De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  1    

 

DE  OOGST  VAN  STEBO  FLOWLEERT  

KADER  –  aangereikt  door  de  stuurgroep  24.09.14  

 

 

 

 

   

1.  inzichten  in  organisatieleren   2.  

wat  is  een  gunstig  leerklimaat?  

3.  het  concept  leercirkel  -­‐  criteria  voor  het  vraagstuk    -­‐  drie-­‐eenheid  (criteria  rollen,  competenties)  -­‐  cpsXXL  -­‐  procedure  (met  negotiatieruimte)  -­‐  inbedding  in  Stebo    

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  2    

1. INZICHTEN  IN  ORGANISATIELEREN  

1.1.  Flowleren,  een  nieuwe  vorm  van  organisatieleren  in  Stebo  

Het  schema  geeft  op  een  rudimentaire  manier  weer  welke  leervormen  in  Stebo  gangbaar  zijn.  Flowleren  is  een  nieuwe  leervorm.  Het  gaat  om  het  aanpakken  van  lastige  vraagstukken.  Om  dit  soort  vraagstukken  op  te  lossen  bestaat  er  geen  cursus;    raad  van  collega’s  of  bundelen  van  expertise  is  onvoldoende  om  tot  een  oplossing  of  uitkomst  te  komen.    Deze  leervorm  vraagt  dat  de  directie  ruimte  laat  voor  zelfsturing,  autonomie  en  verrassingen    (cfr.  Nieuwe  leervormen  vragen  om  autonomie  en  zelfsturing,  Annegreet  Van  Bergen,  2010).    

   

Leren  door  te  doen,  

steeds    beter  worden  in  de  job  door  te  doen,  te  leren  uit  ervaringen,  door  nieuwe  inzichten  uit  bijscholingen/  opleidingen  toe  te  passen  in  de  job,  door  raad  te  vragen  aan  collega’s,  over  het  muurtje  te  kijken,  vakinformatie  te  verwerken,  …    

Task  force  leren,  

collega’s  met  een  bepaalde  expertise  zetten  zich  samen  om  een  probleem  te  onderzoeken  en  er  vervolgens  aanbevelingen  rond  te  doen  

Ontwikkelingsgericht  leren,  

collega’s  dragen  hun  kennis  over  op  nieuwe  thema’s,  toepassingsgebieden  

Flowleren,  

collega’s  zoeken  samen  over  afdelingen  heen  naar  een  uitkomst  voor  een  lastig  organisatievraagstuk,  een  organisatiebrede  uitdaging  

de  weg  is  bekend  

de  weg  is  niet  bekend  

het    doel  is  bekend  

het  doel  is    niet  bekend  

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  3    

1.2. Flowleren,  een  avontuur.  Het  doel  is  niet  gekend  en  de  weg  er  naar  toe  is  ook  niet  gekend.  

Wat  hebben  flowleren  en  zeilen  gemeen?

Flowleren is  zoals  zeilen.  Het  spel  van  de  wind  bepaalt  de  richting  en  de  uitkomst  van  de  zeilboot.Inherent  aan  dit  spel  zijn  periodes  van  ‘windstilte’.  Hier  mee  omgaan  is  voor  vele  passagiers  moeilijk.  Het  dobberen  geeft  hen  een  gevoel  van  stuurloosheid.    Help!  De  kapitein  weet  het  niet  meer.  

De  periode  van  stuurloosheid  is  echter  nodig  om  van  het  ‘oude  bekende’  naar  het  ‘nieuwe  onbekende’  te  kunnen  gaan,  om  te  kunnen  transformeren.

Windstilte  krijgt  pas  betekenis  als  er  terug  wind  in  de  zeilen  is.  

1.3.  Een  vergelijking  tussen  flowleren  en  taskforce  leren  

  Stebo  flowleren   Taskforce  leren  

 

Leren  door  een  gedeelde  visie  Het  leren  gebeurt  door  het  ontwikkelen  van  gedeelde  beelden  van  de  toekomst  die  we  proberen  waar  te  maken.    Proces  van  keuzes  maken  =  geven  en  nemen  =  eigen  keuzes  loslaten  =  creëert  wederzijdse  betrokkenheid  =  niet  altijd  makkelijk  voor  iedereen    

Onderwerpen  worden  top  down  opgelegd  door  urgentie  en  relevantie  

 

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  4    

 

Leren  en  veranderen  =  spannend  Leren  gaat  gepaard  met  spanning  om  betere  keuzes  te  maken,  en  om  meer  van  de  resultaten  die  zij  hebben  gekozen  te  bereiken.    =  Spanningsveld  tussen  droom  en  realiteit  =  Gevoel  van  onrust  =  Weg  ernaar  toe  is  niet  duidelijk,  medewerkers  vullen  het  zelf  in  =  stilstaan  is  achteruitgaan    

     De  weg  ernaar  toe  is  duidelijk.  De  cursus  is  voorhanden.  

