Een onderzoek naar de invloed van hybride bedrijfsvoering op de … · 2016. 3. 10. · Vos, Uneken...

Masterthesis Sociologie - Arbeid Organisatie Management

Faculteit der Sociale Wetenschappen

Naam student: Jolinde Simone Rook

Studentennummer: 336517

Begeleider: Bert Jetten

Tweede beoordelaar: Romke van der Veen

Datum: 4 juli 2011

Een onderzoek naar de invloed van hybride bedrijfsvoering op de

organisatiecultuur

Masterthesis Sociologie: Arbeid Organisatie Management - J.S. Rook

2

VOORWOORD

Het moment is gekomen om de het laatste onderdeel van mijn masterscriptie te schrijven, het allerlaatste

onderdeel. Ik realiseer me nu dat dit niet alleen het laatste onderdeel van mijn scripie is, maar ook het laatste

onderdeel van mijn studententijd.

Mijn studententijd is zonder twijfel een gezellige en leerzame tijd geweest. Na het behalen van het vwo-

diploma heb ik de bachelor Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen gehaald. Na vier jaar Groningen was ik

toe aan een nieuwe uitdaging en wilde ik de sociologische vraagstukken real-life ervaren. Rotterdam leek me

daar een uitgelezen stad voor. In september 2009 ben ik dan ook vol ambities en nieuwsgierigheid naar

Rotterdam verhuisd en begonnen aan de master Arbeid, Organisatie en Management aan de Erasmus

Universiteit Rotterdam. Tijdens de master heb ik veel kennis opgedaan over de verzorgingsstaat en het

functioneren van organisaties. Doordat ik in het Studentenkwartier Dordtselaan ben gaan wonen heb ik naast

studeren ook Rotterdam en zijn grotestedelijke problematiek leren kennen. Het was een overgang, van het

lievelijke provinciestadje Groningen naar Rotterdam-Zuid, maar het was bovenal een eye-opener die ik elke

socioloog zou willen aanraden.

Het Studentenkwartier Dordtselaan is een project van Woonstad Rotterdam en ik heb daardoor mensen van

Woonstad Rotterdam leren kennen. Tijdens gesprekken met Wiebrand Top (BMC Groep) en Woonstad

Rotterdam is het idee geboren om mijn scriptie over de hybride organisatie Woonstad Rotterdam te schrijven.

De corporatiesector was een onbekende sector voor mij, maar het heeft een goede indruk achtergelaten. Juist

het verenigen van zowel financiele doelstellingen als maatschappelijke doelstellingen, de kern van deze

scriptie, spreekt mij aan. Ik heb bij Woonstad Rotterdam een interessante en gezellige tijd gehad. Ik wil de

collega’s van de afdeling Strategie & Beleid daarvoor bedanken. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar

Raimond Fraanje en Saskia van Ooij die mij met veel toewijding en warmte hebben begeleid, voor al hun goede

tips en ‘kwartjes die er werden gerold’.

Naast mijn collega’s bij Woonstad Rotterdam wil ik uiteraard mijn scriptiebegeleider bij de Erasmus Universiteit

Rotterdam, Bert Jetten, bedanken. Hij heeft mijn scriptie talloze malen gelezen, verbeterd en nieuwe ideeën

aangedragen.

Ik wil deze bedankronde afsluiten met een bedankwoord voor mijn lieve en motiverende ouders, zusjes, mijn

vriend Pascal en vriendin Erike. Zij hebben mij in zowel de dalen als op de (berg)toppen gesteund! Bedankt

allemaal!

Jolinde Simone Rook


3

SAMENVATTING

Het onderzoek ‘Hybride organisatiecultuur: best of both worlds?!’ heeft tot doel om meer inzichten te krijgen

in hybride organisaties. Een hybride organisatie wordt getypeerd als een organisatie waar langdurig

verbindende combinaties of gradaties van publieke en private kenmerken bestaan, waardoor er rivaliserende

aspecten aanwezig zijn binnen de organisatie. Hybride organisaties proberen private doelstellingen en publieke

doelstellingen met elkaar te verenigen in één organisatie. Gezien het gegeven dat private doelstellingen en

publieke doelstelling substantieel van elkaar verschillen, zal dit tot spanningen kunnen leiden in de organisatie.

