Eenvoud in complexiteit€¦ · Redactie: Henk Ester Ontwerp: Blinkerd, Ivar van Bekkum Pin-hole-...

Rijswijk, 2010

Eenvoud in complexiteitDe passie van een ondernemersfamilie • Arno, Hans en Theo Mulder

Redactie: Henk EsterOntwerp: Blinkerd, Ivar van BekkumPin-hole- en portretfotografie: Herman ZonderlandDruk: Schefferdrukkerij, DordrechtTweede druk/eerste oplage, 2010ISBN 978-90-815651-1-0Copyright © 2010 Arno, Hans en Theo Mulder

De eerste druk van Eenvoud in Complexiteit verscheen in 2006. Het boek issindsdien vooral gebruikt door het softwarebedrijf van Arno Mulder(Inventive) bij trainingen en als een visitekaartje voor zijn relaties. Hans enTheo Mulder hebben het boek gebruikt bij hun colleges aan de UniversiteitAntwerpen, de AMS (Antwerp Management School) en Hogeschool Utrecht, dePolitieacademie en Grotius Academie voor de postdoctorale opleiding voorinformaticarecht juristen en advocaten. In het boek wordt een beeld geschetstvan de ontwikkeling van de automatisering in de laatste vijftig jaar. Mede doorhet gebruik van het boek in het onderwijs kunnen we de inhoud en conclusienu in enkele woorden samenvatten: De ontwikkeling van automatisering bestaat uit een reeks vanmanagementgedreven cyclische verbeteringen met frequent eenondernemersgedreven sprong voorwaarts.

In het hart van het boek staan de ontwikkelingen van de schrijvers en hunbedrijven. In de tweede druk hebben wij de zakelijke ontwikkelingen van defamilie van 2006 tot en met 2010 toegevoegd, een woelige periode die is tekarakteriseren als een van de moeilijkste in de ICT-sector.

De titel van het boek ‘Eenvoud in Complexiteit’ slaat op de wijze waarop wij deessentie van ingewikkelde situaties in de ICT hebben verwoord. Daaraanhebben wij geen woord veranderd. Wel hebben wij aandacht geschonken aanopmerkingen van lezers door het woord EENVOUD op de omslag van dit boekeen prominentere rol te geven dan het woord COMPLEXITEIT. Eenvoud isimmers belangrijker dan complexiteit.

Arno, Hans en Theo Mulder

V o o r w o o r d

Vijftig jaar

automatisering

vijftig jaar

isfascinatie.

Fascinatie voor de onbegrensde

mogelijkheden van computers en hun

invloed op het bedrijfsleven,

de overheid en de maatschappij.

Fascinatie voor de worsteling om de

mystieke kracht van elektronica

op een verantwoorde,

maar ook commerciële manier

in te zetten voor het ontwikkelen

en gebruiken van steeds intelligentere

informatiesystemen.

Die fascinatie is bij Theo Mulder begonnen in 1963, toen hij werkzaam was als rekenaarvan afkoopwaardes van begrafenispolissen en door zijn werkgever, de Olveh van 1879,werd gevraagd deel uit te maken van het team dat de komst van de eerste computermoest voorbereiden. Dit was de start van een avontuur in de automatisering, het avontuur van eeninformaticus, ondernemer, auteur en hoogleraar.

Dit boek is een kijkje in de keuken van een bevlogen gezin, want ook de zonen Arno enHans kozen voor het ondernemerschap in de ICT.

Langs deze weg bedanken wij onze familie, die al die jaren onze automatiserings -verhalen moest aanhoren. Dank aan alle mensen die in deze periode hebbenmeegeholpen aan het realiseren van ICT-oplossingen; in welke vorm dan ook.

Grote dank gaat ook uit naar de Automatisering Gids die sinds 1974 onze ideeën heeftwillen publiceren.

Arno, Hans en Theo Mulder

12

I n h o u dEenvoud in complexiteit

De passie van een ondernemersfamilie

13

1 2

3 4

Groei enGeneratieconflicten

Zakelijke familiegeschiedenis

Management en Methoden

Communicatie en Educatie

Epiloog pagina 229

ICT en Geschillenoplossing

Overzicht artikelen, columns en bedrijven pagina 237Begrippenlijst pagina 247

Inleiding pagina 14

pagina 21

Voorwoord pagina 5

pagina 65

pagina 113

pagina 153 pagina 189

14

I n l e i d i n g

Wie meer dan vijftig jaar automatisering overziet, ziet zeer uiteenlopende ontwikkelingen en zoekt daarbinnen naar derode draad. Gedurende die periode zijn eerst door Theo en later door Hans en ArnoMulder tientallen artikelen, columns en bedrijfspublicaties geschreven over hetmanagen van automatiseringsbedrijven, het toepassen van methoden voor hetontwerpen van bedrijfsprocessen en informatiesystemen, en het oplossen vanconflicten tussen ICT-gebruikers en -ontwikkelaars. Maar ook over ICT-onderwijs,investeringsbeslissingen en internetvergadersystemen. Welke samenhang ligtbesloten in de geselecteerde publicaties?

Henk Ester, redacteur bij Automatisering Gids, zag in deze verhalen en publicatieseen rode draad, die ons onmiddellijk aanstond. “In alle teksten laten jullie deeenvoud zien in de complexiteit van ICT.” Op zijn advies heeft dit boek verschillendeverhaallijnen gekregen.

Het boek bestaat uit vier inhoudelijke hoofdstukken, onderbouwd met eerderepublicaties. Elk hoofdstuk wordt ingeleid met een algemene beschouwing over detitel van dat hoofdstuk. Verder zijn persoonlijke ervaringen opgenomen van TheoMulder, in de vorm van eerder in de Automatisering Gids gepubliceerde columns,onder het pseudoniem B.A. Lans.

Hoofdstuk 1 Groei en Generatieconflicten De elkaar opvolgende, overlappende en concurrerende ICT-mogelijkheden en derisico’s daarvan worden behandeld aan de hand van ICT-generaties. Generaties in deautomatisering geven een trendbreuk aan, meestal een sprong voorwaarts, hoewelgedurende enige tijd de voorlaatste generatie blijft concurreren met de laatstegeneratie. Er kan dan sprake zijn van een generatieconflict. De nieuwe generatieheeft in het begin nog allerlei problemen, maar wint het uiteindelijk. Het is nietanders dan bij mensen. Het onderscheiden van generaties bij infrastructuren engereedschappen kan ook worden toegepast op de werkwijzen van automatisering. De auteurs hebben in de geselecteerde artikelen steeds de verschillen in generatiestoegelicht zonder zich te willen afzetten tegen voorgaande generaties, die nood -zakelijk zijn geweest om het hogere niveau van de latere generaties te bereiken.

15 Inleiding

16

Hoofdstuk 2 Management en Methoden Het benutten van mogelijkheden en vermijden van risico’s door de inzet van ICTgebeurt met informele en formele werkwijzen. Een formele aanpak is methodischvan aard en beschrijft denken werkwijzen voor het investeren in en hetarchitectureren, ontwerpen, ontwikkelen, implementeren en beheren vaninformatiesystemen en bedrijfsprocessen. Een informele aanpak is (nog)‘onbeschreven’ maar zichtbaar in de praktische werkwijzen van het managementen de medewerkers in ICT-projecten. Op beide terreinen hebben zich de afgelopenvijftig jaar grote ontwikkelingen voorgedaan. Het realiseren van ICT-oplossingen iscomplex, maar kennis daarvan is noodzakelijk om automatisering(sprojecten) tebeheersen. Een manier van complexiteitsreductie in het managen van ICT is hetsystematiseren van goede praktijkervaringen en het vastleggen vanwetenschappelijke kennis in methoden en modellen.

Zakelijke familiegeschiedenis Het hart van het boek beschrijft de persoonlijke en zakelijke ervaringen van Arno,Hans en Theo Mulder als zelfstandige ondernemers in de ICT. Ook zelfstandig tenopzichte van elkaar. Dat heeft te maken met de visie dat binnen de familie geenhiërarchie mag bestaan, maar ook met het wezenlijke van het ondernemerschap:het voor eigen rekening en risico willen handelen. Gemeenschappelijk is de passievoor ICT.

Hoofdstuk 3 Communicatie en Educatie Om structureel het niveau van automatisering te verbeteren is het vervullen vantwee basisvoorwaarden noodzakelijk: goede communicatie en ICT-educatie inbrede zin. Elke keer weer blijkt dat slecht communiceren een van de grootstefaalfactoren is van automatiseringsprojecten. De crux van goede automatiseringkomt neer op goede communicatie tussen managers, ontwikkelaars en gebruikersvan ICT. Inmiddels ondersteunt ICT het communicatieproces in vergaande matedoor gestructureerde berichtenuitwisseling, e-mails en vergadersystemen, al ofniet via internet met audio- en visuele mogelijkheden. In dit hoofdstuk wordtaandacht besteed aan nieuwe vormen van samenwerking en besluitvorming.Educatie in de ICT was in de eerste jaren van de automatisering vooral een zaakvan leveranciers, later gevolgd door het niet-reguliere onderwijs. Momenteelneemt het reguliere (of bekostigde) ICT-onderwijs een groot deel van het ICT-

onderwijs voor zijn rekening. Het is van groot belang dat de ICT-branche duidelijkefunctiegebieden definieert waar het ICT-onderwijs zich op kan richten, zodat in detoekomst meer zicht komt op de prestaties en kwaliteit die van ICT’ers verwachtmogen worden.

Hoofdstuk 4 ICT en Geschillenoplossing Ondanks alle inspanningen om goed te automatiseren, blijft de invloed van de Wetvan Murphy alom aanwezig. Het voorkomen en oplossen van conflicten behoort tothet leven, ook in de ICT. Het met succes afronden van automatiseringsprojecten isde verantwoordelijkheid van projectmanagers en directies van zowel de leveranciersals de klanten. Deze verantwoordelijkheid is echter niet meer vanzelfsprekend als departijen er onderling niet meer uitkomen. De gang naar de rechter lijkt dan voor dehand te liggen. Maar dat is niet de enige uitweg. Er zijn verschillende alternatievevormen van geschillenoplossing en deze blijken uitstekend te werken bij conflictentussen leveranciers en gebruikers van informatiesystemen, maar ook bij geschillentussen hoofd- en onderaannemers in de ICT en tussen ICT-werkgevers en -werknemers. Het leren omgaan met conflicten en het toepassen van alternatievegeschillenoplossing, ook wel ADR (Alternative Dispute Resolution) genoemd, isdaarbij een onmisbaar hulpmiddel. Bovendien wordt ADR door ICT ondersteund enkan zij in specifieke gevallen geheel via internet worden afgewikkeld (e-ADR).

Epiloog De vier inhoudelijke hoofdstukken beschrijven het duurzame en fundamentelekarakter van automatisering. Het begint met het zoeken naar wetmatigheden opbasis van vijftig jaar ervaring met automatisering. Als twee wetten deautomatisering beheersen, dan zijn het wel de Wet van Moore en de Wet van Murphy.ICT ontwikkelt structureel efficiëntere en effectievere mogelijkheden (Wet vanMoore) om te informatiseren en te communiceren. De voordelen van Moore zijn nietaltijd merkbaar omdat goedkopere capaciteit meestal wordt opgesnoept door nieuwefunctionaliteit. ‘Meer mogelijkheden’ verhoogt de kans op fouten. En dan geldt deWet van Murphy in optima forma: ‘Als er iets mis kan gaan in de ICT, dan gaat hetook mis.’

17 Inleiding

18

In elk hoofdstuk staat het zien van eenvoud in de complexiteit van ICT centraal.Elk hoofdstuk gaat over nieuwe mogelijkheden om ICT toe te passen, en over hetzoeken naar eenvoud in de steeds terugkerende complexiteit. In de epiloogkomen de verschillende visies samen. De volgorde van de hoofdstukken beschrijfthet proces dat zich ook in de praktijk van vijftig jaar automatisering heeftvoltrokken. Om de complexiteit te reduceren is leiderschap in dat procesonmisbaar. Het proces eindigt op het moment dat de ICT zo’n hoog niveau heeftbereikt, dat problemen en conflicten door informatiesystemen wordenvoorkomen. Het is zeer de vraag of die situatie ooit zal worden bereikt.

De hoofdstukken 1 tot en met 4 kunnen onafhankelijk van elkaar worden gelezen.Een hoofdstuk kan men beginnen met het lezen van een of meer artikelen, omdaarna te zien wat er tegenwoordig over is op te merken. Men kan ook beginnenmet de inleiding van een hoofdstuk, omdat de belangrijkste punten van degeselecteerde artikelen daar worden samengevat.

De columns hebben allemaal betrekking op werkelijke gebeurtenissen. In dehoofdstukken wordt verwezen naar de columns, maar zij kunnen ook los wordengelezen.

In de tekst worden de termen automatisering, informatisering, IT en ICT doorelkaar gebruikt, zoals dat ook in de afgelopen jaren het geval was (en nog steedsis) in het spraakgebruik. De lezer mag deze termen als synoniemen beschouwen,tenzij zij juist worden gebruikt om onderlinge nuanceringen aan te geven.

1G r o e i e nG e n e r a t i e c o n f l i c t e n

22

Er kan niets worden opgebouwd

dan tegen de hoge prijs

van een gelijkwaardige vernietiging.

(Teilhard de Chardin)

Als twee wetten de automatisering beheersen, dan zijn het wel de Wet van Moore en de Wet van Murphy. ICT ontwikkeltstructureel nieuwe en krachtigere mogelijkheden (Wet van Moore) om teinformatiseren en te communiceren. Maar door deze mogelijkheden kan steeds meerfout gaan. En als het fout kan gaan, dan gaat het ook fout, zeker in de ICT.

Wet van Murphy: Als een gebeurtenis zich een oneindig aantal keren herhaalt, en iedere keer is er eenkleine kans dat iets misgaat, dan gaat het vroeg of laat mis.

Wet van Moore: De uitgebreide Wet van Moore, ook wel de eerste wet van de informatiesamenlevinggenoemd, is de drijvende kracht achter de digitale evolutie van de laatste decennia:computerkracht, opslagcapaciteit en digitale transportcapaciteit worden iedereachttien maanden de helft goedkoper.

De elkaar opvolgende, overlappende en concurrerende ICT-mogelijkheden en risico’sworden ICT-generaties genoemd. Het is een algemeen aanvaarde economischegedachte dat groei een voorwaarde is voor continuïteit. Daarbij wordt niet alleengroei in omzet en winst bedoeld, hoewel deze vorm van groei in veel bedrijven bijnaheilig wordt verklaard. Veel belangrijker is de groei in ontwikkeling, kennis enkunde. Deze groei gaat meestal niet geleidelijk, maar met sprongen, in deautomatisering generaties genoemd. Net als bij mensen, kan de ene generatievoortbouwen op de andere. Het mooiste is wanneer dat constructief en met respectgebeurt. Soms zet de nieuwe generatie zich af tegen de oudere. Wederzijds begrip isdan ver te zoeken. We spreken niet voor niets over een generatiekloof. Uiteindelijkbewijst de nieuwe generatie, eventueel na wat kinderziektes, haar bestaansrecht.Over het onderwerp ‘generaties in de automatisering’ is veel gepubliceerd. Dat isgeen vreemde zaak. De groei is immers weer te geven in mijlpalen en die kunnenonderling goed worden vergeleken. Deze aanpak is in de geselecteerde artikelenvaak toegepast. In dit hoofdstuk zijn acht eerder gepubliceerde artikelen opgenomen waarin groei engeneratie(conflicten) centraal staan. Vaak reduceert een nieuwe generatie de ‘oude’complexiteit. Een bekend voorbeeld daarvan zijn de generaties computersystemen:mainframes, minicomputers en pc’s. Een spectaculaire vereenvoudiging was detoepassing van minicomputers in de tweede helft van de jaren zeventig. De ICT-wereld en haar afnemers waren gewend aan dikke lijsten en maandelijkse verwer -kingsgangen (batchprocessing). Schermpjes waarop de gebruikers meteen kondenzien welke gegevens zich in de computerbestanden bevonden, waren een doorbraak. De oplossingen met mini’s waren vaak beter omdat die toepassingen op een

Groei en generatieconflicten

Eerder gepubliceerde artikelen1. Produktiviteitsonderzoek vaak bij publikatie al achterhaald2. De goedkoopste oplossing is vaak de beste3. Waarheid in automatisering is geen lang leven beschoren4. Hogere prijs betekent niet automatisch meer kwaliteit5. Nieuwe generaties technieken bepalen grote prijsverschillen6. Bedrijfsnetwerk ideale proeftuin voor Internet7. Ook de tulpenhandel is een normale bedrijfstak geworden 8. Online-economie blijft groeien

(Deze artikelen zijn te vinden aan het slot van dit hoofdstuk.)

23

Prof. John Donovan was op dreef. Hetpubliek dat het driedaagse seminar in Bostonvolgde hing ademloos aan zijn lippen. Erwaren circa 200 deelnemers: 150 Amerikaansemanagers en 50 uit Europa. De Nederlandsedelegatie bestond uit zeven mensen, waarvandrie topambtenaren. Eén manager kwam alvoor de vijfde keer naar hetzelfde seminar.Hoewel Donovan wel steeds een deel van deinhoud actualiseerde bleven veel grappen inalle seminars hetzelfde. Een groot deel van degrappen ging over tegenstellingen tussen hettechnisch georiënteerde MIT en het prestigi-euze Harvard. Prof. Donovan, zoals hij zichzelfregelmatig noemde, had een aanstelling alshoogleraar aan het fameuze MIT in Boston,maar was op-en-top zakenman.

Zoals elk seminar begon Donovan met hetonderwerp ‘Strategie’ door op enkele over-headsheets in het oog springende kranten-koppen uit het economiekatern van die och-tend te tonen. Hij deelde dan pluimen uit voorhet zakelijk inzicht van (meestal Fortune 400)bedrijven of boorde hen de grond in vanwegehun miserabel strategisch inzicht.

Het laatste half uur was hij bezig geweestmet het inventariseren van wensen van de aan-wezige managers met betrekking tot een doorde zaal zelf gekozen onderwerp. Dit keer washet onderwerp het informatiesysteem voordirecties over concurrenten. De deelnemersleefden zich uit. Gegevens over de financiëleperformance van het bedrijf, de producten, het

management en – gekker kon het niet – gege-vens van persoonlijke aard van de directeur:naam, adres, woonplaats, leeftijd, gezinssa-menstelling en ook informatie over zijn buren.

Prof. Donovan spon zijn act uit als een pro-fessionele acteur. “Hoe lang zou het in uwbedrijf duren om zo’n systeem te bouwen?” Nuzaten daar directies van grote ondernemingendie reusachtige mainframes nodig haddenvoor hun informatieverwerking. In dat soortomgevingen was er geen enkel project dat bin-nen een jaar klaar was, gewoon al niet door debureaucratische rompslomp. Eén jaar, tweejaar, werd er geroepen en er waren ookmanagers die vonden dat zij een dergelijk sys-teem nooit zouden kunnen realiseren.

“Wat zou u ervan vinden wanneer ik zo’nsysteem voor u zou kunnen maken in driemaanden?” Groot applaus. “Wat zou u ervanvinden wanneer ik zo’n systeem voor u zoukunnen maken in één week?” Het ongeloofsteeg in de zaal. Als dat zo was moest hij maareens langskomen om uit te leggen wat er miswas met hun

ICT-activiteiten. Prof. Donovan gaf de gena-deklap: “ Ik maak dit systeem in een half uur,dat wil zeggen, mijn excellente medewerkers,allen afkomstig van MIT of Harvard.

Ik heb beide soorten medewerkers nodigwant bij MIT kunnen ze niet lezen en bijHarvard kunnen ze niet rekenen.”

En inderdaad, na een half uur konden deaanwezige managers de naam van een bedrijf

roepen en daarna rolden de gegevens over zesgrote schermen. Ook de persoonlijke gegevensvan de bestuurders en die van hun buren. Deinformatie was niet gemanipuleerd, want dezaal wilde natuurlijk testen of hun eigen gege-vens en die van hun buren ook aanwezig warenen juist waren.

Alle informatie kwam uit public databases.In Amerika neemt men het niet zo nauw metde privacy. De deelnemers aan het seminarwaren perplex. Dit was een revolutie in ICT-ontwikkeling.

Een Canadese directeur probeerde nog uit teleggen dat het eigenlijk geen echt project was,want in deze casus werden door het automati-serende bedrijf geen gegevens verzameld,ingevoerd, bijgewerkt, geconverteerd en der-gelijke, maar er viel niets meer af te doen aande overweldigende indruk die Donovan hadgemaakt.

Ook in het uitgedunde Nederlandse kampsloeg deze exercitie van Donovan in als eenbom. Uitgedund, want twee ambtenaren wareninmiddels afgehaakt en vermaakten zich inBoston. Misschien had het ermee te maken dathet de avond ervoor nogal laat geworden wasen de Nederlandse delegatie na het copieuzediner een uitgebreid afzakkertje had genomenin café Cheers, “where everybody knows yourname.”

Een ding was duidelijk, de naam van prof. Donovan zou niemand ooit vergeten.

24

25 ju

li 20

03Co

lum

nDe Goeroe

natuurlijkere manier omsprongen met interactieve verwerking, terwijl demainframes nog bezig waren zich van hun batchkarakter te ontdoen. Zoals demainframefabrikanten rechts werden ingehaald door de minicomputerfabrikanten,zo herhaalde deze situatie zich in de tweede helft van de jaren tachtig met de komstvan de pc. En de argumenten van de minicomputerverkopers waren in wezendezelfde als die van de mainframeverkopers. Het heeft niet geholpen want de pc’shebben de oorlog glansrijk gewonnen. De geweldige groei van pc’s heeft voordiscontinuïteiten gezorgd. Het is een standaardregel dat wanneer een ontwikkelingeen paar procent groeit, er weinig verandert. Is die groei echter tien keer zo hoog,dan zijn de gevolgen onvoorstelbaar. Het ontstaan van Lan’s (lokale netwerken)heeft alles te maken met de enorme groei van het aantal pc’s.Automatiseringsoplossingen bestaande uit een aantal pc’s concurreerden met dekleinere mini’s, die inmiddels ook al in prijs waren verlaagd.

Een minimale prijs voor een ‘modale’ minicomputeroplossing was al gauw 50.000 euro.Bij pc’s was dat 10.000 euro met als groot voordeel dat de entreeprijs veel lager was,omdat je tenslotte met één of twee pc’s kon beginnen. Daarbij kwam dat de snelheidvan programma-ontwikkeling voortdurend toenam. In de jaren zestig was dekleinste eenheid van tijd bij ontwikkelaars een maand. Relatief eenvoudigeprogram ma’s vergden al gauw enkele maanden. Het ontstaan van de tweede, derdeen vierde generatie ontwikkelingsgereedschappen heeft de productiviteit van hetontwikkelen sterk doen toenemen. Midden jaren negentig werd het mogelijk metRapid-developmentmethoden en -gereedschappen met pc’s programmatuur teontwikkelen in dagen.

Zeer grote prijsverschillen tussen pc- en minicomputeroplossingen waren in de praktijkdus geen uitzondering. Deze situatie was enkele jaren later weer achterhaald doorde enorme groei van het internet en de beschikbare internettechnologie. Hierdoorbleek het mogelijk dat sommige leveranciers wederom een factor drie tot vijfgoedkoper konden leveren dan hun concurrenten van de vorige generatie. Echter nuwaren het de pc-oplossingen en projecten op basis van evolutionaireontwikkelingsmethoden die het nakijken hadden. De ‘eenvoudige waarheid’ in dezecomplexe ICT-wereld was dat de verschillen te verklaren zijn uit het selectieftoepassen van nieuwe generaties.

Productiviteit en generatieconflicten

De toename van de kwaliteit van ICT in de laatste decennia is onvoorstelbaar.Terugkijkend naar de begintijd van de automatisering was de prijs/prestatie-verhouding van computersystemen bijna crimineel. In de artikelen is veel aandacht


KostenverlagingDe eenvoudige aanpak ten opzichte vanmainframe-oplossingen betekende eenenorme kostenverlaging. Het waren deeerste turnkeyprojecten op het gebiedvan de bestuurlijke informatieverzor-

ging, waarin een compleet informatie-systeem (apparatuur, programmatuuren diensten) kon worden geleverd. Op

dat moment concurreerde die oplossingmet de kleinste apparatuurmodellen

van mainframes, waarmee een soortge-lijke oplossing ongeveer het viervoudi-ge kostte. Maar weinigen wilden dat inhet begin geloven. De klanten niet en

de mainframeverkopers niet. De aanvalwerd – vaak met succes – ingezet met

argumenten als ‘niet betrouwbaar’,‘met mini’s kan je verkeerslichten rege-

len maar geen voorraadbeheer uitvoe-ren’, ‘dat laat IBM niet toe’ et cetera.

25

Er worden in het voorjaar weer veelAlgemene vergaderingen van Aandeelhouders(AvA) gehouden. Voor besloten vennootschap-pen, waarbij de directie de meerderheid vande aandelen bezit, stelt de vergadering weinigvoor. Als het op stemmen aankomt, weet dedirectie zich gesteund in elk voorstel dat op deagenda staat. Als er vooraf geen zekerheidbestaat over de uitslag van de stemming,heerst er vaak dezelfde nerveuze stemming alsbij (grote) beursgenoteerde bedrijven.

Een hot item tegenwoordig is de vergoedingvan het bestuur. Dat geldt zowel in de ICT-branche als daarbuiten. Daarover moet tegen-woordig precies en gedetailleerd wordengerapporteerd in de jaarrekening. Deze veran-dering is een van de reacties op de schandalenbij grote beursfondsen. Het gevolg daarvan iseen scherpe wetgeving in de USA en een ‘vrij-willige’ regelgeving in Europa om die excessente voorkomen.

Toch gebeurt het nog steeds dat forse sala-risverhogingen aan directeuren worden uitge-deeld. Het bekendste voorbeeld is de opslagvan de heer Kist, bestuursvoorzitter van ING,die er in 2003 64 procent op vooruitging. Onzevoormalige minister-president Wim Kok (nucommissaris bij ING) vond het een duivelsdilemma, maar ging er uiteindelijk wel meeakkoord. Jan Timmer, lid van de renumeratie-commissie, vond het een minder groot pro-bleem. Hij bekeek de ontwikkeling van de ver-goeding van de heer Kist over meerdere jarenen vond dat deze geen exceptioneel beeld ver-toonde, te weten 920.000 euro in 2000,

820.000 in 2001 en 708.000 in 2002. Als nuhet resultaat in 2003 spectaculair was geste-gen, dan was er geen vuiltje aan de luchtgeweest, maar helaas, de winst per aandeeldaalde in dat jaar met 14 procent. Het feit datde heer Kist op 1 juni 2004 met pensioen gaat,maakt de verhoging economisch onbegrijpe-lijk.

De algemene argumentatie om salarissenvan directies fors te verhogen wekt de nodigebevreemding. Deze topsalarissen zouden ach-terlopen bij buitenlandse ondernemingen. Metde huidige beloning zouden we geen toptalentmeer kunnen aantrekken. Puur uit overwegin-gen van zorgvuldig economisch handelen zou-den de directiesalarissen dus omhoog moeten.Zelfs als deze stelling waar is, is het toch geenreden om het salaris van een 60-jarige direc-teur, die op het punt staat met pensioen tegaan, zo rigoureus te verhogen. Of zouden decommissarissen bang zijn dat oude directeu-ren aan het eind van hun loopbaan ontslagnemen om nog een topbaan bij een anderbedrijf te accepteren? Verder ligt het niet voorde hand dat nieuwe toptalenten zich laten lei-den door het salaris van hun (oude) voorgan-gers.

Een ander argument is dat er soms veelmedewerkers in een bedrijf rondlopen diemeer verdienen dan de directie. Ministers voe-len hetzelfde probleem. De directie heeft ech-ter zelf de vergoeding van die topmedewerkersvastgesteld. Als dit een legitiem argument is,dan hoeft de directie slechts dure medewer-kers aan te trekken om daar uiteindelijk zelf de

revenuen van te plukken.De door de publieke opinie geëiste open-

baarheid van topsalarissen werkt overigensuitermate kostenverhogend en de schanderoepende aandeelhouders snijden in huneigen vlees. Directies confronteren hun com-missarissen met lijstjes van salarissen van ver-gelijkbare bedrijven. In de AG van 1 mei 2004worden de vergoedingen met naam en toe-naam gepubliceerd. Geen Raad vanCommissarissen wil een beleid voeren om delaagste directiesalarissen te betalen. Normaalbeleid zou zijn om de directeuren een voor debranche gemiddelde beloning te geven, terwijler ook commissarissen zijn die vinden dat debest presterende bedrijven gerust aan hundirecteuren de hoogste beloning mogen beta-len. Deze gedachtegang leidt tot jaarlijkseverhogingen van directievergoedingen, waar-door de gemiddelde directievergoeding stijgt,zodat volgend jaar weer aanpassingen gedaanmoeten worden om bij te blijven.

Het is wel goed om deze kwestie in balans tezien.

De verhoging van de heer Kist in 2003bedroeg 0,01 procent van de winst van datjaar.

Aandeelhouders gaan voor een hogere winstper aandeel. De verhoging van de heer Kistheeft daarop geen invloed. De ruzies en hetgekrakeel in AvA’s wel.

De belangrijkste constatering: de heer Kisthad het zelf niet moeten willen.

26

14 m

ei 2

004

Colu

mn

Dalende winst stijgende beloning

besteed aan de productiviteit binnen en als gevolg van de automatisering. Wepubliceerden daarover in 1994: Produktiviteitsonderzoek vaak bij publikatie alachterhaald. De meningen over het rendement van ICT-investeringen liepen nogaluiteen. Wij probeerden dat toen te illustreren met een rijtje juiste en onjuistestellingen.

Onjuiste stellingen:1 Automatisering is contraproductief.2 Investeren in ICT levert onvoldoende rendement op.3 Productiviteitsverhoging betekent een beter rendement.4 Bij informatisering is in aanvang een lager rendement te verwachten dan bij automatisering.5 Systeemontwikkeling blijft bottleneck bij invoeren van nieuwe informatiesystemen.6 Rapid Prototyping en Development gelden alleen voor het MKB.

Juiste stellingen:1 Traditionele automatisering levert in aanvang een goed rendement en

productiviteitsverbetering op.2 De IT voor informatiseringsprojecten is gereed.3 Kenmerk van moderne IT is aanzienlijk versnelde systeemontwikkeling.4 De implementatiekennis van informatiseringsprojecten is bij grote bedrijven niet of

nauwelijks aanwezig.5 Het MKB profiteert eindelijk verhoudingsgewijs meer van de nieuwe IT-ontwikkelingen

dan het grote bedrijf.6 Informaticus is een kansrijk beroep.

Momenteel, na een economische recessie en grondige sanering binnen de ICT-branche,lijken de onjuiste stellingen uit 1994 nog steeds onjuist. We zijn van mening dat destellingen nog ‘onjuister zijn geworden’ dan ze al waren. Van de juiste stellingen zijnde uitspraken 1, 2 en 3 nog ‘juister’ geworden. Op de juiste stellingen 4, 5 en 6 valtiets af te dingen, vooral op stelling 6, zeker wanneer we bedenken dat deze stellingin 1994 werd geponeerd. Immers startende informatici hebben na 1994 minderkansen gehad op groei dan in de perioden daarvoor. Productiviteit binnen deautomatisering slaat op het steeds beter en goedkoper produceren en beheren vaninformatiesystemen. Daarover schreven wij in 1995 De goedkoopste oplossing is vaakde beste. Het artikel ging over traditionele en moderne ontwikkelingsmethoden metnavenante ontwikkelingstijden. Deze ontwikkelingen hebben zich krachtigvoortgezet. Enkele kantekeningen zijn gewenst. Een identiek informatiesysteem


De directiesecretaresse keek vreemd op vandit mailtje. Het was aan haar geadresseerd enafkomstig van ene Richard, die haar het vol-gende schreef:

“Beste Hilda,Via via heb ik de complete websource van

jullie site in handen gekregen. Jullie zijn eenbekend en groot bedrijf. Dan zou je zeggen datjullie je zaakjes in orde zouden hebben.

Maar nee hoor, jullie hebben er een zooitjevan gemaakt. Waarom gebruiken jullie tochframes wanneer je pagina’s gewoon kunt ladenin een main-scherm. Jullie zijn omslachtigbezig en gebruiken onveilige software. Julliemoeten je diep schamen.

Ik ben Richard de Boer, 18 jaar en internet-programmeur. Voor een paar honderd euro kanik voor jullie een veilige website bouwen.

Met vriendelijke groet,Richard”

Richard vermeldde gewoon zijn adres entelefoonnummer. Er werd intern overleggepleegd en besloten om Richard te bedanken,maar wel onmiddellijk een deskundige in teschakelen. Nog voordat de deskundige zichgemeld had, was er weer een mailtje vanRichard.

“Beste Hilda,Ik heb jullie eergisteren een mailtje

gestuurd over jullie onveilige website. Julliezouden toch moeten beseffen dat ik iets voorjullie bedrijf kan betekenen, maar ik hoor

helemaal niets van jullie. Jullie kunnen con-tact met mij opnemen.”

En weer gaf Richard aan hoe hij bereikbaarwas. De deskundige werd gevraagd haast temaken met de beveiliging. Het probleem waseenvoudig oplosbaar. Het bedrijf had voor deafdeling opleidingen een draadloos netwerkgeïnstalleerd, dat ook gekoppeld was aan hetbedrijfsnetwerk. Als je voor de deur ging staanmet een laptop kon je het draadloze netwerk zodetecteren. Alleen Richard was verder gegaanen kon zo op het bedrijfsnetwerk komen. Deeerste oplossing was de stekker waarmee hetdraadloze netwerk verbonden was aan hetbedrijfsnetwerk eruit te trekken. Een ramp wasdat niet, want de afdeling Opleidingen gebruik-te het netwerk alleen als service voor cursisten.Deze konden dan tijdens de cursus hun maillezen en gebruik maken van internet. Een daglater was er weer een mailtje van Richard.

“Beste Hilda,Ik begrijp niet waarom jullie geen contact

opgenomen hebben. Begrijpen jullie dan nietdat ik hier alle gegevens van jullie bedrijf hebstaan, inclusief alle persoonlijke gegevens opjullie pc’s. Ik heb alles even op cd gezet, zodathet zo overhandigd kan worden aan jullie con-currenten of ieder ander die in jullie gegevensgeïnteresseerd is. Jullie zijn niet alleen te domom een goede website te bouwen, jullie wetenook niet hoe je kunt voorkomen dat je eigenbedrijf schade oploopt.

Richard”

Dit keer zonder telefoonnummer en adres.De directie vond het nu wel iets te gortig

worden. Aangifte doen bij de politie was eenoptie, maar men vond dat nu snel moest wor-den ingegrepen.

Besloten werd om ’s avonds met een paarmensen en de deskundige een bezoek te bren-gen aan het huisadres van Richard. Hij wasniet thuis maar de heren mochten van zijnmoeder best even wachten, al begreep ze nietwaarover het ging. Toen Richard kwam werd destemming wat grimmiger. Ze konden Richardniet aan zijn verstand brengen dat hij fout zat.“Ik heb jullie toch twee keer gewaarschuwd.Waarom doen jullie er dan niets aan?”

Na enig trek- en duwwerk ging Richardakkoord dat de deskundige zijn laptopsinspecteerde. Die vond de bestanden van hetbedrijf en wiste deze ter plekke. Ook de cd-rom werd gevonden en meegenomen voorbewijs. Richard wist verder te vertellen dat hijop het spoor van het bedrijf gekomen was,omdat er een website bestaat met de adressenvan honderden onveilige websites.

Aangifte bij de politie was een koude dou-che. De brigadier reageerde bedenkelijk op hetverhaal van het bedrijf. Dit leek hem toch weleen vorm van eigen rechter spelen.

Naar zijn mening was hier sprake van huis-vredebreuk en inbreuk op de privacy vanRichard.

28

4 se

ptem

ber 2

004

Colu

mn

Chantage via Internet

gebouwd in 1995 zou nu in 20 procent van de tijd gebouwd kunnen worden. Echter,men zou een dergelijk systeem nooit meer zo bouwen, omdat men de luxe, hetgemak en de betrouwbaarheid van vandaag wil implementeren. Omgekeerd: het zouin 1995 onbetaalbaar zo niet onmogelijk zijn geweest een systeem te bouwen datvergelijkbaar is met de systemen van nu.

Kwaliteit en Eveneens in 1995 schreven we over kwaliteit en gebruiken in de automatisering: generatieconflicten Waarheid in automatisering is geen lang leven beschoren. Het ging onder andere over

vuistregels die lange tijd golden in de ICT-branche, maar in 1995 niet meer als geldigwerden beschouwd.

1 Automatisering moet naadloos aansluiten op organisatie.2 Redundantie moet verbeterd worden.3 Als de bestanden maar goed zijn.4 Grote bedrijven hebben meer voordeel van automatisering.5 Specificaties worden gemaakt voor de opdrachtgever.6 Standaardpakketten zijn goedkoper en sneller implementeerbaar (situationeel).

Deze historische vuistregels zijn nog steeds niet waar. Over vuistregel 6 waren wij watonzeker. Wellicht had dat te maken met de kwaliteit van een standaardpakket vandie tijd. De aandacht bleef gevestigd op kwaliteit en prijs. In 1996 verscheen hetartikel: Hogere prijs betekent niet automatisch meer kwaliteit. In de markt werdennog steeds min of meer gelijke oplossingen aangeboden, die tonnen in prijsscheelden. Kleine innovatieve softwarebedrijven waren de grote concurrenten vangevestigde softwarehuizen. Wij hebben toen zeven cases bekeken (zie tabel pagina 31), afkomstig van verschillende softwarebureaus. Verschillen in prijs vaneen factor 2,5 tot 10 waren eerder standaard dan uitzondering.


MaatwerksystemenDe voorbeelden gegeven in 1995 slaanop maatwerksystemen die nauw aan-

sluiten op de bestaande databases enapplicaties (legacysystemen). Het

waren geen informatiesystemen, dievan scratch af aan werden opgezet. Debijbehorende ontwikkelingstijden van

die maatwerksystemen zijn tegenwoor-dig nog korter geworden. Deze syste-

men moeten ook nog worden geïmple-menteerd en daar zit een zekere mense-lijke grens aan. Het zijn altijd nog men-sen, die moeten begrijpen, wat de pro-

blemen en de oplossingen zijn. Bij deoude maatwerkprojecten met lange

doorlooptijden kregen gebruikers (enontwikkelaars) de gelegenheid zich

lang voor te bereiden. Bij zeer grotestandaardsoftwarepakketten hebben

gebruikers die gelegenheid niet meer.De bottleneck verplaatst zich van ont-

wikkeling naar implementatie.Informatiesystemen variëren qua

omvang en complexiteit. Het is nietjuist om de ontwikkelings- en door-

looptijd van een maatwerksysteem vooréén orderadministratie voor één orga-

nisatie te vergelijken met een ERP-pak-ket bestemd voor verschillende organi-saties met bijvoorbeeld tien deelsyste-men plus nog een enorme hoeveelheid

implementatiesoftware die daarvoorvereist is.

29

Macro-economisch gezien is de ICT eengroot goed. Gedurende een reeks van jaren ishet de motor geweest voor vergaande innova-tie van het bedrijfsleven en zelfs de overheid.De alom gepredikte noodzakelijke vernieuwingvan organisaties werd en wordt grotendeelsbereikt door invoering van gecomputeriseerdesystemen en vergaande verbetering van oudebestaande toepassingen. We zijn wat datbetreft nog lang niet uitgeautomatiseerd.Maar de vaart in de ICT is er de laatste jarenuit. Ondernemingen houden de knip dicht,omdat het niet meer zo vanzelfsprekend is datde baten van automatiseringsprojecten hogerzijn dan de kosten.

Met name het midden- en kleinbedrijf isnauwelijks in staat vooraf goed in te schatten,hoe een automatiseringsproject gaat uitpak-ken. Dat geldt voor MKB-ondernemers vanwe-ge ontbrekende kennis en voor ICT-onderne-mers vanwege ontbrekende tijd. De projectenbetreffen bijna altijd het zo goed mogelijkgebruiken van standaardapparatuur en pro-grammatuur.

Hoe kan het dat twee verschillende – maargoed vergelijkbare – bedrijven in eenzelfdesector die gaan automatiseren met hetzelfdepakket en hetzelfde implementatieteam, zulkeuiteenlopende resultaten boeken? Zo uiteen-lopend dat het ene bedrijf een innovatieprijswordt toegekend en het andere bedrijf terechtkomt in een juridisch gevecht over wie de kos-ten gaat dragen van de totale mislukking?

Er wordt onderzoek gedaan naar succes- enfaalfactoren van dat soort projecten.

De technologie is in de loop der jaren sterkverbeterd. Als er problemen zijn, liggen diemeer en meer op het vlak van het organiserenen leidinggeven, dus: plannen, communice-ren, motiveren, uitvoeren, controleren, rap-porteren en bijsturen.

Kennelijk is de combinatie van opdrachtge-ver/opdrachtnemer in het ene geval succesvolen in het andere geval niet. Omdat de gebruik-te technologie en de ICT-medewerkers in beideprojecten gelijk zijn, dringt zich de vraag ophoe verschillend de vergelijkbare bedrijvenwaren.

Het antwoord is tamelijk simpel. Het feit datbeide bedrijven in eenzelfde sector opereren(bijvoorbeeld verhuur van grote apparaten,auto-onderdelenhandelsbedrijven, charitatie-ve instellingen) zegt niet alles over de infor-matiebehoefte van die ondernemingen.

Wat is trouwens de informatiebehoefte vaneen onderneming? Het zijn altijd mensen dieinformatiebehoeften hebben. Wanneer eendirecteur van een bedrijf wordt opgevolgd,dan heeft zijn opvolger steevast een andereinformatiebehoefte en dan gaat het over éénen hetzelfde bedrijf. Die informatiebehoefte,met name in het MKB, is vaak de resultantevan de handelswijze en het inzicht (of hetgebrek daaraan) van de MKB-ondernemer.

Hoe goed en uitgebreid een standaardpak-ket ook is, het is voor een pakketontwikkelaarpraktisch onmogelijk daar rekening mee tehouden. Wanneer het gaat om een standaard-pakket dat het elders in de branche goed doet,dan kan een bedrijf dat daarmee niet kan wer-

ken drie kanten op. Ofwel een ander stan-daardpakket proberen te vinden, ofwel eenpakket laten aanpassen, wanneer de ICT-ondernemer daarvoor te porren is, ofwel eencompleet nieuw systeem laten bouwen.

Een eigen informatiesysteem laten bouwenis in de meeste gevallen economisch onhaal-baar voor het MKB. Pakketaanpassingen zijnvoor MKB- en ICT-bedrijven tamelijk riskant.Ze kosten de MKB-ondernemer veel geld invergelijking tot de prijs van het standaardpak-ket. Een dergelijk automatiseringsprojectvergt dezelfde vaardigheden als voor een nieu-we ontwikkeling, en die ontbreken nogal eensin het MKB. En als het al lukt dan blijft zo’naangepast pakket meestal een blok aan hetbeen van beide bedrijven.

Er is dus alles voor te zeggen dat een MKB-onderneming gewoon probeert te werken meteen standaardpakket en de organisatie enwerkwijze aanpast. In de praktijk levert datnatuurlijk problemen op. Hoe dominanter departijen, hoe meer kans op uit de hand lopen-de conflicten.

De MKB-medewerkers vinden hun bestaandewerkwijze standaard en begrijpen niet waaromzij zich moeten aanpassen aan in hun ogenafwijkende benaderingen. Het ICT-bedrijfsnapt niet waarom ‘iedereen’ met het pakketkan werken behalve juist deze klant.

Dit kan zo ver gaan, dat wanneer de partijenvoor de rechter, arbiter of mediator staan, zijer nog steeds geen notie van hebben, waaromhet eigenlijk fout is gegaan.

30

9 ju

li 20

04Co

lum

nMKB niet altijd automatiseerbaar

Prijsvergelijking

Het fenomeen van de prijsverschillen tussen oplossingen gebaseerd op opeenvolgendegeneraties bestaat nog steeds, zij het dat sommige oplossingen alleen maargerealiseerd kunnen worden met behulp van de meest recente technologie.

Groei en generatieconflicten31

Cases1996 Soort Toelichting Info-systemen Investeringsoplossing Exploitatiekosten Opmerkingen

1 Productiebedrijf 100 medewerkers 25 werkplekken

Tijdregistratie vanafwerkplek

Minicomputeroplossing 5 keerhoger in prijs dan pc-oplossing

3x hoger in prijsdan pc-leverancier

Functionaliteit pc-oplossing verbeteren

2 Afdeling vantelecom

Financieel en logistiek-systeem

3 offertes mini computer -oplossing die 2,5, 3,5 en 4,5 keerzo duur zijn als pc-oplossing

Absoluut verschilbedraagt enkele tonnenguldens

3 Instrumenten -producent

70 medewerkers 50 werkplekken

Logistieksysteem service-administratiespecialistische toepassing

Unix-oplossing 7 keer zo duurals pc-oplossing

Onderhoud spec.applicatie kan bijbedrijf zelf blijven

Pc-oplossing kankoppelen met spec.applicatie

4 Afdelingmetaalbedrijf

70 medewerkers Uren- enprojectadministratie

Groot softwarehuis 2,7 keer zoduur als klein softwarehuis

Implementatie verlooptvolgens afspraak

5 Marktonderzoekbedrijf

250 medewerkersverschillende landen

Nieuwadministratiesysteem

Minicomputeroplossing 5 keerzo duur als een pc-oplossing

Project loopt uit doorinspraak gebrui kers. Out of pocket kostenbinnen budget

6 Handels- enproductiebedrijf

Twee mainframe-systemen

Handels- enproductiesysteem

Maatwerk onder Unixonbetaalbaar

Automatiseringskostennemen af met factor 3

7 Vereniging Volledige vervangingvan alle systemen

Oude mainframe-toepassing vervangen enintegreren

Prijs maatwerkoplosssing 10keer zo duur als pc-oplossing

Project verloopt zondermoeilijkheden

In het artikel uit 1998: Nieuwe generaties technieken bepalen grote prijsverschillen,werden naast harden softwaregeneraties ook opeenvolgende generaties vanwerkwijzen (methoden) onderkend.

Conclusies in 1998:1 Ook een methodische werkwijze kan worden ingehaald door een productievere, dus snellere en

goedkopere methode.2 Generatieverschillen leiden tot problemen in het schatten van de productiviteit in

systeemontwikkeling en dus ook van de automatiseringsuitgaven.3 De keuze voor een methodische werkwijze wordt in grote mate bepaald door de te bouwen toepassing.

Raketbesturingssoftware kan men beter niet bouwen met een evolutionaire methode; dergelijkesoftware moet gebouwd worden met een gestructureerde methode.

4 Goede eigenschappen worden van generatie op generatie doorgegeven. Een voorbeeld is de toepassingvan de levenscyclusgedachte voor projectfasering in latere generaties.

5 Zolang de informatie- en communicatietechnologie zich blijven ontwikkelen, zullen nieuweautomatiseringswerkwijzen blijven ontstaan.

De hoogte van investeringen in informatiesystemen werd in 1998 weergeven als 50procent van de investeringen in de periode daarvoor. De eenheid van doorlooptijdvoor het maken van een informatiesysteem werd toen aangegeven in weken. Voormoderne softwarehuizen wordt de doorlooptijd voor het ontwikkelen vaninformatiesystemen tegenwoordig gepland in dagen. De planningseenheid voor hetontwikkelen van programmatuur is binnen deze planning uren. Dat het realiserenvan informatiesystemen nog steeds (te) lang duurt, wordt veroorzaakt door hetlangdurige ontwerpen implementatieproces.

Voorspellingen Vanwege de steeds doorlopende ontwikkelingen in de ICT bestaat grote behoefte teweten wat ons de komende jaren boven het hoofd hangt. Daarop zouden ICT-opdrachtgevers en -uitvoerders voor een deel hun beleid kunnen baseren. Het isechter bijzonder lastig goede voorspellingen te doen. In dit boek wordenverschillende voorbeelden gegeven van Nederlandse en Amerikaanse ICT-bedrijvendie werden ingehaald door ontwikkelingen die zij niet zagen aankomen. In 1943 wasvrijwel niemand het oneens met de bestuursvoorzitter van IBM Thomas Watson, datde markt voor computers met vijf stuks wel verzadigd zou zijn. Hetzelfde gold in1977 toen Ken Olson, oprichter en directeur van Digital Equipment, destijds detweede computerfabrikant ter wereld, geen plaats zag voor een personal computer.Ook begin jaren negentig had vrijwel niemand de enorme groei van het internetkunnen voorspellen en het scheelde maar weinig of zelfs Bill Gates had het internet


Het licht brandde al, toen de directeur vanhet systeemhuis bij zijn kantoor arriveerde.

Meestal was hij als eerste op kantoor.Nieuwsgierig liep hij het pand door en zag nie-mand, tot hij op de ontwikkelingsafdelingtwee benen onder een bureau zag uitsteken.

Hij maakte Louis wakker en vroeg wat ergebeurd was. Louis was een technische jon-gen. Vrijgezel. Iemand die altijd tot de kernvan het technische probleem doordrong.Ondanks zijn technisch vernuft viel er goedmet Louis te praten. Hij was als derde werkne-mer in dienst gekomen.

Een tomeloze inzet. Hij stond nummer 1 inde informele competitie, wie het langste konwerken zonder te slapen. Het record stond op36 uur.

“Ik moest vannacht een systeem genereren.Dat kost een uurtje. Ik ben even onder hetbureau gaan liggen en toen in slaap gevallen.”

De directeur stond er niet van te kijken. MetLouis had hij al van alles meegemaakt. Diejongen ging twee of drie jaar achter elkaardoor, vaak ook op zonen feestdagen, maardan moest hij er ook een paar maanden tussenuit. En geen rustige vakantie, maar goud zoe-ken in Mexico of door de jungle trekken in hetAmazonegebied.

Maar wanneer hij terugkwam, belde hijmeteen vanaf Schiphol. “Ik ben er. Morgenbegin ik weer.” Hij vroeg zich niet af of datkon. Iedereen wist dat Louis in een paar weken

weer volledig van alle recente technische ont-wikkelingen op de hoogte was.

Ook klanten liepen met Louis weg. Ook diezagen zijn buitengewone inzet. Soms kreeg hijde sleutel van het bedrijf van een klant zodathij ‘s avonds of ’s nachts door kon gaan. Vanéén klant kreeg Louis een keer een fiets voorzijn verjaardag.

Er was een klant die belangrijke ICT-investe-ringen eerst met Louis wilde doorspreken.Eerst wanneer Louis had gezegd dat het sys-teem of apparaat goed was, volgde de bestel-ling. Commerciële jongens snapten er nietsvan dat het oordeel van Louis beslissend konzijn voor een order. Nog minder snapten zijhet wanneer Louis een negatief oordeel gaf,waardoor de offerte naar de prullenbak ver-dween.

“Louis, dit kan zo niet, man. De grond isharstikke koud en hard. We kopen voor jou eenbed en zetten dat in het verwarmingshok.”

De directeur had ook kunnen zeggen, datLouis op normale tijden moest werken maardat kwam niet in hem op. Louis zou dat trou-wens niet begrijpen. Die vond toch al dat hetbedrijf bergafwaarts ging, omdat alle nieuw-komers gewoon van 9 tot 5 werkten. Het wasde directeur niet gelukt uit te leggen, dat dateigenlijk een normale situatie was en dat jedaar al blij mee moest zijn.

Er werd een vouwbed gekocht op wieltjes.

Stond keurig in een hoek van het warmeverwarmingshok. En Louis maakte daar regel-matig gebruik van.

Enkele jaren later nam Louis ontslag.

Hij kon een baan krijgen als implementatie-specialist bij een Amerikaans bedrijf dat reser-veringssystemen voor hotel- en time sharing-resorts op de markt bracht. Implementatiesvonden plaats in Midden-Amerika en Azië. Ineen prettig klimaat maar onder moeilijkeomstandigheden vanwege het ontbreken vanlocale support op alle gebieden.

De directeur snapte met pijn in het hart datdit de oplossing voor Louis was. Avontuurgecombineerd met techniek. In een comforta-bele omgeving. Tenslotte werd Louis ook eenjaartje ouder.

Om de paar jaar ging de telefoon bij dedirecteur thuis.

“Ik sta op Schiphol. Kan ik even langs -komen?”

Natuurlijk kon dat.Louis was altijd welkom en zijn bed stond

klaar, nu in de logeerkamer.De laatste jaren heeft de directeur niets

meer gehoord van Louis. Als er maar niets gebeurd is.

34

10 ja

nuar

i 200

3Co

lum

nHet bed van Louis

gemist. De laatste drie artikelen bij dit hoofdstuk zijn geschreven in 1996 en 2001en gaan over internettoepassingen: Bedrijfsnetwerk ideale proeftuin voor Internet,Ook de tulpenhandel is een normale bedrijfstak geworden en Online-economie blijftgroeien. Al in 1996 werd gewaarschuwd voor het ‘snel geld’ verdienen met internet.Het ‘tulpen-artikel’ is een reactie op het uiteenspatten van de internetzeepbel, inhet bijzonder het drama van World Online van Nina Brink. De ellende had alles temaken met ‘onwetendheid, hebzucht en goklust’ en weinig met eenlangetermijnvisie op de geweldige voordelen van het internet. De conclusie was toendat internettechnologie niet alleen een stap voorwaarts is in de ICT maar ook inonze maatschappelijke ontwikkeling.

De (financiële) waardering van internetbedrijven was destijds dwaas, maar hetontkennen van het groeiende belang van het internet was ook verkeerd. Gewoonoude economische normen en waarden toepassen was het advies. De voorspellingwas onveranderd dat de internetsector een belangrijke bedrijfstak zou worden. Erwerden vijf voorbeelden gegeven van bedrijfsprocedures waarin eeninternetoplossing zorgt voor snelheidsverbetering, hogere betrokkenheid klanten,productiviteitsverbetering en kostenverlaging. Inmiddels wordt internet massaaltoegepast, zowel door het bedrijfsleven, de overheid als door particulieren. Dewaardering voor internet en internetbedrijven is genormaliseerd. Ook hier is sprakevan een nieuwe (internet)generatie, die met vallen en opstaan haar bestaansrechtheeft bewezen. Massale positieve ontwikkelingen blijven niet zonder negatievegevolgen. Denk aan de negatieve effecten van de chemische industrie, auto’s of tv’s.De keerzijde van de internetmedaille is de sterk toegenomen computercriminaliteit(hackers, virusontwikkelaars, porno en de ongewilde ondersteuning van deonderwereld en het terrorisme). We zullen er evenals met de files tegen moetenvechten en ermee moeten leren leven.


Het was nog in de tijd dat de ICT-bomen totin de ICT-hemel groeiden.

Waar nu geprobeerd wordt om snel en goed-koop van personeel af te komen, werden toenICT-medewerkers in de watten gelegd.Sommige organisatiedeskundigen noemdendat een uitstekend sociaal beleid, maar daarhad het niets mee te maken. Meer tevredenpersoneel betekende in die gouden tijd meeromzet en meer winst.

Het systeemhuis bestond tien jaar en datmoest ludiek gevierd worden.

De keuze viel op een lang weekend in Egyptevanwege het feit dat het belangrijkste soft-warepakket de naam Farao droeg. Iedereenassocieerde dat met een Egyptische koning,terwijl Farao het gebruikte acroniem was voorFinanciële Administratie in een RandomAccess Omgeving.

Het gezelschap bestond uit 160 mensen, 80medewerkers die elk een partner mochtenmeenemen. De groep werd met het oog op decontinuïteit van het bedrijf verdeeld over tweevliegtuigen. Daar was over nagedacht.Wanneer er één vliegtuig zou neerstorten danzou de helft van de medewerkers de klantenkunnen bedienen.

Het was voor vrijwel iedereen de eersteervaring met een Arabisch land en het was duseven wennen aan de bonte mengeling vanEgyptenaren, die opdringerig allerhande sou-venirs aanboden. Een systeemprogrammeurdacht een authentiek tegeltje gekocht te heb-ben; dat door vele handen ging tot duidelijkwerd dat het tegeltje in hoge mate uit gebak-

ken mest bestond. Grote hilariteit toen eenNederlandse verkoper kans zag iets te verko-pen aan een Egyptenaar.

Het gezelschap logeerde in een prachtighotel, een omgebouwd paleis van KoningFaroek. Het weer en de stemming waren uit-stekend. De indrukken waren overweldigend.

Een hoogtepunt van de reis was het bezoekaan de grote piramide van Cheops in Gizeh,137 meter hoog. De meesten combineerdendeze excursie met een korte kameeltocht doorde aangrenzende Sahara.’s Avonds leken depiramiden nog grootser dan overdag. Enormeschijnwerpers zetten de piramiden – met op devoorgrond de indrukwekkende sfinx – in eenmysterieus licht. Het lichten klankspelbracht het gezelschap drieduizend jaar terugin de tijd.

Ook het bezoek aan het wereldberoemdeEgyptische museum van Caïro met de kunst-schatten van Farao Toetanchamon (king Toetvoor ingewijden) werd zeer gewaardeerd. Zijngraf in het Dal der Koningen kon ook wordenbezocht door ‘even’ naar Luxor te vliegen.Maar men kon ook kiezen voor een tocht naarAlexandrië, de bekende badplaats aan deMiddellandse Zee met vele bezienswaardighe-den.

Men was weg van de romantische dinner-cruise op de Nijl, waar het gezelschap zelf alskoningen werd onthaald en behandeld.

Eten en drinken was er in overvloed in hethotel en op de bezochte locaties.

Iedereen was gewaarschuwd om daarbuitenvooral geen drankjes en versnaperingen te

kopen en te nuttigen.Alles ging goed tot het moment waarop het

gezelschap zich (in twee groepen) verzameldevoor de terugreis. Juist toen alle koffers alwaren ingepakt en er geen schone kleren meergepakt konden worden, kreeg een tiental men-sen acute darmproblemen.

Deze trend zette zich door op het vliegveldvan Caïro en in de vliegtuigen.

De ellende was niet te overzien toen de wc’sin de vliegtuigen de maximum capaciteit had-den bereikt.

Op Schiphol aangekomen, op een zondag namiddernacht, was circa 60 procent van hetgezelschap ziek, allemaal met identieke pro-blemen. De gezagvoerders van de vliegtuigenhadden onderweg al overleg gepleegd met deGGD op Schiphol. Deze onderzocht de zaak enmeldde dat er sprake was van een erg besmet-telijke dysenteriebacterie. Quarantaine wasnog net niet nodig en iedereen kon – diep inde nacht – naar huis.

Kenmerkend voor de mentaliteit van degroep was dat iedereen enkele uren later (opmaandagmorgen) present was. Als je werkge-ver enkele tonnen (in guldens) uitgeeft vooreen feestje, kan je na afloop niet ziek zijn. Eenprobleem was verder nog dat de medewerkersdie eigenlijk thuis hadden moeten blijven, denog gezonde werknemers op het werk aansta-ken. Veel kinderen van de feestgangers enandere huisgenoten kregen langzamerhanddezelfde ziekteverschijnselen.

Dit personeelsfeest zou nooit meer wordengeëvenaard.

36

19 s

epte

mbe

r 200

3Co

lum

nPersoneelsfeest in Egypte

A r t i k e l e n

37

Wie denkt automatisering tekunnen afschaffen, geeft zijn fiataan het bankroet van Nederland.Zowel het openbare leven als hetbedrijfsleven zou volledigontwricht worden. Aan het woord isprofessor Theo Mulder. Investerenin IT rendeert. Maar groteondernemingen hebben wel lastvan de wet van de remmendevoorsprong.

Wat levert automatisering op? Er zijnnogal wat publikaties die kantteke-ningen plaatsen bij de opbrengst vanautomatisering. Ook in directieka-mers wordt dat steeds vaker gedaan,de bestuurders hoeven zich niet meerongemakkelijk te voelen. Enkelejaren geleden was dat anders. Als je jetoen als directeur kritisch uitliet overautomatisering, gold je als niet meerbij de tijd. Want welke bestuurderkan met goed fatsoen tegen innova-tie zijn?Wie kent niet het verhaal van PaulStrassmann, informatiemanager bijXerox? Hij werd door zijn bestuurgevraagd uit te leggen welke opbreng-sten de bijna traditionele 28 procentstijging van het automatiseringsbud-get zou opleveren. Strassmann kwam erniet goed uit en ging vervolgens precies

uitzoeken wat de relatie is tusseninvesteringen in informatietechno -logie en de daaraan verbondenopbrengsten.Hij lichtte tal van bedrijven door enzette investeringen af tegen winstenper aandeel, winsten per werknemer,rendement op bedrijfsmiddelen et cete-ra, maar het enige dat hij kon produce-ren waren shut gun-diagrammen. Zijnantwoord was daarom: er bestaat geencorrelatie tussen IT-investeringen enhet rendement ervan. Er waren bedrij-ven die met lage IT-investeringen hogeresultaten scoorden. Maar ook bedrij-ven die verliezen leden op IT-investe-ringen. Strassmann werkt nu bij deAmerikaanse defensie, waar hij het enena het andere computercentrumopheft.

KrentenwegersLee Iacocca, topmanager van Ford enlater Chrysler - die financieel specialis-ten krentenwegers placht te noemen -had geen goed woord over voor compu-terspecialisten. Al in 1984 schreef hijover IT-investeringsplannen. Vragenover wat dat opleverde, werden vaakbeantwoord in de geest van: Nu hoevenwe minder personeel aan te nemen. Iacocca had uitgerekend dat, als alleuitspraken waar zouden zijn, hij uitein-

delijk een negatief personeelsbestandzou overhouden.Een klap in het gezicht van de informa-tica-industrie was het onderzoek naarde produktiviteitsgroei in de USA in deperiode 1978-1985. De produktiviteitvan fabrieksarbeid nam toe met 2,8procent, die van kantoorarbeid daaldemet 0,9 procent. En dat in een tijdwaarin de computer(service-)industrieenorm groeide, of anders gezegd: eentijd waarin bedrijfsleven en overheidenorm investeerden. Tegenwoordignoemen we deze ontwikkeling: de pro-duktiviteitsparadox. Deze paradox isgebaseerd op het verschil tussen desnelle ontwikkeling van apparatuur enprogrammatuur en de toepassing daar-van door mensen. Voorbeelden zijn erniet alleen macro-economisch en opbedrijfsniveau, maar ook op micro-niveau. Het steeds maar leren van nieu-we opties in een tekstverwerkings- oftekenpakket kost veel tijd en geld.Maar staat dat in verhouding tot desnellere produktie van mooiere brie-ven? Of: worden lezingen beter metoverheadsheets in kleur met een drie-dimensionale look?Een ander geluid kwam van Erik Bryn-jolfsson en Lorin Hint van de SloanSchool of Management van het MIT. Ditonderzoek betrof 380 grote Amerikaan-

se bedrijven in de periode 1987-1991(zie Automatisering Gids van 20 augus-tus 1993). Hun conclusie is dat het ren-dement op IT-investeringen in indus-trie en dienstverlening 68 procentbedraagt. Zij wijten de lage IT-produk-tiviteit, die in andere onderzoekenwordt aangetoond, niet alleen aanslechte prestaties van IT-medewerkersen gebruikers/opdrachtgevers, maarminstens zo veel aan beperkte en ver-ouderde waarnemingen in combinatiemet tekortkomingen van het meet -instrumentarium.

AfwegingVandaag de dag staan binnen directie-teams twee uiteenlopende meningentegenover elkaar. Enerzijds bestaat deovertuiging dat we het alleen reddendoor vergaande toepassing van IT enanderzijds bestaat de idee dat investe-ringen in automatisering vaak nietopwegen tegen de rendementen diedaaruit voortvloeien.‘Automatisering is contra-produktief’of ‘Investeringen in IT leveren onvol-doende of zelfs een negatief rendementop’ zijn vaak gehoorde stellingen. Daar-bij worden gezaghebbende onderzoe-ken aangehaald. Een ieder die proble-men heeft (gehad) met de invoeringvan IT, spreken die stellingen wel aan.

39

Produktiviteitsonderzoek vaak bij publikatie al achterhaald

Eerder gepubliceerde artikelen

En het meest spreken zij natuurlijk aanbij die organisaties waar automatise-ringsprojecten uit de hand zijn gelo-pen.Het gaat dan eigenlijk om belangenver-dediging. Bij het bedrijfsleven en nogmeer de overheid bestaat een natuurlij-ke neiging om problemen toe te schrij-ven aan of af te wentelen op de toeleve-ranciers. Daarmee wordt de eigen orga-nisatie schoon gepraat. Adviseurs -vaak de counterparts van groteopdrachtgevers - hebben er meer baatbij om de automatiseerders als deschuldigen aan te wijzen dan de organi-satie die hun declaratie betaalt. Tochvormen de belangentegenstellingengeen afdoende verklaring voor het(blijven) bestaan van de verkeerde stel-lingen.Rendement is de verdienste van eeninvestering. Wanneer je 100.000 gul-den investeert, mag je daarop bij debank 7 procent rendement verwachten.Wanneer je die ton steekt in IT is het debedoeling dat dit veel meer oplevert.Het probleem is dat men meestal nietuit kan rekenen hoeveel geld er ver-diend wordt op of verloren gaat met eenbepaalde IT-investering. De reden isdat er zoveel àndere aspecten een rolspelen dan de prestatie van informatie-technologie. Produktiviteitsverande-ring meten we door het aantal presta-ties per eenheid in de oude situatie afte trekken van die in de nieuwe situ-atie. Het kan dus zijn dat een innova-tie, die op zich produktiviteitsverho-

gend werkt, in geld gemeten een laag ofzelfs negatief rendement geeft. Hetombouwen van een zeilschip naar eenstoom-aangedreven schip zou een der-gelijk effect kunnen hebben.Wanneer automatisering in zijn alge-meenheid contra-produktief zou zijn,nemen de prestaties per eenheid doorautomatisering af. Het zou dan eengoede zaak zijn de automatisering maaraf te schaffen. Wie dit belachelijkestandpunt verdedigt, ziet niet in dathet openbare en bedrijfsleven volledigontwricht zouden worden. Er zijnonvoldoende mensen beschikbaar omalle noodzakelijke werkzaamheden opte vangen, nog afgezien van het feit datde kosten en de betrouwbaarheid daar-van het economisch bankroet vanNederland zouden betekenen. Automa-tisering werkt dus kennelijk niet altijdcontra-produktief. Er zijn voorbeeldengenoeg te geven van het tegendeel.Hoe zit het dan met de produktiviteits-

onderzoeken in een andere richting?De verklaring vinden we in publikatiesvan Brynjolfsson en Hint. Een produk-tiviteitsonderzoek richt zich bijnaaltijd op zaken uit het verleden. Groot-schalige onderzoeken vergen veel voor-bereidingstijd, uitvoering en nabewer-king. De publikatie van dergelijkeonderzoeken komt vaak enkele jaren nahet plaatsvinden van de onderzochtegebeurtenissen. De informatietechno-logie verandert zeer snel. In een paarjaar zijn de problemen meestal opgelosten zijn gesignaleerde beperkingen ver-vangen door beperkingen van geheelandere aard. Uitspraken op basis vandie onderzoeken op het moment vanpublikatie kunnen dan geen volledigegeldigheid meer hebben voor de inmid-dels ontstane situatie. Beter is de eer-der geciteerde verkeerde stellingen tetransformeren in: ‘Sommige investerin-gen in IT hebben onvoldoende produk-tiviteitsverbetering en/of rendement te

zien gegeven’. Wanneer er geen sprakeis van mismanagement van IT-specialis-ten en/of gebruikers/opdrachtgevers,hoe valt dit dan te verklaren?

CurveDe man die wereldberoemd is gewordendoor de leercurve toe te passen opautomatisering is Nolan. De curve kanlosgelaten worden op afzonderlijke toe-passingen, op delen van of het helebedrijf, maar ook op de complete indus-triële samenleving. De idee komt neerop het simpele feit dat wanneer je ietsnieuws toepast, dit geleerd moet wor-den. En dat gaat gepaard met kosten eninspanningen die ten laste komen vanhet proces waarop de innovatie gerichtis. Het kost enige tijd het nieuwe onderde knie te krijgen. Wanneer dat geluktis, komen vrij snel de revenuen. Datblijft natuurlijk niet onbeperkt door-gaan. Na enige tijd heb je het maximumuit de vernieuwing gehaald en houdt de

40

1 Automatisering is contra-produktief.

2 Investeren in automatisering levert onvoldoende rendement.

3 Produktiviteitsverhoging betekent een beter rendement.

4 Bij informatisering is in aanvang een lager rendement te verwachten in vergelijking tot de bestaandegeautomatiseerde situatie.

5 Systeemontwikkeling blijft de bottleneck bij het invoeren van nieuwe informatiesystemen.

6 Rapid prototyping en development geldt alleen voor het MKB.

Onjuiste stellingen Juiste stellingen

1 Traditionele automatisering levert in aanvang een goedrendement en produktiviteitsverbetering op.

2 De IT voor informatiseringsprojecten is gereed.

3 Kenmerk van moderne IT is aanzienlijk versneldesysteemontwikkeling.

4 De implementatiekennis van informatiseringsprojecten is bij grotegebruikers en softwarebedrijven niet of nauwelijks aanwezig.

5 Het MKB profiteert eindelijk verhoudingsgewijs meer van de nieuwe IT-ontwikkelingen dan het grote bedrijf.

6 Informaticus is een kansrijk beroep.

stijging op. Wanneer je op dat momentin de bestaande technologie inves-teert, zijn de kansen op een sterke stij-ging van de produktiviteit en het ren-dement klein. Het is essentieel eengoed onderscheid te maken tussenincrementele automatisering en infor-matisering.Bij meer-van-hetzelfde (incrementele)automatisering moeten we twee situ-aties onderscheiden. Ten eerste: Wanneer geïnvesteerdwordt in IT met als doel de problemenvan de bestaande automatisering op telossen, dan zijn dat investeringen zon-der opbrengst, omdat niet verwachtmag worden dat daarmee meer produk-tiviteit wordt verkregen dan al ver-wacht werd vòòr die investering.Anders gesteld: de verwachte voorde-len blijken achteraf meer te kosten. Datis vaak het gevolg van de introductievan nog niet uitgekristalliseerde tech-nologie.De andere situatie is de aanschaf vangoedkopere en snellere duurzame pro-duktiemiddelen met een lagere cost ofownership. Op deze investeringen inincrementele automatisering kan nietsworden aangemerkt.Wat de kosten betreft kunnen we detoekomst hoopvol tegemoet zien. Wemogen aannemen dat wanneer deinfrastructuur eenmaal goed is inge-vuld, de kosten in absolute zin zullenstabiliseren of zelfs zullen afnemen.Wat de groei van de produktiviteitbetreft: die kan alleen komen uit de

juiste toepassing van informatietech-nologie. Een doorbraak mag alleen wor-den verwacht van echte informatise-ringsprojecten.Alom is de klacht dat het zo moeilijk isgoede informatiseringsprojecten tevinden. Het resultaat is immers afhan-kelijk van de markt en de concurrentie.Verder gaat het om ingrijpende wijzi-gingen in kernactiviteiten waarvan heteffect moeilijk is in te schatten. En danis er de problematiek of de aangeboden

IT-technologie een wezenlijke verbete-ring inhoudt. Het merkwaardige in deIT-industrie is, dat al meer dan 20 jaarmoderne en achterhaalde techno -logieën gelijktijdig worden aangebo-den; soms zelfs door dezelfde fabri -kant/leverancier. Dat betekende en betekent nog steedsdat aanbiedingen worden gedaan vooreen zelfde type oplossing tegen prijzendie zeer sterk variëren. Een factor 5 isniet abnormaal en een factor 10 nietuitgesloten.De kans is groot dat de goedkoopsteoplossing de beste is, wanneer dezegebaseerd is op krachtige en flexibeleontwikkelingspakketten en -bibliothe-ken: hèt belangrijkste kenmerk van destate of the art van de IT-technologie.Hoog scoren de kleinere flexibile soft-warebedrijven, die zich van meet af aanhebben kunnen ontwikkelen metmoderne software-omgevingen. In degeschiedenis van de automatiseringhebben grote organisaties relatief meervoordeel gehad van computers dan hetmidden- en kleinbedrijf (MKB). HetMKB is nu in het voordeel ten opzichtevan het grote bedrijf vanwege de rem-mende voorsprong van grote onderne-mingen, de grotere flexibiliteit van hetMKB en de huidige lage IT-kosten.Overschakeling bij grote ondernemin-gen zal door hun omvang, complexiteiten afschrijvingsbeleid enkele jaren ver-gen. Zeer grote ondernemingen zittenmet (de afbouw van) grote computer-centra en veel IT-personeel dat maar

ten dele kan worden ingezet in de toe-komstige informatiseringsprojecten.Moderne informatietechnologie maakteen groot deel van de technische activi-teiten overbodig en de meer bedrijfs-matig gerichte activiteiten wordenovergenomen door materiedeskundi-gen met toegepaste IT-kennis.

ChauffeurDit leidt overigens niet tot het verdwij-nen van het vak informaticus. In hetbegin van het autotijdperk was hetnoodzakelijk bij de aanschaf van eenauto een chauffeur aan te nemen.Ondanks het feit dat de meeste mensentegenwoordig hun eigen auto besturen,is het beroep van chauffeur niet verd-wenen. Zo zullen het bedrijfsleven ende overheid in veel gevallen van dediensten en produkten van informaticigebruik blijven maken. Gewoon omdatdit efficiënter en goedkoper kan zijn ofomdat het gaat om specifiek kwaliteits-werk. Deze ontwikkelingen leiden tenslotte tot een situatie van een kleineraantal automatiseerders pur sang (ker-ninformatici) en een zeer grote groepvan mensen die bepaalde IT-taken inhun normale baan uitvoeren. Met dezecombinatie gaan we de informatise-ringsslag in. Voor diegenen die daaraaneen wezenlijke bijdrage kunnen leve-ren, is een gouden toekomst wegge-legd.

Theo Mulder(Automatisering Gids 1994 week 30/31)

41 Eerder gepubliceerde artikelen

Examen op maatEen goed voorbeeld van informati-sering is het toepassen van infor-matietechnologie in het afnemenvan examens bij Exin (Stichtinghet Nationaal Exameninstituutvoor Informatica). Jarenlang zijnde examens schriftelijk afgeno-men. Er is een onderwerpen-bankopgebouwd met veel meerkeuze-vragen en er is een systeem ont-wikkeld waarmee het mogelijk isexamens af te nemen per compu-ter. Examenkandidaten krijgendirect te maken met de computer.Geen moeilijke planning meer metzalen huren voor het voorjaars- ennajaarsexamen. Kandidaten kun-nen een afspraak maken en langs-komen om examen te doen. Geenlange wachttijden meer voor deklant. De uitslag is supersnelgereed. De organisatie rondom hetexamineren is compleet veran-derd. De kosten zijn sterk gedaald.

Wie verschillende offertesaanvraagt voor het oplossen vaneen automatiseringsprobleem,wordt vergast op extremeprijsverschillen. Al meer dan 20 jaar wordt de automatiserings -markt beheerst door concurrerendeoplossingen tegen zeeruiteenlopende prijzen. En de goedkoopste oplossing, zegtTheo Mulder, is in veel gevallen debeste. Deze ontwikkeling is hetgevolg van de voortdurendeconcurrentie tussen oude ennieuwe technologieën. Zolang zij elkaar blijven overlappen, zegt Mulder, zullen er grote prijs-en kwaliteitsverschillen blijvenbestaan.

Wanneer kopers de markt, waarin zijeen produkt of dienst aanschaffen,goed kennen, is er weinig ruimte voorgrote prijsverschillen anders dan geba-seerd op kwaliteit en service. Zo’n voor-beeld is eten bij MacDonald’s of exquisdineren in een vier-sterren-restaurant.In het laatste geval betaal je tien keerzoveel, maar dat is een normale zaak,omdat table dining extra genoegengeeft. Is het nu zo dat wanneer je eenautomatiseringsoplossing koopt endaar tien keer zoveel voor betaald, dat

navenant genoegens schenkt? Het ant-woord is nee. Het is vaak zo dat degoedkoopste oplossing de beste is. Hetis ook niet zo dat deze situatie alleenvandaag speelt. Het gelijktijdig in demarkt aanwezig zijn van concurrerende

automatiseringsoplossingen tegen zeeruiteenlopende prijzen is al meer dan 20jaar aan de orde van de dag.Een recent voorbeeld. Het exameninsti-tuut Exin heeft een systeem ontwikkeldwaarmee een database wordt onder-houden waarin alle examenmodulenzijn vastgelegd in hun onderlingestructuur en zijn gerelateerd aan auto-matiseringsberoepen en trefwoorden.Het systeem verleent goede diensten

bij analyse van leerstof, maar geeft ookopleidingsadviezen aan de hand vaneen aantal criteria. Eerst werd in enke-le weken een prototype gebouwd aan dehand van een eerste analyse. De speci-ficaties (en de doelstelling) werdenlater twee keer fors uitgebreid, eengewone zaak voor systemen die betrek-king hebben op applicaties die nooiteerder hebben bestaan.De ontwikkeling van het prototypekostte 30.000 gulden. Het maken vande twee volgende versies kostte 12.000gulden. In een overleg met een verge-lijkbaar instituut, dat voor een speci-fieke branche soortgelijke servicewilde verlenen, kwam naar voren datdeze kosten inmiddels waren opgelo-pen tot 300.000 gulden en dat men nogniet aan de conversie was begonnen.De aanpak daar verliep traditioneel viaeen SDM-achtige aanpak.

ApparatenoorlogEen automatiseringsoplossing is eencombinatie van apparatuur, systeem-software, applicatieprogrammatuur endiensten. Op elk van de onderdelenhebben zich grote ontwikkelingenvoorgedaan. Het meest opvallend zijnde prijsdalingen van de computerappa-ratuur gepaard gaande met spectacu-laire prestatieverbetering.

Een mainframe uit 1960 kan niet in deschaduw staan van een volwassenwerkstation. En dan spreken we overprijzen van miljoenen ten opzichte vantienduizenden guldens.Werkstations van bijvoorbeeld Dec, HPof IBM kosten 40 tot 75 dollar per Mip(miljoen instructies per seconde). In1982 kostte een minicomputer300.000 dollar per Mip. Datzelfde geldtvoor de prijs/prestatie van computer-verbindingen (mainframe-verbindin-gen versus local-area-netwerken:Lan’s). De eenheid van vergelijking ishier een miljoen bit per seconde perdollar ($/Mb/sec). In 1980 betaaldemen 50.000 dollar voor een prestatievan 1 Mb/sec. Nu gaat dat in de rich-ting van 1 dollar voor 1Mb per secon-de.In Nederland kostte een modale mini-computer-oplossing in de tweede helftvan de jaren 70 enkele honderdduizen-den guldens. Het waren de eerste turnkey-projecten, waarin een compleetsysteem werd geleverd. Op dat momentconcurreerde die oplossing met dekleinste apparatuurmodellen van hetmainframe, die voor een soortgelijkeoplossing ongeveer het viervoudigevroegen. Maar weinigen wilden dat inhet begin geloven. De klanten niet ende mainframeverkopers niet. De aanval

42

De goedkoopste oplossing is vaak de beste

Het opvallendst is de prijsdaling van

computerapparatuur

werd -vaak met succes- ingezet metargumenten als ‘niet betrouwbaar’,‘met mini’s kan je verkeerslichten rege-len maar geen voorraadbeheer uitvoe-ren’, ‘dat laat IBM niet toe’ et cetera. Deoplossing met mini’s was vaak beteromdat die toepassingen op een veelnatuurlijkere manier omsprongen metinteractieve verwerking, terwijl demainframes nog bezig waren hunbatch-karakter te ontworstelen.Zoals de mainframefabrikanten rechtswerden ingehaald door de minicompu-terfabrikanten, zo herhaalde deze situ-atie zich in de tweede helft van de jaren80 met de komst van de PC.En de argumenten van de minicompu-terverkopers waren in wezen dezelfdeals die destijds van de mainframe-ver-kopers. Het heeft niet geholpen want

de PC’s hebben de oorlog glansrijkgewonnen.De geweldige groei van de PC’s heeftvoor discontinuïteiten gezorgd. Het iseen standaardregel dat wanneer eenontwikkeling een paar procent groeit,er weinig verandert. Is die groei echtertien keer zo hoog, dan zullen de gevol-gen onvoorstelbaar zijn. Het ontstaanvan Lan’s heeft alles te maken met degroei van het aantal PC’s. Automatise-ringsoplossingen bestaande uit eenaantal PC’s concurreerden met de klei-nere mini’s, die inmiddels ook al in prijswaren verlaagd. Een minimale prijs voor een ‘modale’minicomputeroplossing was al gauw100.000 gulden. Bij PC’s was dat enkeletienduizenden guldens met als grootvoordeel dat de entreeprijs veel lager

was, omdat je tenslotte met één of tweePC’s kon beginnen.

Kwestie van tijdOok in de ontwikkeling van systeem-software en applicatieprogrammatuurhebben zich grote verbeteringen voor-gedaan. In de afgelopen 30 jaar is desnelheid van programma-ontwikkelingvoortdurend toegenomen. In het beginwas de kleinste eenheid van tijd bij ont-wikkelaars een maand. En voor relatiefeenvoudige zaken was het al gauwenkele maanden.Het ontstaan van tweede-, derde- envierde-generatie-ontwikkelingsgereed-schappen heeft de produktiviteit vanhet ontwikkelen sterk doen toenemen.Maar ook hier geldt dat deze gereed-schappen nog niet voor iedereen toe-

gankelijk zijn en op grote schaal wor-den toegepast. Met de doorbraak vande client/server-technologie en dekracht van open systemen is dat echtereen kwestie van korte tijd. Hoewel de prijsdaling van computerap-paratuur doorzet, worden tegenwoor-dig de prijs- en kwaliteitsverschillenmeer veroorzaakt door het inzetten enop de juiste manier gebruiken van openen krachtige systeemsoftware (bestu-ringssystemen, netwerksoftware, data-basesoftware, ontwikkelingsgereed-schappen). In de komende jaren wor-den hiervoor de standaards gezet. Detechnologie is nog niet helemaal uitge-kristalliseerd, maar de smaakmakerszijn bekend.Het is dan ook van levensbelang datapplicatie-ontwikkelaars zich richtenop gereedschappen waarvan de fabri-kanten garanderen, dat zij de belang-rijkste platforms ondersteunen. Wan-neer je in gesloten systeemsoftware zit,ben je veelal beperkt tot de produktenvan de desbetreffende leverancier. Ishet een open systeem, dan zijn er directtientallen concurrenten. Met allegevolgen voor de prijsvorming. Deapparatuur in open systemen is goed-koper, de softwaregereedschappen zijnsignificant goedkoper. Vergelijk in ditverband de softwareprodukten in eenIBM-mainframe en de daarmee functio-neel overeenkomende produkten in eenUnix-omgeving.Een uitgebreide toepassing vanclient/server-technologie betekent

Aha-ErlebnisVoor diegenen die gewend zijn aan projecten met eencapaciteit of doorlooptijd van jaren, is het een openba-ring een systeem te zien ontwikkelen in weken. In 1991had ik op uitnodiging van Hewlett Packard die Aha-Erlebnis in Boston.Prof. Donovan (MIT) demonstreerde daar in een college-zaal met 150 IT- en lijnmanagers het ontwikkelen vaneen toepassing op basis van “Roept u maar”. Dat roepenresulteerde in specificaties als: een systeem dat infor-matie verstrekt over bedrijven (financiën, persberich-ten), hun topmanagers (naam, geboortedatum, functie,adres, gezinssituatie) en hun buren (de olijke noot ont-brak niet). Donovan vroeg aan de aanwezigen zelf eenplanning te geven, hoelang de ontwikkelingstijd vanzo’n systeem zou duren.

Die planningen liepen uiteen van een half jaar tot enke-le jaren. Logisch voor grote rekencentra, die al enkelemaanden nodig hebben om een project op te starten.Donovan bouwde met twee assistenten in de collegezaalop de daar opgestelde computers (allemaal verschillen-de merken) in 20 minuten dit systeem. Met als ope-ningsscherm een kleurenfoto van de vrouw op de eersterij.Vanaf dat moment kon iedereen op de vier projectie-schermen zien hoe allerlei openbare databases werdengeraadpleegd. De tweede Aha-Erlebnis was dat privacygevoelige informatie van de man naast mij (en van zijnburen) openbaar gemaakt werd. Onze registratiekamerzou hier slapeloze nachten van hebben.


het toepassen van een veelheid vanservers, zoals een connectivity server,SQL databaseserver, security server etcetera. Een applicatie bestaat dan noguit drie relatief losse stukken: hetpresentatiedeel (op een client, op bij-voorbeeld een HP, Sun of Mac) datcommuniceert met de functionali-teitsserver (bijvoorbeeld op een mini)waar de programmalogica wordt uit-gevoerd of aangeroepen, maar waarook zaken als beveiliging en connec-tivity worden geregeld. De derdehoofdcomponent verzorgt de infor-matieopslag met behulp van een ofmeer dataservers, die databasesonderhouden. De kracht van dezesystemen is de mogelijkheid om opeen eenvoudige manier gebruik te

maken van elkaars functionaliteit eninformatie.Het mooie is dat dit ook geldt voor oudesystemen (bijvoorbeeld een mainfra-metoepassing), die in deze systematieknaast een gloednieuwe Unix-toepas-sing draaien (mix and match). Het aan-passen van oude tweede- of derde-generatietoepassingen is een vrijwelonbegonnen zaak. Tot het moment dateen volledig nieuw systeem wordt ont-worpen, wordt een dergelijk oud sys-teem onaangetast gelaten en via eendataserver behandeld als onderdeelvan een nieuwe toepassing.

In 1 à 3 wekenDe mogelijkheden van Rapid develop-ment-methoden en -gereedschappen

zijn groot en blijven niet beperkt totdemonstraties door elite-ontwikkelaarsin Boston (zie kader). Ook in Nederlandworden op tal van plaatsen successengeboekt met deze nieuwe manier vanontwikkelen van systemen. Dat gold ineerste instantie voor toepassingen opwat kleinere schaal door kleine innova-tieve softwarehuizen voor kleine enmiddelgrote ondernemingen. Maar ookbij Philips worden grote verbeteringenbereikt met een nieuwe Mad-aanpak:Modelmatige Application Development,waarbij het accent ligt op het automa-tisch genereren van programmatuur.De consequenties van deze krachtigemanier van systeemontwikkeling zijngroot. Wat is immers de zin van eenlangdurig onderzoek naar de functio-

nele specificaties van een gewenstinformatiesysteem, gevolgd door eenprocedure waarin de opdrachtgeverzijn handtekening moet zetten en zijnmond dicht moet houden. Bevriezenvan de specificaties heet dat. Deopdrachtgever kan zich moeilijk eenbeeld vormen van het systeem aan dehand van zo’n functioneel ontwerp.De enige reden is overigens dat het inde oudere technologie van systeemont-wikkeling niet eenvoudig is om wijzi-gingen aan te brengen in een gereedsysteem of een systeem in wording. Deessentie is een goede afbeelding(model) van een te automatisering pro-ces in de vorm van een informatiemo-del om vervolgens grotendeels hetgereedschap zijn werk te laten doen.

44

Fase Traditionele benadering Nieuwe benadering

Vooronderzoek Prototype 1 tot 6 mnd. Pilot 1 tot 3 weken

Laatstegebruikersspecificaties

1 tot 6 mnd. Doorlopend

Systeemontwerp 3 tot 12 mnd. Zit in pilot

Programmeren 0,5 tot 3 jaar Produktiesysteem 9 tot 20weken

Testen/revisie 3 tot 12 maanden voor demeeste veranderingen

Doorlopend, 1 week voorde meeste veranderingen

Totaal 1 tot 6 jaar 10 tot 20 weken

Pilot systeem Produktiesysteem

Werkt bestand bij in 10 sec. In minder dan 10 sec.

Ondersteunt 2 gebruikers Ondersteunt wereldwijd

Primitieve autorisatie Uitgebreide autorisatie

Weinig foutafhandeling Uitgebreide foutafhandeling

Beperkte functies Alle functies

Weinig ondersteuning voor onderhoud Volledige ondersteuning

Ontwikkelingstijd 1-3 weken Ontwikkelingstijd 9-20 weken

HW-platform niet relevant HW-platform bepaald

Verschillen in ontwikkelingstijd

Ontwikkelingstijd (figuur 1)

Pilot versus produktiesysteem

Karakteristieken (figuur 2)

Hoe beter de ontwikkelaars hungereedschap kennen, hoe beter deprestatie van het te ontwikkelen sys-teem wordt.Door de krachtige ontwikkelingsge-reedschappen is het mogelijk om vooreen normaal project een pilot of eenprototype te bouwen in 1 tot 3 weken.Een verademing voor gebruikers is datzij snel kunnen zien wat zij gevraagdhebben. Veranderingen in de program-matuur zijn gewoon ingebakken in desystematiek van ontwikkelen. Vergelijkdat met de traditionele waterval-bena-dering, waarin getracht wordt voorafeen complete specificatie van het sys-teem te beschrijven.

Minder foutenEen vergelijking van de oude en nieuweaanpak van projecten is weergegeven infiguur 1. Wanneer het prototypeakkoord is, moet dat worden uitgebreidtot een echt produktiesysteem, waarinook aandacht wordt besteed aan hetproduktieplatform, prestatie, beveili-ging, extra functionaliteit, hoeveelheiden lokatie van gebruikers. In figuur 2staan een aantal karakteristieken vaneen pilot-systeem ten opzichte van eenproduktiesysteem aangegeven. Vooreen klein of middelgroot bedrijf zal zo’npilot al in hoge mate kunnen voldoenen zijn de aanpassingen om van eenpilot- naar een produktiesysteem tegaan minimaal. Voor grote bedrijvengelden meer organisatorische rand-voorwaarden, die voortvloeien uit de

omvang en complexiteit van de onder-neming.De doorlooptijd en de te besteden capa-citeit van ontwikkelaars voor een sys-teem met een moderne aanpak kan 5tot 10 keer korter zijn, waarbij debezetting in de traditionele benaderingvaak nog groter is. Philips bijvoorbeeldmeldt projecten waarbij besparingenworden gerealiseerd met een factor 2 à10. Dat gaat dan alleen om de ontwik-kelingskosten. Meestal is de techni-sche infrastructuur al aanwezig ofondergaat geringe uitbreidingen.Omdat computerapparatuur en ontwik-kelings- en beheerssoftware voor opensystemen goedkoper zijn, komen detotale kosten in de vergelijking noglager uit. Omdat er meer software gege-nereerd wordt en minder geschreven, isde kwaliteit meestal hoger.De grootste besparingen liggen echterin het onderhoud van informatiesyste-men. In de traditionele aanpak zijnonderhoudskosten van 10 tot 15 pro-cent van de investering geaccepteerd.In de nieuwe situatie is dat substan-tieel minder. Er zijn minder fouten teverbeteren en de noodzakelijke aanpas-singen en uitbreidingen zijn sneller enveiliger aan te brengen.Als we de balans opmaken dan mogenwe spreken van aanzienlijke prijsver-schillen voor het realiseren en exploite-ren van informatiesystemen. Een tradi-tioneel systeem van 1.000.000 guldenkost in vijf jaar zeker 2.000.000 guldeninclusief onderhoud, exclusief appara-

tuur. Wanneer de nieuwe aanpak kanworden toegepast zou dat een bedragkunnen zijn van 200.000 gulden. Ookvandaag worden informatiesystemengeoffreerd met aanzienlijke prijsver-schillen. Omdat niet alle aanbieders denieuwe technologie kunnen leveren enniet alle kopers het verhaal geloven,zullen grote prijs- en kwaliteitsver-schillen voorlopig wel blijven bestaan.

Theo Mulder(Automatisering Gids 1995 week 2)


Op het gebied van automatiseringvolgen de technieken elkaar snelop. Wat vandaag wordtuitgevonden, is over een maand alweer achterhaald. Vuistregels inautomatisering bezitten daaromeen extreem korte halveringstijd.Prof. Th.J. Mulder en drs. ing J.B.F.Mulder laten zien hoe de waardevan krachtige uitspraken in kortetijd verloren kan gaan.

Managers gebruiken graag vuistregels.Zij geven snel richting en duidelijk-heid. De communicatie is daardooruiterst effectief.Een vuistregel is een kernachtigesamenvatting van ervaringen. Hij heeftvoorspellende waarde. Er wordt meeaangegeven wat in een bepaalde situ-atie de meest waarschijnlijke gebeurte-nis zal zijn. Niets wordt sneller overge-nomen door anderen dan vuistregels.Ook door mensen die niet zelf de erva-ring hebben opgedaan waarop zijbetrekking hebben. De regels gaan daneen eigen leven leiden en zijn vaakmoeilijk uit te roeien.Echt gevaarlijk worden ze, wanneer hetdomein waarop zij slaan sterk aan ver-andering onderhevig is. Je komt dan ineen situatie waarin een vuistregelvaker niet waar is dan wel waar. Auto-

matisering is zo’n domein. De volgendestellingen hebben hun kracht gedeelte-lijk of totaal verloren; hoewel zij nogregelmatig gebruikt worden.

Vuistregel 1: De automatiseringmoet naadloos aansluiten op deorganisatie.

Deze regel is gebaseerd op de zienswij-ze dat organisaties en mensen in hunfunctioneren geen concessies zoudenmoeten doen aan beperkingen van deautomatisering. Begin jaren zestig washet soms noodzakelijk mensen binaireof hexadecimale getallen of woorden telaten lezen.De vuistregel kreeg in de jaren zeventigeen wijdere betekenis. Ook organisato-rische procedures, werkafspraken,taak- en werkverdelingen mochten zomin mogelijk veranderd worden. Deautomatisering moest maar in staatzijn deze zaken één op één te automati-seren. Sommige onderzoeksmethodenzijn daarop gebaseerd. Minutieus wor-den de bestaande organisatie en proce-dures in kaart gebracht. Afdelingsge-wijze automatisering is zo’n benade-ring.Sinds enkele jaren wordt hier totaalanders over gedacht. Vandaag zou devuistregel moeten luiden: ‘De organisa-tie moet radicaal veranderd worden met

behulp van informatietechnologie’.Business process redesign (BPR) is deonderliggende kennisen ervaringswe-reld. Deze constatering gaat uit van degedachte dat een organisatie gegroeiden gebaseerd is op de (beperkingen vande) menselijke communicatie, samen-werking en informatieverwerking. Dooreen organisatie opnieuw in te richten -maar dan gebruik te maken van elek-tronische faciliteiten - ontstaat eencompleet andere structuur en een veelefficiëntere werkwijze.Overigens zou je kunnen stellen dat naeen succesvolle BPR de automatiseringpas echt goed aansluit op de organisa-tie. De vuistregel blijft dan woordelijkvan kracht, maar heeft een geheelandere lading gekregen.

Vuistregel 2: Redundantie moetvermeden worden.

Redundantie is het op meer plaatsen inbestanden voorkomen van dezelfdegegevens. Die gegevens moeten, wan-neer zij gewijzigd worden, op alle plaat-sen tegelijk worden aangepast, andersontstaan er problemen. De inkoopprijsvan een artikel zou dan bijvoorbeeld opde verkoopafdeling anders zijn dan opde inkoopafdeling.Er is nog een andere reden (geweest)waarom redundantie vermeden moest

worden, namelijk: het besparen vanruimte op externe geheugens. In hetproject ‘Landelijke gezinsadministra-tie’ in de jaren zeventig werd berekenddat men voor elke letter of cijfer diebespaard kon worden, een huis konkopen.Uit die tijd stamt ook de gewoonte omjaartallen niet aan te geven met vier cij-fers (1995) maar met twee cijfers (95).De cijfers van de eeuw (19..) werden alsredundant beschouwd. De kosten omeen administratief- en automatise-ringstechnisch correcte eeuwwisselingte realiseren loopt wereldwijd nu in demiljarden dollars.Het vermijden van redundantie omgeheugenruimte te besparen, levertvandaag de dag niet veel meer op. Devuistregel zou dan nog steeds van toe-passing kunnen zijn op de organisatori-sche problematiek. Maar ook dat wordtsteeds minder waar. Moderne software-systemen kunnen heel goed overwegmet redundante gegevens. Een bepaal-de redundantie kan een grote snel-heidswinst opleveren. Snelheidwinst istegenwoordig belangrijker dan ruimte-besparing. We gaan naar een tijdperktoe waarin we het niet erg vinden datsommige gegevens organisatorischredundant zijn, dat wil zeggen: waar-schijnlijk nooit gebruikt zullen worden.

46

Waarheid in automatisering is geen lang leven beschoren

Vuistregel 3: Omissies in lijst- enschermpresentatie zijn niet zo erg.Als de bestanden maar goed zijn.