 

Leren  en  veranderen=  reflecteren    Leren  is  reflecteren  en  reflecteren  is  leren    =wat  hebben  we  gedaan,    =  waar  staan  we  nu  =  wat  is  de  volgende  stap      

   We  doen  geen  reflectie,  maar  wel  tussentijdse  evaluaties  Vb  wat  liep  goed  en  wat  liep  fout  

 

Team  leren    Leren  door  groepsinteractie.  Door  middel  van  dialoog  en  discussie  leren  teams  hun  energie  te  mobiliseren.    Dit  leren  is  groter  dan  het  individuele  leren.    

   Leren  door  inschakelingen  van  externe  experts  

 

Leren  =  een  gedeelde  verantwoordelijkheid      Individuen  in  de  groep  en  de  groep  nemen  verantwoordelijkheid  Rollen  van  leercoach,  probleemeigenaar  en  denkgroep    

   De  projectleider  is  verantwoordelijk  

 

 

 

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  5    

2. WAT  IS  EEN  GUNSTIG  LEERKLIMAAT?  

Bron.  SOQ  klimaatmeting,  Creative  Problem  Solving  Group  Buffalo  (Luc  De  Schrijver  en  Scott  Isaksen).    

Bij  het  klimaat  in  een  organisatie  gaat  het  om  gedragswaarden  en  gevoelspatronen,  die  het  leven  in  

de  organisatie  steeds  weer  typeren.  Het  is  een  deel  van  de  organisatiecultuur.  

Er  zijn  negen  dimensies  die  het  organisatieklimaat  beïnvloeden:  de  mate  van  uitdaging/  

betrokkenheid,  vrijheid,  vertrouwen/openheid,  tijd  voor  ideeën,  speelsheid/humor,  conflict,  

ideeënondersteuning,  debat,  risico  nemen.    

 

In  Stebo  deden  we  in  juni  2013  de  SOQ-­‐organisatieklimaatmeting.  Alle  medewerkers  kregen  een    

online  bevraging  met  53  kwantitatieve  vragen  en  drie  open  vragen  om    individueel  in  vullen  uit.  Dit  

gaf  per    medewerker  een  beeld  van  hoe  zij  het  organisatieklimaat  ‘beleven’.  Uit  de  individuele  scores  

kon  vervolgens  een  organisatiescore  opgemaakt  worden.    

 

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  6    

 

 

Stebo  scoort  goed  op  deze  negen  dimensies.  We  hebben  vele  kenmerken  van  een  innoverende  

organisatie.  Goed  nieuws  is  dat.  

We  scoren  goed  op  de  dimensies  creativiteit,  innovatie  en  verandering.  Dit  impliceert  dat  het  klimaat  

om  te  leren  ook  gunstig  is.    

Enkele  dimensies  vragen  om  aandacht.  Zo  gaan  we  conflicten  liefst  uit  de  weg,  of  pakken    we  ze  niet  

op  de  juiste  plaats  aan.  Voor  ideeën  is  er  veel  tijd  en  ruimte,  maar  beslissingen  en  besluiten  blijven  

soms  uit.  Overlegmomenten  worden  dan  ‘vertel  en  vergeet’  momenten  in  plaats  van  een  proces  van  

zoeken  naar  consensus.  

De  leercirkel  is  een  leervorm,  die  positief  kan  inspelen  op  deze  aandachtsgebieden.  Immers,  de  

leercoach  kan  vanuit  zijn  rol  het  proces  van  ideeën  uiten  en  komen  tot  keuzes  structureren.  Hij  kan  

daarbij  de  groepsconsensus  begeleiden.  De  eigenaar  van  de  uitdaging  heeft  een  rol  als  beslisser.  

