El Agente Del Cambio

7/22/2019 El Agente Del Cambio

1/159

Cultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la CalidadCultura de la Calidad

Administracin delAdministracin delAdministracin delAdministracin delAdministracin delAdministracin delAdministracin delAdministracin del

CambioCambioCambioCambioCambioCambioCambioCambio


2/159


3/159

CONTENIDOCONTENIDO

I.I. PresentacinPresentacin ObjetivosObjetivos

ObjetivosObjetivos especficosespecficos

II.II. AdministracinAdministracin deldel cambiocambio

ConceptoConcepto dede cambiocambio ElEl cambiocambio comocomo necesidadnecesidad

ElEl modelomodelo dede ochoocho pasospasos parapara unun cambiocambio exitosoexitoso

LosLos cuatrocuatro principiosprincipios deldel procesoproceso dede cambiocambio

HerramientasHerramientas parapara facilitarfacilitar elel cambiocambio


4/159

ObjetivoObjetivo

ValorarValorar lala importanciaimportancia deldel procesoproceso dede cambio,cambio, mediantemediante elel

PRESENTACINPRESENTACIN

condicionescondiciones parapara lala aplicacinaplicacin deldel enfoqueenfoque preventivopreventivo..


5/159

Objetivos especficosObjetivos especficos

PRESENTACINPRESENTACIN

ReconocerReconocer lala importanciaimportancia deldel cambiocambio comocomo unauna

necesidadnecesidad personalpersonal yy alal interiorinterior dede laslas organizacionesorganizaciones..

CompartirCompartir experienciasexperiencias yy percepcionespercepciones deldel manejomanejo deldel

cam ocam o.. DescribirDescribir loslos pasospasos parapara unun cambiocambio exitosoexitoso..

IdentificarIdentificar laslas premisaspremisas parapara unun procesoproceso dede cambiocambio

exitosoexitoso..

ReconocerReconocer laslas principalesprincipales barrerasbarreras parapara elel cambiocambio..


6/159

Cuando escuchan la palabra:

Cuando escuchan la palabra:

ADMINISTRACIN DEL CAMBIOADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Qu es lo primero que les

viene a la mente ?

Qu es lo primero que les

viene a la mente ?


7/159

Qu es el Cambio?Qu es el Cambio?


TransformaciTransformacinn deldel estadoestado actualactual

dede laslas cosascosas haciahacia unun estadoestadoprevistoprevisto deseadodeseado

Rom imientoRom imiento dede ll inerciinerci enen ll

formaforma dede serser yy dede hacerhacer laslas cosascosas

GeneraciGeneracinn dede fuerzasfuerzas queque vanvan

desdedesde unauna posiciposicinn irreconciliableirreconciliable

hastahasta elel impulsoimpulso parapara lograrlograr elel

direccionamientodireccionamiento deldel cambiocambio..


8/159

ModeloModelo 1Reconocer yentender lanecesidaddel cambio

2

Alinear ladireccinestratgica

7Evaluar

el avance

88


3Desarrollar elcaso para el

cambio

6Implantar el

plan de cambio

con loscon losinvolucradosinvolucrados

5Desarrollar el

plan de cambio

4Desarrollar unaestrategia para

el cambioNOTA:Basado en el Modelo Navigating Change

del Centre for Management and Policy

Studies


9/159

Paso 1Paso 1Reconocer y Entender la Necesidad del CambioReconocer y Entender la Necesidad del Cambio

11Reconocer yReconocer yentender laentender lanecesidadnecesidaddel cambiodel cambio

22Alinear laAlinear ladireccindireccin

estrat icaestrat ica

77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


AnalizarAnalizar lala influenciainfluencia dede loslos

conductoresconductores deldel cambiocambio

33Desarrollar elDesarrollar elcaso para elcaso para el

cambiocambio

66Implantar elImplantar el

plan de cambioplan de cambio

88CompromisoCompromiso


55Desarrollar elDesarrollar el


44Desarrollar unaDesarrollar unaestrategia paraestrategia para

el cambioel cambio

g o a esg o a es yy oca esoca es AsegurarAsegurar queque elel grupogrupo dede altoalto

nivelnivel comprendecomprende lala

necesidadnecesidad deldel cambio,cambio, lalanaturalezanaturaleza deldel cambiocambio

requeridorequerido yy sese comprometecompromete..


10/159


AmenazadorAmenazador EstimulanteEstimulante(mximo(mximo

aprendizaje yaprendizaje yavance)avance)

aelcambio

aelcambio

AltaAlta

ApataApata AcogedorAcogedor

Presinpa

Presinpa

BajaBaja

Apoyo OrganizacionalApoyo Organizacional

BajoBajo AltoAlto


11/159


sgo

Alto

Proceso dereingeniera

Reingeniera a

la organizacin

Transformacin dela organizacin

R

i

Bajo

AlcanceActividadaislada

En toda laorganizacin

Procesode mejora

Proceso desimplificacin


12/159

Paso 1Paso 1Herramientas sugeridasHerramientas sugeridas


TRABAJO EN

EQUIPO ESTADSTICAS

EVENTOS DE

FORMACIN INVESTIGACIN ANLISIS

Lluvia de ideas

5 W + H

Sesiones de

Histograma

Diagrama dePareto

Seminario

Conferencia

Investigacindocumental

Anlisis destakeholders

FODAs

grupo

Consejoconsultivo

Grupo nominal

Panel dediscusin

Por qu-porqu Grupo de

enfoque

Diagrama decausa-efecto

Estratificacin

Diagrama deafinidad

Cuestionarios

Anlisis delentornocultural

Diagrama derelaciones

Matriz depriorizacin


13/159

Paso 2Paso 2Alinear la Direccin EstratgicaAlinear la Direccin Estratgica




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


ElementosElementos aa considerarconsiderar::

MisiMisinn


cambiocambio








el cambioel cambio

VisiVisinn

ValoresValores

ComportamientosComportamientos ConductoresConductores dede cambiocambio

definidosdefinidos anteriormenteanteriormente..


