managers. E-HRM is het ondersteunen van de eigen activiteiten door gebruik te maken van internettechnologie. In de meeste organisaties zijn administratieve en ondersteunende taken van HR steeds meer gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Taken zoals personeels mutaties en verlof aanvragen worden steeds vaker door de (lijn)manager of de

� inhoud index ➔

39technologie

medewerker zelf (bijvoorbeeld via een portal) uitgevoerd. De geïnterviewde HR-managers geven aan dat e-HRM hen de kans geeft om te bewegen van een operationele naar een meer strategische (business partner) invulling van hun rol. Zo wordt aangegeven dat wanneer het ondersteunende proces meer gedigitaliseerd wordt, de HR-manager meer ruimte krijgt om een expertrol te vervullen.

scholen op technologieDe derde vorm van technologie betreft het toegenomen gebruik van e-health en domotica door medewerkers in de zorg. Voor de HR-manager betekent dit dat hij aandacht moet hebben voor scholing van mede werkers in het gebruik van deze vormen van technologie. In de deskresearch kwamen we daarnaast veel signalen tegen over de invloed van automati-sering en robotica op het werken in de zorg. Zo geeft een recent onderzoek aan dat tien procent van de banen in Nederland, met name van lager opgeleiden, een hoge kans heeft om geautomatiseerd te worden. Daarnaast zouden automatisering en robotisering zorgen voor een verschuiving in banen en creatie van nieuwe banen. Dit zou betekenen dat medewerkers meer flexibiliteit moeten tonen in hun vaardigheden.41 Bij de geïnterviewde HR-managers lijken de (gevolgen van) de opkomst van robotica en automa-tisering echter (nog) geen belangrijk agendapunt te zijn.

Werving met behulp van software Onderzoeker Colin Lee van de Rotterdam School of Management schreef

een algoritme dat op basis van big data voorspelt welke kandidaten re-

cruiters uitnodigen voor een interview. Lee analyseerde ruim 441.000 cv’s

die daadwerkelijk door recruiters waren beoordeeld. Lee voorspelde met

80 procent zekerheid welke kandidaten de recruiters voornemens waren

om op gesprek te laten komen. Volgens Lee is zijn model behulpzaam om

een groot aantal cv’s door te spitten.42 Uit een onderzoek van University

of Pennsylvania blijkt echter dat mensen nog steeds meer vertrouwen

hebben in het menselijk oordeel, zelfs als we bewijs hebben gezien dat het

algoritme betere keuzes maakt.43

41 hrpraktijk.nl, 11 juli 2016

42 PW De Gids, 29 maart 2016

43 hrpraktijk.nl, 9 oktober 2015

index ➔� inhoud

40 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

41algemene beschouwing

Algemene beschouwing

In dit rapport gaan we in op de belangrijkste ontwikkelingen binnen HR inde zorg. Tijdens de analyses viel ons op dat alle bewegingen die we be-schrijven, leiden tot een andere beweging: die van een sterk toenemende vraag naar hoogopgeleide medewerkers.44 De ontwikkelingen en de bij-behorende competenties die we in dit rapport beschrijven – eigenaarschap, het leveren van zorg op maat, flexibel kunnen meebewegen, zelfsturing en het omgaan met technologie – worden door nagenoeg alle geïnterviewde HR-managers in verband gebracht met een hoger opleidingsniveau. Tel daarbij op dat de zorg steeds complexer wordt: er is sprake van een groeiend aantal ouderen en chronisch zieken met een complexe zorgvraag en co-morbiditeit. Door de hervormingen in de langdurige zorg wonen (complexe) zorgvragers bovendien langer thuis en komen zij later – in een ernstiger stadium – in een intramurale omgeving terecht. Al deze zaken samen leiden tot de aanname dat er een grote behoefte is aan zorgverleners met een hoog opleidingsniveau. Zo zegt één van de geïnterviewden in te steken op medewerkers met een hbo-achtergrond, omdat een basis op niveau 4 vaak niet toereikend is om noodzakelijke gespecialiseerde vervolgopleidingen te volgen. De achterliggende gedachte is dat, wanneer de zorg wordt verleend door hoogopgeleide medewerkers, dit de kwaliteit van zorg ten goede komt.