   

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  7    

3.  HET  CONCEPT  LEERCIRKEL  

3.1  Criteria  Een  lastig  vraagstuk  of  organisatiebrede  uitdaging:  wat  is  dat?      ü het  is  urgent  ü het  is  relevant  ü het  is  organisatiebreed:  het  overstijgt  een  afdeling  ü er  zit  een  leeruitdaging  in  voor  de  deelnemers:    iets  betekenen  -­‐    iets  leren  ü het  zoeken  naar  een  ‘antwoord’  creëert  hoge  betrokkenheid  ü het  is  complex,  taai,  lastig;    

o het  antwoord  is  niet  eenduidig  o het  kan  benaderd  worden  vanuit    diverse  perspectieven  o er  zitten  meerdere  dimensies  in  

 

3.2.  Wat  verwachten  we  van  de  collega’s  in  de  leercirkel?    ü rol  nemen  vanuit  vrijwilligheid  ü goesting  hebben  om  mee  te  doen  ü affiniteit  met  het  thema  hebben  ü klikgevoel  met  de  anderen  hebben  ü competenties  hebben  om  de  rol  goed  te  vervullen  ü mandaat  krijgen  van  de  directie  

 

3.3.  Wat  zijn  de  rollen  in  de  leercirkel?    

Deelnemers  ü inhoudelijke  input  leveren  ü open  leerhouding:  iets  betekenen  en  tegelijkertijd  loslaten;  niet  krampachtig  vasthouden  aan  

het  eigen  idee/beeld  ü actieve  bereidheid  om  tot  een  groepsconsensus  of  –consent    te  komen  ü zich  verantwoordelijk  voelen  voor  het  eigen  leren  en  dat  van  de  anderen  ü resultaatgericht  zijn  

 Leercoach  

ü blijft  uit  de  inhoud.  ü begeleidt  het  proces,  brengt  de  groep  van  A  naar  B.  Hij  is  de  ondersteuner,  niet  de  trekker.  ü hij  kadert  en  herkadert  het  proces  voortdurend.  ü stuurt  op  het  hoe  ü hanteert  het  CPS  denkkader  als  basis  voor  zijn  aanpak.  ü gebruikt  de  CPS  technieken  voor  het  genereren  van  ideeën  en  het  focussen.  ü geeft  voorrang  aan  het  proces;  hij  stuurt  niet  op  resultaat.  ü doet  de  groep  stilstaan  bij:  ‘Hoe  leren  we  hier?’(reflecteren)  

   

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  8    

De  eigenaar  van  de  uitdaging  ü is  de  uitdager  ü is  mandaathouder  ü levert  input  

ü stuurt  op  het  wat    ü formuleert  en  bewaakt    de  kerngegevens  aan  voor  de  uitdaging  ü ondersteunt  de  leercoach  bij  het  kaderen  en  herkaderen  van  de  uitdaging  ü beslist    op  momenten  dat  er  geen  groepsconsensus/-­‐consent  is    ü is  bij  voorkeur  een  directielid,  maar  kan  ook  een  gemandateerde  collega  zijn  

 

3.4.  Welke  competenties  zijn  nodig  in  een  leercirkel?    

Deelnemers,  leercoach,  eigenaar  van  de  uitdaging:    ü samenwerken  ü betrouwbaarheid  ü overtuigingskracht  ü mondelinge  uitdrukkingsvaardigheid  ü luisteren  ü assertiviteit  ü organisatiesensitiviteit  ü flexibel  gedrag    +  ü metacognitief  handelen  

 Leercoach:    

ü optreden  ü didactische  vaardigheid  ü analytisch  denken  ü synthetisch  denken  ü conceptueel  denken  ü creativiteit  ü voortgangscontrole  +  ü inzicht  in  groepsdynamica  ü CPS  kennen  en  kunnen  toepassen:  denkkader  en  technieken  ü metapositie  kunnen  innemen  (collega  tussen  collega’s)  

 De  uitdager  

ü initiatief  ü besluitvaardigheid  ü voortgangscontrole  ü richting  geven  ü ontwikkelen  van  anderen    ü resultaatgerichtheid  

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  9    

 

4. De  methode  CPSXXL  ü De  leercoach  hanteert  het  CPS  denkkader  als  basis  voor  zijn  aanpak.  Het  is  het  leiden  principe.  