Dit onderzoek richt zich specifiek op de organisatiecultuur van hybride organisaties. Er is voor de

organisatiecultuur gekozen omdat Brandsen, Van de Donk en Kenis (2006) in hun bundel Meervoudig Bestuur –

publieke dienstverlening door hybride organisaties stellen dat een hybride bedrijfsvoering tot synergie kan

leiden, mits er een sterke en stabiele organisatiecultuur aanwezig is. De organisatiecultuur fungeert dan als het

ware als een bindmiddel van de organisatie. Een publieke organisatie heeft veelal een hiërarchiecultuur en een

private organisatie een marktcultuur (Cameron & Quinn, 1999), maar de organisatiecultuur van een hybride

organisatie was nog niet bekend. Dit onderzoek is dan ook een oriënterende studie naar de organisatiecultuur

van hybride organisaties. De verwachting bestond dat de organisatiecultuur van hybride organisaties tussen de

organisatieculturen van publieke organisaties en de publieke organisaties in zou staan.

De probleemstelling van het onderzoek luidt als volgt:

Wat is de invloed van hybriditeit op de organisatiecultuur? En hoe is dat te verklaren?

Het onderzoek is uitgevoerd bij drie organisatietypen: publieke organisatie (Dienst Stedenbouw en

Volkshuisvesting van de Gemeente Rotterdam), hybride organisatie (Woonstad Rotterdam) en private

organisatie (ERA Contour). In de drie organisatietypen is dezelfde online vragenlijsten uitgezet. De vragenlijst is

een gestandaardiseerde methode om de organisatieculturen te meten. Uit de analyses die volgen na de

dataverzameling is gebleken dat de verwachting, dat de hybride organisatie tussen de publieke organisatie en

private organisatie in staat, ten dele is uitgekomen. Tevens bleek de hybride organisatie, net zoals de publieke

organisatie en de private organisatie, een dominante familiecultuur te hebben. Dat betekent dat er een

prettige werkomgeving is waar mensen veel met elkaar gemeen hebben.

Ten tweede werd er een sterke organisatiecultuur verwacht. Deze verwachting bleek niet uit te komen, een

hybride organisatie heeft een grotere spreiding (meer subculturen) dan de andere organisatietypen.

Subculturen ontstaan rond het type doelstelling waarmee men te maken heeft (financiële doelstellingen,

maatschappelijke doelstellingen of beide). Tot slot bestond de verwachting dat een hybride organisatie een

vitale organisatie is die goed is om te schakelen tussen de tegenstrijdige doelen in de organisatie. Ook dit bleek

niet het geval, de private organisatie is zelfs een vitalere organisatie dan de hybride organisatie.


4

INHOUDSOPGAVE

INLEIDING .............................................................................................. 6 HOOFDSTUK 1

1.1 Inleiding ................................................................................................................................................. 6

1.2 Doelstelling en probleemstelling ........................................................................................................... 8

1.3 Onderzoeksvragen ................................................................................................................................. 8

1.4 Wetenschappelijke relevantie ............................................................................................................... 9

1.5 Maatschappelijke relevantie ............................................................................................................... 10

1.6 Leeswijzer ............................................................................................................................................ 10

HYBRIDITEIT .........................................................................................12 HOOFDSTUK 2

2.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 12

2.2 Definitie hybriditeit ............................................................................................................................. 13

2.3 Kenmerken hybride organisaties ......................................................................................................... 14

2.4 Hybriditeit in de organisatie ................................................................................................................ 15

2.5 Conclusie ............................................................................................................................................. 16

ORGANISATIECULTUUR.........................................................................17 HOOFDSTUK 3

3.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 17

3.2 Modellen ............................................................................................................................................. 18

3.2.1 Model van Schein ............................................................................................................................ 18

3.2.2 Model Hofstede............................................................................................................................... 20

3.3 Typologieën ......................................................................................................................................... 21

3.3.1 Typologie Handy en Harrison .......................................................................................................... 21

3.3.2 Typologie Cameron en Quinn .......................................................................................................... 22

3.4 Het belang van cultuur voor de organisatie ........................................................................................ 24