De gebruiker van een informatiesys-teem raakt gefrustreerd wanneer in zijnoverzicht de som van een reeks bedra-gen fout wordt weergegeven. Het stan-daardantwoord van de automatiseerderin zo’n situatie is dat er niets aan dehand is zolang de gegevens in de data-base maar juist zijn.De onderliggende gedachte is dat hetoplossen van de fout tamelijk eenvou-dig kan zijn. Waarschijnlijk is het aan-passen van één of enkele regels in hetprogramma voldoende om het probleemde wereld uit te helpen. Wanneer defout echter het gevolg is van bedragendie verkeerd in de database staan, kande ellende grote vormen aannemen.Bestanden kunnen vervuild zijn dooreen programmafout of andere storing.Het corrigeren daarvan (bestanden enprogramma’s) kan lang duren en veelkosten met zich meebrengen.Deze vuistregel geeft aan hoe automa-tiseerders in grote lijnen nog steedsdenken over het presenteren van gege-vens op papier en beeldschermen. Hetontwerpen van de juiste systeem-, pro-gramma- en opslagstructuur is hetmoeilijkste werk. Het ontwerpen vanlijsten en beelschermoverzichten isveel eenvoudiger. Vaak worden daar-voor minder begaafde dan wel leerling-programmeurs ingezet. In modernesystemen worden gebruikers vaak faci-liteiten geboden, zoals rapportgenera-

toren, om zelf de overzichtjes temaken. Het belangrijkste is tenslottede structuur.Als er vandaag de dag iets is dat in deschijnwerpers staat, dan is het wel depresentatie van gegevens in woord,beeld, animatie, geluid en video. Multi-media is onstuitbaar de automatiseringbinnengedrongen. Of je wilt of niet: devormgeving en presentatie staan num-mer één. Meer dan vroeger wordt nage-dacht over hoe informatie overkomt ofmoet overkomen op gebruikers. Voor-heen bestond het onderwerp ‘Formu-lieren beeldschermindelingen’ maaruit één leseenheid. Deze maand kon-digde Stichting Exin, het nationaalexameninstituut voor informatica, vijfcomplete cursussen aan, gericht oppresentatie van informatie.Of zoals een directeur van een hotelke-ten, die zich persoonlijk bemoeide methet ontwerp van beeldschermindelin-gen, het zei: “Mijn beeldschermpresen-tatie is veel belangrijker dan jullieautomatiseringsstructuur. De scher-men moeten directief zijn voor mijnmedewerkers in tientallen hotels. Opelk moment moet iemand achter dereceptie door iemand anders vervangenkunnen worden. Het beeldschermover-zicht moet zo duidelijk zijn dat dit een-voudig mogelijk is.” Met andere woor-den: eerst de presentatie en dan destructuur.

Vuistregel 4: Grote bedrijven heb-ben meer voordeel van automatise-ring.

Deze vuistregel komt voort uit oude enniet meer geldende succescriteria vanautomatisering. Vroeger waren groteinformatiesystemen een voorwaardevoor succes. Hoe meer transacties vandezelfde soort, hoe beter. Hoe groter debestanden, hoe beter toepasbaar deautomatisering. Dat had te maken metde toenmalige computertechnologie.De mainframes in de jaren zestig enzeventig kostten miljoenen guldens. Endaar bleef het niet bij. Een vuistregelwas: ‘De introductie van automatise-ring kost drie computers’. En de ont-wikkeling van systemen en het beheerkostten elk nog eens het equivalentvan zo’n aanschaf.Deze vuistregel wordt door niemandmeer gebruikt. De kosten van de appa-ratuur zouden nu slechts een zeerbeperkt deel mogen uitmaken van hettotale automatiseringsbudget. In dejaren zeventig en tachtig domineerdende minicomputertoepassingen. Auto-matisering kwam economisch binnenhet bereik van middelgrote bedrijven.Hoewel de kosten nog altijd opliepentot enkele honderdduizenden guldens.Pas met het volwassen worden van PC-toepassingen (en de daarbij behorendeontwikkelingen op softwaregebied)kunnen ook kleine bedrijven met suc-ces automatiseren. De budgetten daar-voor beginnen bij enkele tienduizen-den guldens.

De kwaliteit en geavanceerdheid vandie automatisering hoeft niet onder tedoen voor de automatisering in groteondernemingen. Het probleem van deautomatisering in grote bedrijven is debesluitvorming over de vernieuwingvan informatiesystemen. Men zit meteen vervelende erfenis. Legacy-syste-men is een professionele uitdrukkinggeworden. Grote organisaties hebbeneen remmende voorsprong ten opzichtevan het midden- en kleinbedrijf.In kleine ondernemingen ontbrekenlegacy-systemen en moeilijke conver-sies. Bestanden zijn meestal zo kleindat conversie geen probleem is. Erhoeft geen oude technologie in standte worden gehouden. En de besluitvor-ming over de toepassing van moderneinformatietechnologie gaat meestalveel sneller en is niet politiek getint.De vuistregel kan vandaag wordenomgedraaid: ‘Kleine bedrijven profite-ren meer van automatisering dan gro-te’.

Vuistregel 5: Specificaties van eeninformatiesysteem wordengemaakt voor de opdrachtge-ver/gebruiker.

Men zal zich afvragen wat er met dezestelling aan de hand is. Dit is immers altijdhet geval geweest in de automatisering.Ook opdrachtgevers vinden deze ziens-wijze zo logisch dat daarover nauwelijkswordt gediscussieerd. We bevinden onsechter in een tijd waarin het nodige opdeze vuistregel valt af te dingen.


De problemen met het specificeren vaneen informatiesysteem op basis van dewensen van de opdrachtgever zijnbekend. De echte (of alle) wensen zijnmoeilijk boven tafel te krijgen. Verderis de transformatie van wensen naarspecificaties geen eenvoudige zaak.Specificaties zijn niet altijd eenduidigof een juiste vertaling van de wensen.Ten slotte confronteren we deopdrachtgever met de vastlegging vanzijn wensen in de vorm van specifica-ties. Vaak zijn deze specificaties op eenmanier omschreven dat opdrachtgeversze niet kunnen bevatten. Toch moet deopdrachtgever formeel deze specifica-ties goedkeuren alvorens tot de realisa-tie in de vorm van programmatuur kanworden overgegaan.Vertegenwoordigers uit de school vanhet ‘formeel specificeren’ wijzen op degebrekkige wijze van het tot standko-men van die specificaties. Dat is juist.Het kan altijd beter. Maar de toepassingvan dergelijke formele methoden zijnvoor een opdrachtgever ook niet een-voudig te volgen. Als er eenmaal speci-ficaties zijn, is het wijzigen daarvanmeestal niet zonder grote gevolgen.Daarom worden specificaties na goed-keuring bevroren. Veranderingen tij-dens de bouw zijn immers moeilijk,duur en problematisch. Wanneer wordtgewerkt op basis van vaste prijsafspra-ken wil de automatiseerder terechtafbakenen wat wel en wat niet in devaste prijs begrepen is. Vaak is het meerwerk ten opzichte van de specificaties,

maar niet meer werk ten opzichte vande uitgangssituatie van de opdrachtge-ver.Het ontstaan van deze problemen heeftte maken met de (voorbijgaande)beperkingen van het ontwikkelen vanprogrammatuur. Moderne ontwikke-lingsgereedschappen bieden facilitei-ten om eenvoudig veranderingen aante brengen in bestaande systemen endus ook in systemen in de bouwfase. Devraag is gerechtvaardigd waarom menzich zo verschrikkelijk inspant omvooraf in extenso dingen vast te leg-gen. We weten dat dit maar tot op zeke-re hoogte lukt. We weten ook datopdrachtgevers er ongelukkig mee zijn,omdat zij juist tijdens de bouw pas zienwat de mogelijkheden zijn of wat hetresultaat wordt van al die voorbereidin-gen.

Opdrachtgevers zijn gebaat bij een rui-mere definitie van systemen, met mar-ges waarbinnen wijzigingen mogelijkzijn. Een goede vaststelling van hetdoel van het systeem kan dan helpen,want een simpel personeelregistratie-systeem mag niet al wijzigend ontaar-den in een carrièreplanningssysteem.De vuistregel is begrijpelijk vanuit debeperkingen van een oude technologie,maar is eigenlijk altijd al onjuistgeweest.Opdrachtgevers hebben geen behoefteaan specificaties. Automatiseerdershebben er behoefte aan. Een prikkelen-de (tegen)vuistregel zou daarom zijn:

‘Specificaties vormen het vangnet voorde automatiseerder’.

Vuistregel 6: Standaardpakkettenzijn goedkoper en sneller imple-menteerbaar.

Deze vuistregel vindt zijn oorsprong inde jaren zeventig. Vòòr die tijd werdenprogramma’s specifiek voor één klantgeschreven. Maatwerkontwikkelingbetekende dat veel voorkomende func-ties, zoals bijvoorbeeld beeldschermop-maak, elke keer opnieuw voor de klantgecodeerd moesten worden. Dit code-ren was een tijdrovende en kostbarezaak.Vanaf de jaren zeventig begonnen soft-warebedrijven reeds eerder ontwikkel-de programma’s aan andere klanten teverkopen. Zo ontstond geleidelijk hetstandaardpakket. Het programmerenwerd beperkt tot extra specificatiesvoor een klant. De klant op zijn beurtselecteerde het pakket dat het besteaansloot bij de organisatie, dat wil zeg-gen: de minste aanpassing behoefde.De onderliggende gedachte van eenstandaardpakket is het hergebruik vanprogrammacode.In de jaren tachtig komen steeds meergereedschappen beschikbaar, zoals li-braries, generatoren, Case-tools, 4GL-en objectgeoriënteerde programmeer-omgevingen. Het daadwerkelijk code-ren wordt als het ware weggeautomati-seerd. Het ontwikkelen op maat kandaardoor betrouwbaarder, sneller endus goedkoper gebeuren.

Een ander voordeel van standaardpak-ketten zou zijn dat de functionaliteitdoor een softwarehuis wordt aangebo-den. Aanvullende en nieuwe mogelijk-heden komen beschikbaar in nieuweversies. De oude klant-specifieke aan-passingen moeten dan wel eenvoudigin nieuwe versies opgenomen kunnenworden. Als dit niet of slechts gedeelte-lijk automatisch mogelijk is, vervallenveel voordelen van een standaardpak-ket.Als de omvang van de wijzigingen ophet standaardpakket gering is, heeft devuistregel zeker waarde. Bij omvangrij-ke wijzigingen, bijvoorbeeld enkelemanjaren programmeerwerk, is de gel-digheid van de vuistregel afhankelijkvan de onderliggende technologie vanhet pakket. Als het een verouderdetechnologie betreft, zou in zo’n gevalhet zelf ontwikkelen in een nieuwetechnologie een betere keuze zijn. Devuistregel is grotendeels situationeelen daarmee niet geschikt om als uit-gangspunt te dienen bij beslissingen.

Theo en Hans Mulder(Automatisering Gids 1995 week 52)

48

Op het gebied van automatiseringmogen prijzen niet zonder meergezien worden als een indicatievoor kwaliteit. Een goede oplossingvoor een automatiseringsprobleemhoeft niet duur te zijn. Door eenhoge produktiviteit en een relatieflage kostenstructuur ontwikkelenkleine innovatievesoftwarebedrijven zich als de groteconcurrenten van gevestigdesoftwarehuizen.

Een Mercedes voor de prijs van eenLada of andersom? Op de automatise-ringsmarkt kan het. In automatisering,net zoals in andere bedrijfstakken, isvalue for money belangrijk voor deklant. Volgens het klassieke economi-sche principe is de prijs, in een marktmet volledige concurrentie, het resul-taat van vraag en aanbod. Vanuit ditperspectief lijken prijzen van gelijk-soortige produkten een aanwijzing tezijn voor de kwaliteit ervan. Dit is ech-ter alleen waar als de markt doorzichtigis en de produkten volgens de klantgelijk zijn.De automatiseringsmarkt echter isondoorzichtig. De verschillende aan-biedingen voor het oplossen van één enhetzelfde probleem zijn moeilijk vanelkaar te onderscheiden. Bij openbare

of particuliere inschrijving brengenautomatiseringsbedrijven offertes uitdie een factor 10 kunnen verschillen inprijs. Die factor 10 wil niet zeggen datdeze automatiseerders exorbitantemarges realiseren, maar enkel dat hunkostenstructuur beduidend hoger is. Inde IT-branche bestaat al jaren het feno-meen dat er grote prijsverschillenbestaan voor vergelijkbare oplossin-gen.In het offertetraject is het goed denk-baar dat de klant of diens adviseur bijeen vergelijkbare functionaliteit, deprijs als een indicatie voor kwaliteitbeschouwt. Bij organisaties die bench-marking of FPA (functiepuntanalyse)-programma’s gebruiken, leidt dit ertoedat tè goedkope aanbieders danbeschouwd worden als gek of geniaal.Deze situatie doet zich voor in gevallenwaar sprake is van overlapping van eenoude en een nieuwe (hardware- en/ofsoftware-)technologie. Dat was hetgeval met oplossingen met mainframesen mini’s in de jaren zeventig en tach-tig. Vandaag doet zich dat daar voorwaar de traditionele mini-ontwikke-laars de innovatieve PC-ontwikkelaarsontmoeten.Met de introductie van krachtigere PC-servers verschuiven de PC-mogelijkhe-den van front end computing naar back

office-toepassingen. Door de krachtvan de (multi-processor) hardware,besturingssystemen en database-managementsystemen maakt het nietmeer uit of toepassingen ontwikkeldworden voor twee, twintig of tweehon-derd gebruikers. Hierdoor vormen PC-systemen een alternatief voor de mini-en mainframe-omgeving.

Kleine bedrijvenEr kunnen grote prijsverschillenbestaan tussen aanbiedingen van over-eenkomende functionaliteit. Alle casesdie hier besproken worden, spelen in1994 en/of 1995. In technische zin zijnze allen afgerond. Om begrijpelijkeredenen blijven de namen van de soft-warebedrijven en hun opdrachtgeversonvermeld.Vooral kleine innovatieve softwarebe-drijven met een hoge produktiviteit eneen relatief lage kostenstructuur kun-nen uitermate concurrerend optreden.Er bestaat een causaal verband tussende prijzen voor vergelijkbare functiona-liteit en de Technology Base van de sys-teemontwikkelaar.Softwarehuizen die zich vooral toeleg-gen op traditionele ontwikkelingswij-zen en -gereedschappen uit het tijd-perk van de mainframes en mini’s heb-ben een lagere produktiviteit en een

hogere kostenstructuur. Deze bedrij-ven hebben kennelijk last van de wetvan de remmende voorsprong. Het toe-passen van nieuwe technologie wordtniet aangemoedigd. Zolang de oudetechnologie nog steeds geld oplevert,blijven veel softwarehuizen profiterenvan de reeds gedane investeringen inmensen, pakketten en andere midde-len.Een waarschuwing is hier op zijn plaats.Het is natuurlijk niet zo dat elke goed-kope aanbieding per definitie de voor-keur verdient. Opdrachtgevers ontko-men niet aan een nauwkeurige analyseen inhoudelijke vergelijking van de aanhen gedane aanbiedingen.

Case 1: ProduktiebedrijfEen wereldwijd opererend en aan debeurs genoteerd produktiebedrijf metongeveer honderd medewerkers en 25werkplekken zoekt een integraal logis-tiek systeem met volledige financiëleintegratie. Daarnaast wenst men eendirecte tijdregistratie vanaf de werk-plek en machines. In de aanvang werkthet produktiebedrijf met een sterk ver-ouderde minicomputer, waarbij alleenregistratieve functies aanwezig zijn.Het systeem kenmerkt zich door veelhandmatige handelingen. De organisa-tie laat een adviesbureau een selectie

49

Hogere prijs betekent niet automatisch meer kwaliteit


verrichten voor een nieuw informatie-systeem. Drie softwarehuizen die eenoplossing aanbieden op basis van mini-computers, en een softwarehuis dateen oplossing aanbiedt met PC-netwer-ken, worden opgenomen op de voor-keurslijst.De functionaliteit van de PC-leveran-cier voldoet, in het bijzonder op hetgebied van planning, niet geheel aande wensen van de klant. De andere aan-biedingen (mini-leveranciers) voldoenwel maar vergen een initiële investe-ring die een factor 5 hoger is dan dievan de PC-leverancier. De operationelekosten (jaarlijks onderhoud en eigenpersonele inzet van systeembeheer)zijn een factor 3 hoger dan die van dePC-leverancier.De keuze valt uiteindelijk op de PC-leverancier, met de afspraak dat dewensen zo snel mogelijk in het pakketworden verwerkt en dat de plannings-module wordt herzien. Het totale pro-ject heeft met betrekking tot de oor-spronkelijke invoerplanning een uit-loop gekend van een maand op eengeplande doorlooptijd van bijna tweejaar.

Case 2: Afdeling TelecombedrijfVoor een afdeling binnen een telecom-municatiemaatschappij dient een logis-tiek financieel systeem te worden ont-wikkeld. De ontwikkeling van een der-gelijk systeem is complex. Verschillen-de automatiseringsbedrijven wordenuitgenodigd een offerte uit te brengen

op basis van een reeds eerder uitge-voerd vooronderzoek.Vier softwarebedrijven schrijven in,drie grote en één klein softwarehuis.De offerteprijzen verhouden zich als9:7:5:2, waarbij het kleine software-huis het goedkoopste is. In deze ver-houding bedraagt het absolute verschilenkele tonnen. Kenmerkend is dat degoedkoopste aanbieder als enige eenfixed price-offerte uitbrengt. De overi-

ge automatiseerders schrijven in meteen zogenaamde open end-constructie,waarbij de klant eveneens dient tebetalen voor een nieuw vooronderzoek.De doorlooptijd van de duurste aanbie-ding is een jaar langer dan de goed-koopste.De automatiseringsafdeling van hettelecombedrijf heeft uitgerekend datde aanbieding van het kleinste soft-warebedrijf onhaalbaar is. Er ontstaan

discussies, waarbij opmerkingen wor-den gemaakt in de geest van ‘die gastenzijn gek of geniaal’. Toch wordt beslo-ten de proef op de som te nemen. Degoedkoopste aanbieder mag deopdracht uitvoeren. Geheel tegen deverwachting in van de opdrachtgeververloopt het project volgens begrotingen wordt elke mijlpaal binnen degestelde tijd bereikt.

Case 3: InstrumentenproducentEen instrumentmaker met een perso-neelsbestand van zeventig medewer-kers en vijftig werkplekken verrichtveel onderzoek (35 personen) voor devolledig eigen produktie (25 perso-nen). De instrumentmaker levertwereldwijd een bedrijfskritisch produktaan de procesindustrie en heeft daar-voor zeer specialistische applicatiesontwikkeld, onder meer om een techni-sche omrekening te maken van een tedoseren vloeistof. De organisatie zoektal jaren naar een standaardoplossing,bestaande uit een geïntegreerd logis-tiek systeem met beperkte traceerbaar-heid en een gekoppelde service-admi-nistratie, met eventueel maatwerk voorhun specialistische applicatie.De instrumentmaker heeft een op Unix-gebaseerde oplossing op het oog enstaat op het punt het contract te teke-nen. De Unix-leverancier heeft eenaanbieding gemaakt met daarbij eenfors stuk maatwerk om de specialisti-sche applicatie te vervangen. De orga-nisatie besluit op aanraden van de

branche-organisatie om ook een PC-pakket te bestuderen. De PC-leveran-cier kan op het gebied van logistiekesturing volledig voldoen aan de eisenen wensen van de klant. Uniek is echterhet feit dat de PC-leverancier standaardeen integratie kan bewerkstelligen tus-sen de specialistische applicatie en hetlogistieke standaardsysteem. Door ineen Windows-omgeving met de pro-duktconfigurator te werken, kantevens de specialistische applicatieworden aangesproken vanuit het logis-tieke systeem. De offerte van de PC-leverancier is een factor 7 lager. Deonderhoudbaarheid van de specialisti-sche applicatie ligt niet in handen van‘dure’ maatwerkontwikkelaars. Hetproject blijft binnen de planning.

Case 4: Afdeling metaalbedrijfVoor een afdeling van een metaalbedrijfdient een uren- en projectregistratie teworden ingevoerd van zeventig mede-werkers. De administratie wordt nietcentraal ingevoerd. Uren en projectenworden door de medewerkers zelfgeschreven en geraadpleegd via hetnetwerk. Aspecten als beveiliging enmanagementrapportages vormen eenonderdeel van de gevraagde functiona-liteit. In deze casus zijn drie offertesvergeleken, twee van traditionele soft-warehuizen en één van een klein inno-vatief softwarehuis. Opvallend detail inde offertevergelijking is dat de tweetraditionele automatiseerders hunofferte baseren op het aantal medewer-

50

Al jaren groteprijsverschillen

voor vergelijkbareoplossingen

kers. In dit geval betekent dit zeventiglicenties. Het derde softwarehuis biedteen oplossing aan op basis van het aan-tal clients dat gelijktijdig gebruikmaakt van de server. In deze aanbie-ding communiceren clients alleen metde server als er daadwerkelijk mutatiesplaatsvinden. Hierdoor kan het aantallicenties teruggebracht worden tot vijf.Ook wat betreft de doorlooptijd, deaanschafprijs van het pakket en heteventuele maatwerk bestaan er groteverschillen. Uiteindelijk kan de klantkiezen uit twee offertes die onderlingeen factor 2,7 verschillen. De klantbesluit, na een tweede ronde, in zee tegaan met het kleinste softwarehuis. Deimplementatie verloopt volgensafspraak.

Case 5: MartkonderzoekbureauVoor een internationaal marktonder-zoekbureau met zo’n tweehonderdvijf-tig medewerkers verspreid over vesti-gingen in de Verenigde Staten, Duits-land, België en Nederland dienen deadministratieve functies geautomati-seerd en op elkaar aangesloten te wor-den. Gezien het internationale aspectvan deze opdracht worden twee grotesoftwarebedrijven verzocht een offerteuit te brengen. Daar de huidige infrast-ructuur uit PC’s bestaat, wordt even-eens een kleinere ontwikkelaar bena-derd.De grote softwarehuizen offreren opbasis van een minicomputer. Het klei-nere softwarebureau doet een aanbie-

ding op basis van PC’s met eenclient/server-architectuur. De huidigeinfrastructuur dient uitgebreid te wor-den met een krachtige server. De tweegrote automatiseringsbedrijven biedeneen standaardpakket aan, waarin degewenste functionaliteit is opgeno-men. Het kleinere bedrijf biedt de zelf-de functionaliteit aan, maar zal bepaal-de modules nog dienen te ontwikkelen.Des te opvallender is het dat de door-looptijd van de kleinere ontwikkelaar,slechts de helft bedraagt van de tweegrotere, inclusief het extra werk. Hetprijsverschil ten gunste van de kleinereaanbieder komt uit op een factor 5. Hetproject loopt uit, voornamelijk door deinspraak van veel gebruikers. De out-of-pocket-kosten blijven binnen hetbudget.

Case 6: Handels- en produktiebedrijfEen handels- en produktiebedrijfbestaande uit twee vennootschappenvoor produktie van landbouwmachinesen aanverwante handel overwegensamen integraal te gaan automatiseren.Het handelsbedrijf is reeds geautomati-seerd met een mainframe maar draaitmet sterk verouderde programmatuur.De automatisering van het produktie-bedrijf bestaat uit deeloplossingen opde PC. Door grote tegenstellingen tus-sen produktie en handel gaan de beidebedrijven elk een eigen weg bij deselectie van een nieuw informatiesys-teem.Het produktiebedrijf kijkt naar Unix-

mini-omgevingen, maar schrikt terugvoor de investeringsbedragen. Daar-naast vindt men in deze Unix-systemengeen integratie tussen AutoCad en hetlogistieke systeem (stuklijsten). EenPC-oplossing wordt gekozen waarbijbinnen het integrale logistieke systeemtevens beperkte mogelijkheden vanhandel aanwezig zijn en standaard eenintegratie met AutoCad. De handelson-derneming kiest voor een AS400-omge-ving met een puur handelspakket.Na verloop van tijd blijkt dat de tweelosse systemen veel extra werk vergen.Bij het softwarehuis van de handelsfir-ma wordt daarom een maatwerkofferteaangevraagd voor het exporteren enimporteren van gegevens van en naarhet produktiepakket. De investering isdermate hoog dat besloten wordt metde PC-leverancier van het produktiebe-drijf te spreken. Dan pas blijkt dat degewenste functionaliteit gedekt wordtdoor het PC-pakket. De handelsfirmabesluit volledig over te stappen op hetPC-pakket. De integratie behoeft geenmaatwerk. De operationele automatise-ringskosten van de handelsonderne-ming dalen met een factor 3.

Case 7: VerenigingEen internationale charitatieve instel-ling gaat over tot vervanging van haarinformatiesystemen. Voorwaarden zijnonder meer dat het nieuwe systeem vol-ledig geïntegreerd is, voldoet aan nieu-we eisen, een grafische userinterfacekent en flexibel aanpasbaar is aan de

verwachte groei. In dit traject zijn vieroffertes vergeleken.Elke offerte was gebaseerd op een stan-daardpakket, waarvan drie in een PC-omgeving en één op een minicomputerdraaide. De aanbieding gebaseerd opeen mini was het duurste terwijl demeest concurrerende gebaseerd was opPC’s met client/server-technologie. Inde selectie vielen twee PC-ontwikke-laars af, omdat zij geen echte grafischeuserinterface konden aanbieden, maaralleen karakter-georiënteerde scher-men in Windows konden plaatsen.Hierdoor resteerde de duurste en degoedkoopste offerte. Vooral het maat-werk op het mini-standaardpakketleidt tot grote verschillen. De prijs vande maatwerkoplossing in de PC-omge-ving is een factor 10 lager. Beslotenwordt het kleinere softwarehuis deopdracht te gunnen. Het project ver-loopt zonder noemenswaardige proble-men.



Wie een automatiseringsprobleemheeft, wordt voor de oplossingervan geconfronteerd met totaalverschillende prijzen. Het enesoftwarebedrijf brengt zonderblikken of blozen vijf keer zoveel inrekening als een ander. Hoe is ditte verklaren? Het prijsverschil,concluderen Theo en Hans Mulder,wordt vooral bepaald door hetselectief toepassen van nieuwegeneraties methoden entechnieken.

Hoe is het mogelijk dat sommige leve-ranciers nog steeds een factor drie totvijf goedkoper zijn dan hun concurren-ten met eenzelfde automatiseringsop-lossing? Deze prijsverschillen geldenzowel voor het verrichten van vooron-derzoek als de realisatie en de infrast-ructuur van informatiesystemen. Ishier sprake van een verkeerde markt-werking? Of ligt de oorzaak in een infe-rieure kwaliteit van de voorgesteldeoplossing? In werkelijkheid zijn deprijsverschillen te verklaren uit hetselectief toepassen van nieuwe genera-ties methoden en technieken.Twee jaar geleden werden in Automati-sering Gids (26 januari 1996) zevenpraktijkgevallen beschreven waaruitonder meer kon worden geconcludeerd,

dat kleine innovatieve PC-softwarebe-drijven zich ontwikkelen als grote con-currenten van gevestigde softwarehui-zen. Prijsverschillen van een factor vijftussen PC- en minicomputeroplossin-gen bleken in de praktijk geen uitzon-dering. Deze verschillen bestaan nogsteeds. Steeds vaker zijn het nu echterde PC-oplossingen en projecten opbasis van evolutionaire ontwikkelings-methoden die het nakijken hebben.Een paar voorbeelden:1. In 1997 worden voor een offertetra-

ject vijf hardwareleveranciers uitge-nodigd. Vier stellen als minimumei-sen voor de werkplek: Windows 3.11,een 133Mhz pentium-processor eneen huurlijn voor een landelijk net-werk. De vijfde leverancier stelteigenlijk geen specifieke eisen aande besturingssystemen, processor ofmiddleware. Elke bestaande werk-plek met een Internet-browser eneen ISDN-verbinding volstaat. Deprijs van deze offerte is een factordrie lager.

2. De databaselicenties voor een lande-lijke applicatie (van het ministerievan Justitie) met 170 werkplekkenvariëren van 600.000 tot 45.000 gul-den. Dit prijsverschil is des te opmer-kelijker omdat het de databasesbetrof van dezelfde leverancier. Dit

prijsverschil werd veroorzaakt dooreen andere prijsstrategie en wijzevan afrekenen van licenties.In de ‘dure client/server-licenties’zijn de gebruikers en de werkplekmet naam bekend en wordt voor 170gebruikers afgerekend. In de ‘goed-kope Internet-licentie’ kan niet pergelijktijdige gebruiker worden afge-rekend, immers op het Internet zijner geen gelijktijdige gebruikers,maar slechts ‘hits’. Een goede licen-tieafdracht op basis van het aantal‘hits’, ook wel micro-transactiesgenoemd, hoort nog niet tot de afre-kenmogelijkheden van databasele-veranciers. Derhalve gold in dit prak-tijkvoorbeeld voor Internet-licentieseen andere prijs, namelijk een dieeen factor dertien lager lag.

3. Binnen automatiseringsprojecten zijnextreme verschillen tussen offertes indoorlooptijd voor de definitiestudiegeen uitzondering. Sommige leveran-ciers bieden een maanden durendvooronderzoek aan terwijl andereleveranciers ervan uitgaan dat de spe-cificaties door de (deskundige) eind-gebruikers vanzelf worden aangedra-gen tijdens prototypesessies. Hetblijft voor de opdrachtgever een uit-daging het prijsverschil op waarde teschatten.

Ervaringscijfers en vuistregels voor hetschatten van automatiseringsuitgavenraken snel achterhaald door de introduc-tie van nieuwe technologieën. Er bestaatdaarom behoefte aan een overzicht datinzicht geeft in het ontstaan van deprijsverschillen tussen automatiserings-oplossingen. Een automatiseringsoplos-sing is een combinatie van de infrastruc-tuur (computers, randapparaten, net-werken, generieke software), ontwikke-lingsgereedschap (programmeertalen,case- en testgereedschappen), de toe-passing (de presentatie-, applicatiesoft-ware met gegevensverzamelingen, maarook de bijbehorende handmatige proce-dures) en de methodische werkwijze vanautomatiseren (zie tabel).

ProductieverIn de automatiseringsbranche wordenoverwegend drie generaties infrastruc-turen aangeboden. De eerste is de cen-trale, grote en dure computer: hetmainframe. De tweede is ontstaan in dejaren zeventig door de introductie vande minicomputer zoals de PDP-serievan Digital. De mini was kleiner engoedkoper dan het mainframe. Deminicomputer betekende een door-braak voor middelgrote ondernemin-gen en departementale automatise-ring.

52

Nieuwe generaties technieken bepalen grote prijsverschillen

In het midden van de jaren tachtigvond de introductie plaats van de PC.Hoewel de infrastructuur in eersteinstantie gericht was op de werkplek,kon de PC in het begin van de jarennegentig met behulp van lokale net-werken en krachtige PC-servers de rolvan de minicomputer overnemen. Hetprijsverschil van tienduizenden gul-dens tussen een mini en PC’s werd hier-door duidelijk zichtbaar.Toch is het goed op te merken dat hetsucces van een bepaalde infrastructuursnel kan worden overdreven. Zo is bij-voorbeeld ‘downsizing’ van zwaremainframetoepassingen naar eenclient/server-omgeving met PC’s (nog)niet haalbaar gebleken. Na vervangingvan een mainframe of minicomputer

blijken de beheerkosten per werkplekvaak dramatisch toe te nemen. Vaakmelden softwarebureaus dat zij eenvierde-generatie-ontwikkelingsgereed-schap gebruiken, om daarmee de matevan productiviteit en f lexibiliteit tebenadrukken. De eerste generatie – machinecode – staat het dichtst bijde computer, terwijl elke volgendegeneratie programmeertalen meerbegrijpelijk wordt voor de mens. Er isechter nooit meer een tijd gekomenwaarin de infrastructuur zo vergaandwerd benut als in die beginjaren.Tot de tweede generatie ontwikkelings-gereedschappen worden bijvoorbeeldAutocode en (later) RPG gerekend. Devoordelen van de tweede generatiewaren de symbolische naamgevingen

en het efficiënter programmeren vanalgoritmen per regel code. Deze effi-ciency leverde veel rendement op,gezien de dure uren van programmeurs.De aanhoudende behoefte aan meer envooral ook goedkopere informatiesys-temen deed de roep ontstaan naar een-voudigere en productievere manierenvan programmeren.De derde generatie, waaronder Cobol,introduceerde allerlei gestructureerdefaciliteiten voor bestandsorganisaties.Vanaf de jaren zeventig zijn in Cobol-achtige programmeertalen allerlei toe-passingen ontwikkeld voor specifiekefuncties, zoals de verkoop-, inkoop-,debiteuren-, crediteuren- en financiëleadministratie. Een onvoorzien gevolgvan deze gescheiden bestandsorgani-

saties was eilandautomatisering, dieresulteerde in onnodige gegevensop-slag en handelingen. In die tijd ont-stond de vraag naar een groot geïnte-greerd managementinformatiesysteem(Mis), ook ‘total system’ genoemd.De vierde generatie ontstond in dejaren tachtig en combineerde hetschrijven van regels code met het gra-fisch programmeren van schermlayoutsen een relationele database. Deze data-base beheert onder meer de relatiestussen de gegevens en biedt SQL goedemogelijkheden voor de bevraging vande gegevens. Een succesvolle toepassing van dezevierde generatie zijn de bedrijfsbredeinformatiesystemen, bekend onder denaam Enterprise Resource Planning

53

Periode 1955-1965 1965-1975 1975-1985 1985-1995 1995-2005 ?

Aanpak particuliere methoden Levenscyclus (gefaseerdmijlpalen)

Gestructureerd(logisch/fysiek)

Evolutionair(participatie/prototyping)

Communicatief(bedrijfsproces)

Voorbeeld JBF-methode SDM Yourdons Structured Method James Martins RAD DEMO

Rol Pionier Expert Analist Facilitator Therapeut

Toepassingen Experimenten (calculaties) Back-office(maatwerk/massa)

Back-office(standaardmodulair)

Front-office(geïntegreerd ERP)

Actiegestuurd(Orgware + WFM)

Gereedschap Machinecode 2 GL (RPG) 3 GL (Cobol) 4 GL + RDMS 5GL (Componenten)

Infrastructuur centraal (mainframe) mainframe host/terminals decentraal (mini-computer) lokaal (PC, C/S) gedistribueerd (Internet)

Prijs ƒƒƒƒ....ƒƒƒƒ ƒƒƒƒƒƒƒ ƒƒƒƒ ƒƒ ƒ

Doorlooptijd jaren jaren/maanden maanden maanden/weken weken

Verschillen in ontwikkelingstijd


(ERP). Deze bedrijfsbrede systemenbetekenden feitelijk een realisatie vande ‘total system’-gedachte, een inte-gratie van de voorheen intern geschei-den systemen voor verkoop, inkoop,logistiek en financiën.De voordelen van deze integratie zijnonder meer het voorkomen van dubbe-le administraties en een betere afstem-ming tussen de diverse bedrijfsfunc-ties. Een nadeel is dat organisaties nietmeer alleen te maken hebben met heteigen informatiesysteem. Een ander nadeel is de inflexibiliteitom een groot bedrijfsbreed systeemaan te passen aan de steeds verande-rende bedrijfsprocessen van een orga-nisatie.

GeneratiesIn de praktijk spreekt men ook overgeneraties toepassingen. De eerstegeneratie zijn berekeningen van sala-rissen van ambtenaren, het registrerenvan basisbestanden, het verwerken vanrelatief simpele maar grote hoeveelhe-den transacties. De tweede generatie -eveneens gericht op de back office -ontstaat bij de introductie van de mini-computer. Dat zijn toepassingen waar-voor min of meer standaardpakkettenworden geschreven en daardoor ookeconomisch verantwoord kunnen wor-den aangeschaft door het MKB.De derde generatie toepassingen zijngericht op de front office. Voorbeeldenzijn reserveringssystemen, point ofsale-toepassingen, telefonische inlich-

tingen et cetera. Deze toepassingenworden gekoppeld of geïntegreerd metback office-systemen. In de laatstefase van deze generatie zien we de ont-wikkeling van bedrijfsbrede ERP-syste-men.Het onderscheiden van generaties bijinfrastructuur en gereedschappen, kanook worden toegepast bij de werkwij-zen van automatisering. De eerstegeneratie is de zogenoemde levenscy-clus. Een groot voordeel van deze werk-wijze was dat de beheersbaarheid ver-beterde door het project op te delen infasen en mijlpalen. Tevens fixeerde delevenscyclus het aantal en de volgorde-lijkheid van de activiteiten en vormdedaardoor een goede checklist voor de(tussen)resultaten.Een vooral in Nederland en Engelandbekende levenscyclusmethode is SDM.De nadelen van dergelijke waterval-methoden (te langzaam en inflexibel)worden de laatste jaren breed uitgeme-ten. Maar we moeten niet onderschat-ten hoeveel projecten zonder een der-gelijke methode nog meer uit de railszouden zijn gelopen.De tweede generatie methoden (meergestructureerd en abstract) ontstond inde jaren zeventig toen de automatise-ring zich verder verspreidde in hetbedrijfsleven en de toepassingen zich,in plaats van op specifieke registratiesen calculaties, meer gingen richten opde directe ondersteuning van de ver-schillende bedrijfsfuncties. Deze perio-de valt grotendeels samen met de intro-

ductie van de minicomputer en dederde-generatietalen. Een gevolg vaneen meer bedrijfsgerichte automatise-ring was dat de rol van de automati-seerder verschoof van expert naar ana-list. De automatisering van de ver-koop- of inkoopafdeling was immersniet zo voorgestructureerd als eenannuïteitenberekening en bovendienwas de automatiseerder vaak onbe-kend met die specifieke bedrijfsvoe-ring. In deze periode werden net zoalseerder het geval was allerlei JBF-methoden (Jan Boerenf luitjes) ge -bruikt voor het analyseren en ontwer-pen van systemen.De gevolgen van deze particulieremethoden waren soms niet te overzien.Een gebrekkig begrip van de bedrijfs-voering leidde regelmatig tot technischcorrecte, maar functioneel onbruikbaresoftware. Het was daarom noodzakelijkdat de automatiseerder eerst eengestructureerd vooronderzoek deed omde juiste specificaties boven water tekrijgen voor het te bouwen systeem.Het zijn de computerdeskundigenEdward Yourdon, De Marco en Chengeweest die structuur hebben aange-bracht in het analyseren en ontwerpenvan informatiesystemen.Onder meer door de fysieke vormgevingvan de logische (informatie-inhoud) teonderscheiden en de gegevensstromenen -verzamelingen grafisch weer tegeven, werd het mogelijk de modellente controleren op juistheid, volledig-heid en consistentie. Helaas bleken

deze onderzoeken in de praktijk zeerarbeidsintensief en kostbaar en resul-teerden zij vaak in uitgebreide enonoverzichtelijke modellen en rappor-tages voor de opdrachtgever en gebrui-kers.De derde generatie werkwijzen ont-stond in reactie op deze problemen. Inde jaren negentig werden nieuwe, snel-lere en iteratieve werkwijzen voorge-steld, zoals prototyping en Rapid Appli-cation Development van James Martin.In het begin waren deze evolutionairemethoden gericht op geavanceerdevierde-generatieontwikkelingsgereed-schappen, zodat de voorlopige versiesvan het systeem snel konden wordenteruggekoppeld naar de gebruikers. Ineen nieuwe versie werd het systeemflexibel aangepast aan het commentaaruit deze projectsessies.De voordelen ten opzichte van de twee-de generatie werkwijzen zijn de toege-nomen snelheid van ontwikkelen eneen grotere betrokkenheid van de orga-nisatie. Door de inbreng van de (des-kundige) eindgebruiker verschuift derol van de automatiseerder van analistnaar facilitator. De automatiseerdervolgt daarbij vaak een ‘U vraagt wijdraaien’-aanpak, wat kan leiden tottwee uitkomsten.De eerste is het ‘eeuwigdurende pro-ject’, waarin de projectgroep in staat issteeds nieuwe functionaliteiten toe tevoegen aan het systeem. De andere pro-jectuitkomst is die waarin de klant, naverloop van tijd, ontevreden raakt over

54

het resultaat en de automatiseerder alleverantwoordelijkheid van de handwijst, omdat de eindgebruiker per slotvan rekening het systeem heeft gekre-gen waarom hij had gevraagd. Hetgevaar van de evolutionaire generatieis dat het ontwikkelen van steeds meer(een overdosis aan) functionaliteit alsoplossing wordt gezien, terwijl het fei-telijk symptoombestrijding is voor hetontbreken van precieze specificatiesvoor de informatisering van debedrijfsprocessen.Bovendien zijn de gevolgen van hetnieuwe informatiesysteem voor debedrijfsprocessen met prototyping-technieken vaak niet te overzien voorde eindgebruikers en facilitator. Een enander resulteert dan ook regelmatig inhet opnieuw automatiseren van debestaande (handmatige) systemen,waardoor grote rendementsvoordelenachterwege blijven. Het gevaar van hetontbreken van precieze bedrijfsproces-specificaties heeft overigens ookbetrekking op veel ERP-projecten, diede nadruk leggen op een overdosis aangestandaardiseerde functionaliteit alsblauwdruk voor de bedrijfsprocessen,terwijl bij de implementatie vaak pasblijkt welke gevolgen dit heeft voor debedrijfsvoering.Concluderend kan het volgende wordengezegd (zie tabel).1. Ook een methodische werkwijze kan

worden ingehaald door een produc-tievere, dus snellere en goedkoperemethode.

2. Generatieverschillen leiden tot pro-blemen in het schatten van de pro-ductiviteit van de systeemontwikke-ling en dus ook van de automatise-ringsuitgaven. Dit plaatst met namevraagtekens bij het gebruik vanervaringscijfers in onder meer ben-chmarking en functiepuntanalyse.

3. De keuze voor een methodischewerkwijze wordt in grote matebepaald door de te bouwen toepas-sing. Raketbesturingssoftware kanmen beter niet bouwen met een evo-lutionaire methode, dergelijke soft-ware moet gestructureerd wordenontworpen.

4. Goede eigenschappen worden vangeneratie op generatie doorgegeven.Een voorbeeld is de toepassing vande levenscyclusgedachte voor pro-jectfasering in latere generaties.

5. Zolang de informatie- en communi-catietechnologie zich blijven ont-wikkelen, zullen nieuwe automatise-ringswerkwijzen blijven ontstaan.

ComponerenTegenwoordig zien we in selectietrajec-ten nieuwe generaties infrastructuren,ontwikkelingsgereedschappen, toepas-singen en werkwijzen die sterk in prijsverschillen met de gangbare oplossin-gen.In de oude infrastructuren is de compu-ter het uitgangspunt. In de nieuwevierde generatie is het netwerk de com-puter. De infrastructuur verbindt inter-ne en externe functionaliteit en gedis-

tribueerde gegevensverzamelingen enis toegankelijk via een protocol.Gereedschappen richten zich meer ophet componeren van bedrijfsproces-specificaties in plaats van het program-meren van gebruikersspecificaties.Innovatieve softwareleveranciers zul-len zich in de toekomst niet alleen meeronderscheiden door een veelvoud vanfuncties aan te bieden in een groot sys-teem. Zij zullen vooral faciliteiten leve-ren die deze bedrijfsprocessen kunnenaansturen. We spreken dan inmiddelsover de vijfde generatie gereedschap-pen die bedrijfsprocesen component-gericht is. Bij het nieuwe type (vierdegeneratie) toepassingen gaat het eromde acties en informatie-uitwisselingtussen verschillende en wisselende par-tijen te coördineren. Met andere woor-den de toepassingen zijn niet meeralleen functie-, maar vooral actiege-richt. De moderne naam hiervoor isworkf low management. De nadrukkomt in plaats van op registratieve encalculerende informatiesystemen teliggen op actiegerichte communicatie-systemen.De nieuwe generatie methodischewerkwijzen stelt een goede communi-catie in de organisatie centraal en helptde opdrachtgever en automatiseerderzich te richten op de organisatorischeaspecten van het informatiesysteem.De opdrachtgever bouwt samen meteen automatiseerder, nu in de rol vantherapeut, eerst een model van debedrijfsprocessen.

De prijsverschillen tussen automatise-ringsoplossingen worden grotendeelsverklaard door het selectief toepassenvan nieuwe generaties methoden entechnieken. Nieuwe technieken biedenaltijd oplossingen voor enkele groteproblemen van de voorgaande genera-tie. De PC’s raken hun dominante posi-tie kwijt aan de snelle ontwikkeling vanin- en externe netwerken, hetgeen uit-eindelijk zal leiden tot lagere kostenvoor de werkplek.Het ligt voor de hand dat de methodi-sche werkwijzen zich meer en meer zul-len richten op communicatie, met allemogelijke voordelen voor nieuwe auto-matiseringsoplossingen. Hoe snel dezevoordelen zullen worden benut, hangtmede af van de bereidheid vanopdrachtgevers te willen leren van degeneratieconflicten van de laatste vijf-tig jaar. Elke generatie technieken zalimmers worden opgevolgd door eennieuwe generatie en leiden tot een con-flict.

Theo Mulder en Hans Mulder(Automatisering Gids 1998 week 16)


De voordelen van Internet voor hetbedrijfsleven zijn niet eenvoudig terealiseren. Het draait nieteenvoudig om het elektronischpubliceren van marketing infor -matie. Het is geen minutenwerk.Om ervaring op te doen met hetinternationale netwerk, zegt drsing. J.B.F. Mulder, is het zinvol testarten met een intranet, een internbedrijfsnetwerk dat gebruik maaktvan de eigenschappen van deInternet-technologie. Experi men -teren met deze technologie zorgtvoor de noodzakelijke ervaring.

Een goede graadmeter voor de belang-stelling voor Internet is de literatuur.Als we kijken in de Excerpta Informati-ca van de Katholieke Universiteit Bra-bant zien we dat er voor 1993 ongeveerzeventien teksten zijn geselecteerd,voor 1994 waren dat er meer dan hon-derd en vanaf 1995 is er een aparterubriek voor ingeruimd. Wanneer we deartikelen mogen geloven gaat er voorbedrijven binnen enkele seconden eenwereld van mogelijkheden open. Eenstapsgewijze aanpak lijkt niet mogelijkof nodig.Uit marktonderzoek blijkt dat in Europahet Internet ongeveer 20 procent permaand groeit. Vooral het bedrijfsleven

lijkt vol gas te geven. Meer dan 50 pro-cent van de Fortune-500-bedrijven isop Internet vertegenwoordigd. Hetinternationale netwerk is big business.Televisiereclames van computerfirma’sversterken dit beeld door te suggererendat een eenmanszaak binnen een paarseconden een mondiale ondernemingwordt door zich te profileren op hetNet. Het lijkt veel op het advies in elkeGouden Gids te adverteren om zo eeninternationale speler te worden.Uiteraard zijn de eigenschappen vanInternet anders dan de traditionelemedia (papier, telefoon/fax of televi-sie), waardoor nieuwe mogelijkhedenontstaan. Toch worden de voordelenvan Internet niet binnen dertig minu-ten gerealiseerd door bijvoorbeeld hetelektronisch publiceren van marketing-informatie. Dit is slechts een eerstestap. De voordelen worden gerealiseerddoor winst te halen uit de eigenschap-pen van de Internet-technologie voorde bedrijfsprocessen en informatiesys-temen. Dit kan onder meer door koppe-lingen te maken met databases ombepaalde werkzaamheden te elimine-ren, te groeperen of te verleggen naarde bron.

Drie architecturenDe eigenschap van Internet-technolo-

gie om op een gebruiksvriendelijke engoedkope wijze informatie te integre-ren uit verschillende en geografischverspreide computers is vooral onder-kend door grote multinationale onder-nemingen. Het begrip intranet, eenlokaal IP-netwerk, deed daarmeerecentelijk zijn intrede. Met het opzet-ten van een intranet wordt ernaargestreeft om de gebruiker, uiteraardmet de juiste privileges, in staat te stel-len via een browser gegevens uit ver-schillende servers binnen het bedrijf enInternet te raadplegen. Krachtige toe-passingen dienen interactief te zijn.Gebruikers kunnen dan ook gegevensinvoeren of wijzigen.Om Internet- en intranet-toepassingente realiseren zijn er drie architecturen(zie figuur op pagina 58):• ’passieve’ webservers;• webservers met relaties naar data -

bases;• database-webservers.Passieve webservers (een proces dateen verzoek uitvoert) staan gebruikersniet toe om direct gegevens uit hetintranet of Internet te integreren in delokale database-applicaties. Een voor-beeld hiervan zijn de bedrijfsetalagesop het Internet waar de bezoeker alleennaar mag kijken. Als hij belangstellingheeft moet hij een brief of fax sturen.

Het invoeren van een naam en adres isin een passieve webserver niet moge-lijk. De processen gaan nog via de tradi-tionele kanalen, de informatiesyste-men van de organisatie blijven onver-anderd.

Combinatie op één schermEen tweede architectuur bestaat uitwebservers met relaties naar databasesen applicaties. Een webserver kangegevens uit verschillende program-ma’s aanbieden aan een browser. Der-gelijke servers kunnen een belangrijkerol spelen bij de integratie van com-plexe en omvangrijke informatiesyste-men, zoals Baan, Oracle of Sap.Het belang van deze architectuur bleekonlangs uit de keuze van Klaus Besier,de CEO van Sap America, om Sap te ver-laten en in dienst te treden bij een kleinInternet-bedrijfje. Besier maakte Sapin Amerika tot een marktleider inbedrijfssystemen met een omzet van710 miljoen dollar in 1995. Sap is naastHewlett Packard een van de partners inhet Internet-bedrijfje en stelt toe-gangsprogrammatuur (Api) terbeschikking. Via deze Api kunnen Sap-R/3-functies, zoals order-entry of voor-raadinformatie, worden opgenomen ineen webserver.Hierdoor is het eenvoudig mogelijk om

56

Bedrijfsnetwerk is ideale proeftuin voor Internet

bijvoorbeeld een foto van het produkten de voorraadstand met order-entry tecombineren op één scherm voor de ver-kopers. Omdat voor deze toepassinggebruik is gemaakt van Internet-tech-nologie kunnen, indien het manage-ment daartoe besluit, dealers of consu-menten snel en goedkoop via het Inter-net en een NetScape-achtige browserorders plaatsen. Het kenmerk van dezearchitectuur is dat vanuit het Internetdirect wordt gewerkt op diversebedrijfssystemen; dit heeft wel gevol-gen voor de controle, beveiliging enprestatie.Actieve webservers kunnen wordenonderscheiden in servers met relatiesnaar databases en servers die daarbijnog een eigen database bezitten. Dederde architectuur wordt gevormd doorde database-webservers.Een database-webserver bevat eeninformatieset voor het Internet en hetintranet. Deze twee sets van gegevensworden gesynchroniseerd met de appli-caties, die communiceren via de Apivan de webserver. De verbinding naarhet Internet is beveiligd. De Internet-gebruikers hebben geen toegang tot decentrale database-applicaties en daar-mee tot de informatie die bestemd isvoor het intranet. Deze architectuurheeft als voordeel dat slecht één data-base hoeft te worden onderhouden,omdat de synchronisatie met de ver-schilende webservers automatisch ver-loopt.

57

Wie een bezoek brengt aan Boston, een universiteitsstadmet meer dan 450.000 studenten en vele onderzoeksin-stituten, ontdekt hoe snel het Internet zich ontwikkelt.In Boston is Internet gemeengoed. In de seminars vanprofessor John J. Donovan, als hoogleraar verbondenaan MIT Business School en ondernemer op het gebiedvan informatietechnologie, worden diverse techniekenen bedrijfsmatige toepassingen op Internet getoond.Donovan behandelt het Internet en intranet samen meteen team van studenten aan de hand van cases uit hetpubliek, van hoofdzakelijk CIO’s van grote Amerikaansebedrijven.De basis van elke casus is de drie-lagen-architectuur. Dedatalaag (1) kan bestaan uit geografisch verspreidebedrijfssystemen of externe databases. Deze laag,bestaande uit bijvoorbeeld SQL of legacy-systemen,wordt niet veranderd. Vanuit de functionaliteitslaag (2)worden koppelingen gemaakt met de databases uit deorganisatie en de omgevingen voor kredietcontrole,logistiek et cetera. Denk bijvoorbeeld aan de databasesvan Dunn&Bradstreet, DHL, CompuServe, Nielsen. Daar-na wordt de presentatie (3) gegenereerd voor browserszoals Netscape of Explorer.Deze structuur stelt organisaties in staat om snel infor-matiesystemen te ontwikkelen in een dynamischeomgeving. In de cases (van Donovan) wordt een Proxy-server van Hewlett-Packard gebruikt, een van de nieuwecompressietechnieken, om het probleem van band-breedte via het telefoonnet te verminderen met een fac-tor tien tot honderd. (Donovan roemt in dit verbandNederland, waar ieder huishouden de beschikking kankrijgen over 128K-verbindingen met ISDN.)

De knop ’accountmanager’Een voorbeeld. Het hoofd systeemontwikkeling van een

Amerikaanse bank probeert al jaren met informatie-technologie de gunst van de klant te winnen. Maar zon-der succes. Hij weet precies wat hij wil voor zijn klantenen portfoliomanagers: Via Internet de klant een presen-tatie aanbieden met een spraedsheet van zijn belegging-sportfolio met de actuele beurs- en rentekoersen endaarnaast al zijn bankrekeningen. De gebruiker dient instaat te zijn zelf allerlei aanpassingen te maken in hetrekenblad en hiervan grafieken te maken. Op basis vandeze informatie kan de klant een keuze maken voor hetgeven van een opdracht voor een koop of verkooptrans-acties. De beleggingen en bankrekeningen komen uitverschillende datasystemen van de bank en de actuelekoersen komen van de aandelenbeurzen.Donovan en zijn studenten gingen aan de slag. De vol-gende dag lieten zij het resultaat al zien. Met OpenScape(www.busweb.com) maakten zij het mogelijk om delenvan andere programma’s, in dit geval het spreadsheetExcel, via Ole Custom Controls (OCX’s), op te nemen alsplug-in in een browser. Daarnaast realiseerden zij rela-ties naar de databases, waardoor de gegevens vanuitallerlei systemen geïntegreerd konden worden op éénscherm.Met het produkt OpenExtension bleek het via remote pro-cedure calls (RPC) zelfs mogelijk om stukjes applicatieuit Cics, Tuxedo, Eda/SQL of Sap op te nemen in eenbrowser, waardoor niet alleen de gegevens getoond wor-den, maar ook de functies uit deze applicaties kunnenworden uitgevoerd.Het hoofd systeemontwikkeling van de bank wasenthousiast. Maar Donovan ging verder en maakte eenknop ’accountmanager’. Door erop te drukken verscheeneen medewerker van de bank in beeld en geluid, dieallerlei vragen van een klant kon beantwoorden metbehulp van CU-see-me-software.

Het intranet van Donovan


58

NasaEen voorbeeld van een intranet isTechTracs van het National Aerospace &Space Agency (Nasa). Deze toepassing isontwikkeld voor material managementen het managen van alle technologischeprojecten die commercieel interessantzijn. Elke Nasa-lokatie heeft eenclient/server-database die communi-ceert over het Internet met de agency-wide 4D-server in Washington DC. Hetclient/server-systeem verzorgt analy-ses, automatische documentafhande-ling, grafieken, e-mail en multimedia-mogelijkheden. De beschrijving van deintranet-toepassing van Nasa is alsvolgt:1. Om projecten bij te werken in de

database, voert een gebruiker eentoegangscode in in de webbrowser.

2. Een webserver communiceert daarnamet een client (een proces dat eenverzoek doet aan servers).

3. De client voert de noodzakelijke pro-cedures uit en geeft een geautomati-seerd formulier terug aan de gebrui-ker van de webbrowser. Op ditmoment benadert de client de gege-vens van de 4D-server in Washington.

4. De gebruiker vult het formulier in. Degegevens worden tijdelijk opgeslagenin de agency-wide 4D-server tot dezegedistribueerd worden.

5. Mutaties worden dan door de desbe-treffende Nasa-lokatie via een clientof Api’s opgehaald van de agency-wide 4D-server.

Door het integreren van Internet meteen client/server-configuratie, zijn deprojectingenieurs van Nasa in staat ommet informatie van verschillende engeografisch verspreide Windows- ofUnix-computers te werken. Database-webservers voegen intelligentie toe aanhet webserver-model (door het genere-ren van Internet-documenten, een

complete analyse van de gebruikersac-tiviteiten en datamanagement) om pie-ken op te vangen in het aantal internet-bezoekers.

Weinig ondersteuningEen goede aanpak om binnen de organi-satie ervaring op te doen met Internet-technologie is het opzetten van eenintranet. In een intranet-pilot wordenzowel technische als organisatorischeaspecten van Internet duidelijk.Slechts weinig bedrijven bieden naastprodukten ook ondersteuning voor eendergelijke migratie naar het intranet.Een uitzondering vormt onder andereHewlett-Packard, die standaardmetho-des en ontwikkelingsgereedschappenaanbied, waarmee grote ondernemin-gen kunnen bepalen hoe en waarmee zijhun mainframetoepassingen kunnengebruiken voor het Internet en intra-net.Ook kleine innovatieve systeemhuizenbieden een intranet-aanpak aan opbasis van een webserver; een server dietegelijkertijd als databaseserver fun-geert, die allerlei applicaties en databa-ses verbindt, die automatisch internet-documenten genereert en schaalbaar is.Het opbouwen van deze ervaring isbelangrijk voordat er een deur wordtgemaakt in de brandmuur en er daad-werkelijk voordeel behaald kan wordenvia het Internet.

Hans Mulder(Automatisering Gids 1996 week 22)

World Wide Web Intranet

Databaseapplicaties

Actieve webserver

Passieve webserverOrganisaties

Individuen Web browsers

Internet/Intranet-architectuur

Wat is er misgegaan met debeursgenoteerde Internet-bedrijven? Voor een antwoord isgeen nieuwe theorie nodig, zeggenTheo en Hans Mulder. Het heeftalles te maken met deonwetendheid, goklust en hebzuchtvan beleggers en hun adviseurs, enmet het instorten van hetluchtkasteel van de onbeperktegroei.

Wat is de waarde van een Internet-bedrijf? Niet alleen beleggers op debeurs kijken met argwaan naar degenoteerde Internet-bedrijven. Deschrik na het World Online-debacle,gevolgd door andere miskleunen isgroot. Tegenvallende beurskoersen,bijgestelde omzet-, winstverwachtin-gen, weggestuurde bestuurders en ont-slagen bij Internet-bedrijven. Ookfinanciële transacties bij niet ter beur-ze genoteerde Internet-bedrijven ver-lopen aanzienlijk minder soepel. Jongeteleurgestelde Internet-ondernemers,die geavanceerde websites kondenbouwen, zijn weer gewone werknemersgeworden.De waardering voor de nieuwe econo-mie, die eigenlijk nooit ’nieuw’genoemd had mogen worden, is op eendieptepunt beland. Hoe kon dit alle-

maal gebeuren? Voor het antwoorddaarop is geen nieuwe theorie nodig.De verklaring kan gezocht worden inonwetendheid, goklust en hebzuchtvan beleggers en hun adviseurs.Veelvuldig wordt Amazon aangehaaldals sprekend voorbeeld van een Inter-net-bedrijf. Amazon is echter een boe-kenleverancier die zijn bestellingen viaInternet noteert. Deze ondernemingheeft reeds lang geleden (in termenvan Internet-jaren) besloten tot eencombinatie van een virtuele winkel enfysieke magazijnen, ook wel ’clicks &mortar’ genoemd. Amazon besloothiertoe om reden dat een virtuele boek-winkel uiterst kwetsbaar is.Is een bank, die haar transacties viaInternet laat lopen plotseling geenbank meer? Als die definitie wordt aan-gehouden dan kunnen Shell en Hage-meyer wel IT-bedrijven wordengenoemd, omdat deze veel informatie-technologie toepassen. Uiteraard is het(macro-)economisch van levensbelangdat ’normale’ bedrijven vernieuwendbezig zijn en dus op de voor hen bestemanier ICT toepassen, waaronder aller-lei Internet-applicaties, maar daar wil-len we het hier niet over hebben.Het lijkt verstandig om de term ’Inter-net-bedrijf’ naar analogie van IT- ofICT-bedrijf te reserveren voor onderne-

mingen die zich in hoofdzaak bezig-houden met het ontwikkelen, distribu-eren en implementeren van Internet-technologie. Dan ontstaan overigensdezelfde typen bedrijven als in de ICT-industrie, te weten: Internet-consul-

tants, Internet-ontwikkelaars, handelen distributiebedrijven van Internet-producten en dienstverleners zoals ser-viceproviders en applicatieservicepro-viders.Internet-bedrijven komen vaak voortuit bestaande ICT-bedrijven en in iedergeval hebben de medewerkers veelaleen ICT-achtergrond.ICT-bedrijven bieden meer en meernaast of bovenop hun assortiment

allerlei Internet-diensten en -produc-ten aan. Deze bedrijven hebben moeiteom zich duidelijk te profileren. Wan-neer er geen duidelijk Internet-stempelop staat, ziet de markt hen niet als seri-euze Internet-aanbieders. Dat brengtsommige ICT-ondernemingen ertoe ommet behoud van het oorspronkelijkassortiment aan producten en dienstenzich ineens aan de markt te presenterenals Internet-organisatie, hetgeen deverwarring alleen maar groter maakt.

HypergroeiIs verlies maken voor een Internet-bedrijf normaal of zelfs goed? Het ant-woord in zijn algemeenheid is: nee! Eris geen enkele reden waarom adviesbe-drijven of ontwikkelaars (jarenlang)aanloopverliezen zouden moetenmaken. Wel kan er gekeken wordennaar specifieke Internet-servicebedrij-ven, die (zo snel mogelijk een grootaantal) abonnees moeten bedienen.Dit is overigens geen nieuw fenomeen.Ook in de ’oude’ economie kennen wedaar voorbeelden van. Wanneer eennieuw tijdschrift of krant wordt gelan-ceerd, gaat het ook om het snel verkrij-gen van nieuwe abonnees. De exploita-tie van de eerste jaren kunnen dangezien worden als investering.Er is wel een verschil in marktomstan-

59

’Ook de tulpenhandel is een normale bedrijfstak geworden’


Verlies maken is ookvoor een Internet-

bedrijf niet normaal

digheden. Waar de kranten- en tijd-schriftenmarkten redelijk volgroeidzijn, is het abonnee-potentieel voorInternet sterk groeiend. Het is dus zaakom daar snel bij te zijn, omdat het nueenmaal eenvoudiger is om first time-Internet-gebruikers te noteren alsklant dan deze af te pakken van de con-currentie.Dat veroorzaakt een enorme druk omextreem snel te groeien. Uitgaande vaneen hypergroei is het Internet-service-bedrijf door het terugrekenen van detoekomstige winsten, al gauw een ver-mogen waard. De miljoenen opbreng-sten uit aandelenemissies, leningen enbankkredieten worden direct weer uit-gegeven aan zaken als marketing of hetovernemen van (Internet-abonneesvan) andere bedrijven om de groei ver-der op te stuwen. Dit enorme verstokenvan geld, wordt ook wel burnrategenoemd.Echter daalt het vertrouwen in dehypergroei, bijvoorbeeld door neer-waarts bijgestelde omzet- en winstver-wachtingen, dan is dat niet zondergevolgen voor de beurskoers. Dat heeftweer gevolgen voor de financiering vande groei van het Internet-bedrijf en deappreciatie in de markt. Vervolgens kandit leiden tot ontslag van personeel ominkomsten en uitgaven weer in balanste brengen.

LuchtkasteelTwee fenomenen bepalen in hoge matehet succes van een Internet-servicebe-

drijf: een goede toegang tot de kapi-taalmarkt om goedkoop te kunneninvesteren in overnamen en de ver-wachting van een hypergroei. Als éénelement omvalt dan ontstaat er eensneeuwbaleffect. Dit laatste is momen-teel het geval en heeft geleid tot eenmeer traditionele koers/winst-verhou-ding voor Internet-bedrijven. Tenonrechte worden dan risicovolle Inter-net-bedrijven op een hoop gegooid metgevestigde ICT-bedrijven die wel overeen groot eigen vermogen beschikken,een uitstekende solvabiliteit en liquidi-teit hebben en goede of redelijke winstmaken.Kennelijk willen beleggers geloven inonbeperkte groei. Daarvan is nietalleen sprake bij IT-, ICT- en Internet-bedrijven in deze tijd. Bijgesteldeomzet- en winstverwachtingen zijn hetomgekeerde van wat investeerders enbeleggers willen horen. Het zijn niet detegenvallende resultaten op zich die deteleurstelling veroorzaken, maar het inelkaar storten van het luchtkasteel vande onbeperkte groei.

Kent u de geschiedenis van de tulpen-bollen in onze gouden eeuw? Die gin-gen van hand tot hand voor steedsabsurdere prijzen tot die handel finaalin elkaar klapte. De tulpen zijn nietverdwenen en de tulpenhandel is ooknu nog steeds belangrijk, maar het iseen normale bedrijfstak geworden.Kan dit ons iets leren over Internet-bedrijven?


60

Dotcombedrijven hebben het zwaarte verduren. Maar hoeveelbedrijven er ook failliet gaan,zeggen Theo en Hans Mulder, deInternet-sector wordt eensuccesvolle bedrijfstak. Het aantaltransacties op het net zal explosieftoenemen.

Ondanks de wereldwijde afnemendegroei van het aantal surfers op Interneten de koersval van dotcombedrijven,zullen Internet-bedrijven zich succes-vol ontwikkelen tot een normale cate-gorie ondernemingen. De schijnbaretegenstrijdigheid tussen ontslagen enfaillissementen enerzijds en gunstigetoekomstperspectieven voor Internet-bedrijven anderzijds is te verklarendoor de toename van het aantal trans-acties op het Internet. Hoewel veel sec-toren zich nog in de informatie- (stati-sche websites) en communicatiefase(met name e-mail) bevinden, is eendoorbraak van het volume en het aantaltypen transacties onafwendbaar. Hetontwerpen en informatiseren vantransacties heeft een gezonde toe-komst.Al in de jaren zestig was een grote toe-komst voor het Internet voorspeld,hoewel toen niemand wist hoe het zouheten of eruit zou zien. In Nederland

sprak professor Bert van ’t Klooster des-tijds de verwachting uit dat huisvrou-wen voor het eind van de 20-ste eeuwvia de computer zouden gaan winkelenen politiecommissaris Van Dorp voor-zag dat gestolen auto’s na een elektro-nische aangifte eenvoudig kondenworden teruggevonden door ingebouw-de chips in combinatie met een mobielnetwerk.

Cruise-toeristenDe praktijk leert dat deze veertig jaaroude voorspellingen juist waren. Prak-tisch in de hele wereld wordt het Inter-net gebruikt. Wie verre reizen maakt,ondervindt dat aan den lijve. Van Alas-ka tot het verre zuiden van Chili komenInternet-cafés voor. Het is verbazing-wekkend te zien dat de meestal hoog-bejaarde Amerikaanse cruise-toeristendie moeite hebben met lopen, wel in derij staan voor het ’sailing Internet-café’.De mogelijkheden om via het Internette winkelen zijn maximaal. Dat komtmede door het feit dat nieuws- en recla-memakers steeds meer een tweesporen-beleid volgen. In kranten, TV- en radio-commercials wordt steeds vaker verwe-zen naar de bijbehorende website.Naast winkelen kan je een reis boeken,musea bezoeken, gokken, beleggen,

telebankieren, communiceren metnaasten of vreemden, studeren of eenbaan vinden. Dat Internet ons dagelijk-se leven en werk geleidelijk verandert,is zichtbaar aan allerlei ’kleine’ voor-beelden. Zoals het groeiend aantal

deeltijdtelewerkers die hun werkstijlhebben aangepast aan de files. ’s-Mor-gens wordt eerst de e-mail beantwoordom daarna pas in de auto of trein testappen. Fysiek reizen wordt verdervoorkomen door Internet-vergader-software, waardoor deelnemers aan eenvergadering niet meer allemaal opdezelfde plaats of tijd aanwezig hoevente zijn. Internet beïnvloedt onze dage-lijkse manier van informeren, commu-

niceren en (onder)handelen (zie tabel).Het Internet doorloopt vanaf zijn ont-staan in een recordtijd de drie fasenvan informatie, communicatie entransactie. Per sector, zoals dienstver-lening, industrie of overheid, verschiltdit tempo. Zo gebruikt de overheid hetInternet met name om informatie toe-gankelijk te maken. Vaak is het nog nietmogelijk om langs die weg een rijbewijsof vergunning aan te vragen. Terwijl desector dienstverlening en met name desubsectoren recreatie en financiëledienstverlening zich momenteel in eenfase bevinden waarin de volumes en detypen transacties (denk aan lekheid isom ook het Internet op te gaan en ken-nisintensieve transacties aan te bieden,die niet snel te kopiëren zijn door ande-ren. Daarvoor is minimale technischekennis vereist, maar wel maximale ken-nis van de transacties met de omgevingen de interne bedrijfsprocessen.Het is essentieel om te denken vanuitde uiteindelijke klant (als start inplaats van het einde van de keten vanbedrijfsprocessen), waarbij de leidingzich niet geremd mag voelen door dehuidige organisatorische beperkingenof mogelijke technische bottlenecks.Management-consultants op ICT-gebied met aantoonbare ervaring mettransformatie van conventionele orga-

61

Online-economie blijft groeien


Informatiseren vantransacties heeft

gezonde toekomst

nisaties naar Internet-bedrijven kun-nen de nodige snelheid in het procesbrengen.

Compleet feestDe overheid heeft naast optimalisatievan haar interne organisatie verschil-lende verantwoordelijkheden in relatietot het Internet. Het soort werk dat bijde overheid wordt verricht, kenmerktzich door een hoge interne en externeinformatie- en communicatie-intensi-teit. Dat probleem kan met behulp vanhet Internet beter dan ooit worden aan-gepakt. Als voorlichter heeft de over-heid eindelijk het medium om de bur-gers up to date te informeren, snel tebenaderen en individueel service teverlenen.Een aantal politici heeft dat ingezienen al een website geïnstalleerd. Dat isveel belovend wanneer zij eenmaal ophet pluche komen te zitten. Wanneerpraktisch iedereen op het Internet isaangesloten, wordt het feest compleet.Wanneer de overheid dat zou willen,kunnen allerlei typen transacties viahet Internet worden gedaan. ’Realtime’ opiniepeilingen, stemmen perInternet of inwoners op andere manie-ren direct bij het bestuur van degemeente of het land betrekken. Opscholen en met name in het volwasse-nenonderwijs moet Internet met krachtworden gestimuleerd. Uiteindelijk zalhet Internet zelf het medium wordenwaarop onderwijs kan worden aangebo-den.

Op juridisch en economisch gebiedmoet Internet-regelgeving worden ont-wikkeld, waarbij zich de moeilijkheidvoordoet dat het vaak om grensover-schrijdende en moeilijk te controlerenen te beheersen zaken gaat. Immers bijelke succesvolle nieuwe ontwikkelingdoen zich ongewenste ontwikkelingenvoor, denk aan fraude, auteursrechten,pornografische excessen en allerleineveneffecten die niet of nauwelijks tevoorspellen zijn.Een goed voorbeeld daarvan is de intro-ductie van de auto als nieuw transport-middel. Het stadsbestuur van Londenomarmde deze innovatie met de over-tuiging dat de auto eindelijk de oplos-sing was voor het nijpende milieupro-bleem, veroorzaakt door de enormehoeveelheid paardenpoep in de stad.Inmiddels zien we de auto als luchtver-vuiler en is het fileleed groot. Het ’suc-ces’ van de oplossing is dan zo groot dat

de overheid een regulerende taak erbijkrijgt.

Culturele veranderingIn de dagelijkse praktijk blijkt er geenrelatie te bestaan tussen de actuelekoersval en faillissementen en de ont-wikkeling van het Internet. De trans-formatie van bedrijven en overheden isniet te stoppen. Deze transformatiebetekent heel veel werk voor Internet-bedrijven en -adviseurs. De verwachteveranderingen binnen en door de over-heid zullen wellicht nog meer impacthebben. Het tempo waarmee het aantaltransacties van klanten toeneemt en desnelheid waarmee organisaties in staatzijn nieuwe typen transacties op hetInternet te zetten, zal de groei vanInternet-bedrijven bepalen.Een volumegroei vergt een cultureleverandering bij de klant, die versneldkan worden door een nieuwe marke-

tingmix van product, promotie, prijs,privacy en protectie. De toename vanhet aantal typen transacties is metname afhankelijk van de mate waarinhet management erin slaagt de ’knop’om te zetten van denken in fysiekedocumentstromen naar denken inInternet-transacties. Hierbij kunnenmethoden die gebaseerd zijn op het inkaart brengen van essentiële transac-ties, het management tonen welkeradicale maatregelen men kan of moetnemen met informatietechnologie omde voortdurende veranderingen in deomgeving van en binnen het bedrijfadequaat op te vangen.

Theo Mulder en Hans Mulder(Automatisering Gids 2001 week 17)

62

Het oude ’fysieke’ stroomdenken Het nieuwe ’netwerk’-transactiedenken

Het juiste document is op één plaats en stroomt van a naar b.

De benodigde informatie is overal of opelk moment beschikbaar.

De klant belt de receptie voor eenroutebeschrijving.

De klant kijkt op Internet voor het adres en programmeert deze in de auto.

De tussenpersonen verrichten fysiekedistributie, verwerking en opslag van documenten.

De ’tussenpersoon’ is adviseur vankennisintensieve producten.

Ieder bedrijf registreert opnieuw dezelfdeklantinformatie (vergelijkbaar met hetoverschrijven van een telefoonboek).

De klant registeert zichzelf door hetbeschikbaar stellen van zijn profiel.

2M a n a g e m e n t e nM e t h o d e n

Simpele ICT’ers zijn experts

in het voortbrengen van complexe informatiesystemen.

Het beheersen van de complexiteit van ICT-mogelijkheden en -risico’s vraagt om informele en formele werkwijzen. Deformele aanpak is methodisch van aard en beschrijft denken werkwijzen voor hetinvesteren in en het architectureren, ontwerpen, ontwikkelen, implementeren enbeheren van informatiesystemen en bedrijfsprocessen. De informele aanpak is (nog)‘onbeschreven’ maar uiterst zichtbaar in de praktische werkwijze van managers enmedewerkers in ICT-projecten. Beide benaderingen zijn belangrijk voor goederesultaten en zijn in de afgelopen veertig jaar sterk ontwikkeld. Het realiseren vanICT-oplossingen is complex, kennis daarvan is noodzakelijk omautomatisering(sprojecten) te beheersen. Een manier van complexiteitsreductie inhet managen van ICT is het toepassen van goede praktijkervaringen en hetvastleggen van wetenschappelijke kennis in methoden en modellen. Automatiseringblijft ‘mensenwerk’ en het managen van mensen en methoden blijft noodzakelijkongeacht met welke generatie we te maken hebben. De tijd dat automatisering despeeltuin voor de directie was, is allang voorbij. ICT is voor ondernemingen geenresearch meer, maar een onmisbaar element in het zakendoen. ICT vergt de nodigeinvesteringen en dus investeringsbeslissingen. Investeringen moeten rendementopleveren. Verlaging van de investering, door ICT goedkoper in te kopen, is heteerste meegenomen. Minder herkenbaar dan de enorme prijsdalingen vancomputerapparatuur en productiviteitsverbeteringen door nieuweprogrammeergereedschappen, zijn ‘de expedities naar verbetering van hetmanagement van ICT’ via formele en informele methoden.

De scheidslijn tussen informele en formele methoden is in zeker opzicht te vergelijkenmet maatwerk- en standaardprogrammatuur. Bij succes van een informele (dan vaaknog persoonlijke) werkwijze ligt hergebruik van de methode in volgende projectenvoor de hand. Met een wetenschappelijke toetsing en vastlegging van deze goedeervaringen en kennis voor algemeen gebruik is vervolgens een formele methodegeboren. Ook kan, net zoals bij standaardsoftware, besloten worden om eenmethode drastisch te herschrijven of zelfs van scratch af aan te ontwikkelen.Voorbeelden van geheel nieuw ontwikkelde methoden zijn ActionWorkflow (die debasis was voor de eerste workflowprogramma’s), Business Action Theory (deopvolger van ISAC) en DEMO. Deze wetenschappelijke methoden baseren zich opconcepten uit de taalfilosofie en communicatietheorie.

Formele methoden Het maken van modellen en het hanteren van methoden dienen het ontwikkelen enmanagen van ICT te vereenvoudigen, te verbeteren, te versnellen en daarmeegoedkoper te maken. Op verschillende universiteiten in de wereld, waaronder de

Management en methoden

Eerder gepubliceerde artikelen 1. Managementliteratuur creëert mythen in plaats van methoden2. BPR: van hype naar selectieve toepassing3. Adviseurs doorgronden bedrijfsproces onvoldoende4. Model voor bedrijfsproces vaak onzorgvuldig gekozen5. IT’er moet bouwwereld als model loslaten6. DEMO in de praktijk (samenvatting)7. Work Management bij SGC (samenvatting)8. Investeringsbeslissingen vaak slecht onderbouwd 9. Softwarehuizen missen goed financieel model


67

Wat is het belangrijkste criterium voor hetsucces van een organisatie? Positionering van de onderneming, marktaan-deel, innoverend en onderscheidend vermo-gen, assortiment, prijsbeleid, personeelsbe-leid, noem maar op. Toch is er één die met vlagen wimpel bovenaan staat: Leiderschap. De lei-der of leiding bepaalt immers het beleid datleidt tot een bepaald gedrag van een organisa-tie, hetgeen wel of geen resultaten oplevert.

Over de wijze waarop leiding gegeven kanworden (managementstijlen), zijn boeken volgeschreven. Bekend op dit gebied is deHarvard University in Boston. Daar weten zetientallen stijlen precies te omschrijven. Denkmaar aan dictatoriaal, democratisch, techno-cratisch, autocratisch.

Leiderschap gaat verder dan management.De leider bepaalt de koers van de onderne-ming. Vanuit zijn visie krijgt het managementvorm en inhoud. Prototypes van leiders zijn deOndernemer, Bestuurder en Beheerder.

Ondernemers hebben vaak een religieusgevoel voor de richting van het bedrijf. Zijslaan het liefste nieuwe wegen in en zijn veel-al sterk emotioneel betrokken bij het wel enwee van de organisatie. De Bestuurder voertde troep aan. Zijn accenten liggen op logistieken interne organisatie. De Beheerder is meerde rekenaar van de drie. Een procentje meer ofminder is van groot belang, vooral in eenmarkt waar je geen fouten mag maken. Datlaatste spreekt de Ondernemer totaal niet aan.

In zijn visie is fouten maken een noodzakelijkkwaad van het ondernemen.

In elk kenmerkend ontwikkelingsstadiumheeft een organisatie behoefte aan een bijbe-horend soort leiderschap en management. Deleiding wordt dan geacht aan die behoefte tevoldoen. Situationeel leiderschap wordt datgenoemd.

Nu is het zo dat een bepaalde stijl van lei-dinggeven voor het overgrote deel voortvloeituit de persoonlijkheidsstructuur van een leideren dus niet zo zeer uit de behoefte van eenorganisatie, gesteld dat dit laatste objectiefwordt vastgesteld. Het is menselijkerwijsonmogelijk voor een dictator om democratischleiding te geven. De conclusie hieruit is dat eenorganisatie in verschillende fasen van haarbestaan behoefte heeft aan een andere leider.

Er zijn wel gevallen bekend waarin eenoprichter een organisatie vanaf de start weetop te bouwen tot een wereldconcern, maar datzijn zeldzaamheden. De meeste startendeondernemers hebben hun eigen absolute grenzen, waarna de organisatie zeker in de problemen komt. Dat is logisch. Iemand die instaat is op zijn zolderkamer of garage eenbedrijf te ontwikkelen heeft bepaalde eigen-schappen die minder van waarde zijn in eengrotere onderneming.

De overgang van de ene leider naar de ande-re is vaak een koningsdrama. Zelden ziet dezittende leider in, dat de organisatie gebaat is

bij een andere leider. Soms ettert de zaakjaren door tot een interne (revolutie, ziekte,dood) maar vaker een externe omstandigheid,de overdracht bevordert. Dat zijn dan vooralgewijzigde marktomstandigheden, wettelijkeingrepen en technologische ontwikkelingen.

Het bedrijfsleven verkeert momenteel inzwaar weer en je mag met een gerust hartspreken van gewijzigde marktomstandighe-den. Dat geldt met name voor de compu-ter(service)-industrie.

Er is nog geen eind aan het grote aantalfaillissementen. Voor die failliete ondernemin-gen hoeft geen nieuwe leider meer te wordengezocht. Daarvoor is het te laat. De zwakstegaan het eerst. Curatoren kunnen daarovereen boekje open doen. Zij horen bijvoorbeeldhet verhaal: “Ik wist echt niet waarom de wer-kelijke voorraad elke keer lager was dan deadministratieve voorraad. Ik begrijp het nunog steeds niet.” Bij het presenteren van dewinstcijfers, die dus eigenlijk verliescijferswaren, aan investeerders, banken en perso-neel, wist hij het nog precies.

Maar er zijn ook ICT-bedrijven die het uitste-kend doen. Die zitten in het juiste marktseg-ment, hebben gemotiveerd personeel, leverenproducten of diensten waar hun klanten, diehet ook vaak moeilijk hebben, nu behoefteaan hebben. Die bedrijven zetten uitstekenderesultaten op de klok.

Waar zou dat toch door komen?

68

17 o

ktob

er 2

003

Management en LeiderschapCo

lum

n

Linköping University in Zweden en de University of Montreal in Canada, wordtonderzoek verricht naar een nieuwe generatie op communicatie gebaseerdemethoden. In Nederlandstalige gebieden wordt dit onderzoek uitgevoerd door dehoogleraren Jan Dietz, Technische Universiteit Delft, Hans Weigand, Universiteit vanTilburg, Aldo de Moor, Vrije Universiteit Brussel, Erik Proper en StijnHoppenbrouwers, Radboud Universiteit Nijmegen, en in Afrika aan de UgandaMartyrs University door Victor van Reijswoud, hoogleraar van de VIAgroep chair.

Hoewel communicatiegebaseerde methoden in de praktijk (nog) in de kinderschoenenstaan, laten zij, wanneer correct toegepast, grote voordelen zien, in kwaliteit, tijden dus geld bij het ontwerpen en implementeren van bedrijfsprocessen eninformatiesystemen. Hoe snel deze voordelen zullen worden benut, hangt mede afvan de bereidheid van opdrachtgevers te leren van de generatieconflicten van delaatste vijftig jaar.

In 1996 schreef Hans Mulder onder de titel Managementliteratuur creëert mythen inplaats van methoden, in aansluiting op een publicatie van Jan Dietz, een artikel overformele methoden voor het analyseren van bedrijfsprocessen. De schrijvers brekeneen lans voor het integreren van informatietechnologie in het organisatiedenken.Het gaat over het op één lijn brengen van bedrijfs- en ICT-strategie. De jarennegentig staan in het teken van BPR: Business Process Redesign, het herontwerpenvan bedrijfsprocessen. ICT moet die bedrijfsprocessen ondersteunen, maar ICT opzich beïnvloedt op haar beurt ook weer die bedrijfsprocessen. De bestaandemanagementtheorieën zijn minder geschikt om die integratie te ondersteunen. Er isbehoefte aan een fundamentele methode die de interactie tussen organisatie,management en ICT nauwkeuriger kan specificeren. Een goede manier is hetherontwerp te baseren op essentiële bedrijfstransacties, die kunnen wordenweergegeven in de vorm van afspraken tussen interne en externe partijen. Dezetransacties kunnen worden vastgelegd in een essentieel bedrijfsmodel. Het mooievan een dergelijk model is dat het losstaat van de huidige beperkingen van ICT, maarook los van de organisatiestructuur op enig moment. De essentie van hetbedrijfsmodel zijn de afspraken met (interne) klanten en (externe) uitvoerders.Hoewel de technologie en structuur van een bedrijf door de jaren heen sterk kunnenveranderen, blijven deze afspraken vrijwel constant. Het in kaart brengen van dezeafspraken en ze vervolgens optimaliseren, leidt tot een grotere winst dan enkel hetvervangen van de (informatie- en communicatie)technologie of het verhangen vande afdelingsbordjes. Wereldwijd bestaan er in het begin van de jaren negentig enkelewetenschappelijke methoden voor een dergelijke vorm van modellering. Een van


GeneratiesHet onderscheiden van generaties bijinfrastructuur en gereedschappen kan

ook worden toegepast op de werkwijzenvan automatisering. De eerstegene -

ratie-aanpak uit de jaren zestig is dezogenoemde levenscyclusbenadering,

gevolgd door een tweede generatiemethoden (meer gestructureerd en

abstract) in de jaren zeventig. In dejaren negentig werden nieuwe, snellere

en iteratieve werkwijzen voorgesteld,zoals prototyping en Rapid Application

Development. Momenteel ontwikkeltzich een minder technische op het

bedrijfsproces gerichte werk wijze. Hetligt voor de hand dat methodische

werkwijzen zich meer en meer zullenrichten op communicatie met allemogelijke voordelen voor nieuwe

automatiseringsoplossingen.

69

deze methoden – DEMO – wordt onder leiding van professor Jan Dietz ontwikkeld enonderwezen aan de Technische Universiteit Delft. Deze methode heeft in tal vanprojecten haar waarde bewezen. Om deze praktijkvoordelen te onderstrepen en tebenadrukken dat zij een methode voor de praktijk is, is de uitleg van DEMO,namelijk: Dynamic Essential Modeling of Organizations, vervangen door Design andEngineering Methodology for Organizations.

In het artikel Adviseurs doorgronden bedrijfsproces onvoldoende uit 1998 nemen HansMulder en Victor van Reijswoud het grote leger van organisatieadviseurs op dekorrel. Het artikel geeft een overzicht van belangrijke ontwikkelingen in hetorganisatiedenken over de laatste honderd jaar. De auteurs vinden dat aan decommunicatiestructuur onvoldoende aandacht is en wordt besteed. Zij geven enkelevoorbeelden van succesvolle projecten waarbij methoden zijn gehanteerd die warengebaseerd op menselijke communicatie. Hetzelfde schrijversduo publiceerde in 1999het artikel BPR: van hype naar selectieve toepassing. Het artikel laat zien dat inNederland BPR als methode in het begin van de jaren negentig is opgekomen enhaar bloeitijd had aan het eind van die jaren. Zelfs de voorvechters van BPR zien danin dat een radicaal herontwerp gericht op efficiency en effectiviteit alleen nietvoldoende is en dat meer evolutionaire kwaliteitsprogramma’s nodig zijn. In 2000publiceren Hans Mulder, Victor van Reijswoud en Jan Dietz in het blad WorkFlow hetartikel DEMO in de praktijk. Het is een samenvatting van een door Hans Mulderuitgevoerd onderzoek bij de Stichting Geschillencommissies (SGC). Vanwege hetgrote belang van dit onderwerp en de lengte van het oorspronkelijke artikel is in ditboek deze publicatie ingekort en in twee delen gesplitst. De publicatie geeft aan hoeDEMO kan worden toegepast en op welke eenvoudige manier een complexeorganisatie als SGC in kaart kan worden gebracht.

In 2001 verschijnt het artikel Model voor bedrijfsproces vaak onzorgvuldig gekozen van dehand van Bart-Jan Hommes en Hans Mulder. Bart-Jan Hommes staat dan vlak voorzijn promotie, over de kwaliteit van modelleertechnieken. Er wordt kort enbegrijpelijk uitgelegd wat een model is en wat het belang is van een goede keuzevan concepten, waaruit het model bestaat. In het artikel doen zij dat voor het modelOrganisatie. Het is niet verwonderlijk dat de voorstelling van een organisatie als eennetwerk van acties en afspraken hoog scoort. De belangrijkste eis voor een goedemodelleringstechniek is dat de gehanteerde concepten een objectief beeld gevenvan de werkelijkheid. Het model dat ontstaat, moet een voorspellende waardehebben, consistent en compleet zijn. Er bestaat niet zoiets als ‘de beste


FormeelDe ervaring in de jaren negentig heeftook geleerd dat formele methoden

zoals DEMO weliswaar grote voordelenbieden, maar dat veel consultancy- en

ICT-bedrijven niet bereid zijn hun eigen(minder formele) methoden te

vervangen.

71

De Raad van Commissarissen (RvC) was bijeenin een reguliere vergadering. Van de zijde vanhet bedrijf was vanwege het bijzondere onder-werp alleen John, de algemeen directeur, aan-wezig. Het ging over de beloning van de direc-tie. John was oprichter van de onderneming,maar bezat nu nog maar een klein deel van deaandelen. Hij had zijn aandelen acht jaar gele-den voor 12 miljoen euro verkocht toen hetbedrijf naar de beurs ging. Niettemin voeldeJohn zich nog steeds directeur-eigenaar.

De voorzitter van de RvC leidde het onder-werp in. “Sinds de beursgang is in deze verga-dering niet gesproken over de honorering vande directie. Het salaris van John is in dieperiode ongewijzigd gebleven. Nu we inmid-dels verplicht zijn de vergoeding aan directeu-ren te specificeren in de jaarrekening moet eriets gebeuren. We staan gewoon voor gekwanneer wij onze topman zo laag belonen.”

John schoof op zijn stoel heen en weer. Hijvoelde zich duidelijk ongemakkelijk. Sinds deoprichting van het bedrijf had hij zelf zijnsalaris bepaald en dat had hij zeer bescheidengedaan. Dat was een groot voordeel voor hetbedrijf geweest. Als er al eens een managerwas geweest die zich beklaagde over zijn sala-ris, dan liet John gewoon zijn eigen salarisslipzien. Die aanpak werkte meestal prima, wanthet was toch een beetje raar om meer te willenverdienen dan John. Jaren geleden had hijzelf zijn commissarissen uitgezocht en hunvergoeding bepaald. En nu zaten deze figuren

in zijn bedrijf aan zijn tafel over zijn salaris tepraten.

Bij de beursgang was er wel enige discussiegeweest over zijn lage salaris. De begeleiden-de bank had toen uitgelegd dat dit mogelijkeen probleem zou opleveren. Immers door delage honorering van John, maakte het bedrijfmeer winst. De prijs van de aandelen wordtgrotendeels bepaald aan de hand van dewinst. De bank rekende voor dat de nieuweaandeelhouders dan ongeveer 1 miljoen euromeer zouden betalen dan het geval zou zijn bijeen marktconforme beloning van John. OmdatJohn grootaandeelhouder was, kwam hetgrootste deel van deze ‘meeropbrengst’ in dezak van John. Het was een vreemde ervaringgeweest, dat je door minder salaris te nemen,zoveel extra kon verdienen. Af en toe kwam inhem op dat het niet alleen zijn eigen afzienvan een hoger salaris was geweest, dat hadgeleid tot zijn welstand.

De voorzitter formuleerde het voorstel: Hetsalaris van 150.000 euro per jaar te verhogenmet 225.000 euro naar 375.000 euro, eenloonstijging van 150 procent. Hoewel de ande-re leden van de RvC inzagen dat er wel ietsgedaan moest worden aan het salaris vanJohn, schrokken zij toch wel een beetje. Ditkwam straks in de jaarrekening te staan. Zekonden de opmerkingen in de algemene verga-dering van aandeelhouders al voorspellen.“Hoort uw bedrijf nu ook thuis in het rijtje vanPhilips en KPN?”

Een van de commissarissen had het allemaalal eens eerder meegemaakt. Hij had een soort-gelijke ervaring mogen meemaken als John.Ook zijn bedrijf was naar de beurs gegaan enhad daarna jaren alleen maar winstgroei latenzien. Behalve het laatste jaar dan. Dat verlieshad hij zich persoonlijk aangetrokken. Hij enzijn collega hadden toen voor dat jaar afge-zien van hun salaris en ook het nogal duur uit-gevallen jaarfeest voor eigen rekening geno-men. De externe accountant had het welvreemd gevonden, maar voorzag geen fiscaleproblemen.

De enigen die er toen mee in hun maagzaten waren de commissarissen. Die hadden ersterk op aangedrongen om – ondanks de ver-liessituatie – gewoon salaris te nemen. Diedirectie had echter voet bij stuk gehouden.Echt problematisch was dat niet, want beidedirecteuren/aandeelhouders hadden hunschaapjes al ruimschoots op het droge.

De voorzitter van de RvC stootte hem aan.“Wat vind je van het voorstel om het salarisvan John te verhogen naar 375.000 euro?”

De commissaris bracht zijn stem uit: “Hetlijkt me een uitstekend idee.”

72

14 m

ei 2

004

Hogere beloningCo

lum

n

modelleringsmethode’, er bestaan wel modelleringsmethoden die in een bepaaldesituatie een goed of misschien wel het beste resultaat leveren. Wereldwijd bestaan ermeer dan vierhonderd gereedschappen om bedrijfsprocessen te modelleren. Bij dekeuze van het gereedschap moet men zich niet laten afleiden door het marktaandeelvan zo’n techniek. Het gevaar bestaat dat je er dan in een te laat stadium achterkomtdat je voor het in kaart brengen van fietsroutes in Nederland je hebt gebaseerd opconcepten die eigenlijk bedoeld waren voor het maken van een wereldbol.

In 2002 zijn Victor van Reijswoud en Hans Mulder weer aan het woord in het artikel IT’ermoet bouwwereld als model loslaten. Zij nemen de vergelijking tussen het ontwerpenen realiseren van bouwwerken en informatiesystemen onder de loep. Het is eenvergelijking die al werd gebruikt in de begintijd van de automatisering. ICT stondtoen in de kinderschoenen en veel ICT-projecten mislukten. Vanuit de gedachte datsprake was van kinderziektes werd enigszins jaloers gekeken naar de eeuwenlangeervaring in het bouwen van huizen, wegen en bruggen. De gedachte dat ICT’erszouden kunnen leren van de ervaring van architecten en aannemers lag voor dehand, maar is niet vanzelfsprekend. De auteurs stellen dat in deze gedachte tweemythes schuilgaan. De eerste mythe is dat de ICT-wereld zijn voordeel zou kunnendoen met het traditionele samenwerkingsverband met strikte functiescheiding uitde bouwwereld. Dat is niet het geval. Immers de opdrachtgevers, architecten enaannemers in de bouwwereld zijn over het traditionele samenwerkingsverband eenstuk cynischer. Zij zijn te veel geconfronteerd met uitloop, meerwerk enonvoldoende kwaliteit. De tweede mythe is dat men iets over informatiearchitectuurzou kunnen leren van de materiële bouwwereld. Ook dat is niet het geval. Deschrijvers eindigen met het verwijzen naar het niet-materiële oerkenmerk van alleorganisatievormen: afspraken en informatie-uitwisseling tussen mensen.

Informele methoden

In dit hoofdstuk wordt onder informele methoden de praktische kennis en kundevan het managen verstaan om ICT tot een succes te maken. In dit kader schrevenHans Mulder, Aad van der Niet en Ed van der Pijl in 2002 het artikelInvesteringsbeslissingen vaak slecht onderbouwd. Zij citeren professor Piet Ribbers,die pleit voor een combinatie van een (formele) methodische aanpak en (informele)sociale interventie. Bij een methodische aanpak kan je denken aan InformationEconomics, Balance Score Card, sterkte/zwakte-analyse, netto contante waarde enterugverdientijd. Bij sociale interventie gaat het om gesystematiseerde inbreng vanstakeholders. Hierbij wordt verwezen naar de ‘Null approach’ van John Rockart, deman van de kritische succesfactoren. De schrijvers constateren dat in de praktijk

Management en methoden73

De directeur van het softwarebedrijf hadeen aardige en prestatiegerichte vrouw.

Zij had de stoute schoenen aangetrokken ende informal investor gevraagd een keer methaar man van gedachten te wisselen.

“Het gaat om een klein bedrijf van tien per-sonen, die standaardprogrammatuur ontwik-kelt voor een nichemarkt”, zei de directeurterwijl hij een sjekkie rolde.

“Ik doe de verkoop en algemene zaken enmijn collega is technisch directeur en een uit-stekende ontwikkelaar en laat alle andere din-gen aan mij over. We bestaan pas een paarjaar, maar we hebben toch al een behoorlijkaantal klanten.”

Uiteindelijk nam de informal investor eenaandeel van 20 procent in het bedrijf enbezocht maandelijks het bedrijf en sprak daarmet de commercieel directeur en zijn vrouw.

Tot een behoorlijke rapportage kwam hetnooit. Zelden had de directeur zijn zaakjes oporde. Het ontbrak hem aan duidelijkheid,doelgerichtheid en daadkracht.

Maar het moet gezegd worden: het bedrijfgroeide als kool al wist de informal investorniet waarom. De jaarrekening, gecontroleerddoor de externe accountant, toonde een aan-tal jaren achtereen een stijgende omzet enwinst, al waren die altijd stukken minder dande directeur had ‘geadministreerd’.

Inmiddels had de informal investor wel in degaten dat de motor van het bedrijf – inmiddelsongeveer vijftig mensen – de eega was van dealgemeen directeur.

Zij bleek in staat om de problemen in de

organisatie te vertalen voor haar man.Voor zover er beleid was, kon zij dat duide-

lijk maken aan het personeel.En toen sloeg het noodlot toe. De vrouw

werd verliefd op een ICT-specialist. Beidenverlieten korte tijd daarna de onderneming.Dedirecteur was volledig van slag en functioneer-de niet meer.

Een vakantie van enkele maanden zorgdeniet voor verbetering.Hij werd nog onduidelij-ker en nam de ene dwaze beslissing na deandere, die het bedrijf handenvol geld kostte.