14/159


Dnde DndeDndeDnde

queremos estarqueremos estaren el futuro ?en el futuro ?

CmoCmollegaremosllegaremos

ah?ah?


15/159



TRABAJO EN EQUIPO

EVENTOS DE

FORMACIN INVESTIGACIN ANLISIS

Lluvia de ideas

5 W + H

Seminario

Conferencia

Investigacin

documental

FODAs

Cuestionarios

Sesiones de grupo

Consejo consultivo

Grupo nominal

Panel de discusin

Por qu-porqu

Grupo de enfoque

Taller

Curso

Planeacin

estratgica

Diagrama de

relaciones


16/159

Paso 3Paso 3Desarrollar el Caso para el CambioDesarrollar el Caso para el Cambio


2Alinear ladireccin

estrat ica

77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


EntendimientoEntendimiento detalladodetallado dedelala naturalezanaturaleza yy significadosignificado deldel

i


cambiocambio








el cambioel cambio

AnalizarAnalizar laslas brechasbrechas entreentre lala

situacisituacinn actualactual dede lala

organizaciorganizacinn yy lala esperadaesperada ReunirReunir lala evidenciaevidencia parapara

persuadirpersuadir aa loslos involucradosinvolucrados..


17/159



TRABAJO EN EQUIPO ESTADSTICASEVENTOS DE

FORMACININVESTIGACIN

Lluvia de ideas

5 W + H

Histograma

Hoja de verificacin

Seminario

Conferencia

Benchmarking

Investigacin

documental

Grupo nominal

Por qu-porqu

Grupo de enfoque

Diagrama de causa-

efecto

Diagrama dedispersin

Grfica de control

Estratificacin

Diagrama deafinidad

Diagrama de flechas


18/159



ANLISIS MODELOS DE CALIDAD TOMA DE DECISIONES

Cuestionarios

Anlisis del entorno cultural

Diagrama de relaciones

ISO 9000:2000

Modelo Europeo

Hoshin Kanri

Tablero de control

Diagrama matricial

Diagrama de rbol

Matriz de priorizacin

Modelo de Direccin por

Calidad

Intragob

Malcom Baldrige

Premio Deming


19/159

Paso 4Paso 4Desarrollar una Estrategia para el CambioDesarrollar una Estrategia para el Cambio




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


ElaborarElaborar propuestapropuesta quequedescribadescriba::


cambiocambio








el cambioel cambio

abordarseabordarse

FormaForma ptimaptima dede desglosardesglosar

elel trabajotrabajo EstrategiaEstrategia parapara supervisarsupervisar elel

avanceavance enen lala implementaciimplementacinn

dede lala propuestapropuesta..


20/159

Paso 4Paso 4Desarrollar una Estrategia para el CambioDesarrollar una Estrategia para el Cambio




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


MecanismosMecanismos parapara reportarreportar

avancesavances


cambiocambio








el cambioel cambio

FormaForma dede evaluarevaluar elel xitoxito dedelala propuestapropuesta dede cambiocambio aa

largolargo plazoplazo

EstrategiaEstrategia dede comunicacicomunicacinn..


21/159



TRABAJO EN EQUIPO ESTADSTICAS EVENTOS DE FORMACIN

Lluvia de ideas

5 W + H

Diagrama de dispersin

Diagrama de afinidad

Seminario

Conferencia

Sesiones de grupo

Grupo nominal

Por qu-porqu

Grupo de enfoque

Diagrama de causa-efecto

Taller

Curso


22/159



INVESTIGACIN ANLISIS

ESTRATEGIAS DE

COMUNICACIN

Benchmarking

Investigacin documental

Cuestionarios


Volantes

Internet

Diagrama matricial

Diagrama de rbol


Peridico

Pizarrones

Publicaciones internas


23/159

Paso 5Paso 5Desarrollar el Plan de CambioDesarrollar el Plan de Cambio




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


DesarrollarDesarrollar planesplanes

detalladosdetallados parapara implementarimplementar


cambiocambio








el cambioel cambio

aa es ra eg aes ra eg a ee cam ocam o

IdentificarIdentificar sisi existenexisten

proyectosproyectos oo iniciativasiniciativas queque

puedenpueden contribuircontribuir uuobstaculizarobstaculizar

AsignarAsignar responsabilidadesresponsabilidades yy

recursosrecursos..


24/159

Paso 5Paso 5Desarrollar el Plan de CambioDesarrollar el Plan de Cambio




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


DescribirDescribir aa detalledetalle ccmomo

puedepuede serser monitoreadomonitoreado elel


cambiocambio








el cambioel cambio

avanceavance

ObtenerObtener lala aprobaciaprobacinn deldel

planplan

ComunicarComunicar elel planplan

PrepararsePrepararse parapara posiblesposibles

correccionescorrecciones..