3.5 Het meten van de organisatiecultuur .................................................................................................. 25

3.6 Conclusie ............................................................................................................................................. 27

RELATIE TUSSEN HYBRIDITEIT EN ORGANISATIECULTUUR .....................28 HOOFDSTUK 4

4.1 Conclusie ............................................................................................................................................. 30

TYPERING VAN DE CASES ......................................................................32 HOOFDSTUK 5

5.1 De cases ............................................................................................................................................... 32

5.2 Historische achtergrond woningcorporaties ....................................................................................... 33

5.3 Corporaties als hybride organisatie ..................................................................................................... 34

5.4 Conclusie ............................................................................................................................................. 37

DATA EN METHODEN ............................................................................39 HOOFDSTUK 6

6.1 Onderzoeksontwerp ............................................................................................................................ 39

6.2 Kwantitatieve data .............................................................................................................................. 40

6.2.1 Respons ........................................................................................................................................... 41


5

6.3 Diepte-interviews ................................................................................................................................ 42

6.4 Operationaliseren onderzoeksbegrippen ............................................................................................ 43

6.5 Kwaliteitscriteria .................................................................................................................................. 44

6.5.1 Controleerbaarheid ......................................................................................................................... 45

6.5.2 Validiteit .......................................................................................................................................... 45

6.5.3 Betrouwbaarheid ............................................................................................................................ 46

6.6 Conclusie ............................................................................................................................................. 47

RESULTATEN .........................................................................................48 HOOFDSTUK 7

7.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 48

7.2 Toetsing verwachtingen ...................................................................................................................... 48

7.3 Verdieping resultaten .......................................................................................................................... 51

7.4 Conclusie ............................................................................................................................................. 56

CONCLUSIES .........................................................................................57 HOOFDSTUK 8

8.1 Inleiding ............................................................................................................................................... 57

8.2 Beantwoording deelvragen ................................................................................................................. 57

8.3 Theoretische bijdrage .......................................................................................................................... 62

8.4 Reflectie en beperkingen van het onderzoek ...................................................................................... 62

LITERATUURLIJST. ............................................................................................................64

BIJLAGEN………….. ............................................................................................................66

BIJLAGE I – Vragenlijst ....................................................................................................................................... 66

BIJLAGE II - Factoranalyse .................................................................................................................................. 70

BIJLAGE III – Data ............................................................................................................................................... 73

BIJLAGE IV – Open vragen diepte-interviews ................................................................................................... 75


6

INLEIDING HOOFDSTUK 1

1.1 Inleiding

De hybride organisatie is geen nieuw fenomeen in Nederland, van oudsher wordt het bestuur in Nederland

gekenmerkt wordt door de aanwezigheid van ‘halfslachtige autoriteiten’, die in moderne termen hybride

organisaties worden genoemd (De Rooij, 2005). De Verenigde Oost-Indische Compagnie en de verzuilde

organisaties uit de eerste helft van de twintigste eeuw zijn voorbeelden van hybride organisaties. De

grondlegger van de Nederlandse bestuurskunde Van Poelje had het een eeuw geleden al over ‘de osmose

tussen de publieke en de private sfeer’ en sindsdien heeft het fenomeen van de hybride organisatie alleen

maar aan belang toegenomen (Brandsen, Van de Donk & Kenis, 2006:17).

Kenmerkend, zo blijkt uit de bundel Meervoudig Bestuur – publieke dienstverlening door hybride organisaties

(Brandsen e.a., 2006), voor de huidige organisaties is dat het veelal niet meer zuivere organisatietypen zijn,

maar dat het combinaties van organisatietypen zijn. De van oorsprong maatschappelijke organisaties blijken

vaak zowel marktpartij als uitvoerder van een publieke taak te zijn. Hybride organisaties hebben meervoudige

externe relaties en moeten de culturele oriëntaties van overheid en markt met elkaar verbinden (Karré & In ‘t