Tegelijkertijd trad de (ICT-)recessie in.De directeur, die niet wist hoe hij een

onderneming moest besturen met de windmee, zag in de gegroeide situatie geen enkeleoplossing meer. Het bedrijf stevende af op eenmiljoenenverlies.

De informal investor wist wel hoe een faillis-sement te voorkomen was, maar eiste daar-voor het vertrek van de algemeen directeur.Hij kreeg geen afvloeiingsregeling, maar werdook niet aansprakelijk gesteld voor zijn wan-beleid. Zijn aandelen mocht hij houden.

De informal investor werd tijdelijk directeur.Hij maakte afspraken met de bank om het

lopende krediet te handhaven en zelfs uit tebreiden onder de voorwaarde dat hijzelf ookextra financiering zou verstrekken.

Verder vond hij een participatieonderne-ming bereid extra risicodragend kapitaal in tebrengen.

Het aantal medewerkers werd gehalveerd,twee kantoren werden gesloten, en met credi-teuren werd afgesproken, dat zij tot de laatste

cent zouden worden betaald als zij het bedrijfde tijd zouden geven orde op zaken te stellen.

Er waren op dat moment twee ervaren ver-kopers in dienst, maar die zagen het niet meerzitten. Zij deden eerst oneerbare voorstellenen verlieten toen de organisatie op het diep-ste punt van ellende.

Gelukkig bleef een veelbelovende jongeaccountmanager, die de zware taak kreeg eennieuwe verkooporganisatie op te bouwen enhand-en-spandiensten te verrichten bij dewederopbouw van de organisatie.

De technisch directeur rondde de nieuweversie van de programmatuur af waarop klan-ten zaten te springen. Verder bemoeide hijzich steeds meer met andere zaken dan soft-wareontwikkeling. Hij had geen bedrijfskundi-ge kennis, maar bleek zeer intelligent en leer-gierig. Dat was een verademing voor de orga-nisatie.

Met z’n tweeën, aangevuld met een ervarenfinancieel manager, zorgden zij in twee jaarvoor een succesvolle turn around van hetbedrijf.

In de laatste aandeelhoudersvergaderingheerste een opgetogen stemming.

Het bedrijf was nog nooit zo winstgevendgeweest.

Er waren geen bankkredieten meer nodig,wel een vraag hoe de overtollige liquiditeitenzouden moeten worden aangewend.

De enige kritische kanttekening kwam vande aandeelhouder/ontslagen algemeen direc-teur. Die vond dat de winst veel groter hadmoeten zijn.

74

23 ja

nuar

i 200

4Turn around

Colu

mn

weinig sprake is van een gecombineerde aanpak en dat beide benaderingen zich losvan elkaar ontwikkelen. Zij gaan vooral in op een gecombineerde aanpak voorbesluitvorming door middel van group decision support systems (gdss) en makenmelding van enkele grote successen op dat gebied. In 2004 publiceren Arno, Hansen Theo Mulder het artikel Softwarehuizen missen goed financieel model. Het is eensteuntje in de rug voor managers die nadenken over de praktijk van eensysteemhuis, in het bijzonder het financieel management ter zake van het vooreigen rekening en risico bouwen van standaardsoftwarepakketten. Van levensbelangzijn een goede tijdregistratie en -analyse van alle medewerkers (ook hetmanagement, de verkoopstaf en de ondersteunende functionarissen) van eensoftwarehuis. De schrijvers wijzen op het vaak verborgen verband tussenopbrengsten (licenties, consultancy en onderhoud) en kosten die daaraanverbonden zijn. De in de praktijk vaak gehanteerde regel dat licenties 100 procentmarge betekenen, vinden zij levensgevaarlijk evenals de gedachte dat vooropbrengsten uit onderhoudsovereenkomsten weinig gepresteerd hoeft te worden.Het artikel beschrijft nadrukkelijk hoe investeringen instandaardsoftwarepakketten geanalyseerd en verantwoord moeten worden en is alszodanig een formalisering van een informele methode voor investering instandaardapplicatiepakketten.

Informele versus formele methoden

Het management pakt de formele methoden onvoldoende op, is een vaak gehoordeklacht van de ‘formalisten’. De ontwerpers van formele methoden hebben zichafgezet tegen het management en hebben weinig waardering voor hun praktischeaanpak getoond, is de kritiek van de ‘informalisten’. Dat is niet verstandig omdathet management nodig is om formele methoden tot een succes te maken. Dezepunten werden eind jaren tachtig onderkend aan de Rijksuniversiteit Limburg.Vertegenwoordigers van de formele methoden waren professor Jan Dietz (DEMO) enprofessor Sjir Nijssen (NIAM). Professor Theo Mulder en drs. Ton van Reeken zagenhet grote belang van informele methoden. Een aantal jaren heeft dat viertalproductief samengewerkt. Theo Mulder kon in zijn functie van bestuursvoorzittervan EXIN Sjir Nijssen de mogelijkheid bieden zijn ideeën uit te dragen in delandelijke AMBI-opleiding, in eerste instantie als try-outmodule onder de enigszinsprovocerende naam Universele Informatiekunde. In het onderwijsprogramma van de (nu geheten) Universiteit Maastricht kwamen zowel formele als informelemethoden aan de orde. De ‘formele’ hoogleraren voelden zich vaak roependen in dewoestijn en lieten zich wellicht daardoor wel eens verleiden tot overschatting vanhun formele methoden.


WaarderingUit de artikelen, geselecteerd bij dithoofdstuk, blijkt de waardering van de

nieuwe generatie onderzoekers voorhet formele gedachtegoed, maar ook

dat er eigenlijk geen universele methode bestaat.

75

Concurrenten vonden hem een arrogantekwal. Commissarissen bewonderden hem omzijn doortastend optreden. Personeelsledenwaren bang voor hem.

De directeur had dan ook een ongewoneaanpak voor veel standaardproblemen.

Zo’n probleem is het innen van de debiteu-renvorderingen. De betalingsmoraal in hetbedrijfsleven is langzamerhand gezakt naareen dieptepunt. De overheid betaalt al jarenniet op tijd, maar iedereen ondergaat datgelaten in de wetenschap dat het geld welgoed zit. Er zijn ambtenaren die in de lachschieten wanneer een leverancier dreigt methet sturen van een rentenota. “Beste leveran-cier, wat denkt u wel, wij zijn de overheid.Stelt u prijs op eventuele toekomstige leverin-gen?”

In elk bedrijf vormt het incasseren van vor-deringen een probleem, maar dat geldt in hetbijzonder voor ICT-ondernemingen. Al zit ermaar één (of geen) schroefje los, er zijn klan-ten die altijd wel een reden weten te verzin-nen om alle openstaande facturen niet tebetalen. Soms is dat een overlevingsstrategie,soms een vervelende eigenschap van zo’nbedrijf.

Onze doortastende directeur had daar eenpassende oplossing voor. Hij ging met een oftwee potige medewerkers naar het kantoorvan de debiteur, maakte daar een scène,

en kreeg of het geld mee of nam gewoon deapparatuur mee terug. Het ICT-bedrijf had dusvrijwel geen wanbetalers.

De commissarissen vonden dit een frissebenadering. Laten we eerlijk zijn, chicaneren-de debiteuren kunnen het bloed onder jenagels vandaan halen.

De commissarissen waren heel wat mindertevreden toen zij hoorden dat de directeur afen toe wat meer apparatuur meenam dan wathij oorspronkelijk geleverd had.

Een ander probleem dat regelmatig speelt,is het blijven gebruiken van bedrijfsauto’sdoor medewerkers die langdurig ziek zijn ofpersoneelsleden die ontslag hebben genomenof gekregen. ‘Zijn’ auto, toch al voor velen eenheilige zaak, staat een medewerker niet gauwaf. Deze faciliteit vormt een onderdeel van dearbeidsovereenkomst tot de allerlaatste dagvan de dienstbetrekking, ook als er niet meerzakelijk met de auto gereden wordt.

Onze directeur had daarvoor een simpeleoplossing, al naar gelang de situatie. Somsdeed hij bij de politie aangifte van diefstal.Vaker paste hij een radicalere methode toe enmaakte hij gebruik van de reservecontactsleu-tels, die hij in zijn bureau bewaarde. Hij gingdan in de late avond naar het huis van de ex-medewerker en nam de auto gewoon mee. Decommissarissen vonden dit een aanpak op hetrandje, maar wel te begrijpen, omdat het ten-slotte bedrijfsauto’s waren en de ex-medewer-

kers er geen zakelijk gebruik meer van kondenof mochten maken.

Minder content waren zij, toen zij vernamendat de directeur soms exit-gesprekken voerdeen na afloop daarvan een brief stuurde aanzijn medewerker, waarin hij de (niet gedane)ontslagaanvraag bevestigde.

Ook in het aantrekken van kapitaal was onzedirecteur creatief.

Het bedrijf maakte gebruik van factoring,hetgeen wil zeggen dat op basis van een lijstmet verzonden facturen de factormaatschappijeen voorschot van circa 80 procent verstrekte.Extra liquiditeit verkreeg onze directeur doorhet maken van facturen, die eigenlijk (nog)niet gemaakt hadden mogen worden. Hijmaakte weliswaar snel een creditnota, maarvergat soms deze op de lijst voor factormaat-schappij te plaatsen.

De commissarissen vonden dit onacceptabelen verzochten hem dit nooit meer te doen.

Omdat onze directeur zich daarna welbeperkte in deze vorm van financiering, kwamhet bedrijf snel in liquiditeitsproblemen. Onzedirecteur probeerde daarom een extra finan-ciering los te krijgen bij een informele inves-teerder met als onderpand het kantoorge-bouw. Het kantoorgebouw was echter geeneigendom van het bedrijf, maar gewoongehuurd.

Dit ging de commissarissen te ver, het bete-kende het einde van onze directeur.

76

14 n

ovem

ber 2

003

De doortastende directeurCo

lum

n

A r t i k e l e n

77

Informatietechnologie wordt vaakgezien als een strategisch smeer -middel voor het herontwerpen vande organisatie. In de praktijk gaater echter nogal eens iets mis.Managers raken ervan doordrongendat het niet gaat om harder werken,maar om een totaal andere maniervan organiseren en informatiseren.In Automatisering Gids van 21 juniging prof.dr.ir. J.L.G. Dietz in ophet gebrek aan inzicht in hetanalyseren van bedrijfsprocessen.Drs ing. J.B.F. Mulder laat nu zienwat een goede analyse betekentvoor de praktijk.

Flexibele, klanten procesgerichte toe-passing van automatisering kenmerktsuccesvolle organisaties, niet de hoog-te van de automatiseringsuitgaven. Totdeze conclusie zijn veel managersgekomen, in navolging van goeroeszoals Paul Strassmann.Er zijn prachtige voorbeelden te gevenvan geslaagde aanpassingen vanbedrijfsprocessen. Maar er zijn evenzoveel mislukkingen te melden. Devraag die zich opdringt is: Hoe kan eenherontwerp van de bedrijfsprocessenworden onderbouwd?De turbulente markt en de snelle ont-wikkeling van informatietechnologie

leiden steeds vaker tot veranderingenvoor organisaties. In grote onderne-mingen wordt de complexiteit geredu-ceerd door te streven naar kleinere minof meer zelfstandige bedrijfseenheden(business units).De reactie op de automatiseringsont-wikkelingen zijn verschillend. Veelorganisaties richten zich op afslankenen uitbesteden. De vroege startersbeseffen dat de oplossing gezocht moetworden in het realiseren van een com-pleet nieuwe infrastructuur, waarnahet snel en goedkoop bouwen vaninformatiesystemen tot de mogelijkhe-den behoort.Het grootste profijt wordt echter pasbehaald wanneer het toepassen vaninformatietechnologie wordt geïnte-greerd in het organisatiedenken. Inoptima forma zou dat moeten gebeurenbij het opnieuw inrichten van de orga-nisatie op basis van de mogelijkhedendie moderne automatisering biedt,ofwel Business Proces Redesign (BPR).Sinds het begin van de jaren negentigwordt informatietechnologie steedsvaker genoemd als strategisch smeer-middel voor het herontwerpen van deorganisatie. Begrippen als Re-enginee-ring, Process Innovation en Redesignmogen zich verheugen in een toene-mende belangstelling. Dergelijke bena-

deringen voor de integratie van organi-satie en informatica baseren zich vooral op managementen/of econo-mische theorieën, zoals de kritischesuccesfactoren van Rockart of Porterswaardenketen.Concepten als de waardenketen zijn zin-vol voor het beschrijven van de organi-satie en de strategie, maar mindergeschikt voor het herontwerpen van deorganisatie. Hier is een duidelijke oor-zaak voor aan te wijzen. Economische enmanagementtheorieën gaan over hetrichting geven aan en inzetten vanorganisatorische middelen en niet overhet herontwerpen van bedrijfsprocessenmet behulp van informatiesystemen.De kunst (of kunde?) is het op één lijnbrengen van de bedrijfs- en IT-strate-gie. Re-engineering van de organisatievraagt om integratie van zowel eenstrategische als technische werkwijze.Bovendien is er sprake van een twee-richtingsverkeer: enerzijds gaat het ominformatietechnologie ten dienste vande (veranderende) organisatie enanderzijds worden bedrijfsfunctiesbeïnvloed door de mogelijkheden vande informatietechnologie.

Risico’sEr bestaan inmiddels heel wat bedrij-ven die kunnen laten zien hoe verbete-

ringen behaald kunnen worden doorhet herontwerp van processen. Bij Fordvroeg men zich bijvoorbeeld af waaromer 400 medewerkers nodig waren voorde crediteurenadministratie, terwijlMazda het met vijf medewerkers afkan.Door onder meer de organisatie eninformatiesystemen totaal te verande-ren werden enorme verbeteringenbehaald.Er zijn echter meer tegenvoorbeelden tegeven, zij laten zien dat herontwerp enherdefinitie van de organisatie nietzonder risico’s is. Een herontwerp-aan-pak dient daarom meer te kunnen danalleen het verbinden van de huidigeprocessen. Een nieuwe invulling van deorganisatie wordt immers niet gereali-seerd door voort te borduren op de hui-dige situatie en systemen. Managersraken ervan doordrongen dat het nietgaat om harder werken, maar om eentotaal andere manier van organiserenen informatiseren.Er is sterke behoefte aan een funda-mentele methode om die interactie tus-sen organisatie, management en infor-matietechnologie precies te specifice-ren. Het ontbreekt het managementaan zo’n theorie. Voor het herontwer-pen van bedrijfsprocessen moetenmanagers varen op hun intuïtie enervaring. Van de populaire manage-

79

Managementliteratuur creëert mythen in plaats van methoden


mentliteratuur moeten zij het niet heb-ben, die heeft meer mythen gecreëerddan fundamentele methoden geboden.Een manier om een herontwerp teonderbouwen is het analyseren van deessentiële bedrijfstransacties, zoalsinterne of externe produktieopdrach-ten. Deze transacties zijn essentieel, inde betekenis dat zij leiden tot afspra-ken tussen partijen. Daarbij maakt hetniet uit of de onderliggende informa-tie-uitwisseling nu telefonisch of viaInternet plaatsvindt. In beide gevallenis eenzelfde verplichting aangegaan enblijft de overeengekomen transactie deverantwoordelijkheid van de organisa-tie.Voorwaarde is via het identificeren envastleggen van deze transacties tekomen tot een bedrijfsmodel, dat onaf-hankelijk is van de gebruikte informa-tietechnologie en de bestaande organi-satie.De waarde van zo’n essentiel bedrijfs-model wordt duidelijk wanneer menfinanciële transacties van een bankanno 1956 vergelijkt met de wijzewaarop dergelijke transacties tegen-woordig met informatietechnologieworden uitgevoerd. Het essentiëlebedrijfsmodel is al die jaren hetzelfdegebleven, maar zowel de organisatieals de informatiesystemen zijn sterkveranderd. Alle minder abstractemodellen zoals data-flow-diagrammenvertonen in die periode echter groteverschillen.Een andere eigenschap van deze bena-

dering is dat zij intuïtieve en overzich-telijke modellen oplevert voor hetmanagement en de medewerkers. Dit integenstelling tot de vaak papierverslin-dende en ondoorzichtige traditionelerapporten. Bedrijfsmodellen die geba-seerd zijn op essentiële transacties,tonen het management welke radicalemaatregelen men kan of moet nemenmet informatietechnologie om devoortdurende veranderingen in de

omgeving en binnen het bedrijf ade-quaat op te vangen.

Maximaal drie minutenEr bestaan wereldwijd slechts enkelemethoden die zich baseren op eenwetenschappelijke en door de praktijkgetoetste informatietheorie. Een vandeze methoden is de Business DesignTechnology van Fernando Flores enTerry Winograd (Californië, USA). Een

andere methode is de Dynamic Essen-tial Modelling of Organisations vanprof. Jan Dietz van de TU Delft. Beidemethoden bieden technieken die eronder meer voor zorgen dat hetmanagement zich kan beperken tot de(transacties behorende bij hun)bedrijfsprocessen; de informatiesyste-men zijn daar een methodische afgelei-de van. In deze denkwijze staat niet deorganisatorische invulling of gebruiktetechnologie centraal, maar de commu-nicatie tussen medewerkers die nodigis om bedrijfstransacties succesvol uitte voeren.Begin jaren tachtig startte Flores enWinograd, toen nog beiden hoogleraarComputer Science aan de Stanford Uni-versity, het advies- en softwarebedrijfAction Technologies om de theorie inde praktijk te brengen. Om de commu-nicatie in de organisatie te coördine-ren, ontwikkelden zij het eerste werk-stroomprogramma The Coordinator.Het innovatieve concept achter TheCoordinator was dat door het modelle-ren van de processen een directe vert-aling mogelijk was naar een werkendwerkstroomsysteem.Toen zij begonnen, waren er nog geenmail-systemen voor PC’s, dus werd insamenwerking met Novell het MHS(Message Handling System) ontwik-keld, dat tegenwoordig gebruikt wordtin NetWare. Sinds die tijd is er, vooralbinnen het Amerikaanse bedrijfsleven,veel ervaring opgedaan met deze aan-pak. Twee voorbeelden.

• Het Continental Rehabilitation Hos-pital (San Diego, USA)

Het project startte in 1994 en werd in1995 afgerond. In het ziekenhuis werdhet als een probleem ervaren om allemedische onderzoeken te coördineren,af te ronden en daarvan medische enverzekeringsdocumenten op te stellen.In het verleden werd alles op een lineai-re wijze gerealiseerd: een dokter deedeen onderzoek, verzocht om enkeletesten, ontving de resultaten, maaktehiervan een rapport en gaf een verwij-zing voor de volgende specialist. Waar-op het gehele proces werd herhaald.Een dergelijke manier van werken kontot drie maanden in beslag nemen.Deze manier van werken had tweenadelen, de patiënten kregen niet snelde uitslag en de verzekeringsmaat-schappijen moesten meer betalen voorde tijd die hieraan was besteed.De medische directeur, ontevreden metdeze situatie, herinnerde zich ’Under-standing Computers and Cognition’ vanFlores en Winograd, waarin een organi-satie werd beschreven als een herha-lend en ad hoc communicatienetwerk.In deze processen kan een structuurontdekt worden van transacties tussenklanten en uitvoerders. Eveneens werdeen aanpak beschreven om deze com-municatie te coördineren.In het ziekenhuis werd besloten om viadeze methode de processen in kaart tebrengen, om uit te zoeken waarom hetzoveel tijd kost om rapporten en onder-zoeken te voltooien. Voor de analyse

80

Management -theorieën nietgeschikt voor

integratie bedrijfs-en IT-strategie

werd gebruik gemaakt van Action -Workflow-software.Het hanteren van de methode en desoftware was eenvoudig, moeilijker washet om inzicht te krijgen in het werkvan andere specialisten. Nadat de hui-dige manier van werken was gemodel-leerd, werden de oorzaken duidelijk.Sommige taken waren onnodig of wer-den achter elkaar uitgevoerd, terwijldeze ook tegelijkertijd konden plaats-vinden. Met andere woorden, sommigespecialisten zaten voor niets op elkaarte wachten. Ook was een monitor-func-tie nodig voor de administratie om deartsen, verpleegsters en andere mede-werkers aan hun afspraken te houden.Na deze analyse werd het model aange-past. Dit model vormde tevens de speci-ficaties voor een werkstroomsysteem.Op basis van het nieuwe bedrijfsmodelen met behulp van het werkstroomma-nagementsysteem bleek het binnentwee maanden mogelijk om de tijd dienodig was om een rapport naar de ver-zekeringsmaatschappijen te sturenterug te brengen van twee of driemaanden naar drie tot vier weken. Deadministratie was in staat om een rap-port binnen een uur op te stellen inplaats van de gebruikelijke acht uur,omdat men niet hoefde te wachten tot-dat alle informatie boven tafel was.Het tweede voorbeeld:• Microsoft Corporation (in 1996 afge-

rond)De order-managementafdeling vanMicrosoft kent vele informatiestromen,

waaronder E-mail, telefonische berich-ten, (EDI) files, gescande documentenen faxen. Voor elk van deze document-stromen zijn andere procedures, perso-nen en systemen van toepassing.Om de informatie en procedures testroomlijnen is gebruik gemaakt vaneen werkstroommanagementsysteem,dat geïntegreerd werd met een docu-ment-image-systeem. Hierdoor kondende Microsoft-medewerkers zich richtenop het uitvoeren van hun werkzaamhe-den in plaats van de afhandeling van dediverse soorten documenten. Bepaaldehandelingen werden geëlimineerd ofvolledig geautomatiseerd.De order-managementafdeling is nu instaat om 20 procent meer orders te ver-werken zonder toename van personeel.De klant-responsetijd is teruggebrachtvan 24 uur naar maximaal drie minu-ten.

World Wide WorkflowDeze voorbeelden zijn op zich nietbelangrijk. Belangrijker is het ant-woord op de vraag waarom deze imple-mentaties succesvol waren en hoe dezekennis aangewend kan worden voorandere organisaties.Het gemeenschappelijke in de ervarin-gen is dat een aanpak zich in eersteinstantie moet richten op de bedrijfs-processen. Informatiesystemen en pro-cedures worden naderhand afgeleid. Enzij zijn alleen correct af te leiden uitdaarvoor ontwikkelde methoden, zoalsbijvoorbeeld de ’business design tech-

nology’. Een dergelijke methode gaatuit van een ontwerp dat dwingt volledi-ge keuzes te maken. Een analysege-reedschap helpt daarbij knelpunten teherkennen en fouten te voorkomendoor middel van consistentiecontroles.Daarnaast is het van belang dat hetbedrijfsmodel grotendeels het werk-stroomsysteem genereert, dat voortdu-rend aan de praktijk wordt getoetst enaangepast. Een bedrijfsmodel is dusniet (alleen) de documentatie van dehuidige processen, maar dynamisch inde ondersteuning van de bedrijfstrans-acties.Prof. John J. Donovan van MIT BusinessSchool constateerde in 1994 dat eengemiddeld automatiseringstraject zo’ntwee jaar in beslag neemt. Wetende datbepaalde produktlevenscycli tegen-woordig slechts negen maanden durenen steeds korter worden, is het duide-lijk dat er behoefte bestaat aan snelleremethoden van systeemontwikkelingom de processen van deze produkten teondersteunen.Naast een klanten procesgerichte aan-pak is flexibiliteit noodzakelijk vooreen goede interactie tussen manage-ment, organisatie en informatietech-nologie. Flexibiliteit kan verkregenworden door onder meer Rapid Applica-tion Development, objectgeoriënteerdontwerpen en door gebruik te makenvan open systemen en standaarden.Flores en Winograd werken in Alameda(San Francisco, USA) aan het eerstewerkstroommanagementsysteem dat

gebaseerd is op Internettechnologie(Metro). Hiermee wordt het mogelijkom voor geografisch verspreide mede-werkers en bedrijfsonderdelen eenintranet op te zetten. Tegelijkertijdkunnen transacties met (miljoenen)Internet-gebruikers via het wereldwij-de Web worden gerealiseerd.Deze ontwikkeling, genaamd WorldWide Workflow, betekent dat communi-catie niet meer start en stopt bij demuren van de organisatie. Maar dat ookde communicatie met andere partijen,zoals klanten, dienstverleners, leveran-ciers en overheidsinstanties, gemodel-leerd kan worden in een werkstroom-managementsysteem. Het op één lijnbrengen van de bedrijfs- en IT-strategieen de vertaling ervan naar het heront-werpen van bedrijfsprocessen metbehulp van informatiesystemen komthiermee weer een stapje dichterbij.

Hans Mulder(Automatisering Gids 1996 week 27/28)


Na tien jaar ’business processreengineering’ is duidelijk watdeze radicale aanpak voorstelt. Dezwaktes en risico’s zijn bekend. Dehype is voorbij, zeggen HansMulder en Victor van Reijswoud.Wat blijft is het selectief toepassenvan beproefde herontwerp -principes.

Eind jaren tachtig ontstaat er bij bedrij-ven in Nederland het besef dat informa-tietechnologie alleen in staat is deprestatie van organisaties te verbeterenals aandacht wordt gegeven aan hetoptimaliseren van bedrijfsprocessen.Consultants en (IT-)managers gingendaarop in groten getale op zoek naarnieuwe denkkaders. In het midden vande jaren negentig trokkenBPR(business process reengineering)-goeroes volle zalen als zij spraken overhet radicaal herontwerpen van hetbedrijfsmodel.Met het nieuwe millennium voor dedeur is de interesse echter geluwd. Hetsuccesvolle verhaal over bedrijfspro-cessen trekt nog slechts enkele men-sen. Wat is er gebeurd? BPR heeft, netzoals strategische planning of totalekwaliteitszorg, alle fasen doorlopen.Het heeft in een periode van circa tienjaar een beweging gemaakt van hype,

ontwikkeling, hoogtijdagen naar con-solidatie. De tanende belangstellingwordt veroorzaakt doordat in het beginde verwachtingen van een radicaal her-ontwerp te hoog waren gesteld en eenonderbouwde aanpak pas beschikbaarkwam toen de aandacht al weer ver-schoven was naar methoden voor elek-tronisch zakendoen en kennismanage-ment.De introductiefase van BPR vindt plaatsin de periode 1990 tot en met 1992, alsantwoord op een hevige (vooral Japan-se) prijsconcurrentie, waarmee eindjaren tachtig veel westerse bedrijvenwerden geconfronteerd. Termen als deslanke, gestroomlijnde en platte orga-nisatie werden in razend tempo popu-lair bij managers en organisatieadvi-seurs. De veranderende omgeving in dejaren negentig – denk hierbij aan devervaging van branches, klantsegmen-ten, toenemende klanteisen, nieuwetechnologie zoals Internet – dwingt hetmanagement tot een andere manier vanorganiseren en informatiseren.

MythenIn het begin van de jaren negentigweten twee Amerikaanse boeken – ’Deorganisatie van de jaren negentig’ vanScott Morton en ’Herontwerp van deonderneming, een manifest voor

bedrijfsrevolutie’ van Micheal Hammer– de tijdgeest treffend te verwoorden.De aanpak is sterk ingegeven door reor-ganisatie- en downsizing-gedachten.Het motto is ’de organisatie moet radi-caal worden veranderd met behulp vaninformatietechnologie’.Het herontwerpen van bedrijfsproces-sen gaat uit van de gedachte dat eenorganisatie is gegroeid en gebaseerd opde (beperkingen van de) menselijkecommunicatie, samenwerking en infor-matieverwerking. Door een organisatieopnieuw in te richten maar dan gebruikte maken van elektronische faciliteiten,ontstaat een compleet andere structuuren een veel efficiëntere werkwijze.Vroege voorbeelden van BPR bij bedrij-ven als Ford laten zien hoe radicale ver-beteringen kunnen worden behaald.Bij Ford vroeg men zich bijvoorbeeld afwaarom er vijfhonderd medewerkersnodig waren voor de crediteurenadmi-nistratie, terwijl Mazda het met vijfmedewerkers afkon. Door onder meerde organisatie en informatiesystementotaal te veranderen werden bij Fordenorme verbeteringen behaald.De manier waarop BPR dient plaats tevinden beperkt zich tot het geven vannieuwe vuistregels, zoals ’bewaar alleinformatie maar één keer, namelijk bijde bron’. Dit principe dat toegepast werd

bij Ford, blijkt in de praktijk weinigonderbouwing en houvast te geven vooreen fundamentele reorganisatie van hetbedrijfsproces (zie kader op pagina 84).De introductie-fase kenmerkt zich dooreen onbekendheid met de bedrijfspro-cessen en door succesverhalen waarinhet bedrijfsprocesherontwerp de klooftussen de business(omgeving) en ICToverbrugt. De literatuur kan en wordtdoor velen getypeerd als ’Veel mythen,maar weinig methoden’.

FundamentIn reactie en aansluiting op de succes-volle introductie wordt in de periode1993 tot en met 1995 door zowel orga-nisatieadviesbureaus als universiteiteneen methodische invulling gegevenaan de nog prille ideeën over heront-werp. In deze ontwikkelingsfase pleitThomas Davenport van Ernst & Youngvoor procesinnovatie als minder radica-le vorm van herontwerp. Prof. Donovanvan het M.I.T. in Boston benadruktinformatietechnologie als strategischsmeermiddel voor het herontwerpenvan de organisatie. In Nederland zijnmet name de Universiteit Twente en deTechnische Universiteit Delft betrok-ken bij het verdere onderzoek naarbedrijfsprocessen in relatie tot infor-matietechnologie.

82

BPR: van hype naar selectieve toepassing

Universiteit Twente verricht binnen hetTestbed-project onderzoek naarbedrijfsprocesmodellering. In Delftheeft onderzoek onder meer geleid totde wetenschappelijke methode Busi-ness Systems Engineering (BSE), diedoor prof. dr. H.G. Sol is ontwikkeld aande faculteit Technische Bestuurskun-de, en Dynamic Essential Modelling ofOrganisations (Demo) van prof. dr. ir.J.L.G. Dietz, werkzaam binnen de vak-groep informatiesystemen van defaculteit Systemen en Technologie.Binnen Demo staat het modelleren vande menselijke communicatie in hetbedrijfsproces centraal. Deze denkwijzeschrijft voor, geheel in lijn met de BPR-stroming, dat men aan slechts éénvoorwaarde hoeft te voldoen. Die is datmen alle bestaande kennis, zekerhe-den, meningen en zienswijzen terzijdeschuift. De huidige organisatiestruc-tuur is niet meer het uitgangspunt, ookinformatieprocessen blijken niet eenstabiele basis om de organisatie inkaart te brengen. Door de universitei-ten wordt er een wetenschappelijk fun-dament gelegd onder bedrijfsproces-modellering.Maar ook Nederlandse softwarebedrij-ven als Baan en Bwise hebben inge-speeld op de vraag naar gereedschap-pen om bedrijfsprocessen met behulpvan IT te veranderen. Baan richttebegin jaren negentig hier speciaal eenbedrijfseenheid voor op, genaamd BaanBusiness Innovations, waarin miljoe-nen guldens werden geïnvesteerd voor

het opstellen van branche-referentie-modellen, die afgeleid zijn uit de hon-derden Baan-implementaties binnendie branche. De doelen van deze refe-rentiemodellen en het bijbehorendegereedschap zijn dat de klant zijnbedrijfsprocessen snel kan aanpassenaan de beste gebruiken uit de brancheen dat de Baan-software vanuit demodellen automatisch wordt ingerichtof geparametriseerd.

Risico’sDe fase waarin de BPR-stroming zijnbloeitijd beleeft, is in Nederland tussen1996 en 1998. Door de enorme groeivan geschoolde bedrijfsprocesmodel-leurs en gereedschappen worden groot-schalige toepassingen met bedrijfsmo-dellering mogelijk. Op de TU Delftschrijven zich eind 1997 bijvoorbeeldmeer dan driehonderd organisatieadvi-seurs en ICT-specialisten in om eenreeks wetenschappelijke colleges tevolgen over bedrijfsprocesmodellering.Dat bedrijfsmodellen in de praktijk eensteeds belangrijkere rol zullen vervul-len, blijkt uit het gevecht om markt-aandeel tussen de leveranciers vanbedrijfsprocessoftware. De snelleimplementaties met behulp van deBaan referentiemodellen steken schrilaf tegen de implementaties van concur-rent SAP, die voor het management vandie bedrijven alleen maar zorgen,woede en problemen zouden opleveren.SAP reageert hierop met bedrijfspro-cesgereedschappen, zoals Aris van

prof. Scheer van de universiteit vanSaarbrücken en kant-en-klare Asap(assoon as possible)-implementaties.Inmiddels komen er tegen het eind vande jaren negentig steeds meer tegen-voorbeelden, die laten zien dat heront-werp en herdefinitie van de organisatieniet zonder risico’s is. In 1996 geeftMicheal Hammer zelf in het boek ’Bey-ond Reengineering’ een terugblik op deconsequenties van BPR. Hammer stelt

dat alleen een radicaal herontwerp nietvoldoende is, ook de meer evolutionai-re kwaliteitsprogramma’s zijn nodig omde procesverbeteringen te verankerenin de organisatie en in het procesden-ken van de mensen.

MechanistischDe BPR-beweging is anno 1999 aange-land in de consolidatiefase. Naast desuccessen zijn ook de zwaktes van

bedrijfsmodellering voor een iederzichtbaar geworden. BPR heeft een temechanistische kijk op organisaties,waarvan mensen en een open cultuureenvoudig het slachtoffer kunnen wor-den. Eveneens kan BPR verworden toteen abstracte exercitie als geen ver-taalslag kan worden gemaakt van hetherontwerp naar de daadwerkelijkeinrichting van de organisatiestructuuren informatiesystemen. Een ander risi-co is dat de resultaten niet beklijven,omdat de snelheid van bedrijfsmodelle-ring door de compactere modellenhoger is dan de traditionele informatie-modelleringsbenaderingen.Maar van het grootste belang blijft hetonderkennen van de praktische proble-men die de aanleiding vormden voor deintroductie en ontwikkeling van het(her)ontwerpen van bedrijfsprocessen.De doelstelling van BPR is radicale ver-hoging van de effectiviteit en efficien-cy van de organisatie, waarbij denadruk wordt gelegd op de vervang-baarheid van personeel en het wegsnij-den van overtollig vet in de organisatie,van activiteiten die niet bijdragen aande primaire bedrijfsprocessen.Tegen het einde van het millenniumgaat dat argument niet meer op. Er issprake van een hoogconjunctuur, waar-van sommige beweren dat deze structu-reel aanhoudt als gevolg van ICT-inno-vaties. Het tekort aan personeel, alsgevolg van vergrijzing, noodzaakt zui-nig om te gaan met werknemers.De behoefte aan innovatie met behulp


BPR heeft een temechanistische kijk

op organisaties

Micheal Hammer beschreef in 1990 de situatie bijFord als volgt: „Wanneer Fords inkoopafdeling eeninkoopopdracht schreef, dan stuurde de inkopereen kopie aan de crediteurenadministratie. Later,wanneer het magazijn de goederen ontving, stuur-de de magazijnmedewerker een kopie van de pak-bon aan de crediteurenadministratie. Ondertussenstuurde de leverancier een factuur naar de credi-teurenadministratie. Het was dan aan de crediteu-renadministratie om de kopie inkooporder te ver-gelijken met de kopie pakbon en de factuur. Alsdeze op elkaar aansloten, betaalde de crediteuren-administratie de leverancier. De crediteurenadmi-nistratie besteedde de meeste tijd aan het vindenvan fouten, die zichtbaar werden als de inkoopor-der, pakbon en factuur niet op elkaar aansloten.Om het bedrijfsproces te verbeteren dient Ford inplaats van achteraf problemen op te lossen, foutenvooraf te voorkomen.”Hammer adviseerde Ford daarom een radicaal her-ontwerp van het bedrijfsproces, namelijk: het eli-mineren van de factuur. In de nieuwe situatie wordtdoor de inkoper in een online-database de inkoop-opdracht ingevoerd. De inkoper stuurt niemandmeer een kopie van de inkoopopdracht. Wanneer degoederen arriveren bij het magazijn, controleert demagazijnmedewerker de database om te kijken ofde ontvangen goederen corresponderen met de uit-staande inkoopopdracht (voorheen kreeg de mede-werker geen kopie van de inkoopopdracht).Als dat zo is, accepteert de magazijnmedewerker degoederen en voert de transactie in het computer-systeem in. Als de magazijnmedewerker geen gege-gevens kan vinden van de levering in de database,worden de goederen simpelweg retour gestuurd.

Volgens Hammer koos Ford voor de radicale veran-dering en realiseerde daardoor een dramatischeverbetering. Om dit te illustreren, werd betoogd dater oorspronkelijk vijfhonderd mensen werkten opde crediteurenadministratie en dat een 75 procentpersoneelsreductie werd bereikt nadat het heront-werp was geïmplementeerd.

AlternatievenVanuit de wetenschap is bovenstaande casus veel-vuldig gebruikt om aan te tonen dat deze intuïtievemanier van herontwerpen van bedrijfsprocessenniet zonder risico’s is en dat een meer volwassen enonderbouwde aanpak nodig is. Het advies vanHammer om de factuur te elimineren is naast risi-covol, niet de enige mogelijkheid om verbetering tebehalen.Voorstellen die eveneens geanalyseerd haddenkunnen worden, zijn bijvoorbeeld: levering opbasis van consignatie, zodat inkoop en voorraadbe-heer bij de leverancier plaatsvindt en factureringeenmaal per maand gebeurt. Een ander voorstelhad kunnen zijn de communicatie over de leve-ringstransactie binnen Ford niet meer te verdelenover drie hiërarchische afdelingen van Ford, maarte verenigen in één afdeling.Naast het bedenken van voorstellen dient eveneensnagedacht te worden over de praktische conse-quenties. Stel dat een buizenhandelaar, met veelmoeite in Italië prijstechnisch een interessantepartij heeft weten in te kopen, maar de leverancierlevert maar een deel van de order. Dient de maga-zijnmedewerker de Italiaanse chauffeur dan terugte sturen? De beslissing wordt gecompliceerd wan-neer de Italiaanse chauffeur beweert dat zijn colle-

ga nog onderweg is, maar opgehouden wordt doorfiles. Hoe helpt het elimineren van de factuur danin het voorkomen van extra werk?

Geen verschilWanneer we de Ford-casus opnieuw analyseren,maar dan met behulp van een wetenschappelijkonderbouwde methode, kunnen er binnen hetbedrijfsproces, twee transacties worden onder-scheiden, namelijk: de levering en de betaling vande order. De initiator (opdrachtgever) van de leve-ring is Ford en de executor of uitvoerder daarvan isde leverancier. Voor de betaaltransactie is hetomgekeerd.Een opvallende conclusie die op basis van hetwetenschappelijke bedrijfsmodel getrokken kanworden is dat er geen enkel verschil bestaat tussende situatie voor en na de radicale eliminatie van defactuur door Hammer. Wat Hammer veranderde isdat alleen volledige leveringen op een inkoopop-dracht toegestaan worden en dat het pakbon-docu-ment gelijktijdig dient als factuurdocument.De wetenschap heeft de laatste jaren enorm veelonderzoek gedaan naar BPR zodat organisaties nuop een verantwoorde manier de lineaire uitvoeringvan hun bedrijfsprocessen kunnen veranderen ineen parallelle en/of optionele uitvoering, waardoorde doorlooptijd van het bedrijfsproces dramatischwordt verkort, of de beheersing van het bedrijfs-proces aanzienlijk kunnen verbeteren door hetherontwerpen van de startcondities. Het is echterinteressant te kunnen constateren dat BPR een vol-wassen methode is voor organisatieverbetering,maar dat er momenteel weinig behoefte aanbestaat.

Herontwerp Ford eenzijdig belicht

84

van Internet-technologie wordt steedskrachtiger. De doelstellingen enbehoeften ten aanzien van de bedrijfs-processen verschuiven. Het radicaalherontwerpen of beter gezegd het revo-lutionair ingrijpen in de bedrijfsproces-sen verliest voor veel bedrijven zijnnoodzakelijk karakter en aantrekkings-kracht. Door de schaarste op dearbeidsmarkt en de behoefte aan inno-vatie is het leggen van de bijl aan dewortel van de organisatie niet meer demeest voor de hand liggende aanpak.Door het wegsturen van medewerkers,die niet werkzaam zijn in de primairebedrijfprocessen, zoals vaak gedachtwordt van stafmedewerkers en het mid-denkader, is er geen ruimte meer voorinnnovatie. De aandacht verschuiftbovendien van primaire bedrijfproces-sen, zoals orderafhandeling, productieen de ondersteuning daarvan doorbedrijfsbrede informatiesystemen (ERP),naar bedrijfsprocessen als productont-wikkeling, marketing en klantenservi-ce, die de klantrelatie dienen te verste-vigen met behulp van Customer Rela-tion Management(CRM)-informatiesys-temen.

SelectiefNieuwere ontwikkelingen zoals deBalanced Score Card en kennismanage-ment onderkennen daarom naast finan-ciële en bedrijfsprocesdoelstellingenhet belang van de klant, van innovatieen cultuurverandering. Elektronischzakendoen, aangewakkerd door de

Internet-koorts, innovatief kennisma-nagement en bedrijfsarchitecturen voorvirtuele organisaties passen meer in hettijdsbeeld.Bedrijfsmodellering is anno 1999 eengewoon onderdeel van het gemeen-schappelijk begrippenkader en heefthaar plaats verworven in het instru-mentarium van organisatieverande-ring. Net zoals andere methoden heb-ben bedrijfsmodelleringsmethoden eenvaste groep gebruikers en zijn zij eenvast onderdeel geworden van hetonderwijs op hogescholen en universi-teiten. De hype van bedrijfsmodelleringis overgegaan in het selectief toepassenvan beproefde herontwerpprincipes,waar dat mogelijk en nodig is.De jaren tachtig stonden in het tekenvan het kwaliteitsdenken. De jarennegentig kunnen getypeerd wordendoor BPR en bedrijfsbrede (ERP-)infor-matiesystemen. Aan het begin van hetmillennium zien wij dat de levenscyclusvan methoden zich herhaalt. De hypesdie nu spelen vertonen dezelfde ken-merken als BPR tien jaar geleden. Erworden hoge verwachtingen gecreëerd:’Wie vandaag de dag niet elektronischzakendoet mist de boot’ en ’zonderbedrijfsarchitectuur is flexibiliteit vande ICT niet meer te garanderen’.Maar hoewel hard wordt gewerkt aanoplossingen, ontbreekt een daadwerke-lijk onderbouwde aanpak. Een profes-sional loopt echter niet achter hypesaan, maar ziet begrippen als kwaliteit,bedrijfsprocessen en Internet in een

breder perspectief. Hij toetst nieuweideeën aan de praktijk, past deze waarmogelijk selectief toe en maakt daarbijgebruik van beproefde methoden.

Hans Mulder en Victor van Reijswoud(Automatisering Gids 1999 week 47)


Het Nederlandsbedrijfsleven wordtvoor het nemen van strategischebeslissingen bijgestaan door eengroot leger adviseurs. Over hoe eenmanager zijn onderneming moetaanpassen aan de razendsnelletechnologische ontwikkelingen,wordt meer dan genoeggefilosofeerd. Maar over een goede aanpak van de pro ble men wordt niet ofnauwelijks gesproken. VolgensHans Mulder en Victor vanReijswoud miskennen de meesteadviseurs de kern van hetprobleem: de communicatiestructuur.

Veel managers vragen zich af wat desnelle technologische en marktontwik-kelingen betekenen voor hun organisa-tie. Vaak worden verschillende advi-seurs geraadpleegd om een antwoordop deze vraag te krijgen.Organisatieadviseurs richten zich opaspecten van de organisatie, zoals detoenemende klanteisen, deregulering,internationalisatie en de invloed vaninformatietechnologie. IT-adviseursbeschouwen vooral de technischemogelijkheden van bijvoorbeeldbedrijfsbrede informatiesystemen,softwarecomponenten en het Internetals middel om de maatschappelijke en

economische ontwikkelingen voor tezijn of ten minste bij te houden.In de praktijk blijken organisatie- enIT-adviezen vaak niet op elkaar aan tesluiten en elkaar soms uit te sluiten.Het management krijgt wel antwoordenop zijn vragen, maar geen aanpak voorde problemen.Dat nieuwe technologieën de wereldveranderen, is niet nieuw. Vanaf deindustriële revolutie is dat zeer duide-lijk waarneembaar. Maar merkwaardiggenoeg is ook het antwoord op dezeverandering niet nieuw, namelijk: hetsystematisch organiseren en informati-seren van afspraken tussen mensen.Hoewel goede afspraken als vanzelf-sprekend worden beschouwd voor hetfunctioneren van organisaties, wordtde communicatiestructuur vaak overhet hoofd gezien als een oplossing voorde problemen die gepaard gaan met deveranderende markten en technolo-gieën.De constatering dat organisaties wer-ken door het maken van afspraken iseen open deur, maar wel een die te wei-nig wordt gezien door organisatie- enIT-adviseurs. Hoewel veel aandachtwordt besteed aan de mogelijkhedenvan nieuwe infrastructuren, wordt dekern van de organisatie – de afsprakentussen mensen – vaak niet op waarde

geschat. De historische rol van commu-nicatie als antwoord op de veranderlijk-heid van markten en technologieën kaneenvoudig worden aangetoond.

TreinbotsingenAl in de vorige eeuw werden veel kleinelokale bedrijven geconfronteerd metmarktveranderingen, zoals de komstvan grote fabrieken die op grote schaalgebruik maakten van de spoorwegen,agentschappen en de telegraaf (1844)om dezelfde markt efficiënter te bedie-nen. Veel bedrijven zagen zich doordeze concurrentie gedwongen de infor-mele en adhoc manier van werken tevervangen door een meer gestandaar-diseerde werkverdeling en gebruik temaken van nieuwe technologie.Maar aan het eind van de vorige eeuwbleek dat die grote fabrieken zelf ookallerlei problemen hadden. Ondanks deomzetgroei en introductie van nieuwetechnologieën zoals de typemachine(1868) en stencilmachine (1887) ble-ven de verwachte winsten uit. Vanaf1870 kwam een stroom van publicatiesopgang waarin de interne communica-tie tussen de managers, de werkvloeren de arbeiders onderling werd aange-wezen als oorzaak.Deze stroming in de literatuur staatbekend onder de naam ’systematisch

management’. Naast de standaardisatievan de fysieke processen op de werk-vloer, waarmee onder andere FrederickW. Taylor 40 jaar later in 1910 beroemdwerd, ging de aandacht uit naar docu-mentstromen om de communicatie tus-sen het management en de werkvloer teverbeteren. Hierbij werd gebruikgemaakt van nieuwe technologieën,zoals de typemachine, carbonpapier enarchiveersystemen, om de documente-le processen te systematiseren (inmodern jargon: te herontwerpen).Uit een Amerikaans historisch onder-zoek uitgevoerd door Joanne Yatesblijkt dat de eerste documentele syste-men rond 1850 werden geïntroduceerdbinnen de spoorwegmaatschappijen enzich daarna verspreidden over anderesectoren. De spoorwegen hadden, meerdan andere organisaties, behoefte aanondersteuning van de interne commu-nicatie, omdat zij naast een tot dan toeongekende geografische omvang, ookeen veelheid van treinverplaatsingenmoesten besturen.Deze behoefte werd in 1841 dramatischzichtbaar door een groeiend aantalfatale treinbotsingen, die te wijtenwaren aan ongestructureerde commu-nicatie en adhoc-management. Doorhet herontwerpen (systematiseren) vande interne communicatie en gebruik te

86

Adviseurs doorgronden bedrijfsproces onvoldoende• In de kern van de zaak draait het om de afspraken tussen mensen

maken van moderne technieken zoalsde telegraaf werden spoorwegmanagersin staat gesteld de omvangrijke en ver-spreide activiteiten van de spoorweg-maatschappijen beter te coördineren.

De telegraafDoor de toepassing van documenteletechnologie kunnen geheel nieuweconcurrenten op de markt komen. Dehistoricus Alfred Chandler heeft latenzien dat de structuur van deze nieuw-komers grotendeels een gevolg is vande strategie om op basis van nieuwetechnologie te concurreren.Illustratief voor zijn stelling is deopkomst aan het eind van de 19e eeuwvan enorme slachtfabrieken, zoalsSwift en Armour in het midden-westenvan de USA, ten koste van de slachterij-en in de grote steden. Deze opkomstwerd mogelijk gemaakt door gekoeldetreinwagons en de telegraaf. Door debeperkte houdbaarheid van vlees, washet voorheen gebruikelijk de runderenlevend vanuit het midden-westen naarde grote steden te transporteren, waarzij vervolgens afhankelijk van de vraagwerden geslacht.Door de introductie van koeltechnie-ken werd het mogelijk het vlees langergoed te houden voor transport. De tele-graaf speelde een doorslaggevende rolom op basis van de klantorder eerst hetvlees te produceren en vervolgens paste transporteren naar de grote steden.Hoewel de kosten van het gebruik vande telegraaf door Swift en Amour afzon-

derlijk zo’n 200.000 dollar bedroegenin 1880, werden deze kosten ruim-schoots overtroffen door de gereali-seerde schaal- en integratievoordelen,besparingen in productie en transporten betere stuurinformatie.De voordelen van de telegraaf om klan-tordergestuurd te produceren en hetklantorderontkoppelpunt (de matewaarin op voorraad of klantspecifiekgeproduceerd wordt) te verschuivennaar de bron, leidden tot enorme con-currentievoordelen ten opzichte vanbestaande organisaties.Een ander voorbeeld is de introductievan de winstverantwoordelijke divisie-structuur bij General Motors door Alf-red P. Sloan in de jaren dertig. Doordatde communicatiestructuur van elkedivisie georganiseerd was rond een pro-duct en markt, was GM in staat snelleren beter in te spelen op de behoefte vaneen bepaalde markt. Hierdoor werd GMeen geduchte concurrent van HenryFord die een efficiënte, maar sterkfunctionele en hiërarchische, structuurhad ontwikkeld voor één product: de T-Ford in alle kleuren zwart.Deze klassieke voorbeelden illustrerende waarde van een goede communica-tiestructuur en laten zien dat technolo-gie al meer dan een eeuw de regels vande markt verandert.

SuccesverhalenDe invloed van informatie- en commu-nicatietechnologie wordt vaak vergele-ken met die van de industriële revolu-

tie. Maar met één belangrijk verschil.Niet alleen de fysieke ook de rationeleprocessen, zoals berekenen, onthou-den en afleiden, kunnen nu door auto-maten worden uitgevoerd.Computers werden het eerst geïntrodu-ceerd om binnen de bestaande struc-tuur en processen de efficiency te ver-hogen. Enorme voordelen werden gere-aliseerd door automatisering van deadministratieve processen van pen-

sioen- en verzekeringsmaatschappijen.Hele zalen met menselijke rekenaarswerden grotendeels vervangen dooreen rekencentrum.In de jaren zestig en zeventig wasefficiencyvergroting, mede als gevolgvan technische en financiële beper-kingen, het uitgangspunt. Sommigeonderzoeksmethoden zijn daaropgebaseerd. Minutieus worden debestaande organisatiestructuren,

documentstromen en procedures inkaart gebracht. Afdelingsgewijzeautomatisering is zo’n benadering.Sinds dit decennium wordt daar totaalanders over gedacht.Aan het eind van de jaren zeventigkomen veel managers, in navolging vangoeroes als Paul Strassmann, tot deconclusie dat niet de hoogte van deautomatiseringsuitgaven, maar eenandere manier van werken met compu-ters tot een hoger rendement leidt.Deze gedachte wordt in de jaren tachtigdoor onder andere de econoom MichealPorter verwoord. Hij benadrukt niet deefficiency, maar het strategisch belangvan IT in het behalen van concurrentie-voordeel.Met name het artikel ’Don’t Automate,Obliterate’ van Micheal Hammer heeftgrote invloed gehad en leidt in hetbegin van de jaren negentig tot eennieuwe denkwijze: De organisatie moetradicaal worden veranderd door revolu-tionaire toepassing van informatie-technologie. Niet het automatiserenvan de bestaande organisatie, maar eenfundamenteel herontwerp en het elimi-neren van bedrijfsactiviteiten vormdehet uitgangspunt (BPR).Herontwerpen gaat uit van de gedachtedat een organisatie gegroeid en geba-seerd is op (beperkingen van de) men-selijke communicatie, samenwerkingen verouderde technologie. Door eenbestaande organisatie opnieuw in terichten en optimaal gebruik te makenvan moderne technologie ontstaat een


Afspraken tussenmensen vaak niet op

waarde geschat

compleet andere structuur en eeneffectieve en veel efficiëntere werkwij-ze. Vanuit de managementliteratuurzijn hierover veel succesverhalenbekend, maar er zijn even zoveel mis-lukkingen te melden.

HoofdvraagIn het midden van de jaren negentigontstaan geheel nieuwe organisatie-vormen die hun oorsprong vinden in deintroductie van nieuwe technieken.Voorbeelden van nieuwe organisatieszijn de boekwinkels, banken en reisbu-reaus op het Internet.Een kenmerk van deze organisatievormis dat het bedrijfsproces wordt georga-niseerd rond de precieze klantbehoef-te, in plaats van een functionele ofgeografisch georganiseerde structuur.Door het ’netwerken’ met andere orga-nisaties (het gebruik maken van deInternet-diensten door creditcard- entransport-maatschappijen) ontstaateen lage kostenstructuur met minderpersoneel en huisvesting. Een anderkenmerk is dat door het gebruik vangeavanceerde technologie het steedsondoorzichtiger wordt welke activitei-ten nog door mensen en welke activi-teiten beter en goedkoper door infor-matiesystemen gedaan kunnen wor-den.De verwachting is dat Internet-techno-logie van grote invloed zal zijn, netzoals dat meer dan honderd jaar gele-den het geval was met de introductievan de telegraaf. Managers zijn daarom

op zoek naar een geïntegreerde aanpakvoor de IT- en organisatiestrategie.Waarmee we opnieuw zijn aangeland bijde hoofdvraag.Zoals de klassieke voorbeelden aange-ven vertoont deze vraag grote overeen-komsten met die van het systematischmanagement aan het eind van de vori-ge eeuw. Met dit verschil dat naast deondersteuning van de fysieke proces-sen, zoals het typen en kopiëren van

brieven in plaats van (over)schrijven,nu ook de informatieprocessen – hetonthouden, rekenen en afleiden vangegevens – door automaten kunnenworden uitgevoerd.Voor de beantwoording van de manage-mentvraag is er sterke behoefte aaneen theorie die de samenhang toonttussen organisatie en technologie enaangeeft wat mensenwerk blijft. Dezebehoefte heeft geleid tot de ontwikke-

ling van theorieën die op basis van deafspraken tussen personen, de samen-hang tussen de organisatie en techno-logie beschrijven. Deze theorieën staanbekend onder de noemer LanguageAction Perspective. Voorbeelden hier-van zijn Business Design Language vanprof. Fernando Flores (Stanford, USA),Demo van prof. Jan Dietz (TUDelft) enBusiness Action Theory van prof. GoranGoldkuhl (Linköping, Zweden).

CommunicatieHet werk van Fernando Flores heeftmet name geresulteerd in een specifie-ke aanpak voor de automatisering vanbedrijfsprocessen. Het Demo-onder-zoek richt zich zowel op het optimalise-ren van de bedrijfsstructuur en debedrijfsprocessen als op het informati-seren van de organisatie. Goran Gold-kuhl, een van de bedenkers van deIsac-methode, houdt zich vooral bezigmet het analyseren van de activiteitenbinnen het bedrijfsproces.Over het begrip ’bedrijfsproces’ bestaatveel onduidelijkheid. Zo kan de eneadviseur de organisatie in slechts vijfbedrijfsprocessen beschrijven, terwijlde andere voor dezelfde organisatie ermaar liefst vijftig identificeert. Hetbegrip, zoals dat in de communicatie-theorie wordt gebruikt, kan verduide-lijkt worden met het volgende voor-beeld.Wanneer een klant een bestelformulieroverhandigt aan de leverancier, is ereen fysiek proces (transport van een

papieren document) en een informatie-proces (bijvoorbeeld het bepalen van debeschikbare voorraad). Bovenop dezeprocessen is er het bedrijfsproces: hetis een verzoek aan de leverancier ombepaalde acties uit te voeren, waarvoorde klant op zijn beurt zich verplicht toteen andere actie (in dit geval de bet-aling).Het op deze wijze analyseren van eenbedrijfsproces is onafhankelijk van deonderliggende fysieke en informatie-processen. Voor het bedrijfsprocesmaakt het dus niet uit of de informatieper brief, telegraaf, telefoon, fax ofInternet wordt uitgewisseld. In beidegevallen is eenzelfde verplichting aan-gegaan en blijft de overeengekomentransactie op basis van de competentie,bevoegdheid en verantwoordelijkheidvan personen in een organisatie. Hetmaakt niet uit of de transactie tussentwee partijen grotendeels automatischwordt gerealiseerd.Door op deze wijze de bedrijfsprocessenen de daarbij minimaal noodzakelijkeinformatie te beschrijven, wordt dekern van de organisatie zichtbaar,namelijk: de menselijke rol in hetbedrijfsproces en hoe informatiseringdie kan ondersteunen.De praktijk leert dat methoden diegebaseerd zijn op menselijke communi-catie niet alleen voordelen bieden voorinformatisering, maar tevens een bij-drage kunnen leveren aan het(her)definiëren en organiseren van debedrijfsfunctie. Met behulp van bij-

88

Over begrip‘bedrijfsproces’

bestaat veelonduidelijkheid

voorbeeld de Demo-methode kan decommunicatiestructuur worden weer-geven in een model. In dit model wordtniet een organogram beschreven, metafdelingen zoals inkoop of financiën,maar de opdrachtgevers en uitvoerdersin het bedrijfsproces. Hierdoor is hetmogelijk de taken en verantwoordelijk-heden in het gehele bedrijfsproces testructureren rondom de klant.Het volgende voorbeeld illustreert demogelijkheden van methoden die decommunicatiestructuur van een orga-nisatie centraal stellen.

PolitiePolitiemanagers zien zich tegenwoor-dig geconfronteerd met allerlei ’uitda-gingen’. De herinrichting van degemeente- en rijkspolitie naar regio’sheeft duidelijk zichtbaar gemaakt datveel informatiesystemen afdelingsge-richt zijn en regionaal moeilijk te inte-greren. De vroeger autonome gemeen-tekorpsen hadden elk hun eigen auto-matiseringsafdeling, systemen engegevensdefinities. De gevolgen hier-van zijn dubbele en inconsistente gege-vens, discussies over de verantwoorde-lijkheid voor bepaalde gegevens en sys-temen en het ontbreken van stuurin-formatie.Een politiemanager kan soms maarliefst tien verschillende berichten krij-gen over het werkelijke aantal moordenin de regio. Steeds meer politie-managers onderkennen dat in plaatsvan marginale bijsturing een totaal

andere manier van informatiserennoodzakelijk is om het hoofd te kunnenbieden aan de voortdurende verande-ringen in en rond het korps.Van 21 november 1996 tot 1 januari1997 werden zevenentwintig afdelin-gen geïnventariseerd. Er kon wordengestart met het formuleren van het IT-beleid. Door nieuwe reorganisatieplan-nen van de korpsleiding, die betrek-king hadden op de in kaart gebrachteafdelingen, leek het onderzoek echtervoortijdig achterhaald. Toch was ditniet het geval.Hoewel veel projecten, die eenzijdigwaren gericht op de organisatie of deinformatievoorziening, beëindigdmoesten worden, bleek de onder-zoeksaanpak (gericht op de structuurvan de commmunicatie) ongevoeligvoor wijzigingen in de organisatie.Immers niet de huidige afdelings-structuur was het uitgangspunt bij hetonderzoek, maar de bedrijfsprocessendie uitgevoerd worden voor deopdrachtgever. De afdelingen en infor-matiesystemen werden daarbijbeschouwd als een van de mogelijkeinrichtingen van de bedrijfsprocessen.Het onderzoek dat oorspronkelijk totdoel had het IT-beleid te laten aanslui-ten bij de organisatie, werd het uit-gangspunt voor het nieuwe organisa-tiebeleid.Door de politiemanagers werd beslotende ondernemingsraad en externe des-kundigen in het onderzoek te betrek-ken. Vervolgens werden op basis van

het onderzoek in een elektronischevergaderzaal besluiten genomen totherdefiniëring van de bedrijfsfunctie.Met andere woorden, welke bedrijfs-processen, opdrachten en diensten welof niet door de organisatie uitgevoerdmoesten worden. De bedrijfsprocessenkregen een nieuwe structuur, waarinniet een functionele indeling van afde-lingen en medewerkers centraal stond,maar de competentie van medewerkersen de communicatie met de (interne)klant. Deze directe communicatie werdin belangrijke mate ondersteund doorinformatiesystemen onder te brengenin een informatieknooppunt.Dit voorbeeld illustreert hoe een orga-nisatie met behulp van een op commu-nicatie gebaseerde methode zichzelfkan reorganiseren, met de klant alsmiddelpunt.Met andere woorden, de management-vraag naar de betekenis van technolo-gische ontwikkelingen en de verande-rende marktwerking kan met dergelijkemethoden bevredigend worden beant-woord. En naast antwoorden bieden zijook oplossingen voor het informatise-ren en organiseren van bedrijfsproces-sen.



Wat is een goede techniek voor hetmodelleren van bedrijfsprocessen?Wereldwijd zijn er vierhonderdgereedschappen. Hoewel menspecifieke eisen kan stellen aandergelijke technieken, bestaat ervolgens de auteurs van dit artikelgeen ‘ideale techniek’. Bovendienmoet men zich bij het kiezen vangereedschap niet laten afleidendoor het marktaandeel ervan.

De laatste jaren zijn voor het modelle-ren van bedrijfsprocessen veel metho-den en daaraan ondersteunend gereed-schap beschikbaar gekomen voor deorganisatie- en ICT-adviseur. Tot dieconclusie kom je als je bijvoorbeeld eenkijkje neemt op de site van de MethodeEncyclopedie van de universiteit vanParijs (http://panoramix.univ-paris1.fr/CRINFO/dmrg/MEE/). Nederland neemtin deze ranglijst met methoden alsNiam, SDM, Kiss en Workflow Methodeen tweede plaats in na de VerenigdeStaten. Naar de redenen achter dezeprominente plaats is geen onderzoekverricht, maar aannemelijk is dat hetNederlandse poldermodel een goedevoedingsbodem is voor nieuwe ideeënen methoden.Wereldwijd zijn er zo’n vierhonderdgereedschappen beschikbaar waarmee

bedrijfsprocessen volgens een bepaaldemethode kunnen worden gemodel-leerd. Of het nu gaat om het vastleggenvan processen ter verkrijging van Iso-certificering, het veranderen van pro-cessen in het kader van een Business

Process Redesign(BPR)-project of hetberekenen van productiekosten metbehulp van Activity Based Costing(ABC), alle gaan uit van een model datde bedrijfsprocessen van de huidige ofgewenste organisatie beschrijft. Devraag is: Wat is nu precies een goedemodelleertechniek?Ook informatici die werkzaam zijn ophet grensvlak van bedrijfsproces eninformatietechnologie komen met

bedrijfsmodelleergereedschap in aan-raking. Bijvoorbeeld in verband methet ontwerp van een informatiesys-teem voor een verzekeringsmaatschap-pij die haar diensten via het internetwil aanbieden of de implementatie vanCustomer Relation Management(CRM)-systemen zoals die van SAP en Baan.

WegenkaartModellen worden gebruikt om eenbepaald fenomeen te beschrijven. Inzo’n beschrijving wordt geabstraheerdvan het fenomeen, dat wil zeggen datonnodige details worden weggelaten.Een autowegenkaart van Nederland iseen voorbeeld van een model. Het feno-meen dat wordt beschreven is hetbestaande net van autowegen in Neder-land. Verder bevat een wegenkaartgeen onnodige details zoals bijvoor-beeld fietspaden en de gemiddeldeneerslag.De bouwstenen van een model zijn con-cepten. Zo zijn de concepten ‘weg’,‘kruising’, ‘afslag’, ‘stad’ et cetera, debouwstenen van een conceptueelmodel dat het systeem ‘wegennet’beschrijft. ‘Fietspad’ en ‘gemiddeldeneerslag’ zijn zeker ook concepten,maar in dit geval niet erg geschikt.Bovenstaande beschrijving is natuur-lijk kort door de bocht, maar geeft wel

het belang aan van de keuze van con-cepten. De vraag welke concepten jehet beste kunt gebruiken voor hetmodelleren van een wegennet levert inhet algemeen nog betrekkelijk weinigdiscussie op, dit omdat een wegennet isopgebouwd uit concepten die corre-sponderen met dingen in de werkelijk-heid die eenvoudig waarneembaar zijn.Maar de vraag welke concepten je hetbeste kunt gebruiken om een bepaaldsysteem te modelleren kan leiden totverhitte discussies.Zo had de Griekse filosoof Empedoclesbijvoorbeeld het idee dat ‘materie’ isopgebouwd uit de concepten water,vuur, aarde en lucht. Met die conceptenkon elke vorm van materie gemodel-leerd worden. Tegenwoordig hebben wemeer vertrouwen in de ideeën van NielsBohr, dezelfde werkelijkheid kan nubeschreven worden met onder anderede concepten atoom, neutron, protonen elektron.De taalfilosoof John Searle merkte ietssoortgelijks op over het modelleren vanhet fenomeen ‘brein’, namelijk: ‘omdatwe niet precies weten hoe de hersenenwerken worden we verleid de nieuwstetechnologie te gebruiken als model. Inhet begin van de vorige eeuw waren dehersenen een telefooncentrale, terwijlin de eeuw daarvoor de bekende Britse

90

Model voor bedrijfsproces vaak onzorgvuldig gekozen

Keuze van conceptenleidt tot verhitte

discussies

neuroloog Sherrington dacht dat hetbrein werkte als een telegraafsysteem.Freud vergeleek het brein met hydroli-sche en elektro-magnetische systemen,terwijl Leibniz de hersenen vergeleekmet een windmolen. In de oudheiddachten de Grieken dat het brein werkte als een katapult. Tegenwoordigis de metafoor natuurlijk de digitalecomputer.’Ook het fenomeen ‘bedrijfsproces’ pastin de reeks van bovenstaande voorbeel-den. De vraag, welke concepten hetmeest geschikt zijn om bedrijfsproces-modellen van te bouwen, heeft al veeldiscussie opgeleverd en naar het zichlaat aanzien zal deze nog even voortdu-ren. Een van de redenen voor deze discussie is dat organisaties en hun(bedrijfs)processen de laatste 150 jaarsterk in ontwikkeling zijn, mede doorde introductie van technologie. Uiter aard heeft dit invloed op onzedenkbeelden en dus concepten die wegebruiken om organisaties te be -schrijven.Na de industriële concepten van de‘onzichtbare hand’ van Adam Smith ende massaproductie is de ontwikkelingvan organisaties snel gegaan, denk aande bureaucratie (zoals beschreven doorWeber en Taylor), waarin de organisatieals machine gezien wordt waarbinnende medewerker een vervangbaar rader-tje is. Als reactie daarop is betoogd doorde onderzoekers Likart en Mayo dat deorganisatie bestaat uit persoonlijkerelaties.

Van belang voor informatici zijn metname de concepten over organisatie uitde tweede helft van de vorige eeuw,omdat hier de introductie van het cen-trale mainframe, de decentrale mini-computers, de personal computer enhet internet plaatsvonden. Opvallend isdat de concepten als systeemdenken enoperation research, van organisatiek-undigen als Simon, Galbraith en Blu-menthal, die de organisatie typeren alseen informatieverwerkend systeem,gelijke trend houden met de introduc-tie van het mainframe.

De gestructureerde methoden voorinformatiesysteemontwikkelling stam-men uit deze periode en gaan uit vanhet idee dat een bedrijfsproces kanworden gemodelleerd door gebruik temaken van de concepten ‘informatie-stroom’ en ‘informatieverwerker’ (bij-voorbeeld de Data Flow-modelleertech-niek van Ed Yourdon). Op deze manierontstaat een model van een bedrijfs-proces dat is opgebouwd uit informa-tiestromen en -verwerkers. Eigenlijkwordt in deze periode, de jaren zeven-tig, nog geen onderscheid gemaakt tus-sen ‘informatieproces’ en ‘bedrijfspro-ces’. De introductie van de personalcomputer past in het tijdsbeeld waarinconcepten als participatie en besluit-vorming door de medewerker in deorganisatie van belang zijn. Evolutio-naire ontwikkelingsmethoden, zoalsRapid Application Development, bena-drukken daarom met name de betrok-

kenheid van medewerkers in informa-tiesysteemontwikkeling.Momenteel vormen ‘virtueel’, ‘kennis’en ‘netwerken’ de bouwstenen van orga-nisaties. Virtueel heeft betrekking ophet concept tijden plaatsonafhanke-lijkheid, terwijl in het concept ‘kennis’de medewerker niet gezien wordt alsdocumenten- of informatieprocessor,maar als een actor die deskundige advie-zen geeft en afspraken maakt. ‘Netwer-

ken’ benadrukt de vorm waarin de com-municatie plaatsvindt. In de informaticazien we deze concepten voor het eersttoegepast door Winograd & Flores(1986) die een organisatie typeren als‘een netwerk van afspraken en acties’,waarbij documenten en informatiever-werking ondersteunend zijn. Een Neder-landse methode, die communicatie ookbeschouwt als de rode draad voor orga-nisatie, is de Dynamic Essential Model-

ling of Organisation(Demo)-methodevan prof. Jan Dietz.

ObjectiefHet gebruik van verschillende model-leertechnieken leidt tot verschillendemodellen van hetzelfde fenomeen.Hoewel de ideeën van Bohr in het alge-meen meer aangehangen worden dandie van Empedocles, ligt het in de ande-re voorbeelden toch wat complexer.Beschrijft het idee van een computerhet brein beter dan het idee van eentelefooncentrale? Modelleert Demobedrijfsprocessen beter dan Yourdon ofwellicht andersom? Hiermee komen weterug op de centrale vraag ‘Wat is nuprecies een goede modelleertechniek?’Een goede modelleertechniek is in eer-ste instantie een techniek die een goedproduct, een goed conceptueel modeloplevert. De belangrijkste eis waaraaneen goed model moet voldoen is dat degehanteerde concepten een objectiefbeeld geven van de werkelijkheid.Immers een belangrijke eigenschap vaneen model is dat je er uitspraken uitkunt afleiden die je vervolgens kunttoetsen of ze kloppen met de werkelijk-heid. Zo niet, dan is het model slecht,zo ja, dan is het model voorlopig goedgenoeg. Vandaar dat de voorspellendewaarde vaak als kwaliteit van een goedmodel wordt genoemd.Verder zijn consistentie en compleet-heid twee vaak genoemde kwaliteiten.Een model is consistent als het geentegenstrijdige uitspraken over de wer-


Modelleert Demobedrijfsprocessen

beter dan Yourdon?

kelijkheid bevat en compleet als hetalle uitspraken bevat die we gegeven detechniek over de werkelijkheid kunnendoen. Een model moet ook weer nietovercompleet zijn, in de zin dat het uit-spraken doet die niet relevant zijn.Naast de productkwaliteit is er ook deproceskwaliteit. Voor het proces vanmodelleren geldt dat het zodanig moetworden uitgevoerd dat het door ande-ren kan worden herhaald met hetzelfderesultaat. Herhaalbaarheid garandeertdat de uitspraken los staan van demodelleur en dus objectief zijn.Verder gelden in het algemeen effecti-viteit en efficiëntie als belangrijkeeigenschappen van een goed proces enhet is aan te nemen dat dit ook voor hetmodelleerproces geldt. Een modelleer-techniek is doeltreffend wanneer hetzijn doel bereikt. Het is doelmatig alshet dit doel bereikt met een minimaalgebruik van middelen zoals tijd, gelden menskracht.Terug naar de verhitte discussies dievaak plaatsvinden omtrent het vooreens en altijd kiezen van de juiste tech-niek voor de gehele organisatie en dusde juiste concepten waarmee eenbedrijfsproces gemodelleerd kan wor-den. Helaas bestaat er geen ‘beste’methode voor bedrijfsprocesmodelle-ren. We kunnen niet spreken over ‘deideale techniek’, maar wel is de enetechniek in een bepaalde situatiegeschikter dan de andere.Zo kan het zijn dat de ene techniekconcepten aandraagt die geschikt zijn

voor het modelleren van productiepro-cessen ten behoeve van Iso-certifice-ring terwijl een andere techniek con-cepten aandraagt die meer geschiktzijn voor het identificeren van de com-municatie die ondersteund moet wor-den via het internet.In plaats van het zoeken naar de idealetechniek is het dus zinniger om te zoe-ken naar factoren die de organisatiebeïnvloeden. Afhankelijk van deze situ-atie moeten de concepten die door degereedschappen worden aangereiktbeoordeeld worden op hun geschiktheid.In de praktijk is het tegenovergesteldevaak het geval. Het gereedschap wordtgeselecteerd, bijvoorbeeld op basis vanmarktaandeel, en niet op de conceptendaarachter. Vervolgens worden debedrijfsprocessen, zonder dat uitge-sproken is welke concepten daarvoorgehanteerd worden, in kaart gebracht.Tot slot wordt door de modelleurs dewens uitgesproken dat ‘men’ in alle ver-volgprojecten gebruik dient te makenvan deze bedrijfsmodellen.Nadeel van deze aanpak is dat zowel deconcepten van het ‘bedrijfsmodel’ alshet ‘vervolgproject’ niet gedefinieerdzijn. Zo is het mogelijk dat, naar analo-gie van de wegenkaart, een wereldbolgebruikt moet worden in een vervolg-project waar eigenlijk een fietsroutevan toepassing is of omgekeerd.

Hans Mulder en Bart-Jan Hommes(Automatisering Gids 2001 week 34)

92

ICT-architecten moeten zich nietblind staren op de samenwerkings -relaties in de bouwwereld. Het ideedat de traditionele rolverdeling inde bouw model kan staan voor deIT-branche, constateren HansMulder en Victor van Reijswoud, iseen mythe.

Over de begrippen informatie-architec-tuur en informatie-architect zijn demeningen verdeeld. Wel is duidelijk datde informatie-architect enorm populairis. Volgens sommigen zijn er momen-teel meer ICT’ers die zich architect noe-men dan bouwkundigen (maandbladInformatie, november 2001). De cen-trale boodschap van informatie-archi-tecten is dat de ICT-branche veel kanleren van de rolverdeling en communi-catie in de bouwwereld.Een vraag die veel wordt gesteld, is: Watis een informatie-architectuur? Eenvraag die minder vaak wordt gesteld, is:Waarom noemen de ouderwetste infor-matie-analisten, informatieplanners ensysteemontwerpers zich tegenwoordigliever informatie-architect? Is het eenhang naar meer status, het verkopenvan een hoger uurtarief of levert hetovernemen van lessen uit de bouwwe-reld echt een meerwaarde op in tijd,geld en kwaliteit voor de opdrachtgever

en de bouwer van informatiesystemen?Jaren geleden waarschuwde Jaap vanRees, een automatiseerder, met hetartikel ‘De methode doet het niet’ vooreen te formele en rechtlijnige aanpakdoor informatie-analisten. De kern vanzijn kritiek was gericht op de gedachtedat door het volgen van een methodevanzelf het informatiesysteem wordtgerealiseerd. Vele andere factoren daneen goed ontwerp zijn van belang. VanRees gooide hiermee de knuppel in hetmethodische hoenderhok en kreegvooral uit de praktijk bijval.Uit de wetenschappelijke hoek werddeze stelling tegengesproken. Sjir Nijs-sen, bekend als de ontwikkelaar van deinformatiemodelleringsmethode NIAM,reageerde onder andere met het artikel‘De methode doet het wel!’. Door Nijs-sen wordt gesteld dat het informatie-systeem wel degelijk door de methodewordt gerealiseerd.Het is van belang op te merken dat weVan Rees tegenwoordig tegenkomen als‘informatie-architect’. Van Rees vindthet nu – getuige zijn website – ‘eigen-lijk verbazingwekkend dat we niet eer-der op het idee zijn gekomen om deafzonderlijke rol van informatie-archi-tect te introduceren. Achteraf ligt hetallemaal zo voor de hand: functieschei-ding tussen architect en aannemer is in

het belang van de opdrachtgever’. Dezestelling lijkt haaks te staan op zijn eer-dere waarschuwing niet een formele enrechtlijnige aanpak te volgen. KomtVan Rees zichzelf tegen of is de moder-ne informatie-architect inderdaadanders dan de ouderwetse informatie-planner?Op twee punten onderscheidt een infor-matie-architectuur zich in ieder geval,te weten: het heilig verklaren van hettraditionele samenwerkingsconcept uitde bouwwereld en het overnemen vanarchitectuurprincipes die bedoeld zijnvoor fysieke bouwwerken. Hoewel‘goed geleend’ beter is dan ‘slechtbedacht’, werken beide aspectenmythologiserend.

Mythe 1: Het traditionele samen-werkingsconcept uit de bouwwe-reld leidt tot tijd-, gelden kwali-teitswinst voor de opdrachtgeveren de bouwer van informatiesyste-men.

De boodschap dat de ICT-branche veelvoordelen kan behalen met de traditio-nele rolverdeling van de bouwwereldblijft een hardnekkige mythe. De tradi-tionele fasering van ontwerp naar bouwen de overdrachtsmomenten tussenopdrachtgever, architect en aannemer

scheppen veel duidelijkheid, maar desamenwerking tussen de verschillendepartijen vertoont zeer ernstige tekort-komingen.De traditioneel sterke functiescheidingtussen de architect en aannemer is ineen wereld met snel veranderendeeisen en nieuwe technologie een enor-me nadeel. Denk bijvoorbeeld aan hetgunningstraject in de bouwwereld,waarbij de architect van de opdrachtge-ver eerst zelf het ‘volledige’ ontwerp ofbestek specificeert, zonder de kennisen ervaring van de bouwer erbij tebetrekken. Vervolgens worden debestekken en contracten op de marktgebracht. En dan komen pas de aanne-mers in beeld. Elke aannemer rekentopnieuw de specificaties van de archi-tect door en probeert zijn inkoop- enbouwkosten te minimaliseren. De goed-koopste aanbieder krijgt immers bij eenopenbare aanbesteding de opdracht.Deze traditionele bouwvorm heeftgeleid tot de situatie waarin deopdrachtgever de overdrachtsspecifi-caties fixeert (traditionele bestekop-lossing), waarna vooral wordt gecon-curreerd op de bouwkosten. Onduide-lijkheden in het bestek worden door deaannemer uitgelegd als meerwerk (datin de praktijk zijn winst vormt) en doorde architect van de opdrachtgever als

93

IT’er moet bouwwereld als model loslaten


onderdeel van het contract. In dezemarktsituatie is geen van de partijengebaat bij een open communicatie,omdat dit direct aanleiding kan geventot het ter discussie stellen van de prijs.Mogelijkheden om deze situatie tedoorbreken zijn beperkt, omdat hetontwerp reeds vooraf is gespecificeerd.Volgens Hennes de Ridder, hoogleraarCiviele Techniek van de TechnischeUniversiteit Delft, is het geen wonderdat iedereen klaagt over de huidigegang van zaken. De aannemers omdatze weinig marge hebben en daardoortoch maar aan de kwaliteit knoeien. Deopdrachtgevers die bijna nooit krijgenwat zij willen en achteraf altijd meerkwijt zijn dan ze hadden gedacht. En debeheerders die vaak objecten krijgenaangereikt waarmee ze niet uit de voe-ten kunnen.De Ridder stelt dat de groeiende com-plexiteit om een geïntegreerde aanpakvan projecten vraagt in plaats van eenstrikte functiescheiding. De traditione-le rolverdeling schept veel duidelijk-heid wanneer alle ontwerpkeuzes vast-staan. Maar op het moment dat in debouwwereld steeds nieuwe eisen wor-den gesteld aan de locatie, het milieu,de doorlooptijden, de materialen enconstructies, begint de traditioneleprojectvorm haar beperkingen tetonen.Het markante is nu juist dat ook deinformatiseringsprojecten zich vaakkenmerken door steeds veranderendeeisen en technologie. Als we echt iets

kunnen leren van de bouwwereld, danis het wel dat een optimale samenwer-king tussen opdrachtgever, architecten bouwer niet wordt bevorderd doorhet plaatsen van schotten in de com-municatie. Men zou kunnen conclude-ren dat architecten ook goede bouwersen beheerders moeten zijn, zodat zij deimplicaties van een architectuur voorde bouwen beheerfase kunnen over-zien. Dit is een van de zaken die ooknog wel eens worden vergeten in deautomatiseringswereld. Informatie-analisten die zich in eerste instantiealleen concentreerden op analyse wor-den nu ineens ontwerpers (architec-ten), zonder dat zij daarvoor de beno-digde kennis hebben. Een soortgelijkgebrek aan bouwervaring komt regel-matig voor bij informatieplanners.

Mythe 2: Lessen uit de fysiekebouwwereld zijn toepasbaar in deinformatie-architectuur.

De vraag die nog openstaat is: Waarinverschilt een informatieplan van eeninformatie-architectuur? Volgens deinformatie-architecten ligt het verschilin het toepassen van architectuurprin-cipes uit de bouwwereld. Daan Rijsen-brij, hoogleraar aan de VU en verbon-den aan Cap Gemini Ernst & Young, steltdat ‘een digitale architectuur perdefinitie abstract is’ en doet aanbeve-lingen aan het relatief jonge vakgebiedIT om lessen uit de fysieke wereld vansteden, gebouwen en landschappen terharte te nemen (maandblad Informa-tie, november 2001).De volgende tegenstelling verdient

hierbij de aandacht: een abstracteinformatie-architectuur verschilt sterkvan een fysieke architectuur. Het is nogmaar de vraag of de lessen uit de hui-zenbouw ongestraft kunnen wordenovergenomen in de ICT-branche. Degeschiedenis van het ‘ontwerpen vaninformatiesystemen’ kenmerkt zichimmers door het lenen van conceptenuit andere disciplines die niet altijdtoepasbaar waren. Dit lenen begonreeds in de jaren vijftig toen program-meurs overeenkomsten zagen tussensoftware- en bedrijfsprocessen. Vanuitdit technische perspectief werd deorganisatie getypeerd als mechanis-tisch, als ware het een verzamelingcomputerprogramma’s. In de praktijkworden mislukkingen in automatise-ringsprojecten vaak toegeschreven aandit onjuiste begrip van de organisatie.In de jaren tachtig was informatieplan-ning (de vergelijking was toen steden-bouw en de planologie van landschap-pen) helemaal in. Nu informatieplan-ning uit is en haar glorietijd heeftgehad, is het goed te constateren datook hier niet alle concepten toepasbaarwaren. Opdrachtgevers van destijdspopulaire planningsmethoden, zoalsIBM’s business planning strategy ofJames Martins Information StrategyPlanning, waren allergisch voor ‘forme-le planningsmethoden’ omdat de exter-ne advieskosten de pan uitrezen enconcrete en sluitende specificaties voorinformatiesystemen telkens ontbraken.De waarschuwing ‘In Escher-bouwwer-

94

Escher en informatieplanningEscher (1889-1972) was naast een groot kunstenaar ook een goed ontwer-per. Hij gebruikte doelbewust een aantal concepten, zoals: de onmogelijkedriehoek (oorspronkelijk bedacht door Roger Penrose en zijn vader) enmetamorfose (vissen die gaan vliegen).Het zorgvuldig toepassen van deze concepten resulteerde in abstracte ste-den, gebouwen en landschappen, die in de werkelijke wereld nooitgebouwd konden worden. Dat was niet erg, want het was niet Eschersbedoeling deze gebouwen te realiseren, maar om de dingen anders te latenzien.In relatie tot informatieplanning wordt regelmatig de waarschuwing geuit‘In Escher-bouwwerken kun je niet wonen’. Op papier worden immersvaak de meest onmogelijke informatiesystemen of verbindingen ontwor-pen. Zij zien er mooi uit, maar zij zijn niet te realiseren. Het ‘mooie’ vandergelijke informatieplannen is dat allerlei technische, organisatorischeof financiële beperkingen komen te vervallen, zoals in Escher-bouwwer-ken het water omhoog kan stromen en men zichzelf kan tegenkomen.

ken kun je niet wonen’ was bij informa-tieplanning vaak terecht (zie kader).Academisch onderzoek in de VerenigdeStaten en Europa, onder meer dat vanprof. M. Earl van de London BusinessSchool, laat zien dat de meeste bedrij-ven twee of meer planningsmethodenhebben geprobeerd in de jaren ’80. Hoelanger zij experimenteerden, des temeer methoden zij gebruikten, somswel vijf of zes. Maar successen, dat wilzeggen een betere afstemming van ITop de bedrijfsprocessen of het behalenvan concurrentievoordeel, bleven vaakuit. Volgens Earl heeft deze lage kwali-teit vooral te maken met twee aspectenvan een methodiek: de denkwijze enhet projectmanagement.Problemen gerelateerd aan de ‘denkwij-ze’ betreffen een gebrek aan strate-gisch denken in de technieken die wor-den gebruikt om de organisatie tebegrijpen en te analyseren, een over-dreven gerichtheid op de interneaspecten van de organisatie en dedagelijkse gang van zaken, te veel of teweinig aandacht voor technischedetails en het ontbreken van een dui-delijke relatie tussen het model en derealisatie.Problemen met projectmanagementzijn: het niet kunnen inspelen op ver-anderende bedrijfsdoelstellingen enprioriteiten, een gebrek aan (over-leg)structuur om het commitment vanhet topmanagement te versterken, hetzich buitengesloten voelen van de lijn-managers in het besluitvormingspro-

ces, het niet inzichtelijk of bespreek-baar maken van de (soms strijdige) ver-houdingen tussen de bedrijfs- en IT-managers en het niet kunnen aangevenvan de hoeveelheid tijd en middelendie nodig zijn. Earl stelt dat het in depraktijk brengen van (de resultatenvan) de planningsmethoden vaak zoteleurstellend is, dat men zich kanafvragen of methodische exercities nogde moeite waard zijn als niet aan alleonderdelen, en met name aan de denk-en beheerswijze, aandacht wordtbesteed.

Logische stapIn plaats van het bedenken van nieuwenamen, symbolen, vergelijkingen ofdefinities voor een informatieplan of -architectuur, verdient het aanbevelingaandacht te schenken aan de denk- enbeheerswijze van de informatie-archi-tect, -planner, -analist of hoe men ookgenoemd wenst te worden. Gezien deaard en omvang van de problemen isfundamenteel en toegepast onderzoeknaar denken beheerswijzen over envan informatie, communicatie en tech-nologie hard nodig. Het verder ontwik-kelen en toepassen van concepten uitinformatie- en communicatietheorieënlijkt daarin een logischere stap dan hettransplanteren van draag- en trek-krachtconcepten die relevant zijn voorhet bouwen van een huis van hout, ste-nen of staal.Er bestaan wereldwijd enkele metho-den die zich baseren op een weten-

schappelijke informatie- en communi-catietheorie, waarin de denkwijzeexpliciet wordt beschreven. Een vandeze methoden is de Business DesignTechnology van Fernando Flores enTerry Winograd (Californië, USA). Hetgemeenschappelijke kenmerk van com-municatiemethoden is dat ze uitgaanvan het ‘oer’kenmerk van alle organisa-tievormen: afspraken en informatie-uitwisseling tussen mensen. Het voor-

deel hiervan is, dat er geen nieuwe con-cepten worden bedacht om de realiteitin het architectuurmodel te krijgen.Alle concepten vinden hun basis in depraktijk van alledag.Op basis van deze denkwijze worden aljaren plannen, ontwerpen of architec-turen opgesteld voor bedrijven en over-heden. Een voordeel van deze metho-den is dat reeds het nodige onderzoekis besteed aan de toepasbaarheid

ervan, dat wil zeggen aan de vertalingvan het abstracte model naar een con-crete implementatie, en aan de project-beheersing.



Uitwerkencommunicatietheorie

is logische stap

Dat er een kloof bestaat tussen het organiseren en informatiserenvan bedrijfsprocessen is niet nieuwen evenmin verwonderlijk als menbedenkt dat het centrale begrip‘proces’ voor velerlei interpretatiesvatbaar is. Waar de organisatie-adviseur bijvoorbeeld vijf processenidentificeert in een organisatie,vindt de ICT-analist er wellichtvijftig. In de praktijk betekent ditonder meer dat de aansluitingtussen organisatie verandering eninformatie sys teemontwikkelingver te zoeken is.

Om de kloof tussen het organiseren eninformatiseren van bedrijfsprocessente overbruggen zijn twee ‘hulpmidde-len’ van belang. Ten eerste de ‘humanresources’. De ervaring, vaardighedenen de wil tot samenwerken van mensenzijn niet te vervangen ingrediënten omde toepassing van informatietechnolo-gie tot een succes te maken. Helaas iselk project een combinatie van nieuwemensen, andere bedrijfsprocessen entechnologie, waardoor alleen ‘goede’mensen geen garantie bieden. Hettweede hulpmiddel is een methodiekdie helderheid creëert over de bouwste-nen van bedrijfsprocessen en informa-tiesystemen.

Een van deze methoden is DEMO(Dynamic Essential Modelling of Orga-nisations). Deze methodiek baseertzich op wetenschappelijke theorieënover communicatie, zoals die van Searleen Habermas. Zij onderscheiden ver-schillende soorten communicatie (ziefiguur 1).

Voor het coördineren van het bedrijfs-proces zijn met name twee soortencommunicatie relevant, in wetenschap-pelijk termen regulativa en constativagenoemd. In de praktijk zijn dezebegrippen synoniem met bedrijfsprocesen informatieproces. Hoe belangrijkimperativa (bevelen, eenzijdige orders)en expressiva (zoals het uitdrukkenvan een verontschuldiging of compli-ment) ook zijn in organisaties, tochworden deze vormen van communicatieniet gerekend tot de bedrijfs- en infor-matieprocessen. Zij zijn van belangvoor de bedrijfscultuur.

Een bedrijfsproces, zoals interne ofexterne productieopdrachten, wordtopgebouwd uit communicatie, die ophaar beurt weer is opgebouwd uit een ofmeer transacties. Het patroon van eentransactie is universeel, in de zin dateen aantal statussen (verzoek, belofte,verklaring en acceptatie) leidt tot

afspraken tussen partijen. Daarbijmaakt het niet uit of de onderliggendeinfrastructuur het telefoonnetwerk ofinternet is. In beide gevallen is eenzelf-de verplichting aangegaan en blijft de

overeengekomen transactie de verant-woordelijkheid van de organisatie.Een informatieproces is een vraag-ant-woordpatroon en vindt plaats geduren-de het bedrijfsproces. Doel is te infor-

DEMO in de praktijk (samenvatting)

Figuur 2: Transactiepatroon

Figuur 1: Soorten communicatie

Communica-tieve acties:

Verzoek(initiator)

Opdracht-fase (O)

Executie-fase (E)

Resultaat-fase (R)

Gecreëerdfeit

Beloof(executor)

Verklaar(executor)

Aanvaard(initiator)

Transactiefasen

Tijd

Transactieresultaten

t1 t2 t3 t4

Question

Imperativa

Directives Commissives Assertives Declaratives Expressives

Claim topower

Claim totruth

Claim tojustice

Claim tosincerity

Constativa

Regulativa

Expressiva

Answer

Request Promise State Accept

96

meren naar de status van de huidige ofeen voorgaande transactie. Het verschiltussen communiceren en informeren isof een nieuwe afspraak wordt gecreëerdof geraadpleegd. Mensen zijn bevoegdom afspraken te maken en verplichtenzich of de organisatie deze na tekomen. Informatiesystemen dragengeen verantwoordelijkheid om afspra-ken te creëren. Met andere woorden:informatiesystemen kunnen niet com-municeren maar kunnen ons slechtsover transacties informeren.

Het verschil tussen een bedrijfsprocesen informatieproces kan worden ver-duidelijkt met het voorbeeld van hetbestellen van een product. Wanneereen klant een bestelformulier overhan-digt aan de leverancier, is er sprake vaneen fysiek proces (transport van eenpapieren document) en een informatie-proces (bijvoorbeeld het bepalen van debeschikbare voorraad). Boven dezeprocessen staat het bedrijfsproces: debestelling is het verzoek aan de leve-rancier om bepaalde acties uit te voe-ren, waarvoor de klant op zijn beurtzich verplicht een andere actie uit tevoeren (in dit geval de betaling). Na hetverzoek van de klant volgen de belofte(bijvoorbeeld in de vorm van een order-bevestiging) en verklaring (eventueelondersteund door een pakbon) van deleverancier. Om het verschil tussenbedrijfs-, informatie- en fysieke pro-cessen op een eenvoudige wijze duide-lijk te maken, worden ook wel rode,

groene en blauwe ‘kabouters’ cq brillenonderscheiden.

DEMO gaat uit van de bedrijfsprocessenen niet van de informatiestromen,omdat informatievoorziening vaakgeen stabiele basis heeft. Uit onder-zoek van dr. Kees van der Meer van deTU Delft is namelijk gebleken dat dehalfwaardetijd van informatie steedskorter wordt. Er zijn bijvoorbeeld regel-matig andere gegevens en documentennodig, procedures komen en gaan ennieuwe (informatie- en communicatie-)technologie doet regelmatig haar intre-de. Het baseren van de informatievoor-ziening op dit snel veranderende infor-mationele niveau wordt als een onwen-selijke situatie beschouwd; een stabie-le basis ontbreekt.

Een ander uitgangspunt van DEMO isdat een organisatie wordt gezien alseen sociaal systeem, dat bestaat uit eennetwerk van afspraken. Door middelvan vijf verschillende modellen pro-beert DEMO een samenhangend per-spectief op de organisatie te geven:• Het interactie- en interstrictiemodel

beschrijven een organisatie als eenstructuur van opdrachtgevers en uit-voerders die afspraken maken over(immateriële) producten.

• Het bedrijfsprocesmodel toont devolg ordelijkheid van het netwerk vanafspraken.

• Het feitenmodel beschrijft de hoof-dentiteiten en beperkingsregels.

• Het actiemodel, tot slot, toont desamenhang tussen de verschillendeniveaus van bedrijfs-, informatie- enfysieke processen.

Het DEMO-model moet voor manage-ment en medewerkers intuïtieve, over-zichtelijke en vooral compacte model-len van de bedrijfsprocessen opleveren.

De DEMO-werkwijzeEen DEMO-project kent vaak de volgen-de werkwijze:• Het project begint met een works-

hop. Doel van deze workshop is hetcreëren van een gemeenschappelijketaal en gemeenschappelijk be -grippenkader. In dit geval wil datzeggen dat gebruikers bekend wor-den gemaakt met de DEMO-denkwij-ze en -modellen. Hulpmiddelen zijnonder andere elektronische verga-dersystemen en modelleergereed-schappen.

• Vervolgens worden er modelgeba-seerde interviews gehouden, met alsdoel de kwaliteit van en het commit-ment met betrekking tot de onder-zoeksresultaten te verhogen. Degeïnterviewden vormen een afspie-geling van de organisatie: zowelondersteunende medewerkers, staf,management en uitvoerende mede-werkers worden bij het onderzoekbetrokken. Ook worden veran de -rings alternatieven voorgesteld ophet gebied van bedrijfsfuncties,bedrijfsprocessen, informatiesyste-

men, organisatiestructuur en infra -structuur.

• Ter afsluiting van het onderzoekwordt een workshop georganiseerdwaarin de resultaten worden gepre-senteerd en waar in de projectledenen bestuurders, ondersteund doorhet elektronisch vergadersysteem,prioriteiten stellen en zich commit-teren aan de uitkomsten van de ana-lyse.

• Tot slot vindt het implementatietra-ject plaats, dat wil zeggen het infor-matiseren (systeemontwikkeling,ICT) en/of organiseren (strategievor-ming, BPR).

Voor de ondersteuning van de DEMO-methodiek worden in de praktijk tweegereedschappen toegepast: elektroni-sche vergadersystemen en modelleer-tools. Een sterk punt van de DEMO-pro-jecten zit in de wisselwerking tussendeze gereedschappen. De vergadersys-temen kunnen bijvoorbeeld gebruiktworden om tabelsgewijs de transactieste genereren en te valideren, waarnahet modelleertool deze grafisch inkaart brengt en controles uitvoert.Nieuwe inzichten vanuit het modelleer-tool kunnen vervolgens weer in eenelektronische vergadersessie wordenbesproken.

Hans Mulder, Victor van Reijswoud en Jan Dietz(2000)


Vanaf 1995 is DEMO opverschillende gebieden toegepast.Binnen de VIAgroep NV, eennetwerk van advies-, informatie -systeem- en infrastructuur -bedrijven, zijn meer dan 25projecten uitgevoerd met behulpvan de DEMO-methodiek. Een van deze projecten is eenwerkstroomsysteemimplementatiebij de Stichting GeschillenCommissies in Den Haag.

De Stichting Geschillencommissies voorConsumentenzaken (SGC) heeft alsbedrijfsfunctie het snel, goedkoop eneenvoudig oplossen van geschillen tus-sen consumenten en ondernemers, alsalternatief voor de reguliere recht-spraak. Vanaf de jaren negentig wordtSGC geconfronteerd met een toenamevan het aantal aanvragen en een uit-breiding van het aantal commissiesvoor nieuwe branches, zoals ziekenhui-zen, reisbureaus en telecommunicatie-leveranciers. Door het bestuur wordende bestaande informatiesystemen alsverouderd beschouwd om adequaat opdeze nieuwe ontwikkelingen in te kun-nen spelen. Besloten wordt om hetbestaande minicomputersysteem tevervangen.