25/159




FORMACIN

Lluvia de ideas

5 W + H

Diagrama de flechas Seminario

Conferencia

es ones e grupo

Grupo nominal

Por qu-porqu

Grupo de enfoque

a er

Curso


26/159



INVESTIGACIN ANLISIS TOMA DE DECISIONES

Benchmarking Cuestionarios

PRENAC (Proyectos en

ambientes controlados)

Administracin de proyectos

Grfica de Gantt


Diagrama de rbol

Diagrama matricial



27/159

Paso 6Paso 6Implantar el Plan de CambioImplantar el Plan de Cambio




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


DesarrollarDesarrollar ee implementarimplementar elel

planplan propuestopropuesto


cambiocambio








el cambioel cambio

ManejarManejar expectativasexpectativas ReportarReportar avancesavances

InvolucrarInvolucrar yy comprometercomprometer alal

personalpersonal enen todostodos loslos nivelesniveles

CelebrarCelebrar loslos avancesavances..


28/159



EVENTOS DE

FORMACINANLISIS TOMA DE DECISIONES ESTADSTICAS

Seminario

Conferencia

Diagrama de

relaciones

Administracin de

proyectos

Diagrama de

flechas

a er

Curso

contingencias

Diagrama matricial

Diagrama de rbol



29/159

Paso 7Paso 7Evaluar el AvanceEvaluar el Avance




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


EfectividadEfectividad dede lala propuestapropuesta

dede cambiocambio


cambiocambio








el cambioel cambio

AvanceAvance generalgeneral DeterminarDeterminar sisi lala estrategiaestrategia

necesitanecesita revisarserevisarse..


30/159




FORMACININVESTIGACIN

Lluvia de ideas

5 W + H

Histograma

Hoja de verificacin

Seminario

Talleres

Benchmarking

es ones e grupo

Grupo nominal

Por qu-porqu

Grupo de enfoque

Diagrama de causa-

efecto

agrama e are o

Diagrama de

dispersin

Grfica de control

Estratificacin

Diagrama de

afinidad

Diagrama de flechas


31/159



ANLISIS MODELOS DE CALIDAD TOMA DE DECISIONES

Cuestionarios

Anlisis del entorno cultural

Diagrama de contingencias

ISO 9000:2000

Modelo Europeo

Hoshin Kanrin

Tablero de control

Administracin de proyectos

Grfica de Gantt

Matriz de priorizacin Modelo de Direccin por

Calidad

Intragob

Malcom Baldrige

Premio Deming


32/159

Paso 8Paso 8Compromiso con los InvolucradosCompromiso con los Involucrados




77EvaluarEvaluar

el avanceel avance


ObtenerObtener elel compromisocompromiso dede

loslos involucradosinvolucrados


cambiocambio








el cambioel cambio

SuperarSuperar lala resistenciaresistencia frentefrentealal cambiocambio

DesarrollarDesarrollar unun planplan dede apoyoapoyo

parapara loslos diferentesdiferentes gruposgruposinvolucradosinvolucrados..


33/159



TRABAJO EN EQUIPOEVENTOS DE

FORMACINANLISIS

ESTRATEGIAS DE

COMUNICACIN

Lluvia de ideas

5 W + H

Seminario

Conferencia

Anlisis de

stakeholders

Volantes

Internet

es ones e grupo

Por qu-porqu

a er

Curso Matriz de

stakeholders

er co

Pizarrones

Publicaciones

internas


34/159


Paso 1:Paso 1:Reconocer yReconocer yentender laentender lanecesidad del cambionecesidad del cambio

Paso 2Paso 2: Alinear la: Alinear ladireccin estratgicadireccin estratgica

Paso 3:Paso 3:Desarrollar el caso para elDesarrollar el caso para elcambiocambio

cambiocambioPaso 5:Paso 5:Desarrollar el plan de cambioDesarrollar el plan de cambio

Paso 6:Paso 6:Implantar el plan de cambioImplantar el plan de cambio

Paso 7:Paso 7:Evaluar elEvaluar elavanceavance

Paso 8:Paso 8:Compromiso con los InvolucradosCompromiso con los Involucrados


35/159

Cambio yCambio ytransicintransicinTRANSICITRANSICINN

EsEs elel procesoproceso psicolpsicolgicogicoporpor elel queque pasanpasan laslas

CAMBIOCAMBIO

EsEs situacionalsituacional;; eses externoexternoaa lala personapersona..


personaspersonas parapara acep aracep ar aasituacisituacinn nuevanueva..LaLa transicitransicinn eses mmss lentalentaqueque elel cambiocambio.. PuedePuedeocurrirocurrir enen cadacada intentointento dedecambiocambio peropero nono esesautomautomticatica..

EjemploEjemplo::UnUn nuevonuevo edificio,edificio, ununnuevonuevo jefe,jefe, funcionesfuncionesnuevas,nuevas, unauna polpolticaticanuevanueva..

C O S C C O S C


36/159

Manejo de la transicinManejo de la transicin

ZonaNeutral

Nuevo Inicio

Tomar Riesgos Adaptarse Buscar Oportunidades

CAMBIO Y TRANSICINCAMBIO Y TRANSICIN

Dejar loanterior

Tiempo

Confusin Acoplamiento Asimilacin Comparacin Entrenamiento

Lugar

Actividad Costumbre Confort



37/159

II LiderazgoLiderazgo


UnUn llderder eses alguienalguien aa quienquien

seguirseguiramosamos aa unun lugarlugar alal queque nono

iriramosamos solossolosJoel A. BarkerJoel A. Barker



38/159

IIII CulturaCultura




39/159

Rituales y RutinasRituales y Rutinas


NoNo hayhay signosigno mmss claroclaro dede

ocuraocura queque repe rrepe r oo m smom smo unauna yy

otraotra vezvez esperandoesperando resultadosresultados

distintosdistintos..

Albert EinsteinAlbert Einstein



40/159

Smbolos y LenguajeSmbolos y Lenguaje


EstudieEstudie laslas frasesfrases queque

ppngalasngalas enen dudaduda..