Veld, 2007:189). Dit type organisatie probeert de positieve effecten van zowel de private organisatie als de

publieke organisatie met elkaar te verenigen. De publieke organisaties en de private organisaties hebben beide

hun eigen type bedrijfsvoeringen. Private organisaties kenmerken zich door een op de markt en winst

gerelateerde bedrijfsvoering waarbij financieel rendement belangrijk is. Publieke organisaties kenmerken zich

door een bestuurlijke afweging waarbij juist duurzaamheid en maatschappelijk rendement belangrijk zijn. Bij

hybride organisaties worden zowel financieel rendement en maatschappelijke rendement als doelstellingen

betiteld. Financieel rendement staat, op papier, vaak haaks tegenover maatschappelijk rendement binnen

hybride organisaties. Juist de tegenstrijdigheden binnen een hybride organisatie zijn kenmerkend voor de

organisatie (Brandsen, e.a., 2006). Het is daarbij wel vaak onduidelijk wat de tegenstrijdigheden precies

betekenen voor de organisaties en voor de taken die ze uitvoeren. De onduidelijkheden omtrent het effect van

hybriditeit zijn nog steeds aanwezig, terwijl de plicht tot verantwoording sterk is toegenomen. Als toetssteen

voor het beleid in zowel publieke organisaties als de hybride organisaties worden steeds meer aan

marktregulering gekoppelde aspecten gebruikt. Dit leidt ertoe dat beleidsresultaten worden gedefinieerd in

termen van prestaties en targets. Die aanpak strookt slecht met het gegeven dat hybriditeit juist niet

bevorderlijk is voor eenduidigheid en overzichtelijkheid in de organisatie.

Hybride organisaties proberen de tegenstrijdigheden op een vruchtbare en duurzame manier bij elkaar te

brengen om de organisatie levensvatbaar te maken en te houden. Als dat goed lukt, zo luidt een

veronderstelling in het maatschappelijke debat over hybriditeit, ontstaan synergie-effecten, nemen legitimiteit

en kwaliteit van het handelen binnen de organisatie toe en kunnen private winsten gebruikt worden voor de

financiering van publieke activiteiten (Karré & In ‘t Veld, 2007: 190). Maar als de spanningen binnen de

organisatie niet goed gemanaged worden, zo luidt een andere veronderstelling, dan worden publieke


7

activiteiten verwaarloosd, raken de organisaties in cultureel verval en worden publieke middelen misbruikt

voor de financiering van private activiteiten (Karré & In ‘t Veld, 2007: 190).

Opvallend is dat hybride bedrijfsvoering door verschillende onderzoeks- en adviesbureaus (WRR 2004; Derickx,

Vos, Uneken & Van Waveren, 2010) wordt geadviseerd. Hybride organisaties worden gezien als een antwoord

op het houdbaarheidsvraagstuk van de verzorgingsstaat. Het klassieke overheidsbestel zou over moeten gaan

naar nieuwe bestuurs- en organisatievormen waarbij hybride uitvoering een grote rol spelen (Derickx e.a.,

2010). De beleidsadviseurs adviseren dit type organisatie met de veronderstelling dat de kosten voor de

overheid zullen dalen, een concurrentiestrijd zal ontstaan en de dienstverlening zal verbeteren.

Het is daarbij van groot belang dat hybride organisaties stabiele en goed gemanagede organisaties zijn.

Brandsen, Van den Donk en Kens (2006: 118) stellen dat hybride organisaties stabiel kunnen blijven mits er een

sterke organisatiecultuur aanwezig is die de interne tegenstrijdigheden beheersbaar houden. Zij stellen dat het

belang van de organisatiecultuur ten opzichte van de organisatiestructuur binnen een hybride organisatie sterk

is toegenomen. De organisatiecultuur bepaalt het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie (Schein,

1983). Een organisatiecultuur zal er voor kunnen zorgen dat tegenstrijdigheden binnen de organisatie niet als

een probleem gezien worden, maar juist positief ervaren worden. Tevens kan het management middels de

organisatiecultuur invloed uitoefenen op het gedrag van haar medewerkers.