Maar wat betekent deze ‘opwaartse beweging’? Hoe verhoudt de ongebrei-delde vraag naar hoog opgeleid personeel zich met de realiteit van haalbare opleidingsniveaus? Wanneer er in de zorg geen plaats meer zou zijn voor de lagere en middelbare niveaus, betekent dit dat het grootste gedeelte van de zorgmedewerkers niet langer actief kan blijven op de arbeidsmarkt.45 Hoewel HR-managers inzetten op het ‘opscholen’ van deze medewerkers, is het evident dat niet iedereen in staat is om op hbo-niveau te functioneren. Maar is hbo-niveau een voorwaarde om te voldoen aan de vereiste compe-tenties? De competentie ‘flexibiliteit’ bijvoorbeeld hangt gedeeltelijk samen met een bepaald werk- en denkniveau; je moet abstract kunnen denken, het geheel kunnen overzien en kunnen prioriteren. Maar of iemand zich flexibel

44 Wanneer we spreken over ‘hoogopgeleid’, bedoelen we minimaal hbo (bachelor). Bron:

nationaalkompas.nl

45 Wanneer we spreken over ‘lager en middelbaar opgeleid’, bedoelen we medewerkers met

opleidingsniveaus tot en met mbo 4. Bron: nationaalkompas.nl

index ➔� inhoud

42 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

opstelt, heeft ook te maken met persoonlijkheid; voelt iemand zich prettig bij een vaste structuur of juist niet? Daarnaast zijn de meeste competenties complexe en brede begrippen. Zo bestaat de competentie ‘eigenaarschap met betrekking tot de eigen scholing en ontwikkeling’ uit verschillende vaardigheden: de medewerker moet in staat zijn om te kunnen inschatten waar kennishiaten en scholingsbehoeften liggen, de weg kennen in het scholingsaanbod, een scholingsvoorstel kunnen formuleren, het lef hebben om naar de leidinggevende of HR-manager te stappen en de communica-tieve vaardigheden en overtuigingskracht hebben om het scholings voorstel toe te lichten. Het gevaar bestaat dat wanneer we teveel focussen op één uitleg van een begrip als ‘eigenaarschap’, we geen oog hebben voor de complexiteit en gelaagdheid van competenties en het feit dat de haalbaar-heid per medewerker kan verschillen. Terwijl in de zorg het besef leeft dat (maximale) zelfredzaamheid er voor iedere cliënt anders uitziet, zien we als het gaat om competenties bij medewerkers de neiging om ons te beperken tot één unaniem streven.

De mbo-verpleegkundige verdwijnt op termijn uit het ziekenhuis. Er is te weinig laagcomplexe zorg.46

Het is duidelijk dat lager en middelbaar opgeleide zorgmedewerkers het momenteel niet makkelijk hebben. Niet alleen worden ze ‘belaagd’ door hoogopgeleiden, ook voeren in veel zorgorganisaties vrijwilligers taken uit die voorheen door lager opgeleiden werden uitgevoerd. Daarnaast zijn er geluiden dat robotisering en automatisering (een gedeelte van) het lager en middelbaar geschoolde werk zullen overnemen.47,48 Een robot kan cliënten bijvoorbeeld helpen hun medicijnen op tijd in te nemen, bijhouden hoe het de afgelopen dagen met de cliënt is gegaan en helpen met het bedienen van (zorg)domotica in de woning. Hoewel de verwachting is dat de toename van automatisering en robotisering op korte termijn leidt tot banenverlies van lager en middelbaar opgeleiden, zou deze ontwikkeling op langere termijn kunnen kenteren.

In het trendrapport ‘De zorg ontregelt’ beschreven we onder de noemer ’Computer stelt diagnose’ over de toename van data-genererende zorg-technologie. Door middel van apps en andere scan- en zelfmeetapparatuur

46 nursing.nl, Blog Hugo: ‘Hoe de mbo-verpleegkundige verdwijnt’, 9 februari 2016

47 Deloitte, De impact van automatisering op het Nederlandse onderwijs. Een verkenning op basis van

data-analyse, september 2016

48 hrpraktijk.nl, 11 juli 2016

� inhoud index ➔

43algemene beschouwing

kunnen bijvoorbeeld chronische cliënten aan zelfredzaamheid winnen en worden zij expert in hun eigen aandoening. Dat heeft gevolgen voor de expertiserol van een arts of andere behandelaar. Daarnaast is het voorstel-baar dat – op basis van grote hoeveelheden data – computers inderdaad diagnoses gaan stellen, en adviezen geven over de beste behandeling, op maat. Daarmee rijst de vraag: wat is het effect van deze ontwikkelingen op hoe we nu naar kennis en naar opleidingsniveaus kijken? Begint het grote taakherschikken dan pas echt en nemen lager en middelbaar opgeleiden juist werk van hoogopgeleiden over?