David RiesmanDavid Riesman



41/159

Historias y MitosHistorias y Mitos


LaLa historiahistoria nuncanunca sese repite,repite,

cuan ocuan o muc o,muc o, ss oo

aparentaaparenta queque sese repiterepite..



42/159

Estilos de LiderazgoEstilos de Liderazgo


LaLa primeraprimera responsabilidadresponsabilidad

trompetatrompeta concon unun sonidosonidosuficientementesuficientemente claroclaro..

Peter DruckerPeter Drucker



43/159

Mecanismos de Control y PoderMecanismos de Control y Poder


PorPor ququ?,?, preguntpregunt

PorquePorque soysoy tutu jefe!,jefe!, memerespondirespondi..



44/159

Estructura de la OrganizacinEstructura de la Organizacin


EnEn estaesta empresa,empresa, nono

importaimporta quiquinn eses tutu jefe,jefe,

sinosino aa ququ equipoequipo dede

trabajotrabajo correspondescorrespondes..

Un empleado deUn empleado de

Electronic Data SystemElectronic Data System



45/159

Valores y CreenciasValores y Creencias


CuandoCuando elel marmar

estabaestaba enen calma,calma,

todastodas laslas navesnaves

mostrabanmostraban dominiodominio

parapara navegarnavegar..

ShakespeareShakespeare



46/159

Cdigo de tica de los servidores pblicosCdigo de tica de los servidores pblicos


BienBien comcomnn

IntegridadIntegridad

HonradezHonradez

RendiciRendicinn dede cuentascuentas

Entorno cultural yEntorno cultural yecolecolgicogico

ImparcialidadImparcialidad JusticiaJusticia

TransparenciaTransparencia

GenerosidadGenerosidad

IgualdadIgualdad

RespetoRespeto

LiderazgoLiderazgo



47/159

IIIIII Integracin de la estrategiaIntegracin de la estrategia


PiensaPiensa enen grandegrande

EscalaEscala rrpidamentepidamente..



48/159

IVIV ComunicacinComunicacin


LaLa mayormayor parteparte deldel

tiempotiempo nono nosnos

comunicamos,comunicamos, sslolotomamostomamos turnosturnos parapara

hablarhablar..



49/159


Barreras yBarreras y

Facilitadores del cambioFacilitadores del cambio



50/159

S C C OS C C O

Barrera:Barrera:

No creer en ti mismoNo creer en ti mismo

Facilitador:Facilitador:

Aclara tu misin y visinAclara tu misin y visin



51/159

Barrera:Barrera:Esperar que otrosEsperar que otros

resuelvan tus problemasresuelvan tus problemas


Afronta tu propiaAfronta tu propiaresponsabilidadresponsabilidad



52/159

Barrera:Barrera:Establecer metas noEstablecer metas no

alcanzablesalcanzables

Facilitador:Facilitador:Establecer metasEstablecer metasretadoras y alcanzablesretadoras y alcanzables



53/159

Barrera:Barrera:Ser demasiado lento enSer demasiado lento en

decidir e implementar eldecidir e implementar elcambiocambio


Acta con decisin yActa con decisin yrapidezrapidez



54/159

Barrera:Barrera:Resistirse al cambioResistirse al cambio


Gira cuando la ola gireGira cuando la ola gire



55/159

Barrera:Barrera:Hacer el papel deHacer el papel de

vctimavctima


Acepta los hechos yAcepta los hechos ysigue adelantesigue adelante



56/159

Barrera:Barrera:Apego al trabajo intil yApego al trabajo intil y

sin valor prcticosin valor prctico


Eliminar el trabajoEliminar el trabajo

excesivo y lasexcesivo y lasactividades que noactividades que noagregan valoragregan valor



57/159

Barrera:Barrera:Tratar de controlar loTratar de controlar lo

incontrolableincontrolable


Acepta lo que noAcepta lo que nopuedes cambiarpuedes cambiar



58/159

Barrera:Barrera:

Posponer tu felicidadPosponer tu felicidad


Disfruta de la vida !!!Disfruta de la vida !!!


59/159

EL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIOEL AGENTE DEL CAMBIO


60/159

Diagnstico Definicionesbsicas

Estrategias Tcnicas

Aprendizaje

AmbicinEstratgica

Estrategias de

impulso

Estrategias deIntroduccin y

PropsitosOrganizacinlder

Motivacin

personal

Estrategias detransformacin

Tcnicasde

cambio

Diagnsticosestratgicos

Equipos de altodespeo

Procesos decambio


61/159

Cambios:

ResponsabilidadCambios:

Contexto

ara gmas

Cambios:

Responsabilidad Contexto

Cambios:

Informacin

Cambios potenciales


62/159

Preguntas relativas al cambio de entornoPreguntas relativas al cambio de entorno (X)(X)

1.- El entorno poltico afecta a la Dependencia ( )

2.- El entorno econmico afecta a la Dependencia ( )

3.- La falta de disponibilidad de ingresos para el Gasto Pblicoafectar a la Dependencia ( )

4.- La falta de acuerdos relativos al cambio estructural y fiscal afectaa la Entidad ( )

5.- El adecuarse a los cambios tecnolgicos en el mercado petrolero

es fundamental para la empresa ( )6.- El entorno social afecta a la empresa ( )

7.- La racionalidad en el uso de los recursos naturales es fundamentalpara la empresa ( )


63/159

8.- El mercado de los productos de la Entidad esta cambiando aotras ao ( )

9.- Contamos con roductos ue com iten en el mercadointernacional ( )

10.- Los cambios en los mercados internacionales en el precio ocalidad de los productos afecta a la Entidad ( )


64/159

Relativos a la situacin competitiva (Y)