Cameron en Quinn (1999) hebben veel onderzoek gedaan naar het concept organisatiecultuur. Zij

onderscheiden de volgende vier ideaaltypische organisatieculturen: marktcultuur, adhocratiecultuur,

familiecultuur en hiërarchiecultuur (Cameron & Quinn, 1999). Aan de hand van deze typering hebben Cameron

en Quinn (2006) onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur binnen 43 overheidsinstellingen. Zij komen tot

de conclusie dat de organisatiecultuur binnen overheidsinstellingen in grote mate overeenkomt met de

typologie van de hiërarchiecultuur. Ook Parker en Bradley (2000) hebben onderzoek gedaan naar de

organisatiecultuur van zes organisaties in de publieke sector. Uit hun onderzoek blijkt, in overeenstemming

met de uitkomsten van Cameron en Quinn, dat de hiërarchiecultuur de dominante organisatiecultuur is bij de

onderzochte publieke organisaties. In private organisaties is de marktcultuur de dominante organisatiecultuur

gebleken (Cameron & Quinn, 1999).

Zoals al eerder is aangegeven is er nog weinig onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur van hybride

organisaties. Hybride organisaties verenigen het onverenigbare; ze moeten tegelijkertijd tegenstrijdige

waarden nastreven, zoals snelle productie en zorgvuldige processen, of politieke wensen en individuele vragen

(Noordegraaf, Veenswijk & Vermeulen, 2004). Die tegenstrijdige waarden zijn een uiting van het klassieke

onderscheid tussen overheid en markt, dat tegenwoordig niet strak te handhaven is. De organisatiecultuur van

hybride organisaties kan een combinatie zijn van de organisatiecultuur van private en publieke organisaties,

waarbij geen sprake is van een dominante organisatiecultuur.

Dit onderzoek borduurt voort op de stelling van Van den Donk en Kens (In: Brandsen, e.a., 2006) dat de

organisatiecultuur een belangrijke rol heeft in het creëren en behouden van stabiele hybride organisaties. Het

gedrag van de medewerkers en daarmee het functioneren van de organisatie wordt voor een groot deel


8

bepaald door de organisatiecultuur. De verwachting bestaat dat in een hybride organisatie problemen kunnen

optreden doordat moeilijk verenigbare doelstellingen in één organisatie aanwezig zijn, waarbij de

organisatiecultuur als een bindmiddel moet fungeren om de organisatie bij elkaar te houden.

1.2 Doelstelling en probleemstelling

Het onderzoek naar hybride organisaties heeft als doel om te achterhalen wat de invloed van hybriditeit op de

organisatiecultuur is. Er zal ook onderzocht worden of er een dominante organisatiecultuur aanwezig is in

hybride organisaties en er zal een vergelijking gemaakt worden tussen de organisatieculturen van de hybride

organisatie, de publieke organisatie en de private organisatie.

Nu de aanleiding en de doelstelling van het onderzoek beschreven zijn, wordt de probleemstelling omschreven.

De centrale probleemstelling die in dit onderzoek zal worden beantwoord luidt als volgt:

Wat is de invloed van hybriditeit op de organisatiecultuur? En hoe is dat te verklaren?

1.3 Onderzoeksvragen

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn enkele onderzoeksvragen opgesteld. De

onderzoeksvragen zullen een deel van de probleemstelling beantwoorden. De eerste stap die gemaakt wordt is

het definiëren van de twee belangrijkste variabelen in dit onderzoek. Hierbij zal in de literatuur gekeken

moeten worden naar de stand van de wetenschap met betrekking tot de twee begrippen en zal het begrip

afgebakend moeten worden voor het onderzoek:

Deelvraag 1: Wat wordt in de literatuur verstaan onder het begrip hybride organisatie?

Deelvraag 2: Wat wordt in de literatuur verstaan onder het begrip organisatiecultuur?

Zodra er duidelijkheid is over de hoofdbegrippen, zullen deze gemeten worden. Alvorens de probleemstelling

beantwoord kan worden, moet er kennis zijn over de organisatieculturen binnen de publieke organisatie,

private organisatie en de hybride organisatie. De volgende onderzoeksvragen moeten daarvoor beantwoord

worden:

Deelvraag 3: Is er een dominante organisatiecultuur binnen de hybride organisatie? Zo ja, welke?

Deelvraag 4: Welke organisatiecultuur is dominant binnen de publieke organisatie?


9

Deelvraag 5: Welke organisatiecultuur is dominant binnen de private organisatie?