De ‘opwaartse opleidingsbeweging’ binnen de zorg heeft verregaande maat-schappelijke consequenties. Het roept vragen op omtrent de waarde van kennis, over de behoefte aan ‘warme zorg’ en handen aan het bed, over de ‘inclusieve arbeidsmarkt’. Vragen over de toekomst van de zorg, dreigende arbeidsmarkttekorten en stijging van loonkosten.

Hoewel uit de interviews blijkt dat de maatschappelijke reikwijdte van deze ontwikkelingen voelbaar is binnen HR, lijkt de verantwoordelijk-heid van de meeste HR-managers (nog) niet zover te reiken. Zouden zij stelling moeten nemen met betrekking tot de (on)wenselijkheid en de maatschappelijke gevolgen van deze beweging? Zouden HR-managers niet alleen ‘het geweten van de organisatie’ moeten zijn maar ook een rol hebben als ‘geweten van de maatschappij’? Wellicht constateren we tijdens onze volgende onderzoeksronde dat de blik van HR zich nog verder heeft verbreed. Tot dan volgen we de ontwikkelingen op de voet.

index ➔� inhoud

44 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

� inhoud index ➔

45bijlagen

Bijlage 1 Lijst geïnterviewde personen

(op alfabetische volgorde)

− Dhr. drs. M. Achten, Manager HR, Admiraal De Ruyter Ziekenhuis − Dhr. drs. M. Baldal, Manager HRM en Communicatie, Maxima Medisch

Centrum (MMC) − Mevr. K. Berns, Manager HRM, Juzt − Dhr. R. Blom, Manager HRM, Altrecht − Mevr. drs. C. Bödeker, Manager Groei en Strategie, Geestelijke

Gezondheidszorg Eindhoven en de Kempen (GGzE) − Dhr. drs. A. van Boekholt MCM, Hoofd P&O, Kinder- en jeugdpsychiatrie

Karakter − Mevr. M. Bosch, HR Manager, Naviva Kraamzorg − Mevr. L. Brinkman, Manager P&O, Aafje thuiszorg huizen zorghotels − Mevr. drs. M. Broekhuizen, P&O manager, Meditta B.V. − Mevr. E. Cornelissen, Directeur Personeel & Organisatie, Koninklijke

Kentalis − Mevr. M. Daniëls-Verploegen, Manager HRM, Severinus − Mevr. drs. P. Dijkman, Manager P&O, Ziekenhuis Gelderse Vallei (ZGV) − Mevr. I. Harings-Guns MBA, Manager Kenniskern Personeel &

Organisatie, Amphia Ziekenhuis − Mevr. A. Hartstra, Directeur HR, Arkin − Dhr. F. van Herpen, Manager Personeel, Organisatie en Opleiding,

Esdégé-Reigersdaal − Dhr. P. van Hesse, Manager HRM, Zorgbalans − Dhr. X. van den Heuvel, Manager P&O, Kliniek ViaSana − Mevr. M. Holleman, Directeur HRM, GGZ Oost Brabant − Mevr. N. Jansen, HR Manager, Kraamzorg Rotterdam − Dhr. J. Kamphuis, Manager HR, Pameijer − Dhr. drs. H. Krikke, Manager Personeel & Organisatie, Noordwest

Ziekenhuisgroep − Dhr. C. Langewisch, Manager P&O, ZZG zorggroep − Mevr. K. Matheeuwsen, ex- Manager P&O, Kompaan en De Bocht − Mevr. drs. P. Mereu, HR Manager, Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) − Dhr. drs. A. Miltenburg, Manager P&O, Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) − Dhr. drs. R. van Os, ex-HR Manager, Philips Healthcare − Dhr. B. Roelofs, Directeur HR, Academisch Medisch Centrum (AMC) − Mevr. L. van Rosmalen, Hoofd HRM, Combinatie Jeugdzorg − Mevr. L. de Roy van Zuydewijn, Manager Personeel & Ontwikkeling, De