Een gerenommeerd softwarebureauwordt ingeschakeld om de bestaandesituatie te analyseren en een voorstel tedoen voor het herautomatiseren van deklachtenprocedure. Na een maanden

durende beschrijving van de docu-mentstromen met behulp van stroom-schematechnieken (flow chart) wordteen pakket van wensen en eisen opge-steld. Vervolgens wordt op basis van dit

eisenpakket een informatiesysteem datin gebruik is bij rechtbanken, geëvalu-eerd. Dit systeem voldoet in beperktemate aan de eisen die door SGC gesteldzijn aan een procesgerichte ondersteu-

Work Management bij SGC (samenvatting)

PB01

T01

T02

T03

T04

T05

T07

T10

T08

T09

T06

A01

S01: SGC

A02

MediateComplaint

HandleComplaint

A03

S02

ConsumerExpert

Supplier

Committee

S05

S03

S04

Diagram A: Bedrijfsmodel van SGC gebaseerd op de communicatie tussen (interne) partijen

Admitting_complaint

Rules for resolving disputes

AdmitDepositing_bank_guarantee

Defending_complaint

Paying_supplier_fee

Dealing_withcomplaint

Obtaining_expert_advice

Passing_judgement

Mediating_complaint

Paying_consumer_fee

Depositing_invoice_amount

98

ning van de bedrijfsprocessen. Eenvoorbeeld hiervan is dat de modules entoegangspaden van het rechtbanksys-teem afdelingsgewijs zijn gerealiseerd.Omdat de structuur en werkwijze vanSGC per commissies georganiseerd zijnrondom de klacht van de consument inplaats van per afdeling, betekent diteen aanpassing van het rechtbanksys-teem voor SGC. De ontwikkelingstijd omhet systeem aan te passen aan de eisenwordt door het softwarebureau geschatop anderhalf jaar. Gezien de hoogte vande daarmee samenhangende kosten ende idee dat vervolgaanpassingen even-eens kunnen leiden tot tijdrovende enkostbare aanpassingen, is besloten eenandere aanpak te volgen.

Op basis van de DEMO-aanpak werdgeprobeerd een beter en vooral goedko-per voorstel te doen. Het voorstel is omop basis van DEMO de volgende activi-teiten uit te voeren: onafhankelijk vande huidige informatiestromen en deorganisatiestructuur een uniformbedrijfsprocesmodel op te stellen vooralle commissies, en daarvan het basis-ontwerp af te leiden voor een bedrijfs-breed informatiesysteem.

Het bedrijfsmodel werd in enkeleweken opgesteld door de bedrijfspro-cessen, dat wil zeggen de communica-tie tussen medewerkers onderling enmet externe opdrachtgevers en -nemers, te analyseren. Uit deze analysewerd duidelijk dat SGC tien essentiële

bedrijfstransacties uitvoert, waarin deonderhandelingen tussen personen lei-den tot nieuwe afspraken. In diagram Azijn de onderhandelende partijen(rechthoeken) en de bedrijfstransac-ties (cirkel en achterliggende ruit)weergegeven.

De cirkel representeert het universeleen iteratieve onderhandelingsprocestussen de mensen. De ruit symboliseert

de informatie die daarbij gecreëerdwordt, zoals de inhoud en de status vande onderhandeling. Een voorbeeld vaneen transactie is T1, waarin de consu-ment SGC verzoekt een klacht in behan-deling te nemen en SGC belooft dit welof niet te doen. Opgemerkt moet wordendat in deze benadering niet de huidigeafdeling, informatiesystemen of docu-menten het uitgangspunt vormen, maarde communicatie tussen de partijen.

Vervolgens is de samenhang tussen dediverse transacties bepaald, waarbijvooral aangegeven wordt of er sprake isvan een volgordelijke, parallelle, optio-nele of voorwaardelijke uitvoering.

Deze samenhang, ook wel bedrijfspro-ces genoemd, is opgenomen in het pro-cesmodel (zie diagram B).


T01

T05

T03

T04

T09

T10

T07

T08

Diagram B: Bedrijfsprocesmodel van SGC

T02

T06

O

O E R

E R

Admitting_complaint

Dealing_withcomplaint

Depositing_bank_guarantee

Defending_complaint

Paying_supplier_fee

Obtaining_expert_advice

Passing_judgement

Mediating_complaint

Paying_consumer_fee

0..1

0..1

0..1

0..1

Depositing_invoice_amount

Het analysetrajectis teruggebracht

van maanden naarenkele weken

Wanneer vanuit het bedrijfsproces dehuidige inrichting van documenten,systemen en afdelingen wordtbeschouwd, is het zeer goed mogelijkdat de volgorde tussen bedrijfsproces-sen gegroeid is en uitgaat van verou-derde ‘inrichtingsprincipes’. Een prin-cipe is dat documenten maar op éénplaats tegelijk kunnen zijn. Vaak zienwe dan ook dat ‘stapeltjes’ documentenzich lineair verplaatsen van het enenaar het andere bureau. De wacht- ofdoorlooptijden kunnen snel oplopenwanneer zich een knelpunt voordoet.Een ander inrichtingsprincipe is dewijze waarop de acties verdeeld wordenbinnen de organisatiestructuur.

Het analyseren van bedrijfsprocessenmet behulp van de DEMO-methode leidtsnel tot het vinden van herontwerp- enherinrichtingsalternatieven, doordatde methode de hoofdzaken (verande-ring in de communicatie tussen partij-en) scheidt van de bijzaken (bijvoor-beeld de introductie van een extradocument of afdeling). Ook in het gevalvan SGC bleek het mogelijk om verbete-ringen voor te stellen in de inrichtingvan de bedrijfsprocessen.

De laatste stap in het DEMO-trajectbetrof het opstellen van de ontwerpeisenaan het informatiesysteem door tebeschrijven welke informatie, voor welkepartij en in welk proces beschikbaarmoet zijn voor een goede communicatiein het bedrijfsproces (zie diagram C).

In het daarna volgende selectietrajectis door het bestuur besloten InventiveSystems bijvoorbeeld het informatie-systeem te laten realiseren, omdat ditsoftwarebureau de bedrijfsprocessen

flexibel kan inrichten door maatwerk-functies binnen een werkstroom teintegreren met zijn ERP-functies.Inventive Systems ontwikkelt ondermeer voor Siemens werkstroomsyste-

men voor nucleaire informatiesyste-men in ziekenhuizen. De functies kun-nen daardoor per klachtenprocedureanders worden ingericht, zoals hetautomatisch aanmaken van een bepaal-

100

Remaining invoice amount of C is deposited

Bank guarantee for Cis deposited

C is dealt with

C is defended

C C C

C

PF04

PF05

PF06

PF07

PF08 PF09 PF10

PF03 PF02 PF01

COMPLAINT

C is addressed to M

The advice from Eabout C is obtained

The consumer feefor C is paid

C is mediated C is declared to be admissible

The judgement of C is passed

The supplier feeof C is paid

Property typeConsumer feeSupplier feeRemain. invoice amountBank guarantee

Object classCOMPLAINTCOMPLAINTCOMPLAINTCOMPLAINT

ScaleEuroEuroEuroEuro

The consumer of C is P

The supplier of C is S

C M

C P

C S

C

C

C

CE C C

Committee

Person

Company

Expert

Diagram C: Informatiemodel van SGC gebaseerd op de communicatie tussen (interne) partijen


de brief voor de verschillende klachten-commissies. Immers niet het bedrijfs-proces varieert, maar het soort com-missie, de vragen en documenten.

Resultaten van de DEMO-aanpak zijn: • Het analysetraject is teruggebracht

van maanden naar enkele weken.• Een grote mate van betrokkenheid

van zowel medewerkers als manage-ment doordat zij in enkele pagina’smet overzichtelijke modellen deessentie van de organisatie herken-nen (geen technische datamodellenof uitgebreide documentstromen).

• Managers en medewerkers kunnen eendirecte relatie leggen naar veranderin-gen in de organisatie en de implemen-tatie van informatiesystemen.

Het voorbeeld is op zich niet belang-rijk. Belangrijker is het antwoord op devraag hoe deze kennis kan worden aan-gewend voor andere organisaties. Veelbestaande methoden die de volledigeen uitputtende be schrijving van ondermeer documenten en informatiestro-men als uitgangspunt nemen, kunnenin grote organisaties jaren duren, waar-in de bedrijfsprocessen veranderd kun-nen zijn. Omvangrijke, lang durigeinventarisaties en bijgevolg uitgebrei-de documentaties beperken de be -trokkenheid van management enmedewerkers aan de uitvoering enaccepta tie van deze studies. Daarnaastis de bruikbaarheid voor operationeleen stra tegische doeleinden beperkt

doordat de beschreven documenten ofwerkwij zen vaak moeilijk leesbaar eninmiddels veranderd zijn. Kortom, hetont breekt in deze aanpak aan de schei-ding tussen hoofd- en bijzaken.De ervaring is dat een aanpak zich ineerste instantie moet richten op debedrijfsprocessen. Informatiesystemenen procedures worden naderhand afge-leid. En zij zijn alleen correct te bepalenuit daarvoor ontwikkelde methoden.Een dergelijke methodiek gaat uit vaneen ontwerp dat dwingt volledige keu-zes te maken. Analysegereedschappenhelpen daarbij knelpunten te herken-nen en om fouten te voorkomen doormiddel van consistentiecontroles. Doorde bedrijfsprocessen en de daarbijminimaal noodzakelijke informatie tebeschrijven, wordt duidelijk zichtbaarwat de kern is van de organisatie,namelijk de menselijke rol in hetbedrijfsproces en hoe informatiseringdaaraan ondersteuning kan bieden. Het is in de praktijk gebleken datmethoden die gebaseerd zijn op mense-lijke communicatie, zoals DEMO, nietalleen voordelen bieden voor informa-tisering, maar een goede bijdrage kun-nen leveren aan het (her)definiëren enorganiseren van de bedrijfsfunctie.Daarnaast is het van belang dat hetbedrijfsmodel grotendeels het werk-stroomsysteem genereert, dat voortdu-rend aan de praktijk wordt getoetst enaangepast. DEMO is zo’n benadering,waarin de ontwik keling van bedrijfs-modellen een samenspel is van

management, medewerkers en onder-zoekers. Men komt in korte tijd tot deessentie van de bedrijfsvoering.

Hans. Mulder, Victor van Reijswouden Jan Dietz(2000)

Investeringsbeslissingen vereisenzowel een methodische alsinterventie-aanpak. In de praktijkkomt daar weinig van terecht,concluderen de auteurs van ditartikel. De verantwoordelijkemanagers vluchten inkwantitatieve of in kwalitatieveonderzoeken. De resultaten zijnonder de maat.Besluitvormingssystemen kunnenhelpen de twee benaderingen teintegreren.

Hoe nemen managers beslissingen?ICT-managers moeten zowel hun linker-als rechterhersenhelft gebruiken omsuccesvol te zijn, zei Henry Mintzbergjaren geleden (The nature of manage-rial work, Prentice Hall, 1973).Prof.dr. P.M.A. Ribbers, hoogleraarInformatiekunde aan de KatholiekeUniversiteit Brabant, onderscheidt inhet nemen van ICT-investeringsbesliss-ingen twee benaderingen. Te weten demethodische aanpak: rationeel, analy-tisch, formeel en gedocumenteerd.Voorbeelden van deze manier van den-ken zijn methoden als Information Eco-nomics, Balanced Score Card, Sterk-te/zwakte-analyses en technieken alsnetto contante waarde en terugver-dientijd. De andere aanpak is Sociale

Interventie en wordt gekenmerkt doorhet werken aan een gedeelde visie doormiddel van experimenten en samen-werking tussen de stakeholders. Vol-gens Ribbers toont onderzoek aan datIT succesvol kan zijn door een combina-

tie van de methodische en interventie-aanpak.Met andere woorden, besluitvormings-systemen moeten zowel een analyti-sche als een interventie-aanpak onder-steunen. Maar de praktijk is vaakanders. Er bestaat enerzijds een vluchtin investeringsberekeningen, datawa-rehouses, kwantitatieve marktonder-zoeken: de methodische aanpak. Heteindresultaat is cijfers. Anderzijds zien

we een vlucht in commissies, kwalita-tieve hei-sessies, wandelgangen encharismatische adviseurs: de socialeinterventie. Het eindresultaat is eentekst.De ondersteunende systemen (decisionsupport systems, DSS) van de methodi-sche aanpak gebruiken met name gege-vens uit transactiesystemen. Demanagers ontvangen daarover verschil-lende lijstjes, die een optelsom zijn vande dagelijkse processen en de histori-sche gang van zaken. Daarmee is hetdoornemen van die lijstjes vergelijk-baar met het lezen van de krant vangisteren. De gegevens uit de operatio-nele processen zijn bovendien in zich-zelf gekeerd. Managers hebben echtervooral behoefte om vooruit te kijken,naar de weg die voor hen ligt.De zwakte van de methodische aanpakis dat managementinformatie wordtgezien als een bijproduct van de trans-actiesystemen, zoals John F. Rockartdat reeds in 1979 beschreef (Chief exe-cutives define their own data needs,Harvard Business Review maart-april1979). Terwijl het management vooralgeïnteresseerd is in nieuwe trends,behoeften en verwachtingen, en niet inhet achteraf constateren van de scha-de.De sociale interventie-aanpak heeft

grote overeenkomsten met de Null-approach van Rockart. In de Nul-aan-pak voorzien managers in hun informa-tiebehoefte door zelf een groot netwerkvan medewerkers en adviseurs teonderhouden met behulp van de tele-foon, notities en wandelgangen. Eenbelangrijke hulpmiddel in de besluit-vorming is de intuïtie van de manager.Deze ‘zachte’ ondersteuning is tevenseen zwakte ten opzichte van de ‘harde’cijfers en systemen van de methodischeaanpak. In de Nul-aanpak worden vaakbesluiten genomen op het gevoel, ter-wijl een onderbouwing ontbreekt.

Extra inzichtManagers hebben naast ‘harde’ en‘zachte’ informatie behoefte aan inter-ne en externe oriëntatiepunten, gere-lateerd aan de doelstellingen vandegen, ondersteunt de sociale inter-ventie. Drie voorbeelden.

• Het succes van een verzekerings-maatschappij

De 11e september 2001 was van groteinvloed op de IT-investeringen. Zo ookbij verzekeringsmaatschappijen. Opzeer korte termijn was bij een van Euro-pa’s grootste verzekeringsmaatschap-pijen een nieuw ICT-investeringsplannodig dat kon rekenen op draagvlak.

102

Investeringsbeslissingen vaak slecht onderbouwd

Kritische succesfactoren

hebben beperktehoudbaarheidsdatum

Draagvlak werd door het managementals essentieel beschouwd omdat dekaasschaafmethode niet voldoendewas. Door de hoofddirectie was beslo-ten het budget voor ICT-projecten met42 procent te reduceren, zodat zelfsenkele lopende ICT-projecten geschraptzouden moeten worden.De werkwijze met GDSS bestond uit eenaantal stappen: een voorbereidende,een interneten een slotsessie. In devoorbereidende sessie werden de inge-diende en lopende ICT-projecten methun business case en verwachte nettocontante waarde verspreid onder debusiness- en ICT-managers. Het ver-zoek aan de managers was de meer danhonderdtwintig projecten (voorstellen)op financiële, commerciële en organi-satorische criteria te evalueren. Crite-ria waren onder meer de verwachte bij-drage van het project aan de organisa-tiedoelstellingen en de haalbaarheiddaarvan. Daarnaast kon men enkele‘cijfers’ geven, zoals het toe te kennenbudget (in tienduizenden guldens) ende gewenste starten eindtermijn vanhet project (mede voor de volgordelijkesamenhang met voorwaardelijke pro-jecten).Het oordeel werd geregisteerd in deGDSS-database op het internet. Hier-door kon iedere manager op elk wille-keurig moment, thuis of op het werk,deelnemen aan de discussie. De inter-net-sessie onder business- en ICT-managers liet zien dat een hoge ver-wachte bijdrage aan de organisatie -

doelstellingen weinig tot geen relatiehad met de hoogte van de netto con-tante waarde van deze projecten. Ookwerd de haalbaarheid van projecten enhun netto contante waarde vaak lageringeschat. Overigens bleek het meren-deel van de voorgestelde ICT-investe-ringen, naar het oordeel van demanagers, een vorm van ‘achterstallig’onderhoud. Bij het toekennen van hetbudget was het maken van keuzesmoeilijk. Het beschikbare (42 procentlagere) budget werd vrijwel gelijkelijkverdeeld over de ingediende en lopendeprojecten, waardoor feitelijk geenenkel project over voldoende financiëlemiddelen zou beschikken.Het maken van keuzes vond plaats in deslotsessie. Ter voorbereiding werdendiverse scenario’s uitgewerkt. Zoalseen top-10 grote projecten, in de zinvan manjaren werk en benodigdefinanciën, en een top-30 van grote enkleine ICT-projecten met een korteterugverdientijd.Tijdens de slotsessie bleek uit de dis-cussie tussen de business- en ICT-managers dat de speelruimte voorbeslissingen werd beperkt doorbeschikbare mankracht, wettelijke ver-plichtingen om bepaalde informatie-systemen aan te passen en de onderlin-ge afhankelijkheden in de planningvan ICT-projecten. Gezien deze com-plexiteit werd door de managers aan-gedrongen op het uitstellen van debeslissing, zodat meer tijd genomenkon worden voor een analyse van de

cijfers (en sociale interventie). Tochhad de GDSS-aanpak haar nut bewezendoor het aantal uit te voeren ICT-pro-jecten, zonder veel weerstand te redu-ceren van honderdtwintig tot minderdan vijftig.

• ICT in het onderwijsNiet alleen in de wereld van ICT-managers, maar ook of misschien weljuist bij het innoveren van onderwijs, is

de synergie tussen methodologie enintuïtie van groot belang. Een goedvoorbeeld is het project ‘relatieverster-king beroepsonderwijs en metalektro’,dat op initiatief van Arbeidsmarkt enOpleiding Metalektro en BVE Raad isuitgevoerd. Het project is opgezet rondtwee kernvragen: Zijn er dominantefactoren aan te wijzen in het succes offalen van innovatieprojecten in hetberoepsonderwijs? En: Is het mogelijk

om bouwstenen aan te leveren voor eeninnovatieagenda die door de oplei-dingsinstelling en het bedrijfsleven inde regio wordt uitgevoerd.Het project is met gebruikmaking vaneen besluitvormingssysteem uitge-voerd bij dertig regionale opleidings-centra (ROC’s). De bijeenkomsten zijnopgebouwd rondom een vaste agenda,die vooraf in een sessie met experts wasgevalideerd. In de expert-sessie lag hetaccent met name op de analyse van hetbeoordelingskader.In de veldsessies werd ingezoomd op demening van de deelnemers (docenten,studenten, oud-studenten en leer-meesters uit de branche) en presenta-ties van ‘good practices’. Het in de aan-pak opgenomen instrument maakte hetmogelijk om de resultaten van de dertigveldsessies op te tellen, waardoor cij-fermateriaal van meer dan driehonderdparticipanten kon worden geanaly-seerd. Tegelijkertijd waren de meerkwalitatieve aspecten uit de rapporta-ges beschikbaar, waardoor de onder-zoekers in hun eindrapport een goedemix konden maken van de kwantitatie-ve en kwalitatieve aspecten die een rolspelen bij het opstellen en uitvoerenvan een innovatieagenda.De resultaten uit de veldsessies en derapportage zijn vervolgens bespro-ken in drie zogenaamde focusgroe-pen bestaande uit sleutelfiguren uitde branche, managers van ROC’s envertegenwoordigers van de opdracht-gever.


Analyse vanmeningsverschillengeeft management

extra inzicht

104

• De inzet van GDSS in ICT-bedrijvenIn de relatie tussen opdrachtgevers enaanbieders van ICT-diensten valt eentrend te constateren waarin een resul-taatverplichting verlangd wordt inplaats van een prestatieverplichting.Daarnaast zien we de duur van inge-huurd ICT-personeel (detachering)teruglopen. De druk op de totale pro-jectorganisatie (zowel die van deopdrachtgever als die van de opdracht-nemer) neemt daarmee toe.Of een project een succes wordt (en aande resultaatverplichting voldoet) valtof staat met de betrokkenheid van allepartijen bij het project. Het wordt nietalleen afgemeten aan het op tijd en bin-nen budget opleveren van het beoogderesultaat. De acceptatie van het opgele-verde resultaat door de eindgebruikersvan een informatiesysteem of de uit-voerenden in een gewijzigde bedrijfs-procesketen is van cruciaal belang.Natuurlijk is dit niets nieuws. De moei-lijkheid is nog wel: hoe verkrijgen wede gewenste betrokkenheid en hoebepalen we de mate van acceptatie?Hieraan kan de inzet van een GDSS inhoge mate een bijdrage leveren. Reedsin een vroeg stadium van het projectkan in een gezamenlijke bijeenkomstmet (een vertegenwoordiging van) allebetrokkenen (zowel bestuurders,management als eindgebruikers; dezelaatste groep kan deels ook bestaan uitexterne afnemers) bepaald wordenwelke ‘zachte’ criteria als belangrijkervaren worden en hoe deze naar ver-

wachting beïnvloed zullen worden doorde realisatie van het project.Gedurende de projectuitvoer kan opgezette momenten, door middel vanGDSS-sessies op intra- of internet, aande betrokkenen worden gevraagd hunscore toe te kennen aan de behaalde(tussen)resultaten. Deze scores kun-nen bijvoorbeeld in relatie staan totuitgevoerde testscenario’s. Binnen hetGDSS kunnen de oorspronkelijke ver-wachtingen en de voortgangsscores(zowel op ‘harde’ als ‘zachte’ criteria)eenvoudig met elkaar worden vergele-ken. Daarbij kan het verschil in bele-ving tussen de verschillende groepenbetrokkenen door middel van filteringzichtbaar worden gemaakt. Eventuelebijsturing van de projectuitvoer kanzeer resultaatgericht worden bespro-ken en toegepast. Inzet van een GDSSter definitie en beoordeling van zowelharde als zachte indicatoren is nietbeperkt tot projecten met een (perdefinitie) beperkte duur. Ook in eencontinu proces als het monitoren vankwaliteit (conform het EFQM- of INK-model) is de inzet van een dergelijkhulpmiddel uiterst effectief.

Samenvattend mag men concluderendat een gecombineerde aanpak metgroepsbesluitvormingssystemen tothoogwaardige managementsinformatieleidt, terwijl de betrokkenheid vanmedewerkers, klanten en/of partnersgroot is. Op frequente basis en/of opgrote schaal toegepast leveren dergelij-

ke systemen het management de nood-zakelijke kwalitatieve en kwantitatieveinformatie voor het nemen van verant-woorde besluiten.

Hans Mulder, Aad van der Niet en Ed van der Pijl(Automatisering Gids 2002 week 33)

Softwarehuizen hebben over hetalgemeen geen goed inzicht in dekosten voor onder meer de mar -keting- en verkoop inspan ningenen het onderhoud van pakketten.Het is van levensbelang, stellen deauteurs van dit artikel, datsoftwarehuizen een goedetijdregistratie en -analyse maken.Op die manier wordt duidelijkwelke activiteiten of pakkettenrendabel zijn.

De automatiseringsgraad van hetbedrijfsleven en de overheid in de wes-terse wereld is praktisch 100 procent,hetgeen inhoudt dat alle organisatiesin meer of mindere mate ICT toepassenen dus voor hun bedrijfsvoering infor-matiesystemen exploiteren, ontwikke-len en/of aanschaffen. Voor vrijwel alle fasen en stappen in datproces kunnen zij momenteel eenberoep doen op de computer (service) -industrie, die zich de laatste 40 jaarheeft ontwikkeld tot een branche,bestaande uit allerlei ondernemingen,die uiteenlopende producten en dien-sten aanbieden aan eindgebruikersen/of branchegenoten. In het beginwaren de aanbieders vooral fabrikan-ten/leveranciers van apparatuur ensysteemsoftware gevolgd door consul-

tants en detacheringsbedrijven, dievoornamelijk grote ondernemingen eninstellingen tot hun klantenkringmochten rekenen. Het ontwikkelen vanstandaardapplicatieprogrammatuurdoor softwarehuizen voor eigen reke-ning en risico ontwikkelde zich inNederland eerst goed vanaf de jaren 70.Het is met name deze laatste activiteitdie bijzonder risicovol is, mede omdatdeze bedrijven er niet in slagen eenadequaat financieel model te ontwik-kelen waarin deze topsport kan wordengeanalyseerd. Essentieel daarbij is hetanalyseren van de werkelijke kostprijsvan de omzet, het beheersen van vaste-prijsprojecten, het terugverdienen vanpakketinvesteringen en de financiëleverantwoording naar externe finan-ciers.In directiekamers van softwarehuizenwordt vaak jaloers gekeken naar deta-cheringsbedrijven vanwege hun hogebezettingsgraad en hun lage bedrijfs-kosten (zie model A op pagina 106). Urenmaal tarief levert hoge omzetten permedewerker terwijl het risico miniemis. Dat wil zeggen wanneer er genoegopdrachten zijn. Komen die niet, bij-voorbeeld door een economische reces-sie, dan is elk detacheringsbedrijfineens potentieel vier maanden verwij-derd van zijn eigen faillissement,

omdat medewerkers thuis zitten tewachten op opdrachten die uitblijven.In veel directiekamers van detacher-ingsbedrijven wordt dan jaloers geke-ken naar softwarehuizen, die een vastklantenbestand hebben en op basis van

support en onderhoud het hoofd bovenwater kunnen houden in tijden waariner bijna geen nieuwe opdrachtgeversbijkomen.

Geen inzichtSoftwarehuizen ontwikkelen stan-daardapplicatiepakketten en leverendie rechtstreeks (met allerlei compo-nenten van derden) aan eindgebrui-kers, in tegenstelling tot software-

implementatiebedrijven die ‘hun’applicatiepakketten betrekken bij soft-wareproducenten. Belangrijke bedrijfs-functies van een softwarehuis zijn hetverkopen, het ontwikkelen en onder-houden van programmatuur en hetleveren van services en support op diepakketten, zoals consultancy, imple-mentatie, aanvullend maatwerk, trai-ningen, maar ook als het zo uitkomtdetachering van (pakketgespeciali-seerde) consultants.Marketing- en verkoopinspanningenmoeten leiden tot het afsluiten vancontracten voor de levering van licen-ties, onderhoud en diensten (op uurba-sis en/of vaste prijs). Aan wie mag dezeopbrengst in het softwarehuis wordentoegerekend? In eerste instantie aandie afdelingen en/of medewerkers, diedeze omzet realiseren. Maar ook marke-tingen verkoopinspanningen en over-headkosten moeten worden gefinan-cierd uit die opbrengsten. Softwarehui-zen hebben over het algemeen geengoed inzicht in die kosten. In jaarreke-ningen worden meestal alleen de exter-ne marketing- en verkoopkosten ver-meld. De totale kosten van de verkoop-inspanningen (inclusief bestede urenverkopers en ondersteuners) zijnmeestal niet zichtbaar.Hetzelfde geldt eigenlijk voor de kos-

105

Softwarehuizen missen goed financieel model


Pakketontwikkelinglijkt op Russische

roulette

106

ten van onderhoud aan pakketten. Dekosten van specifieke onderhoudsdien-sten, zoals de helpdesk zijn goed tetraceren, maar met name het onder-scheid tussen ontwikkelings- en onder-houdswerkzaamheden van program-

meurs is voor veel softwarehuizenmoeilijk, omdat deze activiteiten vaakdoor dezelfde afdelingen en dezelfdemensen worden uitgevoerd.Bij sommige softwarehuizen bestaat dejaarlijkse omzet al voor de helft uit

onderhoudsgelden, waarvan tenonrechte wordt gedacht – ook binnensoftwarehuizen zelf – dat daarvoorbijna niets hoeft te worden gedaan. Eenpakket dat voor een gering aantal klan-ten moet worden onderhouden, levert

een flinke verliespost op. Zich ijlingsterugtrekken uit de markt na eengering aantal verkopen levert gegaran-deerd claims op van het groepje klantendat erop mocht rekenen, dat er een nor-male termijn gebruik zou kunnen wor-

Model A Typologie bedrijven

Typologie Kernactiviteit Verplichting Bepaling inhoudprogramma

Bepalingtechniek

Support exploitatie Gericht op Voorbeeld

Softwarehuis Ontwikkelt op eigenrekening en risico softwareen brengt deze zelf op demarkt

resultaat SW-huis SW-huis SW-huis helpdesk pakket Inventive

Softwareproducent Ontwikkelt op eigenrekening en risico software, door anderen opde markt gebracht

resultaat SW-producenthelpdesk

SW-producent SW-producent pakket Microsoft

Software-implementatiebedrijf

Implementeertstandaardpakketten vansoftware-producent

resultaat SW-producent SW-producent combinatie pakket Navision-

Projectenhuis Voert de ontwikkeling uitvan gespecificeerd info-systeem dooropdrachtgever

resultaat opdrachtgever combinatie opdrachtgever project Logica

Detacheringsbedrijf Gespecialiseerduitzendbureau. Zorg voorgoed opgeleidemedewerkers (groteaandacht CV)

inspanning opdrachtgever opdrachtgever opdrachtgever CV’s medewerkers Level Up

Multi softwarebedrijf Voert in één organisatietwee of meer activiteiten uit

combinatie combinatie combinatie combinatie combinatie Unit4Agresso

VERDELING Ontwikkeling Onderhoud Diensten Marketing &verkoop

Overhead + Winst VB Totaal Verdeling (%)

OPBRENGSTEN

Licenties 35 – – 25 25 15 100 20

Onderhoud 10 40 5 5 25 15 100 45

Diensten – – 55 5 25 15 100 35

100

Model B Toedeling opbrengsten in procenten

Ontwikkeling &research

Onderhoud & garantie Nacalculatieprojecten Vasteprijsprojecten Verkoop Overhead

Kosten Uren ontwikkelaars;ingehuurde adviseurs;aangeschaftesoftwaretools

Kosten helpdesk; urenconsultants,ontwikkelaars enandere medewerkers

Bestede uren vanontwikkelaars,project leiders,consultants

Bestede uren vanontwikkelaars,project leiders,consultants

Uren commercieelpersoneel en supportvan technisch enalgemeen personeel

Kosten personeel enandere overheads

Gefinancierd door 35% van de licentiesen 10% van deonderhoudsgelden

40% van deonderhoudsgelden

Uren x tarief Termijnbetalingen vanopdrachtgevers + 5%van de onderhouds -opbrengsten

25% van licenties +5% van onderhoud +5% van diensten

25% van de omzet

Resultaat financie -ring minus kosten isnegatief?

Ontwikkeling te duuren/of te lagelicentieomzet

Analyseerwerkzaamheden; teveel onbetaald werk?;tarief te laag?;facturering nietcompleet?

Administratie nietgoed?

Analyseer de FP-aanpak; onvoldoendeaccount- en/ofprojectmanagement?

Marketing & verkooppresteren niet goed?

Overheads te duur ofgebrek aanopdrachten?

Model C Kostendekking in softwarehuizen


den gemaakt van het aangeschaftepakket. De keerzijde van de onder-houdsmedaille is verder, dat oude pak-ketten de organisatie (en specialisten)van het softwarehuis binden aan oudetechnologieën en vaak de vooruitgangvan de organisatie blokkeren.Er bestaat onduidelijkheid in de bran-che welke rechten en verplichtingenverbonden zijn aan een onderhouds-contract. Wat houdt het onderhouds-contract in: ook nieuwe functionaliteitin bestaande modulen? Ook geheelnieuwe modulen in bestaande pakket-ten? Welke service is begrepen in hetcontract en welke servicediensten moe-ten worden betaald? En hoe zit het metechte nieuwe versies, waarbij een pak-ket op een nieuwe technologie geba-seerd een volledige gedaantewisselingondergaat, waarvoor de meeste pakket-leveranciers opnieuw licentiebedragenin rekening willen brengen?Softwarehuizen kennen nauwelijksleegloop omdat de meeste ontwikke-laars en consultants wel ingezet kun-nen worden in activiteiten voortvloei-end uit ontwikkeling en onderhoud vande standaardpakketten. Zodoendebesteden consultants in softwarehui-zen een aanzienlijke hoeveelheid tijdaan onderhoud, service, garantie, ver-koopondersteuning waar geen directeopbrengsten tegenover staan. Als soft-warehuizen rapporteren over de bezet-tingsgraad van hun consultants pratenzij dan over het aantal productieve(inclusief niet of niet direct betaalde)

uren of het aantal gefactureerde uren?Het is belangrijk inzicht te hebben inde verbanden tussen omzet- en kosten-soorten, zodat binnen een software-huis geanalyseerd kan worden welkeactiviteiten wel en welke niet winstge-vend zijn. In model B is een dergelijkenormatieve verdeling aangegeven opbasis van verschillende aannames,zoals een winst voor belasting van 15procent van de opbrengsten, die tijdens

een recessie nauwelijks te halen valt.In veel softwarehuizen wordt geroependat licentieomzet 100 procent margeoplevert en bedoeld wordt dan vaak 100procent winst. Zelfs in de publicatiesvan aan de beurs genoteerde software-huizen zien we dat terug. Dit is nietalleen een verkeerde voorstelling vanzaken, het is gevaarlijk voor debedrijfsvoering. Immers tijdens onder-handelingen met potentiële klanten

wordt aan weerszijde van de tafelgedacht dat vanwege die 100 procentmarge op licenties wel aanzienlijke kor-tingen verleend kunnen worden.Opdrachtgevers verlangen meer en meerdat een project wordt uitgevoerd vooreen vaste prijs. Softwarehuizen moetenregelmatig veel meer uren besteden danbegroot om het project af te ronden. Inhet ergste geval eindigen partijen meteen groot conflict. Het is van levensbe-lang voor softwarehuizen, die voorvaste prijzen werken om toch nauwge-zet de tijdsbesteding bij te houden en teanalyseren. De motivatie daarvoor ont-breekt nog al eens, omdat alleen ter-mijnfacturen gestuurd mogen worden.Een goede tijdregistratie en -analysekunnen aan het licht brengen dat erallerlei werkzaamheden binnen het vas-teprijsproject(deel) worden uitgevoerddie eigenlijk voor rekening van deopdrachtgever zouden moeten komen.Softwarehuizen moeten regelmatignagaan of hun activiteiten onderlinggoed uitgebalanceerd zijn. Hoe stel jeobjectief vast of de ontwikkelingsafde-ling danwel de verkoopafdeling te kleinof te groot (te duur) is, uitgaande vaneen gegeven bedrijfsomvang? Analy-seer of de kosten van de onderscheide-nde afdelingen uitkomen met de toege-dachte kostendekking (financiering).Dat kan door een overzicht (zie model Cop pagina 107) te maken, waarin dewerkelijke kosten, op accurate tijdver-antwoording gebaseerd, worden verge-leken met de opbrengsten.

DramaHet ontwikkelen van een nieuw pakketis een risicovolle aangelegenheid,omdat ondanks alle marktonderzoekenvooraf geen zekerheid kan worden ver-kregen hoeveel klanten dit pakket zul-len aanschaffen. Het komt regelmatigvoor dat een pakket flopt. Het wordteen drama wanneer het pakket op zijneinde loopt en er geen fondsen zijn omhet pakket te vernieuwen of te vervan-gen. Softwarehuizen die dat zien aan-komen, willen in deze fase nog wel eenswisselen van signatuur: zij worden eenimplementatiehuis voor een concurre-rend product van een softwareprodu-cent. Een en ander betekent het eindevan een eigen ontwikkelingsafdeling,minder licentie-inkomen, minderinvesteren en een grote afhankelijk-heid van een derde (softwareprodu-cent).Een en ander was goed zichtbaar bij demillenniumwisseling toen elk pakketonder het mes moest. Kleine ouderesoftwarehuizen legden het loodje,omdat zij geen kans zagen tijdig eenopvolgend pakket gereed te hebben,terwijl het oude pakket inmiddels tech-nisch versleten was.De kosten voor het ontwikkelen enonderhouden van een applicatiepakketvoor een bepaalde branche of toepas-sing kunnen gigantisch zijn. Opdracht-gevers/klanten gebruiken aangeschaf-te pakketten voor bedrijfskritische toe-passingen 5 tot 10 jaar, maar er zijn ookgevallen bekend waarin een klant een

108

Softwarehuizenkunnen

bedrijfsresultatenbehoorlijk kleuren


pakket al meer dan 25 jaar gebruikt. Naeen jaar of 15 is een pakket aan vervan-ging toe. Hoe langer deze fase duurthoe nadeliger de financiële exploitatie-staat van het pakket eruit komt te zien.Het buiten productie stellen van eensoftwarepakket brengt weer specifiekekosten met zich mee. Op den duur wor-den de kosten van onderhoud en hettechnisch risico echter te groot.Wanneer de kale ontwikkelingskostenvan een pakket 4,5 miljoen euro bedra-gen, dan is het onderhoud in 15 jaar algauw 150 procent daarvan. Het soft-warehuis moet dan voor ruim 23 mil-joen euro licenties verkopen en eenpaar miljoen euro aan onderhoud perjaar ontvangen om de kosten van ont-wikkeling en onderhoud (en marke-ting/verkoop en overheads plus eennormale winstopslag) te kunnen finan-cieren. Dat lukt (in model D) door 300pakketten te verkopen met een prijsvan circa 80.000 euro per pakket. Het isnuttig voor softwarehuizen om het kos-tenverloop van de ontwikkeling enonderhoud van een pakket over meer-dere jaren te volgen. Het leert diebedrijven dat je niet klaar bent met eengroot bedrag voor ontwikkeling, maardat er grote kosten verbonden zijn omhet pakket goed functionerend in delucht te houden.In het model zijn onderhoudsbedragengesteld op een voor de branche normaalpercentage van 20 procent van de licen-tie-opbrengsten. Een succesvol pakketkent weinig afvallers. Dat geldt uiter-

aard niet wanneer een softwarehuisnalaat het pakket voortdurend teonderhouden, adequate service te ver-lenen en het pakket uiteindelijk te ver-vangen. In het model is gerekend met10 procent afvallers.Meestal ondergaat een pakket tijdenszijn levensduur één of meer ingrijpendeherstructureringen, die over het alge-meen voor rekening van het software-huis komen. Dit zijn technische – naastfunctionele – vernieuwingen die gedu-

rende de levensduur van een pakketworden toegevoegd. Er komt echter eentijd waarin zowel de softwarehuizen alshun klanten over willen stappen naareen nieuw pakket.Grote softwarehuizen beschikken vaakover enkele pakketten, allemaal in eenverschillende levensfase. De meestesoftwarehuizen hebben geen of geengoed beeld welke kosten in de loop derjaren zijn besteed aan hun onderschei-dende pakketten. Omdat meestal ook

geen goed beeld bestaat van deopbrengsten per pakket door de jarenheen, lijkt pakketontwikkeling eenbeetje op Russische roulette. Wanneersoftwarehuizen een portfolio-analysezouden maken van hun standaardpak-ketten, kunnen zij de(des)investeringen van hun pakkettenbeter plannen.

BalansWat wordt nu van zo’n pakket (als in

Jaar Ontwikkelings-kosten

Kostentechnischevernieuwing

Totale kostenontwikkeling

Opbrengstenaantal 30080.541

Opbrengstonderhoud16.108

Afval klanten10% 30klanten

Dekking per jaar

1 675.000 – 675.000 0 0 0

2 2.025.000 – 2.025.000 0 0 0

3 540.000 180.000 720.000 0 0 0 0

4 450.000 270.000 720.000 241.624 48.325 0 89.401

5 315.000 405.000 720.000 724.871 193.299 48.325 268.202

6 180.000 540.000 720.000 1.449.742 483.247 96.649 546.070

7 90.000 550.000 640.000 2.174.613 918.170 144.974 838.434

8 45.000 645.000 690.000 2.899.485 1.498.067 193.299 1.145.296

9 45.000 500.000 545.000 3.141.108 2.126.289 241.624 1.287.854

10 45.000 500.000 545.000 4.590.851 3.044.459 289.948 1.882.249

11 45.000 450.000 495.000 4.107.603 3.865.980 338.273 1.790.432

12 45.000 550.000 595.000 2.899.485 4.445.876 386.598 1.420.747

13 0 600.000 600.000 1.691.366 4.784.150 434.923 1.026.901

14 0 760.000 760.000 241.624 4.832.474 483.247 519.491

15 0 800.000 800.000 0 4.832.474 483.247 434.923

totaal 4.500.000 6.750.000 11.250.000 24.162.372 31.072.810 3.141.108 11.250.000

11.250.00035% + 10%

8.456.83035%

3.107.28110%

-314.111 -10%

Model D Kosten- en opbrengstenontwikkeling van een applicatiepakket

model D) verantwoord in de jaarreke-ning van een softwarehuis? In de afge-lopen jaren is een wisselend beleidgevormd ten aanzien van het waarde-ren van deze investeringen op debalans van softwarehuizen. Bedrijfs-economisch worden (normale) investe-ringen op de balans geactiveerd engedurende de werkingsperiode van deinvestering jaarlijks afgeschreven. Datis logisch voor een gebouw of compu-terapparatuur. Maar hoe logisch enhaalbaar is dat voor investeringen van

softwarehuizen in hun bestaandeen/of nieuwe pakketten?Wanneer de ontwikkelingskosten welgewaardeerd zouden worden, dan zou(in het voorbeeld) in de eerste driejaren ruim 3 miljoen euro worden geac-tiveerd, een bedrag waarmee de winst(voor belasting) dan zou zijn verhoogd.Vervolgens zou na 2 of 3 jaar het pakketworden afgeschreven in een paar jaar,waardoor het resultaat van het soft-warehuis weer met 3 miljoen euroomlaag zou gaan. De idee hierbij is dat

op deze wijze de kosten verantwoordworden in de periode waarin deopbrengsten vallen. De argumentatieklopt niet helemaal omdat de afschrij-vingstermijnen veelal erg kort zijn ende levensduur tamelijk lang. Wanneerhet pakket zou floppen, is de redene-ring helemaal nergens op gebaseerd.Softwarehuizen kunnen door middelvan het activeren van hun software hunbedrijfsresultaten behoorlijk kleuren.Zij vermelden meestal wel in hun jaar-rekening (in één getal) hoeveel uur ofgeld er besteed is aan nieuwe ontwik-kelingen. Accountantscontrole daaropis bijzonder moeilijk. In veel gevallen isdat ene bedrag gewoon de som van allekosten van de ontwikkelaars, waarbijhet maar de vraag is of iedereen echtaan nieuwe pakketten heeft gewerkt.Het verweer van softwarehuizen datslechts een klein deel van de software-ontwikkeling wordt geactiveerd is wei-nig principieel. De vraag is waarom enwaarom juist dat deel. Zou het kunnenzijn dat een extra beetje bedrijfswinstdat jaar erg goed uitkomt? Verder gevenactiveringen van een deel van de ont-wikkelingskosten van softwarepakket-ten en afschrijvingen daarop geenenkel beeld van de werkelijke gang vanzaken.Het is voor aandeelhouders, banken enandere financiers een zeer onduidelijkezaak. Aan de ene kant worden enormeinvesteringen gedaan die meteen alskosten worden beschouwd. De bedrijfs-economische analyse blijft achterwege

alsmede een verantwoording achteraf.Bijvoorbeeld: het pakket was een mis-kleun, maar de kosten zijn allang geno-men, dus waarom de vuile was buitenhangen? Banken maken derhalve kortemetten met software-investeringen(immateriële activa) op de balans. Zijtrekken deze onmiddellijk af van heteigen vermogen om vervolgens te con-stateren dat solvabel ogende bedrijvenin hun visie ineens met een negatiefeigen vermogen moeten opereren.

Theo, Hans en Arno Mulder

110

Adviezen aan softwarehuizen• Zorg voor een perfecte urenadministratie van alle medewerkers en let in het

bijzonder op een juiste verantwoording van de uren van de fee earners metbetrekking tot tijdbesteding aan marketing, verkoop, onderhoud, garantie.Laat directie, management, administratie et cetera, ook tijdschrijven (en nietstandaard 40 uur per week).

• Registreer de bestede uren van vasteprijsprojecten en analyseer deze naaraantal en soort en met name naar support, die eigenlijk voor rekening van deopdrachtgever dient te komen.

• Maak de opbrengsten van een softwarehuis inzichtelijk door de werkelijke kos-ten toe te rekenen aan de juiste omzetcategorie inclusief een deel van de mar-keting- en verkoopkosten en de overheads (zoals is aangegeven in model B).

• Softwarehuizen moeten zich er meer van bewust zijn dat licentie-opbreng-sten hard nodig zijn om pakketontwikkeling, verkoopkosten en overhead tefinancieren.

• Maak gebruik van een indexeringsregeling voor onderhoudscontracten con-form de branchevoorwaarden (staat al in de algemene voorwaarden van demeeste softwarehuizen).

• Registreer en analyseer per pakket opbrengsten, kosten en investeringen persoort over de jaren heen.

• Voer geen halfslachtig beleid ten aanzien van het activeren van de ontwikke-lingskosten van een pakket. Activeer geen of juist alle ontwikkelingskosten.

• Maak een portfolio-analyse van alle pakketten en ontwikkel een strategie metbetrekking tot uitfasering en vernieuwing.

Zakelijke familiegeschiedenis

Ondernemen voor eigen rekening en risico is een roeping.

114

JAAR Theo Theo Theo Arno Arno Hans Hans Hans Tijdperk

2005 TCO applicaties

Sagantec ERP remote e-ADR

RTI mediaal flash coördinator

Quantaris Multi- internet

Nazca iPower Webshop

2004 Music intro via Oeganda onderzoek bestuur

2003 Morrow software Universiteit promotie-

2002 Matadex adm. vergaderen

2001 Level up Infokinetics internet info-systemen

2000 ISAH arbiter iProfit vergaderen onderzoek

1999 Integrity lering electronisch Arbiter

1997 Disselkoen deskundige windows model VIAgroep deskundige

1996 Britton bestuur muis op bedrijfs- Delft mediator

1995 BCI mediator met de Essentie Univ. SGOA

1994 All4U eerste adm Internet

1993 in advies op Apple Nijenrode Bedrijfskunde

1992 nemingen muis

1991 deel- instituut bestuur met de

1990 Management Oratie examen eerste adm

1989 Venture EXIN SGOA systeemhuis

1988 HTS informatica

1987 systeemhuis Inventive

1986 Multihouse Maastricht opleiding opleiding

1985 Amsterdam Univ MBO MBO Netwerken

1984 Londen en technische economische

1983 going public PC's

1976 Minihouse

1975 advies computers

1974 Infohouse mini

1972 Hoofd opleidingen Informatica

1970 docent informatica Studiecentrum frames

1968 Hoofd computercentrum main

1966 ontwikkelaar Vulcaan

1964 programmeur Olveh

Theo Arno Hans

Theo Arno Hans 1964

’73

‘74

’75

‘76

’83

‘84

’85

‘86

’87

‘88

’89

‘90

’91

‘92

’93

‘94

’95

‘96

’97

‘99

2000

’01

‘02

’03

‘04

’05

‘06

’07

‘08

’09

‘10

Ondernemen

Infohouse bv

Minihouse bvgoing publicLonden enAmsterdam

Multihouse NVsysteemhuis

venturecapital &consultancy

Commissariaten

deelnemingenonder meer:

BCIBrittonDisselkoenIntegrityISAHLevel upMatadexMorrowMusicNazcaiProfitRTISagantecTCOGuideAll4UQuantaris

Verschillende ICT-functies bij de Olveh, Vulcaan

en bij Studiecentrum voor Informatica

HTS informatica

Nijenrode Bedrijfskunde

Ondernemen

Essentie BV

VIAgroep NV

Meetingworks

Enterprise design

Commissariaten

Onderzoek &Onderwijs

TU Delft

KC DEMO

University of Hertfordshire

VIA-LeerstoelUganda

Politieacademie

Gerecht. desk.

Univ. Leiden

Promotie

MoI Utrecht

Univ.Antwerpen& AMS

TopClassHogeschoolUtrecht

ADR

SGOA

mediatorarbitergerechtelijkdeskundige

bestuur

mediatorrechtbanken

Grotius Academie

NAI

bestuurmediatorarbitergerechtelijkdeskundige

Tijdperk

Main-frames

Mini-computers

PC's

Netwerken

Internet

Netwerk

computing

Onderwijs

MaastrichtUniversiteitHoogleraar

EXINvoorz. RvAvoorz. Bestuur

gastcolleges

ADRSGOAbestuur

mediator

gerechtelijkdeskundige

arbiter

Grotius Academie

mediatorrechtbanken

NAI

mediator

gerechtelijkdeskundige

arbiter

Ondernemen

InventiveSystems bv

systeemhuiseerste admmet demuisop Appleenwindowssystemen

ontwikkelingvanERPsystemen

voor

5 tot 500gelijktijdigegebruikers

Ondernemen

InventiveSoftware bv

SoftwaredistributievanERPsoftware

Onderwijs

InventiveAcademie bv

training &opleiding

1964

’73

‘74

’75

‘76

’83

‘84

’85

‘86

’87

‘88

’89

‘90

’91

‘92

’93

‘94

’95

‘96

’97

‘99

2000

’01

‘02

’03

‘04

’05

‘06

’07

‘08

’09

‘10

Technische MBO-opleiding Economische MBO-opleiding

Zakelijke familiegeschiedenis115

Theo Mulder

StuderenStuderen was voor het gezin waarin Theo is opgegroeid eenonbekende activiteit. Na de MULO was het werken geblazen. HBS-Bwerd gehaald via een avondstudie, evenals enkele administratieveopleidingen. Werkend in de automatisering was het normaal datwerkgevers het volgen van dagen avondopleidingen stimuleerden enfinancierden. Om een bredere algemene ICT-achtergrond teverkrijgen, volgde Theo de AMBI-opleiding, een HBO-opleidinggegeven door de stichting het Nederlands Studiecentrum voorInformatica. In de loop der jaren werden verscheidene cursussen,seminars, workshops en trainingen gevolgd op financieel, ICT- enbemiddelingsgebied.

OndernemenAmerikaanse ondernemers starten vaak hun eerste onderneming ineen garage. Nederlandse entrepreneurs doen dat meestal op hunzolderkamer. Het ondernemerschap voor Theo begon op een Delftsezolderkamer, waar in 1974 een ‘infohouse’ voorautomatiseringsdiensten werd gestart. Het ondernemerschap kwamniet zomaar uit de lucht vallen. Ongetwijfeld van groot belang waszijn opvoeding in een gezin van een kleine ondernemer, waar hetnooit zeker was of er die week weer voldoende inkomen zou zijn.Wellicht is daar de basis gelegd voor de drang om voor eigen rekeningen risico te werken en niet afhankelijk te zijn van ‘hogere regionen’,waarmee je altijd te maken hebt wanneer je in loondienst werkzaambent. Niettemin is een aantal jaren in loondienst werken in debedrijfstak waarin je gaat ondernemen, uiterst zinvol. Niet alleen omeen vak te leren, maar ook om tot het besef te komen, dat een ‘vastebaan’ slechts een schijnzekerheid is.

Voor Theo begon de automatisering in 1963,toen een middelgroot levensverzekeringsbedrijf,de Olveh van 1879, studeerde op de aanschafvan een computer. Eerst werd nog gedacht datenkele verzekeringsmaatschappijen samen eencomputer zouden kunnen kopen om de kosten tedrukken, maar deze samenwerkingsvorm was tehoog gegrepen. De Olveh kocht een Gamma 30

117 Zakelijke familiegeschiedenis • Theo Mulder

van Bull, vergelijkbaar met de populaire 1401-serie van IBM uit die tijd. Theo was werkzaam opde afdeling wiskunde en hield zich daar van ’smorgens tot ’s avonds bezig met het berekenenvan afkoopwaardes van begrafenispolissen. Hijwerd geselecteerd mee te doen aan de opleidingvan circa twee weken over een tweedegeneratie-programmeertaal (autocode). Daarna werd jeklaar bevonden om computerprogramma’s tegaan schrijven. Toen een handelsmaatschappij,Vulcaan, enkele jaren later eenzelfde soort com-puter kocht, ging zij op zoek naar ‘ervaren’medewerkers. Voor Vulcaan ontwikkelde Theoprogrammatuur voor de financiële administra-tie, facturering en voorraadbeheer. Na enige tijdwerd hij benoemd tot hoofd van het computer-centrum, bestaande uit enkele operateurs, pro-grammeurs en zeer veel ponstypistes. De analy-se- en ontwerpactiviteiten werden uitgevoerddoor de interne accountantsafdeling.

In 1970 trad Theo in dienst van het Studiecentrum voor Informaticaals informaticadocent voor avond- en dagopleidingen (AMBI enpeperdure informaticaleergangen). De opgedane kennis en ervaringbij het Studiecentrum zijn van groot belang geweest voor het latereondernemerschap, evenals het daar opgebouwde netwerk.

Theo gaf in de eerste helft van de jaren zeventigvanuit het Studiecentrum voor Informatica veeldriedaagse seminars over automatisering voorpolitieofficieren. Enkele honderden politiefunc-tionarissen hebben die seminars gevolgd. Toeneenmaal sprake was van een eigen automatise-ringsbedrijf wisten veel politiechefs zich te her-inneren van wie zij de eerste automatiserings-lessen hadden gekregen. Er bestaat vast enzeker een verband tussen het geven van die poli-tieseminars en het feit dat later bijna alle 144

korpsen (nog voor de regionalisatie van de poli-tiekorpsen) het bekeuringsafhandelingssysteemBAS (gemaakt door Theo’s bedrijf Minihouse) ingebruik hebben genomen. Eén naam moetgenoemd worden: Wout Vink, korpschef vanZoetermeer en later hoofdcommissaris bij PolitieHaaglanden, vanwege zijn stimulerende eninnovatieve inbreng op het gebied van poli-tieautomatisering in Nederland.

Klaas van der Heide was in die periode ICT-docent van hetStudiecentrum en een genie in het ontwikkelen van programmatuur.Theo’s kracht lag in het organiseren, managen, ontwerpen,administreren, financieren en marketen. Het lag voor de hand dat Theoaan Klaas vroeg mee te doen met het avontuur een eigen ondernemingop te zetten. Klaas had geen tijd nodig om daarover na te denken.

Adviezen gevenDe doelstelling van het in 1974 door Theo en Klaas opgerichteInfohouse Nederland BV was het geven van automatiseringsadviezenzoals het opstellen van automatiseringsplannen en computerkeuzes.Overigens is de doelstelling van een startend adviesbureau geen hardgegeven. De starters willen ook eten, dus ook opdrachten van eenandere signatuur zijn welkom. Bij Infohouse was de eerste opdrachthet ontwikkelen van een informatiesysteem (in Cobol) voor eenbedrijfsvereniging. De meest eervolle (en lucratieve) opdracht washet gedurende twee jaar voeren van het interim-management van deafdeling Organisatie en Automatisering voor het Sociaal FondsBouwnijverheid. In 1976 ging Infohouse een overeenkomst aan meteen Amerikaanse fabrikant van minicomputers, het toen nog (eninmiddels weer) onbekende Digital Equipment Corporation (DEC) omnaast adviezen ook computerapparatuur voorzien vanapplicatiesoftware te kunnen leveren aan klanten. Achteraf gezienwas de keuze voor DEC’s minicomputer uitstekend. Het bleek eengoedkoper alternatief dan de mainframecomputers van onder meerInternational Business Machines (IBM), Burroughs of de Fransecomputerleverancier BULL. In de jaren tachtig was DEC enige tijd detweede computerfabrikant ter wereld.

118

Informatiesystemen bouwenBesloten werd om naast advies- en programmeerwerk ookstandaardsoftware te ontwikkelen en te leveren voor deorderadministratie, facturering, artikelen voorraadbeheer. Al dezeinformatiesystemen werden vervolgens geïntegreerd met eenfinancieel informatiesysteem, dat ook managementinformatieleverde. Het concept van standaardapplicatiepakketten was eennovum. Want tot die tijd was programmatuur per definitie maatwerk.Omdat in zee werd gegaan met één bepaalde computerfabrikant konniet meer onafhankelijk advies worden gegeven over computerkeuze.Het oprichten van Minihouse Nederland BV was een logische stap.Het afbouwen van Infohouse ook, want binnen de kortste tijd werdalle capaciteit besteed aan het nieuwe Minihouse.

Het succes van Minihouse kan niet los wordengezien van het succes van DEC, in Nederland opinspirerende wijze geleid door Jan Terwisse(later de eerste Nederlandse Apple-directeur),Gertjan de Kruijff en Sander Kortebout. De keuzevan een Nederlandse onderneming voor eenbepaalde fabrikant of een specifiek product isalles bepalend voor de toekomst van dat bedrijf,of het nu in de ICT is of in een andere branche.Het beste is te kiezen voor een wereldmerk.Softwarehuizen die kozen voor bijvoorbeeldData General, Jacquard of MAI hadden het aan-zienlijk moeilijker.

1976 was een belangrijk jaar vanwege de verhuizing naar een ‘echt’bedrijfspand in Alphen aan de Rijn. De strategie met betrekking totstandaardpakketten werd verder uitgebouwd tot het leveren van‘turnkey’-automatiseringsprojecten. Vanaf 1977 verschenen invakbladen artikelen over deze nieuwe, nog onbekende benadering.Automatisering Gids schreef: ‘Moulinex gunt Minihouse turnkey-project’.

“Aan Moulinex wordt geleverd: een DEC mini-computer PDP-11 met 64k Bytes interngeheu-

gen, 10 megabyte online schijfgeheugen, tweebeeldschermen en twee printers. Het te levereninteraktieve systeem staat garant voor een flexi-bele verwerking (zonder operator). De risiko’sdie normaliter aan het invoeren van automatise-ring verbonden zijn, zijn door Moulinex via hetturnkey-project aan Minihouse overgedragen.”

Voor de automatiseringsbranche waren ‘standaardsoftware’ en‘turnkey’ nieuwe begrippen. In de artikelen werd als toelichtinggegeven: “Minihouse levert pakketten in de vorm van turnkey-projecten, dat wil zeggen apparatuur, programmatuur enorganisatieondersteuning in één hand onder verantwoordelijkheid(dit vertaalt zich in een vaste prijs voor de klant) van hetsysteemhuis. Daarnaast bestaat de mogelijkheid voor gebruikers vanDEC-apparatuur de pakketten ‘los’ aan te schaffen.”Er is veel gepubliceerd over het succes van Minihouse. Hoe kon hetgebeuren dat in een economische recessie een bedrijf zo floreert? Integenstelling tot de economische malaise van begin jaren tachtig ende pessimistische toekomstvoorspellingen, groeide de ondernemingen het vertrouwen in de toekomst. Het vertrouwen is gebaseerd op destrategie van vaste en lagere prijzen door levering vanstandaardsoftware op basis van een turnkey-projectaanpak. In 1982schreef de Haagsche Courant in de reeks ‘Het andere ondernemen’over bedrijven die het ondanks de economische depressie goed dedenen winst maakten.

“In 1982 zijn zo’n tachtig medewerkers indienst. De omzet en winst stijgen tot op hedennog steeds. Voor dit jaar rekenen we op eengroei van ruim dertig procent. (…) De huidigespecialiteit van het (inmiddels) Goudse bedrijf ishet maken van meervoudig toepasbare program-ma’s. Dat betekent: een eenmalige produktie,die geschikt is voor een groot aantal klanten,die allemaal slechts een deel van de produktie-kosten betalen. Het was het bekende gat in demarkt.”


De groei van de onderneming vereiste echter een andere, meermarktgerichte manier van denken en werken. Ook werd een aanvanggemaakt met de export van de software van Minihouse naar deNederlandse Antillen (zie column Makamba). Door de snelle groei washet noodzakelijk om elk jaar te reorganiseren, vaak met het gevolgdat hele afdelingen moesten verhuizen. De zomervakanties werdengebruikt om na te denken over nieuwe ontwikkelingen en een andereorganisatiestructuur, maar vooral om een nieuwecommunicatiestructuur te ontwerpen.In het najaar van 1983 werd in een brief aan alle klantengeschreven: “U kent ons als een open bedrijf. Minihouse heeft eenbelangrijke beslissing genomen. Vóór de publiciteit op gang komt,willen wij u hierover informeren. In december 1983 wordt deMinihouse-groep een naamloze vennootschap. De aandelen zullengenoteerd worden aan de parallelbeurs (over-the-Counter-market)in Londen.”

Daar zijn een aantal redenen voor. De belang-rijkste is het kunnen financieren van de groei.In tien jaar groeide de organisatie van 2 naar118 medewerkers. De gemiddelde (organische)groei van de omzet in de laatste vijf jaar bedroeg32,7 procent. De gemiddelde winstgroei was indie periode 54,4 procent. Het resultaat van debeursemissie was niet alleen financieel. In meerdan vijftig dagbladen werd over de beursgang inLonden geschreven. Met name het passeren vande Nederlandse parallelbeurs en het risicomij-dende gedrag van banken om snelgroeiendebedrijven te financieren en vervolgens de kritiekvan de banken en effectenbeurs in Nederland opde beslissing van Minihouse, schoot de financië-le pers in het verkeerde keelgat. Koppen volgdenals ‘Britse kapitaalmarkt biedt Minihouse NVmeer dan Amsterdam’, gevolgd door‘Effectenbeurs en banken betreuren noteringaandelen Minihouse in Londen’, ‘Amsterdamseparallelmarkt mist emissie computerbureau’, ‘A

Dutch treat over the London Counter’ en‘Double-Dutch p/e rocks Amsterdam’.

De beursgang van een bedrijf is een groot avontuur. Er gaan zichallerlei specialisten bemoeien met de onderneming: bankspecialisten,accountants, juristen, fiscalisten, communicatiespecialisten.Gedurende een paar maanden ging Theo enkele dagen per week naarLonden om de prospectus voor te bereiden. De Engelsen gingen nietover één nacht ijs. Zij analyseerden het bedrijf en de markt tot op hetbot. Elke uitspraak over de onderneming moest bewezen worden metlijsten, brieven, krantenartikelen et cetera. Deze ‘verification notes’omvatten vele dikke ordners. De onderneming, ondernemers, maarook de begeleidende bank(en) konden in rechte wordenaangesproken op de inhoud van de prospectus. Dat was even watanders dan in die tijd bij Nederlandse banken het geval was. Daarwerd volstaan met een mededeling door de bank aan het begin van deprospectus: “Wij ontvingen de volgende informatie van devennootschap...”

Minihouse rapporteerde over 1983 goede cijfers: 89 procent meerwinst en de omzet steeg met 45 procent tot 24,4 miljoen gulden. Degroei van het personeelsbestand werd aangeduid als spectaculair. Van113 mensen eind 1983 groeide het bedrijf in het eerste kwartaal tot161. Het personeel werd in de watten gelegd. Minihouse bestond tienjaar en organiseerde een personeelsfeest van drie dagen in Egypte.Het avontuur is beschreven in de column Personeelsfeest in Egypte. In1984 was het succes van Minihouse’s bedrijfsmodel als systeemhuisde concurrentie niet ontgaan.

Elsevier stelde: “Het lag dan ook voor de handdat op de Eurosoftwarebeurs ’84, van de 135deelnemers ruim zestig procent nadrukkelijk lietweten dat men ook opereerde als systeemhuis.Dit marktverschijnsel is niet zo opmerkelijk.”Buitenhuis en Mulder beschreven in hetTijdschrift voor Marketing in september 1984‘De ontstaansgeschiedenis van het systeemhuis’.Aan de hand van de historische ontwikkeling

120

van een groothandel in producten werden drieontwikkelingsfasen geschetst, die vervolgenswerden toegepast op de computerservice-indus-trie aan de hand van de geschiedenis vanMinihouse: “De ontwikkeling van de dienstverle-ning in de computerindustrie verkeert inNederland nog in de eerste fase. Oorspronkelijkleverden de grote computerfabrikanten recht -streeks aan hun grote afnemers. Van de afne-mers werd verwacht dat zij zelfstandig program-matuur zouden gaan ontwikkelen. Verschillendevormen van dienstverlening speelden hier op in,zoals opleidingsinstituten, adviesbureaus voorselectie van apparatuur en/of personeel engespecialiseerde uitzendbureaus.Softwarebureaus worden softwarehuizen, waar-bij het accent minder op het uitzenden van men-sen ligt, maar meer op het uitvoeren van soft-wareprojecten. Een logische ontwikkeling is ver-der dat de ervaringen van een project weer toe-gepast worden in een volgend project bij eensoortgelijke opdrachtgever. Zo ontstaan soft-warehuizen met een specialisatie in een bepaal-de sector. Hiermee wordt een overgang naar detweede fase gemarkeerd. De derde fase neemtsteeds duidelijker vormen aan. De voornaamstereden van Minihouse voor de Londense noteringwas de vele malen hogere (financiële) waarde-ring. De oorzaak ligt bij het onbekend zijn methet begrip systeemhuis in Nederland. InAmerika en Engeland waren in die tijd al ver-schillende systeemhuizen aan de beurs geno-teerd, in Nederland nog niet één.”

In oktober 1984 ontving Minihouse uit handen van Dr. Wisse Dekker,voorzitter van de Raad van Bestuur van Philips, de ‘Groeipenning1984’. Dekker sprak wijze woorden. Hij gaf aan dat het verschil tussenbewondering en verguizing marginaal is. Hoe juist was die visie. De

enorme groei heeft achteraf voor grote problemen gezorgd. Eenmaalin de fuik van een enorme groeistrategie wordt van eenbeursgenoteerd bedrijf verwacht een blijvende groei te tonen.Bankfunctionarissen leren ondernemers hoe je kunt groeien doorandere bedrijven te kopen. De ondernemer krijgt plotseling een andervak, waar hij geen verstand van heeft en dat hij met vallen en(hopelijk weer) opstaan moet leren.

Om verdere groei mogelijk te maken werd doorMinihouse een overname van het Belgische com-puterservicebedrijf ASAC voorbereid. In 1985werd een overname van hetRijkscomputercentrum in Heerlen door het kabi-net niet aan Minihouse gegund, maar aanPhilips, ondanks toezeggingen van topambtena-ren, die ook niet konden opboksen tegen dedirecte contacten tussen de Philips-directie ende minister van Economische Zaken VanAerdenne.

Van Minihouse naar MultihouseOnmiddellijk na de beursgang van Minihouse in Londen kwamenNederlandse banken in actie. Aangetoond moest worden dat inNederland een dergelijke beursgang ook mogelijk was. De eerstebedrijven waren Docdata en (het nu geheten) Tulip. Dat maakte in1985 de weg vrij voor Minihouse om ook een notering aan te vragenbij de Amsterdamse Effectenbeurs. Ook de concurrent van Minihouse,MultiFunction uit Culemborg maakte zich op voor een beursgang.MultiFunction was goed vergelijkbaar met Minihouse. Het bedrijf waswat kleiner en werkte ook met minicomputers van DEC. Gedreven doorde groeistrategie, maar ook om een vuist te maken tegen DEC,kwamen de directies van Minihouse en MultiFunction in 1986 bijelkaar. Er werden plannen gesmeed om te komen tot een juridischefusie. Binnen enkele maanden konden die plannen wordenvoorgelegd aan de aandeelhouders van beide vennootschappen. Theobeschouwt deze fusie achteraf als het begin van het einde. Door deresultaten van Minihouse in 1986 voldeden de cijfers van de nieuwecombinatie Multihouse nog net aan de hoge verwachtingen van de


financiële analisten. In 1987 werd echter een verlies van 1,6 miljoengulden en een omzetdaling van zes procent geboekt. Het was heteerste verlies sinds het bestaan van Minihouse/Multihouse. Hetplotselinge verlies werd veroorzaakt door MultiFunction. Projectenwaren te goedkoop aangenomen, of MultiFunction deed beloften diegeen automatiseerder bij zijn volle verstand kon waarmaken. Door dit soort contracten steeg de omzet en winst van MultiFunctionaanvankelijk aanzienlijk. Werd daar in 1983 nog twee miljoen guldenverlies geleden, in 1984 was er een winst van negen ton en in 1985een winst van anderhalf miljoen gulden. Na de fusie kreeg de nieuwecombinatie Multihouse de rekening gepresenteerd: klachten enschadevergoedingen. “We hebben zoveel problemen moeten oplossen,die voordien bekend moeten zijn geweest”, zei Theo destijds. Erwaren ook interne problemen bij MultiFunction. Een van de tweebestuurders bleek maar twee dagen per week voor het bedrijf tewerken, maar was wel het financiële genie achter de ‘turn around’. De twee door hem aangestelde jonge directeuren van MultiFunctionwaren teleurgesteld door de fusie en waren van meet af aan begonnenmet het schrijven van een businessplan voor een eigen onderneming.Het verlies van Multihouse leidde tot harde conclusies. De organisatiemoest compacter worden, de lijnen korter. De overhead moestaanzienlijk worden teruggebracht. Een nieuwe zakelijkheid en eenandere marktbenadering moesten in de bedrijfscultuur wordengeïncorporeerd.

De problematiek van Multihouse/Minihouse hadook te maken met de marktontwikkelingen. Zowerd de in 1974 geïntroduceerde minicomputer,die destijds goedkoper was dan het mainframe,in 1987 op zijn beurt ‘ingehaald’ door een goed-kopere generatie infrastructuur van pc-netwer-ken, vierdegeneratieprogrammeergereedschap-pen en relationele databases. Daarnaast was deconcurrentiepositie veranderd door de komstvan nieuwe concurrenten van standaardsoftwarezoals Baan en SAP. Deze leveranciers van stan-daardsoftware bleken, in retrospect, wel vanaf1987 in staat een enorme groei door te maken.

Ook de interne omstandigheden waren sterk ver-anderd, zoals de verschillen in sturing en orga-nisatie tussen een pioniersorganisatie en eenbeursgenoteerde onderneming. Het blijft eenvraag of een verlies van 1,6 miljoen gulden in1987 op een eigen vermogen van 40 miljoen gul-den tot een schok zou hebben moeten leiden.Ongetwijfeld heeft het emotionele aspect vanhet eerste verlies in dertien jaar een schokteweeggebracht. Hoewel Theo Mulder de directeoorzaken van het verlies weet aan een verkeerdefusie, was hij de eerste om toe te geven dat uit-eindelijk Multihouse onvoldoende was voorbe-reid op de complexiteit van een steeds snellerveranderende informatietechnologiemarkt.

Hoewel Theo en zijn compagnon Klaas (de directie) inzagen in welkerichting de oplossing moest worden gezocht, waren zij naar huneigen mening niet in staat daar krachtig leiding aan te geven. Watdertien jaar soepeltjes lukte, kostte ineens enorm veel moeite. Zijkonden het emotioneel niet opbrengen mensen te laten vertrekkenals gevolg van verkeerde inschattingen van de directie.

In september 1988 verscheen in FEM een artikeldat opent met: “Opgeblazen cijfers, succesver-giftiging, militaire dictatuur en vechtmachines.Een naïeve directeur met boter op zijn hoofddenkt zijn straatje schoon te praten. Over eenpoging mismanagement te verdoezelen.” Hetartikel in FEM is een reactie op de presentatievan de halfjaarcijfers en een interview met Theoin De Volkskrant. Daarin verwijt hij de huisban-kier en accountant van MultiFunction bij debeursintroductie een te rooskleurige prospectuste hebben opgesteld. “Dat is de oorzaak van heteerste verlies na dertien jaar winst. Deze onver-wachte ontwikkeling van de halfjaarcijfers zorg-de samen met de beurskrach in oktober vorig

122

jaar (red. 1987) voor een dramatische daling vande beurskoers van 50 naar 12 gulden.”

Theo trok zich de ontwikkelingen zeer persoonlijk aan. De Raad vanCommissarissen, die jarenlang een ondergeschikte rol had gespeeld,werd actief en nodigde Theo uit op zaterdagmorgen voor overleg. Theostelde voor om onmiddellijk te vertrekken. De RvC deed geen beroepop hem om toch te blijven, maar stelde de vraag wat er dan moestgebeuren. Theo stelde voor de Belgische directeur Rik Jaeken van hetovergenomen ASAC te benoemen tot directeur van Multihouse. Laterdie dag belde Klaas op en vroeg wat er was gebeurd. Toen hij hetverhaal hoorde, was zijn antwoord: “Ik vertrek ook, samen uit samenthuis.” De maandag daarna was voor hen de zwaarste dag uit deMultihouse-periode. De directies van de werkmaatschappijen werdendoor Theo en Klaas geïnformeerd, de ondernemingsraad werdbijeengeroepen, de persberichten werden door de vertrekkendedirecteuren zelf geschreven, besproken en verstuurd. ’s Avonds trokTheo voorgoed de Multihouse-deur achter zich dicht. De stekker gingthuis uit de telefoon omdat hij niet meer in staat was journalisten tewoord te staan. In het late NOS-journaal werd melding gemaakt vanhet vertrek van de directie van Multihouse. In een interview met Theodoor Adriaan Meij voor Elan (oktober 1988) werden de oorzaken vande neergang van Multihouse besproken.

“Mulder: ‘Ik ben oprichter, afkomstig uit de pio-niersfase, bekend en belast met tal van details.Multihouse heeft een topman nodig die minderbinding met de historie heeft. Een man diezakelijk de volgende fase van de onderneminggaat managen. Ik ben erg emotioneel vergroeidmet het bedrijf. Mijn collega Klaas en ik werktenin 1988 zonder salaris. De verliezen moeten opmijn eigen functioneren effect hebben.’ Erwaren verschillende oorzaken voor de rode cij-fers. Een verkeerde fusie heeft de problemenversneld. Een ander probleem was dat Muldereen overmaat aan vertrouwen schonk aan lagereechelons. Hij nam aan dat zij zijn blauwdruk

voor een ommezwaai van centralistisch naarunitmanagement wel begrepen. Hij rekende eropdat zij snel en keurig zouden uitvoeren wat hijschetsmatig en zonder harde regels als hetbeleid introduceerde. De kwetsbare kracht vanMulders ondernemerschap zit in de hoge eisendie gesteld werden aan de inzet van medewer-kers. Hoe groter de organisatie wordt, hoe moei-lijker dat vastgehouden kan worden. Ten slottestruikelde hij over het beleid van de vaste prijs-stelling. Het werken met vaste prijzen is een vande ethische gedragsregels van Multihouse dieonder druk staan en geld kosten. Aan het vasteprijzenbeleid schrijft Mulder een deel van hetverlies uit 1987 toe. Voor meer dan de helft vande opdrachten werkt Multihouse met preciezespecificaties, vaste prijzen en een eigen risico.Dat is een cultuur die Mulder als aannemerszoonal jong ingepeperd heeft gekregen, als goedgebruik in de bouw, maar die in de automatise-ring en dienstverlening op het gebied van auto-matisering nog nauwelijks wordt aanvaard.”

Enkele maanden na zijn vertrek kwam de Raad van Commissarissenop bezoek met twee verzoeken: “Neem toch gewoon salaris over 1988”en “Wees zo vriendelijk alsnog een non-concurrentiebeding tetekenen”. Beide verzoeken werden afgewezen, met onbegrip voor degedachtegang van de commissarissen, omdat zij niet hadden ingeziendat er nooit een situatie zou ontstaan waarin Theo ‘zijn’ bedrijf zouwillen beconcurreren.

KennisoverdrachtHet kostte Theo niet lang om uit het dal te kruipen en zijn zakelijkeleven weer op orde te krijgen. De Universiteit Limburg, waar hij in1985 bijzonder hoogleraar was geworden, omarmde hem en gaf hemde gelegenheid zich volledig uit te leven in het universitaire werk.Een universiteit is bij uitstek de plaats waar je een ruimere enneutralere kijk op automatisering kan ontwikkelen. Er bestaat immers


geen binding meer met commerciële organisaties. Een dergelijkebinding zorgt voor gekleurde standpunten over automatisering, zekerals het gaat over een vraag als: ‘Welke omstandigheden dragen hetmeest bij aan het succes van een onderneming.’ Deze vraag stond ookcentraal in de oratie op 9 september 1990. Het antwoord ligt deelsopgesloten in de titel: Leiders en Informatiesystemen. Wat Theo op deuniversiteit inzag (maar bij Multihouse had moeten weten) was,welke turnkey-opdrachten een ICT-bedrijf liever aan concurrentenmoet gunnen; dat zijn ondernemingen met dominante leiders metweinig informatieaffiniteit, de zogenaamde infonullen, die vaakzorgen voor ellende in automatiseringsprojecten. De oratie werduitbundig gevierd. Naast de familie kwamen ook een aantal bussenmet zakenrelaties en Multihousers naar Maastricht. ’s Avonds na hetdiner werd een groot vuurwerk aangestoken, aangeboden door eenaantal ICT-bedrijven. De cirkel was rond en het leed verwerkt. EduardVoorn, journalist van Automatisering Gids, maakte melding van dezehappening in de AG van 12 september 1990, onder de kop ‘Eenschoolreisje naar Maastricht’.

“Op twee uur rijden van de Randstad ligtMaastricht, de meest internationale stad vanNederland. Om het betoog ‘Leiders enInformatiesystemen’ van Mulder bij te kunnenwonen had deze software-miljonair een tientalbussen gecharterd. Uit verschillende windstre-ken togen genodigden uit alle lagen van desamenleving naar Maastricht. Ruim drie uurduurde de tocht van het gezelschap. In destampvolle Stadsschouwburg konden zij de laat-ste tien minuten van de oratie meenemen.Mulder legde in het boekje dat speciaal voordeze oratie werd uitgegeven, een verband tus-sen leiderschapsstijlen en informatievoorzie-ning. Eén kant is de bijdrage van de hoogste lei-ding aan de totstandkoming van informatiesys-temen voor de organisatie. De andere kant is debijdrage van de organisatie aan de informatie-voorziening van de leider zelf. Voor een beperkt

deel komt die persoonlijke informatie uit syste-men die voor de organisatie als geheel zijn ont-wikkeld. Persoonlijke informatiesystemen kun-nen met computers worden ondersteund. Diesystemen zullen sterk afhangen van de werkwij-ze en leiderschapsstijl. Die bepalen in hogemate de informatiebehoefte van een leider. Deleiding formuleert de eigen informatiebehoeftesoms onjuist en altijd onvolledig, meent Mulder.Door meer te weten over de persoon van de lei-der, kunnen deze lacunes misschien aan hetlicht worden gebracht. Vanuit die gedachte ishet ontwikkelen van informatiesystemen voorleiders niet alleen een onderwerp voor informa-tiedeskundigen, maar ook voor gedragsweten-schappers en organisatiedeskundigen. De stem-ming in de ‘Utrechtbus’ was ondanks de geweldi-ge vertraging optimaal. Een koffieschenkendeDatex-directeur en een broodverstrekkendeNOVI-manager zorgden voor de inwendige mens.Een politiecommissaris legde een beleggingsdi-recteur geduldig uit hoe Havank, een nieuwcomputersysteem voor vingerafdrukken, inelkaar stak. Te laat werd de terugtocht ingezet. Destemming steeg, het peil daalde en de zon gingonder. Heel laat hobbelde men Utrecht binnen. Nuwas alleen een privéchauffeur gedupeerd, dieuren in zijn Mercedes had zitten wachten. “

Het leukste werk aan de universiteit vond Theo het geven vancolleges aan studenten, hoewel deze vorm van kennisoverdrachtminder goed paste in het leersysteem PGO, probleemgestuurdonderwijs. In dat systeem krijgen studenten een aantal opdrachtenen moeten ze het zelf in groepjes verder uitzoeken en bij problementerugvallen op een begeleider. Uiteraard was Theo zeer vereerd metzijn benoeming tot bijzonder hoogleraar door de kroon, in hetbijzonder omdat hij zelf nooit een universitaire studie had gedaan.Dat was voor de financiers van de leerstoel (ABP, DSM, LIOF, Philips)

124

echter geen probleem. Zij wilden zo snel mogelijk afgestudeerdeeconomen met voldoende ICT-kennis de arbeidsmarkt zien betreden.Kennis is gesystematiseerde en actuele praktijkervaring. Zeker in deICT. In die sector komt veel kennis uit de dagelijkse praktijk, diebovendien snel achterhaald is vanwege de voortdurende snelleopeenvolging van ontwikkelingen. Verkeerd is het echter om tedenken dat dus alle kennis snel achterhaald is. Dat is vaak de redenwaarom jonge technisch georiënteerde ondernemers in de fout gaan.Er is wel degelijk kennis nodig die van alle tijden is en die heeft temaken met het leiden van ondernemingen (en dus mensen) en hetomgaan met relaties. In de eerste decennia van de automatiseringkwam de technische kennis vooral van producenten en leveranciersvan automatiseringsproducten en diensten, gevolgd door niet-reguliere (en dus niet gesubsidieerde) opleidingsinstituten. Latervolgde het reguliere of bekostigde onderwijs. De StichtingStudiecentrum voor administratieve Automatisering bood als eerstein Nederland vanaf de jaren zestig een volwaardige algemeneautomatiseringsopleiding aan op HBO-niveau onder de naam AMBI(Automatisering en Mechanisering van BestuurlijkeInformatieverzorging). AMBI is een niet-gesubsidieerde avond- ofdeeltijdopleiding. Theo volgde die opleiding, had er kritiek op enwerd vervolgens door directeur prof. A.J. van ’t Klooster uitgenodigdom in dienst te komen van het Studiecentrum. Begin van de jarenzeventig maakte hij als docent en later als hoofd Opleidingen deenorme groei en vernieuwing van AMBI mee. De Stichting maaktewoelige tijden door en werd uiteindelijk gesplitst in eenopleidingsbedrijf (NOVI) en een Exameninstituut EXIN. In 1989volgde Theo prof. Jan van Oorschot op als voorzitter van de Raad vanAdvies van EXIN. Theo heeft zijn betrokkenheid bij EXIN altijd gezienals een soort ‘back to the future’ en had daardoor een specialeaffiniteit met EXIN. In 1994, toen EXIN tien jaar bestond, werd hijgevraagd het voorzitterschap van het Algemeen Bestuur van EXINover te nemen van Herman Koenen. Daarmee verschoof zijninhoudelijke inbreng naar die van een ondernemer/bestuurder endeed hij wat hij was: een ondernemer met affiniteit voorkennisoverdracht. In de periode 1990 tot 1995 daalde het aantal(landelijke AMBI- en PDI-)examens sterk tot circa 13.000 per jaar.Het roer moest om. De wat ambtelijke EXIN-organisatie moest

flexibeler worden. Via marktonderzoeken werd bepaald welkeopleidings- en examenbehoeften er bestonden. In plaats van een oftwee examens per jaar per opleiding, werd een systeem ontwikkeldwaarbij examens computergestuurd konden worden afgenomen, datbood de mogelijkheid ‘doorlopend’ examen te doen. In die periodewist EXIN een aantal nieuwe examens te ontwikkelen die de neergangin de landelijke examens deels teniet deed, zoals de zeer succesvolleITIL-examens (gericht op ICT-beheer en ICT-exploitatie). Dezeexamens worden nu wereldwijd afgenomen. Aan Wim Troost, lid vanhet Algemeen Bestuur, oud-Philips-directeur, komt de eer toe al ineen zeer vroeg stadium te hebben gewezen op de mogelijkheden vaninternationalisatie van examens, toen niemand daar nog in geloofde.Een zeer groot deel van de opbrengsten komen thans uit het afnemenvan examens in het buitenland. EXIN neemt examens af in meer danhonderd landen. Die achtergrond heeft de LeidseOnderwijsinstellingen kennelijk aangesproken, toen zij Theo in 2003verzocht plaats te nemen in wat nu de ‘Programma Adviesraad van deLOI University’ heet. Overigens is de LOI een prachtig voorbeeld vanondernemerschap, hoe niet-bekostigd onderwijs zich kan meten metdoor de overheid gefinancierde hogescholen en universiteiten. Bij deLOI groeien de informatica-opleidingen als kool, terwijl bij hetbekostigde HBO en WO de interesse voor informaticastudies al voorhet vijfde jaar in successie daalt.

Een bijzondere opdracht vloeide voort uit de vraag aan Theo, medio1997, om het Nationaal Millennium Platform (MP2000) teondersteunen. Het Bestuur van het MP2000 bestond uit Jan Timmer,oud-president van Philips NV (voorzitter) en dertienvertegenwoordigers uit overheidskringen, werkgeversorganisaties enhet bedrijfsleven. Het MP2000 bestond verder uit een bureau met eenvaste staf en een aantal werkgroepen onder leiding van eenvoorzitter; het ging om de werkgroepen ICT, Embedded Systems,Kwaliteitsbewaking, Ketenproblematiek (vitale sectoren),Contingency, Sectormanagement, Juridische zaken en de centralewerkgroep Communicatie.

De leiding van het bureau was in handen vanPeter Hagendoorn, ondersteund door Wim Prins


(financiën) en Hulda de Vries (officemanage-ment). Zij vergaderden frequent met de achtwerkgroepvoorzitters Koos Besteman, Bart deVries, Paul de Graaf, Andre Blom, Peter vanDelft, Max Kerremans en Theo Mulder.

Theo werd verzocht op te treden als voorzitter van de juridischewerkgroep. Voor iedereen een merkwaardige keuze, maar niet voorJan Timmer. Hij wilde vooral gerechtelijke procedures voorkomen enhad gezien hoe ICT-conflicten eenvoudig konden worden opgelost viamediation (hoofdstuk 4). Kennelijk wilde hij liever een ondernemerals voorzitter van de juridische werkgroep dan een echte jurist.

De juridische werkgroep bestond verder uit prof.mr. J.M.A. Berkvens, hoogleraar te Nijmegen,drs. J.J. Borking, vice-voorzitter van deRegistratiekamer, prof. dr. mr . F. Franken hoog-leraar te Leiden, mr. H. Gardeniers, juridischmedewerker Fenit, mr. T. Hermans bedrijfsjuristEricsson, prof. dr. mr. E.H. Hondius, hoogleraarte Utrecht, mr R. Leether, beleidsmedewerkerministerie van Justitie, mr. J.A. Rutgers,bedrijfsjurist Philips NV, mr. E. Snelleman,ministerie van Binnenlandse Zaken (secretaris),mr. P. Stolk, beleidsmedewerker ministerie vanBinnenlandse Zaken, mr. H. Struik, advocaat teUtrecht en mr. M.J. Tolman, bedrijfsjurist DeltaLloyd.

De hamvraag voor deze werkgroep in 1998 en 1999 was: ‘Wie draait erop voor de schade als gevolg van het millenniumprobleem?’ Dewerkgroep was ervan overtuigd dat juristen over de hele wereld zichover het vraagstuk van de aansprakelijkheid zouden buigen.

Het beleid van het MP2000 was erop gericht omvoorrang te verlenen aan de oplossing van deproblemen: ‘Eerst oplossen dan knokken’ washet devies. Niettemin was er behoefte aan een

evenwichtige juridische benadering van het mil-lenniumvraagstuk. De juridische werkgroepheeft daartoe tal van activiteiten ontplooid, teweten: het houden van lezingen in het land,organiseren van symposia, opstellen van cases,ontwikkelen van een millenniumlabel en dePlegde 2000, alsmede het (met anderen) uitge-ven van publicaties.

Het grote aantal millenniumconflicten is uitgebleven, evenals deprocessen die daar het gevolg van hadden kunnen zijn. Er zijn eenpaar procedures geweest, maar die hadden zijdelings betrekking opde eeuwovergang, zoals nieuwe informatiesystemen die niet op tijdgereed waren. Er hebben zich bij de start van de nieuwe eeuw welverschillende problemen voorgedaan, maar die werden allemaal vrijsnel weer opgelost. De voorspelde ‘doomsday 2000’ is dus uitgebleventot grote teleurstelling van het leger journalisten dat opoudejaarsnacht stond te wachten bij enkele crisiscentra. Voorzoverbekend, is er maar één conflict in ons Koninkrijk waar het echt gingover de vraag wie verantwoordelijk is voor de problemen metbetrekking tot het millenniumprobleem. Deze zaak was in 2005 nogsteeds niet afgewikkeld en speelt zich af op Aruba.

Conflicten oplossenSommige zakelijke beslissingen zijn bepalend voor de rest van jeleven. Dat was ook het geval met het verzoek, medio jaren tachtig,van de Cosso (branchevereniging van softwareen servicebedrijven)aan Theo om toe te treden tot haar bestuur. Later is de Cossogefuseerd met de Vifka (computerbedrijven enkantoormachinehandel) tot Fenit. De branche-organisatie voorautomatiseringsbedrijven heeft daarna enige tijd Nederland~ICTgeheten. De huidige naam (na de fusie per 1 januari 2005 van debrancheverenigingen Nederland~ICT, Fenit, ICT~Telecom enVifkantec) luidt nu ICT~Office. Toen Theo Multihouse in 1988 verlietwas het logisch om het bestuurslidmaatschap van de Cosso tebeëindigen. Niet lang daarna verzocht het bestuur van de Cosso hemom als bestuurder plaats te nemen in de op te richten StichtingGeschillenoplossing Organisatie en Automatisering (SGOA). Het bleek

126

een stap op een nieuw terrein: het oplossen van ICT-conflicten, doormediation (toen nog minitrial genoemd), maar ook door arbitrage enhet schrijven van deskundigenberichten over ICT-conflicten. Eenlogisch gevolg was het volgen van cursussen en opleidingen op dezegebieden. De laatste opleiding was voor Gerechtelijk Deskundige viade PAO van de Universiteit Leiden in 2004 en 2005. Het was eenspeciale ervaring om weer eens in de collegebankjes te zitten inplaats van er voor te staan. Ook Hans Mulder volgde deze opleiding.Het was bijzonder om samen – vader en zoon – te studeren en examente doen voor dezelfde opleiding. De SGOA heeft in de eerste vijftienjaar een voorspoedige ontwikkeling gekend, al is het de vraag of jehet zo mag noemen. De toename van het aantal zaken bijrechtbanken noemen we tenslotte ook geen succes.De alternatieve procedures voor de reguliere rechtspraak spraken hetbedrijfsleven sterk aan. Vrijwel alle ICT-conflicten die aan eenmediation werden onderworpen, werden na een zorgvuldigeschriftelijke voorbereiding in één zitting opgelost. De jarenlangesamenwerking met ‘juridische’ SGOA-bestuurders van het eerste uur,drs. John Borking en prof.mr. Hans Franken, en de omgang metadvocaten in de vele zaken die bij de SGOA werden aangemeld,openden een nieuwe wereld. Enerzijds was er ontzag voor de kennisen kunde van juristen, maar er ontstond ook afkeer van enkeleadvocaten en curatoren die het rechtssysteem ten eigen batemisbruikten. Deze verbazing en ergernis leidden tot een zestalcolumns, die in dit boek zijn opgenomen.

Vanaf het eerste begin heeft Theo zijn zoon Hansbetrokken bij het oplossen van conflicten. De eer-ste gezamenlijke ervaring was een automatise-ringsgeschil tussen een advocatenkantoor en eencomputerleverancier dat werd uitgevochten inhet TV-programma ‘Breekijzer’ van Pieter Storms.Dit hevige conflict, waarbij de politie er aan tepas moest komen, bleek binnen één dag door eenbindend advies opgelost te kunnen worden.

Theo en Hans treden regelmatig op als arbiter, mediator, gerechtelijkdeskundige en bindend adviseur. Beiden hebben veel tijd besteed aan

het opbouwen en besturen van de SGOA. In 2004 is Hans Theo, die ertoen vijftien jaar op had zitten, opgevolgd als lid van het DagelijksBestuur.

Het verstrekken van risicodragend kapitaalVanaf 1989 ontwikkelde Theo met een deel van de opbrengst van deverkoop van zijn aandelen Multihouse een participatie maatschappijvoor automatiseringsbedrijven, onder de naam Venture ManagementBV. Een participatiemaatschappij, ook wel venture-capitalonderneming genoemd, koopt aandelen van bedrijven met hetdoel die aandelen binnen een aantal jaren weer met een goedrendement te verkopen. Het verschil met een bank is dat venture-capitalbedrijven geen onderpand vragen en dus onder bepaaldevoorwaarden risicodragend investeren. Onderscheid wordt gemaakttussen formele participatiemaatschappijen, die vaak al aardig op eenbank beginnen te lijken, en informele investeerders, meestal oud-ondernemers. Deze laatsten worden ook wel business angelsgenoemd, omdat zij naast het verschaffen van kapitaal hun kennisvan het ondernemen inbrengen. Beide type investeerders houdenmeestal toezicht via het aanstellen van een of meer commissarissen.De informele investeerder bemoeit zich nadrukkelijk met de gang vanzaken en heeft vaak genoeg invloed om de directie te sturen. Zijnmacht is niet alleen gebaseerd op aandelen, maar ook op demogelijkheid de financiële kraan dicht te draaien. Zakelijk succeswordt vaak geassocieerd met groei. De moeilijkste, maar ook deleukste aanpak is op eigen kracht te groeien. De ervaring leert datslechts één (of twee) van de tien deelnemingen een groot succeswordt, vier of vijf draaien redelijk tot goed, terwijl de rest matig totslecht presteert. Een deel daarvan valt uiteindelijk in handen van eencurator. Zie de column: Curator.

Succesvolle ondernemingen waren onder meerAmend, BCI, Five4U, Integrity, ISAH, Level Up,Music Semiconductors, Nazca, Quantaris en TCO.Er zijn ook de nodige deelnemingen faillietgegaan, zoals InfoABC, Coaxis, Guide, DataPower, Medische Mobiele Dienst, Sagantec,waarvan enkele behoorlijk pijn hebben gedaan.


Dan zijn er deelnemingen die gewoon zijn over-gegaan zonder noemenswaardig resultaat, zoalsAdmit, Comport, Legends for Rent, Maczone,Matadex en Morrow.

Door Venture Management werd vanaf 1989 in meer dan twintigbedrijven deelgenomen. Vaak leek het werk sterk op het leiden vaneen bedrijf als Multihouse. Dat bestond uiteindelijk ook uit hetaansturen van een aantal directeuren van werkmaatschappijen. Hetgrote verschil was dat die directeuren veelal geen ondernemers (enook geen aandeelhouders) waren. Directeuren van de participatiesvan Venture Management waren dat wel. Er is een groot verschiltussen aangestelde directeuren en directeuren/ondernemers. Deaangestelde directeuren hebben een veel grotere belangstelling voorhun eigen beloning en arbeidsomstandigheden. Een mooie kamer,auto en secretaresse naast forse primaire en secondairearbeidsvoorwaarden moeten zorgen voor de nodige motivatie van deaangestelde directeur. Een directeur/ondernemer/oprichter van eenonderneming ‘is’ gewoon het bedrijf. Zeker in de eerste jaren van hetbestaan van de onderneming. Dat kan anders worden naarmate dedirecteur/ondernemer zich op een manier ontwikkeld die minderwenselijk of zelfs schadelijk is voor het bedrijf. Zie de columns: Dedoortastende directeur en Turn Around. Een voordeel van eenparticipatiemaatschappij met een portefeuille bestaande uit ventures,is de afwezigheid van integratie. Kan één bedrijfsonderdeel in eenorganisatie als Multihouse het hele resultaat omlaag trekken, in eenverzameling deelnemingen hebben de resultaten van devennootschappen geen effect op elkaar. Dat geeft de nodige rust. Hetrisico van de investeerder is beperkt tot zijn deelname in het kapitaalen eventueel verstrekte leningen.

Toch wordt vaak geprobeerd om de verschillendedeelnemingen met elkaar in contact te brengenom enige toegevoegde waarde te bewerkstellin-gen. Soms gaat het zo ver dat geprobeerd wordtom de deelnemingen aan elkaar te klinken en eréén bedrijf van te maken, zoals is gebeurd metNew Economy. Ook binnen Venture Management

hebben die plannen bestaan. De deelnemingenkonden gebruik maken van centrale voorzienin-gen. Er werden bijeenkomsten gehouden, waar-in ervaringen werden uitgewisseld, er werdenmanagementtrainingen gegeven en er werd zelfsgezamenlijk een golf clinic gevolgd. Maar als heterop aankwam, gingen de directeu-ren/aandeelhouders (uiteraard) alleen vooreigen (bedrijfs)belang, een houding die in eenconcern met 100 procent-dochtermaatschappij-en niet getolereerd zou worden. Een directeurvan een werkmaatschappij die ‘zijn’ bedrijfson-derdeel wil verkopen pleegt verraad. Een direc-teur van een venture die dat wil, krijgt een pluimwanneer de prijs hoog genoeg is.

In het schema aan het begin van deze familiegeschiedenis is eenselectie opgenomen van de – in de meeste gevallen – ICT-bedrijvenwaarin door Venture Management een minderheidsaandeel isverworven. Elk van die bedrijven heeft zijn eigen succesvolleontwikkelingsgang of lijdensweg, sprookje of drama. Als informeelinvesteerder beleef je die zaken mee, je applaudisseert bij succes enraakt gedeprimeerd bij een mislukking. Het wordt echter nooit meerzo leuk, maar ook nooit meer zo traumatisch als bij je eigenonderneming.