1.- El ambiente de mercado petrolero internacional requiere de cadavez mayor competitividad tecnolgica ( )

2.- Las empresas petroleras ms grandes del mundo son agresivaspara penetrar en los diferentes mercados ( )

3.- Las principales empresas petroleras tienen un gran poder sobre elmercado ( )

4.- Las empresa petroleras ms poderosas cuentan con eficaces

ventajas competitivas o diferenciaciones sustentables ( )5.- El mercado petrolero internacional requiere de grandeshabilidades de negociacin y venta ( )


65/159

6.- Se requiere cada vez ms inversiones para proteger al ambiente oecologa ( )

-.las mejores prcticas de negocio ( )

8.- Las principales empresas petroleras estn constantementeinnovando en productos, servicios o procesos ( )

9.- El mercado petrolero internacional es muy competitivo ( )

10.- El mercado petrolero requiere altas inversiones para mantener susuperioridad tecnolgica ( )


66/159

Cambios potenciales


67/159

Cambios potenciales

Cambios:

Informacin


68/159

Cambios:

Responsabilidad

Contexto

Cambios:

Responsabilidad Contexto

Cambios potenciales


69/159

Cambios:

ara gmas

Cambios potenciales


70/159

Retos del cambio

e oc a

delaprendizaje

Cambios en:

Informacin

Cambios en:Responsabilidad

Cambios en:

Contexto

Cambios en:

Paradigmas

Retos +Velocidad= Eficacia en la Gestin


71/159

Retos del cambio

e oc a

delaprendizaje

Cambios en:

Informacin



72/159

Retos del cambio

e oc a

delaprendizaje

Cambios en:Responsabilidad



73/159

Retos del cambio

e oc adel

aprendizaje

Cambios en:

Contexto



74/159

Retos del cambio

e oc adel

aprendizaje

Cambios en:

Paradigmas



75/159

(Todos los que tengan mando)

Exigencia Estimulacin

ConsideracinConfusin

Orientacinal Reto

Orientacin al Apoyo


76/159


Confusin

Orientacinal Reto

Orientacin al Apoyo


77/159


ExigenciaOrientacin

al Reto

Orientacin al Apoyo


78/159


EstimulacinOrientacin

al Reto

Orientacin al Apoyo


79/159


Consideracin

Orientacinal Reto

Orientacin al Apoyo


80/159

Adquisicin de conocimientos,habilidades, actitudes y valores(competencias)

Aplicacin prctica

Reflexin estratgica

Cambio. Transformacin organizacional

Flujo. Comportamiento sistmico


81/159

Grado

de

Adquisiciny Aplicacin

Reflexinestratgica

Cambio/Innovacin

Flujo/Integridad

aprendizaje

Nivel de Aprendizaje


82/159

SISTMICO

Orientaciones: Estratgicas, Emprendedoras

Habilidades: Reflexin, Transformacin

Cultura, Liderazgo, equipos

Responsabilidades, Tareas


83/159

Tareas

Innovadoras

Tareas

Prcticas

20

25

3035

TareasFuncionales

Innovacin

en tareas

Funcionalidad de tareas

Disfuncionalidad

5 10 15 20 25 30 35

5

1015


84/159

Aprendizaje en

sistemasinnovadores

Aprendizaje en

eficaciasistmica

20

25

3035

Aprendizaje enfuncionalidadsistmica

Innovacin

en Enfoquesistmico

Funcionalidad de enfoquesistmico

Estancamientosistmico

5 10 15 20 25 30 35

5

1015


85/159

Liderazgo

Liderazgoorientado al

cambio

Liderazgointegral

30

35

40

45

50

Liderazgoorientado a laeficacia yeficiencia

cambio

Funcionalidad y eficacia de liderazgo

Liderazgopoco vital

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5

10

2015


86/159

25

30

35

40

45

50

EquipoInnovador

Equipo de Altodesempeo

Orientacina la

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5

10

20

15

Equipo

productivo

Equipo

limitado

Orientacin a la eficacia yeficiencia de los equipos de

trabajo

Innovacin

en losequipos


87/159

5

67

8

9

10

Exigencia Estmulo

Orientacinal reto

Ideal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

4

3 Consideracin

Confusin

Orientacin al apoyo


88/159

25

3035

40

45

50

EstrategiaInnovadora

Estrategia decompetitividad

innovadoraEstrategia

para la

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5

10

20

15 Pensamientoestratgico

Estrategiaincompleta

Diseo de estrategias

Innovacin


89/159

Capacidademprendedora CapacidademprendedoraEstratgica

Aprendizaje

Capacidad dereflexin

estratgica

Capacidadlimitada

Aprendizaje reflexin

empresarial


90/159

(Director General y sus directores inmediatos)Se espera:

Ser patrocinadores de los criterios INTRAGOB

Proponer VISIN para el criterio que patrocinaFacilitar DIALOGOS ESTRATGICOS

Proponer MODELOS MENTALES (Paradigmas)

Proponer MODELO DE ACCIN (Prioridades einiciativas estratgicas)


91/159


92/159

Formar parte de los equipos dueos de criterios

Aplicar sus competencias tcnicas para crearprototipos

m n s rac n es n e cam o

Promover que se cumpla la Direccin estratgicadel equipo

Contribuir al logro de los objetivos de los equipos

Participar en Microempresas (criterios definidoscomo unidades estratgicas de negocio)


93/159

Preguntar, escuchar y reflexionar a partir de la

Pgina Web y Portal de Internet de la EntidadPblica relativo a INTRAGOB.

Leer escribir sobre INTRAGOB en la red interna.

Promover y aplicar el conocimiento de las mejoresprcticas de negocio en la Entidad Pblica.