Twentse Zorgcentra

index ➔� inhoud

46 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

− Dhr. H. Savelkouls, Senior PO&O-adviseur, Huisartsenposten HOV en Centrale Huisartsenposten Zuidoost Brabant, en Directeur Bedrijfsvoering a.i. bij Stichting Haspel

− Mevr. M. van Schalwijk, Manager HRM, Diagnostiek voor U − Mevr. T. Schouten, Manager P&O, Primair Huisartsenposten − Mevr. drs. L. Skidmore-Vencken, Manager HRM, Alrijne Zorggroep − Dhr. drs. H. Veldkamp, Manager HR & Kwaliteit, Triade − Dhr. M. Verlaat MBA, Directeur P&O, Omring − Dhr. P. Vlaar MMI, HR Manager, Evean − Dhr. drs. T. Willemsen, Manager P&O, Zuyderland − Dhr. drs. S. van der Zee, Directeur HR, Martini Ziekenhuis

� inhoud index ➔

47bijlagen

Bijlage 2 Bronnen

ActiZ, Extra middelen Waardigheid en Trots: zinvolle daginvulling en deskundig personeelfebruari 2016

AD, Opstand verloskundigen tegen onnodige bevalling in ziekenhuis9 mei 2016

AMC.nl, AMC doorstaat opnieuw internationale toets patiëntveiligheid17 februari 2016

Aslander, M., Witteveen, E., Nooit Af - Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Business Contact, 1e druk2015

Beste Werkgevers Magazine, Ontmanagen is het nieuwe managen2015

BG magazine, Verzuim… Een worsteling bij zelfsturing?mei 2015

CAOP, Persbericht, Instroom opleidingen Zorg en Welzijn te laag voor toe-komstige vraag personeel4 februari 2016

CBS, TNO, Dynamiek op de Nederlandse Arbeidsmarkt: De focus op flexibilisering2015

Compagnon, Whitepaper HR en Flex26 april 2016

Deloitte, De impact van automatisering op het Nederlandse onderwijs. Een verkenning op basis van data-analyseseptember 2016

De Volkskrant, Een leven lang leren? Niet voor laagopgeleiden30 augustus 2016

index ➔� inhoud

48 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

Driessen HRM, Wat is onze nieuwe werkelijkheid?1 januari 2016

Effectory, Intermediair, Beste Werkgevers 2015, Chief Human Resources Officer (CHRO) bezig aan opmars6 oktober 2015

FWG, Trendrapport 2013, De zorg terug naar de tekentafel, Utrechtnovember 2013

FWG, LiNK, over de rol van HR-management in de zorg, Utrechtmei 2014

FWG, Trendrapport 2015, De Zorg ontregelt, Utrechtseptember 2015

FWG, Hoe eet je een olifant? Een nieuwe benadering van SPP 2016

FWG, Whitepaper, Zelfsturing: loslaten is niet hetzelfde als laten vallenjuni 2015

HRnetwerk, HRM en Mvo management, De ideale rol van de HR-adviseur zou co-partner moeten zijn14 juni 2015

HR Praktijkperiode januari 2015 – mei 2016

HR Strategisch Jaarcongres, De noodzaak om te veranderen voor de HR professional21 april 2016

HRbase, Ido Shikma, vicepresident HR CGI, HR, gebruik je gezond verstand2 maart 2015

JVEI, Nieuwsflits, De geboortezorg in Nederland staat voor een stelstelwijzi-ging die grote impact zal hebben19 april 2016

Laurens, Koers houden in de ‘ondertussenheid’, jaargang 7, nummer 122 oktober 2015

� inhoud index ➔

49bijlagen

Ketelaar, N. dr., Proefschrift ‘Choosing healthcare providers: healthcare consumers’ use of comparative performance information’. Radboudumc2 december 2015

Kramer en Westerbeek in ‘Medezeggenschap ’n medicijn? Verschillende perspectieven en oplossingen voor medezeggenschap in zorg en welzijn’, Brandsma, N. e.a., MAKLU uitgevers, 1e druk2016

Mejudice.nl, Merendeel ouderen kan zich ‘echte’ demotie voorstellen16 oktober 2015