Toezicht houdenWanneer financiers kapitaal verstrekken aan een bedrijf, willen zij erover het algemeen wel toezicht op houden of de gelden goed wordenbesteed. Bij bedrijven die genoteerd zijn aan de effectenbeurs,gebeurt dat altijd door het instellen van een Raad vanCommissarissen (RvC), die namens de aandeelhouders de directieadviseert en toezicht houdt op het uitvoeren van het beleid door dedirectie. Bij beursfondsen ligt de nadruk op controle en is meestalsprake van het volgen van formele procedures. Zeker na de grotebeursschandalen, waarin de aandeelhouders niet of verkeerd zijnvoorgelicht door de directie, is de druk op commissarissentoegenomen om het toezicht te intensiveren en te formaliseren. De

128

meeste bedrijven volgen vrijwillig de aanbevelingen van de commissieTabaksblat, waarin de relatie tussen de RvC en de directie aan allerleiregels is onderworpen. Commissarissen hebben niet zo veelmogelijkheden om invloed op het beleid uit te oefenen als de directieof de Raad van Bestuur (RvB). De RvB is immers dagelijks actief in deorganisatie en heeft alle middelen en staf- en lijnmedewerkers ombeleid te ontwikkelen. De RvC heeft het recht om een directeur voorte stellen aan, te schorsen of zijn ontslag voor te leggen aan deAlgemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA). Ook kan de RvC dedirectiesalarissen verhogen, zij het dat, wanneer de onderneming‘Tabaksblat’ volgt, daar in de jaarrekening melding van moet wordengemaakt (zie column: Hogere beloning).

Theo is commissaris geweest van twee beurs-fondsen. Hij was voorzitter van de RvC van RoodTesthouse International NV (RTI). RTI is gespe-cialiseerd in het testen van chips en had vesti-gingen in Nederland, Duitsland en Engeland. Naeen voorspoedige start en groei had het bedrijfveel te lijden van de grillige chipsmarkt.Ingrijpende reorganisaties waren het gevolg,inclusief de sluiting van de Nederlandse vesti-ging in Heerde. De RvC moest uiteindelijk ingrij-pen, de directie ontslaan en nieuwe directeurenaanstellen. Verder was Theo commissaris van Unit4AgressoNV. Dit beursfonds heeft een divisie voor busi-nesssoftware en voor securityproducten en -diensten. Sinds de beursgang van Unit4 in 1997heeft het bedrijf een sprookjesachtige ontwikke-ling doorgemaakt. In het jaar 2004 was deomzet en winst verveelvoudigd mede door degelukkige hand van CEO Chris Ouwinga bij hetselecteren van de vele overnames.

Er is een groot verschil tussen het functioneren van een RvC van eenbeursgenoteerde onderneming en een MKB-onderneming. Bijbesloten vennootschappen gaat het er veel informeler aan toe. De

adviesfunctie van de RvC is daar ook belangrijker. Het functionerenvan een RvC in een besloten vennootschap hangt af van deaandelenverdeling. Heeft de directie zelf de meerderheid van deaandelen, dan heeft een commissaris niet zo veel te vertellen, omdateen verschil van mening in de AvA dan altijd in het voordeel van dedirectie kan worden beslecht. Heeft de directie geen of eenminderheidsaandeel, dan heeft de RvC soms nog meer macht dan ineen beursgenoteerde onderneming.

Theo heeft in een aantal RvC’s zitting gehad,meestal omdat hij daar als kapitaalverschafferoptrad, maar ook omdat een onderneming omeen of andere reden graag een RvC wilde instal-leren. Wim Koster, de directeur van KosterVerzekeringen bezat alle aandelen en wilde eenRvC, omdat hij begrepen had, dat bedrijven inNederland met een RvC gemiddeld beter preste-ren dan ondernemingen zonder RvC. In dit voor-beeld liep het verkeerd af. Wim zag in ‘zijn’ RvCeen nieuwe baas, terwijl hij juist een eigenbedrijf had opgericht om nooit meer last te heb-ben van superieuren.Disselkoen, een grote en 85 jaar oude exporteurvan groenten en fruit in het Westland, wildeTheo in zijn RvC juist vanwege zijn ICT- en onder-nemersachtergrond. Na een moeilijke tijd groei-de het bedrijf als kool, ook door een aantalovernames, wat tot dan toe voor het bedrijf zeerongebruikelijk was. De RvC kreeg een moeilijketijd toen de grootaandeelhouder plotselingoverleed en het bedrijf verkocht werd aan eenEngelse concurrent.DBS in Amersfoort, een softwarehuis gespeciali-seerd in financiële, salaris-, personeels- en rela-tie-administraties, moest een RvC instellenomdat een derde aandeelhouder was toegetre-den, die dat als voorwaarde had gesteld. Dedirecteuren mochten ook een eigen commissaris


aanstellen. Zij kenden Theo en vermoedden dathij een bijdrage zou kunnen leveren. Door harden consistent te werken wist de directie de ICT-recessies te doorstaan en het bedrijf tot eensucces te maken.Voor Hamilton Rentals, een verhuurbedrijf vancomputers in Veenendaal, geldt ongeveer een-zelfde verhaal. De directie/aandeelhouderskochten het bedrijf uit de failliete boedel vaneen grote internationale onderneming, waar hetverhuurbedrijf niet presteerde. Knap onderne-merschap en stug doorgaan zorgden voor eenmooie onderneming en een forse ondernemers-winst bij verkoop. Deze situatie komt vaker voor.Een bedrijfsonderdeel maakt verlies, maar naeen managementbuy-out gaat het ineens prima.Vaak is dat aan te merken als het falen van deconcernleiding, die het management van hetbedrijfsonderdeel onvoldoende ruimte heeftgegeven.

Echt leuk is het starten van nieuwe ondernemingen of deelnemen injonge bedrijven en het begeleiden van jonge ondernemers. Daar komteen RvC als advies- en toezichthoudend orgaan het best tot zijn recht.

Overdracht commissariatenIn 2009 en 2010 zijn de commissariaten van Theo Mulder bij debedrijven waarin werd deelgenomen (All4U bv en Quantaris Holdingbv) overgegaan naar Hans Mulder, die met zijn kennis van zaken deadviesfunctie van de commissaris een nieuwe impuls kon geven.

130

Op 28 juni 2005 werd door burgemeester Verkerk van de gemeenteDelft, aan Theo een koninklijke onderscheiding uitgereikt. Theoontving deze publieke erkenning voor zijn bijdrage aan de ICT inNederland. In het bijzonder voor zijn werk als bestuurder voor deSGOA, dat hij vele jaren belangeloos heeft gedaan, en zijn grotemaatschappelijke betrokkenheid door het steunen van ICT-onderwijsen -ondernemers.

De lijn wordt doorgetrokkenZonen kiezen vaak hetzelfde vak als hun vader. In de ICT is dat maarbeperkt mogelijk, omdat het vakgebied nog maar kort bestaat en vaakaan wijzigingen onderhevig is. Niettemin hebben de zonen Arno enHans gekozen om voor eigen rekening en op eigen risico werkzaam tezijn in de ICT. Kiezen voor het ondernemerschap lag in hun geval voorde hand. Vaak ondervinden ondernemers in spe enige tegenstand uithun omgeving wanneer zij hun ‘veilige’ baan willen opzeggen. Zijwillen wel een eigen bedrijf beginnen, maar hebben allerlei excusesom het niet te doen. Voorbeelden te over: de kinderen zijn nog teklein, de financiering is niet rond, het marketingplan moet eerst af,de economie moet eerst aantrekken. Deze mensen durven eigenlijk destap niet te wagen. Dat gold niet voor Arno en Hans, dievanzelfsprekend gestimuleerd werden om een eigen bedrijf op terichten. Arno heeft zelfs nooit ergens anders in loondienst gewerktdan in zijn eigen bedrijf. Hij is een van de weinige schoolverlaters diemeteen directeur werden. Hans heeft er iets langer over gedaan omeen eigen bedrijf te vestigen, omdat hij eerst zijn HBO- enacademische studie wilde afmaken; en dat was een goed excuus. Hetis een bijzondere situatie wanneer twee zonen, met eigen ICT-bedrijven, met elkaar en hun vader hun zakelijke perikelendoornemen. De zonen kunnen profiteren van de lange ervaring vande vader, maar tussen deze (menselijke) generaties bestaat soms ookeen discontinuïteit, omdat er sprake is van een problematiek diesplinternieuw is. Maar vaak kan de lijn gewoon wordendoorgetrokken, omdat het ondernemen (in welke branche dan ook)van alle tijden is.

In 1998 werden Arno, Hans en Theo geïnter-viewd door Michiel Couzy, journalist van

Computable, die op zoek was naar verschillendegeneraties (mensen) in de automatisering. Dedynamiek in de branche is veel groter geworden,luidt een van de uitspraken uit het triple-inter-view. Er bestaan verschillen van inzicht, maar degezamenlijke liefde voor het vak is sterker. Eengroot verschil is dat automatiseerders tegen-woordig (1998) meer moeten weten. Arno gaatnog verder: “Historische kennis werkt wel eensbelastend.” De generaties ICT’ers vinden elkaarin het standpunt dat ervaring in managementen ondernemerschap veel ongelukken kan voor-komen. Een andere opvatting is dat men in deautomatisering een stuk onbeschofter is gewor-den. Het zou enkele jaren duren voordat eeneconomische recessie en een ICT-crisis daarkorte metten mee zouden maken. Tegenwoordigspreken automatiseerders weer met twee woor-den tegen hun klanten. In de hedendaagse ver-harde maatschappij wordt door ICT-afnemersveel vaker het conflictmodel gehanteerd danvroeger, toen werden conflicten nog menings-verschillen genoemd en onder elkaar opgelost.


Arno Mulder

Studeren De eerste ervaringen van Arno in de ICT werden opgedaan bijMinihouse en Multihouse in de vorm van bezoekjes en later stages.Arno koos voor een technische MBO-opleiding.

OndernemenIn 1986 speelde het plan bij Multihouse om een stuk of twintignieuwe Minihouse-bedrijfjes op te richten. Dat was natuurlijk eenmerkwaardige ontwikkeling na de fusie van het oude Minihouse metMultiFunction tot Multihouse. Het was een emotionele reactie op degebeurtenissen na deze fusie. Minihouse stond voor een specialemanier van werken en een aparte cultuur, waarin de successen als hetware vanzelf kwamen. Zo ontstonden Minihouse Groningen enMinihouse Zuid-Limburg en alles daartussenin. Voor zo’n Minihousewerd een ondernemer (meerderheidsaandeelhouder) gezocht, diegesteund werd door Multihouse (minderheidsdeelnemer) met eenvastgesteld assortiment apparatuur (Multi Power, de onder UNIXdraaiende ‘eigen’ computer van Multihouse, VAX en Macintosh) enenkele standaardsoftwarepakketten. In Delft was Minihouse Delflandgepland. Arno en zijn medestudent Rob Nahon waren in 1987 deeerste werknemers. Het eerste kantoor was het vrijgekomenwoonhuis tegenover het huis van Theo. Voor Arno was dit zijn eerstewerkgever en tevens zijn enige. Er waren wel mensen die kritischkeken naar Arno, die vanaf school meteen directeur van een ICT-bedrijf werd. Arno veranderde enkele jaren later de naam van hetbedrijf in Inventive Systems BV. Van alle opgerichte Minihouse-bedrijven is Inventive de enige nog bestaande, zelfstandige ensuccesvolle ICT-onderneming. Dat geeft aardig aan hoe moeilijk het isom een bedrijf tot een succes te maken. Arno is een ondernemer meteen grote voorliefde voor techniek. Hij is de grondlegger van desoftware van Inventive. De commercie komt daardoor vaak op detweede plaats. Voor een softwarebedrijf kan het een voordeel zijn omeen technisch onderlegde algemeen directeur te hebben. Het kanvoorkomen dat aan klanten dingen worden beloofd die nietwaargemaakt kunnen worden. Niet waar te maken beloften leiden totconflicten, die moeilijk te repareren zijn. De ondernemingsgeest vande Inventive-groep komt tot uiting in het steeds weer tot detechnologische voorhoede behoren van softwareontwikkelaars en de

133 Zakelijke familiegeschiedenis • Arno Mulder

keuze van inventieve oplossingen. Het uiterlijk en de stijl van deprogrammatuur worden steeds meer onderscheidend. Er is eenparallel met de volwassen automobielindustrie, waarin eigenlijk geenslechte auto’s meer worden gemaakt en dus geconcurreerd wordt opemotie en vormgeving per prijsklasse. Inventive heeft dit vroegingezien, mede gestimuleerd door haar grafische Apple-achtergrond.

BouwenInventive ontwikkelde door op het Apple-platform en bracht eenvolwaardig ERP-systeem onder de naam Inventive Account op de markt.

Het was het eerste standaardsoftwarepakketvoor administratieve toepassingen met de muisop de Nederlandse markt. Dat was opmerkelijk,want veel ICT’ers, maar ook accountants zagenhet nut niet in van boekhouden met behulp vaneen muis. De reacties leken sterk op het gevoeldat veel ICT’ers vroeger hadden met de eerstebeeldschermen in kleur. Zij vroegen zich toen afwaarom het in vredesnaam nodig is informatie-systemen te maken in kleur.

In 1992 werd een distributie-overeenkomst gesloten met Grote Beerin Delft voor de verspreiding van Inventive Account onder de naamPowerBeer. Dat was nog even lastig bij de introductie van het pakket,bijvoorbeeld op de Nederlandse Antillen, omdat door Engelstaligeafnemers al snel gedacht werd aan een zeer sterke biersoort. Twee jaar later werd Grote Beer echter overgenomen door Exact, die zelf al een op Apple gebaseerd financieel pakket had. Theo was indie tijd commissaris bij Exact. Een conflict tussen Inventive Systemsen Exact bracht hem niet in een moeilijk parket. Hij trad gewoon afals commissaris en steunde Arno. Na een arbitrage tussen Inventiveen Exact kon alles worden teruggedraaid en bracht Inventive hetpakket weer zelf op de markt. Met de komst van Windows95 werdInventive een van de eerste leveranciers van volledig 32-bitsmultiplatformoplossingen met een grafische interface. Dit was een enorme prestatie, omdat andere softwareleveranciers ersoms nog jaren voor nodig hadden hetzelfde te bereiken. Het

standaardpakket Inventive Account werd herdoopt in InventivePower Software (IPS).

In de programmatuur was een geavanceerdetechnologie toegepast, waarmee vanuit een albestaande broncode op Apple, binnen een halfjaar na de introductie van Windows95, een vol-wassen pakket voor dat platform op de marktkon worden gebracht. Tegenwoordig is het aan-tal klanten van Inventive dat Windows gebruiktals platform ruim 80 procent van het totaal.

Bij een aantal klanten schakelde Arno zijn broer Hans in. Een projectwaar Arno en Hans samenwerkten was de implementatie van IPS bijANWB Travelcom, een joint venture van KPN Telecom en de ANWB. Devoornaamste reden van ANWB Travelcom om in november 1996 tekiezen voor Inventive, was de garantie dat de programmatuur voor 1januari 1997 operationeel was. De implementatie betrof daarbij deafdelingen financiën, inkoop, verkoop en logistiek en had betrekkingop de levering van zowel belminuten als mobiele telefoontoestellen.Belangrijk voor deze flexibiliteit is de DNA-architectuur van IPS.Waarbij DNA (naar analogie van de menselijke variant) staat voor hetDeactiveren eN Activeren van de kleinste functionele component vande ERP-applicatie. Door het selectief activeren van functies perimplementatie wordt IPS op maat gemaakt voor klanten als KLM,Corus, Wereld Natuurfonds, CPS Color, Vroomshoop Meubelen, TotalIdentity, Hoek & Sonepouse, Marketresponse, Infra Safety enOverveld Groep. Maar ook wanneer een specifieke functie tijdens eenimplementatie nodig is, kan deze binnen de DNA-architectuur van IPSsnel worden ontwikkeld. De aanpak die dan wordt gevolgd, is RapidApplication Development (RAD), waarbij medewerkers enautomatiseerders samen in sessies (delen van) het informatiesysteembouwen.Toch heeft de toepassing van RAD, vooral bij de grotere en meercomplexere projecten, waarvan Inventive Systems er steeds meerkreeg, een aantal nadelen. Belangrijke nadelen waren dat demedewerkers vaak het overzicht over de bedrijfsprocessen misten, ofalleen de huidige situatie konden beschrijven, maar geen besluiten

134

konden of wilden nemen over de toekomstige bedrijfsprocessen. Indeze gevallen leidde het ontbreken van specificaties voor detoekomstige situatie tot veel en langdurige RAD-sessies. Een complex project was het ontwikkelen van eenmarketingtoepassing voor Promo Results, inclusief koppelingen naarde uren- en financiële administratie van Inventive Power. Zo’nnegenhonderd medewerkers werden door Promo Results ingezet voormarketingacties van chips- en frisdrankfabrikanten op allerleievenementen en supermarkten in Nederland. Het inplannen envervolgens administreren van de marketingacties diende in InventivePower te gebeuren. Het project was echter dermate complex dat natwee RAD-sessies duidelijk werd dat een goede analyse van debedrijfsprocessen als basis voor informatiesysteemontwikkeling nodigwas. Hans paste in dit project de DEMO-methodiek van de TU Delft toeom samen met de medewerkers en het management de toekomstigebedrijfsprocessen in kaart te brengen.

Het in sessies met behulp van DEMO ontwerpen van bedrijfsprocessenen vervolgens met RAD de ondersteunende informatiesystemenbouwen, bleek een goede maar ook snellere aanpak. Dat deze aanpakook werkt bij grotere ondernemingen blijkt uit de implementaties bijBosman in Eindhoven en De Overveld Groep in Hoogerheide. Dezelaatste organisatie is met drie werkmaat schappijen actief in demachinebouw voor de verpakkingsindustrie, de aandrijftechniek enhet poedercoaten van metalen industriële producten. Om debedrijfsprocessen beter op elkaar af te stemmen, implementeerde deOverveld Groep Inventive Power.

De Overveld Groep maakte in de afgelopen jareneen sterke groei door. En omdat het ernaar uit-zag dat de groei zich verder zou doorzetten,besloot het bedrijf te investeren in een ICT-oplossing die de groei effectief zou kunnenondersteunen. De Inventive software bleek hetbest aan te sluiten bij de specifieke eisen vanhet bedrijf. Overveld Machines werkt projectge-stuurd met kleine aantallen en grote langlopen-de projecten. Bij Overveld Techniek gaat het

vooral om de verkoop van onderdelen waarbijvoorraadbeheer cruciaal is. Overveld Coatingwerkt weer vooral projectmatig met enige hon-derden kleine projecten per week.

Deze aanpak werd vervolgens ‘geformaliseerd’, dat wil zeggenbeschreven en wetenschappelijk getoetst, en wordt sindsdien doorInventive in complexe projecten toegepast, zoals bij VroomshoopMeubelen, CPS Color en Total Design.

Een afstudeerder van de TU Delft, Alan vanBeek, beschreef deze snelle en iteratieve wijzevan bedrijfsprocesanalyse, -ontwerp en applica-tieontwikkeling als ‘DEMO based RAD’. Hijschreef er, naast zijn afstudeerscriptie, samenmet Hans Mulder en dr. Victor van Reijswoud vande TU Delft een artikel over, dat hij presenteerdetijdens een IT-conferentie in Barcelona.

De klap die de computerservice-industrie in 2000 en de jaren daarnakreeg, kwam ook bij Inventive hard aan. Investeringen van klantenbleven uit. Opbrengsten uit de bestaande klantenkring warenonvoldoende om alle kosten van het bedrijf te dekken. Theoadviseerde Arno het onvermijdelijke te doen: het ontslaan van eengroot aantal medewerkers, hoewel hij de pijn kon invoelen die datmet zich mee zou brengen. Ondernemen betekent niet altijd succeshebben. Maar een echte ondernemer moet ook kunnen opereren bijtegenwind. Klanten en de overgebleven medewerkers hebben er rechtop dat de ondernemer zulke beslissingen neemt. Vanaf 2001 heeftInventive hard gewerkt aan een compleet nieuwe lijnstandaardpakketten, gebaseerd op de nieuwste technologieën voorsoftwareontwikkeling, internet en databasesupport. De pakkettenkrijgen lovende kritieken en worden getypeerd als ‘sexy software’.Inventive werkt nu al achttien jaar ononderbroken aan het uitbreidenen professionaliseren van haar assortiment. De organisatie bestaatmomenteel uit drie werkmaatschappijen onder Inventive Holding BV.De groep levert drie standaard-ERP-pakketten aan kleine,middelgrote en grote ondernemingen. De Inventive-groep heeft meer


dan 3500 gebruikers van de standaardpakketten. Dat het verlenenvan diensten geschiedt met circa vijfentwintig medewerkers, zegtveel over de kracht van de gebruikte ontwikkelingsmethodiek: in eenpaar uur kunnen complexe programma’s worden ontwikkeld.Inventive heeft naast kleine bedrijven ook grote ondernemingen alsklant. De standaardsoftware van Inventive kan eenvoudig wordentoegepast en aangepast. Inventive onderscheidt zich van haarconcurrenten als Navision, Axapta, Afas, Exact en Unit4 door uiterstsnel, in combinatie met het standaardpakket,maatwerkprogrammatuur te ontwikkelen. Interessant was deontwikkeling van het standaardpakket iProfit, het informatiesysteemvoor kleine bedrijven en zelfstandigen. Dit pakket wordt aan singleusers geleverd en onderhouden via een webshop en is als zodanig eeninternetonderneming pur sang (www.iProfit.nl). Hiermeedemonstreert Inventive dat zij de nieuwste internettechnologie ooktoepast op haar eigen organisatie.

De ervaringen met het bouwen en distribuerenvan iProfit zijn fascinerend. Met de ervaring vanmeer dan achttien jaar ontwikkelen van informa-tiesystemen werd een nieuw pakket gebouwd opbasis van de laatste technische standaards. Deontwikkelingssnelheid was vele malen groterdan de ontwikkeling van het IPS-systeem. Verderbleek dat het aanbrengen van wijzigingen entoevoegingen in iProfit onvergelijkbaar veelsneller ging dan in IPS. Daardoor werd het dui-delijk dat Inventive er niet meer omheen kon omook het grote pakket IPS vanaf de grondopnieuw te ontwikkelen. Pakketten als iProfitzijn te goedkoop om via de klassieke manier vanéén op één te verkopen. Het gaat om het verko-pen en leveren aan anonieme afnemers, eenbezigheid waar weinig Nederlandse softwarebe-drijven ervaring mee hebben. De aanpak isadverteren in branchebladen, duidelijk aanwezigzijn op internet, het interesseren van dealers omiProfit te verkopen, het voeren van gezamenlijke

acties met computerleveranciers en het frequentuitvoeren van internetaanbiedingen. Toch lukthet niet om met een complex product als iProfit100 procent anoniem te blijven met de afne-mers. Omdat het gaat om kleine ondernemingenen eenmanszaken is de kennis van automatise-ring, maar ook van administreren vaak onvol-doende. Een helpdesk is dus onvermijdelijk.Uiteindelijk zijn ook traditionele cursussen ont-wikkeld, waar toekomstige gebruikers van iProfitkunnen leren hoe het pakket in te richten en tebedienen. Toen bleek dat een deel van de pro-blemen van de starters met iProfit voortkwamuit onvoldoende administratieve kennis, werddaarop gereageerd met het aanbieden van eenkorte algemene cursus ‘boekhouden per compu-ter’. De laatste ontwikkeling was het aanbiedenvan een onderhoudscontract voor iProfit (voorenkele tientallen euro’s per jaar) dat recht geeftop verbeterde versies, escrowfaciliteiten en gra-tis gebruik van de helpdesk.

Het ontwikkelen van een compleet nieuw pakket iPower(www.iPower.nl) voor middelgrote en grote bedrijven was eenhoogstandje van Inventive, mede omdat deze exercitie enkeletienduizenden manuren vergde. Het nieuwste van het nieuwste werdingebouwd. Via een desktopprogramma kunnen Inventive-medewerkers (en Inventive-computers) doorlopend communicerenmet de klanten.

In iPower heeft Inventive een interactieve desk-top geïntegreerd. Met behulp van deze iDesktopstaat de gebruiker rechtstreeks in contact metde specialisten van Inventive. De interactievedesktop biedt de meest actuele informatie overnieuwe versies, de status van meldingen, maarook instructies en nieuwsfeiten. Ook het down-loaden van nieuwe versies vindt binnen iPower

136

zelf plaats. Daarnaast kunnen gebruikers hunvragen online aan de helpdesk stellen. Via deiDesktop kunnen gebruikers navigeren op hunharde schijf, netwerkvolumes bekijken, bestan-den kopiëren en zelf bestanden in het digitalearchief van iPower plaatsen. De iDesktop maakthet ook mogelijk om vanuit iPower andere appli-caties te starten en bestanden te benaderen,zonder iPower te verlaten. De iDesktop is modu-lair opgezet zodat verschillende privileges bin-nen de gebruikersorganisatie kunnen wordenvrijgegeven of geblokkeerd.

Via een ‘meekijkprogramma’ kunnen medewerkers van Inventive ophun eigen schermen in Rijswijk (na toestemming) zien wat degebruikers in het land op hun computers aan het doen zijn, enkunnen zij adequate adviezen geven. De gebruikers zien letterlijkhun helpdesk-medewerker op het eigen computerscherm. Desgewenstkan de besturing tijdelijk worden overgenomen om gebruikers snel opweg te helpen. Een vergaande integratie is gerealiseerd met MicrosoftOffice, waardoor gebruikers ‘the best of two worlds’ in hun computersbeschikbaar hebben.

iPower is volledig geïntegreerd met MicrosoftOffice-applicaties zoals Word, Excel, Outlook enPowerPoint. Op basis van Word kunnen bijvoor-beeld standaardtemplates gedefinieerd wordenvoor een fax, een brief of een offerte. Directvanuit iPower kan dan een fax of brief aange-maakt worden op basis van een van de templa-tes. Deze brief of fax wordt automatisch gearchi-veerd in iPower en is later direct op te roepen.Ook de lay-out van een offerte, een orderbeves-tiging of een factuur kan men volledig baserenop Word-templates. Ook de functionaliteit vanOutlook is te integreren, zodat mails, agenda entaken kunnen worden opgenomen in iPower.

Daarmee volgt Inventive de enige juiste koers voor softwarehuizen:het integreren van wereldstandaards in de eigen software en niet hetzelf bouwen van een slap aftreksel daarvan.

De jaren 2007 - 2010 stonden in het teken van vernieuwing. De metiPower ingevoerde nieuwe technologie werd verder vervolmaakt enook toegepast op de andere pakketten. Wat eerder onmogelijk leek,werd bewaarheid. De ontwerpers en ontwikkelaars van Inventivehebben in deze periode één broncode kunnen construeren voor alledoelgroepen: van kleine bedrijven met enkele gebruikers tot groteorganisaties met vijfhonderd gelijktijdige gebruikers. Uiteraard is defunctionaliteit van ondernemingen van uiteenlopende omvang zeerverschillend. Deze problematiek is opgelost door het aantalprogramma functies, dat in 2010 zo’n zeshonderd bedraagt, op eenslimme manier te verdelen over klantgroepen en via parameters defunctionaliteit uitbreidbaar te maken. Het voordeel daarvan is enorm.Vier productielijnen konden worden samengevoegd tot éénproductielijn. Vier specialisaties op de servicedesk konden wordengebundeld tot één specialisatie. Daarnaast zijn in het laatste lustrumveel meters gemaakt in de snelheid en capaciteit van hetinformatiesysteem, dat inmiddels wordt aangegeven met één naam:Inventive+nr, waarbij het nummer staat voor de actuele versie. Tevenswordt hiermee aangegeven dat alle klanten met hetzelfde pakketwerken. Met name de grote klanten zijn blij met de nieuwemogelijkheden om razendsnel vanuit (historische) basistransactiesop het allerhoogste niveau informatie te kunnen aggregeren.

Inventive gaat een succesvolle toekomst tegemoet. Technologischeinnovaties blijven de koers bepalen, gebaseerd op een voor de ICT-wereld lange ervaring van drieëntwintig jaar. Of kun je stellen vijftigjaar?


Hans Mulder

Studeren De eerste ervaringen van Hans in de ICT werden opgedaan bijMinihouse en Multihouse tijdens de schoolvakanties en, later, stages.Na het kopiëren van handleidingen, het inboeken van inkoopfacturenen testen van software volgde het opleiden van nieuwe ‘Minihousers’in het gebruik van de Apple Macintosh-computer.

Dat was in 1984 toen de revolutionaire ‘Mac’geïntroduceerd werd. De Mac van Theo gaf Hans,die er thuis uren achter kon zitten, een voor-sprong op nieuwe medewerkers die nog geen pc-ervaring hadden. De nieuwe Minihousers (die in1984/1985 met klasjes tegelijk werden aangeno-men) werden getraind in tekenprogramma’s alsMacPaint en MacDraw (om de muis te lerenbedienen), Multiplan (om spreadsheets temaken) en MacWrite (om teksten te bewerken).De grote ‘truc’ was het leren selecteren, knippenen plakken van plaatjes of tabellen in een tekst-document, maar ook het in bescheiden matekoppelen van minicomputers behoorde al tot demogelijkheden.

De laatste keer dat werd gewerkt bij Multihouse Holding NV wastijdens de MBO-stage. De stageopdracht was het ontwikkelen van eenserie spreadsheets in Microsoft Excel voor de financiële consolidatievan de vele dochterondernemingen van Multihouse. De studie verliepsoepel, behalve het examen informatica, waarvoor Hans uiteindelijkbedankte.

Voor het informatica-examen diende een zelf-verzonnen casus te worden uitgewerkt in eenverslag en een Basic-programma. Omdat dedocent Statistiek/Informatica lange tijd ziekwas, gaf Theo aan hoe een probleemdefinitie,functioneel en technisch ontwerp gemaaktmoesten worden. Hans bedacht als casus hetautomatiseren van een prospectadministratie,

139 Zakelijke familiegeschiedenis • Hans Mulder

die vervolgens onder CP/M in Basic werd gepro-grammeerd. Het meeste werk was niet het pro-grammeren, maar het juist specificeren en ont-werpen van het informatiesysteem. Helaas wasde docent tijdens het mondelinge examen nietonder de indruk van het verslag. Sterker nog, hijhad de ontwerpen niet eens doorgenomen endat was ook niet nodig, want uit één niet goedgeprogrammeerd go-to-statement bleek volgensde docent een eindcijfer 5 op z’n plaats. Dit waseen teleurstelling voor Hans, maar eigenlijk ookvoor Theo die in de avonduurtjes voor de bege-leiding had gezorgd, die op school niet gegevenwerd. Omdat Hans examen had gedaan in extravakken bedankte hij voor het diplomaInformatica.De ongebruikelijke situatie, dat een student eendiploma weigert (maar waarschijnlijk eerder eenboze brief van een directeur van een beursgeno-teerd systeemhuis) was voor de onderwijsin-specteur aanleiding om polshoogte te gaannemen. De betreffende docent statistiek enadjunct-directeur waren op vakantie, zodat deinspecteur terecht kwam in het hoofdgebouw bijeen geheel verraste Hans van Nieuwkerk, direc-teur van de Haagse MBO-scholengemeenschap.Er bleek het nodige te verbeteren aan de infor-matica-examens. Het volgende schooljaar wer-den, voor het eerst op een reguliere en bekos -tigde MBO, de Praktijk Diploma Informatica-(PDI)-examens van het EXIN afgenomen.Hans kreeg een nette brief van de schooldirec-teur met een second opinion van een onafhan-kelijk adviesbureau, dat lovend was over hetontwerp en de gevolgde SDM-fasering. Hanswerd alsnog in de gelegenheid gesteld in sep-tember 1987 een herexamen Informatica tedoen. Echter dat zou betekenen dat alle MBO-

diploma’s pas in oktober uitgereikt kondenworden. De HBO-studie, die in septemberbegon, zou daardoor geblokkeerd worden. DeMBO-studie werd dus afgesloten zonder infor-maticadiploma.

In 1987 fuseerden de computeropleidingen van de Haagse HEAO enHTS als eerste in Nederland tot een Hogeschool voor Informatica enInformatiekunde (INSI). Hans besloot over te stappen naar het INSI.Het bleek een zware opleiding door de combinatie van zoweltechnische HTS- als bedrijfskundige HEAO-vakken. De vriendschapmet medestudent Rob Schut zou later leiden tot een participatie vanVenture Management in diens bedrijf Business ComponentsInternational. De stage bij Disselkoen, gericht op de mogelijkhedenvan Electronic Data Interchange, en de afstudeeropdracht, overinformatieplanningsmethoden bij het ministerie van Welzijn,Volksgezondheid en Cultuur, gaven een totaal ander beeld van ICTdan tijdens de studie was opgedaan. De praktijk liet zien dat ICT ooknegatieve gevolgen kon hebben.

De stage bij Disselkoen was interessant, omdatbleek dat het uitwisselen van EDI-berichteneigenlijk geen kwestie is van techniek, maar vanbedrijfsbelangen. Een voorbeeld daarvan is dekleur van tomaten. De tuinbouw levert het lief-ste groene tomaten, terwijl de supermarkt rijpeen dus rode tomaten wil verkopen. Het elektro-nisch en volledig geautomatiseerd zakendoen,draait om het vertrouwen, dat altijd de juiste(kleur) tomaten worden geleverd. Deze strikteafspraken druisen weer in tegen de belangenvan de handelaar die op de markt verschillendepartijen tomaten in- en verkoopt. De informatieplanningsopdracht bij het ministe-rie van WVC was een eye-opener. De eerdereervaringen van het ministerie met informatie-planning van IBM en de Business SystemsPlanning-(BSP)-methodiek, en later met het

140

Handboek InformatiePlanning (HIP) warenronduit dramatisch. Alleen de externe kostenbedroegen al enkele miljoenen guldens. Dedoorlooptijd voor één directie van acht maandenwerd als veel te lang ervaren en werkte demoti-verend; de betrokkenheid van gebruikers wasgering. De kwaliteit van de producten viel in decategorie ‘wat iedereen moet weten maar allangwist’. Deze onderzoeksmethoden voor dit typeorganisaties zijn te zwaar en mechanisch, luiddetoen de conclusie. In aansluiting hierop heefthet ministerie zelf bepaald welke punten eeninformatieplan dient te bevatten. Deze puntenleidden tot een eigen checklistmethode. Immersals alle punten worden behandeld, zou de direc-tie een informatieplanningstraject hebben door-lopen. Deze aanpak werd beschouwd als een‘lichte’ methode. Het rapport‘Informatieplanning Must of Mode en welkemethode?’ van Louis Ekstein, adviseur I&A vanWVC, stelde daarbij: “Gebruik bij directies waarhet accent op beleid ligt een lichte methode enwaar het accent op beheer ligt een zware metho-de.” Vanuit deze achtergrond startte Hans eeninformatieplanningsopdracht met de lichte WVC-methode. De gesprekken leverden grote stapelsdocumenten op, wat in schril contrast stond totde ‘niet lullen, maar bellen’-(om orders te ver-krijgen)-anti-vergadercultuur in de groenten- enbloemenhandel uit de eerdere stage.

De stages leverden een aantal leerervaringen op. Een daarvan is dat het volgen van een lichte methode hoge eisen stelt aan deinformatieplanner. Immers deze moet nu zelf de aanpak en detechnieken bepalen. Zo kan het beschikbaar stellen van een doosspeculaasjes een bijzonder goede techniek zijn om welwillendeinterviews en draagvlak te verkrijgen. Deze persoonlijke en informelemanier werd tijdens de afscheidsreceptie een succes genoemd.

Hans werd een baan aangeboden als accountmanager, maar beslootverder te studeren aan de Nijenrode Business Universiteit.

De studie Intensief Doctoraal Programma (IDP)Bedrijfskunde aan Nijenrode was in Nederlandde eerste particuliere opleiding die binnenanderhalf jaar opleidde tot een academischetitel (drs.) in de Bedrijfskunde. Hierover ont-stond destijds veel commotie in de wetenschap-pelijke wereld, waarschijnlijk omdat deze studiebij de door de overheid bekostigde universitei-ten drie jaar duurde. Een consequentie van ditintensieve programma was een studiedruk van60 tot 70 uur per week, en tijdens de vakantie-maanden juni, juli en augustus werd er doorge-werkt aan een afstudeeropdracht.

De afstudeeropdracht op Nijenrode ging over logistieke enmarketingconcepten voor internationale product/marktcombinatiesin de petrochemische industrie. De opdracht werd samen met RobertBlaauw uitgevoerd bij Van Leeuwen Buizen in Zwijndrecht. Dezeafstudeeropdracht bleek wederzijds goed te bevallen. Hans besloot naafronding van de studie bij Van Leeuwen Buizen in dienst te treden.

BouwenHans mocht binnen de verschillende bedrijfsonderdelen van VanLeeuwen Buizen ervaring opdoen en kwam daarbij in aanraking methet zojuist gestarte ERP-project met het pakket SAP R/3. Op eigenverzoek werd Hans medewerker van dit project, waarin SAP R/3 zouworden geïmplementeerd in alle vestigingen van Van Leeuwen Buizenin Europa, Azië en de VS.

Het bleek een automatiseringsproject van vallenen opstaan. Het laten aansluiten van het infor-matiesysteem SAP R/3 op de bedrijfsprocessenen andersom, bleek niet eenvoudig. Het projectduurder langer en kostte daardoor meer dan ver-wacht. Dit leidde onder meer tot spanningen


binnen en buiten het project, het schrijven van‘rode cijfers’ door het bedrijf en het vertrek vanhet hoofd automatisering.

Na een jaar besloot Hans Van Leeuwen Buizen te verlaten om samen tewerken met Theo en Arno. Van Theo leerde hij hoe je venture capitalmoet investeren in ICT-bedrijven en hoe je daar toezicht op moethouden als commissaris. Ook schreef Hans met Theo een aantalartikelen voor de Automatisering Gids.

Het eerste gezamenlijke artikel Waarheid inautomatisering is geen lang leven beschoren verscheen eind 1995, daarna verscheen het artikel Hogere prijs betekent niet automatischmeer kwaliteit. Dit laatste artikel werd gele-zen door het hoofd Automatisering van deConsumentenbond, die vervolgens de direc-teur van de Stichting Geschillenoplossingvoor Consumentenzaken (SGC) adviseerde metons contact op te nemen. Door de directeurvan SGC werd een opdracht verstrekt voor hetopstellen van een informatieplan, een func-tioneel ontwerp en een plan van aanpak. Dezeopdracht werd voor een tiende van de markt-prijs uitgevoerd door Hans, vanuit Theo’sbedrijf Venture Management BV (dit door hetontbreken van een eigen besloten vennoot-schap). Voor het opstellen van het informa-tieplan en het functioneel ontwerp werd voorhet eerst de DEMO-methodiek, ontwikkelddoor prof. Jan Dietz van de TU Delft, toege-past. DEMO bleek in de praktijk inderdaad eensnellere en dus goedkopere manier ombedrijfsprocessen en vervolgens informatie-systemen in kaart te brengen (zie het artikelDEMO in de praktijk in het blad WorkFlow).Samen met Inventive Systems en Guide werddaarna, binnen de gestelde budgetten, de

nieuwe infrastructuur gerealiseerd en hetinformatiesysteem gebouwd.

Veel leerde Hans van zijn broer Arno over het bouwen enimplementeren van informatiesystemen. Arno ontwikkelde sinds 1987een volledig ERP-pakket, Inventive Power System (IPS). Uit de veleprojecten die Hans met Arno uitvoerde bleek een opmerkelijk verschilten opzichte van de moeizame SAP-implementaties, namelijk desnelheid en flexibiliteit van het implementeren van IPS.

OndernemenIn 1996 vond de ‘formele’ oprichting van het (eerste) eigen bedrijfvan Hans plaats. De naam ‘Essential Action Engineers BV’, dieeigenlijk te lang was, bleef over nadat drie andere varianten door deKamer van Koophandel waren afgewezen. Essential Action was eenverwijzing naar bedrijfsprocesmethoden, waarin gesteld wordt dat deessentie van elke organisatie bestaat uit afspraken en acties. Omprecies te zijn: de essentiële transacties tussen opdrachtgevers enuitvoerders. De kernactiviteiten van Essential Action – met Essentieals roepnaam – zijn gericht op de analyse en het (her)ontwerp vanbedrijfsprocessen en informatiesystemen.

Adviezen geven Een van de eerste grote opdrachten was eeninformatieplanningsopdracht, voor het politiekorps Rotterdam-Rijnmond (beschreven in het artikel Adviseurs doorgrondenbedrijfsproces onvoldoende).

Van 21 november 1996 tot 1 januari 1997 wer-den zevenentwintig afdelingen van het politie-korps Rotterdam-Rijnmond geïnventariseerd.Deze snelheid bleek mogelijk omdat de DEMO-methode zich specifiek richtte op de essentievan de bedrijfsprocessen. De onderzoeksresulta-ten, die oorspronkelijk tot doel hadden het IT-beleid te laten aansluiten bij de organisatie,werden als uitgangspunt gebruikt voor het nieu-we organisatiebeleid.

142

Dit praktijkvoorbeeld was een aanwijzing dat op communicatiegebaseerde modellen niet alleen gebruikt kunnen worden voorinformatieplanning of het ontwerpen van informatiesystemen, maarook als uitgangspunt kunnen dienen voor het definiëren vanbedrijfsfuncties, het herontwerpen van bedrijfsprocessen en hetwijzigen van de organisatiestructuur.

Diverse adviesopdrachten volgden. Vaak werdbedrijfsprocesanalyse en -ontwerp ingezet voor-afgaande aan informatiesysteemontwikkeling.Bijvoorbeeld voor een ERP-implementatie vanNavision Axapta, IPS of de ontwikkeling vaninternettoepassingen voor KPN, Esprit Telecom,RAM Mobile Data, Kennisnet/BVEnet en COLO.Echter steeds vaker kwamen er ‘pure’ bedrijfsad-viesopdrachten zoals het begeleiden van reorga-nisaties of strategische vraagstukken, of hetonderzoek naar de virtueel ambulante melkhan-delaren, voorheen de SRV-wagens of het opstel-len van een businessarchitectuur voor SNS-Reaal. SNS-Reaal werd zo overtuigd door demethodiek, vooral door het werk van hun archi-tect Henk Lof, dat DEMO daar een standaardme-thode werd. Later zou ook CapGemini, door deinzet van Martin op ‘t Land en Hans Goedvolk,DEMO als methode hanteren.

Kennis overdragen Vanaf 1996 zijn door Hans tientallen opdrachten uitgevoerd met deDEMO-methodiek, vaak in samenwerking met prof. Jan Dietz, dr.Victor van Reijswoud, drs. Paul Mallens en dr. Bart-Jan Hommes vande vakgroep Informatiesystemen van de TU Delft. Deze samenwerkingwas zeer vruchtbaar. Immers, wetenschappelijke concepten kondenin de praktijk worden getoetst, de kwaliteit van de opdrachten werddaardoor ‘bewaakt’ en resultaten werden gepubliceerd ininternationale proceedings, journals, vakbladen en papers.

Hans werkte mee aan meer dan vijftig artikelenover DEMO, die onder meer gepubliceerd werdendoor Springer Verlag, Australian Journal ofInformation Systems en Info Systems Journal.In een periode van vijf jaar werden daarnaastdoor de vakgroep van prof. Jan Dietz meer dantweehonderd lezingen, colleges en workshopsverzorgd in binnen- en buitenland. Hans ver-zorgde enkele tientallen lezingen over DEMO,binnen het bedrijfsleven en de academischewereld, zoals op de Universität Cottbus(Duitsland), the University of Barcelona, theUniversity of Hawaii, de Katholieke UniversiteitBrabant, de Haagse Hogeschool, de HogeschoolUtrecht of de Hogeschool van Arnhem enNijmegen.

Om het overdragen van kennis over de DEMO-methodiek beter teorganiseren, besloten prof. Jan Dietz, Victor van Reijswoud, HeinKneepkens, Han Schouten, Marco Jansen, Frank Poot en Hans Mulderde Stichting Kenniscentrum DEMO op te richten. Zij vormden tevenshet eerste bestuur.

De kennis over DEMO werd door hetKenniscentrum verspreid door het aanbiedenvan informatie via kleurenfolders, de websitewww.demo.nl, met daarop het gratis te downlo-aden DEMO-handboek, en door het verzorgenvan bijeenkomsten. De workshops, waaringewerkt werd met het free-waremodelleerge-reedschap Essential Business Modeller van Bart-Jan Hommes, en de PAO-cursussen, die Victorvan Reijswoud organiseerde, waren bedoeldvoor kleine groepen adviseurs en onderzoekers.Grotere groepen bezochten de lezingen vanprof. Peter Keen, prof. Fernando Flores, dr.Raoul Medina-Mora, prof. Göran Goldkuhl(mede-ontwikkelaar van ISAC) en prof. Jan


Dietz, allen pioniers op het terrein van bedrijfs-modellering. Met name de ontmoetingen metFernando Flores waren indrukwekkend. Floreswas minister onder president Allende van Chili,vluchtte voor Pinochet naar de VS en werdhoogleraar aan de Stanford University. Floresontmoette op de universiteit Terry Winograd. Zijschreven samen het boek UnderstandingComputers and Cognition en ontwikkelden eenop communicatie gebaseerde bedrijfsprocesme-thode en The Coordinator, het eerste workflow-programma ter wereld. Het grote succes van DEMO begon in 1997 toende aula van de TU Delft gevuld was met cursistenvoor een reeks colleges over DEMO. Iedereenhad het boekje ‘Een reis door kabouterland &Introductie tot DEMO’ bij zich. Henk Schaap vanhet adviesbureau Gobar, volgde de eerste reeksvan tien colleges aan de TU Delft. Hij vroeg Hansna zijn college mee te doen aan een onderzoeks-project, genaamd VISI. Het doel was het opstel-len van afspraken ter verbetering van de com-municatie in grootschalige infrastructuurprojec-ten (variërend van 100 miljoen tot 1 miljardeuro). VISI werd ondersteund door topbedrijvenen overheden in de GWW-sector, waaronderGemeentewerken Rotterdam, RijkswaterstaatBouwdienst, Ingenieursburo DHV, ArcadisHeidemij Advies, HBG, Cap Gemini, EDS en TNO.Vanuit de gedachte een proefschrift te schrij-ven, voerde Hans in de periode juni 1998 tot2002 diverse praktijkopdrachten uit voor hetonderzoeksproject VISI.

Een directe en leuke manier om kennis over te dragen overbedrijfsprocesmethoden was het begeleiden en examineren vanafstudeerders.

Begin 1998 werd Hans gevraagd door GuidoBakema, ontwikkelaar van de FCO-IM-(FullyCommunication Oriented InformationModelling)-methode, om namens de Msc.-Computer Science-opleiding van de University ofHertfordshire uit Engeland External Examinatorte zijn aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen(HAN). Vanaf september 1998 tot 2003 heeftHans informatica-examens afgenomen. Eensterk punt van de Msc.-opleiding, een tweejarigekopstudie na een HBO-opleiding, was dat deafstudeerders het gehele informatiseringstrajectdoorliepen van analyse, ontwerp met FCO-IMnaar realisatie (meestal in MS-Access) tot enmet de implementatie van een databasetoepas-sing in een bedrijfsomgeving. In 1996-1997 werkte Hans met Alan van Beek,student aan de TU Delft, aan het onderwerpRapid Application Development enBedrijfsmodellering. Een onderwerp waaroverAlan een paper schreef en een presentatie ver-zorgde op de Universiteit van Barcelona. Van2000 tot 2001 ‘begeleide’ Hans Rene Ceelen.Rene was al enkele jaren zelfstandig onderne-mer in de ICT en deed in de ‘avonduren’ een doc-toraalstudie aan de Open Universiteit. Het afstu-deeronderwerp was uiterst interessant, name-lijk: de ‘bedrijfsprocessen’ in ERP-systemen voorde woningbouwsector ‘expliciet’ maken inbedrijfsmodellen. In dit onderzoek werd hardaangetoond dat geen van de ERP-systemen alleessentiële bedrijfsprocessen van een woning-coöperatie ondersteunt. In 2004 studeerde MarkDumay af op een onderzoek naar het gebruik vanbedrijfsprocesmethoden binnen LAP (theLanguage/Action Perspective, dat wil zeggen,communicatiegebaseerde methoden) over delaatste tien jaar. Hij schreef er ook een paper

144

over dat hij, heel toepasselijk, tijdens de mid-dernachtzon van 2005 presenteerde in Lapland(Kiruna, Zweden). In 2005 deed Melvin Knoestereen afstudeeropdracht over de toepassing vanhet vergadersysteem Meetingworks onder Linux.

In 2006 werd Hans moduleleider Business Process Management op deMaster of Informatics aan de Hogeschool Utrecht voor het doceren enexamineren van Enterprise Ontology. Vanuit de Master of Informaticswordt een reeks van afstudeeropdrachten begeleid, waaronder:Service Management en het MKB (Robert Linders), Software-ontwikkel-projectfalen, een geschillenoplossers-perspectief (Paul vanDam), Gebruik van Enterprise Ontologie voor de beoordeling van eenERP-systeem (Mario Konst), Maturing Business Information Security,a framework to establish the desired state of security maturity (YuriBobbert) en Architectuur op basis van systeemoriëntatie enactiviteitsoorten (Edward van Dipten).Uit het overdragen van kennis over bedrijfsprocesmethoden kan eenbelangrijke conclusie worden getrokken: de bedrijfsprocesmethodenzijn volwassen geworden. Hun bestaansrecht is in de praktijkbewezen, maar de methoden worden helaas nog te weinig gebruikt.Eind 2001 besloot dr. Victor van Reijswoud zich te vestigen inOeganda, waar zijn vrouw ging werken in het kader vanontwikkelingshulp. In zijn nieuwe woonomgeving was eenuniversiteit, de Uganda Martyrs University, die nog niet beschikteover een vakgroep Computer Science en evenmin over eencomputerlokaal. Via de telefoon werd het idee geboren een leerstoelop te richten. VIAgroep NV zou zorgen voor de financiering vancomputerapparatuur en personele kosten. Kort daarna volgde hetofficiële persbericht: Announcement of setting up first Chair atUganda Martyrs University. In its meeting of 2nd March 2002, theUniversity Council has approved the setting up of, within the Faculty ofScience, the “VIA Chair for Business Systems Engineering.” This is thefirst Chair at Uganda Martyrs University (UMU). Professor Victor vanReijswoud, a member of staff within the Faculty of Science at UMU, willhold this Chair.De VIA-leerstoel bleek de eerste extern gefinancierde leerstoel inOost-Afrika te zijn en kreeg om die reden aandacht van de Oegandese

pers. De praktische behoeften en armoede van een ontwikkelingslandals Oeganda gaven de leerstoel een duidelijke richting, namelijk hetkiezen voor Open Source en Free Software (zie ook het artikelInvesteren in ICT-onderwijs niet altijd verantwoord). Om ICT binnenOeganda te promoten wordt jaarlijks door de Universiteit en deVIAgroep de ‘Prof. Mulder Award’ (een charmant gebaar van Hans aanzijn vader) uitgereikt aan de beste ICT-student, die daarmee de startvan een eigen ICT-bedrijf of ICT-studie in het buitenland kanbekostigen.

Op 27 april 2006 sloot Hans Mulder een periode van 10 jaar onderzoekaf, die gericht was op het ontwerpen van organisaties met demethode DEMO. Het onderzoek en het boek, waarin het onderzoek isbeschreven, heeft de naam gekregen: Rapid Enterprise Design ofwelhet snel ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen,structuur en informatievoorziening van een organisatie. Theo enArno verdedigden, als paranimfen, samen met Hans het proefschriftvoor de promotiecommissie. In de commissie zaten prof. dr. Victorvan Reijswoud, prof. dr. Marcel Creemers, prof. dr. Theo Bemelmans,dr. Jan Hoogervorst, prof. dr. Cees Takkenberg, prof. dr. ReneWagenaar, prof. dr. Henk Koppelaar en de promotor van Hans: prof.dr. Jan Dietz. Theo Bemelmans, die destijds Theo Mulder hadvoorgedragen als hoogleraar in Maastricht en promotor was van JanDietz, stelde schriftelijk de vraag aan Hans: ‘Is DEMO toepasbaarbuiten de Nederlandse cultuur?’Dezelfde dag werd een congres met workshops georganiseerd, waaropmeer dan 400 bezoekers aanwezig waren. Het congres werd geopenddoor oud-Philips-directeur Jan Timmer. In zijn lezing sprak JanTimmer over de passie van een ondernemersfamilie. John Borking,mede-oprichter van de SGOA, werd hierdoor geïnspireerd zijnpromotieonderzoek weer op te pakken. Een jaar na zijn promotie werd Hans benaderd door de UniversiteitAntwerpen (UA) voor de positie van professor binnen het departementBeleidsinformatica om colleges te geven en onderzoek te doen op hetterrein van Enterprise Design. Het onderzoek met prof. dr. Jan Verelsten prof. dr. ir. Herwig Mannaert en de promovendi Philip Huysmansen Dieter van Nuffel naar ‘genormaliseerde informatiesystemen’leidde tot nieuwe mogelijkheden voor Enterprise Design.


Naast de aanstelling op de UA, werd Hans in 2008 gevraagd door prof.dr. Wim van Grembergen en prof. dr. Steven de Haes om professor teworden op de Management School in Antwerpen. Het college gevenaan Vlaamse managers was een feest, dat elk semester afgeslotenwerd door een college samen met Theo. In 2009 werd Hans door lectorGilbert Silvius van de Hogeschool Utrecht gevraagd als moduleleider‘Organisatiediagnose’ voor de Topclass, waarin hooggetalenteerdeHBO-studenten in de avonduren een extra diploma kunnen behalen. Op een heel ander terrein dan Enterprise Design in Antwerpen enUtrecht, verzorgt Hans sinds 2003 ook onderwijs en onderzoek aan dePolitieacademie. Samen met Aad van der Niet en de ervarenrechercheurs Kirsten Snijders en Ed Reijnshagen doceert Hansopsporingsstrategieën met behulp van een group-supportsysteem.Bijzonder daarin was het begeleiden van de recherchemanagers JanBloemink en Rik Carmio, die meer dan dertig group-supportsessiesanalyseerden en daarover de scriptie schreven: ‘De grootste mondheeft niet ook altijd gelijk!’. Niet alleen het geven van onderwijs endoen van onderzoek, maar ook het organiseren daarvan trok deinteresse van Hans. Sinds 2008 zit hij in ICT-opleidings- enberoepenveldcommissies van de Leidse Onderwijs Instellingen (LOI)en de Hogeschool Utrecht.

Op de vraag van prof. Bemelmans of onderzoek zich niet beperkt totNederland, kan anno 2010 het antwoord gegeven worden. De CIAO!,onderzoeksgroep die Hans samen met prof. Jan Dietz, dr. AntoniaAlbani en dr. Jan Hoogervorst bestuurt, omvat nu naast de TU Delft,ook de Universiteiten van Antwerpen, St. Gallen (Zwitserland),Lissabon (Portugal), Nizhny Novgorod (Rusland) en het TokyoInstitute of Technology (Japan). Dat onderwijs en onderzoek eenpassie is die op anderen overslaat, was onder meer zichtbaar op 9 juni2010 toen John Borking bij prof. mr. Hans Franken promoveerde aande Universiteit Leiden. Hans zat als hooggeleerde opponent in depromotiecommissie.

Gro epssystemenSommige ICT-ontwikkelingen kom je bij toeval op het spoor. Dit geldtzeker voor vergadersystemen, ook wel Group Decision Rooms ofversnellingskamers genoemd.

In de zomer van 1987 ontmoette Hans prof.dr.Henk Koppelaar tijdens een cursus ‘Velotype’,een nieuw en intelligent toetsenbord, waarmeetypen op spreeksnelheid (meer dan 1200 woor-den per minuut) mogelijk was. Henk Koppelaarhad zojuist zijn proefschrift over computerpro-gramma’s die teksten konden begrijpen afge-rond. Henk vertelde dat hij naast zijn gewonewerk zijn proefschrift had geschreven. Als Hansinteresse had om te promoveren, kon hij naafronding van zijn universitaire studie contactopnemen. In januari 1995, een maand naNijenrode, belde Hans hem. Henk Koppelaaradviseerde contact op te nemen met prof. JanDietz van de Technische Universiteit Delft, dieonlangs de leiding over de vakgroepInformatiesystemen had overgenomen van prof.Henk Sol. Jan Dietz was geen onbekende, wanthij had samen met Theo Mulder gewerkt aan deRijksuniversiteit Limburg. Hans volgde eind1995 op advies van Jan Dietz bij Henk Sol colle-ges over Business Systems Engineering (het ont-werpen van bedrijfsprocessen in samenhang metinformatiesystemen), waarbij het gebruik vaneen Group Decision Room (GDR) werd gedemon-streerd. Hans was onmiddellijk enthousiast overde mogelijkheden van een GDR om verande-ringsprocessen elektronisch te faciliteren. In hetinformatieplanningstraject voor de PolitieRotterdam Rijnmond werd de GDR van de TUDelft ingezet (zie artikel Adviseurs doorgrondenbedrijfsproces onvoldoende).

In 1996 werd de Group Decision Room (GDR) op de TU Delft gebruikt.Gezien het aanhoudende succes werd in 1997 besloten in Rijswijk,honderd meter naast het kantoor van Arno, een eigen GDR tevestigen, en te starten met de verkoop van GDR-systemen.

146

Eerst werd gebruik gemaakt van een doorInventive Systems ontwikkeld toetsprogramma,maar dit voldeed slechts gedeeltelijk. Gekekenwerd naar het bestaande programma GroupSystems van de universiteit van Arizona, dat ookop de TU Delft gebruikt werd. Uiteindelijk werdgekozen voor een geheel nieuw en internetgeba-seerd vergadersysteem uit Seattle, U.S.A.,genaamd Meetingworks. Aad van der Niet, ex-directeur van Exin, en Ed van der Pijl, een van deeerste medewerkers van Minihouse, waren in dieperiode in dienst bij Inventive Systems en vlo-gen naar Seattle om een Europees distributie-contract te tekenen met Meetingworks.com.

Het distribueren van het vergadersysteem Meetingworks bleek geensucces. Er werd geen enkele licentie verkocht. De marktbenaderingvan Meetingworks, waarbij de instapversie van het vergadersysteemvia internet gratis kon worden gedownload, was daarvoor te nieuw enonbegrepen. Het willen verkopen van gratis software leek eenpraktische onmogelijkheid. Eind 1998 werd daarom beslotenMeetingworks als consultancy-activiteit onder te brengen in VentureInformatisering Adviesgroep NV, kortweg VIAgroep.

Deze naamloze vennootschap was in 1997 opge-richt door Theo, Arno en Hans om de diverseVentures te ondersteunen en een gezamenlijkebeursgang van de ventures voor te bereiden. Vandit laatste voornemen is uiteindelijk afgezien.Enerzijds omdat alle individuele ondernemersterecht voor hun eigen vrijheid en belangen gin-gen en anderzijds omdat het beursklimaat voorICT-ondernemingen bijzonder slecht was gewor-den door inferieure beursintroducties (WorldOnline , New Economy).

Door in consultancy-opdrachten de voordelen van Meetingworks telaten zien, volgden als het ware vanzelf de licenties. Momenteel is het

vergadersysteem marktleider in de Benelux met licentiehouders alsCBE Consultants, Centric, Deloitte, DHV, Europese Commissie,Gemeente Rotterdam, Syntens, TNO en andere. Er worden nu jaarlijkshonderden Meetingworks-sessies verzorgd in Nederland. Daarvanheeft VIAgroep in de afgelopen jaren meer dan zevenhonderdmeetings gefaciliteerd. Deze positie is te danken aan de toegevoegdewaarde van vergadersystemen, die verder gaat dan alleen eenversnelling van een bijeenkomst door het gelijktijdig en dus snelverzamelen van ideeën. Vooral het kunnen plannen en faciliteren vangroepsprocessen met vergadersystemen en deze vastleggen in eendigitale ‘Agenda’, maakt het mogelijk om consensus te bereiken, waardat in traditionele meetings niet of nauwelijks mogelijk is (zie artikel:Computers veroveren vergaderzaal). Een belangrijk voordeel vanMeetingworks is dat consensus of het ontbreken daarvan directzichtbaar wordt. Dat is een handig instrument vooral in Nederland,waar als gevolg van het poldermodel over alles wordt onderhandeld,in het bijzonder door ‘vergaderfabrieken’ als werkgevers-,werknemers- en overheidsorganisaties.

Veelvuldig wordt Meetingworks ingezet door desociale partners, in het bijzonder door FNV enFME, bij de CAO-onderhandelingen. Zo past FNVMeetingworks structureel toe onder meer in devoorbereiding tot de CAO-onderhandelingen omde regio’s op één lijn te krijgen. Een aantal jarengeleden was deze voorbereiding binnen de bon-den zeer intensief. De kaderleden van de regio’svochten ervoor om de eisen van ‘hun’ achterbanerdoor te krijgen. Bij de toepassing vanMeetingworks behielden de regio’s het recht omacht CAO-voorstellen in te brengen in het con-gres. Elke regio kreeg daarbij de mogelijkheideen eigen toptien samen te stellen. Vaak werdende eerste acht plaatsen benut om de eigen CAO-voorstellen te kiezen en bleven de nummersnegen en tien over en ‘moesten’ deze vergevenworden aan de beste voorstellen buiten de eigenregio. Omdat vrijwel elke regio deze redenering


hanteerde stonden in de gemeenschappelijkelijst van CAO-voorstellen de nummers negen entien van de regio’s bovenaan, om de simpelereden dat deze het meest gekozen waren. Ditwas een ‘eye-opener’ voor de kaderleden, wanthet maakte zichtbaar dat vanuit regionale belan-gen onderhandeld werd en daar waar dezebelangen niet (meer) van toepassing waren (deresterende 9de en 10de plaats) er objectief werdsamengewerkt. Het resultaat van deze geplandeen gefaciliteerde wijze van CAO-voorbereiding,was ook dat het FNV in plaats van een hele was-lijst van voorstellen met slechts een tientalessentiële voorstellen de CAO-onderhandelingeninging.

Binnen het onderwijs wordt Meetingworks zo mogelijk nog meertoegepast, bijvoorbeeld ter ondersteuning van de kwaliteitszorg, deontwikkeling en innovatie van het onderwijs.

Vele sessies zijn verzorgd voor het ministerievan OCW, Scholengemeenschappen voor voort-gezet onderwijs, Kenniscentra voor beroepson-derwijs, Regionale Opleidingscentra (ROC’s) enHogescholen. Deze sessies hebben er ondermeer toe geleid dat onderwijsbegeleidingsdien-sten zoals het APS, CINOP, HCO, Kenteq en KPC-groep, maar ook de grotere onderwijsinstellin-gen als de School voor de Toekomst (DenBosch), het ROC Zadkine (Rotterdam), deMondriaan Onderwijsgroep (Den Haag), het ROCEindhoven en het ROC Zaanstreek/Waterlandbeschikken over een licentie Meetingworks.Belangrijk is de rol van facilitators of procesbe-geleiders die de voordelen van Meetingworks inde praktijk laten zien.

Politiekorpsen en de Landmacht waren in Nederland de eerste die de

mogelijkheden van vergadersystemen zagen om hun expert-meetingsgestructureerd, effectief en op een intelligente wijze te organiseren.Ook internationaal gezien worden vergadersystemen steeds meeringezet als een intelligent instrument. Zo heeft Meetingworks.com inde VS licentiehouders als het Pentagon, het ministerie van Defensieen de militaire academie. In Nederland ontwikkelt de VIAgroep voordiverse korpsen, KLPD, de Politieacademie, de KoninklijkeMarechaussee, Douane en bijzondere opsporingsdiensten als Fiod-ECD en Siod, succesvolle agenda’s (geplande en gefaciliteerdemeetings), waar in microwerelden van experts verrassende inzichtenworden verkregen in bijvoorbeeld criminaliteit-, terrorisme- enfraudebestrijding. De gemeentelijke, provinciale, nationale en zelfsde ‘Europese’ overheid, waar transparantie centraal staat, hebben delaatste jaren de mogelijkheden van vergadersystemen ontdekt.Meetingworks wordt voor diverse toepassingen ingezet. De meestgrootschalige agenda is voor Europese meetings waarin zesentwintiglanden of meer in verschillende talen, vaak met meer dan vijftigcomputers, in één tot twee dagen tot voorstellen en besluiten komen,waar anders jaren voor nodig zouden zijn.

Ook hier geldt dat de praktijk moet uitwijzen ofeen theorie goed is. Immers niets is zo praktischals een goede theorie (maar niets zo onwerkbaarals een theorie die de praktijk negeert). Tijdenseen internationale conferentie over group-deci-sionsystemen op de Universiteit van Wenen, waar-voor Hans, Aad van der Niet, Kathryn Lamka (vice-president Meetingworks.com) en K.C. O’Mara eenpaper schreven en presenteerden, bleek het prak-tijksucces van Meetingworks een verrassing voorde wetenschappelijke onderzoekers. Dit gold inhet bijzonder voor prof. Floyd Lewis, die in dejaren tachtig het idee van vergadersystemen hadbedacht en erop was gepromoveerd. Lewis wasverrast te horen dat in Nederland vaak complexeonderhandelingen en conflicten worden opgelostmet behulp van vergadersystemen. Dit was name-lijk de drijfveer achter zijn wetenschappelijke werk.

148

Conflicten oplossenVanaf het eerste begin is Hans door zijn vader betrokken bij hetoplossen van conflicten. Zij hebben veel tijd besteed aan hetopbouwen en besturen van de Stichting GeschillenoplossingOrganisatie & Automatisering (SGOA). In 2004 is Hans Theo, die ertoen 15 jaar op had zitten, opgevolgd als lid van het DagelijksBestuur. Zij treden regelmatig op als mediator, arbiter, bindendadviseur en gerechtelijk ICT-deskundige.

Hans is onder meer ICT-deskundige voor deArrondissementsrechtbanken Almelo,Amsterdam, Dordrecht, ’s-Gravenhage,Leeuwarden, Rotterdam, Utrecht, Roermond,Zwolle en het Hof van Discipline. Daarnaast isHans arbiter voor het Nederlands ArbitrageInstituut te Rotterdam, gecertificeerd NMI-mediator en door de Universiteit Leiden gediplo-meerd Gerechtelijk Deskundige. Hans heeftmomenteel meer dan tachtig arbitrages, media-tions en deskundigenonderzoeken uitgevoerd.

Hoewel bovengenoemde rollen en procedures in één adem wordengenoemd, zijn de denken werkwijzen totaal verschillend. Dit geldtook voor de vereiste kennis en kunde van de mediator, arbiter ofgerechtelijk ICT-deskundige. In 2001 volgde Hans de opleiding totgecertificeerd NMI-mediator, bij het Onderhandelingsburo Hans vander Hoeven en Hans Loots.

Door de opleiders werd duidelijk gemaakt datmediation iets geheel anders is dan onderhan-delen. Want mediation gaat over belangen, her-stel van de relatie en goede communicatievevaardigheden, terwijl zakelijke onderhandelin-gen, volgens de mediationtheorie, alleen gaanover inhoudelijke standpunten. Over inhoudelij-ke standpunten valt te twisten, over elkaarsbelangen niet. Daarom wordt inhoudelijke ken-nis van de mediator van het geschil een nadeel

of zelfs schadelijk genoemd. Niet overal wordt zo over mediation gedacht. Zo gaf prof. Porter van de Harvard MediationSchool al in 1996 aan, tijdens een gastcollegebij prof. John J. Donovan op het MIT, dat onder-handelingen altijd gaan over wederzijdse belan-gen en inhoudelijke zaken. Als voorbeeld vertel-de Porter over de Strategic Arms Talks tussenAmerika en Rusland over het terugdringen vanhet aantal nucleaire raketten. Door Hans enTheo wordt sinds 1989 de Harvard MediationSchool gevolgd waarbij (ICT-)inhoudelijke zakeneen net zo belangrijke rol spelen als het begelei-den van het mediationproces en het herstel vande relatie. Deze vorm van inhoudelijke media-tion wordt evaluerend genoemd, ten opzichtevan de faciliterende mediation. Momenteel ont-staat meer waardering voor evaluerende media-tions. Dit komt waarschijnlijk door de goederesultaten.

Kennis van en ervaring met arbitrage kreeg Hans tijdens opleidingenen het uitvoeren van zaken. Arbitrage is particuliere rechtspraak. Deuitkomst van een arbitrage is een arbitraal vonnis, dat dezelfde statusheeft als een uitspraak van de rechter. Een van de weinige verschillenmet de overheidsrechter is, dat een arbiter (en een raadsman) nietper definitie een jurist hoeft te zijn. Arbiters komen op basis van‘goede mannen naar billijkheid’ tot een oordeel. Van de mogelijkheidom arbiters te vragen een vonnis te schrijven ‘naar de regelen desrechts’ wordt zelden gebruik gemaakt. In die zin is het een bijzondereervaring om als ICT’er de rol van arbiter te mogen vervullen. Tochmoet de arbiter, zoals iedereen, zich houden aan de wet en daarmeeis kennis van de wet, in het bijzonder het procesrecht, een vereiste.

In 2004/2005 volgde Hans en Theo samen metzestien andere deskundigen de eerste opleidingtot gerechtelijk deskundige aan de Universiteitvan Leiden. Een dergelijke opleiding zou door de


150

rechtbanken verplicht gesteld moeten worden,want in de huidige praktijk mag ‘iedereen’ des-kundigenberichten schrijven.Deskundigenberichten op ICT-gebied gaan overzakelijke geschillen variërend van enkele tonnentot tientallen miljoenen euro’s. Eventuele foutenin de procedure van de deskundige kunnen dusgrote gevolgen hebben voor (een van) de partijen.

In 2005 heeft Hans een nieuwe procedure ingevoerd, te weten e-Mediation, of beter gezegd e-ADR, omdat ook andere vormen vanalternatieve geschillenoplossing (ADR), zoals bindend advies,deskundigenbericht en arbitrage, via het internet kunnen verlopen.Hans heeft samen met John Borking voor het eerst in Nederland eengeschil opgelost via e-ADR (zie hoofdstuk 4). In 2007 werd Hans, vooruitlopend op een samengaan van de SGOA enhet NAI, bestuurslid van het Nederlands Arbitrage Instituut (NAI).Hoewel een meerderheid van het SGOA-bestuur voor eensamenwerking met het NAI was, werd dit samengaan geblokkeerddoor enkele juristen in het bestuur. Hans is vervolgens uit het SGOA-bestuur gestapt en op verzoek van het NAI aangebleven als NAI-bestuurder. Hoewel de activiteiten van Hans uiteenlopen van het ontwerpen vanbedrijfsprocessen tot het toepassen van vergadersystemen en hetbeslechten van conflicten, is er een duidelijke lijn aan te wijzen: hetverbeteren van communicatie met ICT.

Ondanks alle inspanningen om de complexiteit vanorganisatieverandering met ICT te vereenvoudigen, blijft de invloedvan de Wet van Murphy alom aanwezig. In complexe projecten is hetuitvoeren van een second opinion of deskundigenonderzoek door eenICT- & organisatiedeskundige een goede manier om duidelijkheid tekrijgen in bepaalde vraagstukken. Tegenwoordig kunnen partijen ende rechtbank kiezen voor een gediplomeerd gerechtelijk ICT-deskundige, die ook kennis heeft van juridische aspecten. Die keuzewas voordien niet altijd het geval.

In aansluiting op de PAO-opleiding tot Gerechtelijk Deskundige aan

de universiteit Leiden, vond in 2007 op het kantoor van de Viagroepeen bijeenkomst plaats van de eerste lichting deelnemers. In dezebijeenkomst werd besloten om het LRGD, het landelijk registergerechtelijk deskundige, op te richten onder leiding van Ben Slijk,Jan Vis en Peter Vos. Inmiddels bevat het LRGD een omvangrijkregister van deskundigen, op alle vakgebieden in strafrecht, civielrecht en bestuursrecht. Aan opname in het register zijn voorwaardenverbonden, die zowel toezien op de vakdeskundigheid als op dekennis van de juridische aspecten van het optreden als deskundige inrechte. Hans en Ben schreven hierover in Automatisering Gids op 1maart 2008 een artikel. Lees meer op http://www.viagroep.nl/Portals/8/AG05-p20-21-it.pdf.

Op 24 mei 2010 overleed Ben Slijk. Een week daarvoor zagen Ben,Theo en Hans elkaar met de echtgenotes in een door Ben uitgekozenrestaurant en blikten zij terug op de oprichting van de SGOA, NMI,LRGD, mediation naast rechtspraak en het mislukte samengaan vanSGOA en NAI. Vanuit de VIAgroep nv voeren prof. Theo en prof. dr.ing. Hans Mulder MS cBA nog steeds samen deskundigenberichten uit. Beiden zijn LRGD-geregistreerd ICT-deskundigen, gecertificeerdNMI-mediators en als ICT-arbiters verbonden aan het NederlandsArbitrage Instituut.

Reflectie

De familie bestaat niet uitsluitend uit ICT-ondernemers. De vader vanTiny, de echtgenote van Theo, was ambtenaar. Het plan van Theo omzijn baan op te zeggen en voor eigen rekening en risico te gaanwerken, terwijl hij drie kleine kinderen had en een hoge hypotheek,werd door hem eufemistisch als ‘zeer moedig’ betiteld. Tiny en laterAnita, hun dochter, hebben altijd met verbazing gekeken naar desoms tomeloze inzet van het mannelijke deel van de familie.Niettemin heeft Tiny hun aspiraties altijd gesteund, ook al toonde zijenige terughoudendheid bij de in haar ogen eenzijdige gerichtheidop ICT. Anita is zeker ondernemend, maar niet bedrijfsmatig bezig. In de zeldzame en korte gesprekken die over ICT worden gevoerd,stelt zij de ultieme vraag: Waar gaat het in het leven eigenlijk om?Word je gelukkiger van ‘alleen maar’ werken? Een vraag waarop demannen in de familie geen goed antwoord weten te geven. Anita isondernemend op sociaal gebied, actief voor de familie en het welzijnvan dieren. Er zijn momenten dat zelfs Arno, Hans en Theo moetentoegeven dat Anita het allemaal zo gek nog niet heeft bekeken. Anita is de afgelopen jaren regelmatig ingesprongen bij zakelijkefamilieactiviteiten. Zij is enige jaren secretaresse geweest bij VentureManagement en heeft daarna ook de catering van de VIAgroep voorhaar rekening genomen. Uiteindelijk lag daar niet haar hart. Is de ICTdan aan haar voorbijgegaan? Zeker niet. Zij is een goed voorbeeld vaneen huiselijke ICT-gebruiker. Toen zij en haar man verhuisden naareen nieuw huis, was het spreadsheetgebruik niet van de lucht. Anitamaakt uitgebreid gebruik van e-mail en is op de pc creatief in hetontwerpen van uitnodigingen, wenskaarten, familiedocumenten

(foto’s, trouwboeken). Zij maakt vaak gebruik van het internet omeen en ander te kopen of te verkopen. Op zoek naar veranderingen invijftig jaar automatisering, hebben we ons wellicht te veelgeconcentreerd op de ICT-sector zelf. Het feit dat mensen als Anitavaak de pc en internet inschakelen, is misschien wel de grootstemaatschappelijke verandering van het computertijdperk. Dat zelfsTiny recentelijk een laptop heeft aangeschaft en de eerste e-mailsheeft verstuurd, wordt door de mannen beschouwd als eenoverwinning van de technologie.

De twee generaties van de familie, Theo en de zonen Arno en Hans,hebben zich intensief beziggehouden met ICT. Al die jaren bleven zijgefascineerd door de onbeperkte mogelijkheden. Zij hebben diemogelijkheden niet gecreëerd, maar zo goed mogelijk toegepast. Ensoms zagen zij de eenvoud in de complexe wereld van ICT. Zij kennende zegeningen, maar ook de mislukkingen en uitwassen, toch kunnenzij zich geen mooier vakgebied voorstellen. Zij hebben zichbeziggehouden met het adviseren van bedrijven, instellingen enmensen over het belang en nut van ICT. En dat alles, door hetuitvoeren van formele adviesopdrachten, door les te geven en tecoachen, door het zelf bouwen van informatiesystemen en, later, doorkapitaal beschikbaar te stellen. Daar waar mensen en/of bedrijven ersamen niet meer uitkwamen, hebben zij hun diensten aangeboden.De familie gaat er gewoon mee door, hopelijk nog generaties lang. De derde generatie (Laura, Daan en Mike) dient zich al aan.

151 Zakelijke familiegeschiedenis • Reflectie

3C o m m u n i c a t i e e nE d u c a t i e

Prestaties zeggen meer dan diploma’s,

ofwel: wat er inzit maar niet uitkomt, is er gewoon niet.

Goede communicatie is de basisvoorwaarde voor het succesvol handelen van mensen en organisaties. Decommunicatie zelf is de laatste jaren vergaand ondersteund door ICT. Educatie in deICT (via opleidingen dan wel praktijkvormingen) is belangrijk om op dat gebied ietste bereiken. En ook daar weer: educatie zelf is object geworden van automatisering.

Formele methodenHarde en zachte

communicatieAls ICT’ers over communicatie praten, bedoelen zij al gauw de technische kantdaarvan. Het is immers ook hun vakgebied: informatie- éncommunicatietechnologie. Mensen communiceren ook met computers. Soms lijkt diecommunicatie verdacht veel op het communiceren van mensen onderling. Deautomatische uitwisseling van berichten tussen computers en programma’s wordtook communicatie genoemd.

Intrigerend zijn de programma’s die zo gemaakt zijn dat zij zich kunnen voordoen alsmensen. Een ‘gesprek’ over een verkeersongeluk tussen een persoon en eencomputer kan levensecht zijn. De persoon meldt dat hij een verkeersongeluk heeftgehad. De computer beschikt over een script ‘verkeersongeluk’ waarin allerleideelscripts opgenomen zijn, zoals datum en tijdstip, plaats, betrokkenen, ernst,soort, getuigen, letsel, medische afloop, juridische afloop et cetera. Op die manierkan een computerprogramma intelligent lijkende vragen stellen over het ongeluk enzelfs toepasselijke adviezen geven. Vaak wordt gezegd dat deze vorm vancommuniceren geen menselijke communicatie is, omdat alles is voorgeprogram -meerd. Aan de andere kant, hoe weten we zo zeker dat dit bij (veel) mensen ook niethet geval is?

Regelmatig wordt onderzoek gedaan naar de al of niet succesvolle afloop van ICT-projecten. Als een van de belangrijkste faalfactoren wordt steevast een slechtecommunicatie genoemd. De communicatie tussen projectleden onderling of metopdrachtgevers verloopt in veel gevallen niet goed. Dan gaat het niet om technischezaken, maar om ouderwetse ‘zachte’ (mens-tot-mens)communicatie. Het onderwerpcommunicatievaardigheden – als er al aandacht aan wordt besteed in opleidingen –beperkt zich meestal tot vergadertechniek, presentatietechniek en schriftelijkcommuniceren. Belangrijke vaardigheden, maar eigenlijk toch ook weer technischgeoriënteerd. Uit verschillende onderzoeken is bekend, dat wat sommigen de zachtekant van het automatiseren noemen, van doorslaggevend belang is voor het slagenvan een project. Iets voor elkaar overhebben in een project, het slagen van eenproject belangrijker vinden dan je eigen gelijk halen, het contact belangrijkervinden dan het contract, zijn succesfactoren voor ICT-projecten. Waarschijnlijk is

Communicatie en educatie

Eerder gepubliceerde artikelen 1. Informatica-onderwijs kan technische ontwikkelingen

niet bijhouden 2. Computer verovert de vergaderzaal 3. Docenten onvoldoende toegerust voor innovatie

beroepsonderwijs 4. Investeren in ICT-onderwijs niet altijd verantwoord


155

Wouter was een man naar zijn hart. Hoewelde directeur eigenlijk niets ophad met agogen,psychologen, theologen en andere ogen,kwam deze gedragswetenschapper rechttoerechtaan over.

Dat was toch wat anders dan de trainers vancommunicatiecursussen die hij had gevolgd.

Hij kon zich er nog over opwinden wanneerhij terugdacht aan de onzinnige trainingen diehijzelf had gevolgd en hoe hij zich had geër-gerd aan het gedrag van vage gedragsweten-schappers.

“Ik heb een systeem ontwikkeld, waarmee ikmet grote zekerheid kan voorspellen of pro-grammeurs, analisten of andere technicigeschikt zijn voor hun job”, zei Wouter. Hijwas een jonge testpsycholoog, die parttime bijde Spoorwegen werkte en daarnaast bezig waseen eigen bedrijf op te zetten. Dat laatstekwalificeerde hem in de ogen van de directeurmeer dan het eerste. Wat heb je aan al dieambtelijke staffunctionarissen die geen flauwidee hebben met welke problemen directeurenvan softwarehuizen te kampen hebben.

De directeur toonde zich geïnteresseerd inde testmethode, maar moest vertellen dat hetbedrijf net twintig trainees had aangenomen,die in het begin van hun opleiding zaten. Devolgende lichting zou wellicht pas over enkelemaanden worden gerekruteerd. Wouter kwammet het idee om de testmethode te testen. Hijwilde de twintig nieuwelingen testen entestresultaten een halfjaar voor zich houden,tenzij een cursist zelf zijn eigen testresultaten

met Wouter wilde bespreken. Pas na een half-jaar, nadat de beslissing genomen was overhet voortzetten van het dienstverband van detrainees, zouden de testresultaten met dedirectie worden besproken. Die beslissing wasuitsluitend gebaseerd op de resultaten en hetgedrag tijdens de opleiding en dus niet op detestresultaten van Wouter.

De directeur besprak deze kwestie met decursisten. Zij gingen akkoord met deze aan-pak, want zij zagen ook in dat het belangrijkwas voor de onderneming om vooraf zekerheidte hebben over de slagingskansen van (tech-nisch) ICT-personeel en niet pas na een dure(door het bedrijf volledig gefinancierde)opleiding van een half jaar.

Toen de opleiding was afgelopen werd eenafspraak gemaakt met Wouter. Hij gaf een pre-sentatie van de testresultaten en de trainings-manager van het softwarebedrijf gaf een pre-sentatie van de cursusresultaten. De herenhadden elkaar tevoren niet gesproken.

Wouter had niet alleen een schiftinggemaakt van wie wel en wie niet geschikt wasvoor de functie waarop gesolliciteerd was,maar ook een soort ranking van de vijf minstgeschikte sollicitanten en de vijf meestgeschikte. “Twee sollicitanten kunnen nooitzelf hun eigen sollicitatiebrief geschrevenhebben”, meldde hij.

De presentaties sloegen in als een bom. Vande twintig cursisten, waren er drie tijdens de

cursus afgevallen. Van de resterende zeven-tien deelnemers hadden er veertien eenarbeidsovereenkomst gekregen. Frappant wasdat de vijf ‘slechtste kandidaten van Wouter’alle vijf deel uitmaakten van het groepje vanzes dat geen arbeidsovereenkomst had gekre-gen.

Verbijsterend was dat zich onder de driecursisten die tijdens de rit waren afgevallen detwee sollicitanten bevonden die hun eigen sol-licitatiebrief niet geschreven konden hebben.De vijf ‘goede sollicitanten van Wouter’ blekenin de praktijk ook werkelijk goed te zijn. Detopper van deze lichting bleek overigensiemand te zijn die in de test middelmatig hadgescoord, waarmee was aangetoond dat nietalles voorspeld kon worden.

De directeur was volledig om. De selectie-en aannameprocedures werden bijgesteld.Vanaf dat moment werden alle sollicitantendoor Wouter getest, die inmiddels deSpoorwegen vaarwel had gezegd en zich volledig op zijn eigen bedrijf had gericht. Hij testte nu ook sollicitanten voor commer-ciële en leidinggevende functionarissen voorde onderneming, hoewel Wouter er rond vooruitkwam dat deze functionarissen zich gemak-kelijker konden ‘verstoppen’ dan technischICT-personeel.

156

6 au

gust

us 2

004IT’ers voorspelbaar

Colu

mn

zoiets niet eenvoudig te leren, omdat het een onderdeel is van iemandspersoonlijkheidsstructuur. Die kan net zoals ingewikkelde ICT-systemen, maarmoeizaam veranderd worden. Het beste wat een bedrijf kan doen om een adequatebemensing van ICT-projecten te krijgen, is mensen te selecteren met de gewensteeigenschappen. Een steeds terugkerend probleem bij ‘slechte communicatie’ in ICT-projecten is het onuitroeibare onbegrip tussen opdrachtgevers en ICT’ers over watnu precies geleverd moet worden.

Een en ander vloeit voort uit de verschillende denkwerelden van opdrachtgevers enICT’ers. De laatste categorie denkt in heel kleine stapjes zonder open einden. Er iseen groot verschil tussen mooie rapporten en computerprogramma’s. Programma’smoeten werken en kunnen niet uit de voeten met onlogische of onvolledigeinstructies. Tegenstrijdigheden of onvolledigheden in rapporten worden vaak nietopgemerkt. Als bijlagen bij een overeenkomst vormen zij een tijdbom. Of een projectdan ontspoort, hangt af van de wijsheid van de managers van beide partijen,namelijk of zij goed kunnen communiceren en een acceptabel projectresultaat hetallerbelangrijkste vinden. Er is een tijd geweest waarin het communicerenuitsluitend was voorbehouden aan personen die elkaar in de ogen konden kijken.Met de ontwikkeling van het geschreven woord, werd het mogelijk om tijd enafstand te overbruggen. Wanneer een brief er echter een halfjaar over doet om zijnbestemming te bereiken, is snel bijsturen onmogelijk. Via de telegraaf, telex,telefoon en satellietverbindingen is de communicatie inmiddels niet meerafhankelijk van afstand en is de tijd die nodig is om de boodschap over te brengenvrijwel nihil, ofwel: real time. Met e-mail is het (in de westerse wereld) voor bijnaiedereen weggelegd om direct boodschappen te versturen en te ontvangen, metandere woorden te communiceren. Dat is niet alleen een communicatie tussen tweemensen, maar ook tussen één en meer personen. Met conference calls en video-conferencing kunnen vergaderingen worden gehouden met personen verspreid overde hele wereld. Een zeer gespecialiseerde ondersteuning van vergaderingen, wordtverkregen door zogenaamde vergadersoftware.

Hans Mulder en Floor Zoeteman schreven een artikel onder de titel: Computer verovert devergaderzaal, dat gepubliceerd werd in 2000. Zij gaan in op de nieuwe trend vanvergader- en brainstormprogramma’s. De ontwikkeling van deze systemen (ook tebeschouwen als verschillende generaties) begon vooral bij universiteiten en werdlater overgenomen door gerenommeerde managementadviesbureaus. In deze fasestaan de computerfaciliteiten nog centraal en is de aanpak elitair, getuige de namendie gegeven worden aan de plaats waar de meetings worden gehouden: Group


Onuitroeibaar onbegrip

De klant wil een goede salaris- en per-soneelsadministratie, en denkt daarbij

aan de informatie die hij op dit momentontvangt en de informatie die hij daar-

bij mist. De ICT-leverancier beschiktover een goed pakket voor die toepas-

sing, en denkt daarbij aan de vele func-tionele oplossingen die daarin zitten.Als de opdrachtgever vraagt of de car-

rièreontwikkeling van medewerkersopgenomen is in het pakket, antwoordt

het ICT-bedrijf bevestigend, want perpersoon is immers de laatste functiebe-naming opgenomen, evenals de vorigevijf beklede functies. De opdrachtgever

denkt echter aan een soort manage-mentdevelopment: de functies die

bepaalde personeelsleden moeten kun-nen bekleden in de toekomst om de

grootst mogelijke waarde voor hetbedrijf te hebben. In zijn ogen moet de

programmatuur de vacatures over vijftot tien jaar voorspellen en de moge-

lijkheden aangeven om daarin intern tevoorzien. Een teleurstellend project

voor beide partners is onvermijdelijk.Veel hangt nu af van hoe een en anderin de overeenkomst is verwoord. Gaat

het om het leveren van een standaard-pakket met wellicht enig maatwerk of is

het de verplichting om te leveren con-form de al of niet schriftelijk gespecifi-

ceerde wensen?

157

In directiekamers wordt veel minder gela-chen dan op de werkvloer.

Verwonderlijk is dat niet. Wanneer proble-men op een bepaald niveau in de organisatieniet meer kunnen worden opgelost, worden zijgetransporteerd naar een hoger niveau.Uiteindelijk worden directies geconfronteerdmet problemen die niet door de organisatiezelf konden worden opgelost. Meestal zijn datdan zaken die complex en/of specialistischvan aard zijn. Voor zover de directie er zelfgeen gat in ziet, gaat zij te rade bij externeadviseurs zoals een organisatieadviseur, fisca-list, jurist, advocaat, notaris of accountant.Over het algemeen zijn dat personen, waarmeeweinig te lachen valt. Sommige directeurenverlaten de directiekamer en lopen door hetbedrijf om hun interesse te tonen in de gangvan zaken en eventueel een voorbeeldfunctiete vervullen. Management by walking aroundis de goedmoedige verklaring voor deze stijlvan leidinggeven.

Op de afdeling programmering zit iedereengeconcentreerd naar zijn beeldscherm te sta-ren en heeft nergens anders oog voor. Het valthem op dat programmeurs er altijd een beetjeeen troep van maken. Gelukkig komen hiervrijwel nooit klanten.

De verkoopafdeling ziet er veel beter uit.Keurig opgeruimd. Commerciële medewerkerszitten nog keurig in het pak, al laten steedsmeer verkopers hun stropdas thuis of in hunkoffertje.

Bij de helpdesk is het altijd een levendigeboel. Het kan een genoegen zijn om de bele-

venissen van de helpdeskmedewerkers uit eer-ste hand te vernemen.

Een enkele keer is een directeur zo(over)moedig om zelf een servicecall aan tenemen. Rechtstreekse contacten met klantenverhogen het inzicht. Het is voor een directeurde enige manier om ongefilterde informatieuit de markt te krijgen.

De directeur nam zelf een servicecall op enkreeg een Belg aan de lijn. De man zat volko-men vast met het financiële programma. Toende problematiek eenmaal begrepen was, zei dedirecteur dat de oplossing eenvoudig op dewebsite van het bedrijf te vinden was. Ga maarnaar het internet en type het volgende in: httpdubbele punt slash slash www punt iprofitpunt nl.

“Niet zo vlug,” zei de Belg, “wat is in vre-desnaam slash slash?”

“Sorry, meneer, ik bedoel schuine streepschuine streep.”

Na enige tijd zei de Belg: “Die paginabestaat niet op het internet, want ik zie eenEngelstalige melding: The Web site cannot befound.”

De directeur fronste zijn wenkbrauwen: “Datlijkt me vreemd, meneer, want dat is de websi-te van ons bedrijf. Lees eens voor wat u pre-cies heeft ingetikt.”

De Belg spelde het: “http dubbele puntschuine streep schuine streep www punt ipro-fit punt nl” en vermeldde onmiddellijk dat dewebsite wederom niet was gevonden.

Intussen hadden de overige helpdeskmede-

werkers in de gaten dat hun directeur, die zichsteeds ongemakkelijker begon te voelen, inmoeilijkheden verkeerde.

Hij stelde de Belg voor om tegelijk, ieder opzijn eigen computer, nogmaals in te typen:http dubbele punt schuine streep schuinestreep www punt iprofit punt nl.

Bij de directeur verscheen tot zijn groteopluchting de hem zeer bekende website,maar tot zijn stomme verbazing hoorde hij deBelg geïrriteerd roepen dat de website weerniet gevonden was.

Intussen had een ervaren helpdeskmede-werker een briefje onder de neus van de direc-teur geschoven met de tekst: Laat hem lettervoor letter hardop zeggen wat hij intypt.

De directeur deed een laatste poging eninstrueerde de Belg dienovereenkomstig.

Voor de laatste keer, zei de Belg: “http puntpunt schuine streep ......”

“Ho,” riep de directeur, “wat bedoelt u metpunt punt?”

“Gewoon twee punten achter elkaar”, zei deBelg.

“Maar dat is toch geen dubbele punt”, riepde directeur.

“Ach, u bedoelt twee puntjes boven elkaar,waarom zei u dat niet meteen?”

De directeur had er genoeg van: “Ik verbindu even door met onze specialist.”

Hij maakte dat hij wegkwam. Hij had weergenoeg gemanaged by walking around.

Ja, er wordt regelmatig hard gelachen op dewerkvloer.

158

12 fe

brua

ri 2

004

Management by walking aroundCo

lum

n

Decision Room, Versnellingskamer, Media Plaza of Inventorium. De praktischetoepassing komt later wanneer deze systemen vriendelijker, mobiel en goedkoperzijn geworden. Goede vergadersystemen ondersteunen verschillende typevergaderingen.

Meetingworks is een vergaderpakket waarmee de laatste tien jaar veel ervaring isopgedaan. Vooral wanneer het gaat om het brainstormen of het nemen van besluitendoor groepen personen, zijn grote vorderingen geboekt. Er worden vergaderingenondersteund met een beperkt aantal deelnemers, maar ook bijeenkomsten vanhonderden participanten. Omdat deze ‘elektronische’ vergaderingen gestructureerdverlopen, kunnen gelijksoortige resultaten van verschillende meetings ‘bij elkaarworden opgeteld’.

In de meest voorkomende vergaderingen zijn de deelnemers op dezelfde tijd en plaats(same time/same place) aanwezig. Teleconferencing is een type vergadering diewordt aangeduid met: same time/different place. De meeting waarin de deelnemersop verschillende tijden en verschillende plaatsen met elkaar vergaderen, wordt dangetypeerd als different time/different place. Dit lijkt een beetje op schaken perbrief, of de stukkenwisseling bij de rechtbank. Met de mogelijkheden van internetkan dit type vergadering in belang stijgen. Deze manier van communiceren wordtonder meer toegepast bij e-ADR (hoofdstuk 4) of bij vergaderingen van deelnemersin verschillende landen met een groot verschil in lokale tijd. De wereld is daarmeeweer een stukje kleiner geworden.

ICT-educatie Voorwaarden voor geslaagde ICT-projecten zijn goede communicatie tussen eneducatie van de managers, ontwikkelaars en toepassers. In de eerste jaren van deautomatisering was opleiding en training vooral een zaak van ICT-leveranciers, latergevolgd door het niet-reguliere onderwijs, zoals de AMBI- en PDI-opleidingen.Inmiddels neemt het reguliere (of bekostigde) ICT-onderwijs een groot deel van hetICT-onderwijs voor zijn rekening en vormt het niet-reguliere (of niet bekostigde)onderwijs een tweede weg en tweedekansonderwijs. Dat lijkt op het goedmaken vangemiste kansen. In steeds sterkere mate zien we dat studenten kiezen voor het niet-reguliere onderwijs als het gaat om aanvullingen op eerder genoten onderwijs. Datlijkt op het scheppen van meer kansen. We vinden nu dat iedereen op zijn niveau hetnodige moet weten van ICT. In veel beroepen is het toepassen van computers eenessentieel onderdeel van de beroepsuitoefening geworden, maar in de meestevakopleidingen, die deze functionarissen volgen, komt de praktische toepassing van


Van Colombo naar het hotel was niet meerdan 100 km, maar de taxi deed er ruim drieuur over vanwege het grote aantal controle-posten en het chaotisch weggebruik vanauto’s, fietsers, tjuk tjuk’s, voetgangers enzelfs hier en daar een olifant.

De ICT-docent en zijn vrouw waren onder deindruk van de compleet andere wereld.

Het dorpje waar het hotel was gelegen wasnauwelijks waarneembaar, omdat het regen-woud de huisjes aan het zicht onttrok. Het konniet uitblijven dat onze tjuk tjuk-bestuurderons afzette bij een huis waarvan de huiskamerwas ingericht als winkel, waarin allerlei hou-ten beelden te koop werden aangeboden. Dekeuze viel op een enorme houten olifant. Geenprobleem volgens de heer Parera, eigenaarvan de winkel, die naar eigen zeggen al eerdergoederen naar Rotterdam had verscheept.

Het was wel een papieren rompslomp, zodatbesloten werd dat meneer Parera de volgendedag met de papieren naar het hotel zoukomen. Als hij een computer zou hebben, danzou alles veel gemakkelijker zijn, maar helaasontbraken daarvoor de financiën. De ICT-docent probeerde uit te leggen dat je daarvoorwel enige opleiding moest hebben gevolgd ommet succes een computer te kunnen gebrui-ken.

“Geen enkel probleem”, zei Parera. Zijnzoon studeerde en die had ook ‘computers’ inzijn pakket. Jammer was dat hij daarvooreigenlijk een computer moest aanschaffen. Alser een computer kon worden aangeschaft, dan

zou het mes aan twee kanten snijden.

De volgende dag werden de transportdocu-menten voor de olifant getekend in het hotel.De heer Parera zorgde voor een verrassing: “Ikzou het een hele eer vinden wanneer u bij onszou komen eten.” Hij zou ons met zijn vracht-auto komen ophalen en weer terugbrengen.Hoewel het aanbod meteen werd aanvaard,vroegen de ICT-docent en zijn vrouw zich af, ofzij hier wel zo verstandig aan deden.

Aan de andere kant vonden zij het ook eeneer om uitgenodigd te worden. Een tegenpres-tatie leek op zijn plaats. Nu ging de ICT-docentnooit op vakantie zonder zijn laptop en boodaan om in de loop van de week een en ander telaten zien op die computer en meteen eenaanvullend lesje ICT te geven aan de zoon vanmeneer Parera. Die vond het fantastisch enmaakte meteen een afspraak voor de volgendedag bij hem thuis.