Wanneer er duidelijkheid is over de verschillende culturen binnen de drie verschillende type organisaties zullen

ze met elkaar vergeleken worden en zal de volgende onderzoeksvraag beantwoord worden.

Deelvraag 6: Welke verschillen in de organisatiecultuur zijn er tussen private, publieke en hybride

organisaties? En zijn de eventuele verschillen te verklaren door hybriditeit?

De onderzoeksvragen zijn op te delen in twee categorieën. De eerste twee onderzoeksvragen richten zich op

bestaande wetenschappelijke literatuur met betrekking tot de twee centrale begrippen in dit onderzoek:

hybride organisaties en organisatiecultuur. Op basis van de literatuurstudie wordt bepaald op welke manier de

centrale begrippen worden gedefinieerd.

De overige onderzoeksvragen richten zich op het empirische onderzoek. Er zal aan de hand van de, in de drie

organisaties, ingevulde vragenlijsten en enkele kwalitatieve interviews een analyse gedaan worden naar de

organisatiecultuur van zowel een private organisatie, een publieke organisatie en een hybride organisatie.

Uiteindelijk zullen deze onderzoeksvragen leiden tot conclusies over de invloed die het concept hybriditeit

heeft op de organisatiecultuur.

1.4 Wetenschappelijke relevantie

Opvallend is dat hybride organisaties regelmatig onderwerp zijn van maatschappelijke discussies, maar dat er

nog weinig onderzoek is gedaan naar hybride organisaties. Zowel vanuit theoretisch als empirisch perspectief

blijken wetenschappers nog niet echt raad te weten met dit soort organisaties. Dit is jammer, omdat hybriditeit

in organisaties in potentie gepaard kan gaan met spanningen die te maken hebben met de culturele verschillen

tussen het publieke en private domein. Maar wanneer deze spanningen op een juiste manier worden

‘gemanaged’ kan het leiden tot synergie. Juist de synergie is de reden dat politici en beleidsadviseurs deze

bedrijfsvorm aanmoedigen. Maar alvorens men veel geld investeert in de hybride organisaties is het van belang

om te kijken naar de positieve en negatieve aspecten van een hybride organisatie. In Nederland is er slechts

één (sociologisch) boek uitgegeven waarin hybride organisaties centraal staan. Dit boek is getiteld

Meervouding Bestuur – publieke dienstverlening door hybride organisaties onder redactie van Brandsen, Van de

Donk en Kenis (2006). De auteurs van dit boek geven ook meerdere malen aan dat het van belang is voor de

wetenschap (en de samenleving) dat er onderzoek wordt gedaan naar het functioneren van hybride

organisaties. Tevens is er in de huidige literatuur een verband aangetoond tussen de organisatiecultuur en de

prestaties van de organisatie (Cameron & Quinn, 1999). Het is voor het functioneren van iedere organisatie van

belang dat er sprake is van een passende organisatiecultuur. Juist in een hybride organisatie zal er veel

aandacht moeten zijn voor de organisatiecultuur als gemeenschappelijk goed van de organisatie. Dit onderzoek


10

is dan ook om de volgende redenen wetenschappelijke relevant: er nog weinig onderzoek is gedaan naar

hybride organisaties in Nederland, er staan nog veel wetenschappelijke vraagtekens bij dit organisatietype en

er is geen onderzoek gedaan naar de invloed van hybride bedrijfsvoering op de organisatiecultuur.

1.5 Maatschappelijke relevantie

In de huidige maatschappij doen zich in een hoog tempo veel veranderingen voor. De maatschappij is steeds

zoekende naar nieuwe oplossingen voor vraagstukken. Hybride organisaties worden gezien als een van de

oplossingen voor het verzorgingsstaatvraagstuk. De hybride organisaties zouden een deel van de publieke

dienstverlening van het Rijk over moeten nemen. Het idee hierachter is dat een kleinere overheid leidt tot

lagere overheidskosten en een betere prijs-kwaliteitverhouding voor de burger door middel van de introductie

van marktwerking. De vraag hierbij is wel of er daadwerkelijk meer efficiëntie bestaat binnen geprivatiseerde