MVO Nederland, In elf stappen naar een duurzaam HRM-beleid28 april 2016

NOS.nl, Vluchtelingen verzorgen ouderen in verpleeghuis27 januari 2016

NRC Handelsblad, De McDonaldisering van onze zorg28 januari 2016

Nursing, Miljoenen gepompt in opleiding en bijscholing verzorgenden17 september 2015

Oracle, Simply Talent-rapport 2016 ‘De waarde van betrokken werknemers’2016

Performa, De functie van HR. Discrepantie tussen HR-beleidsthema’s en de dagelijkse praktijk duurt voort2015

Performa, HR Trends 2015-2016oktober 2015

P&Oactueel periode september 2014 – april 2016

Raet, HR Benchmark, Strategische personeelsplanning topprioriteit2016

InVerbinding, Richard van der Lee, Wat gaat het aanwezige HR-talent doen als traditionele HR geen bestaansrecht meer heeft?8 maart 2016

index ➔� inhoud

50 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

PW De Gidsperiode oktober 2014 - mei 2016

Skipr, Werkgevers tegen betaald mantelzorgverlof24 februari 2016

Skipr, Kiemen van vernieuwing zichtbaar in het sociaal domein24 februari 2016

Skipr, Complexiteitsmeter optimaliseert inzet verpleegkundigen21 juli 2015

Symposium Elseviers Beste Ziekenhuizen, Kwaliteitsmeting in ziekenhuizen draait nog vooral om structuur indicatoren i.p.v. uitkomst indicatoren4 november 2015

V&V 2020, Beroepsprofiel verpleegkundige, Utrecht8 maart 2012

V&VN, De toekomst van de praktijkondersteuner en praktijkverpleegkundige in de huisartsenpraktijkapril 2016

VGN, Nieuwe kwalificatiedossiers in het mbo vanaf schooljaar 2015-20161 september 2015

Waardigheid en trots, De zorg verbeteren door hem zelf te ondergaan6 april 2016

Werf&, over arbeidsmarktcommunicatie en recruitment, Vaardigheden Nederlanders ‘ontoereikend’ voor arbeidsmarkt van morgen2 juli 2016

WMO magazine, Is Nederland al een participatiesamenleving?, negende jaargang6 december 2015

ZorgMagazine, De rol van technologie in de zorg zal komende jaren alleen maar toenemenaugustus 2015

Zorgvisie.nl, Eisen goed leiderschap in de loop der tijd flink veranderd11 november 2015

� inhoud index ➔

51bijlagen

Zorgvisie, Opschaling E-health in de zorg stokt om verschillende redenen, nummer 10, jaargang 45oktober 2015

Zorgvisie, Kwaliteitsverbeteringsslag in verpleeghuiszorg door programma Waardigheid en Trots1 februari 2016

Zorgvisie, Persoonsvolgende zorg vereist nieuwe competenties professionals1 februari 2016

Zorgvisie, Cao UMC’s definitief10 juli 2015

Zorgvisie, E-learning populair in de zorg20 augustus 2015

Zorgvisie, De cognitieve zorgrobot komt eraan25 augustus 2015

Zorgvisie, Schippers ziet MSB als vluchtheuvel28 januari 2016

Zorgvisie magazine, Binnen nu en tien jaar is digitalisering en personalized health normaal in de zorg, nummer 10, jaargang 45oktober 2015

Zorgvisie magazine, Personeelspools oplossing voor behoud werk en vakkennis?december 2015

Zorgvisie magazine, Voor de externe flexibiliteit moet interne flexibiliteit in de plaats komennovember 2015

index ➔� inhoud

52 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

geraadpleegde websites

www.actiz.nlwww.ad.nlwww.b2bmarketeers.nlwww.bptraining.nlwww.ensie.nlwww.frankwatching.com www.hrpraktijk.nlwww.linkedin.comwww.nationaalkompas.nlwww.nrclive.nlwww.nursing.nlwww.penoactueel.nlwww.penocongressen.nlwww.plainorange.nlwww.pwdegids.nlwww.qlinx.nlwww.umcutrecht.nlwww.waardigheidentrots.nl

� inhoud index ➔

53bijlagen

Bijlage 3 Index

AAccreditatie 14, 22Adviseur 13, 15, 16Agile 28Almotie 29App 28Apps 42Arbeidsmarkt 14, 27, 41, 43Arbeidsvoorwaarden 27, 29Automatisering 28, 38, 39, 42