Met grote interesse keek de familie Pareranaar de laptop.

Ook bij de ICT-docent groeide het besef datdeze familie niet zonder computer kon. Hijkende in Nederland een stichting die tweede-hands computers ophaalde bij bedrijven enoverheidsinstellingen, deze apparatuuropknapte en tegen spotprijzen weer doorver-kocht aan bijvoorbeeld scholen.

Het diner bij de Parera’s was een belevenis.De docent en zijn vrouw mochten plaatsne-

men aan de keukentafel en de familie ging erom heen staan. In de loop van het diner werdde groep toeschouwers uitgebreid met buren,vrienden en kennissen. Het bleek gebruikelijkdat eerst de gasten zouden eten en dat defamilie pas zou gaan eten wanneer de gastenvertrokken waren.

In Nederland nam de ICT-docent contact opmet de betreffende stichting.

Omdat de zoon van Parera had aangegevenaan welke specificaties de computer moestvoldoen, werd een modern apparaat tegen deaantrekkelijke prijs van 300 euro excl. BTWaangeschaft. De stichting had ook ervaringmet het verzenden van computers naar hetbuitenland. En inderdaad, de computer stondbinnen een maand in de winkel van Parera. Deolifant deed er een paar maanden langer over.Enigszins verrassend was de rekening van destichting. De transportkosten bedroegen meerdan 900 euro, zodat voor hetzelfde geld eennieuwe computer gekocht had kunnen wordenop Sri Lanka.

De Parera’s waren blij met hun computer.Dat bleek uit hun bedankbrief.

Er was echter geen printer aanwezig, zodater niets kon worden afgedrukt.

Zij informeerden beleefd, wanneer die prin-ter tegemoet kon worden gezien.

160

26 n

ovem

ber 2

004

VerzendkostenCo

lum

n

informatica niet, nauwelijks of verkeerd aan de orde, omdat het theorielesjes blijven(afkomstig) van automatiseerders. Het begon al in de jaren vijftig toen professorEuwe door het land trok om topmanagers te wijzen op de enorme mogelijkheden vancomputers en met hen uitgebreid het binaire stelsel doornam. Nog steeds vindenveel opleiders het belangrijk om diep in te gaan op de technische werking vancomputers, randapparaten, (technische) netwerken. Historisch is het weliswaarallemaal begonnen met die apparatuur, maar het gaat voor niet-informatici alleenmaar om het toepassen van voor hen belangrijke informatiesystemen. Behalve voortechnische beroepen (bijvoorbeeld servicemonteurs of systeembeheerders) heeft datnet zoveel zin als het leren hoe een tv wordt gebouwd aan een televisiekijker, of hoeeen auto wordt geconstrueerd aan een chauffeur. Hetzelfde geldt in bepaalde matevoor software. Wat heeft het voor zin mensen inzicht te geven in het ontwikkelenvan programma’s in tweedegeneratieprogrammeertalen, terwijl de praktijk werktmet vierdegeneratietalen? Functionarissen die invloed kunnen uitoefenen op ofbeleidsbepalend zijn voor de toekomstige automatisering hebben grote interesse inde ‘meeste geëigende (strategische) aanpak’. Vooral in managementkringen bestaatirritatie over het gebrek aan inzicht in het besturen van een onderneming vanICT’ers. Belangrijk is hoe je met automatisering als controller beter financieelbeheer kunt voeren, hoe je als logistiekmanager voordelen kunt bereiken met eenbetere planning, hoe je als advocaat efficiënter je tijd kunt besteden, hoe je alsdirecteur de concurrentie voor kunt zijn. De appreciatie voor kennisoverdracht opdit gebied is het grootst wanneer een ervaren vakgenoot (notaris, makelaar, plannerof ondernemer) andere vakgenoten kan uitleggen, hoe je met succes computers kantoepassen. Daarvoor moeten die kennis en ervaring worden geïnventariseerd engesystematiseerd en worden ingebouwd in beroepsopleidingen.

Hoe nodig deze kennis is blijkt uit de aard van de conflicten die bij rechtbanken enarbitrage-instituten worden uitgevochten. Wanneer een bedrijf een procedureverliest tegen zijn automatiseringsleverancier, dan gaat het vaak omondernemingen waarvan het management onvoldoende kennis heeft van hetinitiëren en leiden van zijn eigen automatiseringsprojecten. De inzichten in de eisendie gesteld moeten worden aan ICT-medewerkers zijn in de loop der jaren sterkgewijzigd. Vroeger dacht men dat een programmeur minstens een academischegraad moest hebben behaald om met vrucht een programma te kunnen schrijven. Inde periode daarna degradeerde de programmeur in de ogen van velen tot eencodeur, iemand die de opdrachten van een analist of ontwerper uitvoert. Al velejaren wordt aangenomen dat dit soort programmeurs zal uitsterven. Dehulpmiddelen bij het ontwikkelen van programmatuur zijn zodanig verbeterd dat het


LeerprocesEen goede tip is om cursisten nietalleen te confronteren met eindresulta-

ten, maar vooral uit te leggen, doorwelke problematiek een aanpak tot

stand is gekomen. Pythagoras kreegook niet van de ene op de andere dag

de idee dat a2 + b2 gelijk is aan c2. Reken maar dat hij lang met het pro-

bleem heeft rondgelopen en langdurigmet drie- en rechthoeken heeft zittenspelen. Tenslotte zag hij het verband.

Hetzelfde geldt voor Newton en dezwaartekracht (p=m*v), Einstein en

het licht (E=mc2) en informatici encomputers.

161

De jonge Antilliaan stapte binnen met eenopmerkelijk verhaal. Hij werkte bij dé concur-rent en dat gaf hem linea recta toegang tot dedirectiekamer.

“Wij hebben op ons eiland behoefte aangoede administratieve software, zoals die vanu. Ik ken verscheidene bedrijven, die uw pak-ketten meteen zouden willen kopen.Apparatuur is het probleem niet. Er is daar eentechnisch bedrijfje dat met dezelfde appara-tuur werkt als uw onderneming. Zij importerende hardware rechtstreeks uit de USA. Maarsoftware, dat is het probleem.”

Op de vraag waarom zijn werkgever diesoftware dan niet zelf ging leveren, was hetantwoord dat men het risico niet aandurfde.Hij had geen beter argument kunnen gebrui-ken en de directeur kwam in actie.

Het managementteam was ook voor. Vooralde kanttekening, dat stafleden af en toe detropische activiteiten zouden moeten bezichti-gen, viel in goede aarde.

Afspraken waren snel gemaakt. Rob, de Antilliaan, ging op vakantie naar

Curaçao en zou in die tijd bedrijven bezoeken.Bij voldoende gegadigden zou een consultantoverkomen die de software zou demonstrerenin samenwerking met het Antilliaanse hardwa-rebedrijfje. Na een week belde Rob op dat hijongeveer tien prospects had, die een groteinteresse vertoonden in de administratievepakketten. En weer een week later zat Koos(een Nederlandse consultant) op Curaçao, dierapporteerde dat twee Antilliaanse bedrijven

bereid waren fors te investeren in deNederlandse software.

Nu was het de tijd voor de directeur om inhet vliegtuig te stappen naar Curaçao.

De briefing van Koos en Rob vond plaats inde bar van het hotel onder het genot van eenpina colada. De temperatuur was 30 gradenmaar de constante bries, de oorzaak van descheefgroei van de divi divi-bomen, maaktehet zeer aangenaam. En in dit tropisch klimaatwerd je nog in het Nederlands aangesprokenook.

Er werd een samenwerking overeengekomenmet het Antilliaanse bedrijf. Met twee nieuweklanten werden licentiecontracten gesloten.Dit was wel de meest aangename manier omveel geld te verdienen in de automatisering.

Rob nam ontslag bij de concurrent en werdin Nederland opgeleid voor de Antilliaansesupporttaken. De helft van de licentiebedra-gen werd keurig door de twee klanten overge-maakt naar Nederland. Verdere betalingenbleven echter achterwege ook na regelmatigeaanmaning, hoewel er door het Antilliaansebedrijf inmiddels nog een paar nieuwe klantenwaren binnengehaald.

Het Nederlandse bedrijf ontving ondertus-sen rechtstreeks schriftelijke klachten vanafnemers op de Antillen. Het Antilliaansebedrijf inclusief Rob bleek er een zooitje vante maken en de klanten hadden terecht hardekritiek. Er zat niets anders op dan zelf het heftin handen te nemen. Een en ander resulteerdein het overnemen van het Antilliaanse bedrijfen het sturen van een manager en technici om

orde op zaken te stellen. Het kostte wat geld,maar zo kwamen de zaken wel onder controle.

Verrassend was de melding van een groteorder.

De order was gegund omdat het bedrijf alsenige van de zeven aanbieders geen smeer-geld had aangeboden. Ze waren tegen eenintegere Antilliaan aangelopen.

Het werd de directeur hierdoor pas goedduidelijk dat het Nederlandse bedrijf opCuraçao weinig kans zou maken. Nederlanderszijn tenslotte (een beetje zuur ruikende) makamba’s, blanke indringers, aan wieAntillianen normaliter geen opdracht gunnen.In die tijd werden in sommige locale winkels(en bars) ook eerst ingezetenen geholpen endan pas makamba’s.

De oplossing was een zware Antilliaansedirecteur aan te stellen.

De man is later nog minister geworden, ietswat op Curaçao weliswaar wat eerder binnenhet bereik ligt dan in Nederland.

De rapportages uit Curaçao werden optimis-tischer van toon.

Grote opdrachten werden binnengehaald.Er was helaas een permanent verzoek om

geld over te maken in verband met de slechteliquiditeit.

Uiteindelijk zijn alle activiteiten overgedra-gen aan nieuwe Antilliaanse eigenaren. HetAntilliaanse avontuur had kapitalen gekost. Dedirecteur had wel een plekje op aarde ontdekt,waar hij nog vaak naar terug zou gaan.

162

7 m

aart

200

3Makamba

Colu

mn

meeste codeerwerk door specifieke ontwikkelingssoftware kan worden uitgevoerd.Bij grote projecten voor het bouwen van complexe informatiesystemen bestaan deklassieke functiescheidingen nog wel, maar in moderne ontwikkelingstrajecten ligthet accent op de functie van ontwikkelaar, die aan de hand van organisatorischebeschrijvingen alleen of in een klein team informatie(deel)systemen ontwikkelt.

De behoefte aan ICT-medewerkers is door de jaren heen voortdurend veranderd. In dejaren zeventig en tachtig bestond een grote schaarste aan automatiserings -personeel. Zelfs via Teleac werden cursussen georganiseerd. De cursus ‘Hoe word ikde computer de baas’ was gebaseerd op de eerste module van AMBI. Tienduizendenmensen volgden de opleiding en deden examen. De grootste behoefte van de ICT-branche bestond uit hoger opgeleid personeel voor analysewerkzaamheden enprojectmanagement, boundary spanners, ICT’ers die op meer terreinen specialistwaren dan alleen het schrijven van programma’s (Cobol-krassers). Een kleine maaronmisbare groep ICT’ers zijn de systeemprogrammeurs, mensen die zicht hebben opde werking van operatingsystemen, databaseprogrammatuur, netwerksoftware. Inde eerste jaren van de automatisering waren het vooral functionarissen die ‘het inzich hadden’ en zichzelf hadden opgeleid tot supertechneut. In de eerste dertig jaarvan de ICT lag de nadruk op het ontwikkelen van informatiesystemen. Nu is ‘beheeren exploitatie’ minstens zo belangrijk geworden en zijn er specialeafstudeerrichtingen voor dit type specialisten ontwikkeld.

Een baan in de automatisering is jarenlang zeer populair geweest, zeker in de tijd van deonverantwoorde beloningen, maar de verschillende ICT-recessies en de slechte naamvan de branche hebben voor een terugval gezorgd. Al jaren achter elkaar is debelangstelling voor een ICT-studie bij de door de overheid gefinancierde HBO-instellingen en universiteiten tanende. Een van de oorzaken is wellicht deafwachtende houding van docenten en onderwijsmanagers. Zonder huncommitment kan onderwijsvernieuwing nooit van de grond komen. Ook deontslaggolven in de ICT-branche zijn debet aan de teruglopende belangstelling. Tochzijn die ICT-recessies uiteindelijk goed voor de klanten van de ICT-branche en dus debranche zelf. Er is afscheid genomen van functionarissen die het meest gemistkunnen worden en het personeelsbestand kan tegen lagere kosten weer wordenopgebouwd met ICT-specialisten die vandaag nodig zijn. Dat zijn functionarissen dieenerzijds het overzicht hebben over de technische ontwikkelingen en die anderzijdsnieuwe specialisaties beheersen zoals internettechnologie en het kunnen integrerenvan de vele kant-en-klare oplossingen in hun eigen applicaties. Overdracht vankennis over ICT-systemen en -producten wordt uitgevoerd door ICT-bedrijven zelf.

Communicatie en educatie163

Vroeger was dat klassikaal onderwijs, maar meer en meer wordt de instructiegegeven door het product of het systeem zelf. Filmpjes en oefeningen stellen degebruikers in staat om thuis of op hun werkplek op prettige wijze kennis te nemenvan innovaties. Er blijft echter grote behoefte aan goede basis- en fundamenteleICT-opleidingen. Het staat immers vast dat de kennis met betrekking tot technischeinnovaties over enkele jaren weer achterhaald zal zijn. ICT’ers moeten danvoldoende basis hebben om met deze innovaties mee te groeien om te voorkomendat zij bij de eerstvolgende ICT-recessie meteen op de ontslaglijst worden geplaatst.

Het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) is al sinds 1980 bezig om defuncties van automatiseerders in kaart te brengen. Het rapport ‘Functies in deinformatica’ is in maart 1982 uitgebracht. In 1986 verscheen een bijgewerkteuitgave. Deze uitgave omvatte als gevolg van de introductie van weer nieuwetechnologieën, meer dan tachtig functies. Elke nieuwe technologie leidt tot eentoename van nieuwe automatiseringsfuncties en van het samengaan of verdwijnenvan functies. Deze technologiegedreven wijze van functieclassificatie werd in dejaren negentig daarom praktisch onbruikbaar. Het blijft aanmodderen met de(h)erkenning van de kwaliteit van de automatiseerder, dit terwijl in de praktijkgrote behoefte bestaat aan duidelijkheid. Deze behoefte komt onder meer tot uitingin het voeren van allerlei onduidelijke titeltjes achter de naam van de ICT-professional.

Als wij kwaliteit grofweg definiëren als ‘voldoen aan de verwachtingen van de klant’, ishet van belang dat zowel klanten als aanbieders eenzelfde kwaliteit op het ooghebben. In andere branches is de professional eenvoudiger te herkennen. Van eennotaris bijvoorbeeld mag je verwachten dat hij zijn rechtenstudie heeft afgerond enenkele jaren onder begeleiding ervaring heeft opgedaan, en van eenverwarmingsmonteur mag je ook verwachten dat hij de benodigde diploma’s heeft.Deze vanzelfsprekendheid ontbreekt totaal wanneer je praat over de ‘gemiddelde’ICT’er. Dit gebrek aan duidelijkheid is ook de verantwoordelijkheid van de overheid.Want een overheid die rampen, zoals verkeersongelukken of instortende gebouwen,moet voorkomen, heeft een belangrijke rol in het erkennen, registreren en bewakenvan de kwaliteit van professionals. Juristen en piloten zijn verplicht zich permanentbij te scholen om geen brokken te maken. Je zou verwachten dat deze aandacht ookvoor informatici geldt, gezien de maatschappelijke impact van ICT. Naar onzemening dienen drie partijen zich gezamenlijk in te spannen: de overheid, hetonderwijs en het bedrijfsleven. De ICT-branche heeft in het verleden laten zien niethet voortouw te nemen in professionalisering. Zij heeft zich meer laten leiden door


Het liep tegen twaalven en het personeels-feest was nog in volle gang. Techneuten, con-sultants, verkopers en managers stondengebroederlijk op een kluitje met een pilsje inde hand bij de bar. Plotseling stormde Leen opde directeur af.

“Ik neem nu ontslag”, brieste hij.

Nu was de directeur al heel wat gewend metLeen, het onbetwiste technisch geweten vanhet automatiseringsbedrijf. Jammer was datde man zo ontoegankelijk was, een eigenschapdie bij veel systeemprogrammeurs voorkomt.Daarom vroegen de gewone applicatiepro-grammeurs Leen niet graag om advies, hijstelde hun onwetendheid vaak meedogenloosaan de kaak.

Omdat Leen zijn ontslagaanvraag nogalluidruchtig ventileerde, ontstond een apartsfeertje aan de bar. De voorzitter van de Raadvan Commissarissen, deze keer ook uitgeno-digd voor het personeelsfeest, kende Leenniet. “Wat is er aan de hand”, informeerde hij.“Deze meneer neemt nu ontslag”, zei de direc-teur gegeneerd.

De maandagmorgen daarna meldde Leenzich bij de directeur, die hoopte dat de plan-nen met een sisser zouden aflopen. Helaasbleef Leen bij zijn standpunt.

“Ik neem ontslag. Ik wil hier niet meer bijhoren.”

“Wat ga je eigenlijk doen. Heb je al een

andere baan”, vroeg de directeur.“Ik heb geen flauw idee”, zei Leen. Wat dat

betreft kon hij in die tijd van alles doen bin-nen de ICT, maar ook daarbuiten. Hij was zelfseen paar jaar gasfitter geweest.

Vandaag zou het plan van Leen risicovollergeweest zijn.

Leen was niet te bewegen zijn ontslagaan-vraag in te trekken. Op de een of anderemanier boezemde dat de directeur ontzag in.Hij mocht mensen die risico’s durfden tenemen. Leen had tenslotte ook de zorg vooreen vrouw en twee kinderen.

Plotseling kreeg de directeur een ingeving.Hij had daar wel meer last van. Hij kon dieoplossingen niet vooraf bedenken, maar kwa-men soms in hem op als hij met zijn rug tegende muur stond.

Hij zette de aanval in. “Moet je luisteren, Leen. Je wilt er niet meer

bij horen, maar je vindt je werk hartstikkeleuk. Als we het nu eens zo doen. Jij neemtover twee maanden ontslag. Daarna krijg jeeen aparte kamer en verricht je gewoon eigenresearch. Jouw operationele werk brengen weonder bij een paar andere mensen. Wij over-leggen samen regelmatig over jouw projecten.Je stuurt mij maandelijks een declaratie. Jehoort er dus niet meer bij.”

De laatste woorden gaven de doorslag.Leenging akkoord.

Twee jaar werkte deze oplossing naar tevre-denheid. Leen werd minder bij operationelezaken betrokken, want hij hoorde er niet meerbij. Hij kwam in die twee jaar met een paarinteressante zaken, die veel geld opleverden.

Een goudmijn was zijn voorstel voor deinvoering van mixed hardware. Leen had ont-dekt dat de Amerikaanse computerleveranciercomputers aan het systeemhuis leverde dievoorzien waren van magnetische schijfeenhe-den die rechtstreeks gekocht konden wordenbij de oorspronkelijke fabrikant. De marge opapparatuur verdubbelde daarna.

Na twee jaar was ook het bedrijf, waar Leenniet meer bijhoorde, verdubbeld.

In het periodieke gesprek van Leen met zijndirecteur werd de laatste weer getroffen dooreen ingeving. “Leen, het gaat allemaal gewel-dig goed. Het bedrijf is nu zo groot geworden,dat we behoefte hebben aan een echte afde-ling Research, die op een normale manier zijninvloed kan hebben op de rest van het bedrijf.Wat zou je er van zeggen, wanneer je gewoonweer in dienst kwam.”

“Oké”, zei Leen.Hij hoorde er weer helemaal bij.

166

2 m

ei 2

003

Leen hoort er niet meer bijCo

lum

n

de varkenscyclus van wisselende tekorten en overschotten aan personeel. Eenvoorbeeld hiervan zijn de jaren tachtig waarin werkloze historici, psychologen,theologen en musicologen massaal werden omgeschoold – de Pion-projecten – om inde behoefte aan informatici te voorzien. Het lijkt ons dat professionals met affiniteiten beroepstrots zoals musici, wel een vraagteken zouden plaatsen als werklozeCobol-programmeurs omgeschoold zouden worden tot violisten of pianisten.Overigens dienen naast de ICT-bedrijven ook de afnemers van ICT-dienstenbetrokken te worden. Het merendeel van de informatici is immers werkzaam in eenandere dan de ICT-branche. Het is dus logisch te veronderstellen dat ook ICT-afnemers de kar moeten trekken. Zij hebben uiteraard belang bij een‘gegarandeerde’ kwaliteit. Het informaticaonderwijs richt zich van oudsher zowel opinformatici als niet-informatici. Voor de ongeveer 75.000 in de praktijk werkzameinformatici bestaan er vele opleidingen voor het ontwikkelen, beheren enimplementeren van informatiesystemen. Maar dat wil niet zeggen dat alleinformatici ook een informaticaopleiding hebben gevolgd. Uit historisch oogpunt isdat logisch, voor de eerste generatie informatici waren er in de jaren zestig immersgeen informaticaopleidingen. Wanneer je destijds in het buitenland een cursus vantwee weken volgde, bijvoorbeeld over real-timesystemen, werd je al een expertgenoemd. Tegenwoordig begint de computerles op de basisschool en is eenuniversitaire studie van vele jaren slechts een ‘opstapje’ om een professional teworden.

Voor de tweede generatie informatici met een afgeronde MBO, HBO en/of universitaireinformaticastudie is het weinig aantrekkelijk zich te identificeren met de kwaliteitvan de ‘oude garde’. Wat tot uiting komt in het wegblijven van jonge informatici bijberoepsverenigingen en het ‘gegniffel’ om titels als Register Informaticus (RI). Doordeze tweespalt tussen de ‘formeel’ en ‘praktisch’ opgeleide informatici is hetzelforganiserende vermogen van de beroepsgroep laag en daardoor haar invloed omde kwaliteit van de informaticus te laten erkennen, registreren en bewaken gering.

Van belang is op te merken dat het traditionele verschil in ICT-kennis en -vaardigheidtussen informatici en ICT-gebruikers snel verdwijnt. Doordat informatiemiddelen opsteeds breder vlak worden toegepast vervaagt het vakgebied informatica. Je zoukunnen stellen dat bepaalde beroepen zoals landmeetkundige of grafisch ontwerpermeer ICT-kennis en -vaardigheid (moeten) bezitten dan de ‘gemiddelde’informaticus. Het vervagen geldt ook voor de opleidingen. De zwaarte en de omvangvan ICT-vakken voor een leerling informatica en bijvoorbeeld een leerlingmetalelektro of economische administratie verschillen nauwelijks. Deze praktijk


Voor veel mannen is hun auto een heiligobject. Voor sommigen gaat de liefde voor deauto verder dan voor hun partner. Het heeftniets te maken met gehechtheid aan gebruikteobjecten, want al ruim voor de vervangingwordt uitgebreid onderzoek gedaan naar delaatste modellen en de nieuwste snufjes.Echtelijke conflicten, die daar het gevolg vanzijn, worden op de koop toegenomen.

In de goede tijden van de ICT-industrie werdzwaar ingezet op deze voorliefde.

Er werden zelfs sollicitatiegesprekkengevoerd bij autodealers. ICT’ers annex auto-fielen konden dan meteen wegrijden in eenvan de beschikbare auto’s.

Of die auto nu echt een zakelijke noodzaakwas, deed er minder toe. Zo zijn er veel geval-len bekend van officemanagers, administra-teurs en systeembeheerders die wel een autotoegewezen kregen, zonder dat daarvoorenige zakelijke noodzaak bestond.

Voor autofielen is een auto van de zaakenerzijds een zegen, maar anderzijds eengroot probleem. Het is natuurlijk prachtig omeen dergelijk financieel voordeel te ontvan-gen, maar de andere kant van de medaille is,dat derden zich een mening permitteren over‘jouw’ auto en als zodanig vaak negatiefingrijpen in de levensvreugde van de autofiel.

De werkgever/directeur, als het geen auto-fiel is, kijkt op een andere manier naar deauto. Voor hem is een auto om van A naar B terijden. Hij ziet bedrijfsauto’s als middel om

personeel aan te trekken en ook als rijdendmarketingobject. Sommige directeuren krijgener een kick van wanneer zij uit het raam vande directiekamer kijken en een parkeerterreinzien met allemaal witte auto’s met overal opdezelfde plaats een groot logo van het bedrijf,liefst met telefoonnummer. Eenheid vantenue, ook bij de bedrijfsauto’s. De voordelenzijn legio. Klanten herkennen het bedrijf enzien duidelijk de hoge organisatiegraad. Enwanneer alle auto’s op elkaar lijken is het innoodgevallen ook gemakkelijker om even vanelkaars auto gebruik te maken.

Dat dit de nodige discussie oproept metautofielen is te begrijpen. Deze willen zichimmers onderscheiden met hun auto.“Waarom moet ik in een witte auto rijden?”

Het antwoord dat het een veilige kleur is,wordt onmiddellijk om zeep geholpen. Danhad het bedrijf beter als bedrijfskleur fluorise-rend oranje kunnen nemen.

En om een rijdend reclameboord te zijn, kanal helemaal geen genade vinden in de ogenvan de autofiel.

De mogelijkheid om ‘jouw’ (bedrijfs)auto, alis het maar voor een paar uur, af te staan aaneen collega, is de doodsteek voor de echteautofiel. Er is weinig voorstellingsvermogenvoor nodig om in te zien dat iemand die minu-tieus vlekjes wegpoetst in en op zijn auto echthartkloppingen krijgt, wanneer zijn auto aaneen stug rokende rotzooimaker wordt meege-geven.

De auto van de zaak kan ook zorgen voorirritatie bij de leiding.

Zo vroeg een directeur aan een (echte) sys-teemprogrammeur of hij onmiddellijk in zijnauto wilde springen om naar een klant tegaan, die snel geholpen moest worden.

“Dat zal niet gaan”, zei de systeemprogram-meur. “Mijn vrouw heeft vandaag mijn auto. Ikkan wel met de trein en een taxi naar die klantgaan. Ik neem aan dat ik die kosten gewoonkan declareren?”

De slechte resultaten van de laatste jaren inde ICT-wereld werken sanerend op de ‘auto-van-de-zaak-problematiek’. In de eerste plaatsworden veel minder mensen aangenomen meteen auto van de zaak die zij niet nodig heb-ben.

De voortdurende saneringen in de ICT zor-gen voor minder banen, bevroren of verlaagdesalarissen, intrekken van oneigenlijke finan-ciële voordelen en raken onvermijdelijk ook debedrijfsauto. Lagere cataloguswaarde, langerdoorrijden met de gebruikte auto, genoegennemen met een auto die ‘overblijft’ als gevolgvan vertrekkend personeel, hogere eigen bij-drage et cetera.

Met het uitkleden van de autoregeling heefthet bedrijf een kostenverlaging voor ogen.Een geheime doelstelling is soms ook omenkele autofielen een duwtje in de rug tegeven zelf ontslag te nemen.

Het kan verkeren.

168

12 d

ecem

ber 2

003Auto van de Zaak

Colu

mn

heeft gevolgen voor de onderwijsorganisatie. Binnen het MBO bijvoorbeeld wordtinformatica gezien als een onderdeel van de bestaande sector techniek of economie.Nieuwe concepten zoals een apart ICT-lyceum zijn uitzonderingen. Deze bestaandestructuur geldt ook voor de kenniscentra, voorheen de landelijke organen voorberoepsonderwijs (LOB), die onder meer de exameneisen bepalen. Er zijn tientallenkenniscentra voor schilders, automonteurs, textielbewerkers en anderen. Er isechter geen kenniscentrum voor informatici. Wel zijn er centra die op onderdelenICT-kennis kwalificeren zoals Ecabo en Kenteq, maar die zitten niet te wachten opeen concurrent. Dat geldt ook voor de overheid, die met een kenniscentrum voor ICTer weer een gesprekspartner bij zou krijgen, terwijl getracht wordt het aantalkenniscentra te reduceren. De afgelopen decennia zijn al vele plannen en modellengepresenteerd om tot een gestandaardiseerde indeling te komen van alleinformaticafuncties. Naast het NGI tracht de Vereniging van Register Informatici(VRI) met het L_Paso-model een einde te maken aan de verwarring op dearbeidsmarkt over de kwaliteit en professionaliteit van informatici, door eenhandvat te bieden voor persoonlijke ontwikkeling en certificering. Hoewel hetonderwijs, het bedrijfsleven en de overheid hiermee aan de slag kunnen gaan,gebeurt dat niet. Belangenvraagstukken zoals professionalisering worden immersniet opgelost door een nieuw plan binnen de bestaande structuren te introduceren.‘Nog een generatie geduld’ is het verkeerde signaal aan de driehoek van overheid,onderwijs en bedrijfsleven, en houdt daarmee het spel van ongeschreven regels instand.

In de Automatisering Gids van juli 2000 staat een artikel van de hand van Cees Doets,Hans Mulder en Aad van der Niet met de titel: Docenten onvoldoende toegerust voorinnovatie beroepsonderwijs. Bij innovatie wordt gedacht aan het toepassen van ICT inonderwijsprocessen. Het artikel beschrijft de uitkomst van een onderzoekuitgevoerd door het Cinop (Centrum voor innovatie van opleidingen) naar innovatievan het beroepsonderwijs. Het rapport is in april 2000 aan de minister van Onderwijsaangeboden.

Een goed voorbeeld van onderwijsinnovatie is beschreven in het artikel van Victor vanReijswoud, Michiel Lejeune en Hans Mulder met de titel Investeren in ICT-onderwijsniet altijd verantwoord, dat in 2004 werd gepubliceerd in Automatisering Gids. Hetartikel handelt over de wijze van financiering van onderwijsinnovatie en vergelijktdie met de financiering van commerciële innovatieprojecten. Zeker in kleinschaligeinnovatieprojecten staan de mensen centraal. Bedrijven investeren soms(schijnbaar) belangeloos in het ICT-onderwijs om hun maatschappelijke

169 Communicatie en educatie

ICT-onderwijsIn 1996 publiceert AG een artikel vanTheo Mulder onder de titel:

Informatica-onderwijs kan technischeontwikkelingen niet bijhouden. In dat

jaar wordt circa 200 miljoen eurobesteed aan informaticacursussen. In

de markt zijn zeshonderd informatica-opleiders actief. Het artikel is de aftrap

voor een serie artikelen over het niet-reguliere informatica-onderwijs.

Theo Mulder (op dat moment bestuurs-voorzitter van EXIN) constateert

onvoldoende afstemming tussen hetreguliere en niet-reguliere onderwijs.

De MBO- en HBO-instellingen vluchtenzijns inziens te veel in techniek, terwijl

er vooral behoefte bestaat aan informatiekundige onderwerpen.

Op 3 september 1999 verscheen in deAutomatisering Gids een artikel

(niet opgenomen in dit boek) van pro-fessor Jan Dietz en Hans Mulder met als

titel: Benoemen van IT-functies en -bedrijven is vaak een groot probleem,waarin zij ingaan op de verschillende

functies in de ICT. Zij gebruiken daarbij het door de

Vereniging voor Register Informatici(VRI) in 1997 ontwikkelde

L_PASO-model om functies binnen deICT op een compacte en duurzame

manier te categoriseren.

Het overgrote deel van de conflicten in deICT-branche vloeit voort uit zogenaamdefixed-priceafspraken. De essentie van dezeproblematiek is dat bij een vaste prijs ook een‘vaste’ hoeveelheid werk hoort. In veel geval-len wordt of kan dat niet goed worden vastge-steld.

Met deze informatie in het achterhoofd namde bemiddelaar nogmaals het dossier door.Het ging om een bijzonder systeem waarvoorgeen enkel standaardpakket op de markt was.Er werden een paar vergaderingen besteed aanhet in kaart brengen van de te ontwikkelenprogrammatuur. In de offerte was dat op éénA4-tje vermeld. Tijdens het project bestond degelegenheid om bepaalde onderdelen nader tepreciseren. In de financiële paragraaf was uit-gewerkt hoeveel het project zou gaan kosten.De begroting luidde 4705 uur voor ontwikke-ling en implementatie. Het standaardproject-tarief bedroeg 87,50 euro. In totaal dus411.687,50 euro excl. BTW.

De formulering in de offerte was als volgt:“De vaste projectprijs bedraagt 411.687,50euro, waarop een korting wordt verleend van11.678.50 euro. Deze projectprijs dient in achttermijnen van 50.000 euro per maand te wor-den voldaan. De vaste projectprijs (en eventu-eel meerwerk) wordt afgerekend op nacalcula-tie tegen het overeengekomen projecttarief.”

Op basis van deze formulering gingen departijen met elkaar in zee.

De eerste maanden verliep het project uit-stekend. Medewerkers van het bedrijf leefdenzich uit in het aandragen van wensen en eisen.

Maandelijks werd keurig 50.000 euro aan hetICT-bedrijf overgemaakt.

Nadat de laatste termijn was overgemaaktontstond een pittig gesprek tussen deopdrachtgever en het softwarebedrijf. Erwaren inmiddels meer dan 5000 uur besteeddoor de ICT-specialisten, maar van veel pro-gramma’s moest de ontwikkeling nog ter handworden genomen.

Het ICT-bedrijf legde uit dat het de extrawensen waren die ervoor zorgden dat het pro-ject uitliep. De offerte gaf toch duidelijk aandat alle gemaakte uren op nacalculatie zoudenworden doorberekend. De vaste projectprijssloeg alleen op de in de offerte vermelde teontwikkelen programmatuur. De opdrachtge-ver voelde zich bedrogen. In zijn ogen was eenvaste prijs afgesproken.

Omdat partijen hier samen niet meer uit-kwamen, werd het probleem voorgelegd aaneen bemiddelaar. Was dit nu een echte vaste-prijsafspraak? Het feit dat tijdens het projectvan alles nog nader gespecificeerd moest wor-den duidde daar niet op evenals de formule-ring dat de vaste projectprijs (en eventueelmeerwerk) op nacalculatie zou worden door-berekend.

Maar er waren ook tegenargumenten. Alshet een nacalculatie-opdracht was, en deopdrachtgever per uur moest betalen, waaromhad de leverancier dan geen bezoekrapportenlaten ondertekenen en (te doen gebruikelijk)maandelijkse urenbestedingen overlegd.

Ten slotte is de term ‘meerwerk’ in dit kaderonduidelijk. Meerwerk ten opzichte van wat?

Ten opzichte van de opgestelde begroting,waarvan vooraf al kon worden geweten dat dieonvolledig was? Of ten opzichte van de in deofferte vermelde zeer globale specificaties?Wie bepaalt of er sprake is van meerwerk? Inde gevolgde werkwijze was dat voor deopdrachtgever oncontroleerbaar.

De gebruikte terminologie: “vaste project-prijs”, “projectkorting”, “eventueel meerwerk”en “afrekenen op nacalculatie” is in deze situ-atie op zijn minst onduidelijk. De ICT-leveran-cier had duidelijker moeten uitleggen dat hethier geen vasteprijsafspraak betrof en dat hetrisico bij de opdrachtgever lag.

Het ware beter geweest wanneer een gede-tailleerde voorstudie had plaatsgevonden,

waarin een uitgebreide specificatie hadkunnen worden opgesteld. Aan de hand daar-van had een vaste prijs kunnen worden afge-sproken en hadden beide partijen tijdens hetproject kunnen vaststellen of er sprake wasvan meerwerk.

Partijen realiseerden zich dat procederenlang zou duren en zeer kostbaar zou worden.Omdat van het bouwen van het systeem danook niets terecht zou komen, vonden partijenzich in de volgende oplossing. Er kwam alsnogeen uitgebreide urenspecificatie en een gede-tailleerde begroting voor de rest van het pro-ject op tafel, die werd gespiegeld aan de afge-sproken globale functionaliteit. Partijen gin-gen uiteindelijk akkoord met het door debemiddelaar gemaakte overzicht van werk-zaamheden die tot de vasteprijsafspraakbehoorden en welke niet.

170

30 m

ei 2

003

Fixed priceCo

lum

n

betrokkenheid duidelijk te maken. Extra problemen zijn er wanneer het gaat omonderwijsvernieuwing in ontwikkelingslanden. De schrijvers formuleren drie lessen.De eerste les is: investeer in het onderwijs via de zachte aanpak, dat wil zeggen regeleerst goede docenten en managers voor de start, daarna de financiën en dan pas deinfrastructuur. Les twee is: zorg voor een gezonde situatie op middellange termijn,het gaat erom dat ook de opvolging van het innovatieve project geregeld moet zijn,want succesvolle projecten zonder interne steun sterven een snelle dood. De derdeles is te zorgen voor flexibele relaties en een graadmeter voor succes. Alleenwanneer vertrouwen bestaat tussen alle partijen kan succes worden behaald. Verdermoet vooraf een graadmeter voor succes worden afgesproken, bijvoorbeeld hetaantal afgestudeerden, scripties en artikelen.

171 Communicatie en educatie

Zowel personen als organisaties kunnen lij-den aan succesvergiftiging. Wanneer het gaatom personen betreft het meestal een man, diezakelijk het nodige gepresteerd heeft en daarveelal rond voor uitkomt. Hij heeft het respectvan zijn (zakelijke) omgeving, die hem opgrond van bewezen wapenfeiten bijzonderecapaciteiten toedicht. Wanneer dat maar vaakgenoeg gebeurt, gaat de persoon in kwestieafwijkend gedrag vertonen. Hij gaat echt gelo-ven dat de zakelijke successen alleen en uit-sluitend te danken zijn aan zijn superieureinzicht en handelswijze. Vaak worden dezepersonen gevraagd nieuwe uitdagingen aan tegaan. Het is echter helemaal de vraag of detoegedichte capaciteiten ook in de toekomstvoor successen zullen zorgen, want wanneerde memoires worden geschreven, blijkt hetsucces toch ook veel te maken hebben gehadmet economische omstandigheden, technolo-gische veranderingen en gewoon een portiegeluk.

Organisaties die aan succesvergiftiging lij-den, hebben meestal gedurende een reeks vanjaren goede tot spectaculaire resultatengekend en zijn bestuurd door leiders die zijngeïnfecteerd door het succes van hun onder-neming. Omdat medewerkers het gedrag vanhun baas overnemen, gaan organisaties naverloop van tijd hetzelfde gedrag vertonen alshun leiders, ook als die allang van het strijd-toneel zijn verdwenen. Argwanende leidersveroorzaken argwanende organisaties, depres-sieve leiders depressieve organisaties en zoligt het ook met succesvergiftiging.

Het meest vatbaar voor infecties van succes-vergiftiging zijn directeu-ren/grootaandeelhouders.

Om succesvol te blijven zijn successennodig. Op het moment dat die zich nog spon-taan voordoen, is er niets aan de hand, maar owee wanneer de stroom successen opdroogt.

In die periode is de succesvergiftiging dode-lijk.

In de glorietijd van IBM vertoonde vrijwelelke IBM’er een zekere arrogantie van onover-winnelijkheid. Klanten van IBM bedachten zichwel twee keer een belangrijke infrastructurelebeslissing te nemen zonder goedkeuring vanhun accountmanager van IBM.

Een gevleugelde uitspraak onder ICT-topma-nagers was dat er nog nooit een directeur ont-slagen was omdat hij voor IBM gekozen had.De listprijzen van IBM waren gemiddeld 15procent hoger dan hun naaste concurrenten.Daarop aangesproken was de reactie meestal:“Dat is ons bekend, maar wij zijn IBM.” Eensymptoom van deze succesvergiftiging was dehilariteit veroorzakende uitspraak van eentopmanager van IBM op een ICT-congres: “Wijgaan onze strategie wijzigen, IBM gaat voor-taan meer naar zijn klanten luisteren.”

Er zijn ICT-concerns die het slechter gedaanhebben.

Digital Equipment Corporation, ook welDigital of DEC genoemd, was ooit de tweedecomputerfabrikant ter wereld. Het bedrijf ende naam zijn verdwenen. De superieure tech-niek leeft voort in de producten van een pc-fabrikant. Ooit had DEC de leuze: “We change

the way the world thinks.” Grote afnemershingen soms posters op met de tekst: “Wechange the way DEC thinks.” Helaas heeft hetniet geholpen.

Heeft dan niemand in de gaten dat er suc-cesvergiftiging optreedt in een organisatie?

Ja zeker, er zijn altijd wel zogenaamde earlyweakness signals.

Medewerkers (niet de managers) van heteerste uur geven vaak signalen af dat hetbedrijf naar hun mening de verkeerde kant opgaat.

Voorbeeld: “Eduard, het gaat hartstikke ver-keerd met onze onderneming. Er zijn nog nau-welijks mensen die vrijwillig een paar uuroverwerken, laat staan een nachtje doortrek-ken.” Eduard: “Wat wil je nu, man. We makenweer 20 procent meer winst dan vorig jaar.Wat doen we dan zo fout?” En Eduard legt dantegen beter weten in uit, dat je tegenwoordigal blij moet zijn wanneer medewerkers van 9tot 5 werken en dat dat als normaalbeschouwd moet worden.

De met het succesvirus geïnfecteerde direc-teuren krijgen ook ineens overal verstand van.

Daar waar sommige directeuren vroeger uit-stekend konden programmeren of klanten voorzich konden winnen, worden zij na een succes-vol ondernemerschap als expert beschouwd inhet kopen van andere bedrijven. Zonder oplei-ding en ervaring gaan ze de meest complexeorganisatorische, financiële, sociale, fiscaleen juridische problemen te lijf.

Zouden er daardoor zoveel overnames enfusies mislukken?

172

11 ju

ni 2

004

SuccesvergiftigingCo

lum

n

A r t i k e l e n

173

Jaarlijks wordt er meer dan 400miljoen gulden uitgegeven aaninformaticacursussen. Alleen al inhet niet-reguliere informatica-onderwijs houden 600 opleiders zichbezig met het (bij)scholen vaninformatici en niet-informatici. En toch, zegt prof. Theo Mulder, kanhet informatica-onderwijs het tempovan de technologische ontwikke -lingen niet bijhouden. Het onderwijsgaat onvoldoende in op de vragen dieessentieel zijn. Hoe maakt eenlogistiek manager een betere plan -ning? Hoe voert een controller eenbeter financieel beheer? Hoe blijftde directie de concurrentie voor? Er wordt te weinig aandacht geschon -ken, aldus Mulder, aan onderwerpenals multimedia, informatiebevei li -ging, objectoriëntatie en Internet.Dit is het eerste artikel uit een serieover het niet-reguliere informatica-onderwijs.

Na een aantal zuinige jaren investeerthet bedrijfsleven weer in automatise-ringsprojecten. 1995 Was duidelijk eenkeerpunt. Zowel in de computerservi-ce-industrie als bij haar opdrachtge-vers is de vraag naar ervaren automati-seringsfunctionarissen weer groot. Detechnologie is de laatste jaren echter

wel sterk veranderd en verbeterd, ter-wijl de instroom van informaticastu-denten is afgenomen. Zowel informati-ci als niet-informatici worstelen met detoepassing van nieuwe IT-technieken.Het informatica-onderwijs staat voorde taak snel aansluiting te vinden bij debehoeften uit de praktijk. Het moetbereid zijn de lesstof opnieuw ter dis-cussie te stellen, met alle investerings-problemen van dien. De oplossing kanoverigens niet alleen van het onderwijskomen. Ook de informaticawereld(beoefenaren, bedrijven, overkoepe-lende organisaties) zal zich meer moe-ten inspannen het imago van de bran-che te verbeteren en duidelijker moe-ten aangeven aan welke eisen het infor-matica-onderwijs dient te voldoen.Zowel het reguliere als het niet-regulie-re informatica-onderwijs kunnen hettempo van de technologische ontwik-kelingen niet bijhouden. Onder hetreguliere informatica-onderwijs (Rio)vallen alle door de overheid gefinan-cierde instellingen zoals het basis-,voortgezet-, beroeps- en wetenschap-pelijk onderwijs. Er worden serieuzepogingen ondernomen om voor Havoen VWO landelijke lesstof en examens teontwikkelen (in het vrije deel van deopleiding). Dat wat nu op Havo’s enVWO’s aan informatica wordt gegeven,

gebeurt op vrijwillige basis. Hetgeenbetekent dat het middelbaar en hogerberoepsonderwijs (MBO en HBO) watdit lesonderdeel betreft weer bij nulmoeten beginnen.Al sinds het begin van de automatise-

ring wordt informatica-onderwijs ookgegeven door andere instellingen danhet reguliere onderwijs (het zogenaam-de niet-reguliere informatica-onder-wijs, N-Rio). Hierbij gaat het om meerdan 600 opleiders -van eigen interneopleidingsafdelingen, commerciëlemondelinge of schriftelijke opleidings-instituten, opleidingsafdelingen vansoftwarebureaus, consultants en com-puterfabrikanten. Ook in het niet-

reguliere onderwijs bestaat de nood-zaak de lesstof voortdurend te verande-ren en te vernieuwen.Opleiders zijn voor hun lesstof afhanke-lijk van de dagelijkse praktijk, van dekennis die wordt ontwikkeld in labora-toria, researchcentra van ondernemin-gen en universiteiten. Die kennis ont-wikkelt zich snel. Het onderwijs kandaar onmogelijk gelijke tred mee hou-den. Het loopt per definitie achter.Actuele kennis is een kwaliteitsken-merk van informatica-onderwijs.

Rechters en advocatenEr bestaat geen goede afstemming tus-sen het reguliere en niet-reguliereinformatica-onderwijs. Universiteiten,HBO- en MBO-instellingen houden zichbezig met algemeen (initieel) informa-tica-onderwijs en in beperkte mate ookmet bijscholingscursussen, terwijl bin-nen het niet-reguliere onderwijs naastbijscholing ook mogelijkheden bestaanom initieel onderwijs te volgen (alstweede-kans- of tweede-weg-onder-wijs). Recente wetgeving maakt hetechter ook voor commerciële institutenmogelijk op te leiden voor officiëlerijkserkende diploma’s. Het onder-scheid tussen het reguliere en niet-reguliere onderwijs wordt hierdoorkleiner. Daarom wordt ook wel gespro-

175

Informatica-onderwijs kan technische ontwikkelingenniet bijhouden


HBO- en MBO-opleidingen leggente veel nadruk op

apparatuur

ken over door de overheid bekostigdonderwijs versus particulier onderwijs.Deze concurrentie zal het onderwijsuiteindelijk ten goede komen.Het totale informaticaberoepsonder-wijs -opleidingen en bijscholing- richtzich op verschillende doelgroepen,zowel op informatici als niet-informati-ci. De laatste groep -de niet-informati-ci- bestaat uit ruim 1.000.000 personendie in meer of mindere mate met auto-matisering te maken hebben (secreta-rieel en administratief personeel, advo-caten, makelaars, rechters, accoun-tants, inkopers, drukkers, architecten,verzekeringsinspecteurs, vormgevers,journalisten et cetera). Een specialegroep vormt het management van orga-nisaties, dat ook richting moet gevenaan de automatisering van de heleorganisatie.Voor de ongeveer 75.000 in de praktijkwerkzame informatici bestaan er tech-nische cursussen voor het leren vanspecifieke pakketten en methoden,zowel voor het ontwikkelen als beherenvan informatiesystemen. Deze groep isin het laatste decennium kleinergeworden. De instroom van informati-castudenten is zowel in het reguliereals niet-reguliere onderwijs afgeno-men.

Jaren vijftigDe behoefte aan informaticakennisvarieert per beroep. In veel beroepen ishet gebruik van computers van essen-tieel belang, terwijl de desbetreffende

176

Meer dan driehonderdduizend examensIn Nederland is eind jaren vijftig het initiatief genomen(door onder anderen prof. Euwe) de Stichting Het Neder-lands Studiecentrum voor Administratieve Automatise-ring op te richten. Deze stichting ontwikkelde de eerstevolledige informatica-opleiding op HBO-niveau: Ambi.De opvolger van deze stichting is het tegenwoordigeNederlands Exameninstituut voor Informatica: StichtingExin. Een belangrijk deel van de algemene opleidingenin het niet-reguliere informatica-onderwijs wordt doorhaar landelijk gecoördineerd.Het totale assortiment aan opleidingen bestaat uit ruimtachtig verschillende modulen op MBO- en HBO-niveau.De stichting definieert deze modulen met de hulp vanenkele honderden externe deskundigen uit het bedrijfs-leven en van universiteiten. Voor elke module of groepvan modulen is een aantal specialisten actief. Zij doenvoorstellen aan de Raad van Advies en het Bestuur vanExin voor de specifieke inhoud van de informaticamodu-len. Belangrijke koerswijzigingen worden altijd doorge-sproken met opleiders die de modulen onderwijzen.Landelijk zijn er meer dan veertig opleiders, de meestenhebben zich verenigd in de Vereniging van informaticaOnderwijs Instellingen (VOI). Daarnaast bestaan er exa-mencommissies. Zij ontwikkelen model- en werkelijkeexamens. Stichting Exin geeft zelf geen onderwijs.

Ambi-mastersDe bekendste landelijke leerprogramma’s zijn Ambi enPDI. Ambi is een verzamelnaam voor die modulen die opHBO-niveau worden onderwezen en geëxamineerd. Erzijn meer dan 100.000 mensen die ooit een Ambi-exa-men hebben gedaan. Sinds het ontstaan van deze oplei-ding zijn er meer dan 300.000 examens afgenomen.Toch zijn er maar ongeveer 6000 ’Ambi-masters’ die heteindexamen in één van de afstudeerrichtingen van Ambihebben afgelegd (dus tweede-weg- of tweede-kans-(ini-tieel)onderwijs). Dit geeft meteen aan dat Ambi vooraldient als scholingspakket waaruit naar behoefte één of

meer modulen gekozen kunnen worden.PDI heeft een zelfde soort structuur als Ambi, maar danopgezet voor het middelbaar beroepsonderwijs. Ruimhonderd reguliere MTS-instellingen onderwijzen delenvan PDI en laten de examens door het Exin verzorgen.Het aantal landelijk afgenomen examens is de laatstejaren voortdurend gedaald. De verwachting bestaat datvanaf 1996 de belangstelling weer zal stijgen.

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

45.000

40.000

35.000

Aantallen EXIN-examens/toetsen per jaar

Bedrijfsgerichte toetsing

Landelijke examens

‘87

’88

‘89

’90

‘91

’92

‘93

’94

‘95

’96

werknemers geen (algemene) informa-tica-opleiding hebben gehad. In demeeste vakopleidingen of bijscholings-cursussen, voor deze (niet-informatici)werknemers, komt informatica niet ofnauwelijks voor, of het blijft bij lesjesvan automatiseerders. Het begon al inde jaren vijftig toen professor Max Euwedoor het land trok om topmanagers tewijzen op de enorme mogelijkhedenvan computers, en met hen het binairestelsel doornam.Nog steeds vinden veel opleiders hetbelangrijk diep in te gaan op de wer-king van computers, randapparaten,(technische) netwerken. Historisch ishet weliswaar allemaal begonnen metdie apparatuur, maar het gaat voorniet-informatici slechts om het toepas-sen van voor hen belangrijke informa-tiesystemen. Hetzelfde geldt in zekerezin ook voor software. Wat heeft hetvoor zin mensen inzicht te geven in hetontwikkelen van programma’s in twee-de-generatieprogrammeertalen, terwijlde praktijk werkt met vierde-generatie-talen?Beroepsgroepen die invloed kunnenuitoefenen op of beleidsbepalend zijnvoor de toekomstige automatiseringhebben grote interesse in ’de meestegeëigende aanpak’. De lesstof op ditterrein is niet alleen verouderd, zijwordt vaak ook gebracht op een manierdie in het belang is van automatiseer-ders. Vooral in managementkringenbestaat ergernis over het gebrek aanwerkelijke integratie tussen vakkennis

of materiekennis aan de ene kant eninformaticakennis aan de andere kant.Als controller is het belangrijk te wetenhoe je met automatisering een beterfinancieel beheer kunt voeren, alslogistiek manager hoe je voordelenkunt bereiken met een betere planning,als advocaat hoe je efficiënter je tijdkunt besteden, als directeur hoe je deconcurrentie voor kunt zijn.De waardering is het grootst wanneereen ervaren vakgenoot (notaris, make-laar, planner of ondernemer) aan ande-re vakgenoten kan uitleggen hoe je metsucces computers kunt gebruiken. Deoplossing ligt in het identificeren ensystematiseren van die kennis en erva-ring, en vervolgens het opnemen ervanin de beroepsopleidingen.

Nadruk op apparatuurDe reguliere en niet-reguliere informa-tica-opleidingen op HBO- en MBO-niveau voor informatici leggen in hetalgemeen te veel nadruk op apparatuur.Klassieke modulen, zoals het leren vaneen assembler-taal, komen in het regu-liere onderwijs op HBO-niveau nogvoor, terwijl onderwerpen als pakketse-lectie, -parametrisering en -implemen-tie niet belicht of onderbelicht worden.In beide onderwijssystemen ligt hetaccent op bewezen methoden zoalsSDM of Yourdon, terwijl de rol vaninformatietechnologie in BPR (busi-ness process redesign) niet of onvol-doende aan de orde komt.Dat geldt ook voor onderwerpen als

telematica, multimedia, informatiebe-veiliging, objectgeoriënteerd ontwik-kelen, gerichte automatisering in hetmidden- en kleinbedrijf, Internet etcetera.Ook voor informatici is de behoefte aanonderwijs (bijscholing) afhankelijk vanhet beroep. In het laatste rapport vande Combo (commissie beroepsontwik-keling van het Nederlands Genootschapvoor Informatica) worden ongeveer 60verschillende informaticafunctiesgedefinieerd waaraan weer hoofd- enneventaken worden toegekend. Elketaak is globaal gedefinieerd. Het is eengoede systematische aanpak, diegebruikt zou kunnen worden bij de ver-dere invulling van het onderwijs.Jaarlijks wordt meer dan 400 miljoengulden besteed aan cursussen (voorinformatici en niet-informatici). Eendergelijk aanbod is mooi, maar creëertook een probleem. Wie is in staat uitzo’n aanbod de juiste selectie temaken? Er is sprake van versnipperingen overlapping. Een goede aansluitingontbreekt. Het grote aanbod en de vaakbeperkte vrij toegankelijke documenta-tie maakt het vrijwel onmogelijk de les-stof over de hele linie goed samen tevatten. Cursussen gericht op een speci-fieke methode, een specifiek produktof pakket zijn doorgaans goed herken-baar. Dat geldt echter niet voor cursus-sen met een meer fundamenteleinhoud.Er bestaan zeer goede en waardevollecursussen en leergangen, waar infor-

matici goede ideeën opdoen en gemoti-veerd vandaan komen. Op landelijkniveau zijn echter vooral die opleidin-gen van belang die aansluiten bijbestaande vooropleidingen en nascho-lingscursussen, en die bij instituten inhet hele land gevolgd kunnen worden.



De vergaderen brainstorm pro -gram ma’s zijn het laboratorium -stadium voorbij. De eerstepraktijkervaringen zijn een feit. In vergaderingen kunnen dedeelnemers tegelijkertijd enanoniem hun mening geven. Er wordt minder tijd verspild. Hans Mulder en Floor Zoetemaninventariseren een nieuwe trend.

Sinds de jaren negentig wordt denadruk op communicatietechnologiesteeds zichtbaarder. Computers wordenniet enkel gebruikt om informatie teverwerken, maar ook om met anderente communiceren. Bekende toepassin-gen voor communicatie zijn bijvoor-beeld e-mail, powerpoint (presentatie)en IRQ (discussieforums). Deze pro-gramma’s worden tegenwoordig in dedagelijkse praktijk door miljoenengebruikt. Minder bekend en ook minder toege-past zijn vergaderen brainstormpro-gramma’s, de introductie daarvan staatnog aan het begin. Deze systemen wor-den nog vooral in laboratoriumsituatiestoegepast. Toch is het de verwachtingdat vergaderen brainstormprogram-ma’s binnen afzienbare tijd gemeen-goed worden voor het ondersteunenvan de communicatie tussen groepen.

Een relevante vraag hierbij is: Wat zijnin de praktijk de consequenties van hetgebruik van vergadersystemen? Hoe-wel op universiteiten veel onderzoekwordt verricht naar de effecten van ver-gadersystemen, beperken deze onder-zoeken zich met name tot experimen-ten in gecontroleerde laboratoriumsi-tuaties. Onder gecontroleerde situatieswordt verstaan dat de faciliteiten,apparatuur en software, de structuurvan de vergadering en de selectie vande deelnemers zorgvuldig zijn voorbe-reid. Toevalligheden die de resultatenkunnen beïnvloeden worden zoveelmogelijk uitgesloten.

BrainstormsystemenVeldonderzoek naar de toepassing vanvergader- en brainstormsystemen inde praktijk, waar de omstandighedenminder ideaal zijn, komt minder voor.Dat de dagelijkse praktijk van verga-deringen sterk afwijkt van een labora-toriumsituatie zal duidelijk zijn. De structuur en rationele processenmoeten regelmatig wijken voor bij-voorbeeld oplopende emoties enadhoc ingebrachte agendapunten.Deze praktijk stelt andere eisen aan vergadersystemen: de softwaremoet kunnen werken op de apparatuurvan de klant, de agenda moet tijdens

de vergadering snel kunnen wordenaangepast.

Lage prijzenSinds kort zijn er een aantal ontwikke-lingen die de toepassing van vergader-systemen goedkoper maken, waardoorde verspreiding zal toenemen. De prijsvan vergadersoftware daalt, soms is zijzelfs gratis. En door gebruik te makenvan Internet-technologie is de soft-ware zelfs snel op ’langzame’ tweede-hands laptops. Maar de grootste veran-dering is dat vergadersystemen zichniet meer hoeven te beperken totgecontroleerde laboratoriumsituaties.Zij kunnen eenvoudig als powerpointgeïnstalleerd en bediend worden opeen bestaand computernetwerk. Dezeontwikkeling heeft de afgelopen jarengeleid tot allerlei praktijkervaringen inonder andere de civiele bouw, hetonderwijs, software-ontwikkeling,accountancy, projectmanagement,detail- en groothandel, telecommuni-catie en vakbonden.Deze drempelverlagende ontwikkelingstaat in schril contrast met de financië-le investeringen in elektronische ver-gaderruimten, die een kwart miljoengulden of meer kunnen bedragen,zeker wanneer audio en video hierinbetrokken worden voor afstandsverga-

deren. Een voorbeeld. KPN verhuurtvideovergaderstudio’s die afhankelijkvan de bestemming 350 tot 1134 gul-den per uur kostysteem direct in eenleesbaar verslag gepresenteerd. Door-dat iedereen gelijktijdig aan het woordis, kunnen meer mensen deelnemen enduren vergaderingen korter. Een direc-te analyse onthult de meningsverschil-len, waardoor de discussie gerichtwordt op de kernpunten.Hoewel deze ervaringen met elektro-nisch vergaderen geen ander beeldgeven dan de reeds 30 jaar oude univer-sitaire onderzoeksresultaten is er éénbelangrijk verschil: de aard van de toe-passing van vergadersystemen. Prak-tijktoepassingen wijken sterk af vaneen laboratoriumsituatie. Enkele voor-beelden.Het Centrum voor Innovatie Opleidin-gen (Cinop) gebruikt met name eenelektronisch vergadersysteem om vak-gerichte opleidingen, bijvoorbeeld voorde metaal, horeca of zorg, te helpenmeer competentiegericht te worden.Door uit vakspecialisten de gemeen-schappelijke vaardigheden van de spe-cifieke vakkennis te distilleren wordthet mogelijk besparingen te realiseren.Het onderscheiden van de gemeen-schappelijke competenties maakt hetmogelijk te besparen op het ontwikke-

178

Computer verovert de vergaderzaal


len, verzorgen en onderhouden vancursussen.

Originele ideeënEen andere toepassing is te vinden bijhet ingenieursbureau GemeentewerkenRotterdam, dat een vergadersysteeminzet voor het ontwerpen van creatieveoplossingen voor de stedelijke infrast-ructuur. Door naast de ingenieurs ookandere deelnemers in de vergadering tebetrekken, PR-medewerkers of omwo-nenden, ontstaan orginele ideeën,zoals een ondergrondse wateropvangonder speelweides. Het aspect anoni-miteit, waardoor het idee en niet deherkomst van het idee beoordeeldwordt, speelt hier een belangrijke rol.FNV Bondgenoten heeft door haarenorme achterban de behoefte om eengrote hoeveelheid CAO-voorstellen vande kaderleden en werkvloer in kortetijd te structuren en te bespreken. Metbehulp van een vergadersysteem is hetmogelijk gebleken binnen een ochtendmeer dan honderd CAO-voorstellen teevalueren.Vergelijkbaar is de toepassing van ver-gadersystemen ten behoeve van inter-ne en externe kwaliteitsborging of hettoetsen en ontwikkelen van de ’missionstatement’. De elektronische kwali-teitsborgingssessies kunnen door deanomiteit soms verrassend eerlijke uit-komsten opleveren, zodat de vinger opde zere plek gelegd kan worden. Maarook het aspect van ’gelijktijdig beden-ken en waarderen van ideeën’ maakt

het mogelijk om in grote organisatiesveel meer medewerkers te betrekken inde discussie. Een voorbeeld hiervan iseen branche-organisatie die tijdens eenbijeenkomst meer dan 90 personen uit-nodigde deel te nemen aan een elektro-nische vergadering. Binnen één uurwaren alle resultaten beschikbaar.Een andere toepassing ontstaat door deresultaten van verschillende bijeen-komsten bij elkaar op te tellen. Hier-door is het mogelijk een elektronischeagenda bijvoorbeeld per afdeling teherhalen en zodoende vanaf de werk-vloer de ’mission statement’ te ontwik-kelen of te toetsen.Andere praktijktoepassingen betreffende inzet van vergadersystemen voorsoftware-ontwikkeling. Met name pro-totyping en het testen van Internet-applicaties kunnen goed wordenondersteund. In een prototypesessiewordt gebruik gemaakt van een mobie-le set van laptops en twee beamers. Opeen van beamers wordt het prototypetoegelicht door de programmeur, ter-wijl op de andere beamer, die aangeslo-ten is op het vergadersysteem, simul-taan de vragen en nieuwe wensen eneisen van de gebruikers verschijnen. Naafloop van de toelichting worden dewensen en eisen gestructureerd enworden de prioriteiten gesteld door degroep voor de verdere ontwikkeling vanhet programma.Met name voor Internet-applicaties isdeze vorm van prototyping en testeninteressant, omdat gebruik gemaakt

kan worden van twee geheel nieuwevormen van vergaderen: differentplace- en different time-vergaderin-gen. Dit kan met behulp van twee Inter-net-browsers: de ene wordt gebruiktom de Internet-applicatie te testen, deandere – de Internet-pagina met devergadersoftware – wordt gebruikt omde testresultaten te inventariseren, testructureren en te evalueren. Op dezewijze kan iedere gebruiker op elk wille-

keurig moment of plaats, thuis of ophet werk, betrokken worden. Het sys-teemontwikkelingstraject verloopt zoversneld en meer gestructureerd.

ConvergentieOp de vraag wat in de praktijk de conse-quenties zijn van het gebruik van ver-gadersystemen, kan men dus antwoor-den dat grote en onderling verschillen-de groepen in korte tijd een grote hoe-

veelheid ideeën kunnen bedenken,structureren en evalueren. Het aantaldeelnemers kan verder worden vergrootwanneer de browser wordt gebruikt omop verschillende plaatsen en tijdensamen te werken. De praktijk leert datde nadruk gelegd moet worden op devoorbereiding van de juiste elektroni-sche agende. Dit vraagt om sociaalcommunicatieve kwaliteiten van detoepasser. Het vooraf analyseren van degroepsdynamiek en het tijdens de bij-eenkomst kunnen inspelen op verande-ringen leidt tot convergentie in plaatsvan divergentie. Dat wil zeggen het risi-co van traditionele brainstormsessieswaarin steeds meer problemen op tafelkomen, neemt zeer sterk af.Door een vergadersysteem zijn deplaats, het aantal deelnemers of zelfsde tijd niet meer de bepalende factorenvoor een succesvolle samenwerking.Van groter belang is hoe vergadersyste-men als hulpmiddel worden uitgebuitom de interactie tussen de deelnemerste versterken.

Hans Mulder en Floor Zoeteman(Automatisering Gids 2000 week 51)

Het verschil tussenintroverte en

extravertedeelnemers

verdwijnt

180

Fase 1: Academisch onderzoekDe ontwikkelaars van de eerste vergadersoftwarewaren meestal medewerkers van een universiteit.Met name de Universiteit van Arizona heeft eenvoortrekkersrol vervult. De toepassing van verga-dersystemen was zeer complex van aard. Dezecomplexiteit is eenvoudig af te meten aan het aan-tal promoties dat hierop is gedaan. Van dit baan-brekend onderzoek wordt nog steeds dankbaargebruik gemaakt. De wetenschappelijke benade-ring heeft echter naast voordelen ook beperkin-gen. De noodzakelijk afstand tussen de onderzoe-kende voorzitter en de deelnemers verandert eenvergadering met interactie tussen de deelnemersregelmatig in een elektronische enquête, die alsdoel lijkt te hebben het verzamelen van onder-zoeksgegevens. De resultaten worden niet directdoor de groep geanalyseerd, maar vaak pas laterdoor de onderzoeker achter zijn bureau.Daarnaast wordt het concept anonimiteit vaak strikttoegepast, elke deelnemer zit verscholen achter zijnPC, afgeschermd van de rest om ’afkijken’ te voor-komen. Door deze opstelling kunnen de deelnemerselkaar niet of moeilijk zien, hetgeen eveneens deinteractie beperkt. Ook de academische vergader-software heeft beperkingen zodat het direct uitvoe-ren van een adhoc-stap niet altijd mogelijk is.

Fase 2: Management-consultancyDe tweede stap in de ontwikkeling van vergader-systemen is de toepassing door gerenommeerdeadviesbureaus. Net zoals bij de universiteitenstaan ook hier de computerfaciliteiten centraal,dat wil zeggen de deelnemers dienen naar een spe-ciaal ingerichte vergaderruimte te komen. Mededoor de grote financiële investeringen in facilitei-ten, apparatuur, software en training in hetgebruik ervan, die bij elkaar een kwart miljoengulden of meer bedragen, werden de vergaderka-mers met enige trots omgedoopt tot ’Group Deci-sion Room’, ’de Versnellingskamer’, ’Media Plaza’of ’het Inventorium’. Hoewel vergadersystemengebruikt worden om organisatieverandering teondersteunen, blijft het gebruik ervan beperkt totde group decision room van de getrainde adviseur.De verspreiding van de toepassing van vergader-systemen is navenant en beperkt zich in de regeltot strategische ’hei-’sessies van managers, totswot- of balanced scorecard-analyses.

Fase 3: Praktische toepassingMomenteel wordt een derde stap gezet, namelijkde praktische toepassing van vergadersystemenop de locatie van organisaties, bijvoorbeeld in hetprimaire bedrijfsproces, bij kwaliteitsborging ensoftware-ontwikkeling. Deze stap is mogelijk doorde lagere kosten van apparatuur en software,maar ook doordat het gebruik vereenvoudigd is.

De oorspronkelijk academische en complexe ver-gadersystemen zijn vereenvoudigd tot drie bouw-stenen: de elektronische brainstorm, de flipoveren het scoreboard.Presentatiesystemen, zoals persuasion en power-point, hebben reeds alle ontwikkelingsfasendoorlopen. Bij de introductie van deze systemenmidden jaren 80 werden deze in eerste instantieook beschouwd als high tech. Aparte, te verdonke-ren presentatieruimten werden speciaal hiervooringericht met een dure beamer waarvoor eenlichtopbrengst verhogend projectiescherm nodigwas. Bij de eerste kennismaking met een presen-tatieruimte kreeg de bezoeker daardoor het gevoelin de bioscoop te zitten om plaatjes te kijken.Naast de indrukwekkende faciliteiten, had deintroductie ook een aantal negatieve aspecten totgevolg: de spreker richt zich tot de projector enlegt de nadruk op de technische mogelijkheden,zoals het tonen van animaties, in plaats van opinteractie met het publiek. Hierdoor waren veelpresentaties een vorm van knoppen drukken enhet oplezen van bullets.Tegenwoordig heeft de technische vorm van pre-sentaties zijn glans verloren, mede omdat ieder-een tegenwoordig zelf kan beschikken over eenlaptop met powerpoint en portable beamer. Denadruk van presenteren komt (weer) te liggen opcommuniceren: het continu verduidelijken van deboodschap en zorgen dat het idee, het gevoel en debedoeling overkomen. Presentatiesystemen kun-nen die boodschap versterken. Het is de verwach-ting dat vergadersystemen door het wegvallen vanfinanciële drempels dezelfde ontwikkeling zullendoormaken.

Ontwikkelingsfasen vergadersystemen

Vergadersystemen zijn gericht op het organiseren en structureren van informatie en het bedenken, ver-duidelijken en evalueren van ideeën door groepen. Vanaf de jaren 70 wordt door universiteiten geëxpe-rimenteerd met vergadersystemen. Sinds deze tijd hebben vergadersystemen een aantal ontwikke-lingsfasen doorlopen.

Docenten en managers in hetberoeps- en volwassenenonderwijshebben een uitgesproken meningover het ICT-gebruik in hetonderwijs. Een van de conclusies isdat onderwijsinnovatie niet wordtgerealiseerd door meer technischemiddelen, maar door een andereattitude van docenten. Daarnaastbestaat er kritiek op het beleid. Hetis ondoordacht en niet realistisch.Cees Doets, Hans Mulder en Aad vander Niet beschrijven de uitkomstenvan een onderzoek.

Vergeleken met het toepassen vanInternet in het onderwijs (e-learning)is elektronisch zakendoen (e-commer-ce) eenvoudig. Het innoveren van hetonderwijs is vele malen complexer.Immers naast de leverings- en bet-alingstransacties (voor onder meerleerboeken, CD’s of Internet-diensten),die met name het elektronisch zaken-doen domineren, raakt het Internet hetproductieproces van het onderwijs,namelijk het ontwikkelen, oefenen entoetsen van kennis en kunde.Het traditionele beeld van een docentmet in de ene hand het krijtje en in deandere het schoolboek is volgens deInternet-deskundigen, zoals Mauricede Hond, aan vervanging toe. Iedere

leerling, scholier en student dient zosnel mogelijk aangesloten te worden ophet nieuwe medium Internet. Om eenmaatschappelijke scheiding tussenInternets en Internots (diegenen diegeen aansluiting hebben op Internet)te voorkomen, zou de overheid giganti-sche investeringen moeten doen.Andere partijen daarentegen, zoals hetSociaal Cultureel Planbureau, vindendat er absoluut geen onoverbrugbaregrens bestaat tussen wel- en niet-bezit-ters van Internet-aansluitingen, zoalsblijkt uit het rapport ’Digitalisering vande leefwereld’. Deze ICT-discussie kangetypeerd worden als infrastructureel,de nadruk ligt op de aanwezigheid vantechnische middelen.Maar wat zijn volgens de praktijk eigen-lijk de mogelijkheden en beperkingenvan het Internet om het onderwijs teinnoveren? In april 2000 is door hetCinop, het centrum voor innovatie vanopleidingen, het rapport MonitoringBVEnet-projecten van Cees Doets enJan Neuvel gepubliceerd een aangebo-den aan minister Hermans van Onder-wijs, Cultuur en Wetenschappen.In dit rapport worden markante uit-spraken gedaan door de docenten enhet management van de regionaleopleidingscentra (ROC’s) in hetberoeps- en volwassenenonderwijs,

ook wel de BVE-sector genoemd. Uit-spraken als:• Onderwijsinnovatie wordt niet gere-

aliseerd door meer technische mid-delen, maar door een andere attitudevan docenten.

• Verandering van beleid en manage-ment ten aanzien van het geheleonderwijsproces is een voorwaardetot innovatie.

• Onderwijsinnovatie wordt gestimu-leerd door eisen, waarvoor de toepas-sing van ICT nodig is, die de omge-ving oplegt aan de onderwijsorgani-satie.

• Het beschikbaar komen van goedeeducatieve software is hard nodig.

OngezoutenDit onderzoek, uitgevoerd in opdrachtvan BVEnet (het Internet-bureau en -platform voor het BVE-veld, vergelijk-baar met Kennisnet voor het primair envoortgezet onderwijs), is interessantomdat meer dan 70 docenten enmanagers op een onconventionelemanier gelijktijdig aan het woord kwa-men. Cinop heeft daarvoor diverseelektronische vergadersessies georga-niseerd in de computerlokalen van descholen.De reden om elektronische vergaderin-gen te houden, is ingegeven om ver-

schillende redenen. Een eerste reden isom in korte tijd, zoveel mogelijk infor-matie boven tafel te krijgen. De tweedereden is dat met behulp van een derge-lijk vergadersysteem de docenten enmanagementleden anoniem hunmening kunnen geven over de huidigesituatie en de gewenste toekomst. Dezeanonimiteit biedt met name de docen-ten de mogelijkheid om ongezoutenhun mening te geven over onderwer-pen als onderwijsorganisatie en -management.De derde reden is dat evaluatie-instru-menten, vergelijkbaar met het ’song-festival scorebord’, de mate van con-sensus zichtbaar maakt tussenmanagers en docenten en docentenonderling. Deze wijze van veldonder-zoek heeft geleid tot markante uitspra-ken en constateringen, die een geheelandere wending kunnen geven aan deICT-discussie en de wijze waaraan hetgeld en de inspanningen besteed die-nen te worden. In de praktijk blijken ercomputers genoeg zijn, sterker nogsommige dozen worden niet eens uitge-pakt. Van groter belang zijn de cultuur-verandering binnen de scholen en hetbeschikbaar komen van goede educa-tieve software.De agenda van de elektronische verga-deringen was telkens dezelfde, name-

181

Docenten onvoldoende toegerust voor innovatie beroepsonderwijs


lijk: inventariseren wat de medewer-kers van onderwijsinstellingen als ICT-ontwikkelingen in het veld zien; daarnadiscussies tussen de docenten enmanagers in twee fasen: (1) ervaringenen de situatie tot nu toe en (2) verken-ning van de toekomst.Bij de beoordeling van het huidige entoekomstige ICT-gebruik in regionaleopleidingscentra is onderscheidgemaakt tussen ICT-gebruik voor deorganisatie, inclusief ondersteuningvan het management, en ICT ten behoe-ve van het primaire proces. Beidegebieden zijn verder onderverdeeld.Wat betreft de organisatie is een onder-scheid gemaakt tussen ICT-toepassin-gen voor interne en externe taken(externe taken zijn: public relations enrapportages voor gemeenten enopdrachtgevers).Wat betreft ICT voor het primaire procesis de volgende indeling gemaakt:• beheer van het onderwijsproces

(intake, assessment, volgen van cur-sisten);

• ICT als leerdoel (beheersing vanapplicaties zoals Word en Excel);

• ICT als leermiddel (gebruik vandidactische software in de lessen);

• toetsing (waaronder teletoetsen);• communicatie tussen docent en cur-

sist (zoals e-mail);• ondersteuning van docenten (profes-

sionalisering van kennis en docen-tenplatforms).

In de praktijk lopen deze onderdelengeleidelijk in elkaar over. Als we naar

het primaire proces kijken is die gelei-delijke ontwikkeling duidelijk zicht-baar, zo maken sommige regionaleopleidingscentra nog geen gebruik vanICT voor toetsing, maar worden er welcursussen gegeven met ICT als leerdoel.Omdat het niet eenvoudig is voor dedocenten om te bepalen in welke matede verschillende onderdelen van ICTgebruik maken, is gekozen voor eenruime schaal waarop zij een inschatting

kunnen geven. Die schaal loopt alsvolgt: afwezigheid ICT (0), vervanging(1-30), innovatie (31-65) en transfor-matie (66-100).Een score van 10 betekent bijvoorbeelddat het gaat om incidenteel gebruikdoor individuele docenten. Meestal zijner nog geen afspraken gemaakt opopleidings- of afdelingsniveau. ’Inno-vatie’ grijpt dieper in op zowel het pro-ces (de didactiek in het primaire pro-

ces) als de organisatie. Er is sprake vanstructureel gebruik van de ICT-toepas-sing. Bij ’transformatie’ is het primaireproces geheel anders georganiseerd,het betreft niet een op zichzelf staandevernieuwing, maar het geheel van pro-cessen en technologie is op elkaar afge-stemd. Internet-onderwijs ’op afstand’wordt daardoor mogelijk.

ScoresOp een schaal van 1 tot 100, wordt hethuidige ICT-gebruik voor de organisatieals volgt gewaardeerd:• Interne taken gemiddeld 34 (sprei-

ding 24-44)• Externe taken gemiddeld 24 (sprei-

ding 10-27)Uit deze scores komt naar voren dat hetICT-gebruik voor interne taken net uitde vervangingsfase komt, maar voorexterne taken zich nog in deze fasebevindt. Naast een ’waardering’ werdende docenten en managers in de gele-genheid gesteld om (anoniem) com-mentaar te leveren.Over de interne schooltaken werd bij-voorbeeld opgemerkt: „Computers wor-den wel gebruikt als typemachine (voorde interne communicatie) maar nietvoor de planning, roostering”. En bij deexterne schooltaken (informatiever-spreiding buiten schools) werd deopmerking gemaakt: „We hebben weleen Internet-site, maar als je die te veelupdate, krijg je problemen met debeheerder”. Deze opmerkingen illustre-ren dat de middelen wel aanwezig zijn,

maar dat innovatie vraagt om een ande-re toepassing van de technologie.Over het ICT-gebruik in het primaireproces kan worden geconcludeerd datalle onderwerpen behalve ’ICT als leer-doel’ zich in de vervangingsfase bevin-den. ’ICT als leerdoel’ zit in de innova-tiefase. De verschillen tussen opleidin-gen zijn echter groot. Zo wordt bijvoor-beeld op een economische opleidingmeer aandacht besteed aan het gebruikvan ICT – zoals Excel, boekhoudpro-gramma’s en Word – dan een opleidingvoor de Zorg.Het vergadersysteem maakte deze ver-schillen tussen de opleidingen zicht-baar. De verschillen bleken onder meeruit uitspraken als „Op mijn afdeling isde toepassing van computers 90 pro-cent’ en ’Er zijn veel lessen waarin eenpakket wordt aangeleerd (boekhouden,bedrijfseconomie), maar ook: „Op ditmoment worden er zelfs geen informa-ticalessen gegeven op mijn lokatie”.

KnelpuntenSamengevat: de onderwijsinnovatiedoor toepassing van ICT moet noggebeuren. Van belang is het dan te vra-gen welke knelpunten docenten enmanagers zien als oorzaak van de ver-traging of stagnatie in de toepassingvan ICT in het onderwijs.Tijdens een elektronische brainstormhebben alle docenten en managers devoor hun relevante knelpunten inge-typt. Vervolgens zijn deze knelpuntengeordend naar de onderwerpen ’midde-

182

Innovatie onderwijsis meer dan een

Internet-aansluiting

len’, ’beleid’ (management) en ’do-cent’. Opvallend is dat als grootstebelemmering bij de invoering van ICTde docent naar voren komt. Zowel deattitude en de deskundigheid van dedocent in combinatie met de werkdrukworden als een ernstige belemmeringgezien. Deze conclusie is opvallend,omdat dit oordeel breed wordt onder-steund door de docenten die aan deelektronische vergaderingen deelna-men.Naast de docent is ’het beleid’ de twee-de factor die een remmende werkingheeft op de invoering van ICT in hetberoeps- en volwassenenonderwijs. Dekern van de meeste kritiek is dat ergeen doordacht, evenwichtig en realis-tisch beleid wordt gevoerd. Opmerkin-gen als ’te versnipperd beleid’, ’te veelineens willen’, ’gebrek aan visie’ en’geen communicatie’ duiden daarop. Deoverige knelpunten zijn samen te vat-ten onder de noemer ’beschikbare mid-delen’ waarbij met name de wijze waar-op het budget verdeeld wordt als eenknelpunt wordt gezien.

InhaalslagNa de discussie over de ervaringen ende situatie tot nu toe, is ingegaan op detoekomst. Docenten en managers isgevraagd hun verwachtingen voor desituatie over 2 tot 4 jaar te geven. Dezeverkenning is op dezelfde manier uitge-voerd.Wat betreft de interne taken is de ver-wachting dat innovatie zal optreden.

Deze verwachtingen zijn volgens dedocenten mede gebaseerd op de belof-tes van automatiseringsbedrijven vande bekendste cursistvolgsystemen(Noise, Peoplesoft en Probol). Dedocenten en managers in het BVE-veldzijn echter weinig optimistisch over detransformatie van de interne organisa-tie.De innovatie van de externe taken blijftbeperkt (gemiddeld 47; spreiding 32-67). In die gevallen dat docenten enmanagers een structurele veranderingzien, hebben zij met name de externerapportages aan de opdrachtgevers ophet oog. Die opdrachtgevers zien zetegelijkertijd als de belangrijkste sti-mulatoren van het toenemende ICT-gebruik.Een docent formuleert het (anoniem)als volgt: „Waarschijnlijk legt de omge-ving ons een snelle groei op” en „Doorproductafspraken met de gemeenteworden we wel gedwongen om snel terapporteren”. Innovatie van de externetaken in het onderwijs wordt dus blijk-baar vooral gestimuleerd door de eisendie de omgeving daaraan stelt.Het ICT-gebruik in het primaire procesheeft tot nu toe een vervangend karak-ter; op de meeste deelterreinen van hetprimaire proces is geen sprake van eensystematische en structurele inzet.Daar gaat het de komende jaren welnaar toe, zo is de verwachting. Eenfikse inhaalslag wordt door zowelmanagers als docenten mogelijkgeacht.

Bijvoorbeeld op het terrein van toet-sing zijn veel opmerkingen gemaakt. Degrootste twijfel bij innovatie betreft deondersteuning van de docenten. Bijnade helft van de docenten en managersplaatst deze ondersteuning nog in devervangingsfase. De houding van dedocenten speelt daarbij een belangrijkerol.

ExperimenterenConcluderend kan men zeggen datonderwijsvernieuwing nooit van degrond kan komen, zonder commit-ment van de docenten en managers.Ervaringen leren dat innovatietra-jecten vaak vastlopen door gebrekaan draagvlak binnen de onderwijs-organisatie zelf. Door de introductievan moderne ICT wordt een ontwik-keling op gang gebracht, zonder datduidelijk is waar het naar toe gaatmet de onderwijsorganisatie en -pro-cessen.Die toekomstvisie zal in het veld ont-wikkeld moeten worden. Het is belang-rijk dat op alle niveaus in het onderwijsgeëxperimenteerd kan worden metInternet. Pas als managers en docentenervaring hebben opgedaan met de ver-schillende mogelijkheden komen ze inde positie om na te denken over hetonderwijs van de toekomst.Experimenteren met nieuwe toepassin-gen (vervanging) komt de betrokken-heid bij en de ideeënvorming over eenalgeheel herontwerp van het onderwijs(transformatie) ten goede.

Cees Doets, Hans Mulder en Aad van der Niet(Automatisering Gids 2000 week 27)


Om zich van hun goede kant telaten zien, investeren steeds meerbedrijven belangeloos in ‘goededoelen’, bijvoorbeeld in het ICT-onderwijs. Hoe nobel dit ook is,stellen de auteurs van dit artikel,bij grensoverschrijdende projectenkunnen de resultaten nogal eensteleurstellend zijn.

Een groeiend aantal managers van IT-ondernemingen zoekt naar goede doe-len om zijn maatschappelijke betrok-kenheid duidelijk te maken. Bekend ishet maatschappelijk verantwoordondernemen (MVO) van Baan en BillGates. Maar het nastreven van goededoelen in het ICT-onderwijs kan ookaverechtse gevolgen hebben, vooral alshet grensoverschrijdende projectenbetreft. De ICT-industrie kan een grotemaatschappelijke bijdrage leveren,maar nieuwe initiatieven dienen zorg-vuldig doordacht te worden om teleur-stellingen te voorkomen.Maatschappelijk verantwoord onderne-men is niet nieuw. Reeds in de middel-eeuwen zorgde de kerk voor de aller-armsten en de gilden namen hun ver-antwoordelijkheid door kennis over hetvak te verspreiden in nieuwe gebieden.In de afgelopen jaren zijn bedrijvenzich opnieuw bewust geworden van

hun rol in de samenleving. Niet langerwordt door de aandeelhouders alleengekeken naar de harde winstcijfers,maar ook de maatschappelijke rol vande onderneming speelt een rol. Eenorganisatie dient haar verantwoorde-

lijkheid te nemen in een samenlevingwaar normen en waarden ter discussiestaan. Internationale bedrijven hebbende toon gezet uit idealisme (bijvoor-beeld the Body Shop) of noodzaak(zoals Shell na protesten op het voorne-men tot het afzinken van de Brent Sparin 1995). De actualiteit van onder meerde code-Tabaksblat maken normen enwaarden (bedrijfsethiek) en goedbestuur (corporate governance) een

aandachtspunt. Sinds een aantal jarengroeit daarom het aantal organisatiesmet een sociale paragraaf in het jaar-verslag, waarin zij hun bijdrage aan eenbetere wereld naar buiten brengen. Eenvan de gebieden waarop ICT-bedrijvenactief zijn is het ICT-onderwijs, doorbijvoorbeeld het schenken van tweede-hands computerapparatuur of het ver-zorgen van gastcolleges, stageplaatsenof het zitting nemen in examencom-missies. De winst van maatschappelijkondernemen is goede reclame en hetverkrijgen van de beste studenten (detoekomstige werknemers).

RegelsMaar is maatschappelijk ondernemenin ICT-onderwijs ‘verantwoord’? Watzijn de successen en mislukkingen? Omdeze vragen te beantwoorden moetmen verschillende soorten van maat-schappelijk ondernemen onderschei-den. Er zijn grofweg twee wijzen waaropde investering van geld, ICT-middelenen/of kennis tot stand komt, te weteneen formele en een informele wijze. Deformele wijze is te vergelijken met demanier waarop iemand een formeel ver-zoek doet aan een bank om een leningte verstrekken, waarbij voor de bank deaccountantsverklaring, een uitgebreidbedrijfsplan en het voldoen aan de

regels voorop staan. ‘Een doortimmertplan en strakke regels garanderen suc-ces’ is het uitgangspunt.Bij de informele wijze van financieringstaat vertrouwen en verantwoordelijk-heid voorop als voorwaarde voor hetbehalen van resultaten. Daarnaast wor-den twee gebieden van financieringvan ICT-onderwijs onderscheiden, teweten in de diepte om innovatie moge-lijk te maken, bijvoorbeeld het introdu-ceren van computers of internet opschool, of in de breedte ter dekking vande jaarlijkse exploitatie van ICT.Het niet doordenken van de financie-ring van innovatie naar exploitatie her-bergt het grootste gevaar voor misluk-kin de ervaringen van de Axis-projec-ten (te vinden opwww.kennisbanktechniek.nl), waaruitblijkt dat de projectleider een van debelangrijkste kritische succesfactorenis voor het slagen van de onderwijsin-novatie. De mens, zijn professionelekwaliteit, staat centraal, volgensGeurts, en niet de dikke pakken papierdie veel innovatieprogramma’s vanpotentiële deelnemers vragen.

Oude lesICT-bedrijven kijken niet alleen naarmaatschappelijke projecten in Neder-land, maar ook over de grenzen, in ont-

184

Investeren in ICT-onderwijs niet altijd verantwoord

Winst vanmaatschappelijk

ondernemen is goedereclame

wikkelingslanden. Met name door delage lonen en het plaatsen tijdonaf-hankelijke werken via internet,bestaan er aansprekende mogelijkhe-den. In de afgelopen jaren hebbenenkele ICT-bedrijven met vallen enopstaan expertise opgebouwd in hetopzetten en uitvoeren van maatschap-pelijk verantwoorde projecten buitenNederland. Daarnaast wordt in Neder-land voor het ontwikkelingsbeleid eenvast budget van 0,8 procent van hetbruto nationaal product gereserveerd.In 2003 was dat ongeveer 3,8 miljardeuro. In grote lijnen wordt dit geldbesteed via budgetsteun aan gerenom-meerde internationale organisaties,aan projecten in geselecteerde landenof aan maatschappelijke organisaties.De vorm van internationale ontwikke-lingshulp is met name regelinggebon-den. Omdat veel Nederlandse ICT-bedrijven net beginnen met maat-schappelijke projecten, valt er veel teleren van deze projecten.Veel ontwikkelingslanden wordenmomenteel voor het eerst met compu-ters geconfronteerd en zijn daardoorniet op de hoogte van de ‘gebruiksaan-wijzing’. Dat computers in een schoonklaslokaal moeten staan wordt wel ver-teld, maar dat het niet verstandig is omelke dag met een grove bezem en grotewolken fijn zand en stof het lokaal tereinigen is niet bekend, met als gevolgdat computers regelmatig defect raken.Het schenken of financieren van (twee-dehands) computers in scholen ver-

toont daarmee grote overeenkomst metvoorbeelden van ontwikkelingshulp uitde jaren zeventig toen tractoren stil ophet land stonden, omdat niemand wistdat de bougies vervangen moestenworden.Naast de middelen is kennis van grootbelang. Helaas wordt deze oude les tevaak vergeten, zodat momenteel in veelAfrikaanse scholen computerlokalenongebruikt blijven, omdat de docentener niet mee kunnen werken of deexploitatie niet kunnen betalen. Een goed voorbeeld is de donatie vancomputer terminals en een server doorde Wereldbank aan Jomo Kenyatta Uni-versity in Nairobi. Er is een ingerichtklaslokaal met alle voorzieningen dienodig zijn, maar geen kennis om deapparatuur aan te sluiten. Het lokaal ende computers staan nu al een aantaljaren werkeloos. De universiteit pro-beert nu extra geld te krijgen om men-sen te trainen die wel met de appara-tuur overweg kunnen. Dergelijke pro-jecten hebben in Afrika de naam ‘whiteelephants’ gekregen; projecten die metveel donorgelden en dure buitenlandsehulp worden geïmplementeerd en ver-

volgens niet worden gebruikt omdat ergeen kennisoverdracht heeft plaatsgevonden.

VerrassingenKortom, maatschappelijk ondernemenin ICT-onderwijs is ‘verantwoord’, mitsgeleerd wordt van eerdere successen enmislukkingen. Er zijn minimaal drie les-sen te formuleren.

• Les één: Investeer in het onderwijsvia de warme aanpak.

Het resultaat is immers sterk afhanke-lijk van de kwaliteit van de projectlei-der. Regel eerst de goede mensen, danpas de financiën en vervolgens de (ICT-)infrastructuur. Dit geldt in sterkeremate voor buitenlandse investeringen,want hoewel het in Nederland vaak almoeilijk is voor onderwijzend personeelom ICT goed aan de praat te krijgen,moet daar het algehele ICT-kennisni-veau op peil worden gebracht om desituatie te voorkomen dat de computerswerkeloos in de klaslokalen staan.Het is een logische gedachte om eersthet geld en de aanschaf van computerste regelen, echter het vrijmaken van

financiële fondsen leidt niet automa-tisch tot succes. Er is naast geld, veelenergie en doorzettingsvermogen voornodig en grote resultaten kunnen pasop termijn (na 2 à 3 jaar) worden ver-wacht. De ervaringen laten zien dat hetwerken in een ontwikkelingsland desituatie er niet makkelijker op maakt.Cultuurverschillen zetten bekendesamenwerkingsconcepten sterk onderdruk. Waar inzet wordt verwacht, wordtdeze niet geleverd. De ervaring leertook dat het noodzakelijk is de steunvan onderwijsmanagers en een goedeprojectleider binnen de school te heb-ben.

• Les twee: Zorg voor een gezonde situ-atie op middellange termijn.

Successen die niet zonder steun vanbuiten de onderwijsinstelling voortge-zet kunnen worden sterven snel af. Alsde kennis of het geld niet voorradig isals het project is afgelopen, is het pro-ject mislukt. Een resultaatgerichte aan-pak lijkt op dit punt beter aan te sluitendan een vanuit de overheid gereguleer-de aanpak. Voor de investeerder is hetvan belang zijn financiële steun opmiddellange termijn overbodig temaken. Het vooraf bespreken van deexit-regeling met de onderwijsinstel-ling voorkomt lurkgedrag.

• Les drie: Zorg voor flexibele relatiesen een graadmeter voor succes.

Maatschappelijk ondernemen in hetonderwijs, en zeker in ontwikkelings-


Kenmerken Regeling gebonden(formeel)

Resultaat gebonden(informeel)

Innovatie (diepte,eenmalig)

Subsidies (bijv. Senter-regelingen)

Awards (bijv. Metopia-awards)

Exploitatie (breedte,voortdurend)

Basisfinanciering (bijv.overheidsbekostiging perleerling)

Meerjarige sponsoring(bijv. adopteren van eenschool)

landen, is een ontdekkingstocht metveel verrassingen. De werkelijkheidpast vaak niet in de regelingen en plan-nen blijken niet haalbaar te zijn. Succeskan alleen worden behaald als flexibelerelaties en vertrouwen tussen de partij-en bestaan. Nieuwe richtingen kunnenin overleg worden verkend. Een veel-voorkomend probleem in ontwikke-lingslanden is bijvoorbeeld dat com-merciële software vaak te duur is,omdat het gemiddelde dagloon tussende 1 à 2 euro ligt en een universitairdocent ongeveer 200 euro per maandverdient. Daarnaast stelt commerciële,eigenlijk voor westerse bedrijven enparticulieren ontwikkelde, software tehoge eisen aan de vaak verouderdecomputers.Een mogelijkheid is te migreren naarFree & Open Source. Sinds kort is hetEast African Center for Open SourceSoftware (EACOSS) van start gegaan.Het wordt gesteund door het IICD(www.iicd.org).Van belang blijft dat voorafgaande aanhet maatschappelijke project eengraadmeter voor succes wordt gedefi-nieerd, bijvoorbeeld het aantal afgestu-deerde ICT’ers, op basis waarvan hetresultaat afgerekend kan worden. Demonitoring van de investering kan bij-voorbeeld plaatsvinden in de vorm vanhet uitreiken van een award aan de stu-dent met de beste ICT-scriptie.

Victor van Reijswoud, Michiel Lejeune, Theo en Hans Mulder(Automatisering Gids 2004 week 24)

186

4I C T e nG e s c h i l l e n o p l o s s i n g

Onvrede is bron van meeste veranderingen.

Ondanks alle inspanningen om het werk goed uit te voeren, blijft de Wet van Murphy onverminderd van kracht opautomatiseringsprojecten. Door de Wet van Moore is steeds meer mogelijk, dusneemt het aantal mogelijke fouten en geschillen in absolute zin toe. Het voorkomenen oplossen van die fouten voordat het conflicten worden, wordt daardoor steedsbelangrijker. Het leren omgaan met conflicten en het toepassen van alternatievegeschillenoplossing, ook wel ADR genoemd (Alternative Dispute Resolution), wordteen normaal onderdeel van het automatiseren.

Succes- en faalfactoren

in de ICT

Automatisering is mensenwerk en waar gewerkt wordt vallen spaanders. Er wordtmet enige regelmaat onderzoek gedaan naar de redenen waarom ICT-projectenlukken of mislukken. ICT-projecten lukken het best wanneer aan beide kanten(opdrachtgever en automatiseerder) bekwame managers aanwezig zijn, die er veelvoor overhebben om een project te doen slagen. Iets voor elkaar over hebben. Nietonmiddellijk het contract voor de dag toveren en de ander daarmee om de orenslaan. Een geslaagd project is meestal belangrijker dan juridisch gelijk krijgen. Bijde Stichting Geschillenoplossing voor Organisatie en Automatisering (SGOA) zijn inde aflopen jaren honderden conflicten gemeld, waarvan de meeste betrekkinghebben op mislukte projecten. Veel voorkomende klachten zijn het overschrijdenvan de afgesproken levertijd en kosten. Een andere veel gehoorde kritiek is deslechte kwaliteit van de informatiesystemen. Opdrachtgevers noemen als redenen deonbekendheid van de ICT’ers met de te automatiseren materie, onvoldoende ICT-deskundigheid, slordigheid, opportunisme en een slechte organisatorische aanpak.ICT-bedrijven verdedigen zich met stellingen over het gebrek aan kennis overalgemene automatiseringsprincipes en het uitblijven van toegezegde medewerkingvan de klant, maar vooral dat de klant niet in staat is om vooraf duidelijk aan tegeven welke software ontwikkeld moet worden. Dat leidt dan tot voortdurendewijzigingen gedurende het project, die de planning verstoren en de kostenverhogen. Het is de verantwoordelijkheid van het management van beideorganisaties om in goed overleg regelingen te bedenken om de problemen samen opte lossen. Deze verantwoordelijkheid is echter niet meer vanzelfsprekend wanneerde partijen er onderling niet meer uitkomen. Vaak wordt ‘onbewust’ gekozen vooreen juridische procedure, waarbij de zaak en daarmee het initiatief en deverantwoordelijkheden worden overgedragen aan advocaten. Wanneer directieledenin de juridische molen stappen, die in de loop van jaren de proceskosten en claimshoog kunnen doen oplopen, verandert hun leidende rol van het oplossen vanproblemen in een afwachtende en lijdzame rol. Toch is de gang naar de rechter niet

ICT en geschillenoplossing

Eerder gepubliceerde artikelen 1. Rechter lost IT-problemen niet op2. ICT’ers en juristen moeten samen automatiseringsgeschillen

oplossen 3. Tien jaar geschillenoplossing maakt valkuilen zichtbaar4. Oplossen geschillen goed te automatiseren5. De bemiddeling van ....6. Geschillenoplossing via internet


191

Meneer Bakker had gehoord dat een(Nederlandse vestiging van een) grote computerleverancier van zijn restvoorraadcomputers, randapparatuur en onderdelenafwilde. Dit is voor computerfabrikanten aldecennia een groot probleem. Zodra wordtaangekondigd dat een bestaande computerwordt vervangen door een nieuw product,reageert de markt daar direct op. Klantenkopen tegen de normale prijs immers geencomputers meer die uit de roulatie wordengenomen.