Het  is  geen  keurslijf.    Hij  hanteert  het  met  de  nodige  flexibiliteit,  maar  laat  het  niet  verzanden  tot  een  café  module  of  debat.    

o In  het  traject  dat  de  leercoach  aflegt  in  de  leercirkel  zitten  drie  fasen:      1) de  uitdaging  helder  krijgen/versmallen    2) ideeën  genereren  en  binnen  deze  oogst  ideeën  keuzes  maken  (focussen)    3) in  de  actie  gaan  Voor  de  eerste  fase  volstaat  doorgaans  1  samenkomst.  Voor  de  tweede  en  derde  fase  zijn  telkens  1  à  2  samenkomsten  nodig.      Op  het  einde  van  de    derde  fase  ligt  er  een  actieplan  klaar  en/of  een  prototype.    Het  DV  geeft  al  dan  niet  een  go  voor  uitvoering/inbedding  van  het  plan  en/of  het  prototype  

o In  iedere  fase  doorloopt  de  groep  een  proces  van  ideeën  genereren  en  binnen  deze  oogst  een  focus  leggen,  een  keuze  maken.    Deze  keuze  is  telkens  ‘gesloten’  en  het  begin  van  de  volgende  samenkomst.      De  leercoach  herformuleert  de  vraag  eventueel  om  een  stap  vooruit  te  kunnen  zetten.  In  iedere  fase  neemt  de  coach  de  nodige  tijd  voor  reflectie.  Dat  gebeurt  tijdens  de  sessie  én  op  het  einde  van  de  sessie.  

o Tussen  de  samenkomsten  door  heeft  de  leercoach  een  terugkoppeling  met  de  eigenaar  van  de  uitdaging.    Daarin  komen  drie  vragen  aan  bod:      

1) Hoe  loopt  het  proces  (hoe  ervaren  leercoach  en  eigenaar  van  de  uitdaging  het  proces?    

2) Welke    volgende  stap  zetten  we  (de  leercoach  doet  een  voorstel  over  het  wat.  3) Hoe  gaan  we  dat  doen  (de  leercoach  doet  een  voorstel  over  de  aanpak  /  het  

hoe?    

ü De  leercoach  gebruikt  de  CPS  technieken  voor  het  genereren  van  ideeën  en  het  focussen.    waar  nodig  en  wenselijk  hanteert    hij  andere  technieken  uit    o.a.  Appreciative  Inquiry  en  oplossingsgericht  coachen.  

   

De  oogst  van  Stebo  Flowleert,  Ann  Engelen,  eindpublicatie   Pagina  10    

 5. De  procedure  

Een  leercirkel  draait  …    1. Iemand  initieert  een  ‘complex  vraagstuk’:  dit  zal  meestal  een  directielid  zijn,  maar  het  kan  

ook  een  collega  zijn  of  een  groep  collega’s.  

2. Het  directieteam    mandateert  de  aanpak  van  het  ‘complex  vraagstuk’;  ze  onderzoekt  of  het  

vraagstuk  voldoet  aan  de  vooropgestelde  criteria.  

Het  directieteam    bepaalt  ook  de  doorlooptijd,  het  aantal  sessies  en  het  aantal  mandagen  

3. Het  directieteam    doet  een  open  of  gesloten  oproep  om  deel  te  nemen  aan  de  leercirkel  als  

deelnemer,  eigenaar  van    de  uitdaging  of  als  leercoach.  

4. Collega’s  stellen  zich  kandidaat  binnen  een  vooropgestelde  termijn.  

5. Er  volgt  een  periode  met  negotiatieruimte  voor  collega’s  en  directieteam    –  ruimte  om  

kandidaturen  terug  in  te  trekken  en  eventueel  te  weigeren.  

6. Het  directieteam  neemt  de  definitieve  beslissing  over  wie  kan  deelnemen,  wie  leercoach  

wordt  en  wie  eigenaar  wordt.  

7. Interne  communicatie  -­‐  De  leercirkel  wordt  aangekondigd  aan  het  personeel  

8. De  leercirkel  gaat  van  start.  

9. Delen  -­‐  De  voortgang  van  de  leercirkel  komt  aan  bod  tijdens  de  personeelsmomenten  

(bijvoorbeeld  tijdens  het  multi-­‐cross  café)  

10. De  leercirkel  legt  haar  output  (bijvoorbeeld  een  prototype  en/of  een  actieplan)  voor  aan  het  

directieteam  en  aan  het  personeel  indien  opportuun.  

6. De  inbedding  van  Flowleren  in  Stebo  (stappen)  

stuurgroep  (september)  

 

directieteam  (oktober)  

 

koekoeksjong:  link  met  het  personeelsbeleid  (oktober)  

 

syndicaal  overleg  (november)  

 

algemene  vergadering  en  personeelsvergadering  (december)