CCao 28, 29Cliënt 5, 16, 19, 20, 21, 22, 23Competenties 14, 21, 27, 29, 41, 42Contractvormen 27, 29

DData 23, 37, 38, 39, 42, 43Demotie 29Duurzame inzetbaarheid 10

EE-HRM 38, 39Eigenaarschap 13, 14, 17, 33, 42Employability 27, 30Ethiek 16Expertiserol 34, 39, 43

FFlexibele arbeidsrelatie 29, 30, 31Flexibele schil 29Flexibiliseren 25, 27, 29Flexibiliteit 27, 28, 29, 30, 41Flexpool 29Functiebeschrijvingen 28, 29Functiehuis 28Functies 27, 28, 29

GGeweten van de organisatie 10, 13, 15, 16, 33, 43

HHoogopgeleide medewerkers 41, 42, 43HR-analytics 23, 37, 38

IInclusieve arbeidsmarkt 43Interne mobiliteit 27, 30

JJeugdzorg 11, 28

KKeurmerken 22Klantprofielen 20Kompas 16Kwaliteit 10, 21, 22, 30, 31, 41Kwaliteitsimpuls personeel zieken-huiszorg (KiPZ) 14

index (volgende) ➔� inhoud

54 en wat heeft de cliënt eraan? over de toekomst van hr in de zorg

LLeiderschap 34, 35Leidinggevenden 30, 42Lijnmanager 13, 34

MMedewerkers 38Medisch leiderschap 35Meebewegen 25, 27, 31, 41

NNieuwe SPP 25, 26, 31, 37

OOntwikkelen van medewerkers 27, 30Opleidingsniveau 41, 43

PPersoonlijk leiderschap 35Probleemeigenaar 13

RRegionale samenwerking 5, 21, 29Robotisering 39, 42Rol HR 9, 13, 15, 16, 23, 33, 34, 38, 39, 43Rollen 17, 27, 29

SStrategisch businesspartner 9Strategische personeelsplanning (SPP) 10, 25, 26, 31, 37

TTaakherschikken 43Technologie 10, 37, 38, 39, 42Tegengestelde krachten 15Toekomstbestendig 25, 29Tribes en squads 28

VVerzuim 10, 26, 33, 34

WWaardigheid en Trots 14Wet- en regelgeving 25, 26, 34

ZZelfredzaamheid 42, 43Zelfsturende teams 33, 34Zelfsturing 10, 33, 34Zorgdomotica 39, 42Zorgmedewerkers 13, 14, 27, 30, 39, 41, 42

� inhoud� index (vorige)

Lunettenbaan 593524 GA Utrecht

Postbus 852663508 AG Utrecht

T 030-2669400

secretariaat@fwg.nlwww.fwg.nl

� inhoud� index

� inhoud� index

Op basis van interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, geeft

de HR Trendmonitor Zorg 2016, ‘En wat heeft de cliënt eraan?’ een goed beeld van

richtinggevende ontwikkelingen binnen HR-management in de zorg. Zo beschrijven

we in dit rapport de beweging waarbij HR-managers een steeds grotere

verantwoordelijkheid lijken te nemen voor hun organisatie. Ze nemen hun eigen

normen en waarden expliciet als uitgangspunt voor hun doen en laten en fungeren

daarmee als geweten voor anderen. We zien ook een nieuw perspectief voor HR: niet

langer is de interne klant (bestuur of medewerkers) leidend, maar de cliënt. HR-

managers toetsen interne beslissingen aan het klantdenken en stellen de vraag ‘wat

heeft de cliënt hieraan?’. Omdat het speelveld snel verandert en de toekomst

onvoorspelbaar is, focussen HR-managers zich - in plaats van op grip en controle voor

de langere termijn - op flexibiliteit en wendbaarheid. In ‘En wat heeft de cliënt eraan?’

nemen we u mee in de breedte en de diepte van het (toekomstige) HR-vak in de zorg.

Het rapport biedt een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen, prikkelt tot

kritische beschouwing en kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering

van HR-beleid in de zorgsector.

hr tren

dm

onitor zorg

2016

En wat heeft de cliënt eraan?over de toekomst van hr in de zorg

hr trendmonitor zorg 2016

isbn/ean: 978-90-78497-11-0