Distributeurs en dealers die voorraden aan-houden zien dit soort mededelingen met angsten beven tegemoet. De kunst is dus de voorra-den bij de fabrikant, maar ook in het ‘kanaal’zo laag mogelijk te houden. Sommige leveran-ciers anticiperen op een productopvolgingdoor mondjesmaat ‘oude’ computers te leve-ren, waarbij soms de situatie ontstaat dat erenige tijd zowel geen oude als nieuwe compu-ters geleverd kunnen worden. Dit veroorzaaktechter ook ergernis en verliezen bij alle verko-pende bedrijven. Bakker wilde een automati-seringsbedrijf starten op basis van deze aan-koop. Hij had naar eigen zeggen ruime erva-ring in het opzetten van bedrijven. Op hetgebied van de automatisering was dit echterzijn eerste bedrijf.

Meneer Bakker sluit in 1993 een dealer -overeenkomst met de computerleverancierspecifiek gericht op het (ver)kopen van derestvoorraad. Inkoopprijs voor de heer Bakker

bedroeg (toen) 500.000 gulden.De partijen krijgen ruzie over de afwikkeling

van deze transactie en Bakker begint eenlange juridische procedure tegen de compu-terfabrikant. In 2004 (!) vraagt de rechtbankin een hogerberoepprocedure uiteindelijk aaneen deskundige om een deskundigenberichtuit te brengen. De rechters zijn met namegeïnteresseerd in de marktprijs van de compu-ters in 1993, maar ook in de kosten die Bakkerzou moeten maken om deze computers aan deman te brengen om zodoende een beeld tevormen van de winst die Bakker had kunnenmaken. Bakker zelf berekende 3.000.000 gul-den omzet te zijn misgelopen (200 keer15.000), omdat de transactie door de compu-terleverancier niet naar behoren was uitge-voerd. Bakker schatte in dat hij ongeveer250.000 gulden kosten zou hebben moetenmaken om de hele voorraad te verkopen. Zijnschade bedroeg dus 2.750.000 gulden.

De deskundige leest in de tussenvonnissendat de computerleverancier schadeplichtig isen dat het gaat om 200 computers die samen-gesteld hadden kunnen worden uit de rest-voorraad. Hij treft bij de processtukken geendocumenten aan over de fysieke levering.Gelukkig heeft Bakker die documenten nog.De deskundige vraagt configuratieschema’s opbij de computerfabrikant. Na veel zoekwerkblijken die in de USA nog beschikbaar te zijn.Hij rekent voor dat er maximaal 125 computerskunnen worden samengesteld uit de restpartij.Verder heeft de deskundige ook opmerkingen

over de geschatte bedragen van Bakker. Deomzet was (zwaar) overdreven en de kostenwaren te laag ingeschat.

Hoe kon Bakker zonder kennis van en erva-ring in de branche alle oude computers verko-pen tegen zeer hoge prijzen? Moest Bakkergeen kantoor en personeel hebben om zoveelcomputers te verkopen?

Zo zou Bakker een marge hebben gereali-seerd van 92 procent, terwijl in de brancheexcellente dozenschuivers nog geen 5 procentmarge kunnen maken. Verder was het natuur-lijk een groot verschil dat het niet om 200computers ging, maar om 125.

Daar ging de deskundige echter de (juridi-sche) mist in. De rechters wijzen erop dat zijniet gevraagd hebben aan de deskundige omzich uit te laten over het aantal computers.Het gaat over de zogenaamde processuelewaarheid en zij halen het Wetboek vanBurgerlijke Wetsvordering artikel 149 lid 1tweede zin erbij:

Feiten of rechten die door de ene partij zijngesteld en door de wederpartij niet of onvol-doende zijn betwist, moet de rechter als vast-staand beschouwen.

Bakker had in de procedure beweerd dat hetging om 200 computers en de computerleve-rancier had dat niet (voldoende) weersproken.

Daarmee was het (juridisch) een vaststaandfeit dat er 200 computers geleverd waren.

192

29 o

ktob

er 2

004

Een feitCo

lum

n

de enige uitweg. Er zijn verschillende alternatieven, zoals een bindend advies, eenarbitrage of mediation. Binnen en naast deze alternatieven zijn er verschillendemogelijkheden, zoals een niet-bindend advies, deskundigenbericht of een (kort)arbitraal vonnis, en allerlei combinaties. Deze alternatieve vorm vangeschillenoplossing blijkt te werken voor conflicten tussen leveranciers engebruikers van informatiesystemen, maar ook tussen hoofd- en onderaannemers inde ICT en tussen ICT-werkgevers en -werknemers.

Het leeuwendeel van het aantal opgeloste ICT-conflicten (meer dan 250) heeft de SGOAbehandeld door ICT-mediation (39 procent), arbitrage (ruim 33 procent) endeskundigenberichten (21 procent). De laatste jaren stabiliseert het aantalafgeronde zaken rond de 25. Van alle ICT-mediations die bij de SGOA wordengehouden, leidt 97 procent tot een schikking, die wordt vastgelegd in eenvaststellingsovereenkomst. Dat percentage is in de loop der jaren steeds hogergeworden door een steeds verfijndere aanpak. Slechts voor 9 zaken (alle voor 2001)werd geen resultaat (schikking, vonnis, rapport, advies) bereikt. De gemiddeldeduur van mediations bedraagt: 94 dagen. De gemiddelde duur van de arbitrages inde periode 1993-2004 is 290 dagen. De financiële belangen van de zaken lopen sterkuiteen. De partijen vermelden deze bedragen zelf of zij worden ontleend aan debeschikbare processtukken. De laatste jaren is een sterke toename van hetfinanciële belang (met meer dan 500.000 euro per zaak) merkbaar. Het gemiddeldefinanciële belang van grote zaken bedraagt ongeveer 3 miljoen euro. In debeginjaren waren het vooral kleine bedrijven die hun problemen zonder al te veelonderbouwing voorlegden in afwezigheid van advocaten. In die tijd was deincidentele advocaat vaak een stoorzender die zijn natuurlijke gedrag om te vechtenvoor de cliënt niet kon intomen. Bij mediation zijn we op zoek naar de wederzijdsebelangen, en niet naar (juridische) standpunten die de andere partij toch nietovertuigen. Inmiddels hebben advocaten deze mediationmarkt ook in kaartgebracht en zijn vooral de ICT-juristen uitstekend op de hoogte van demogelijkheden voor hun cliënt om een zaak snel en goedkoop af te wikkelen.Momenteel is het gemiddelde financieel belang van een ICT-mediation al gauw eenpaar ton en een belang van miljoenen euro’s is zeker geen uitzondering. De SGOAheeft ervaren dat mediation de grootste slaagkans heeft wanneer er twee mediatorsbij betrokken zijn, te weten een topjurist en een top-ICT-functionaris met voldoendegezag om de partijen tot de orde te roepen op de verschillende specialistischegebieden. Advocaten bereiden de mediation nu vaak voor als ware het een arbitrageof een zaak voor de rechtbank. Deskundigen op mediationgebied roepen dat ditgeen (normale) mediation is. Oorspronkelijk is de mediator ook iemand die alleen


MinitrialSinds de oprichting van de StichtingGeschillenoplossing Organisatie en

Automatisering (SGOA) in 1989 zijnhonderden geschillen opgelost via

mediation en arbitrages. De SGOA wasoverigens ook Nederlands eerste

‘mediationinstituut’, hoewel de termmediation toen nog niet in gebruik was

en gesproken werd over minitrial. DeSGOA is praktisch vanaf de start

betrokken geweest bij het NMI doorpersoonlijke unies. Hans Franken is al

lange tijd lid van het Algemeen Bestuurvan het NMI en Theo Mulder was enkele

jaren lid van het dagelijks bestuur. In2003 is Paul Walters, directeur van het

NMI, toegetreden tot het AlgemeenBestuur van de SGOA. Bij het

Nederlands Mediation Instituut zijnmomenteel meer dan 5000 mediators

geregistreerd.

193

De kantonrechter zat ermee in zijn maag.Het ging om een zaak waar hij helemaal

geen verstand van had.De werkgever verweet zijn werknemer dat hij

excessief gebruik maakte van internet voorprivédoeleinden gedurende kantoortijden. Hetzou gaan om ongeveer een derde van de totalewerktijd. Het verzoek werd ondersteund dooreen verklaring van de chef van de werknemeren een voor de rechter flinke stapel onbegrij-pelijke documenten. Het waren computerrap-porten, die het gebruik van internet regis-treerden. De werkgever voerde aan dat dewerknemer een baan had waar het gebruik vaninternet maar incidenteel nodig was. Hetbedrijf kende geen geschreven regels voor hetgebruik van internet, maar beperkt gebruikwerd toegestaan.

De werknemer betwistte uitdrukkelijk dat hijvoor privédoeleinden veel gebruik maakte vaninternet. Hij schatte die tijd lager in dan derooktijd van sommige medewerkers in hetbedrijf die frequent de rookkamer bezochten.

De rechter achtte het noodzakelijk het oor-deel van een deskundige te vragen. Die werdverzocht de stapel documenten te bestuderenen aan te geven wat het privégebruik van dewerknemer was geweest gedurende een perio-de van twee maanden, het tijdvak waarin hetinternetgebruik was geregistreerd.

De deskundige legde de rechter uit dat sur-fen neerkwam op via een pc kijken naar pagi-na’s op websites, die met behulp van eenbrowser (een programma op de server van de

werkgever) van het internet opgehaald kon-den worden. Zodra een pagina is gevonden engetoond wordt, stopt de verbinding. Wanneereen volgende pagina wordt opgevraagd wordtweer een kortstondige verbinding tot standgebracht. De registratie voor(privé)internetgebruik bestond uit een meet-programma geplaatst op de server van dewerkgever.

De deskundige legde ook het verschil uittussen internet en intranet. Intranet is eennetwerk voor één bedrijf zonder koppelingenmet externe computers en is bedoeld voor louter toepassingen voor dat ene bedrijf. Detechniek is echter hetzelfde als bij internet.

De deskundige werd wantrouwig toen hijconstateerde dat het overgrote deel van demeldingen precies drie minuten had geduurd.Hij nam contact op met de maker van hetmeetprogramma. Die bevestigde dat het pre-cies meten van de internetgebruikstijd metdat meetprogramma niet mogelijk is en datdaarom vaak een standaardgebruikstijd vandrie minuten wordt ingevuld. Het kan welnauwkeuriger maar dan had er een meetpro-gramma op de pc van de werknemer(s)geplaatst moeten worden, hetgeen nietgebeurd was.

De deskundige vergeleek het opvragen vanwebpagina’s met de traditionele schriftelijkecommunicatie. Het feit dat een geopende brieftwee uur op een bureau ligt, wil niet zeggendat er twee uur besteed is aan het lezen van

de brief. Zo ook met websites. Sommige vande websites verversen zichzelf om de paarminuten. Zo’n verversing zorgt dan weer vooreen extra registratie van het gebruik vaninternet. De echte bestede tijd door de werk-nemer zou op basis van deze rapportage zomaar de helft kunnen zijn van de geregistreer-de tijd.

In het bedrijf was het verder niet ongewoondat elkaars pc’s werden gebruik, wanneeriemand afwezig was. De registratie gaf aan dateen enkele keer een pornosite was geraad-pleegd. Een beetje slimme pc-gebruiker raad-pleegt een dergelijke site het liefst op de pcvan een ander. Wat te doen met de meldingenover het gebruik van bijvoorbeeld Google, Ilseen Lycos, die zowel zakelijk als privé van aardkunnen zijn?

Ten slotte merkte de deskundige op dat in30 procent van de gevallen de melding eenintranetpagina betrof. Dat gebruik had dusduidelijk een zakelijk karakter.

Toch zat ook de deskundige met deze zaakeen beetje in zijn maag. De werkgever had opeen knullige manier proberen te bewijzen datde werknemer te veel aan het surfen was in detijd van de baas. En hoewel duidelijk was datde werknemer actief was geweest op internet,kon de deskundige niet anders concluderendan dat uit de beschikbare rapportages geenbetrouwbare conclusies te trekken waren overde mate van het privégebruik.

194

23 s

epte

mbe

r 200

4Ontslag door surfen

Colu

mn

als procesbegeleider optreedt. Dat lijkt een goed uitgangspunt voor het bemiddelenbij burenruzies, maar bij zakelijke conflicten met zeer grote belangen wensen Radenvan Bestuur of directies van grote bedrijven dat mediators inhoudelijke enjuridische experts zijn. Dat wil niet zeggen dat het begeleiden van hetbemiddelingsproces onbelangrijk zou zijn. Ook hier komen de bewezenmediationtechnieken zeer van pas. Verder werkt de SGOA voortdurend aan deverbetering en bewaking van de kwaliteit van de uit te voeren procedures. Zomoeten ICT-mediators (juristen en ICT’ers) tenminste geregistreerd zijn bij het NMIom ICT-mediation te mogen uitvoeren. Verder onderzoekt de SGOA of de in 2004gestarte Post Academische Opleiding aan de Universiteit van Leiden: GerechtelijkDeskundige, verplicht gesteld moet worden aan ICT-deskundigen, mede omdatrechtbanken steeds vaker een beroep doen op de SGOA haar deskundigen in tezetten voor het opstellen van deskundigenberichten.

In 1997 publiceerde Theo Mulder het artikel Rechter lost IT-problemen niet op, dat ook isopgenomen in het boekje dat door de SGOA is uitgegeven ter gelegenheid van haar10 jarig bestaan. Het artikel gaat over de onvrede met het huidige juridischesysteem. Onvrede is de bron van veel veranderingen. Ook al lijken maatschappelijkesystemen eeuwig, toch leert de geschiedenis dat de tegenkrachten, soms uitonverdachte hoek, zo sterk zijn dat zelfs de krachtigste (Berlijnse of Chinese) muurhet begeeft. Op dit moment lijkt het erop dat het juridische systeem de nieuwe ensnelle ontwikkelingen op het gebied van de alternatieve geschillenoplossing duldten zelfs een beetje omarmt. Denk aan het landelijk project: Mediation naastRechtspraak. Het is echter een druppel op de gloeiende plaat. Procentueel is hetaantal zaken dat de rechterlijke macht verwijst naar mediators verwaarloosbaar. Devraag is hoe het juridische systeem gaat reageren wanneer het overgrote deel van deconflicten door de partijen zelf wordt opgelost. Het strafrecht buiten beschouwinggelaten, steken rechters meestal geen hand uit om de partijen te helpen met hunconflicten. Zij geven dat ook ruiterlijk toe. Dat heet dan, dat de partijen zelf leidendzijn in het proces en de rechter zelf geen initiatieven neemt en ook niets aanwaarheidsvinding doet. Het is nog erger: als (de advocaten van) beide partijenbesluiten om essentiële zaken buiten het proces te houden, dan respecteert derechter dat. Aardig is om in dit verband de column Een feit te lezen. In Rechter lostIT-problemen niet op wordt ingegaan op twee veel voorkomende oorzaken vanconflicten: meerwerk en fouten in de programmatuur. Verder worden vier casesbeschreven die uit het leven zijn gegrepen. John Borking en Hans Mulder publicerenin 1999 het artikel Tien jaar geschillenoplossing maakt valkuilen zichtbaar. Zij


beschrijven uit de praktijk van alle dag vier missers. Misser 1 is het sturen op hetcontract in plaats van het project. Veel beter is natuurlijk eerst de ICT-problemen opte lossen en dan te evalueren. Misser 2 is het renoveren van de gewenstefunctionaliteit bovenop het oude systeem. Een soortgelijke misser is het nieuwesysteem te specificeren aan de hand van het oude systeem. Bijvoorbeeld: “Wij willendezelfde functionaliteit als in het oude systeem, maar nu via internet.” Dit leidtvrijwel altijd tot teleurstellingen bij beide partijen. Misser 3 gaat over het kiezentussen bewezen of state-of-the-art-technologie. Dit zegt vaak meer iets over depersoonlijkheidsstructuur van de opdrachtgever dan over de noodzakelijkhedenvanuit de toepassing. De opdrachtgever moet goed oppassen met wie hij deze keuzemaakt. Wanneer de ICT-aannemer alleen de bewezen technologie kan leveren is ersprake van een schijnargument. Bij misser 4 gaat het over het bereiken van detevredenheid van de klant. Kleine aanpassingen verrichten soms wonderen, alleende klant kan meestal niet bepalen of iets klein of groot is. Veel ICT-bedrijven zijn demist ingegaan door te blijven sleutelen aan de programmatuur om de klant op kortetermijn tevreden te stellen, terwijl het project daardoor onbeheersbaar werd. In2002 publiceerde Hans Mulder het artikel ICT’ers en juristen moeten samenautomatiseringsgeschillen oplossen. Hij beschrijft drie cases waarin ICT-conflicten deboventoon voeren. Een daarvan is een korte samenvatting van een geschil tussentwee ICT-bedrijven. De laatste casus is een mediation die door Hans en Theo Mulderis uitgevoerd en waarover meer in detail is gepubliceerd in het artikel Debemiddeling van ..., dat in juni 2005 is opgenomen in het blad ADR Actueel.

Interessant is de vraag of geschillen goed zijn op te lossen met behulp van ICT. Het trioJohn Borking, Hans en Theo Mulder schrijven daarover in 2004 Oplossen geschillengoed te automatiseren. In 2004 is de SGOA een nieuwe procedure gestart: e-ADR.Deze procedure wordt geheel afgewikkeld zonder dat de partijen in eenconventionele zitting bij elkaar komen. Bijna alle communicatie verloopt dan viainternet. In mei 2005 werd de eerste Nederlandse (en waarschijnlijk ook Europese)e-ADR-procedure met succes afgesloten.

Interview In de Automatisering Gids van 19 augustus 2005 werd door Tanja de Vrede hetvolgende interview met Hans Mulder opgenomen.

Internet nuttig hulpmiddel bij bemiddelingDe Stichting Geschillen Oplossing Automatisering (SGOA) heeftde bemiddeling in een geschil voor het eerst via internetafgehandeld. Sneller ging het niet, goedkoper wel.

ICT en geschillenoplossing197

Er was ruim 75.000 euro bijgeschreven op derekening van de informal invester afkomstigvan de curator. Het ging over een faillissementvan 11 jaar geleden. Een jaar daarvoor had hij600.000 euro geïnvesteerd voor een belangvan 25 procent in een goed ogend pc-bedrijf.Helaas was het niet bij die zes ton gebleven.Er was even een kleine miljoen euro nodig alsaanbetaling voor een overname van een bran-chegenoot. Voor de financiering daarvan lie-pen goede contacten met participatiemaat-schappijen. De tussenfinanciering zou dusniet lang duren. In juni van het jaar daaropging het bedrijf failliet.

De curator pakt de zaak voortvarend aan. Hij komt op voor de belangen van de credi -teuren. De informal investor blijkt de grootstecrediteur. De curator ontdekt dat de informalinves tor bij de financieringstransactie ver-keerd heeft gehandeld en eist van hem400.000 euro inclusief rente. De informalinvestor betaalt. De curator gaat onverdrotendoor ook in het belang van de investeerder.Gelukkig voor de curator zit er nu voldoendegeld in de boedel om uitgebreid onderzoek te doen.

Hij richt zijn aandacht op het (minder-heids)aandelenpakket in het bedrijfje van deex-vrouw van de toenmalige directeur. Daardoet hij enkele jaren over. Het voorstel van deinformal invester om die aandelen te kopentegen een redelijk bedrag wijst hij van dehand. De onderste steen moet boven komen

ook al kost dat een vermogen door de tijd diede curator moet besteden. Als de transactieuiteindelijk wordt gedaan, blijkt de opbrengststukken minder dan het initiële bod van deinvesteerder.

Tien jaar na het faillissement is er nog eendoor de curator betwiste vordering van ruim10.000 euro van een pensioenfonds. De cura-tor overweegt om drie hoogleraren te benoe-men om deze zaak goed te onderzoeken. Deinvesteerder krijgt hier lucht van. Hij legt decurator uit dat een dergelijk onderzoek 30.000euro kost naast de extra uren van de curatorzelf. Omdat de informal investor meer dan 90procent van het crediteurensaldo vertegen-woordigt, betaalt hij uiteindelijk de rekening.De curator wenst echter op te komen voor allecrediteuren maar weet een oplossing: Deinformal investor doet een schenking aan deboedel van ruim 10.000 euro, zodat ‘niemand’er dan op achteruitgaat. Nu zijn er geen belet-sels meer om het faillissement af te wikkelen.

Na enkele maanden informeert de informalinvestor naar de voortgang.

De curator heeft nog een probleem. Onderde andere (5 procent) crediteuren, zijn er diewaarschijnlijk de BTW op hun facturen aan hetfailliete bedrijf al hebben teruggevorderd. Ditvraagt om uitgebreid onderzoek. De informalinvestor die inmiddels de stappen van de cura-tor nauwlettend volgt, is des duivels. In deeerste plaats zouden er na zijn ‘vrijwillige bij-drage’ geen beletsels meer zijn en in de twee-

de plaats gaat het nu nog maar over een mate-rieel belang van minder dan 2000 euro.Gelukkig laat de fiscus weten af te zien vanverdere behandeling gezien het geringebelang.

Eindelijk komt de verificatievergadering,voorgezeten door de rechter-commissaris. Deenige bezoeker is de informal investor. Decurator legt zijn problemen voor. Er zijn enkelekleine crediteuren die hij niet heeft weten tebereiken. Deze leveranciers van het voormali-ge ICT-bedrijf zijn onvindbaar en bestaan wel-licht niet meer. Hij vraagt zich af of hij daarniet meer onderzoek naar moet doen.

De rechter-commissaris vindt dat nietnodig. Maar wat als zo’n kleine crediteur tochachteraf een claim indient? De rechter rekentvoor dat de kosten aan zo’n claim hoger zijndan de eventuele opbrengsten. Tenslotte vin-den ze een compromis en plannen een ren-vooi-vergadering waar boze crediteuren hunbezwaren kenbaar kunnen maken. Op die ver-gadering komt geen enkele crediteur.

Weer enkele maanden later doet de curatormet pijn in het hart afstand van de gelden uitde boedel. Onder aftrek van zijn riante ver-goeding dan, maar daarvoor heeft hij debelangen van de crediteuren als een leeuwverdedigd.

198

22 a

ugus

tus

2003

CuratorCo

lum

n

Een zelfstandige ICT’er, lid van FNV Zelfstandige Bondgenoten,een klant waarvoor hij software had ontwikkeld, en een conflictomdat de klant ontevreden was en weigerde de rekening van7000 euro te betalen. Ziehier een geschikte case voor de eersteechte mediation via internet in Europa, vonden FNV ZB en deSGOA. De uitkomst: beide partijen hebben water bij de wijngedaan en de klant heeft iets meer dan de helft van deoorspronkelijke rekening betaald. Hans Mulder, mediator bijSGOA, en Henk van der Schaft, jurist bij FNV ZB, zijn zeertevreden. “Het was een plezierige manier om het geschil op telossen”, zegt Van der Schaft.

ControleMulder legt de gevolgde procedure uit: “Allereerst moestenbeide partijen aantonen dat ze waren wie ze zeiden dat zewaren; je ziet ze immers niet. Dat ging met uittreksels van deKamer van Koophandel, zodat duidelijk was dat ze ook echtbeslissingsbevoegd waren, en met een telefonische controle.”Vervolgens moesten beiden alle informatie die betrekking hadop het geschil via e-mail naar de SGOA sturen. Daarna begavenze zich naar een beveiligde omgeving, een elektronischvergadersysteem, waar een elektronische brainstorm werdgedaan. Dat leidde er gelijk toe dat de klant bereid was eendeel van de rekening te betalen. Mulder: “Het was echter nogniet duidelijk wie nu gelijk had. Daarom hebben we buiten demediation om een ICT-deskundige en een juriste laten kijkenhoe het zat. Dat heeft wel tijd gekost, zeker twee maanden.Jammer, want daarmee was de verwachte tijdwinst weg. Maarhet was wel nodig.” Een telefonische conferentie vormde hetsluitstuk. Beide partijen dachten een uurtje na over hetvoorstel dat de mediator deed en meldden via de e-mail,elektronisch ondertekend, dat ze akkoord gingen. Maar detelefonische conferentie leidde wel tot een verrassing voorMulder. “Eén partij werd emotioneel omdat hij zich tenonrechte beschuldigd voelde. Dat had ik niet verwacht. Had ikdat geweten, dan was het niet telefonisch gegaan. Dan haddenwe ze eerst een kopje koffie laten drinken totdat de spanninguit de lucht was. Maar door ons stappenplan werd de


Hij was rechter bij het Gerechtshof. Deraadsheer stelde het op prijs de drie door hetHof benoemde deskundigen persoonlijk teontmoeten en te voorzien van de nodigeinstructies. “Dit noemen wij een lui vonnis.”Hij bedoelde daarmee, dat de lagere rechtersvan de Arrondissementsrechtbank kennelijkeen te voor de hand liggende oplossing had-den gekozen. “U kunt de partijen bezoeken,vragen stellen, onderzoek ter plekke doen. Ikga er voorlopig van uit dat u binnen zes maan-den uw rapport inlevert, anders vraagt u uit-stel aan.”

De deskundigen bestudeerden de circa halvemeter processtukken en maakten afsprakenvoor bedrijfsbezoeken. Het beeld wordt altijdscherper wanneer je de hoofdpersonen in deogen kunt kijken.

“Heren, het staat hier nog steeds op hetwhite board. Precies zoals het elf jaar geledenis gezegd door die verkoper.” De directeurwees naar aantekeningen op het board achterzijn bureau. Daar stonden opmerkingen vaneen verkoopgesprek, dat geleid had tot dekoop van een minicomputer met zestien werk-stations en drie standaardpakketten met hetnodige maatwerk.

De deskundigen hadden vragen voorbereid.Belangrijk was natuurlijk welke contract- enaanvullende afspraken waren gemaakt, hoedie (niet) waren nageleefd, wat het uiteinde-lijke resultaat was geworden.

“Er werkt helemaal niets, het heeft nooitgoed gewerkt, het is gewoon een rotzooi, loopmaar mee.” Het viertal liep naar een kleinecomputerruimte, waar apparatuur stond diezes jaar geleden eigenlijk al vervangen hadmoeten worden. “U werkt dus nog wel metdeze apparatuur”, waagde een deskundige tezeggen.

“Ik kan dit geen werken noemen. Het ismeer een dagelijkse foltering. Er zijn mensenvan overspannen geraakt, er zijn klanten weg-gelopen, omdat wij hen niet meer correct kon-den helpen.”

“Kunt u wat meer specifiek zijn, wat preciesfout is”, vroeg een andere ICT-deskundige. Dedirecteur werd een tikkeltje roder. Na negenjaar procederen (het project had twee jaargeduurd), was hij alle soorten deskundigenzat. Juist om te kunnen bewijzen hoe hij opge-licht was, had hij die aantekeningen elf jaar opzijn white board laten staan. Elke morgen, jaarin jaar uit, waren die aantekeningen het eer-ste wat hij zag, wanneer hij zijn kamer binnenkwam. Om dezelfde reden had hij ook zijnapparatuur en programmatuur niet vervangen,juist om de wereld te laten zien, hoe slecht hetsysteem was.

Hij gooide het over een andere boeg.“Realiseert u zich wel welke enorme schade ikheb geleden?” Alle bedrijfsverliezen van delaatste jaren zijn rechtstreeks terug te voerenop dit zogenaamde automatiseringssysteem.”Je kon duidelijk merken dat hij eigenlijk ande-

re woorden had willen gebruiken. Het rijtjevoorbeelden loog er niet om: gemiste orders,niet betalende klanten, een vracht aan advi-seurskosten, zelfs de nodige inkoopfacturenwaren ten onrechte betaald en niet meerterugvorderbaar.

Het bezoek bij de tegenpartij verliep anders.De projectdocumentatie was in orde. Er warendoor beide partijen getekende mijlpaaldocu-menten, (fout)meldingen met hun afhande-ling, urenverantwoordingen, acceptatieformu-lieren, gespreksverslagen, waaruit de veleruzies bleken over al of niet vermeend meer-werk, interpretatie van specificaties en opge-treden fouten en storingen. De verschillen vanmening waren zo hoog opgelopen, dat ook delaatste rekeningen aan het automatiserings-bedrijf niet betaald waren.

Het rapport van de drie deskundigen werdbinnen zes maanden bij het Hof ingediend. Indat rapport werd toegelicht dat de directeurhet grootste deel van de ellende had kunnenvoorkomen, wanneer hij destijds zelf meer zijn(verplichte) medewerking had verleend in hetproject. De (niet toegewezen) schade hadbovendien eenvoudig voorkomen kunnen wor-den door tijdig relatief simpele maatregelen tenemen.

Het Hof velde twee jaar later het eindvon-nis, dertien jaar na de start van het project.De directeur werd op alle punten in het onge-lijk gesteld.

200

7 fe

brua

ri 2

003

Er werkt helemaal nietsCo

lum

n

confrontatie lang uitgesteld. Een voordeel daarvan is dat dezaak heel helder wordt. Op die emotionele reactie hadden wetoen niet meer gerekend.”

Lage kostenNiettemin heerst er vooral tevredenheid. De kosten waren heellaag omdat alle deskundigen bijna niets rekenden. Zouden dewerkelijke kosten gefactureerd zijn, dan nog zou heteindbedrag zeker de helft lager zijn dan bij ‘traditionele’mediations. Mulder: “Wij waren er nu maar de helft van de tijd aan kwijt ener was ook veel minder administratief werk doordat de dossierselektronisch werden aangeleverd.” Van der Schaft van de FNVziet als voordeel van deze werkwijze dat hij er minder tijd aankwijt was omdat de partijen niet uitgebreid bij elkaar hoefdente komen. Ook het feit dat de informatie elektronisch wordtaangeleverd is uiteindelijk wel prettig. “Je kunt niet meermondeling een uitgebreide uitleg geven. Dat dwingt je beknopten concreet te zijn. Maar waar ik erg tevreden over ben is dat ereen duidelijk vakinhoudelijk deskundig oordeel is geveld, naasteen juridisch oordeel. Bij een rechter ben je vaak heel langbezig, wat dus tot hoge kosten leidt. Daarbij is een rechter nietdeskundig op ICT-gebied en moet je maar afwachten of zijnantwoord bevredigend is. Ik doe het graag weer op deze manierde volgende keer.”

In 2005 publiceerde hetzelfde trio de ervaringen met de eerste e-ADR-procedure:Geschillenoplossing via internet. De SGOA verwacht dat de procedure vooral ingezetzal worden bij kleine locale conflicten, maar ook bij internationale geschillen, alshet te kostbaar is om normale zittingen te organiseren. De verwachting is dat binnenvijf jaar vrijwel alle geschillen met betrekking tot internettransacties door of metbehulp van computersystemen worden opgelost. Maar, zoals eerder gezegd,toekomstvoorspellingen over automatisering zijn geen lang leven beschoren.Hoewel momenteel via internet miljoenen mensen dagelijks online zijn enhonderdduizenden zakelijk en privé relaties onderhouden of zelfs de grote liefde vanhun leven vinden, wordt nog geen serieuze aandacht besteed aan de mogelijkhedenvan het internet voor het oplossen en beslechten van geschillen.


Bemiddeling en beslechting van ICT-conflic-ten komen in grote lijnen overeen met bemid-deling van echtscheidingen. Partijen kunnenen willen niet meer samen door één deur. Indie gevallen gaat het steevast over wie demeeste schuld heeft en dus ook over de verde-ling van de kosten en de schade. Wanneer eenICT-project ontspoort, komt het maar weinigvoor dat er slechts één partij schuldig is.Meestal zijn beide partijen schuldig, zij hetniet in gelijke mate. Bij rechtszaken en arbi-trages stellen rechters respectievelijk arbitersvast hoe de verdeling van de schuld ligt enwelke kosten en schade in aanmerking komenvoor verrekening. In een mediation doen par-tijen dat zelf met behulp van een mediator eneventueel een co-mediator.

Partijen in een ICT-conflict laten zich tegenwoordig altijd bijstaan door een advo-caat, meestal een jurist met kennis van enervaring in de automatisering. In Nederlandzijn dat er circa 150, veelal aangesloten bij de VIRA (Vereniging van InformaticarechtAdvocaten). Wanneer u onverhoopt in een ICT-conflict bent beland, is het werkelijk aante raden u te laten bijstaan door zo’n ICT-jurist. Er zijn gevallen bekend waarbij een‘allesdoener-advocaat’ zijn eigen cliënt schadetoebrengt door onwetendheid over de gangvan zaken in de ICT-branche.

De voorbereiding door advocaten van eenICT-mediation en (ICT-)arbitrage beginnensteeds meer op elkaar te lijken. Aanvankelijk

kwam er weinig documentatie aan te pas bijICT-mediations. Een kort verzoek van partij Aen een kort antwoord van partij B was vol-doende om aan tafel te gaan zitten met demediator(s). Veel ICT-juristen bereiden eenICT-mediation nu voor als ware het een arbi-trage. Dat heeft veel voordelen. De mediatorsworden vooraf nauwkeuriger geïnformeerd.Het vergaderen tussen partijen en mediatorsblijft in de meeste gevallen beperkt tot éénbijeenkomst. Wanneer een mediation mislukt,hetgeen niet vaak gebeurt, dan ‘ligt de zaakklaar’ voor arbitrage of voor de rechter.Hiermee onderscheidt de ICT-branche zich vanandere branches, waarin men er (in afnemen-de mate) vanuit gaat dat mediators geen bran-chekennis hoeven te hebben.

Ervaren ICT-advocaten die hun cliënten hel-pen in een mediation vertonen veel mindervechtgedrag dan in een juridische strijd bij derechtbank. Zij begrijpen ook dat het de bedoe-ling van hun cliënt is om snel en zo goedkoopmogelijk een oplossing voor het conflict tebereiken. Niettemin proberen ICT-advocatenvoor hun cliënt zo goed mogelijk uit te leggenwaarom deze geen blaam treft en waarom deschuld geheel aan de tegenpartij toegekendmoet worden. Dat geldt naar hun mening indezelfde mate voor de kosten en de schade.

Zo worden mediators of arbiters c.q. rech-ters altijd geconfronteerd met twee verschil-lende verhalen waarom het fout is gegaan, enmet twee tegenovergestelde kostenen scha-deplaatjes.

In de praktijk stellen partijen in een (ICT-)conflict zich te veel voor van de kostenen schade die zij vergoed kunnen krijgen enzijn hevig teleurgesteld wanneer er slechtseen beperkt deel van hun schadestaat vooruitkering in aanmerking komt. De schade moet direct verbonden zijn met het conflict,aantoonbaar en redelijk zijn.

Zo komt het in een ICT-conflict voor dat deopdrachtgever de aan een ICT-bedrijf betaaldebedragen terugvordert, de kosten van eennieuw automatiseringssysteem opvoert alsschade en bijvoorbeeld de kosten en schadespecificeert van gemiste omzet.

Het kost altijd enige moeite om uit te leg-gen dat de kosten voor een nieuw (vervan-gend) systeem nooit een schadepost kan zijn.Immers wanneer de betaalde bedragen wor-den terugbetaald én de kosten van een nieuwsysteem worden vergoed, dan heeft eenbedrijf ‘gratis’ geautomatiseerd. Dat kan nooitde bedoeling zijn.

Verder vormt gemiste omzet in zijn geheelnooit een schade. Als er al sprake zou zijn vanschade dan zou dat hoogstens de marge(omzet minus kosten) kunnen zijn. De uitlegdie meestal wel wordt begrepen, luidt alsvolgt: “U kunt geen beter resultaat bereikenmet uw bedrijf door het ‘winnen van een con-flict’, dan u had kunnen bereiken door eensuccesvolle samenwerking met uw contract-partner.”

202

16 a

pril

2004

SchadeCo

lum

n

De SGOA/NAI story (2007 – 2010)De SGOA en NAI (Nederlands Arbitrage Instituut) zijn voor de ICT-sector de belangrijkste

instituten op het gebied van geschillenoplossing en -beslechting. De SGOA isopgericht in 1989 op initiatief en met hulp van de COSSO, de toenmaligebranchevereniging van service- en softwareorganisaties. Drijvende kracht achter deSGOA gedurende de eerste jaren was dr. John Borking, directeur van de COSSO, diede SGOA bestuurde vanuit zijn huisadres. Het NAI (opgericht in 1949) is eenonafhankelijke stichting die zich ten doel stelt de beslechting en oplossing van(onder andere ICT-) geschillen te bevorderen via arbitrage, bindend advies enmediation. Vanwege de toename van het aantal zaken verhuisde de SGOA in 2000naar Rijswijk en kreeg onderdak in het kantoor van Venture Management bv. In 2007eindigde deze faciliteit en was de SGOA genoodzaakt om te zien naar een eigen ofandere huisvesting. Dat was de opmaat naar een aantal problemen, mede omdat deSGOA niet in staat was de kosten daarvan zelf te dragen. Vanaf dat moment was hetbestuur van de SGOA tot op het bot verdeeld over de koers die gevolgd zou moetenworden. Een meerderheid was voorstander om samen te gaan met het NAI, datbeschikt over een onafhankelijk secretariaat voor het administreren en begeleidenvan procedures voor geschillenoplossing. Dit leidde in 2007 tot het overdragen vande secretariaatstaken van de SGOA aan het NAI. Ook namen enkele SGOA-bestuurders , waaronder prof. dr. ing. Hans Mulder MScBA, zitting in het NAI-bestuur en werd NAI-directeur mr. Fredy von Hombracht bestuurder van de SGOA. Op17 december 2007 zou de formele beslissing genomen worden om definitief te gaansamenwerken. Wederom was een meerderheid van het SGOA-bestuur voor eensamengaan met het NAI.

Tot de uitvoering van dit besluit is het niet gekomen, want twee tegenstemmendejuristen stelden – als een konijn uit de hoge hoed – dat daarvoor eenstatutenwijziging nodig was, waarvoor een volstrekte meerderheid noodzakelijkwas. Vervolgens werd in de bestuursvergadering deze statutenwijziging geblokkeerddoor de tegenstemmers, zodat het samengaan met het NAI geen doorgang konvinden. De voorstemmers, waaronder Hans Mulder, traden vervolgens af, waarna detegenstemmers de enige bestuurders bleven.

Zij besloten na de vergadering om de SGOA onder te brengen in het advocatenkantoorvan één van de tegenstemmende bestuursleden, terwijl het oorspronkelijke bestuural jaren en in meerderheid tegen deze koers was. Van de toezeggingen van deresterende bestuursleden om de SGOA onder te brengen in een onafhankelijkesetting is niets meer terechtgekomen. Hans Mulder werd door het NAI gevraagd aante blijven als bestuurder van het NAI.


“Ik ben advocaat van een veevoederfabriekin het midden van het land. Mijn cliënt is zeerontevreden over de behandeling die hij vanzijn ICT-leverancier heeft gekregen. Wij over-wegen een claim en zoeken een deskundigedie ons kan helpen bij de formulering van deklachten. “ Dat was de inleiding. De deskundi-ge en de advocaat maakten een afspraak omde volgende week een bezoek te brengen aande veevoederfabriek.

Aan de vergaderingen namen behalve deadvocaat en de deskundige ook de directeur ende bedrijfsleider deel. De advocaat nam hetwoord. De veevoederfabriek had een fixed-price/fixed-date-contract gesloten met eenautomatiseringsbedrijf. Het was een leuketoepassing. De bestellingen van afnemers wer-den ingevoerd in de computer, waarna eenreeks van administratieve processen op gangkwam, zoals orderbevestiging, planningafleve-ring, (voor-)facturering, voorraadreserveringen dergelijke. Wanneer de klant met eenvrachtwagen de bestelling kwam ophalen,zorgde een andere computer ervoor dat debestelde veevoeders in de gewenste verhou-dingen in de vrachtwagen werden gestort. Op1 januari zou dit systeem operationeel gaan.Het was nu april.

“Hoe gaat het nu”, vroeg de deskundige.“Fantastisch, het is een geweldige verbete-

ring. De klanten zijn ook zeer tevreden. In hetbegin hebben we wel problemen gehad. Indecember hebben we met een deel van het

bedrijf moeten overwerken, omdat de conver-sie verkeerd was gegaan. Het systeem was op 1januari nog niet operationeel. Er zijn een paardagen geweest waarin de klanten een poosjehebben moeten wachten. We moesten toenoverschakelen op handmixen.” Aan het woordwas de bedrijfsleider.

De advocaat nam het over.“U begrijpt dat dit de nodige schade heeft

veroorzaakt. Overwerk, uren maal tarief dus,extra werk in januari, imagoverlies bij klantenom maar iets te noemen.”

“Hoe is het gegaan met het meerwerk”,vroeg de deskundige. Dat punt was in fixed-prijs/fixed-date-contracten een veel voorko-mend probleem. Immers een vaste prijs veron-derstelt ook een vaste hoeveelheid te verrich-ten werk. Dat laatste wordt niet altijd evenscherp vooraf gespecificeerd. Worden er meerof andere werkzaamheden verricht, dan zitdaar meestal een ander prijskaartje aan vast.

De directeur nam het woord. “Nee, we heb-ben niet meer betaald dan is afgesproken. Wehebben zelfs meer functionaliteit gekregen inhet pakket. Dat kwam omdat het systeemgelijktijdig voor een paar andere veevoederbe-drijven werd uitgevoerd. Die hadden extrawensen geformuleerd, die bij alle afnemerswaren meegenomen.”

“Wat is er verder misgegaan”, vroeg de des-kundige benieuwd. Dit verhaal kwam op hemniet over als een project dat erg uit de handwas gelopen.

“Het gaat om de schade, meneer”, zei deadvocaat. De medewerkers hadden ongeveerhonderd overuren gemaakt en betaald gekre-gen. In geld was dat meer dan 4000 euro. Hetimago verlies en mogelijk het verlies van enke-le klanten becijferde hij op een veelvoud. Deadvocaat wond zich duidelijk op over zoveelonrecht in de ICT-wereld.

Verder bleek dat de veevoederfabriek en hetautomatiseringsbedrijf in hun contract destandaard-ICT-branchevoorwaarden warenovereengekomen. Daarin stond onder meerdat indirecte schade was uitgesloten, behalvewanneer er sprake is van wanprestatie. Dedeskundige wees de advocaat daarop en gafaan dat een goed gesprek met de ICT-leveran-cier wellicht enige genoegdoening zou kunnengeven. De deskundige was van mening dat deveevoederfabriek weinig kans maakte in eeneventuele gerechtelijke procedure.

De volgende morgen belde de advocaat dedeskundige weer op. “Ik zoek een andere des-kundige. Eentje die wel vindt dat het ICT-bedrijf een wanprestatie heeft geleverd.”

Ja, dacht de deskundige, dat zal wel lukken.Er zijn immers niet alleen hongerige advocaten.

Ook ICT-deskundigen zitten soms broodno-dig om omzet verlegen.

204

4 ap

ril 2

003Een andere deskundige

Colu

mn

A r t i k e l e n

205

Het voor de rechter uitvechten vaneen automatiseringsgeschil isspelen met vuur. Voor een juisterechtsgang moet het conflictworden vertaald in juridischekaders, te vergelijken met hetmodelleren van de werkelijkheid ineen IT-model. De werkelijkheid,zegt Theo Mulder, wordt vaakgeweld aangedaan. De problemenworden op de spits gedreven en degemeenschappelijke belangen uithet oog verloren. Het zoeken vaneen oplossing buiten de rechter om,lijkt de beste oplossing.

Wie kent niet het conflict tussen tweevrouwen over het moederschap van een kind, dat door Koning Salomoeffectief werd beslecht. Het zou mooizijn wanneer bij meningsverschillentussen mensen en/of bedrijven konworden teruggevallen op een bemid -delaar van dat kaliber. De negatieveervaringen met het rechtspreken doordorpsoudsten, stamhoofden, regentenof andere notabelen zijn echter tal -rijker. Dat verklaart de ontwikkeling en het succes van onze onafhankelijkerechtspraak. Dat succes is volgensvelen echter te ver doorgeschoten.Onze samenleving wordt steeds inge-wikkelder en dat zet zich voort in de

aard en omvang van de conflicten.Een veel gehoorde klacht is dat onzerechtspraak de overtreders meerbeschermt dan de slachtoffers. Veelmensen die de rechtsgang van nabijhebben meegemaakt zullen dat beamen.Zij herkennen gedurende het proces huneigen zaak niet meer. Onze rechtsgang isduur, gaat tergend langzaam en is vol-gens sommigen een loterij geworden.Het probleem van de betrokkenen wordteigendom van advocaten en andererechtsgeleerden. Het taalgebruik en deprocedures van juristen zijn minstens zoontoegankelijk als van specialisten ophet gebied van informatie- en communi-catietechnologie (ICT).Voor een juiste rechtsgang moet de wer-kelijkheid van conflicten worden ver-taald in juridische kaders. Dat vertoonteen sterke parallel met het afbeelden(modelleren) van (organisatorische)werkelijkheden in ICT-modellen. De wer-kelijkheid wordt vaak geweld aange-daan ten behoeve van de afbeeldings-techniek, of dat nu een juridische of eenandere modelleermethode is. En heeftde ’vertaling’ eenmaal plaatsgevonden,dan is er geen weg meer terug. De juridi-sche redeneermethode leidt onherroe-pelijk tot een conclusie, hoe onrecht-vaardig deze ook mag zijn. Deskundigendie namens één partij optreden, zijn net

als advocaten meer op zoek naar demeest gunstige presentatie van het con-flict voor hun cliënt dan naar de meestreële voorstelling van zaken. Het is voorrechters moeilijk goed inzicht te hebbenin met name technisch complexe zakendie hen worden voorgelegd.

Zelf oplossenGeschillen kunnen op verschillendemanieren worden beslecht. Het beste isals de betrokken partijen hun conflictzelf oplossen. ICT-projecten geven aan-leiding tot de nodige conflicten, maarde meeste daarvan worden in en bovenhet project opgelost. Er mag gerust wor-den aangenomen, dat slechts een kleindeel van de problemen in ICT-projectenzo groot wordt dat de partijen er zelf nietmeer uit komen. Maar ook dan hoeftmen zich niet direct tot de overheids-rechter te wenden. Er zijn nog anderemogelijkheden. Men komt dan op hetterrein van de alternative dispute reso-lution (ADR).Zoals veel bewegingen is ook deze uit deUSA komen overwaaien. Alleen al bij deAAA (American Arbitration Association)worden meer dan 60.000 zaken per jaarafgehandeld, waarvan ongeveer de helft’mediations’. Het succes van bemidde-ling of mediation wordt daar mede ver-oorzaakt door het verplicht stellen

ervan voor bepaalde zaken. Spectaculairzijn de publikaties van grote en slepen-de zaken die door middel van mediationin enkele dagen werden opgelost.Wie op Internet zoekt naar ’mediation’,wordt overspoeld met bedrijven, vaakadvocatenbureuas, die hun dienstenaanbieden in de vorm van gespeciali-seerde bemiddeling (echtscheiding,onderwijsconflicten, burenruzies,transport-, bouw- , ICT-conflictoplos-sing et cetera).In Nederland staat mediation de laatstejaren zeer in de belangstelling. Het NMI-stichting Nederlands Mediation Insti-tuut te Rotterdam- bestaat drie jaar enwil een platform zijn voor mediation.Het onderhoudt een register van(inmiddels bijna tweehonderd) perso-nen die een mediationtraining hebbengevolgd. Het instituut geeft een regle-ment uit ten behoeve van de mediatorsin het register.Het NAI, Nederlands Arbitrage Instituutte Rotterdam, is veel ouder en gespecia-liseerd in arbitrage, maar verleent sindskort ook diensten op het gebied vanbemiddeling onder de naam minitrage.Voor ICT-conflicten bestaat sinds 1990de SGOA, Stichting GeschillenoplossingAutomatisering te Wassenaar, diebemiddeling aanbiedt onder de naamminitrial. Wanneer partijen een conflict

207

Rechter lost IT-probleem niet op


hebben op ICT-gebied kunnen zij samende SGOA verzoeken een bemiddelaarvoor te stellen die hen verder kan hel-pen. Verstandiger is het wanneer de par-tijen dat al eerder vastleggen: bij hetaangaan van een ICT-overeenkomst of,als het ICT-bedrijven betreft, in hunalgemene leveringsvoorwaarden.

Door één deurWanneer de partijen nog samen door ééndeur kunnen en vooral wanneer zij ookin de toekomst nog een werkbare relatiewillen hebben, ligt bemiddeling metbehulp van een mediator, moderator ofbemiddelaar voor de hand. In dat gevalnemen de partijen zelf nog steeds debeslissing over de oplossing van hetconflict. De andere mogelijkheid is eenadviseur te vragen een al of niet bindendadvies uit te brengen. De mogelijkhedenlopen vaak in elkaar over. Soms wordttijdens de bemiddeling advies gevraagdaan de bemiddelaar of specialist.Wanneer de partijen in een bemiddelingniet tot elkaar komen, wordt soms als-nog aan de bemiddelaar gevraagd eenbindend advies uit te brengen. Bijmediation ligt de nadruk op het bewa-ken van het proces, waarbij sommigemediators vinden dat elke inhoudelijkeinmenging vermeden moet worden. Inhun optiek zou een leek op ICT-gebieddus heel goed een mediation op dat ter-rein kunnen uitvoeren.Bij minitrage worden zekere geformali-seerde onderhandelingsprocedures inacht genomen, eventueel uitmondend

in arbitrage. Minitrial is geheel gespe-cialiseerd in ICT-zaken. De gang vanzaken wordt geregeld in het minitrial-reglement, dat voorziet in regels voor destart van en de procedures tijdens deminitrial. De samenstelling van hetminitrial-panel bestaat uit beslissings-bevoegden (liefst directeuren) van elkepartij onder voorzitterschap van een zelfgekozen onafhankelijke voorzitter. Hetpanel kan medewerkers of deskundigenvan beide partijen horen. Soms zijn par-tijen vergezeld van een jurist. Meestalmaken juristen (de enkele zeer goedebuiten beschouwing gelaten) het zoe-ken naar een oplossing moeilijker,omdat zij hun cliënten willen laten zienhoe strijdvaardig zij zijn.De praktijk van de laatste jaren heeftaangetoond dat vrijwel elke minitrialbinnen enkele weken geheel kan zijnafgewikkeld. Meer dan tachtig procentvan de bij de SGOA aangemelde enbehandelde minitrials zijn met succesafgesloten, dat wil zeggen dat de partij-en hebben ingestemd met de gevondenoplossing, die aan het eind van eenminitrial wordt neergelegd in een vast-stellingsovereenkomst. Het heeft geenzin om een minitrial te starten wanneeréén partij (of beide partijen) niet deintentie heeft om tot elkaar te komen ende zaak wil vertragen, of wanneer hetgaat om een niet-technisch geschil,zoals een incassokwestie.In de gewone rechtspraak is het gebrui-kelijk dat de partijen elkaar te slim afwillen zijn. Zij dekken zich in, houden

informatie achter, willen de eerste klapuitdelen, zijn niet wars van het toepas-sen van trucs en koesteren vanzelfspre-kend een groot wantrouwen jegens detegenpartij. Daarin worden zij gestimu-leerd door hun advocaat. Dit heet stand-puntsgewijze onderhandeling. Partijenherhalen hun standpunten en verster-ken die wanneer de tegenpartij tegenge-stelde standpunten poneert.Een andere manier van onderhandelenis de nadruk te leggen op belangen enzienswijzen van partijen. Dit onderwerpwordt goed beschreven in “Getting toYes” van Roger Fisher en William Ury.Het komt vaak voor dat partijen naasttegengestelde ook gemeenschappelijkebelangen hebben, bijvoorbeeld zo minmogelijk kapitaalvernietiging, buitende publiciteit blijven, zo snel mogelijkhet project afronden. De andere partij isniet de vijand, maar een relatie, die ookaan zijn trekken mag komen. In eengoede sfeer, die met name door debemiddelaar kan worden gecreëerd,worden eerst alle belangen van de par-tijen op een rijtje gezet. Hoe dat gebeurthangt af van de situatie.De Stichting Geschillenoplossing Auto-matisering heeft goede ervaringen metzogenaamde afzonderlijke kennisma-kingsgesprekken tussen bemiddelaar enpartijen op het kantoor van een partij.Met een minimum aan stukken kan debemiddelaar zich een beeld vormen vande situatie van de partijen en vermijdtonnodige confrontaties tussen partijenin een (te) vroeg stadium. De belangen

hoeven niet alleen te gaan over het con-flict, maar kunnen zich ook uitstrekkentot de toekomstige relatie van partijen.In feite wordt daarmee het aantal moge-lijke oplossingen van het geschil aan-zienlijk vergroot. In trainingssituatiesworden vaak cases gebruikt, die toe-komstige mediators leren zoeken naardie oplossingen. Een voorbeeld.Twee partijen vechten om de oogst vaneen schaars produkt en bieden tegenelkaar op. Als zij open kaart zouden spe-len zouden ze er achter komen dat zijbeiden een verschillend deel van hetprodukt gebruiken en de rest (hetbelang van de andere partij) weggooien.Natuurlijk zijn er ook altijd tegengestel-de belangen. De bemiddelaar kan daaruitkomst brengen door deze tegenstrij-dige belangen te toetsen aan objectievecriteria. Het is duidelijk dat deze maniervan onderhandelen niet altijd succesheeft. Veel hangt af van de ervaring,vindingrijkheid en overwicht van devoorzitter van de minitrial.

MeerwerkHoewel de procedurele afspraken overmeerwerk vooraf meestal goed gemaaktworden, gaat het in de praktijk vaak mis.De terugkerende vraag is steeds ofbepaalde functionaliteit wel of nietbegrepen was in de eerder opgesteldespecificaties of aanwezig mocht wordenverondersteld in de aangeschafte stan-daardpakketten. Gelijkwaardige partij-en, die vaardig communiceren en ookoog hebben voor het belang van de

208

andere partij, komen er samen wel uit.In het uiterste geval brengen zij hunverschillen van mening terug tot deessentie en leggen dat voor aan een bin-dend adviseur. Dat is de goedkoopste enmeest volwassen manier om een conflictop te lossen.In die gevallen waar dit niet gebeurt,ziet men vaak enigszins naïeve opstel-lingen aan beide kanten ter zake van hetmeerwerk. De leverancier claimt meer-werk omdat hij zoveel extra uren heeftmoeten besteden. De opdrachtgeverwijst alle meerwerkclaims af, omdat hijuiteindelijk niets meer wil dan bij destart van het project, namelijk: een goedwerkend informatiesysteem. Staan departijen vervolgens voor de rechter,arbiter of bindend adviseur dan zijn zijvaak teleurgesteld omdat hij de in hunogen uiterst redelijke eisen niet kanhonoreren.Hoe bewijs je achteraf dat er sprake is vanmeerwerk? Sommige ICT-leveranciersoverleggen verschillende versies van desource-code om aan te tonen dat de soft-ware is gewijzigd. De reactie van deopdrachtgever is dan dat die wijzigingennodig waren om fouten op te lossen. Inde meeste zaken wordt de ICT-leverancieropgelegd om met hardere bewijzen tekomen voor het geclaimde meerwerk.

Onacceptabele foutenLevert een ICT-leverancier een wanpres-tatie, wanneer zich fouten in de opgele-verde software bevinden? Als dat dedefinitie van wanprestatie is, dan zal

het lastig zijn om nog één automatiseer-der te vinden die geen wanprestatielevert. Het gaat derhalve om de aard enomvang van de fouten. In conflicten vandeze aard, die aan de SGOA wordenvoorgelegd, ligt de bewijslast bij deopdrachtgever. Hij moet aantonen datde fouten, die de leverancier ontkent,echt bestaan en zodanig ernstig zijn,dat daarmee niet (tijdelijk) te leven vielof valt. Fouten van cosmetische aardkunnen in het algemeen geen reden zijnom de overeenkomst te ontbinden.In de loop der jaren is wel anders tegenfouten aangekeken. In de jaren zestigen zeventig was het gebruikelijk dat desoftware werd gegarandeerd voor uit-sluitend die gevallen die in de accepta-tietest voorkwamen. Wanneer de (stan-daard-)software eenmaal geaccepteerdwas, waren de fouten ook het eigendomvan de klant. Het verbeteren daarvanwerd normaliter in rekening gebracht.Tegenwoordig vinden we dat fouten instandaardpakketten gratis door de leve-rancier moeten worden opgelost. In depraktijk is het gebruikelijk dat de klanteen vast bedrag betaald voor onderhoudvan de software, waaronder tevens hetverbeteren van fouten valt. Onderstaandeen aantal gevallen uit de ICT-praktijk.

• De advocaat die wil procederenEen advocaat van een veevoederfabriekvraagt een deskundige een onderzoek tedoen in een zaak tegen de leveranciervan een turn key-project bestaande uithardware, een toegespitst pakket,

implementatie et cetera. Uit het onder-zoek blijkt dat het systeem twee maan-den te laat is geleverd. De klant is tevre-den over de functionaliteit, in feite ismeer geleverd dan was afgesproken. Hetsysteem wordt duidelijk op prijs gesteld.Het informatiesysteem is later geleverdom meer functionaliteit toe te voegen,die andere veevoederfabrieken graagwilden hebben. De vertraging heeft totgevolg gehad dat er beperkt is overge-werkt door een aantal mensen van deveevoederfabriek. De algemene leve-ringsvoorwaarden van de leveranciersluiten indirecte schade uit. De advocaatziet in dit alles grove wanprestatie enadviseert zijn klant een claim in te die-nen. De deskundige zegt tegen de advo-caat en diens klant dat hier geen grondvoor is en dat het beter is met de leve-rancier aan tafel te gaan zitten om te kij-ken of partijen wellicht samen tot eenoplossing kunnen komen. De volgendedag belt de advocaat de deskundige enzegt dat die niet meer nodig is. De redenis kernachtig. De advocaat wil een des-kundige die in deze zaak wel een wan-prestatie van de leverancier ziet.

• Van conflict naar samenwerkingSoftwarehuis A sluit in 1991 een over-eenkomst met softwarebureau B over deexclusieve verkooprechten van een soft-warepakket van B. Softwarehuis A heeftgeen afnameverplichting, wel een ver-plichting tot verkoopinspanning. Vol-gens softwarehuis A blijken direct nalevering gebreken en zou de documen-

tatie onjuist en onduidelijk zijn. Soft-warebureau B bestrijdt dat er funda-mentele fouten in de software voorkwa-men en stelt geen verplichting te heb-ben gehad documentatie te leveren. Erworden positieve testrapporten van der-den overlegd, waarvan softwarehuis Abeweert dat deze zijn opgesteld dooreen familielid van de directie van B.Softwarebureau B stelt dat de softwaredoor A gemanipuleerd kan zijn, zodatdie versie geen object van toetsing magzijn.De afspraken waren gezamenlijk promo-tioneel optreden en het delen van dekosten en opbrengsten. De partijendachten dat het mogelijk moest zijn eenomzet te behalen van 650.000 gulden.Softwarehuis A produceert 1000 pakket-ten, waarvan A de helft van de produk-tiekosten betaalt, alsmede 15.000 gul-den voor exclusieve verkooprechten.Verder bestelt softwarehuis A voor15.000 gulden aan pakketten.Gezien de kwaliteit van de software wilsoftwarehuis A de pakketten niet verko-pen, terwijl er wel bestellingen zijngeweest. Na de nodige felle correspon-dentie over en weer besluit softwarehuisA de overeenkomst te ontbinden en eistbijna 600.000 gulden schadevergoe-ding. Softwarebureau B verzoekt derechtbank als reactie daarop software-bureau A te veroordelen tot het betalenvan de openstaande rekening van 5000gulden plus de schade, geschat op velehonderduizenden guldens.Een Arrondissementsrechtbank vraagt


een deskundige van de SGOA een onder-zoek in te stellen naar de kwaliteit vande programmatuur op een specifiekedatum in 1991. De procedure start metkennismakingsgesprekken met hun toe-stemming, maar zonder de aanwezig-heid van advocaten. Al in de eerstegesprekken wordt duidelijk dat beidepartijen in hun maag zitten met dezezaak. Zij beseffen ook dat de beidetegenstrijdige standpunten over desoftware overtrokken zijn. Verder blijktdat de wederzijdse schadeclaims ner-gens op zijn gebaseerd. De deskundigeconstateert dat de laatste versie van hetdesbetreffende softwareprogramma vansoftwarehuis B nog steeds goed bruik-baar is voor softwarehuis A.Hij stelt voor om alsnog een distributie-overeenkomst aan te gaan tussen A en Ben voert enige pendeldiplomatie uit omte komen tot voor beide partijen accep-tabele voorwaarden. Softwarehuis Bmag gratis softwarepakketten bestellentot een waarde van 60.000 gulden enkrijgt een korting van vijfenveertig pro-cent op volgende bestellingen. Na eenkorte testperiode voor de (nieuwe) soft-ware, wordt deze door softwarehuis Aakkoord bevonden. Daarna wordt eendoor de deskundige opgestelde distri-butie-overeenkomst door partijenondertekend en wordt de rechter geïn-formeerd dat de zaak is afgehandeld.

• Wat is een Unix-implementatie?Een groep bedrijven besluit een vereni-ging op te zetten, die voor en namens

hen onderhandelingen voert met eenICT-leverancier. Er wordt een informa-tiesysteem ontwikkeld en er wordenafspraken gemaakt voor implementatieen onderhoud gedurende een periodevan zeven jaar. De software wordt gele-verd onder een specifiek besturingssys-teem. Na verloop van tijd wordt beslotenom over te stappen op het besturings-systeem Unix. Er wordt een aanvullendeovereenkomst gesloten waarin staat datde oorspronkelijke overeenkomst nogvijf jaar duurt na de start van de Unix-implementatie.Tegen het eind van de overeenkomstverschillen de partijen van mening overde uitleg van het begrip ’Unix-imple-mentatie’ en dus over de duur van deovereenkomst. De ICT-leverancier steltzich op het standpunt dat met de startvan de Unix-implementatie bedoeld ishet operationeel worden (in gebruikne-ming) van het bestaande informatiesys-teem maar dan onder Unix. Sommigeleden van de groep hanteren als uitleghet moment waarop aan de ICT-leveran-cier de opdracht is verstrekt om over tegaan tot implementatie. Anderen vindenhet moment van de succesvolle accepta-tietest het geëigende moment.De overeenkomst en andere documenta-tie geven geen verdere aanknopings-punten. De verschillende interpretatiesvan ’de Unix-implementatie’ betekeneneen verschil in afdrachten/betalingenvan meer dan een miljoen gulden. DeStichting Geschillenoplossing Automa-tisering wordt gevraagd een bindend

advies uit te brengen. Zij redeneert alsvolgt: er bestaan verschillende defini-ties van ’implementatie’, zoals een ideeof plan realiseren, of het installeren, tes-ten en in gebruik nemen (bijvoorbeeldvan apparatuur, een informatiesysteem,programmatuur en procedures).Het is echter ook gebruikelijk in deautomatisering dat wanneer het gaatover één en hetzelfde informatiesys-teem in verschillende technische omge-vingen, dat men deze applicaties aan-duidt als de Dos-implementatie, Win-dows-implementatie, Unix-implementa-tie et cetera. In dat geval wordt derhalveniet een deel van een project bedoeld,maar juist het resultaat van het hele pro-ject: het werkende informatiesysteemonder Dos, Windows of Unix. In hetonderhavige geval gaat het niet om eenklassiek bouwproject, maar om eenbestaand informatiesysteem dat in eenandere technische omgeving moest wor-den gebracht. Het bindend advies is:met de Unix-implementatie is een appli-catiesysteem bedoeld en niet een fase ineen project.

• Procederen tot de dood er op volgtEen afschrikwekkend voorbeeld voorpartijen in een IT-conflict die overwe-gen te gaan procederen, is het onder-staande praktijkgeval. De partijen heb-ben bijna tien jaar geprocedeerd. Deenorme kosten en frustraties haddengrotendeels voorkomen kunnen wordenwanneer de opdrachtgever in een vroegstadium op een verstandiger manier

met zijn leverancier was omgegaan.Het gaat om een turn key-project vooreen incassobureau. Het project is voor-tijdig door het systeemhuis beëindigd.Het gerechtshof (in hoger beroep) heeftuiteindelijk drie deskundigen benoemd,die de zaak hebben bestudeerd. De des-kundigen kwamen tot de slotsom dathet systeemhuis terecht de overeen-komst had beëindigd op grond van deweigering van de opdrachtgever over tegaan tot gepaste (deel)betaling.Het systeemhuis kon geen wanprestatieworden aangerekend, hoogstens washet te meegaand geweest in de wensenvan het incassobureau terzake vanenkele interim-oplossingen. Het wasniet redelijk en niet zinvol meer om hetsysteemhuis het project te laten afron-den. Niet vanwege de starre opstellingvan het incassobureau, maar vooral van-wege de zeer lange tijd die inmiddelswas verstreken. De technologie waar-mee jaren geleden was gestart, was vol-ledig achterhaald.


210

Bij een automatiseringsgeschilkiest men vaak ‘onbewust’ voor eenjuridische procedure. De managersen directieleden dragen hunverantwoordelijkheid over aanadvocaten en wachten derechtsgang gelaten af. In veelgevallen is dat een slechte zaak,concludeert Hans Mulder. Met dehulp van een deskundigebemiddelaar zijn de problemensoms in een paar dagen opgelost.

In december las ik de krantenkop ‘Kerkuit nood’. Het gerechtshof van Amster-dam heeft in hoger beroep de StichtingKerk in Nood in het gelijk gesteld in eenveertien jaar oud geschil met Cap Gemi-ni. De automatiseerder dient voor eenmislukt automatiseringsproject eenschadevergoeding te betalen die in demiljoenen euro’s loopt, te weten 2,1miljoen plus waarschijnlijk nog 2,3 mil-joen rente, enkele miljoenen indirecteschade en een paar ton proceskosten.De vraag die bij mij opkwam bij hetlezen van het artikel was ‘Is de kerkinderdaad uit de nood?’, met anderewoorden: Heeft het veertien jaardurende proces werkelijk een winnaaropgeleverd? Bij verder lezen blijkt datCap Gemini de mogelijkheid tot cassatie

bij de Hoge Raad onderzoekt, zodatdeze zaak wellicht een kans maakt hetrecord van 16 jaar te breken. De huidigerecordhouders in een andere rechtzaakzijn een verbitterde klant en eengefrustreerde automatiseerder.Het voorkomen van mislukte automati-seringsprojecten is de verantwoorde-lijkheid van de projectmanagers endirecties van beide organisaties. Dezeverantwoordelijkheid blijkt echter nietmeer vanzelfsprekend wanneer de par-tijen er onderling niet meer uitkomen.Vaak wordt ‘onbewust’ uit alle alterna-tieven gekozen voor een juridische pro-cedure waarbij de zaak en daarmee hetinitiatief en de verantwoordelijkhedenworden overgedragen aan de advoca-ten. Wanneer directieleden in de juridi-sche molen stappen, waar in de loopvan jaren de proceskosten en claimssnel kunnen oplopen, verandert hunleidende rol van het oplossen van pro-blemen in een afwachtende en lijdzamerol. Toch is de gang naar de rechter nietde enige uitweg.

AlternatievenEr zijn verschillende alternatieven,zoals een bindend advies, een arbitrageof mediation. Binnen deze alternatie-ven zijn er verschillende mogelijkhe-den, zoals een niet-bindend advies,

mediation, minitrial, een bindendadvies of een (kort) arbitraal vonnis. Deopeenvolging van alternatieven komtovereen met de mate waarin de partijenzich binden aan het oordeel van eenderde. Met name een bindend adviseuren een arbitraal scheidsgerecht doeneen uitspraak over de inhoud van hetgeschil, die door de partijen dient teworden opgevolgd. De alternatievenverschillen ook in de mate waarin dedirecties participeren in het oplossen

van het automatiseringsgeschil, metname mediation en minitrial bieden departijen de mogelijkheid zelf alterna-tieven te bedenken om uit het geschilte komen.De alternatieven kunnen op drie aspec-ten worden beoordeeld: de nadruk opde inhoud, de relatie en de procedure.Aan elk van de aspecten moet aandachtworden besteed, maar per geschil kande nadruk verschillen. Bijvoorbeeldwanneer partijen niet meer met elkaarverder willen en enkel om een financië-le regeling verzoeken, behoort metname een bindend advies of een arbi-trage tot de mogelijkheden.Maar de keuze hoeft zich niet te beper-ken tot één alternatief. Soms kan dooreen combinatie van geschillenoplos-singsmethoden, bijvoorbeeld eerstmediation voor het gehele conflict endan voor dat deel waarover de partijengeen consensus kunnen bereiken eenbindend advies of arbitrage, een goedresultaat worden bereikt. In dit artikelwordt verder ingegaan op mediation enminitrial.

Gouden regelVooruitlopend op de behoefte aanmediations, een moderne naam voorbemiddeling, hebben meer dan 1500mensen zich laten trainen en erkennen

211

ICT’ers en juristen moeten samen automatiserings-geschillen oplossen

Geschil tussen twee ICT-bedrijven

De succesvolle en jarenlangesamenwerking tussen twee ICT-bedrijven stagneerde. Het con-flict was dermate omvangrijk encomplex dat zelfs de rechter advi-seerde een bemiddelaar in teschakelen. De essentie van deaanpak lag in het opstellen vannieuwe samenwerkingsmodellendoor de mediator, waardoor par-tijen een beter zicht kregen ophun toekomst. De inhoudelijkekennis van de mediator ten aan-zien van de ICT-producten en -markt was van doorslaggevendeinvloed op het bereiken van eennieuwe overeenkomst tussen detwee ICT-bedrijven.


bij het Nederlands Mediation Instituut.In mediation-trainingen en -literatuur,zoals het boek ‘Getting to YES negotia-ting Agreement without giving in’ vanRoger Fisher en William Ury, wordtmediators een aantal vuistregels aan-geleerd, zoals:• Scheid de mensen van het probleem.• Focus op belangen, niet op stand-

punten.• Werk samen om opties te creëren die

beide partijen tevreden stellen.Een andere vuistregel die tijdens derge-lijke mediation-trainingen wordtgeleerd is dat de partijen het conflictzelf moeten oplossen omdat inhoudelij-ke betrokkenheid van de mediator uit

den boze is. Dit is een verademing ver-geleken met een juridische procedure,maar het is ook handig voor de media-tor die daarmee geëxcuseerd wordtvoor het niet hebben van kennis vanzaken wat betreft de inhoud van hetgeschil. De mediator kan zich boven-dien op basis van deze ‘gouden regel’op elk terrein, van burenruzies totmedische missers, profileren als des-kundig in het verbeteren van de relatieen het bewaken van het proces of demediation-procedure.Hoewel het een voordeel is dat alleende partijen actief participeren in hetbedenken van oplossingen, zijn er ooknadelen aan een mediator die zich op

het inhoudelijk vlak afzijdig houdt enhet onderwerp niet echt begrijpt.Gechargeerd gezegd, kan dit bij eeninhoudelijk geschil leiden tot een situ-atie waarin de ondeskundige klant, bij-voorbeeld met een lekkend dak,akkoord gaat met de voorgesteldeoplossing van de aannemer een emmer-tje te plaatsen. Hoewel de relatie tussenklant en aannemer ogenschijnlijk ishersteld, is de kans groot dat het con-flict bij de volgende regenbui weeroplaait.Bij automatiseringsprojecten is het nietanders: een goede relatie tussen klanten leverancier is van het grootstebelang maar dat geldt ook voor de

inhoud, zoals het informatiesysteem,de infrastructuur of het geleverdeadvies. Want als de inhoud niet deugt,te laat of niet wordt opgeleverd, zal ditvan invloed zijn op de relatie.

OnbewustEen minitrial verschilt van de ‘pure’mediation in die zin dat de betrokkenmediators domeindeskundig dienen tezijn. Voorafgaande aan het kiezen vaneen mediator is het daarom van belangte weten welke deskundigheid nodig isom het geschil te begrijpen en mee tedenken in oplossingen. In het gevalvan een automatiseringsgeschil is debenodigde deskundigheid veelal speci-fieke softwarekennis of juridische ken-nis van ICT-contracten, maar vaakbeide. In veel gevallen is daarom eencombinatie van een ICT’er en een jurist,ook wel co-mediation genoemd, op zijnplaats. Enkele geanonimiseerde auto-matiseringsgeschillen (zie kaders) dieopgelost zijn door een minitrial latenzien hoe een minitrial met aandachtvoor de ICT en/of juridische inhoudverschilt van een mediation, waar denadruk op de relatie en het herstellenvan het vertrouwen ligt.In geschillen waar de sociale verhou-dingen het onderwerp van discussievormen en inhoudelijke deskundigheidminder nadruk vereist, zoals burenru-zies, is pure mediation een goed alter-natief voor de rechtbank. In geschillenwaar de inhoud voorop staat en deonderlinge relatie minder van belang

212

Geschil tussen zorginstelling en automatiseerderDit geschil had betrekking op maatwerksoftware voor deverkoopfacturatie. De maatwerksoftware werd een jaargeleden ‘per post’ opgeleverd, maar is nooit in gebruikgenomen. De klant beweerde dat de software niet func-tioneerde, de leverancier beweerde het tegendeel. Na deeerste minitrial-zitting werd door de twee mediators,een ICT’er en een ICT-jurist, voorgesteld de software als-nog te installeren bij de klant. Om zeker te zijn dat desoftwaretest niet werd beïnvloed door eventuele foutenin de data of instellingen, waarvoor de klant verant-woordelijk zou zijn, werd de leverancier ook verzocht desoftware te installeren op een eigen computersysteemmet ‘schone’ testdata.Beide partijen voerden vervolgens onder leiding van deICT-mediator, elk op hun eigen computersysteem, detestcases uit. Wanneer een verschil geconstateerd werdmet het beoogde resultaat volgens het functionele ont-werp werd gezocht naar de oorzaak van de fout. Soms

werd een fout veroorzaakt door incorrecte data of ver-keerde instellingen. Een markante constatering was dateen vermeende fout een meer precieze berekening bleekdan het functionele ontwerp. Door deze inhoudelijkeaanpak konden de klant en leverancier, een jaar na dato,de status van het systeem objectief vaststellen.In feite verschilt deze aanpak weinig van die in de zaakvan ‘de transporteur en ERP-leverancier’. Dit geschil ismet name interessant om de wijze waarop de schade-claims werden afgehandeld. Hierin was met name de rolvan de ICT-jurist in de co-mediation van belang. De ICT-jurist kon de partijen een inschatting geven van de pro-ceskansen en de duur van de procedure bij de rechter.Hierdoor was voor beide partijen het ‘wegloopalterna-tief’ bekend als de mediation mislukte en geen overeen-komst bereikt zou worden over de claims. De nadelen vanhet ‘wegloopalternatief’ hebben de partijen doen beslui-ten het geschil dezelfde dag in der minne te schikken.

is, bijvoorbeeld de relatie tussen eenconsument en een verkoper van keu-kens, ligt mediation minder voor dehand. Het kiezen voor een bindendadvies-procedure, bijvoorbeeld bij deStichting Geschillencommissies voorConsumentenzaken (SGC) in Den Haagis dan een goed alternatief voor hetnaar de rechter stappen.Wanneer het een inhoudelijk geschiltussen bedrijven betreft, het financiëlebelang groot is en de voortzetting vande relatie niet van belang is, kan inplaats van een bindend advies ookgekozen worden voor arbitrage. Maarwanneer zowel de inhoud als de relatieduurzaam verbeterd dienen te worden,omdat de partijen met elkaar blijvensamenwerken, zoals in arbeidsverhou-dingen enklant/automatiseerderrelaties, is eenminitrial met een ICT- en juridische

mediator te verkiezen boven de rechter.Zoals gezegd, wordt bij automatise-ringsconflicten vaak ‘onbewust’ geko-zen voor een juridische procedure. De(financiële) risico’s die verbonden zijnaan een jarendurende rechtzaak en devoordelen van de beschreven cases (ziekaders) rechtvaardigen het dat leiding-gevenden en projectleiders in de ICTbeschikken over kennis en vaardighe-den uit de alternatieve geschillenoplos-sing. Tot op heden zijn de opleidings-mogelijkheden enkel gericht op puremediation, waarin met name de socialeaspecten aan de orde komen. Sinds kortechter leidt de Stichting Geschillenop-lossing Automatisering (SGOA) ook ICT-managers op om aan de hand van auto-matiseringsprojecten de meest geschik-te procedure te kiezen en het automati-seringsgeschil zelf op te lossen.

Hans Mulder(Automatisering Gids 2002 week 7)


Geschil tussen transporteur en softwareleverancierHet geschil betrof de vraag of er sprake was vanbedrijfskritische fouten in de ERP-software of van eenwerkend ERP-systeem. Hiervoor was het nodig eerst destatus van de foutmeldingen te bepalen. In een mini-trial werd beslissingsondersteunde software, ookwelaangeduid als groupware, ingezet om te meten of demeldingen helder waren, met andere woorden, wistende partijen wat met de melding werd bedoeld.Vervolgens is het gewicht van de meldingen elektro-nisch geprioriteerd en is de gezamenlijke toptien‘bedrijfskritische’ punten bepaald. Op locatie zijn dezepunten in de ERP-software geanalyseerd en veel daar-van werden zelfs dezelfde dag opgelost. Dit terwijl hetvoorheen maanden had geduurd om enkel en alleen

door de lange foutenlijst heen te komen. Het resultaatvan de minitrial was dat beide partijen binnen één dageen betere inschatting konden maken van de ernst enomvang van het geschil en van het einde van hetgeschil.Een bijkomend effect van de inhoudelijke aanpak wasdat de relatie verbeterde. De partijen ‘de-karikaturi-seerden’ elkaar, met andere woorden, zij kregen meerbegrip voor elkaar en zagen de eigen tekortkomingen.Het is de vraag of een niet-ICT-deskundige mediatormet een nadruk op de relatie en het onderlinge ver-trouwen binnen dezelfde tijd tot eenzelfde resultaatzou zijn gekomen.

Het oplossen van eenautomatiseringsconflict in derechtszaal levert vaak geen echtewinnaar op. De automatiseerder en zijn opdrachtgever zijn op elkaar aangewezen, zij hebbengemeenschappelijke belangen.Beter is het de problemen tebespreken met een onafhankelijkederde en een schikking te treffen.Nog beter is het problemen tevoorkomen. Wie tien jaargeschillenoplossing bestudeert kan veel leren van gemaaktefouten. John Borking en HansMulder hebben de archievenbekeken en beschrijven een aantal veelgemaakte missers.

Opdrachtgevers en -nemers van auto-matiseringsprojecten nemen succesvol-le projecten vaak als voorbeeld. In depraktijk zijn echter niet alle projectensuccesvol. Wellicht kan veel leed wor-den voorkomen door niet alle aandachtte richten op de succesverhalen, maarjuist te kijken naar de fouten van ande-ren. Uit tien jaar ICT-conflicten valtveel te leren.De rechtszaak gewonnen, maar hetautomatiseringsproject reddeloos ver-loren. In een rechtszaak wordt de rela-tie tussen automatiseerder en klant

vaak onherstelbaar beschadigd, waar-door van samenwerking in het projectgeen sprake meer is. Terwijl er toch vrij-wel altijd sprake is van een coproduc-tie. Om dergelijke Pyrrusoverwinnin-gen te voorkomen hebben de branche-verenigingen, die de opdrachtgevers en-nemers van automatiseringsprojectenvertegenwoordigen (Cosso, Ciad,Comge), samen met TNO/ITI en de over-heid tien jaar geleden de StichtingGeschillenoplossing Automatisering(Sgoa) opgericht. In die tien jaar zijn erdoor de stichting meer dan driehon-derd geschillen opgelost of beslecht.Het onderscheid tussen rechtspraak engeschillenbeslechting kan duidelijkworden gemaakt door te kijken naar hetverschil in uitgangspunten, namelijk’rechten’ versus ’belangen’. Mr. E.H. Snelleman, werkzaam bij hetministerie van Economische Zaken enverbonden aan de juridische werkgroepvan het Millennium Platform, verklaartde groeiende belangstelling voor mini-trials en arbitrage – als alternatievenvoor juridische procedures – uit eenpragmatische houding: geschillenop-lossing past beter bij het moderne snel-le economische verkeer.Bij ’rechten’ gaat het om de vraag wie ergelijk heeft. Maar hoe bepaal je dat?Meestal wordt een beroep gedaan op

regels of eerdere uitspraken. Een regelmoet een zekere legitimiteit hebben.Bekende regels zijn bijvoorbeeld: ’Wiehet eerst komt, wie het eerst maalt’ (bijde molenaar), ’Vrouwen en kindereneerst’ (de Titanic) of ’Iedereen is gelijk,maar sommigen zijn meer gelijk dananderen’ (George Orwell). Rechten zijnechter zelden in de praktijk duidelijk.Dit is des te lastiger omdat een indivi-dueel automatiseringsconflict dikwijlszeer gecompliceerd is.

BelangenAutomatiseringsrechtszaken zijn com-plex omdat zij betrekking hebben op denieuwste technologie in combinatiemet menselijke belangen. Een voor-beeld van deze complexiteit is dat veelbedrijven afhankelijk worden van hetInternet, terwijl in termen van klassie-ke eigendomsverhoudingen niemandhet Internet bezit of er verantwoorde-lijk voor is. Deze combinatie maakt hetvoor zowel de rechtbank als de partijenmoeilijk te bepalen wie veroordeelddient te worden en wat de hoogte vande schade is.Deze onzekerheid wordt vergroot doorhet feit, dat juristen de feitelijke wer-kelijkheid trachten te vertalen in eenjuridische werkelijkheid gebaseerd oprechtsregels. Dit proces heet subsume-

ren. Het gevolg is dat in een rechtszaakde partijen vaak het gevoel krijgen, datde procedure een eigen leven leidt ende uitkomst afhankelijk is van onbe-grijpelijke details.Bij ’belangen’ is men geïnteresseerd inhet antwoord op de vraag hoe de inves-teringen en de relatie tussen opdracht-gever en automatiseerder behoudenkunnen blijven en de schade beperktkan worden. Veel zakelijke maar ookpersoonlijke relaties zijn gebaseerd ophet feit dat partners elkaar aanvullen.Hierbij geldt dat de som van huninspanningen meer is dan twee(1+1=3). Zodra de belangen uit balansraken, gaan mensen elkaar tegenwer-ken (-1-1=-3); een verschil van zespunten.Geschillenoplossing neemt de verschil-len in belangen als uitgangspunt. Erwordt getracht elkaars belangen terespecteren en weer in balans te bren-gen. Waar zij echt tegengesteld zijn,wordt op metaniveau naar oplossingenof compromissen gezocht.Het volgende voorbeeld toont het ver-schil tussen ’rechten’ en ’belangen’.Een ondernemer en computerleveran-cier sluiten een overeenkomst voor hetleveren van een restvoorraad PC-onder-delen. De ondernemer gaat failliet eneist in een rechtszaak, als gevolg van

214

Tien jaar geschillenoplossing maakt valkuilen zichtbaar


het niet leveren van de restvoorraad,een schadevergoeding. Eind 1998, nadertien jaar procederen, schakelt derechter een deskundige in om de scha-de te bepalen.De deskundige vraagt bij een Zweedscomputermuseum het configuratie-schema van de PC op, waarna de rest-voorraad fictief wordt ’geassembleerd’.Hij komt tot de conclusie dat het doorde rechtbank vastgestelde aantal PC’snooit uit de onderdelen geassembleerdkon worden. Dit omdat niet een PC-voorraad, maar slechts resterendeonderdelen zouden worden geleverd,met een ongelijke verdeling van moe-derborden, beeldschermen en diskdri-ves. Merkwaardig genoeg wordt hettechnisch juiste aantal PC’s door derechtbank aangemerkt als ’rechtensonjuist’. De reden om dit juiste aantalPC’s juridisch te verwerpen, is gelegenin de uitspraak van 1986, waarin opjuridische gronden werd bepaald dattweehonderd PC’s konden wordensamengesteld.Met andere woorden, het volgen van dejuridische weg kan ertoe leiden datpartijen zichzelf en de oorspronkelijkeaanleiding niet meer herkennen in deuiteindelijke uitspraak. In veel geval-len kan een conflict worden voorkomendoor een aantal cruciale fouten te ver-mijden. De vraag is dus waar kan hetmis gaan? Tien jaar geschillenoplossinglevert de volgende missers op.

Misser 1: De directie stuurt hetcontract in plaats van het project.

Het project kan verworden tot een con-flict wanneer de project-verantwoorde-lijkheid naar een hoger echelon wordtverplaatst en de inhoudelijke project-sturing wordt vervangen door een juri-dische sturing. Met andere woorden:niet meer het project, maar het contractwordt gemanaged. Dit betekent datbeide partijen elkaar, door juristengecontroleerde, brieven sturen waarinbij elke keuze wordt gewezen op decontractuele rechten en plichten vande andere partij. Wanneer voorstellenniet in overstemming zijn met het con-tract worden zij verworpen, omdat ditde rechtspositie zou kunnen aantasten.Een dergelijk beleid mist zijn invloedop de werkvloer niet. Elke keuze, sys-teemspecificatie of planning wordt arg-wanend beoordeeld als een ’strategi-sche zet’ in het juridische steekspel. Ende communicatie en besluitvormingover deze voorstellen hebben vanaf datmoment een langere weg te gaan bin-nen beide organisaties. Vaak zijn hogergeplaatsten zich er niet van bewust datveel informatie van de werkvloer vanhet project bij hen gekleurd, geredu-ceerd of gefilterd doorkomt. Er wordteen sfeer gecreëerd waarin de eigenmensen geen fouten maken en de ande-re partij onzorgvuldig en niet oprechtis. De andere partij wordt ervan betichtbezig te zijn medewerkers persoonlijkte beschadigen.Omdat deze visie aan beide kanten

bestaat, kan dit de verstandhoudingtussen de directieleden van beide part-ners ernstig verstoren. Het is in depraktijk meer dan eens voorgekomendat directeuren van gerenommeerdeondernemingen met elkaar op de vuistgingen.Samengevat kan worden gesteld dathet beter is eerst het project af temaken en vervolgens pas juridischeposities in te nemen. Indien er geen

heil verwacht wordt van het continu-eren van het project is het verstandigde broncodes en documentatie bij eenderde partij in beheer te geven en destatus van het project door een onaf-hankelijke instantie te laten toetsen.Het alleen juridisch willen uitvoerenvan een automatiseringsproject is eenmisser.

Misser 2: Renovatie is het bouwenvan de gewenste functionaliteitbovenop het ’oude systeem’.

Veel conflicten ontstaan wanneer oudeinformatiesystemen worden vervan-gen. Deze conflicten zijn vaak terug tevoeren op de verschillende verwachtin-gen die men heeft van het vervangendesysteem. De opdrachtgever denkt dathet slechts gaat om aanpassingen tenopzichte van de bestaande functionali-teit, terwijl de opdrachtnemer denktdat het gaat om een geheel nieuwefunctionele inrichting. Beide perspec-tieven zijn problematisch omdat zij ergeen rekening mee houden dat hetoude systeem niet alleen technisch vanaard is, maar ook de vertaling is van dehuidige administratieve procedures.Het idee van zowel de opdrachtgeverals -nemer dat renovatie betekent datde gewenste functionaliteit bovenophet oude systeem gebouwd kan wor-den, blijkt in de praktijk vaak niet haal-baar.De klant realiseert zich niet dat zijnextra wensen ten opzichte van hetbestaande systeem het fundamentonder het functionele ontwerp kunnenhalen en dat bepaalde wensen om eentotaal ander systeemconcept enbedrijfsproces vragen. De leverancierop zijn beurt realiseert zich te weinigdat er reeds een werkend systeembestaat en dat de functionaliteitenhiervan (een deel van de bedrijfscul-tuur) gestructureerd geïnventariseerddienen te worden. Dit is een enorm kar-

‘Geschillenoplossingpast beter bij

moderne snelleeconomische verkeer’

wei omdat het moeilijk is om het oor-spronkelijke en voortdurend aangepas-te ontwerp te reconstrueren.Een belangrijke misser is dus te veron-derstellen dat renovatie gelijk is aanhet vervangen van het oude systeemplus het realiseren van de nieuwe wen-sen en eisen van de klant. Deze veron-derstelling heeft er in de praktijk toegeleid dat mainframe-transactiesyste-men worden herbouwd op basis vanevolutionaire ontwikkelingsmethoden,omdat het project slechts een kwestiezou zijn van de extra wensen te ontwik-kelen. In specifieke gevallen heeft hetertoe geleid dat in gebruikerssessieswerd bepaald hoe de financiële transac-ties van een bank verwerkt moestenworden. Deze gebruikersparticipatie isgevaarlijk en bovendien onnodigomdat deze logica bij wijze van sprekenvastligt in de interfaces en code van hethuidige mainframe.Maar ook wanneer standaardsoftwarewordt ingezet onder de noemer ’reno-vatie’ kan het fout gaan, omdat destandaardfunctionaliteit moeilijk ver-gelijkbaar is met het oude systeem enhet pakket voor de organisatie een ’al-les-is-anders-show’ betekent. Dit ter-wijl de klant alleen kleine aanpassingenop het oude systeem verwachtte.In de afgelopen jaren is het aantalgeschillen bij renovatieprojecten toe-genomen, met name als gevolg vandeze onduidelijkheid over de uitgangs-punten: Is het oude of nieuwe systeem-concept het uitgangspunt voor accep-

tatie? Het spreekt van zelf dat om diereden de uitgangspunten voor renova-tie van tevoren goed moeten wordenvastgesteld. Te vaak komt het voor datmen alvast begint.

Misser 3: Keuze voor ’state of theart’- of ’bewezen’ technologie isonafhankelijk van de toepassing.

Bij verschillende geschillen bleek, datte vroeg ’state of the art’-softwarege-

neratoren werden ingezet, of dat nogprille Internet-technologie als (nietwerkende) oplossing werd toegepast.In andere gevallen werd geconstateerddat voor een nieuwe toepassing verou-derde en achterhaalde technologiewerd ingezet, terwijl goedkopere enbetere alternatieven beschikbaarwaren. Het is misschien in het belangvan de automatiseerder om vanuit eentechnologiekeuze in een pilotproject te

stappen, maar beseft de klant wat hetbetekent om een proefkonijn te zijn?Een aanzienlijk deel van de conflictenkomt voort uit het niet (tijdig) werkendkrijgen van een systeem dat ontwikkeldis met behulp van nieuwe technologie.In bepaalde gevallen is de technischeoplossing al verkocht voordat zij geheelen al is ontwikkeld. De afnemer krijgtgedurende het project keer op keer deverzekering dat in de nieuwe versie allegeconstateerde tekortkomingen zijnopgelost. Toch blijkt het pilottraject telang te duren, waardoor het geduld envertrouwen plaats maakt voor ontevre-denheid.Met name de laatste jaren worden, doorde komst van het nieuwe millenniumen de euro, de risico’s om door te gaanmet pilots als onverantwoord ervaren.Hierdoor zijn veel projecten ’bevroren’of stopgezet, waarna men de aandachtricht op renovatie van de bestaandesystemen enerzijds en het vaststellenvan de schadevergoeding anderzijds.Het is een misser te veronderstellen dat’state of the art’-technologie beter isdan bewezen technologie of visa versa.De juistheid van de technologiekeuzewordt immers bepaald door de prakti-sche toepassing ervan. Een voorbeeldvan een misser is het regelen vanclient/server-datacommunicatie tus-sen filialen en een hoofdkantoor, diealleen ’s avonds plaatsvindt, via hetInternet, waardoor de performance vanhet client/server-systeem sterkbepaald wordt door Internet-files. Dit

terwijl ouderwets inbellen een snelleren goedkoop alternatief is.

Misser 4: Kleine aanpassingen in het project stellen de klant tevreden.

In de praktijk is een automatiserings-project geven en nemen, als het gaatom het realiseren van de functionaliteitvan een systeem. Niet alles wat degebruiker vraagt is mogelijk en nietalles wat de automatiseerder aan func-tionaliteit levert is geheel passend ofvolledig. Hierdoor ontstaan discussiestussen automatiseerder en gebruikerwaarin uit coulantheid kleine functio-nele aanpassingen worden toegezegd.Echter in bepaalde gevallen kan eenkleine functionele aanpassing grotetechnische gevolgen hebben. Een voor-beeld is het aanpassen van het aantalkarakters van een veld, waardoor bijnaalle interfaces in het pakket dienen teworden aangepast. Iets wat vele man-maanden programmeer- en testwerkkan betekenen. Er zijn rechtszakenbekend waarbij het totale automatise-ringsproject is beëindigd omdat eenartikelcode niet juist en tijdig kon wor-den aangepast in het gehele pakket.Een ander risico van het uit coulant-heid, dat wil zeggen kosteloos en alsonderdeel van het ontwikkelingstra-ject, realiseren van aanpassingen is datde automatiseerder zich in een onmo-gelijke situatie manoeuvreert. Bij eengewiekste tegenspeler kan het aantalte realiseren punten tot meer dan hon-

216

Aantal geschillen bijrenovatieprojecten is

toegenomen

derd oplopen, omdat ’dit toch in hetpakket moet zitten.’ Geen ’nee’ kunnenzeggen, leidt dan snel tot een ’gijze-lingsdrama’, waarbij de automatiseer-der in een jarenlang onbetaald ontwik-kelingstraject komt.Uiteraard dienen alle meldingen opge-lost te worden, ook de gebruikerswen-sen en -fouten die niet tot de verant-woordelijkheid van de automatiseerderbehoren, voordat het systeem geaccep-teerd kan worden. Vaak betekent ditook dat de betaling van onderhouds-penningen wordt uitgesteld. Dit terwijlde klant reeds jaren operationeel is.Het is zelfs voorgekomen dat software-leveranciers failliet zijn gegaan doordatzij in de onderhandelingen over meer-werk versus coulantheid steeds aan hetkortste eind trokken. Met als gevolg datde opdrachtgever een nieuwe software-leverancier diende te zoeken, waarnahetzelfde debacle zich herhaalde.Het is een van de ervaringen die lerendat een project goed afgebakend dientte worden en dat acceptatieproceduresmoeten worden overeengekomen voor-dat het contract wordt ondertekend.

KostenAutomatiseerders worden in hetmoderne economische verkeer steedsvaker geconfronteerd met rechtszakenen met het oog op het millenniumpro-bleem is het de verwachting dat dezetoename zich in de komende jaren zaldoorzetten. Uiteraard moeten missersworden voorkomen, maar waar gewerkt

wordt vallen spaanders. Indien zichtoch een geschil aandient moet menzich de vraag stellen of een rechtszaakde geëigende weg is? Er hebben zichgeschillen voorgedaan waarbij de kos-ten voor advocaten niet in verhoudingstonden tot de zaak zelf (wie proce-deert om een koe, legt er een op toe).Wanneer beide partijen willen, bestaater een weg om door geschillenoplossing snel en vertrouwelijk tot een oplossingte komen. Een recent voorbeeld.Een concreet probleem tussen twee par-tijen leidde ertoe dat zij elkaar dreig-den met claims van een half miljoen enhoger. Door de aandacht te verleggennaar de wederzijdse belangen kon hetconflict echter op een achternamiddagworden geschikt voor minder dan 3 pro-cent van de geëiste claims. Het makenvan afspraken over service, onderhouden de continuïteit van de software-investeringen bleken van groter belangdan het beantwoorden van de vraag wiein zijn recht staat.

John Borking en Hans Mulder(Automatisering Gids 1999 week 16)


Internet is een uitstekend mediumvoor het beslechten vanautomatiseringsgeschillen. Binnenvijf jaar, voorspellen de auteurs vandit artikel, worden vrijwel allegeschillen met betrekking totinternettransacties door of metbehulp van computersystemenopgelost. Vooral de kleinere ‘zaken’kunnen efficiënt door systemenworden afgehandeld.

Toekomstvoorspellingen over automa-tisering zijn geen lang leven bescho-ren. Uitspraken, zoals die uit 1943 datde wereld genoeg heeft aan vijf compu-ters of uit 1977 dat niemand ooit eencomputer in huis zal hebben, zijn daar-van voorbeelden. Maar belangrijker iswie deze voorspellingen deden en hoedaarop door de markt werd gereageerd.In 1943 was vrijwel niemand hetoneens met de bestuursvoorzitter vanIBM Thomas Watson, dat de markt voorcomputers met vijf stuks wel verzadigdzou zijn. Hetzelfde gold in 1977 toenKen Olson, oprichter en directeur vanDigital Equipment, destijds de tweedecomputerfabrikant ter wereld, geenplaats zag voor een personal computer.Ook begin jaren negentig had vrijwelniemand de enorme groei van het inter-net kunnen voorspellen en het scheel-

de maar weinig of zelfs Bill Gates hadhet internet gemist. Momenteel is spra-ke van eenzelfde situatie op het gebiedvan het oplossen en beslechten vanautomatiseringsgeschillen. Hoewelmomenteel miljoenen mensen dagelijksvia het internet online zijn en honderd-duizenden via het internet zakelijk enprivé relaties onderhouden of zelfs degrote liefde van hun leven vinden,wordt geen serieuze aandacht besteedaan de mogelijkheden van het internetvoor het oplossen en beslechten vangeschillen.