bedrijven. Het verhogen van de efficiëntie is een belangrijke doelstelling binnen organisaties. Veel organisaties

zijn dan ook constant bezig om verbeteringen in de efficiëntie te bewerkstelligen. Daarbij vergeten organisaties

om aandacht te besteden aan de cultuur binnen de organisatie (Quinn, 1999: 249). Cultuur binnen een

organisatie beïnvloedt de efficiëntie en de prestaties binnen de organisatie (Quinn, 1999: 253). Aangezien

iedere burger in aanraking kan komen met de dienstverlening van hybride organisaties, is het van algemeen

belang dat de kwaliteit van de dienstverlening goed is en dat er een stabiele organisatie staat. Daarnaast wordt

er met gemeenschapsgeld geïnvesteerd in hybride organisatie, wat er ook toe leidt dat dit onderzoek

maatschappelijk relevant is.

1.6 Leeswijzer

Het onderzoek bestaat uit drie fases: de theoretische fase, de empirische fase en de conclusie. De fases

worden opeenvolgend toegelicht in dit rapport. De theoretische fase bestaat uit een literatuurstudie over de

hoofdbegrippen in dit onderzoek: organisatiecultuur en hybride organisaties. Tevens zullen de deelvragen

bestudeerd worden. In hoofdstuk 2 ligt de focus op hybride organisaties. Wat zijn hybride organisaties, hoe zijn

hybride organisaties ontstaan en wat zijn de eigenschappen van hybride organisaties. Hoofdstuk 3 focust zich

op de organisatiecultuur. Er wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de definitie van organisatiecultuur, de rol van

de organisatiecultuur binnen organisaties. Daarnaast wordt er besproken waarom de organisatiecultuur zo

belangrijk is voor een organisatie. Hier zullen diverse modellen gepresenteerd worden die in het onderzoek

gebruikt worden om organisatieculturen met elkaar te vergelijken. Er worden twee modellen besproken: het

model van Harrison en Handy en het model van Cameron en Quinn. Tevens wordt kort de discussie over het

meten van de organisatiecultuur aangehaald. Hoofdstuk 4 geeft de relatie tussen hybride organisatie en de

organisatiecultuur weer. In dit hoofdstuk worden op basis van de voorgaande theorieën suggesties gegeven

welke relatie er zou kunnen bestaan tussen hybride organisaties en de organisatiecultuur.


11

Na de theoretische fase volgt de empirische fase. In de empirische fase wordt zowel gebruik gemaakt van een

kwalitatieve methode als een kwantitatieve methode. De criteria voor een degelijk empirisch onderzoek zullen

ook in deze fase besproken worden. In hoofdstuk 5 zal aandacht besteedt worden aan de organisaties die mee

doen aan dit onderzoek, de case-typering. In het bijzonder zal er aandacht besteed worden aan de hybride

organisatie in dit onderzoek: Woonstad Rotterdam. Er wordt diepgang gecreëerd door de geschiedenis van de

corporatiesector te beschrijven. In hoofdstuk 6 worden de Data & Methoden van dit onderzoek toegelicht. Hier

zal het onderzoeksontwerp toegelicht worden en zal er gemotiveerd worden waarom er voor het betreffende

onderzoeksontwerp gekozen is. Zowel de kwalitatieve methode als de kwantitatieve methode worden

besproken. Tevens zal de wijze van het verzamelen van de data toegelicht worden. In hoofdstuk 7 zijn de

modellen van hoofdstuk 3 en 4 gebruikt om de huidige organisatiecultuur van de organisaties aan te geven, dit

gebeurt aan de hand van het model van concurrerende waarden van Cameron en Quinn (1999). Vervolgens zal

er een vergelijking gemaakt worden tussen de publieke organisatie en de hybride organisatie en de private

organisatie en de hybride organisatie.

Tot slot zal de conclusie in hoofdstuk 8 het onderzoek afsluiten. Er worden antwoorden gegeven op de

probleemstelling en de deelvragen. De scriptie wordt afgesloten met een terugkoppeling naar de theoretische

analyse en de empirische analyse. Ook zullen in het laatste hoofdstuk de beperkingen van het onderzoek naar

voren komen en vindt er een korte reflectie plaats.