Generar las capacidades de la Entidad Pblica deAprender a Aprender en el marco de la

construccin de organizaciones inteligentes yequipos de alto desempeo


94/159

Para IMPULSAR a la Entidad Pblica a las mejores prcticas denegocio de categora mundial

Acciones:

Generar Oportunidades estratgicas para la Entidad Pblica.

Seleccionar y evaluar la estrategia de mayor valor potencial para laEntidad P blica.

Determinar necesidades de transformacin y aprendizaje para lograrla ventaja competitiva en la Entidad Pblica.

Seleccionar y capacitar al personal de la Entidad Pblica para lograrlas futuras ventajas competitivas (alineamiento estratgico decompetencias laborales).Medir avances (monitoreo y medicin) y mejora continua para lograrla ventaja competitiva.

Para evaluar la oportunidad estratgica a considerar:

Ejemplo para empresa pblica.


95/159

Tipo de oportunidadCalificacin DEPENDENCIA

MuyBajo Bajo Medio Alto

MuyAlto

Un factor clave de xito para su negocio o suindustria, o una combinacin especial de recursosque no tiene la competencia.

Una com etencia fundamental una serie ro ia deactividades y tcnicas en las que ya sobresale su

organizacin. Lneas de productos o servicios que suscompetidores no han ideado o en las que ni siquierahan pensado.

Un segmento particular del mercado en el que su

organizacin podra obtener un costo ms bajo ouna diferenciacin, o un nicho estrecho del mercadoen el cual se pueda enfocar su organizacin.

Un conocimiento patentado

Para evaluar la oportunidad estratgica a considerar:

Ejemplo para empresa pblica.


96/159

Tipo de oportunidad MuyBajo Bajo Medio Alto

MuyAlto

Un rea en la cual se traslapan el punto fuerte desu organizacin y su ventaja principal.

Un avance o un avance anticipado en el ambiente

Calificacin DEPENDENCIA

de negocios, que representa una oportunidad nica.

Una medida de prioridad en la que su organizacincambia las reglas bsicas de su industria.

Un planteamiento de una estrategia vigorosa queprevea una gama de posibles situaciones.

Un estrategia que aborde los valores importantesque apoyan su organizacin, sus clientes yproveedores.


97/159

Para la seleccin y evaluacin de la oportunidad estratgicaResponder a:

lograr su competitividad y rentabilidad?

Cmo podremos acelerar nuestro aprendizaje?

Cul ser el primer paso apropiado para iniciar la Administracin delconocimiento en la Entidad Pblica?


98/159

Para la seleccin y capacitacin

Responder a:

Si tuviramos ue terminar sta tarea en la mitad del tiem o normalCmo lo lograramos?

Qu clase de cosas tendramos que aprender antes de proceder?

Cmo aceleraramos el aprendizaje que necesitamos?

Para la medicin y mejora

Comparar los progresos de la Entidad Pblica en relacin a prcticasde carcter mundial y los requisitos estratgicos de INTRAGOB.


99/159

Determinar las caractersticas de los mejoresaprendedores de la Entidad Pblica.

Cultivan la Administracin del Conocimiento por medio de:

Elaborar los perfiles de competencias laborales

requeridos para la transformacin.Calificacin las conductas y actitudes requeridaspara impulsar la ventaja competitiva de la EntidadPblica.

Decidir acerca del mtodo para aplicar laAdministracin por Competencias Laborales de laEntidad Pblica alineadas a su visin.

Perfil del aprendedor rpido.


100/159

Perfil del aprendedor rpido.

Niveles deaprendizaje

Flujo

Competencias Laborales

Cambio

Reflexin

Utilizacin

Adquisicin

Calificacin de aptitudes y conductas

Calificar las conductas y aptitudes.

Primeramente, los miembros del equipo examinan la visin, la misin


101/159

Primeramente, los miembros del equipo examinan la visin, la misiny la estrategia de negocios en general.

Despus califican individualmente la importancia de cada conducta entrminos conductuales especficos, conforme a una escala de cincopuntos (1 = nivel bajo de importancia; 5 = nivel elevado deimportancia),

seg n su importancia en t rminos e rea izar a visi n, a misi n y a

estrategia.Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real dela entidad pblica de esas conductas y habilidades.

Una vez ms, los miembros del equipo emplean una escala de cinco

puntos (1 = nivel bajo de aplicacin; 5 = nivel elevado de aplicacin).El facilitador o lder elabora una combinacin para calificar cadaconducta/aptitud en cada dimensin (importancia y aplicacin).

Calificacin de la MATRIZ aplicacin/importanciaaplicada a la Entidad Pblica


102/159

Accin:desarrollar o

contratar

Accin:conservar y

reforzar

Alto

Accin:

someter a undebateadicional

Accin:ignorar

APLICACIN

Bajo

Bajo Alto

Matriz para determinar la importancia y la aplicacin de conductas yaptitudes


103/159

Como aprenden los equipos

El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros paraaveriguar qu es lo que da resultado, a qu es lo que damejores resultados, se enfoca en responder a cuatro

Cules son losprocesos de equipo que aaden el valorquenecesitan nuestros clientes para trabajar mejor?

Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?

Cmo podemos acelerar nuestro aprendizajeacerca de lasformas en las que podemos mejorar esos procesos?

Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo ytransferirlo a los dems procesos del equipo o a otras partesde la organizacin ?


104/159

Los esfuerzos sern:1.- Establecer procesos de comparacin (Benchmarking) con

2.- Dar un nuevo giro3.- Reconfigurar a la Entidad Pblica

4.- Actuar como modelos para otras entidades pblicas

MEJORES PRCTICAS EN LA ENTIDAD PBLICA


105/159

1.- Establecer procesos de comparacin con el Liderazgo de sector u otros

pases.