Stelling 1: Geschillen met betrek-king tot internettransacties wor-den binnenkort door computersopgelost.

De Verenigde Naties identificeert in haarrapport over E-commerce (2003) wereld-wijd zo’n vijftig websites die ‘online dis-pute resolution’ (ODR) aanbieden. Demeeste websites zijn echter gesubsi-dieerde onderzoeksprojecten, slechtseen handvol zijn succesvol. Momenteelis in Nederland nog geen enkel dispuutopgelost met behulp van het internet.Toch is het onze stelling dat vrijwel allegeschillen met betrekking tot internet-transacties in de komende vijf jaar doorof met behulp van computersystemenworden opgelost.

De huidige praktijk van geschillenop-lossing geeft nog geen aanleiding vooreen dergelijke verstrekkende toe-komstvoorspelling. Immers het rechts-systeem van rechters en advocaten iswat betreft de toepassing van informa-tie- en communicatietechnologie, inmarketingtermen, als ‘lagger’ of alsconservatief te kwalificeren, uitzonde-ringen daargelaten (zie www.nvvir.nl).Zelfs de meest alternatieve geschillen-oplossers (mediators) keren zich af vande volgens hen ‘kille’ dehumaniserendeICT-benadering. Tijdens het Nederland-se Mediation Instituut Congres op 28november 2003, waar meer dan 800 vande 4650 geregistreerde mediators aan-wezig waren, werd dan ook ongeloviggereageerd op de stelling dat via hetinternet ruzies kunnen worden bijge-legd. Immers op het internet zou hetontbreken aan emoties.In tegenstelling tot wat veel niet-inter-netters denken, is het internet vol metemoties en hèt medium om mensen teontmoeten. Zo is een soldaat in Afgha-nistan erin geslaagd via een ‘internetdating service’ tientallen vrouwen inAmerika en Canada met romantischegedichten en foto’s ten huwelijk te vra-gen. De waarheid kwam aan het lichttoen een televisiezender met de ‘ver-loofde’ vergeefs wachtte op zijn terug-

komst uit Afghanistan. Internet enrelatiebemiddeling wordt big business.In navolging van Match.com biedt Ame-rica Online (AOL) vanaf december 2003,op basis van zijn Instant Messenger-ser-vice met meer dan 50 miljoen gebrui-kers, een volledig geautomatiseerderelatiebemiddelaar, genaamd Love.com.Volgens de directeur van AOL zalLove.com vanaf Valentijnsdag een bij-drage leveren aan de omzet. Uit weten-schappelijk onderzoek van de CarnagieMellon University is gebleken dat elek-tronische communicatie het mensengemakkelijker maakt om opener en opeen gelijk niveau te discussiëren overgerezen problemen en mogelijke oploss-ingen. Uit de onderzoeksresultaten vanhet medialaboratorium van M.I.T. kanworden afgeleid, dat het evenwel nogeen tiental jaren zal duren voordat drie-dimensionale hologrammen van men-sen via computers als gesprekspartnersgegenereerd kunnen worden, maar nuzijn er al oplossingen om via een eye-catcher (www.exovision.nl) in hetbeeldscherm de gesprekspartner rechtin de ogen te kijken.De technologische ontwikkeling enmaatschappelijke acceptatie van hetinternet, alsmede de economischenoodzaak een praktische en goedkopeconflictoplossing toe te passen, leiden

218

Oplossen geschillen goed te automatiseren

tot de stelling dat computersystemensteeds meer disputen zullen oplossen.Eind 2003 startte E. Roelvink, Neder-lands eerste e-mediator,www.emediation.nl, maar via deze web-site zijn nog geen zaken opgelost. Hoe-wel in Nederland nog geen enkelgeschil via het internet is opgelost,worden internationaal de eerste suc-cesverhalen geschreven, zoalswww.squaretrade.com die geschillentussen Ebay-gebruikers (een internet-veiling) oplost, www.cybersettle.com,waarmee sinds augustus 1998 meer dan75.000 geschillen online zijn geschikt.Deze succesverhalen betreffen inter-nettransacties tussen particulieren metclaims tot enkele honderden dollars.Toch ligt het in de lijn der verwachtin-gen dat deze ontwikkeling ook voorzakelijke transacties zal gelden, waarbijde claims in eerste instantie enkeleduizenden euro’s zullen bedragen.

Stelling 2: De kosten van recht-spraak kunnen alleen omlaag doortoepassing van het internet.

Wie kent niet het conflict tussen tweevrouwen over het moederschap van eenkind, dat door Koning Salomo effectiefwerd beslecht. Het zou mooi zijn wan-neer bij meningsverschillen tussenmensen en/of bedrijven kon wordenteruggevallen op een bemiddelaar vandat kaliber. De negatieve ervaringenmet het rechtspreken door dorpsoud-sten, stamhoofden, regenten of anderenotabelen zijn echter talrijker. Dat ver-

klaart de ontwikkeling en het succesvan onze onafhankelijke rechtspraak.Dat succes is volgens velen echter te verdoorgeschoten. Onze samenlevingwordt steeds ingewikkelder en dat zetzich voort in de aard en omvang van deconflicten. In de praktijk wordt hetgrootste deel van de zakelijke geschil-len opgelost door de overheidsrechter.Onderzoek heeft uitgewezen dat eenjuridische procedure gemiddeld 14 tot24 maanden in beslag neemt en bijhoger beroep komt daar nog eensgemiddeld 22 maanden bij. Door dewachtlijsten en jarenlange proceduresbij de rechter wordt een toenemendberoep gedaan op particuliere arbitersof men kiest voor een efficiënteremanier om het geschil op te lossen,zoals het inschakelen van een bindendadviseur of mediator. Want in essentiebetekent de verschuiving van de over-heidsrechter naar een particuliere arbi-ter geen productiviteitsverbetering. DeICT-hulpmiddelen van de overheids-rechter en arbiter zijn hetzelfde en opéén hand te tellen: een tekstverwerkervoor de uitspraak en eventueel een cd-rom met wetteksten. Op zich is nietsmis met de gedachte om met zominmogelijk middelen te werken, maar dekosten van rechtspreken zijn nietgering. Doordat vrijwel alle informatiewordt toevertrouwd aan het papier ende postbode, en niet in digitale vormwordt uitgewisseld, zijn het hergebruiken de geautomatiseerde analyses vanproducties tijdrovend.


SGOA1989 Oprichting, het eerste mediationinstituut in Nederland.

1999 Digitaal advies via website www.sgoa.org.

2003 Vanaf de oprichting meer dan 350 geschillen beslecht of opgelostmiddels Arbitrage, Bindend advies, Deskundigenbericht ofMediation.

2003 Verplicht keurmerk voor mediators en bestuur middels NMI-registratie op www.nmi-mediation.nl.

2004 e-ADR (Alternative Dispute Resolution), internetsysteem enmerknaam ingevoerd. Het jaar 2004 is bedoeld om inzicht tekrijgen in de haalbaarheid van e-ADR. Omdat de SGOA het als eenproef beschouwt, worden voor 2004 zeer gereduceerde adminis-tratie- en registratiekosten in rekening gebracht bij partijen. Datbetekent dat e-ADR in 2004 niet winstgevend zal zijn.

E-ADR is bedoeld voor geschillen tussen bedrijven (dus niet tussen con-sument en bedrijf of particulieren onderling) die betrekking hebben opde levering van software, computerapparatuur of -diensten. De eisendepartij mag, in het proefjaar 2004, bij het inleidend verzoek niet meer dan2500 euro exclusief BTW eisen. Bij bedragen groter dan 2500 euro ver-dient de ICT-mediationprocedure, waarbij partijen en mediators op eenzelfde tijd en plaats met elkaar werken aan een oplossing, de voorkeur.

Welke ICT-hulpmiddelen hebben partijen voor e-ADR nodig?Voor deelname aan e-Mediation dienen partijen te beschikken over eencomputer, een internetverbinding, een browser met Java en een e-mail-account. E-ADR is vertrouwelijk, met andere woorden, partijen sprekenaf dat het geschil binnenskamers blijft. De SGOA besteedt daarom aan-dacht aan de beveiliging tijdens de e-ADR-stappen, onder meer door hetverstrekken van wachtwoorden en de versleuteling van informatie.

De Stichting Geschillenoplossing Auto-matisering (SGOA) heeft op basis vanmeer dan tweehonderd zaken de behan-delingskosten van ICT-geschillen inkaart gebracht (zie kader). De kosten-structuur van geschillenoplossing leidtertoe dat geschillen over zakelijketransacties lager dan 5000 euro niet eco-nomisch verantwoord kunnen wordenopgelost. Praktijkvoorbeelden, zoals dedomeinnaamgeschillenoplossing doorIcann via arbitrage, laten zien dat hetinternet een aanzienlijke productivi-teitsverbetering en derhalve kostenre-ductie kan opleveren. Daarnaast bestaathet voordeel dat tijden plaatsonafhan-kelijk gewerkt kan worden.

Stelling 3: Geschillenbeslechterszullen, zoals alle beroepsgroepen,ICT gaan gebruiken.

Als we kijken naar de ontwikkeling vanhet werk van professionals, zoals mediciof boordwerktuigkundigen (in een vlieg-tuig), zien we een aantal adaptatiefasenwaarin zo’n beroepsgroep zich aanpastaan de beschikbare technologie.Kort gezegd komt het erop neer dat ICTin drie fasen de werkzaamheden onder-steunt, respectievelijk: informatie (1),communicatie (2) en transformatie (3).In de transformatiefase neemt ICTenkele of zelfs alle werkzaamheden vanhet beroep over, zo is de werktuigkun-dige met de komst van de laatste gene-ratie passagiersvliegtuigen vollediggeautomatiseerd.Zelfs voor een ogenschijnlijke conven-

tionele beroepsgroep als het notariaat(zo’n 1200 in Nederland) gelden dezeadaptatiefasen. In fase 1 wordt door denotaris gebruik gemaakt van een tekst-verwerker, waarmee bijvoorbeeld eenhypotheekakte wordt vervaardigd opgrond van door de notaris verzameldeinformatie.In de tweede fase maakt de notarisgebruik van een database met zijnklanten en de lopende en afgeslotendossiers. Bovendien doet e-mail zijnintrede. Steeds minder wordt gebruik

gemaakt van de ‘snail mail’, waardoorde communicatie wordt versneld en deefficiëntie toeneemt.In fase 3 kunnen de cliënten van de(geavanceerde) notaris via internethun gegevens opgeven en kan zondertussenkomst van mensen desgewenstde (hypotheek)akte gemaakt worden.De werkzaamheden van de notaris ver-anderen, zodat hij zijn tijd kan gebrui-ken voor ingewikkelde notariële zaken.Het is ondenkbaar dat de adaptatiefa-sen, van informatie, communicatie en

transformatie niet voor geschillenbe-slechters (mediators en arbiters) zou-den gelden, maar wel voor andere pro-fessionals. Echter gezien het schijnbaardehumaniserende karakter van e-mediation is behoorlijk wat weerstandte overwinnen.In de USA bestaat veel ervaring op hetgebied van alternatieve dispute resolu-tion. De American Arbitration Associa-tion heeft in haar bestaan meer dan 2miljoen zaken geregistreerd en consta-teert dat een groeiend aantal metbehulp van het internet wordt opge-lost. Deze organisatie geeft aan dat driefactoren een rol spelen bij het bereikenvan successen op het internet. Op num-mer 1 staat ‘geavanceerde informatie-technologie’. Daarna komt ‘f lexibili-teit’. Daarmee wordt bedoeld dat het departijen die een conflict hebben nietskan schelen met welke methode hetprobleem wordt opgelost en dat het dusaan te bevelen is om een reeks oplos-singsmethoden, variërend van arbitra-ge, mediation tot bindend advies, inhuis te hebben. Pas daarna gaat het om‘persoonlijke skills’.Dit zou een aanbeveling moeten zijnvoor het NMI (Nederlands MediationInstituut) om na te denken hoe hetmediators kan voorzien van de juisteICT-hulpmiddelen.

Hans Mulder, Theo Mulder en John Borking(Automatisering Gids 2004 week 5)

220

Soort zaak Gemiddeldebehandelingsduurin maanden

Gemiddeldekosten ‘Eiser’,in euro’s

Gemiddeldekosten‘Gedaagde’

Mediation 3,4 1.640 1.575

Arbitrage 10,1 6.840 5.040

Deskundigenbericht 5,1 3.890 987

Kort geding 0,3 4.371 3.443

Bindend advies 4,3 3.884 2.739

De SGOA heeft over een periode van tien jaar meer dan tweehonderdzaken nader onderzocht. De resultaten zijn hier weergegeven. In de kosten is de rechtsbijstand van partijen niet opgenomen. De financiëlebelangen in de onderzochte zaken variëren:• 32 procent van de zaken kende een belang kleiner dan 50.000 euro;• 50 procent had een belang tussen de 50.000 en 500.000 euro;• 18 procent van de zaken had een belang van meer dan 500.000 euro.

De partijen vermelden deze bedragen veelal zelf of zij worden ontleendaan de beschikbare processtukken. Van belang is op te merken dat 89 procent van de mediations tot een oplossing van het geschil leidt.

Kostenstructuur van het oplossen van automatiseringsgeschillen

221

De bemiddeling van ....

Eind jaren tachtig raakten wijbetrokken bij alternatievegeschillenoplossing, in hetbijzonder van automatiserings -conflicten. En in de brede vorm,dus niet alleen ICT-mediation (toen 'minitrial' genoemd), maarook bindend advies, deskundigen -onderzoek en arbitrage en eencombinatie van deze verschillendeADR-procedures.

Een van onze eerste ervaringen was eenautomatiseringsgeschil tussen eenadvocatenkantoor en een computerle-verancier, dat werd uitgevochten in hettelevisieprogramma 'Breekijzer' vanPieter Storms. Een hevig conflict, waarde politie aan te pas moest komen,werd binnen een dag door een bindendadvies opgelost. Er volgden nog hon-derden zakelijke conflicten, variërendvan mislukte automatiseringsprojec-ten, ruzies over meerwerk en garantie,tot en met computermisbruik. Momen-teel is een belangrijk deel van ons werkhet oplossen of beslechten van geschil-len in opdracht van rechtbanken, par-tijen, de Stichting Geschillenoplossingvoor Organisatie en Automatisering enhet Nederlands Arbitrage Instituut. Vanalle zaken is onderstaande mediationons in het bijzonder bijgebleven.

De start van de mediation volgde uiteen kort geding bij de rechter. Het con-flict was dermate omvangrijk en com-plex dat de rechter adviseerde eenbemiddelaar in te schakelen, omdat eenvonnis beide partijen, maar ook de meerdan tweehonderd overheidsklantenschade zou toebrengen. De zaak wascomplex, omdat een succesvolle enjarenlange samenwerking tussen tweeICT-bedrijven, waarin zij op basis vaneen exclusieve samenwerking voor meerdan tweehonderd overheidsdienstenprogrammatuur ontwikkelden enonderhielden, van de ene op de anderedag dreigde te stoppen. Partij A hadmeerjarige onderhoudscontracten afge-sloten met de overheidsdiensten. PartijB leverde via partij A nieuwe en verbe-terde versies van de financiële program-matuur aan de overheidsdiensten.De aanleiding van dit acute conflict lagin het besluit van partij A om de finan-ciële software van partij B, die eenonderdeel vormde van het gehele pro-gramma, te vervangen door de finan-ciële software van een andere toeleve-rancier. Partijen raakten in een patstel-ling omdat het beëindigen van desamenwerking voor B in de komendejaren een enorme omzet en winstder-ving betekende, ruwe schattingen gin-gen uit van twintig miljoen euro. Omdat

deze bedragen niet door A konden wor-den gehonoreerd, voelde B zichgenoodzaakt de jaarlijkse licentiecodes(het gebruiksrecht op haar software)voor het komende jaar aan de eindge-bruikers (van A) niet af te geven.

AanpakDe essentie van de aanpak lag allereerstin het herstellen van de communicatietussen de partijen en daarna in hetopstellen van nieuwe bedrijfs- en samen-werkingsmodellen, waardoor de partijeneen beter zicht kregen op hun toekomst. De (veronderstelde) verlies-verliessitu-atie van het beëindigen van de jarenlan-ge samenwerking hield beide partijen ineen wurggreep. De partijen hadden ergeen beeld van wat het loslaten van desamenwerking zou betekenen. Bij partijB leefde de idee dat een groot deel vanhaar omzet verloren zou gaan. Partij Awas bang dat per 1 januari a.s. haarklanten niet meer met het informatie-systeem konden werken, omdat partij Bde licentiecodes niet zou verstrekken. Omdat een oplossing ver weg leek,waren de plannen met betrekking totde overgang naar een nieuwe situatieonduidelijk.De mediators gaven aan dat direct ver-vangen van het oude systeem door par-tij A, juridisch, organisatorisch maar

ook technisch niet mogelijk zou zijn.Een gefaseerde overgang van het oudenaar het nieuwe systeem was een ver-eiste. Daarnaast hielden de mediatorsde partijen voor dat het belang van deklanten, in welke oplossing dan ook,voorop moest staan. Immers wie goedvoor zijn klanten zorgt, heeft een toe-komst. Aangezien beide partijen hetrecht op de klanten en het succes vanhet verleden claimden, hielden demediators de partijen voor dat 'ver-trouwen op eigen kracht' een onder-deel zou moeten zijn van de oplossings-richting. Concreet: als partij B claimtzelfstandig succesvol te kunnen opere-ren zonder partij A op de overheids-markt, dan moet geen schadevergoe-ding worden gevraagd. Meer ligt danvoor de hand om zelfstandig die klan-ten te benaderen. Datzelfde gold ookvoor partij A. Wanneer deze overtuigdwas dat het nieuwe systeem zo goedwas voor de overheidsklanten, waaromdan niet die klanten in de gelegenheidstellen zelf een keuze te maken? Deovergang naar een nieuwe situatie zoueen aantal jaren duren. Immers oudecontracten dienden nog enkele jarengecontinueerd te worden en de imple-mentatie van een nieuw informatiesys-teem voor zoveel overheidsinstellingenmoest over enkele jaren gespreid wor-


den. Dit model stond partij A zo aan,dat deze bereid was de klanten in degelegenheid te stellen om eerder dan decontractuele expiratiedatum op te zeg-gen en te kiezen voor haar nieuweinformatiesysteem of het bestaandefinanciële systeem van partij B of zelfseen informatiesysteem van een derde.Zo ontstond het volgende model:Vagoc: Versneld Afbouwen Gevolgddoor Open Concurrentie. De gedachte aan een gelijktijdigesamenwerking voor de klanten metoude contracten en open concurrentiemet elkaar voor die klanten waarvan hetcontract geëxpireerd was, bleek eendoorbraak in de mediation. Aan de handvan scenario's in spreadsheets bleekdat het Vagoc-model zelfs een grotereopbrengst zou hebben dan het door-gaan met de huidige samenwerking!

ProblemenDe partijen waren in het verleden eenonderdeel van hetzelfde concern. Omdie reden bestonden er geen uitgebrei-de juridische overeenkomsten, maarslechts simpele afspraken over desamenwerking. Partijen hebben daar-mee jarenlang succesvol kunnen opere-ren. De beide directeuren waren oud-collega's van elkaar en hadden eenvriendschappelijke band. Ook toen zijrespectievelijk voor bedrijf A en B werk-ten, verstevigde zich deze vriendschap.Dit maakte de samenwerking nog beteren de teleurstelling over het beëindi-gen van de samenwerking was daarom

des te groter. De directeuren kendenelkaar door en door. Hierdoor werdmeer verondersteld dan gecommuni-ceerd over elkaars belangen.Een ander probleem was het verschil intempo waarin beide partijen kondenoverleggen en besluiten. Dit verschil isterug te voeren op de structuur enomvang van de beide organisaties. A iseen beursgenoteerd bedrijf, waarincommunicatie met de achterban en degebruikersvereniging van overheids-diensten het tempo van overleg enbesluitvorming bepalen. B is de Neder-landse vestiging van een internationaalsoftwarebedrijf waarin de directieautonoom is in het doen van voorstel-len en maken van afspraken. De direc-teur van partij B was in detail op dehoogte van de dagelijkse gang vanzaken. Vanuit die informatievoor-sprong en werklust werkte hij 's avondsaan nieuwe gedetailleerde voorstellen.Deze nieuwe voorstellen moesten doorpartij A telkens intern besproken endoorgerekend worden. Partij A werdhier 'niet goed van'. De mediators heb-ben dit tempoverschil opgelost door deschriftelijke voorstelrondes via hen telaten verlopen. De vaststellingsovereenkomst van demediation bevatte de volgende punten:• communicatieplan naar de klanten;• overlegstructuur tussen partijen;• een financiële verrekening van enke-

le historische zaken;• een nieuwe verdeling van de

opbrengsten uit lopende contracten;

• een toekomstige gedragscode voorbeide partijen;

• een samenwerkingsmonitor (vanuitde SGOA), zodat in de komende jareneventuele conflicten konden wordenvoorkomen of snel konden wordenopgelost;

• het laten opstellen van een juridischeen uitgewerkte ICT-overeenkomstvoor de toekomstige samenwer-king/concurrentie (via een deskun-digenberichtprocedure bij de SGOA).

InhoudsdeskundigenICT-mediation heeft een evaluatiefkarakter en verschilt daarmee van defaciliterende mediation, met nameomdat de betrokken mediators deskun-dig dienen te zijn, in dit geval op hetterrein van organisatie en automatise-ring. Dit is vergelijkbaar met Duisen-berg en de Dexia-zaak, waarin zijn ken-nis en gezag binnen de bancaire werelddoor partijen van belang worden geachtom tot een oplossing te komen. In hetgeval van een automatiseringsgeschilis de benodigde deskundigheid veelalspecifieke automatiseringskennis ofjuridische kennis van ICT-contracten,maar vaak beide. In veel gevallen isdaarom een combinatie van een ICT'eren een jurist, ook wel co-mediationgenoemd, op zijn plaats. Binnen deSGOA is het zelfs procedureel geregelddat de partijen uit een lijst van NMI-geregistreerden en -gecertificeerden,een ICT'er en een ICT-jurist kiezen. Indeze mediation zijn beide partijen spe-

cifiek op zoek gegaan naar een media-tor met kennis van de automatiserings-branche. Deze mediation is dus geenbetoog voor of tegen faciliterende ofevaluerende mediation, maar eenkeuze van partijen.

ConclusieAchteraf gezien, was het resultaat opti-maal. Slechts vijf procent van de over-heidsklanten heeft gekozen voor eeninformatiesysteem van een derde leve-rancier. De overige overheidsklantenhebben in gelijke mate gekozen voor Aof B. De nieuwe samenwer-king/concurrentie tussen A en B is eensucces geworden. De concurrentieheeft ook goed uitgepakt voor de klan-ten, die een duidelijke onderhande-lingspositie kregen en de tijd kregenom te besluiten voor de aanschaf vanhet een of andere informatiesysteem.Er kunnen enkele lessen wordengeleerd, met name dat de combinatievan een evaluatieve (zakelijke aspec-ten) met een faciliterende mediation-stijl (voor het herstellen van de relatietussen partijen) een uiterst krachtigeaanpak is. Ook het kunnen inpassenvan verschillende ADR-procedures bin-nen een mediation, zoals een deskun-digenbericht, samenwerkingsmonitor,bindend advies of zelfs arbitrage, biedtpartijen meer mogelijkheden tot hetoplossen van hun geschil.

Theo Mulder en Hans Mulder(ADR Actueel juni 2005)

222

Begin juli 2005 verscheen in hetledenblad van FNV het volgendenieuwsbericht:

“Mediation via InternetEen geschil van een lid met eenopdrachtgever is voor mediation voor-gedragen aan een geschillencommissiein de branche. Tot zover niets bijzon-ders. Maar omdat het hier ging om eenzaak in de ICT is de gehele procedureafgehandeld via Internet. Dus ook hetinwinnen van advies bij deskundigen.Daarmee is dit de eerste mediation inNederland die via Internet is afgehan-deld. Aan het eind van het toch noglangdurige traject hebben het lid enzijn opdrachtgever een minnelijkeoplossing bereikt. Meer hierover is tevinden op de website van de StichtingGeschillenoplossing Organisatie enAutomatisering, www.sgoa.org. Zoekverder onder e-ADR.”

In dit artikel wordt ingegaan op de eer-ste Nederlandse e-mediation.

InleidingHoewel miljoenen mensen dagelijks viainternet online zijn en honderdduizen-den via internet zakelijk en privé rela-ties onderhouden of zelfs de grote lief-de van hun leven vinden, wordt geen

serieuze aandacht besteed aan demogelijkheden van internet voor hetoplossen en beslechten van geschillen.Terwijl vrijwel alle geschillen metbetrekking tot internettransacties doorof met behulp van computersystemenkunnen worden opgelost. Dit was destrekking van ons artikel in de Automa-tisering Gids in januari 2004. Op datmoment was in Nederland nog geenenkel dispuut opgelost met behulp vaninternet.

In 2004 heeft in Nederland de StichtingGeschillenoplossing Organisatie enAutomatisering (verder te noemen: ‘deStichting’) een onderzoek gestart, ver-volgens een aanpak ontwikkeld enproefgedraaid met e-mediation of betergezegd e-ADR. E-ADR, wat staat voorElectronic Alternative Dispute Resolu-tion, dekt de lading beter omdat ookandere vormen van alternatievegeschillenoplossing op een elektroni-sche wijze uitgevoerd kunnen worden,zoals bindend advies, deskundigenbe-richt en arbitrage. E-ADR verloopt vrij-wel uitsluitend via het internet, zonderdat de partijen in een conventionelezitting bij elkaar komen. Voor deelnamedienen partijen te beschikken over eencomputer, een internetverbinding, eenbrowser en een e-mailaccount. E-ADR is

vertrouwelijk, met andere woorden,partijen spreken af dat het geschil bin-nenskamers blijft. Daarom is aandachtbesteed aan de beveiliging tijdens de e-ADR-procedure, onder meer door hetinbouwen van controles, verstrekkenvan wachtwoorden en de versleutelingvan informatie. Het jaar 2004 isgebruikt om inzicht te krijgen in detechnische en juridische haalbaarheidvan e-ADR, waaronder het regelen vande verzekering van de aansprakelijk-heid van e-mediators. De proevenwezen uit dat e-ADR op een verant-woorde manier kan worden toegepast.

Eerste succesEen jaar later, in de periode januari –mei 2005 heeft de SGOA de eersteNederlandse e-ADR-procedure uitge-voerd. Het betrof een geschil tusseneen aannemer en onderaannemer in deontwikkeling van een internettoepas-sing. Kort samengevat werd het geschilna twee internetrondes, een deskundi-genbericht per e-mail en een teleconfe-rentie van een uur succesvol afgerondmet een digitale handtekening vanbeide partijen.

StappenOnderstaand wordt dieper ingegaan opde stappen in de e-ADR-procedure.

1. Aanvraag – intake e-ADR-procedureIndien de aanvragende partij van de e-ADR-procedure gebruik wenst temaken, richt zij zich per e-mail tot hetsecretariaat van de Stichting als volgt:aan-regel: [email protected] en tegelij-kertijd tot de wederpartij, door in decc-regel het e-mailadres van de hande-lingsbevoegde vertegenwoordiger vande wederpartij te vermelden. Controlesvia KVK, e-Banking, e-mail en telefo-nisch worden uitgevoerd.

2. Start van de e-ADR-procedureZodra de wederpartij heeft bericht tezullen participeren in de e-ADR-proce-dure zal de Stichting per e-mail aanieder der partijen meedelen wie alsonafhankelijke e-ADR-mediator isbenoemd. Na de benoeming van de e-ADR-mediator zal de Stichting per e-mail partijen mededelen dat de e-ADR-procedure is gestart en tegelijkertijdieder der partijen afzonderlijk eeninstructie toezenden met het internet-adres, het meetingwachtwoord en depersoonlijke inlogcode. Via het wacht-woord en de inlogcode krijgen partijenvoor een week toegang tot de brain-stormsessie om tot een (constructieve)oplossing van het tussen partijen gere-zen geschil te komen. De brainstorm-sessie dient binnen zeven dagen na

223

Geschillenoplossing via internet


benoeming van de e-ADR-mediator tehebben plaatsgevonden. Indien naarschriftelijke stukken wordt verwezen,zullen deze tijdens de behandeling vanhet geschil elektronisch moeten wor-den overlegd.

3. De e-ADR-mediator kan partijen ver-zoeken om nadere elektronische infor-matie en kan het oordeel van deskundi-ge derden inwinnen. Hij kan de voor-stellen van partijen ter oplossing vanhet geschil na de brainstormsessiesamenvatten, zonodig (her)formulerenen verschillende schikkingsvoorstellenaan partijen voorleggen. Partijen kun-nen in een daaropvolgende evaluatie-sessie aan de schikkingsvoorstellen eenwaardering geven.

4. De e-ADR-mediator kan bepalen datpartijen de gelegenheid krijgen hunvoorstellen gezamenlijk telefonisch ofin een videoconferentie of in persoonmondeling toe te lichten, indien deevaluatiesessie niet tot een minnelijkeoplossing van het geschil heeft geleid.Het treffen van de schikking betekenteen afronding van de e-ADR-procedure.Een dergelijke schikking zal als conceptvaststellingsovereenkomst door de e-ADR-mediator per e-mail aan partijenworden gezonden. Na elektronischakkoord door middel van een reply e-mail van partijen (zo mogelijk voorzienvan een digitale handtekening) aan dee-ADR-mediator zijn de partijen gebon-den aan de vaststellingsovereenkomst.

De vaststellingsovereenkomst zalschriftelijk aan partijen ter onderteke-ning worden toegezonden. De resulta-ten van de brainstormen evaluatieses-sie, waarin de vaststellingsovereen-komst tot stand is gekomen, en eenkopie van de getekende vaststellings-overeenkomst worden tien jaar in elek-tronische vorm bij de Stichtingbewaard. Indien partijen niet binneneen door de e-ADR-mediator in rede-lijkheid te bepalen en eventueel te ver-lengen termijn een minnelijke schik-king treffen, zullen partijen (dan weleen van hen) dit per e-mail aan deStichting mededelen. Deze mededelingbetekent het einde van de e-ADR-pro-cedure.

Omdat de SGOA e-ADR nog steeds alseen proef beschouwt, immers meerderesuccessen zijn nodig om het bestaans-recht te bewijzen, worden zeer geredu-ceerde administratie- en registratie-kosten in rekening gebracht bij partij-en, te weten 150 euro per partij enmaximaal zes uren voor de e-media-tors. Dat betekent dat e-ADR voorlopigniet kostendekkend is.

LessenNu er op beperkte schaal ervaring ismet het fenomeen e-ADR is de vraag:welke lessen kunnen er getrokken wor-den?

1. Efficiency en effectiviteitVia e-ADR, in arbitrages, ICT-media-

tions en bindend advies, bestaat demogelijkheid om de zaak volledig via e-mail en internet aanhangig te maken.Het bureau of de griffie houdt daaromeen digitaal dossier bij van de zaak. Demediators en arbiters kunnen hierdoorsteeds meer de computer inschakelenals hulpmiddel bij het oplossen vangeschillen. Immers alle corresponden-tie is direct beschikbaar en overdraag-baar. Bijvoorbeeld aan deskundigen,die om een oordeel gevraagd worden.Ook alle bijkomende handelingen wor-den met computers uitgevoerd, zoalshet opvragen van de gegevens van par-tijen bij de Kamer van Koophandel, definanciële transacties tot het onderte-kenen van documenten met een digita-le handtekening. De technologischeontwikkeling en maatschappelijkeacceptatie van internet, evenals deeconomische noodzaak een praktischeen goedkope conflictoplossing toe tepassen, leiden tot de stelling dat com-putersystemen steeds meer wordeningeschakeld om disputen op te lossen.Momenteel worden internationaal deeerste succesverhalen geschreven,zoals www.squaretrade.com, diegeschillen oplost tussen Ebay-gebrui-kers (een internetveiling) enwww.cybersettle.com, waarmee sindsaugustus 1998 meer dan honderddui-zend geschillen op een goedkope wijzeonline zijn geschikt. Volgens Square -trade zegt tachtig procent van dekopers en verkopers opnieuw e-ADR tegebruiken om geschillen op te lossen.

Deze succesverhalen betreffen gestan-daardiseerde internettransacties tus-sen particulieren met claims tot enkelehonderden dollars. Toch ligt het in delijn der verwachtingen dat deze ont-wikkeling ook voor complexere enunieke geschillen zal gaan gelden,waarbij de claims in eerste instantieenkele duizenden euro’s zullen bedra-gen.

2. KostenbeheersingDe kosten kunnen alleen omlaag doortoepassing van internet. De huidigeICT-hulpmiddelen zijn op de vingersvan een hand te tellen. Op zich is nietsmis met de gedachte om met zo minmogelijk middelen te werken, maar dekosten van geschillenoplossing zijnniet gering. Doordat vrijwel alle infor-matie wordt toevertrouwd aan hetpapier en de postbode, en niet in digi-tale vorm wordt uitgewisseld, zijn hethergebruik en de geautomatiseerdeanalyses van producties tijdrovend.Praktijkvoorbeelden, zoals de domein-naam-geschillenoplossing door Icannvia arbitrage, laten zien dat interneteen aanzienlijke productiviteitsverbe-tering en derhalve kostenreductie kanopleveren. Daarnaast bestaat het voor-deel dat tijden plaatsonafhankelijkgewerkt kan worden. De SGOA heeft opbasis van meer dan tweehonderd zakende behandelingskosten van ICT-geschillen in kaart gebracht. De kos-tenstructuur van geschillenoplossingleidt ertoe dat geschillen over zakelijke

224

transacties lager dan vijfduizend euroniet economisch verantwoord kunnenworden opgelost. De gemiddelde kos-ten van de geschillenoplossing hangenaf van de soort procedure. De meestrecente en actuele cijfers van de SGOAzijn weergeven in de tabel. De gemid-delde kosten zijn de laatste jaren sterkgestegen vanwege het feit dat steedsomvangrijkere en complexere zakenworden aangemeld met zeer grotefinanciële belangen.

De eerste ervaringen laten zien dat dekosten van e-ADR-procedures aanzien-lijk lager zullen uitvallen. Gezien delagere griffiekosten van de e-ADR-pro-cedure (150 euro per partij) plus maxi-maal zes uren voor de e-mediators kanbetaling met een creditcard onlineplaatsvinden; nadat de betalingen zijnbijgeschreven op de bankrekeningwordt de e-ADR-procedure gestart.

3. Kwaliteit van de geschillenoplossingVan alle ‘normale’ zaken die bij de SGOAworden aangemeld, wordt gemiddeld97 procent afgesloten met een vaststel-lingsovereenkomst, bindend advies ofarbitraal vonnis. De eerste e-ADR-zaakis door partijen geschikt, maar het is devraag of e-ADR-zaken eenzelfde sla-gingspercentage kunnen halen als con-ventionele zaken. Partijen staan in eenconventionele mediation in de fysiekebijeenkomst onder grote tijdsdruk enkijken elkaar recht in de ogen. Vaak iseen dergelijke bijeenkomst de laatstereële kans om tot een schikking tekomen. De aanwezige directeurenbeslissen in de conventionele bijeen-komst over het algemeen zonder hunachterban te raadplegen. Bij e-ADR kanvoortdurend met de achterban wordenoverlegd. Partijen drukken zich vrijwelalleen schriftelijk uit. Dat kan leidentot striktere uitspraken. De toekomstzal leren of, nu alle communicatie viahet internet gaat, het slagingspercen-tage op hetzelfde hoge niveau zal blij-ven als bij conventionele zaken.

4. Emotie Veel mediators keren zich af van de inhun ogen ‘kille’ dehumaniserende ICT-benadering. Tijdens het NederlandseMediation Instituut Congres op 28november 2003, waar meer dan acht-honderd van de 4650 geregistreerdemediators aanwezig waren, werd danook ongelovig gereageerd op de stellingdat via internet ruzies kunnen worden

bijgelegd. Zowel uit het onderzoek datde SGOA heeft verricht, als uit de eerstee-ADR-zaak, blijkt dat ook op internetde emoties hoog kunnen oplopen. Omte voorkomen dat partijen in hunschriftelijke uitingen het te bontmaken en behalve de tegenpartij ooknog hun eigen zaak beschadigen, ver-loopt een groot deel van de communi-catie via de e-ADR-mediator. Deze kanvervolgens ingrijpen wanneer partijende regels van goede omgangsvormenovertreden. Op basis van de eersteervaringen met e-mediation is hetgebruik van een webcam in een tele-conferentie sterk aan te bevelen.

5. Vertrouwelijkheid en beveiligingDe vertrouwelijkheid in e-ADR-zaken iseven groot als bij conventionele ADR-zaken. In de procedure worden daar-over dezelfde afspraken gemaakt. Wel-licht kan de vertrouwelijkheid bij e-ADR iets meer worden gegarandeerd,omdat alle dialogen door partijen zelfzijn ingetypt en vastliggen in de dia-loogdatabase van Meetingworks, hetpakket dat de SGOA gebruikt voor onli-nemediationsessies. De beveiligings-maatregelen bij e-ADR zijn groter. Degegevens over de lijn worden mathema-tisch versleuteld. Partijen krijgen apar-te wachtwoorden om toegang te krijgentot de SGOA-computers, waarin destukken en de dialogen tussen partijenen mediators vastliggen.

6. SnelheidDe grootste vertragingsfactor bij con-ventionele ADR-zaken zijn de wachttij-den. Het is lastig om partijen en hunraadslieden op een en dezelfde dag bijelkaar te krijgen. Daardoor wordt eenzittingsdatum al gauw enkele weken totsoms maanden vooruit geschoven. Bije-ADR-zaken duren de vergaderingenlanger, bijvoorbeeld een week, maar dieweek kan wel op zeer korte termijn wor-den gepland, omdat elke partij 24 uurper dag (in die week) de gelegenheidheeft om te reageren op de stellingenvan de wederpartij of de voorstellenvan de e-mediator waar ook ter wereld.Het blijft echter net zoals bij conven-tionele ADR-zaken: het zijn de partijenen hun raadslieden die in hoge mate desnelheid bepalen van een procedure.

7. SuccesfactorenIn de VS bestaat veel ervaring op hetgebied van alternatieve ‘dispute resolu-tion’. De American Arbitration Associa-tion (AAA) heeft in haar bestaan meerdan twee miljoen zaken geregistreerden constateert dat een groeiend aantalmet behulp van internet wordt opge-lost. Deze organisatie geeft aan dat driefactoren een rol spelen bij het bereikenvan successen op internet. Op nummer1 staat ‘geavanceerde informatietech-nologie’. Daarna komt ‘f lexibiliteit’.Daarmee wordt bedoeld dat het de par-tijen die een conflict hebben niets kanschelen met welke methode het pro-bleem wordt opgelost en dat het dus aan


Periode1993-2002

Periode2003 –medio 2005

6.000 15.000

ICT-mediation

1.600 4.000

Deskundi -genbericht

2.500 3.000

Bindendadvies

3.300 4.300

Kosten per partij in euro’s

Arbitrage

te bevelen is om een reeks oplossings-methoden, variërend van arbitrage,mediation tot bindend advies, in huis tehebben. De ‘persoonlijke skills’ staanpas op de derde plaats. Met de introduc-tie van e-ADR onderschrijft de SGOAdeze stellingen van AAA.

Enkele aanbevelingen• Keep it Simple voor de gebruiker

(gebruik alleen telefoon, e-mail enbrowser, check authenticiteit viatelefoon en gebruik wachtwoordenals handtekening).

• Betracht flexibiliteit in communica-tie (gebruik e-mail los van de proce-dure, houdt de mogelijkheid openom per telefoon vragen te beantwoor-den, papieren stukken in te scannen;volledig e-dossier).

• Doe de eerste stappen op basis vanDifferent time/place (e-mail eninternet) en pas als laatste stap dif-ferent place/same time (teleconfe-rencing); mediators komen pas in delaatste fase ‘in beeld’ c.q. ‘aan delijn’. De inhoud van de zaak staatvoorop en de emoties tussen partijenworden door different time getempo-riseerd. Er is een noodzaak om tijds-limieten te stellen om zeker te zijndat de focus van de partijen niet ver-slapt door het a-synchrone (differenttime) proces.

• Gebruik e-ADR alleen als kosten- entijdbesparing; ICT kan de ‘warmte’van fysiek contact (nog) niet vervan-gen, hoewel het gebruik van telefoon

en een webcam de e-mediators instaat stellen beter inzicht te krijgenin de persoonlijkheden achter deelektronische berichten.

De SGOA heeft enkele jaren ervaringmet het elektronisch ondersteunen vanconventionele (zelfde plaats en tijd)mediations. De SGOA beweegt zich inde komende tijd stap voor stap in derichting van onlinegeschillenoplos-sing, wellicht wordt het in de toekomstmogelijk om automatisch geschillen opte lossen of te beslechten. Daarvoormoet eerst nog veel onderzoek wordenverricht, onder meer naar de acceptatiedoor partijen van geschillenoplossingper computer. Momenteel is het hogepercentage van opgeloste ICT-media-tions vooral te danken aan het actiefmeedenkend, verklarend en creatiefprobleemoplossende werk van debemiddelaars (van vlees en bloed) tij-dens de bijeenkomsten van partijen. Debij de SGOA ingediende zaken vertonente veel essentiële verschillen in ogen-schijnlijk identieke cases, waardoor hetbouwen van expertsystemen uiterstcomplex wordt, maar overigens op ter-mijn wel mogelijk is. Van belang is dat in het buitenland ver-gelijkbare ervaringen, zoals die van deSGOA, worden opgedaan met e-ADR, zieals voorbeeldhttp://adr.TheMediationRoom.com.

Hans en Theo Mulder en John Borking(ADR Actueel oktober 2005)

226

Conventioneel• Voorbereiding van de zaak, sturen van eis, wedereis en plannen zitting duurt

gemiddeld zes weken; zittingsdatum vraagt om fysieke aanwezigheid partijen,zodat plannen van een datum enige weken kan duren.

• Partijen ‘legitimeren’ zich tijdens de mondelinge behandeling.• Zitting duurt gemiddeld 6,5 uur.• Stukken en producties moeten gekopieerd worden en eventueel worden overgetypt

voor verder gebruik.

Elektronisch• Voorbereiding van de zaak, sturen van eis, wedereis kan binnen twee weken; direct

daarna kan een ‘virtuele zitting’ worden gepland, omdat elke partij 24 uur per dagvan waar ook ter wereld de gelegenheid heeft om te reageren.

• Partijen ‘legitimeren’ zich bij de start via een KvK-uittreksel per e-mail entelefonische controle door het bureau SGOA (vergelijk controle bij telefonischebanktransactie).

• De ‘virtuele zitting’ vindt plaats in max. drie rondes, waarbij de laatsteteleconferentieronde (indien nodig) maximaal een uur duurt.

• Eenvoudige en volledige transparante distributie van stukken en productie,alsmede van de procesgang c.q. correspondentie via internet, via digitaal dossier.Bijkomend voordeel is dat de zaak volledig kan worden overgedragen aan demediators of deskundigen.

• Het gebruiksgemak voor elke partij op elk moment (zo was de e-mediator in staattijdens een vlucht naar Toronto de vaststellings-overeenkomst op te stellen)omdat alle conversaties en stukken digitaal beschikbaar zijn.

• Omdat partijen weten dat alle conversaties bewaard worden, dwingt dit partijenhun opmerkingen goed te doordenken, wat het risico op beschadigendeopmerkingen reduceert.

Conventioneel versus Elektronisch

• Emoties tijdens teleconferentie en e-mails. • Kosten van internetfaciliteiten. • Vertrouwelijkheid via beveiliging.• Digitale handtekening.• Mogelijkheid tot starten deskundigenberichtprocedure.

• Emoties tijdens de zitting. • Kosten faciliteiten voor zitting. • Vertrouwelijkheid.• Handtekening.• Mogelijkheid tot starten deskundigenberichtprocedure.

E p i l o o g

Er is een maximum aan veranderingen

dat haalbaar is in een informatiesysteem.

Wanneer die grens wordt overschreden,

ontstaat absolute chaos.

Deontwikkelingen in vijftig jaar automatisering worden in dit boek beschouwd als een opeenvolging van generaties. Dieontwikkelingen hebben niet alleen betrekking op infrastructuren, maar ook op pro -grammatuurontwikkeling, methoden van aanpak en (de functies en rollen van) mensen.

Generaties komen niet zomaar uit de lucht vallen. Soms is een volgende generatie nodigom de problemen van de vorige op te lossen. Soms leiden spectaculaire uitvindingentot een nieuwe generatie.

Hoofdstuk 1 handelt vooral over de ontwikkelingen op infrastructureel gebied en deworsteling om een juiste keuze te maken uit de veelheid van soms onvergelijkbareoplossingen (sterk uiteenlopende prijs-, prestatie- en kwaliteitsverhoudingen). Hettempo van de veranderingen is hoog, waardoor het maken van een keuze extrawordt bemoeilijkt. De veelheid van beschikbare oude en nieuwe middelen zorgt voor

Epiloog

Dietz’ DEMO

Communicatie

ArchitectFacilitatorAnalistExpertRol ICT’er

Free/opensource

Fixed priceprojecten

Licenties +onderhoud

DetacheringTime sharingrekencentrum

Contractvorm

E-ADRMediations &Arbitrage

RechtszakenGentlemenagreement

InternOplossenconflicten

1995-heden1985-19951975-19851965-19751955-1965

GedistribueerdIntra /Internet

Lokaal(PC,C/S)

Host/terminal(mini)

Decentraal(mainframe)

Centraal(mainframe)

Infrastructuur

5GL (Component)4 GL + RDMS3 GL ( Cobol )2 GL (RPG )MachinecodeGereedschap

Actiegestuurd(Orgware )

Frontofficegeïntegreerd

Backoffice(modulair)

Backoffice(maatwerk)

Experiment(calculaties)

Toepassing

Communicatief( bedrijfsproces )

Evolutionair(participatie/prototyping)

Structuur(logisch/ fysiek)

Levenscyclus(gefaseerd/

mijlpalen)

Particulieremethoden

Aanpak

James MartinsRAD

YourdonsStructured Method

ARDISDM

JBF-methodeVoorbeeldmethode

Opleiding Geen Leverancier/AMBI RI, PION

Pionier

2

3

1

Om de tafel Metaplan flip-overs Overhead sheets Powerpoint Group Decision Room

4

Hoof

d stu

k Onderwerp

Wet vanMoore

Wet vanMurphy

technology push marketing pull

HBO, ir., drs. E-learning

Introductie

Het verband tussen de hoofdstukken

een complexe situatie. Nieuwe oplossingen hebben in het begin vaakaanloopproblemen of kinderziektes. Daarom kunnen oudere oplossingen zich nogenige tijd handhaven naast de nieuwere. Een voorbeeld hiervan zijn detekstverwerkingsprogramma’s voor het mainframe en de minicomputers, die na eenaantal jaren werden verdrongen door Wordstar, WordPerfect en MacWrite op de pc.Deze problematiek beschouwen wij als ‘generatieconflicten’.

Het vergt leiderschap om in een dergelijk onoverzichtelijke situatie de koers te bepalenop een manier die mensen (medewerkers, klanten, leveranciers) aanspreekt.Wanneer een aanpak succes heeft, wordt die als regel bestempeld en moet hetmanagement ervoor zorgen dat deze regels worden nageleefd. De complexiteit vande veelheid van middelen en oplossingen wordt daarmee teruggebracht(vereenvoudiging) en de organisatie kan weer een poosje vooruit. In debeginperiode van automatisering betekent de introductie van watervalmethoden en flowcharttechnieken een enorme verbetering ten opzichte van de destijdsbestaande particuliere JBF-methoden. Met behulp van de nieuwe methoden kunnencomplexe activiteiten als projectmanagement en programmeren (tijdelijk) wordenvereenvoudigd en in de praktijk verder worden geperfectioneerd. Onderzoekerspubliceren andere en soms betere methoden. Zo wordt de veelheid van middelengevolgd door een veelheid van methoden, waardoor het voor het managementwederom een complexe zaak wordt om daaruit een keuze te maken. Vaak zien weeen ‘overschatting’ van de mogelijkheden van de bestaande generatie. Projectenworden bijvoorbeeld als gevolg van een strikte toepassing van watervalmethoden,hoe paradoxaal dit ook mag lijken, onbeheersbaar. En door het opstellen vanordners vol flowcharts, zien we door de bomen het bos niet meer. Een nieuwegeneratie gestructureerde methoden is dan nodig om de complexiteit vaninformatieprocessen en -verzamelingen te vereenvoudigen.

Hoofdstuk 2 handelt over dit onderwerp. Zo zijn er momenteel honderden verschillendebenaderingen om automatisering te bedrijven. De eerste informele methodenworden verfijnd of vervangen, gevolgd door formeel omschreven methoden.Uiteindelijk bemoeien wetenschappers zich ermee en soms komen zij met een heelander perspectief. Wanneer er echter tientallen wetenschappelijke methoden op demarkt beschikbaar zijn, is er wederom een complexe situatie ontstaan, omdat ermaar weinig mensen zijn die het overzicht hebben en voldoende kennis om demethoden te begrijpen. Laat staan dat zij een goede keuze kunnen maken uit hetonvergelijkbare aanbod. Deze problematiek in deze (overgangs)periode laat zich het beste omschrijven als een gebrek aan kennis en ervaring.

232

Generatieconflicten

Com

plex

itei

t

Functionaliteit generaties

Hoofdstuk 1Generatie x

Generatie x+1

De oplossing voor het tekort aan kennis wordt gezocht in een goede educatie van allebetrokkenen in het automatiseringsproces. In eerste instantie pakt decomputer(service)industrie dit zelf op, gevolgd door het (niet-)reguliere onderwijs.Het vergt wederom leiderschap bij het bedrijfsleven en de overheid om een goedopleidingsniveau te realiseren. Educatie alleen is niet voldoende. Omdatautomatisering een samenspel is van mensen met verschillende disciplines is goede(menselijke) communicatie een voorwaarde. Goed communiceren is moeilijk teonderwijzen en moet in de praktijk worden geleerd, en sommige mensen zullen hetnooit leren. Haperende communicatie levert complexe situaties op, met als gevolgdat mensen niet of moeilijk met elkaar kunnen samenwerken. Dit is in het algemeenal zo, maar wordt door de bijzondere omstandigheden van de snel ontwikkelende ICTversterkt. Deze problematiek komt aan de orde in hoofdstuk 3.

Ook de rol van de automatiseerder is voortdurend in beweging. In de beginperiode vande automatisering zijn er weinig of geen opleidingen en zijn de eerstegeneratie-automatiseerders dus noodgedwongen pioniers. In de daaropvolgende periodeverschijnen de eerste niet-reguliere computeropleidingen en worden medewerkers,na het volgen van dergelijke cursussen, in hun omgeving beschouwd alscomputerexpert, vergelijkbaar met ‘Koning Eénoog’. Door de groeiendetoepassingsmogelijkheden van minicomputers en derdegeneratieprogrammeer -gereedschappen neemt de behoefte aan kennis en daarmee het belang van ICT-educatie toe. Het aanbod en de inhoud van het ICT-onderwijs groeit sterk in deperiode 1975-1985. Omdat de tweedegeneratie-automatiseerder door de groeiendeICT-mogelijkheden niet (meer) overal expert in kan zijn, verschuift zijn rol naar dievan analist. Sommige programmeurs raken gefrustreerd, omdat zij de steeds snellergroeiende ICT-kennis niet kunnen bijbenen. Hoewel de ICT-branche roept omboundary spanners, is kennisspecialisatie de meest geëigende oplossing. Dederdegeneratie-automatiseerder analyseert de informatie, ontwerpt de functies enbepaalt de technische realisatie. Deze generatie ICT’ers reduceert met deze aanpakvooral de technische complexiteit, maar laat de organisatorische inbedding van hetinformatiesysteem vaak buiten beschouwing. Dit resulteert inautomatiseringsgeschillen met de gebruikersorganisatie. Een volgende generatieautomatiseerders – in de rol van facilitators en met behulp van 4-GL-gereedschappen – is nodig om het veranderingsproces en de gebruikersparticipatiein goede banen te leiden.

Wanneer een ICT-conflict zich voordoet binnen één organisatie, kan het managementmeestal wel op basis van gezag ingrijpen. Momenteel vergt ICT echter een

233 Epiloog

Kennistekort

Com

plex

itei

t

Effectiviteit: management en methoden


Generatie x+1

Samenwerkings-conflicten

Com

plex

itei

t

Ontwikkelingen in educatie en communicatie


Generatie x+1

samenwerkingsverband tussen verschillende bedrijven, waarbij geen sprake is vaneen gezagsrelatie maar van een contractuele overeenkomst. Samenwerkings -conflicten tussen twee of meer bedrijven zijn daarom veel lastiger op te lossen. Goed leiderschap van beide organisaties kan voorkomen dat een dergelijk conflictuitgroeit tot een catastrofe. In hoofdstuk 4 wordt op deze zaken ingegaan. In debeginperiode is automatisering een prestigieuze en interne zaak van grotemultinationals en worden eventuele geschillen met de computerleverancier alsheren onder elkaar opgelost. Een dergelijke houding is niet meer van deze tijd. Hetfeit dat ICT van een prestigieus R&D-project is veranderd in een bedrijfskritischproject op basis van door de markt afgedwongen vaste prijzen, heeft waarschijnlijkbijgedragen aan de verharding van de samenwerking tussen ICT-bedrijven en hunafnemers. Een andere verklaring is dat iemand meer zal eisen, als hij dat ook vooranderen doet; zo zien collega’s, superieuren en medewerkers namelijk wat voorharde onderhandelaar hij is.

De oplossing is niet: onmiddellijk naar de rechter lopen, maar proberen er samen uit tekomen. Wanneer dit niet lukt, zijn er, sinds het midden van de jaren tachtig, tal vanalternatieve geschillenoplossingsmethoden om op een volwassen en waardigemanier een einde te maken aan het conflict. Het vergt leiderschap van beidepartijen om deze situaties op te lossen. Er zijn spectaculaire voorbeelden te gevenvan complexe samenwerkingsproblemen die op een verrassend snelle en eenvoudigemanier zijn opgelost. Maar ook het oplossen van geschillen in de ICT wordt steedscomplexer. Door het succes van ADR worden meer geschillen voorgelegd aanmediators, arbiters en deskundigen. De geschillen worden ingewikkelder en definanciële belangen steeds groter. Dit stelt hoge eisen aan de deskundigheid van de bemiddelaars. Een mediationcursus van enkele dagen is niet voldoende om op tetreden als mediator in bijvoorbeeld bouwkundige, medische, bancaire, maritieme ofICT-conflicten. Verder moet een persoon of organisatie toch aardig bemiddeld zijnom voor een bemiddeling in aanmerking te komen, zij het dat de reguliere weg naarde rechter in de meeste gevallen duurder zal zijn. Voor de vele ‘kleine’ conflicten is er geen passende oplossing. Bijzonder is dat juist ICT waarschijnlijk een oplossingzal kunnen bieden voor dit probleem. Daarvoor is een nieuwe generatie toegespitsteADR-softwarepakketten nodig, waarvan uiteindelijk ook ‘eigenaren’ van groteconflicten zullen profiteren. De echte bottleneck is echter de huidige stand van deICT zelf. Naarmate de apparatuur, methoden, programmatuur en aanpak de perfectie meer benaderen, zullen de conflicten meer tot het verleden behoren.

234

Sociaal tekort

Com

plex

itei

t

Ontwikkelingen in geschillenoplossing


Generatie x+1

Er zijn echter weinig of geen middelen en methoden die conflicten uitsluiten. En het isde vraag of die situatie ooit zal worden bereikt. Nieuwe generaties mensen,middelen en methoden zullen ongetwijfeld een steeds betere beheersing van de ICTbewerkstelligen. Maar voordat het ontwikkelen van systemen en het toepassendaarvan net zo eenvoudig is als de spreekwoordelijke was die een kind kan doen,zullen er nog vele generaties komen en gaan.

Samenvattend: de voortschrijdende technologie veroorzaakt generatieconflicten enkeuzeproblemen. Ervaring en methodische aanpak bieden oplossingen, waaruit opden duur zonder voldoende kennis geen keuze is te maken. Educatie is het devies,goede communicatie een voorwaarde. Als die achterblijven ontstaan steeds meer

235 Epiloog

Het verband tussen de onderwerpen in de hoofdstukken

1 tot en met 4 is in één schemaweer te gegeven.

Generatieconflicten

Kennistekort

Sociaal tekort

Samenwerkings-conflicten

Com

plex

itei

t

Functionaliteit generaties

Hoofdstuk 1

Vereenvoudiging door leiderschap

Vere

envo

udig

ing

door

leid

ersc

hap



Generatie x

Generatie x+1

Com

plex

itei

t

Effectiviteit: management en methoden


Generatie x+1Co

mpl

exit

eit

Ontwikkelingen in geschillenoplossing


Generatie x+1

Com

plex

itei

t

Ontwikkelingen in educatie en communicatie


Generatie x+1

samenwerkingsconflicten. Een oplossing daarvoor is de conflicten op eenalternatieve wijze de wereld uit te helpen. Wat wordt bemoeilijkt door het tekort aan sociale vaardigheden van mensen en organisaties. De bestrijding daarvan is een maatschappelijk probleem, hoewel nieuwe ICT-generaties conflicten kunnenvoorkomen. Uiteindelijk maken we nu ook nauwelijks meer ruzie over haperendeapparatuur.

Leiderschap In dit boek is het management vaak aangewezen als de cruciale factor voor het al of niet succesvol automatiseren. Er moet onderscheid gemaakt worden tussenmanagement en leiderschap (zie ook de column met deze titel). Een leider verlegtgrenzen, een manager bewaakt ze. Leiders bepalen de strategie, managers voerendie uit. Beide functionarissen zijn vooral bij kleinere en middelgrote bedrijven vaak één en dezelfde persoon. Vandaar dat in de praktijk veel wordt gesproken over management, terwijl leiderschap wordt bedoeld. Ook in dit boek is datveelvuldig gebeurd.

De hamvraag voor iedere organisatie is hoe de juiste leider kan worden gevonden enaangesteld. Dat is een problematiek waar wij in dit boek niet aan toekomen. Insommige gevallen benoemen leiders zichzelf en eenmaal aan de macht is eenrevolutie of ander drama nodig om daar verandering in te brengen. Verder heeft een organisatie in de verschillende stadia van haar bestaan eigenlijk een ander type leider nodig. Zoals bekend, is er niet zoiets als de ‘beste’ leider. Ideaal voor een organisatie, maar in de praktijk vrijwel onhaalbaar, is situationeel leiderschap:de meest geëigende leider voor een bepaalde fase in de ontwikkeling van eenorganisatie. In dit boek gaat het ons om leiderschap in relatie tot ICT. Voor hettoepassen van ICT zijn leiders met een gezonde informatie-affiniteit ideaal. Hetmooiste is natuurlijk als zij een passie hebben voor het vakgebied. Er bestaat eenpositieve correlatie tussen de daadwerkelijke en geïnteresseerde inbreng van dehoogste leiding en het resultaat van ICT-projecten. Leiders die niet geïnteresseerdzijn in de informatiehuishouding van hun organisatie maar zich daar toch meebemoeien, zijn een ramp voor een automatiseringsproject. De organisatie is danmeer gebaat bij het delegeren van de ICT-verantwoordelijkheid aan een ervarenmanager.

236

O v e r z i c h t e n e nb e g r i p p e n l i j s t

239 Artikelen

ArtikelenIn de artikelen is zowel de spelling als de munteenheid gehandhaafd die in het jaarvan publicatie werd gebruikt.

1994Produktiviteitsonderzoek vaak bij publikatie al achterhaald 39

1995 De goedkoopste oplossing is vaak de beste 42Waarheid in automatisering is geen lang leven beschoren 46

1996Hogere prijs betekent niet automatisch meer kwaliteit 49Managementliteratuur creëert mythen in plaats van methoden 79Bedrijfsnetwerk ideale proeftuin voor Internet 56Informatica-onderwijs kan technische ontwikkelingen niet bijhouden 175

1997Rechter lost IT-problemen niet op 207

1998Nieuwe generaties technieken bepalen grote prijsverschillen 52Adviseurs doorgronden bedrijfsproces onvoldoende 86

1999BPR: van hype naar selectieve toepassing 82Tien jaar geschillenoplossing maakt valkuilen zichtbaar 214

2000Computer verovert de vergaderzaal 178DEMO in de praktijk (samenvatting) 96Work Management bij SGC (samenvatting) 98Docenten onvoldoende toegerust voor innovatie beroepsonderwijs 181

2001Ook de tulpenhandel is een normale bedrijfstak geworden 59Online-economie blijft groeien 61Model voor bedrijfsproces vaak onzorgvuldig gekozen 90

2002IT’er moet bouwwereld als model loslaten 93Investeringsbeslissingen vaak slecht onderbouwd 102ICT’ers en juristen moeten samen automatiseringsgeschillen oplossen 211

2004Softwarehuizen missen goed financieel model 105Oplossen geschillen goed te automatiseren 218Investeren in ICT-onderwijs niet altijd verantwoord 184

2005De bemiddeling van ... 221Geschillenplossing via internet 223

241 Columns

Columns Van Theo Mulder verschenen in Automatisering Gids van 2002 tot 2005columns onder het pseudoniem B.A. Lans

Hoofdstuk 1De Goeroe 24Dalende winst stijgende beloning 26Chantage via Internet 28MKB niet altijd automatiseerbaar 30Het bed van Louis 34Personeelsfeest in Egypte 36

Hoofdstuk 2Management en Leiderschap 68Hogere beloning 72Turn around 74De doortastende directeur 76

Hoofdstuk 3 IT’ers voorspelbaar 156Management by walking around 158Verzendkosten 160Makamba 162Leen hoort er niet meer bij 166Auto van de Zaak 168Fixed price 170Succesvergiftiging 172

Hoofdstuk 4Een feit 192Ontslag door surfen 194Curator 198Er werkt helemaal niets 200Schade 202Een andere deskundige 204

243 Bedrijven

Bedrijven

Apple Computers

Apple werd opgericht in 1977 door twee jonge briljante ingenieurs,Steve Jobs en Steven Wozniak, die al vrij snel een kwart van dehuiscomputermarkt in handen kregen. Apple moest in de begin vande jaren tachtig in diezelfde markt hard knokken om niet onderuitte gaan en verloor een groot marktaandeel. In 1983 werd JohnSculley, voormalig topman van Pepsi Cola, binnengehaald, die alsharde zakenman voor een cultuurschok zorgde in de creatieve enietwat softe organisatie van Apple. Zowel de computers als het

bedrijf blijven tot de verbeelding spreken. In 2005 rapporteert Apple over het tweedekwartaal een winst van 290 miljoen dollar, dat daarmee het meest winstgevende tweedekwartaal uit de geschiedenis van het bedrijf is. Een en ander is mede te danken aan degigantische klapper die Apple gemaakt heeft met de ontwikkeling van de iPod, de MP3-muziekspeler. Hiervan zijn er in het eerste kwartaal al 5.311.000 verkocht. Dit is 558procent meer dan hetzelfde kwartaal van het jaar daarvoor. De iPod bracht meer dan eenmiljard dollar op, een groei van 284 procent ten opzichte van het jaar daarvoor.

www.apple.nl

Digital Equipment Corporation (DEC)

Dit bedrijf werd gesticht door Ken Olsen in 1957. In die tijdwerd de computermarkt gedomineerd doormainframeleveranciers, zoals IBM, Univac, Burroughs enandere.In 1961 werd zijn eerste computer, de PDP-1(Programmable Data Processor) op de markt gebracht, gevolgd

door vele PDP-versies. In het begin waren deze PDP’s bedoeld voor industriële en medischetoepassingen. Een van de meest beroemde computers uit de PDP-serie was de PDP-11. Dezecomputer was geschikt gemaakt voor het werken met verschillende besturingssystemen,zoals RSX, RSTS en UNIX.In 1976 kwam DEC op de markt met een 32-bits-superminicomputer, de VAX (Virtual AddresseXtension). Eind jaren tachtig was DEC het tweede computerbedrijf ter wereld met meerdan 100.000 medewerkers. Begin jaren negentig ging het mis met DEC. Ken Olsen werdvervangen door Robert Palmer, maar die kon het tij niet meer keren. Op 26 januari 1998werd DEC overgenomen door Compaq, die zelf weer werd overgenomen door Hewlett-Packard in 2002.

www.DEC.nl

Essential Action Engineers BV

In 1996 werd het adviesbureau Essential Action Engineers BVopgericht door Hans Mulder. Essential Action richt zich oporganisatie- en informatiseringsvraagstukken, waaronder het

faciliteren en de engineering van strategisch organisatieontwerp. Daarnaast is EssentialAction actief op het terrein van geschillenoplossing en -beslechting, waaronder hetuitvoeren van deskundigenonderzoek.

www.essentialaction.nl

244

EXIN, Het Nationaal Exameninstituut voor Informatici.

EXIN definieert de inhoud van examens. Eind jaren tachtignam EXIN 35.000 tot 40.000 examens per jaar af. In 1996waren er zo’n 300.000 AMBI-(module)examens afgenomen.Ongeveer 6000 AMBI-studenten haalden het einddiploma. Erbestaat een groot verschil tussen het aantal afgestudeerde

AMBI-masters en het aantal studenten. Dit wordt veroorzaakt door de fraaie modulaireopbouw van AMBI, waardoor ook het volgen van delen van de opleiding aantrekkelijk is.

www.exin.nl

Infohouse Nederland BV

Infohouse Nederland BV ging van start op 1 januari 1974. De eerste aandeelhouders van dit bedrijf waren Bert van ‘t Klooster, Klaas van der Heide en Theo Mulder. Bert van ‘t Klooster was accountant en een en al dynamiek.

Hij was een van de eerste accountants in Nederland die gespecialiseerd was in ICT.Infohouse richtte zich in eerste instantie op het adviseren van bedrijven overautomatiseringsbeleid en computerkeuze, maar ook op het ontwikkelen van informatie -systemen en interim-management. De belangrijkste opdracht in die periode was het leidenvan de ICT-afdelingen van het Sociaal Fonds Bouwnijverheid in Amsterdam.

Inventive Holding BV

Deze holding bestaat uit drie werkmaatschappijen: Inventive Systems BV is in 1987 opgericht onder de naamMinihouse Delfland als franchisenemer en kleindochter vanMultihouse. In 1990 gaf Arno Mulder zijn bedrijf een nieuwe

naam: Inventive Systems. Inventive brengt standaard-ERP-pakketten op de markt voorkleine tot grote bedrijven.ViaProf’s BV is het bedrijf dat distributeur is van het pakket iProfit en is een webwinkel pursang. Deze standaardprogrammatuur kan daar worden gekocht en gedownload.InfoKinetics BV is een technisch bureau dat informatiesystemen realiseert op basis vandatabasegestuurde interneten intranettechniek. Hierbij wordt met name gebruik gemaaktvan zogenaamde webservices en flash-remotetechnieken, waardoor internetoplossingenaanvoelen als ‘normale’ applicaties en niet als een website. Ook hier ligt het accent op degebruikerservaring. Er worden hoge eisen gesteld aan de gebruikersinterface, de applicatiewordt namelijk vaak gebruikt door ‘relaties’ van het bedrijf en niet door de eigenmedewerkers.

www.inventive.nl

Meetingworks Inc.

Meetingworks is in 1990 opgericht door Neil en KathrynLamka in Seattle, Washington State VS. Meetingworkshoudt zich bezig met het faciliteren van groepsprocessen.Sinds die tijd zijn de focus en interesse gericht op de

ontwikkeling, marketing en het gebruik van elektronische meeting-supportsoftware enservices.

www.meetingworks.nl

Minihouse Nederland BV

Deze onderneming startte in 1976 als dochter vanInfohouse en had de bedoeling om programmatuur teontwikkelen voor minicomputers van Digital EquipmentCorporation (DEC) uit Boston. Minihouse groeide zeer

voorspoedig en was al snel belangrijker dan Infohouse. In 1983 had de onderneming eenomzet van 24,4 miljoen gulden, een winst van 1,6 miljoen gulden en 113 mensen in vastedienst. Het was een uitstekend jaar: 89 procent meer winst en 45 procent meer omzet. Indecember 1983 werden de aandelen Minihouse genoteerd op de Londense Over-The-Counter-markt. In mei 1985 werden de jaarcijfers over 1984 gepresenteerd. Het eerste jaarwaarin Minihouse een ‘public company’ aan de Amsterdamse Effectenbeurs was, steeg deomzet met 92 procent tot 46,6 miljoen gulden en de winst met 77 procent tot 4,9 miljoengulden. Allemaal autonome groei.

MultiFunction BV

MultiFunction was een systeemhuis zoals Minihouse en werkte ook met de apparatuur vanDEC. Het bedrijf had een moeizamere ontwikkelingsgang en enkele verliesjaren. Dat was dereden voor de samenwerking met een informele venture capitalist die zijn geld enmanagementkennis inbracht. Begin mei 1986 werd MultiFunction geïntroduceerd op deEffectenbeurs van Amsterdam.

Multihouse NV

Op 4 juni 1986 werd door de directies van Minihouse enMultiFunction de fusie bekend gemaakt. De nieuweonderneming, Multihouse, had op basis van degezamenlijke jaarcijfers over 1985 een balanstotaal van 70

miljoen gulden en een eigen vermogen van 29 miljoen. Het ging derhalve om een financieelkrachtig bedrijf met een solvabiliteit van ruim 40 procent. De bijna vierhonderdmedewerkers realiseerden in 1985 een omzet van 92,6 miljoen gulden en 6 miljoen winst.Op basis van de beurskoersen van 21 mei 1986 was de beurswaarde van MultiFunction 62,5miljoen en van Minihouse 163,5 miljoen, ofwel een gezamenlijke waarde van 226 miljoen.Qua omzet was Multihouse na Volmac en Datex het derde systeemhuis in Nederland. Opvrijdag 25 juli 1986 fuseerden Minihouse Holding en MultiFunction tot Multihouse NV.

245 Bedrijven

Voor het verlies van Multihouse in 1987 worden twee oorzaken genoemd: de strategischeverandering van de organisatie en het bedrijfsmodel van turnkeyprojecten met vasteprijzen. Markant is dat beide faalfactoren in 1987 ook gekenmerkt kunnen worden als desuccesfactoren in de periode 1974-1985. Immers het als eerste leveren vanturnkeyprojecten met een lagere en vaste prijs ten opzichte van concurrerendeautomatiseringsoplossingen leidde tot de enorme groei. Nader beschouwd kan gezegd worden dat interne en externe veranderingen, namelijk eenveel complexere interne organisatie in 1987 dan in 1974, en een sterk veranderdeautomatiseringsmarkt en computertechnologie van invloed zijn geweest op de neergangvan Multihouse. Naderhand is Multhouse overgenomen door Centric.

www.centric.nl

Stichting Geschillenoplossing voor Organisatie en Automatisering

De SGOA is opgericht in juni 1989. Vanaf de start tot aanhet jaar 2000 was de SGOA gevestigd op het huisadres vanJohn Borking, de eerste secretaris van de SGOA. Ook TheoMulder maakte deel uit van het eerste bestuur en heeft

zich (net als de overige bestuurders) 15 jaar zonder beloning ingezet voor het ontwikkelenvan de SGOA. Toen deze werkzaamheden voor John Borking te omvangrijk werden, isgezocht naar een vast kantoor en een permanente secretariële bezetting. In 2000verhuisde de SGOA naar Rijswijk en werd een administrateur, Hulda de Vries, aangesteld. In2002 trad Hans Mulder toe als bestuurder van de SGOA en leverde een belangrijke bijdrageaan de verdere vernieuwing van de stichting. In 2004 trad Theo af als bestuurder en volgdeHans hem op als penningmeester.

www.sgoa.org

Stichting Studiecentrum voor Informatica

Eind 1957 vond in Amsterdam een driedaags symposium plaats van John Diebold, deautomatiseringsgoeroe uit de VS. Iedereen die iets te maken had met administratieveorganisatie en techniek, was aanwezig. In de pauze werd het idee geboren een stichting inhet leven te roepen, waarin universiteiten, bedrijfsleven en overheid zouden samenwerkenom de automatisering in Nederland te bevorderen. De Stichting StudiecentrumAdministratieve Automatisering (later Stichting Studiecentrum voor Informatica), devoorloper van EXIN, zag het levenslicht. Het studiecentrum maakte een turbulente tijddoor. De stichting had jarenlang gedreven op de kurk van de AMBI-opleiding, maar demaatschappij had begin jaren zeventig behoefte aan grote aantallenautomatiseringsmedewerkers. Het studiecentrum onder leiding van Duyverman kreeg eentweede directeur, prof. A.J. van ‘t Klooster, die met orkaankracht nieuwe docentenaanstelde en opleidingen uit de grond stampte. De enorme groei veroorzaakte ook groteproblemen, waardoor beide directeuren uiteindelijk het veld moesten ruimen. De nieuwedirecteur Groothof moest orde op zaken stellen. Dat is uiteindelijk niet gelukt. Terechthadden veel ICT-opleidingsinstituten bezwaren tegen de dubbelrol van het studiecentrum:opleider en landelijk exameninstituut. Begin jaren tachtig werd de stichting gesplitst ineen exameninstituut EXIN en een afzonderlijk opleidingsinstituut NOVI.

Uganda Martyrs University

Uganda Martyrs University is opgericht in 1993 toen de wetten op hethoger onderwijs in Uganda werden geliberaliseerd. In 2005 is deuniversiteit uitgegroeid naar zes faculteiten met 2200 studenten. Zijheeft een sterk regionale functie. Op dit moment vervult de universiteiteen voortrekkersrol bij de innovatie van het onderwijs in Uganda. Onderleiding van de vakgroep Computer Science and Information Systems

heeft de universiteit in 2003 strategisch gekozen voor het gebruik van open-sourcesoftware. In de tussenliggende periode zijn servers en desktopcomputers gemigreerdnaar Linux en open-sourcesoftware. De universiteit laat zien hoe door het toepassen vanopen-sourcesoftware het ontwikkelingsproces in de derde wereld versneld kan worden. In2004 is de universiteit door Uganda Communications Commission uitgeroepen tot meesttoonaangevende organisatie voor ICT-kennisontwikkeling in Uganda.

www.fiuc.org/umu/faculty/science/msc/research.html

Venture Management BV

Venture Management is in 1984 door Theo Mulder opgericht enin 1986, na Theo’s vertrek bij Multihouse, actief geworden. BijMinihouse duurde het tien jaar om met een personeelsbestandvan tweehonderd medewerkers een omzet te bereiken van een

kleine 50 miljoen gulden en een winst voor belasting van 4,9 miljoen. Na de fusie vanMinihouse en MultiFunction tot Multihouse loopt de omzet gestaag door tot circa 140miljoen gulden in 1991, en vanaf 1990 is Multihouse (na drie verliesjaren) weerwinstgevend met ruim 2 miljoen (1991). In tien jaar Venture Management (van 1986-1996)werden met een fractie van de inspanning circa tien bedrijven ‘verzameld’, die in totaalvierhonderd medewerkers in dienst hadden. Zij hadden een gezamenlijke omzet van 200miljoen gulden en boekten een winst van 12 miljoen. Inmiddels zijn de meeste ventures(deelnemingen) weer verkocht of toevertrouwd aan de bemoeienis van een curator.

www.viagroep.nl

Viagroep NV

Venture Informatisering Adviesgroep NV, kortweg VIAgroep NV,is in 1997 opgericht door Theo, Arno en Hans Mulder om dediverse ventures te ondersteunen en een gezamenlijkebeursgang van de deelnemingen voor te bereiden. Van dit

laatste voornemen is uiteindelijk afgezien. Momenteel richt VIAgroep zich op advisering,informatisering en levering van ICT-infrastructuren, waaronder de distributie vanvergadersystemen.

www.viagroep.nl

247 Begrippen

Begrippen

ADR Alternative Dispute Resolution (Alternatieve Geschillenoplossing),ook wel Anders Dan de Rechter genoemd, zoals mediation,arbitrage, bindend advies.

ADSL ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) is een techniek ombreedbandinternettoegang mogelijk te maken over eentelefoonlijn, zowel analoog als ISDN.

AMBI Niet-reguliere ICT-opleiding op HBO-niveau, gegeven doorverschillende opleidingsinstituten en geëxamineerd door EXIN.

applicatie Toepassing voor een computersysteem (bijvoorbeeldvoorraadadministratie, polisadministratie,bekeuringsafhandeling).

arbitrage Particuliere rechtspraak conform wettelijke voorschriften doorarbiters (niet-rechters).

architectureren Het ontwerpen van een conceptuele structuur en functioneelgedrag van bedrijfsprocessen.

Autocode Symbolische tweedegeneratieprogrammeertaal.

automatisering Toepassing van computers in voordien handmatige ofgemechaniseerde (bedrijfs)processen.

backoffice De afdelingen die de transacties afwerken die zijn aangegaan doorde frontoffice.

Balanced scorecard Een methode om de strategie te operationaliseren en acties opelkaar af te stemmen in lijn met de uitgezette strategie.

batchprocessing Periodieke groepsgewijze verwerking van mutaties (batch =groep).

bedrijfsproces Alle procedures en afspraken voor een klant-tot-klant-transactie,waarvoor acties plaatsvinden in organisatorische deelgebieden,zoals inkoop, verkoop, productie, transport.

benchmarking Objectieve vergelijking tussen twee vergelijkbare objecten,bijvoorbeeld computers, systemen, afdelingen, bedrijven.

beursemissie Plaatsing van extra nieuwe aandelen van een reeds aan de beursgenoteerd bedrijf.

beursintroductie Het voor het eerst genoteerd worden van een bedrijf aan eeneffectenbeurs.

beursnotering Het genoteerd zijn van een bedrijf aan een effectenbeurs.

bindend advies Het op verzoek van partijen doen van een bindende uitspraak ineen voorgelegd geschil. Dit is dus bepaald geen advies.

bit Binary digit, binair getal, dus 0 of 1.

248

BPO Business Process Outsourcing: het uitbesteden vanbedrijfsprocessen.

BPR Business Process Redesign: het opnieuw ontwerpen van debedrijfsprocessen.

BPS Business Systems Planning, een methode voor informatieplanningontworpen door IBM.

client-server Een client is een programma waarmee aan de server (ook eenprogramma, maar vaak op een dedicated computer) wordt berichtdat er een bepaald proces moet worden uitgevoerd, bijvoorbeeldhet laten zien van een website. De server is het programma dathet proces uitvoert.

COBOL Hogere derdegeneratieprogrammeertaal, vooral bedoeld vooradministratieve toepassingen (Common Business OrientedLanguage).

componenten Standaardsoftwarebouwstenen met een bepaalde samenhangende (programmatuur) en af te bakenen functionaliteit volgens ontwerpprincipes

ontwikkeld.

computerservice- Alle bedrijven die diensten aanbieden in relatie tot ICT.industrie

COSSO Oude naam voor de branchevereniging vanautomatiseringsbedrijven, vervolgens FENIT genoemd en thansICT~Office geheten.

CP/M Oud besturingssysteem (voorganger van DOS) voor pc’s.

database Gestructureerde opslag van bestandsgegevens.

datawarehouse Datawarehouses (gegevenspakhuizen) zijn grote databases methistorische gegevens, periodiek gevuld vanuit doorgaansmeerdere operationele databases. Ze zijn bedoeld voor hetleveren van managementinformatie, het ondersteunen vanbesluitvorming, het analyseren van koopgedrag en het signalerenvan trends.

decompositie Een techniek voor het ontleden of uiteenrafelen van een(complex) systeem, waardoor op beheerste wijze kennis wordtonthuld over het systeem (compositie).

DEMO Design and Engineering Methodology for Organizations, eenmethodiek voor het integraal ontwerpen van organisaties.

deskundigenbericht Een door een deskundige opgesteld rapport met informatie overvragen van rechters of (een van de) partijen. Zie ook gerechtelijkdeskundige.

detacheringsbureau Een bedrijf dat mensen uitleent, ook wel bodyshopping genoemd.Verschil met een uitzendbureau is dat het detacheringsbedrijf deuitgeleende mensen in vaste dienst heeft.

development De activiteit van of de afdeling belast met het ontwikkelen vanprogrammatuur.

domein Een bepaald vakgebied of toepassingsgebied, maar op hetinternet heel specifiek de naam van de site of server, bijvoorbeeldiProfit.nl.

downloaden Het transporteren van een kopie van een bestand (informatie,programma, foto, muziek) van een internetsite naar de eigencomputer.

downsizen De vervanging van een grote computerconfiguratie door eeneenvoudiger uitvoering met kleine computers.

DSS Decision Support Systems; zie ook MIS.

e-ADR Alternatieve geschillenoplossing met behulp van ICT en internet,alsmede vergadersoftware zoals Meetingworks.

e-commerce Het drijven van handel via en met behulp van het internet.

EDI Electronic Data Interchange: gestandaardiseerde uitwisseling vangegevens.

e-learning Het leren met behulp van daarvoor ontwikkelde programmatuurvia internet.

ERP Entreprise Resource Planning, een bedrijfsbrede geïntegreerdeautomatisering van bedrijfsprocessen.

essentiële actie Kern van een transactie: de materiële of institutionele handelingdie tot een verandering van de toestand van de objectwereldleidt.

Ethernet Ethernet is een netwerktechnologie waarbij alle netwerkstationsaangesloten zijn op eenzelfde bus en alleen maar mogen zendenals ze eerst geconstateerd hebben of er niemand anders al aan hetzenden is.

EXCEL Wereldwijd toegepast spreadsheetprogramma (rekenvel) vanMicrosoft.

FENIT Oude naam voor de branche-organisatie voorautomatiseringsbedrijven. Per 1 januari 2005 gefuseerd metandere brancheverenigingen tot ICT-Office.

flash Een programma van Macromedia dat in bijna elke browser isopgenomen en waarmee het mogelijk is rich-internetapplicatieste bouwen.

249 Begrippen

flash remote De toevoeging remote staat voor ‘onlinecommunicatie’ met dedatabase. In tegenstelling tot het ‘batchgedrag’ van HTML, maaktflash remote gebruik van zogenaamde webservices. Dit is niethetzelfde als een webserver.

frontoffice Activiteiten of afdelingen die direct contact maken met debuitenwereld, met name klanten, zie ook backoffice.

functionaliteit De werkelijke dan wel gewenste eigenschappen van een systeemof een programma.

GDSS Group Decision Support Systems. GDSS is een verzamelnaam voorhet uitwisselen van (on)gestructureerde gegevens met bepaaldetechnieken en systemen tussen personen voor het nemen vanbeslissingen. Dit kan ongelijktijdig en plaatsonafhankelijkgebeuren. Voorbeeld: Meetingworks.

generaties Elkaar opvolgende (in het begin overlappende en concurrerende)ICT-mogelijkheden van apparatuur, software of methoden.

gerechtelijk deskundige Een (gediplomeerd) deskundige, die onderzoek doet en daaroverrapporteert aan de rechter of één of twee partijen. Wanneer dedeskundige optreedt namens één partij, is zijn rapport nietonafhankelijk en wordt deze een partijdeskundige genoemd tenopzichte van een onafhankelijke deskundige die aan de rechbankrapporteert.

group decision room De plaats waar met elektronische vergadersystemen wordtgewerkt, ook wel versnellingskamer of inventorium genoemd (zieook GDSS).

hits Het aantal keren dat een bepaalde website wordt geraadpleegd.

ICT Informatie- en communicatietechnologie, vaak synoniem met ITen automatisering.

ICT-Office Brancheorganisatie voor automatiseringsbedrijven. Per 1 januari2005 ontstaan door de fusie van andere brancheverenigingen.

implementatie Voorbereidingsactiviteiten voor de invoering van nieuweprogrammatuur in een organisatie (bijvoorbeeld opleiden,procedures aanpassen, parameters tunen, conversie).

implementatiesoftware Programmatuur die ondersteunend werkt bij de implementatie vannieuwe programmatuur.

informaticus Een persoon die beroepshalve informatica toepast. Wordt meestalook gebruikt voor informatiekundigen.

informatie-architectuur De conceptuele structuur en het functionele gedrag vanbedrijfsprocessen.

informatieplanning Een ondernemingsplan gericht op het kunnen verstrekken vangewenste informatie. Onderdeel daarvan is eenautomatiseringsplan (prioriteiten, projecten).

informatiesystemen Gegevensverwerkende systemen, vrijwel altijd geautomatiseerd,die één of meer bedrijfsprocessen ondersteunen.

Information economics Voorziet in een beslissingsproces voor het uitvoeren van ICT-toepassingen, waarin een scheiding wordt gemaakt tussen derechtvaardiging op basis van bedrijfsdoelstellingen en technischetoepasbaarheid.

infrastructuur Computerapparatuur, netwerken, systeemsoftware voor eenbepaalde organisatie, soms begripsmatig opgerekt met een aantalgenerieke softwarepakketten voor bijvoorbeeldkantoorautomatisering.

installatie Het plaatsen (leveren) van de programmatuur op de computer(s),waarop deze software moet gaan werken. Wordt vaak gezien alsfysieke levering, waarna nog een implementatietraject moetvolgen.

interface De voorzieningen (hardware en/of software) om twee systemen tekoppelen, bijvoorbeeld het koppelen van een printer aan eencomputer.

internet Het medium waardoor met computers en programma’s wereldwijdgecommuniceerd kan worden met andere computers enprogramma’s.

internettransactie Een handeling (koop, verkoop, betaling) die verwerkt wordt viahet internet.

intranet Een intern bedrijfsnetwerk met toepassingen voor de leden vandie organisatie.

iPod De zeer succesvolle MP3-speler van Apple, die werkt in combinatiemet het programma iTunes, dat een database metgeluidsopnamen ondersteunt.

ISDN Een geïntegreerde digitale netwerkdienst, in het algemeenontwikkeld vanuit de telefonie, die digitale verbindingenondersteunt voor gesprekken en datatoepassingen.

IT Informatietechnologie, vaak synoniem met ICT of automatisering.

ITIL Information Technology Infrastructure Library. Een systematiekom de infrastructuur en de bedrijfsinformatiesystemen tebeheren.

JBF-methode Jan-boeren-fluitjesmethode, of eigen, meestal ongestructureerdeen niet wetenschappelijk onderbouwde aanpak.

LAN Local Area Network. Een groep computers of apparaten diegeografisch eenzelfde infrastructuur (bekabeling of draadloos)delen en vaak dezelfde schijven en internettoegang hebben.

250

levenscyclus De fasen waaruit de ontwikkeling van een systeem bestaat, vanafhet vooronderzoek tot en met de beëindiging van de exploitatie.

licentie Het recht om al dan niet tijdelijk gebruik te mogen maken vanbepaalde programma’s onder overeengekomen voorwaarden.

Macintosh De sinds begin jaren tachtig in de markt aangeboden computervan Apple.

mainframe De (eerste en) grote computers die geschikt zijn voor hetverwerken van grote hoeveelheden gegevens (tegelijk).

maintenance Het onderhoud van apparatuur en/of programmatuur.

mediation Gestructureerde bemiddeling onder leiding van een bemiddelaar(mediator). In de ICT in eerste instantie minitrial genoemd.

meerwerk Extra werkzaamheden bovenop een te leveren afgesprokenfunctionaliteit of extra werkzaamheden met betrekking tot nietovereengekomen dienstverlening.

microprocessor De in begin jaren zeventig op de markt gebrachte computer,waarvan de centrale verwerkingseenheid was uitgevoerd in éénchip. Aanvankelijk was dat een 4-bits-architectuur, maarinmiddels uitgegegroeid tot 32-bits-computers.

minicomputer In het begin van de jaren zestig op de markt gebrachte kleinecomputers (16-bits-architectuur), aanvankelijk bedoeld voortechnisch wetenschappelijke taken, maar daarna succesvolingezet voor administratieve en commerciële doeleinden en in dejaren zeventig opgevolgd door zogenaamde superminicomputersmet een 32-bits-architectuur.

MIS Managementinformatiesysteem: een toepassing om met name hetmanegement te voorzien van informatie voor het nemen vanbeslissingen.

model Een afbeelding van de werkelijkheid, die fysiek (maquette) kanzijn uitgevoerd of logisch (beschrijvend, wiskundig).

modellering De activiteiten die uitgevoerd worden voor het opstellen van eenmodel.

Multiplan Een van de eerste spreadsheetprogramma’s (voorloper vanEXCEL).

NAI Nederlands Arbitrage Instituut te Rotterdam.

Nederland ICT Oude naam van de brancheorganisatie voorautomatiseringsbedrijven. Per 1 januari 2005 gefuseerd metandere brancheverenigingen tot ICT-office.

NIAM Natural language Information Analysis Method. Grondlegger isprof. Sjir Nijssen.

NMI Nederlands Mediation Instituut te Rotterdam.

object Algemeen toepasbare softwarebouwstenen, die in verschillendeapplicaties kunnen worden ingebouwd.

ODBC Open DataBase Connectivity is een standaardprogramma vanMicrosoft om toegang te krijgen tot een database, met als doelom elk gegeven te kunnen benaderen via een willekeurigeapplicatie, afhankelijk van welk Database Management System(DBMS) de database onderhoudt.

ODR Online dispute resolution. Zie ook e-ADR.

online Direct gekoppeld (in tegenstelling tot offline).

onderhoud Verbeteren van apparatuur en/of programmatuur door oplossenvan fouten en aanpassen aan omgevingseisen en soms ook hettoevoegen van beperkte nieuwe functionaliteit. Zie ookmaintenance.

onderhoudscontract Overeenkomsten terzake van het onderhouden van apparatuuren/of programmatuur.

Outlook Mailprogramma van Microsoft.

outsourcing Uitbesteding van taken. Zie ook BPO en BPR.

pc, personal computer De microcomputer in eerste instantie toegepast voor ééngebruiker ten behoeve van de uitvoering van een beroep, maarinmiddels ook toegepast voor huiselijk gebruik.

PDI Het stelsel ICT-examens (en opleidingen) op MBO-niveauafgenomen door EXIN.

PDP Periferal Data Processor, de naam die DEC (Digital EquipmentCorporation) gaf aan zijn minicomputers, bijvoorbeeld PDP8 (8bits), PDP11 (16 bits), later opgevolgd voor de VAX-serie (32-bits-architectuur).

PION Het project in de jaren zeventig en tachtig dat voorzag in deomscholing van academici tot ICT-medewerkers.

powerpoint, PPT Het door Microsoft ontworpen pakket (onderdeel van MicrosoftOffice) om grafische voorstelllingen te maken, te onderhouden ente presenteren.

programma Een plan van aanpak, maar in de ICT het resultaat van het werkvan een programmeur.

programmeren De werkzaamheden die leiden tot een programma, waarmee eencomputer ingeïnstrueerd wordt.

RAD Zie Rapid Application Development.

251 Begrippen

randapparaat Printer, beelscherm, kassa, maar ook minder standaard, alsweegschaal, drukmeter, geluidsmeter.

Rapid Application De ontwikkeling van programmatuur met speciale gereedschappen Development (ook programma’s) waardoor de vervaardiging van de

programmatuur voor een deel automatisch verloopt.

Rapid prototyping De ontwikkeling van programmatuur met speciale gereedschappen(ook programma’s) waarmee voorbeelden kunnen worden getoondvan de werking van voorlopige programmatuur, die eenvoudig kanworden aangepast. Soms een methode om gewenstefunctionaliteit te vinden die niet eenvoudig onder woorden kanworden gebracht.

real time (verwerking) Het verwerken van transacties (mutaties) in eeninformatiesysteem binnen een zodanig tijdsbestek (meestalbinnen enkele seconden) dat onmiddellijk kan wordenbijgestuurd.

redundantie Overtollige identieke informatie, die vaak aanleiding totproblemen geeft wanneer deze ‘identieke’ informatie tochonderling verschilt. Bijvoorbeeld: ‘Hij is geboren in 2001 en 14jaar oud.’

RI Register Informaticus, lid van de VRI, de Vereniging van RegisterInformatici, zie VRI.

RPG Report generator, de naam voor oude programma’s waarmee nietal te ingewikkelde overzichten konden worden gemaakt.

SDM System Development Methodology: een methode voor planning enorganisatie van de systeemontwikkeling.

server Zie client-server.

softwareapplicatie Zie applicatie.

software generiek Voor verschillende type bedrijven toepasbare programmatuur meteen algemene (horizontale) toepassing, bijvoorbeeldadressenbeheer, financiële administratie in tegenstelling tot niet-generieke software zoals polisadministratie, wapenadministratie,notariële programmatuur.

software maatwerk Programmatuur gemaakt voor één bedrijf (opdrachtgever).

software open (source) Gratis via het internet verkrijgbare programma’s, die onderbepaalde condities gebruikt mogen worden.

softwarestandaard Standaardprogrammatuur voor bedrijfstoepassingen, maar ooksysteemsoftware valt hieronder.

softwarebureau Zie softwarehuis, soms beperkt tot het uitvoeren van projecten ofbeschikbaar stellen van ICT-specialisten.

softwarehuis Een automatiseringsbedrijf dat voor eigen rekening en risicostandaardprogrammatuur ontwikkelt, verkoopt, installeert,implementeert en onderhoudt.

SQL Structured Query Language: wordt gebruikt om te communicerenmet relationele-databasemanagementsystemen van (bijvoorbeeldOracle, Microsoft, Sybase, Ingres).

systeemanalyse De werkzaamheden om een bepaald proces zodanig in kaart tebrengen, dat aan de hand daarvan overgegaan kan worden tot hetontwikkelen van een informatiesysteem voor dat proces.

systeemontwikkeling Het bouwen van informatiesystemen, inclusief het opstellen vantechnische specificaties, het programmeren, testen endocumenteren.

systeemsoftware Programmatuur nodig voor de besturing van de configuratie,zoals het besturingssysteem, databasebewerkingen,netwerkbesturing, in tegenstelling tot een applicatie voor eenbedrijfsdoel, zoals patiëntbewaking, orderadministratie,budgettering.

telecommunicatie Het communiceren van computers op afstand door middel vantelefoonverkeer of anderszins.

Thin Ethernet Thin Ethernet, ook wel ‘Cheapernet’ genoemd, is gebaseerd ophet gebruik van een coax-kabel.

turnkeyproject Een volledig (meestal) uitbesteed project voor een vaste prijs eneen vaste leveringsdatum. Het ‘enige’ dat de opdrachtgever dientte doen is het starten van het project (omdraaien van de sleutel).In de praktijk een bron van conflicten omdat tegenover de vasteprijs een vooraf overeengekomen hoeveelheid werk dient te staan,maar dat is vaak slecht gedefinieerd.

UNIX UNIX is een besturingssysteem (operating system) voorcomputers van verschillende computerfabrikanten. Er zijn tweeUNIX-families: BSD en System V. De BSD-tak biedt verschillendegratis Unix-versies. Elk daarvan heeft zijn eigen specialemogelijkheden.

update Een verbeterde versie van programmatuur.

upgrade Bij computers is een upgrade het vervangen van oude hardware ofsoftware door modernere hardware of software om een systeemweer up-to-date te maken.

VAX 32-bits-computer van Digital Equipment Corporation (DEC).

venture capital Durfkapitaal, geld dat in bedrijven of projecten wordtgeïnvesteerd met het oog op een hoog rendement, vanwege hetrisicodragende karakter.

252

vergadersoftware Software die het vergaderen in allerlei settings ondersteunt, zoalsMeetingworks (zie GDSS).

VIFKA Oude naam van de branchevereniging voor computerleveranciersen kantoormachinehandelaren, later gefuseerd met de COSSO totFENIT, nu ICT-office.

VRI Vereniging van Register Informatici, waarbij de leden zichonderscheiden door de titel RI achter de naam (RegisterInformaticus), zie RI.

web Het web is een verkorte manier om naar het World Wide Web teverwijzen. De keuze van deze naam refereert aan een web vanspinnen.

webservices Algemene en vrije of te betalen diensten die op internet wordenaangeboden, bijvoorbeeld routeplanning.

webwinkel Een website op het internet waar men orders kan plaatsen en vaakmeteen kan afrekenen.

werkplek (in de ICT) De plaats en apparatuur noodzakelijk voor een computergebruiker.

Wide Area Network Een netwerk in een of meer bij elkaar staande gebouwen heet eenLAN, Local Area Network. Wil men twee of meer van dergelijkenetwerken met elkaar verbinden, dan gebeurt dat met een WideArea Network(WAN)-verbinding. Dat kan via een VPN-verbinding,via het internet of via gehuurde datalijnen.

Eenvoud in complexiteit€¦ · Redactie: Henk Ester Ontwerp: Blinkerd, Ivar van Bekkum Pin-hole-...

Documents

Transcript of Eenvoud in complexiteit€¦ · Redactie: Henk Ester Ontwerp: Blinkerd, Ivar van Bekkum Pin-hole-...