Cuando algn equipo de la Entidad Pblica no cumple con un estndar declase mundial, he aqu lo que hace la organizacin en respuesta:

Le concede al equipo un lmite de tiempo razonable, pero que signifique unreto para cumplir con el estndar.

Proporciona recursos y elimina obstculos, de manera que el equipo puedallegar al estndar.

Designa al equipo como empresaria (o reconfirma su designacin),haciendo hincapi en que debe cumplir con sus objetivos financieros, ascomo el estndar de calidad.


106/159


107/159

QuintaDisciplina y

cambio

Coachingpara el

cambio

Cultura ycambio

Modelode

cambio

PNL ycambio

Calidad ycambio

Six-Sigmay cambio

QuintaDisciplina y

cambio


108/159

Para potenciar tu aprendizaje es importante

ayuda a desarrollar mayores habilidades

Puede aprender a partir de:

Tu experiencia concreta


109/159

QuintaDisciplina y

cambio


110/159

a) No. b) No. c) No. d) No.

Descriminador Tentativo Comprometido Prctico

Receptivo Pertinente Analtico Imparcial

Receptivo Arriesgado Evaluativo Consciente

Intuitivo Productivo Lgico InterrogativoAbstracto Observador Concreto Activo

Orientado al presente Reflexivo Oreintado al futuro Pragmtico

Experiencia Observacin Conceptualizacin Experiemntacin

Apasionado Reservado Racional Responsable

Suma cada columna de la plantilla u hoja de respuesta y marca lacalificacin en el siguiente grfico:

QuintaDisciplina y

cambio


111/159

calificacin en el siguiente grfico:

4 8 12 16 20 24

242016

1284

ASIMILADORASIMILADOR

LGICOLGICO

DIVERGENTEDIVERGENTE

CREATIVOCREATIVO

Aplicacin DirectaExperimentacin activa (columnas # 5)

24 20 16 12 8 44812162024

CONVERGENTECONVERGENTE

SENTIDO COMNSENTIDO COMN

ACOMODADORACOMODADOR

DINMICODINMICO

QuintaDisciplina y

cambio


112/159

Une los puntos de cada coordinada, el resultado seria (Ejemplo)

Zona de preferencia de aprendizaje

QuintaDisciplina y

cambio


113/159

innovacincapacidad de

Pensamiento Asimilador Pensamiento Divergente

capacidad de

Convergente

empuje

pensam en o g co

capacidad capacidad de

Pensamiento Pensamiento

de sentido comn

Acomodador

QuintaDisciplina y

cambio


114/159

Competencias del pensamiento divergente.

Pensamiento / Imaginativo

Holismo e intercontectividad Creativo Innovador

QuintaDisciplina y

cambio


115/159

Competencias del pensamiento asimilador

Lgico Analtico Evaluacin compleja Cuantitativo Busca hechos Objetivo

QuintaDisciplina y

cambio


116/159

Competencias del pensamiento convergente Sentido comn Ordenando /meticuloso

Pensamiento secuencial Estructurado Tradicionalista / basado en valores apegado a

normas Prctico / orientado a resultados

QuintaDisciplina y

cambio


117/159

Competencia del pensamiento acomodador

Activo Dinmico

Sensible Apasionado Comprometido Apegado

QuintaDisciplina y

cambio


118/159

PERFIL DEL PARTICIPANTE

NOMBRE :

PERFIL DE APRENDIZAJE

C a l i f i c a c i nP e r f i l

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Divergente (creativo)

Asimilador (Lgico)Convergente (Sentidocomn)

Aomodador (Dinmico)

QuintaDisciplina y

cambio


119/159

(Human Side)Si, de la siguiente manera:

Inteligencia Intelectual Inteligencia Emocional

em s er o em s er o

Izquierdo DerechoSuperior Superior

Hemisferio HemisferioIzquierdo Derecho

Inferior Inferior

QuintaDisciplina y

cambio


120/159

Cerebral

ModoLmbico

QuintaDisciplina y

cambio


121/159

S, de la siguiente manera:

- Financieros (Econmicos) - Artistas (pintores)- Filsofos - Actores

- Economistas - Arquitectos- Qumicos - Diseadores- Fsicos - Antroplogos

- Matemticos, etc. -Psicolgos

- Ingenieros - Vendedores- Abogados - Dueo de negocio- Mdicos - Emprendedor, etc.- Contadores- Financieros (contadores)- Expertos en procesos, etc.

QuintaDisciplina y

cambio


122/159

Si:

- Construir escenarios - Construir visin- Identificacin de riesgos y - Pioneros de

derivados- Simulacin / modelos - Innovadores

matemticos - Bsqueda de lasmejores prcticas, etc.-etc.

- Desarrollar normas - Ejecucin- Evaluar procesos - Accin- Finanzas operativas, etc. ResultadosInmediatos, etc.

I i d I di id li D h d

QuintaDisciplina y

cambio


123/159

Izquierdo Individualismo Despachos de

pases europeos

Despachos Despachos

USA

Colectivismo

Normas Normas

rgidas Flexibles

Certidumbre Eventualidad

QuintaDisciplina y

cambio


124/159

Tus resultados los vas asociar con lo que Peter Sengedenomina: Quinta Disciplina el cual se refiere a 5competencias bsicas (disciplinas) que han demostradoser las mejores prcticas de clase mundial en lo relativo ,

1. Pensamiento sistmico2. Modelos mentales3. Dominio personal4. Construccin de una visin compartida

5. Aprendizaje en equipo

QuintaDisciplina y

cambio


125/159

La relacin es:

QuintaDisciplina y

cambio


126/159

A D

Anlisis

Orientacin

al cliente

C AOrganizacin

Influencia

Delegacin

de decisiones

Coachingpara el

cambio

Coachingpara el

cambio


127/159

Dos Habilidades Bsicas:Dos Habilidades Bsicas:

Dos estrategias conversacionalesDos estrategias conversacionales

El espacioEl espacio

dedeExpresinExpresin

El espacioEl espacio

ReceptivoReceptivo

Coachingpara el

cambio Estrategias conversacionales expresivasEstrategias conversacionales expresivas


128/159

AA DD

CC AA


129/159

Coachingpara el

cambio

E t t i C i l R tiE t t i C i l R ti


130/159

Estrategias Conversacionales ReceptivasEstrategias Conversacionales Receptivas

AA DD

CC AA

Coachingpara el

cambio

Estrategias Conversacionales ReceptivasEstrategias Conversacionales Receptivas


131/159

AA DD

CC AA

Coachingpara elcambio

Mejora del desempeo utilizando preferencias cerebrales

Ciclo de administracin del desempeo

Planificacin


132/159

Coaching yfeedback

Proponer metas

Planificacin

Revisin

Mejoramiento

del Desempeo

Coaching y feedback

Evaluacin

Reconocimiento


Guin SCORE considerando preferencias

cerebrales


133/159

Relacione lasSeale el contexto

del ne ocio

cerebrales

Considere las

metas e ideas de

los empleados

Ofrezcasugerencias

Est seguro queexiste

comprensin


Elogio en un minuto considerando preferencias cerebrales


134/159

Apoye (3)Describa

1

Exprese (2)


Te comunico lo que

Coaching inmediato con preferencia cerebral


135/159

Te comunico lo que

considero hiciste

bienLo queconsidero que

Cmo te fue?

Qu hiciste bien?

Resumen

Qu puedes

hacer mejor?


136/159


137/159

Cultura ycambio


138/159

Concepto de equipos, diferencia con grupo

Equipos y sus propsitos

Funcionalidad de los equipos

Cultura ycambio

Toma de Decisiones:


139/159

Modelo de Ensayo y Error

Problemas Solucin

Funciono?

SNormas de

decisin

Cultura ycambio


140/159

odelo de Racionalidad limitada

Sntoma Problema

1

2

3

Cultura ycambio


141/159

1

2

3

DecisinEjecucin Evaluacin

Consecuencias

Cultura ycambio


142/159

Enfoques bsicos

Conductual (orientacin a tarea y relaciones

Situacional (depende de caractersticas de la situacin)

Transformacional (orientado al cambio)

Conductual

Cultura ycambio


143/159

Relacionista Inte rador

rsona

s

9

Aislado Dedicado

Or

ientadoalasp

orelacione

5

1 5 91

Cultura ycambio


144/159

Nivel de madurez e inmadurez de tipo:

Emocional

Profesional


145/159


146/159

Cultura ycambio


147/159

Etapas:

Visin de cambio

Deteccin de necesidades de cambio

Compromiso y procesos de transformacin

Consolidacin y seguimiento

Cultura ycambio


148/159

CONCLUSIONES

Requerimos de un modelo sistmico (holismo integral)

Comprender al individuo Comprender a equipos de trabajo

Comprender la estructura y procesos de tareas

Comprender los procesos de comportamiento

Ejemplo de actividades para el cambioOrganizacional en Xerox.

Modelode

cambio


149/159

Organizacional en Xerox.

Anlisis del campo de fuerzas

6

uerzasinhibidoras

Equilibrio

uerzasinhibidoras

CongelamientoDescongelamiento

RecongelamietoFuerzasimpulsoras 3

2

5

1

Modelode

cambio

R li


150/159

Pesimismoinformado

Realismo

Optimismodesinformado

Realismo esperanzador

Prueba

Optimismo informado

Asimilacin

Tiempo

Modelode

cambio

La organizacin de aprendizaje se orientan a laresponsabilidad.

Cmo funciona?


151/159

Nivel de Anlisis del SISTEMA

Enfoque

Propsito

Resultado

Problema

Actuacin

Franqueza, Generacin de

aprendizaje

Modelode

cambio

Las organizaciones disfuncionales se orientan a la culpa.

Cmo funcionan?


152/159

Nivel de Anlisis Individual

Enfoque

Propsito

Resultado

Persona

Castigo

Encubrimiento sin

capacidad de aprendizaje

Modelode

cambio

Problemas Emocin Sistema


153/159

Falta Identidad

No integracin

Agresin

Tensin

Respuestas:

AgresivasModelo

de necesidades

Mal clima Ansiedad

Dependencia

Retirada

Respuestas agresivas.

Modelode

cambio


154/159

Contradependencia lucha por el poder,agresin directa e indirecta.

Respuestas de dependencia.

Respuesta de retirada. Aislamiento,negacin de sentimientos, apata.

Modelode

cambio


155/159

Detrs de las respuestas conductuales,

generales se presentan las siguientes

reacciones emocionales:

Frustracin

Tensin

Ansiedad


156/159

Modelode

cambio


157/159

Integracin. La no integracin de los,

las de la organizacin.

Poder e influencia. La no participacinen las decisiones que le afectan.

Modelode

cambio


158/159

Buen clima labora . Ambiente conflictivo sistema organizacional no

facilitador del desarrollo humano.


159/159

!Por su atencin GRACIAS, y!Por su atencin GRACIAS, y

mucho xito!!mucho xito!!

El Agente Del Cambio

Documents

Transcript of El Agente Del Cambio