12

HYBRIDITEIT HOOFDSTUK 2

2.1 Inleiding

Het ontstaan van hybride organisaties hangt samen met het streven van de overheid naar meer deregulering

en decentralisatie. Dit beleid is gestart in de jaren ‘80 en heeft er toe geleid dat veel voormalige

overheidsdiensten zijn geprivatiseerd of verzelfstandigd. In de literatuur is steeds meer aandacht gekomen

voor het concept hybriditeit, vooral in de bestuurskunde is onder aanvoering van In ’t Veld (1995, 1997) veel

aandacht voor hybride organisaties. In de organisatiesociologie wordt er wel gepubliceerd over hybride

organisaties, echter wordt er nog niet met regelmaat over gepubliceerd. Dat is opvallend, aangezien in de

organisatiesociologie wel veel aandacht is voor tegenstrijdigheden, ambiguïteit en verwarring binnen

organisaties. Juist deze aspecten zijn naar verwachting in grote mate in hybride organisaties aanwezig,

waardoor het concept hybride organisatie interessant zou zijn voor de organisatiesociologie. De socioloog

Mintzberg (1992) beschrijft in het boek Structure in Fives de tussenvormen van organisatietypen. Hij benoemt

de volgende vijf stabiele organisatiestructuren:

- organisatie met de eenvoudige structuur;

- de machinebureaucratie;

- de professionele bureaucratie;

- de divisiestructuur;

- de adhocratiestructuur.

Mintzberg, Lampel, Quinn en Ghodshal (2003:464) geven aan dat er sprake is van een hybride organisatie

wanneer twee van de vijf typen samenkomen in één organisatie. Kortom, Mintzberg e.a. stellen dat een

combinatie van minstens twee organisatiestructuren een hybride organisatie is. Tevens stelt hij dat de

tegengestelde krachten binnen een hybride organisatie een bron kunnen zijn van noodzakelijke vernieuwing,

maar dat de tegengestelde krachten de organisatie ook kunnen verlammen (Mintzberg, e.a., 2003).

Hybride organisaties zijn er in twee categorieën. De eerste categorie betreft hybride organisaties die opgericht

zijn op particulier initiatief, met een idealistisch, veelal religieus of politiek-ideologisch motief in het begin van

de twintigste eeuw. Deze organisaties ontstonden vaak zonder betrokkenheid van de overheid en waren vaak

zelfs een reactie op het gebrek daaraan, voorbeelden hiervan zijn ziekenhuizen en woningcorporaties. In de

tweede helft van de twintigste eeuw werden dergelijke organisaties feitelijk een verlengstuk van de staat,

hoewel de autonomie vanaf de jaren tachtig door decentralisatie en de introductie van marktwerking deels is

teruggegeven aan de organisaties. Een tweede categorie hybride organisaties wordt gevormd door

verzelfstandigde afdelingen van een gemeentelijk of departementaal apparaat, zoals de Dienst Uitvoering

Onderwijs (DUO) of de afvalverwerkende bedrijven.

In de eerste paragraaf zal het begrip hybride organisaties gedefinieerd en afgebakend worden. Het begrip

hybriditeit is een ruim begrip waardoor het gevaar bestaat dat wanneer er geen duidelijke afbakening is elke

organisatie als een hybride organisatie getypeerd kan worden. Wanneer duidelijk is wat er wordt verstaan


13

onder het concept hybride organisatie, zullen in de tweede paragraaf de kenmerken van hybride organisaties

beschreven worden en wordt in de derde paragraaf het effect van hybriditeit voor de organisatie aan de orde

komen.

2.2 Definitie hybriditeit

In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag:

Wat wordt in de literatuur verstaan onder het begrip hybride organisatie?

In de huidige literatuur worden meerdere definities gegeven voor hybriditeit, maar in alle gevallen wordt

hybriditeit opgevat als een mengeling van kenmerken die voortkomen uit verschillende zuivere typen

(Brandsen, e.a., 2006:103). De Algemene Rekenkamer (2005) hanteert een definitie die de nadruk legt op de

publieke en commerciële activiteiten en het georganiseerde, duurzame karakter van de activiteiten van de

organisatie. De definitie van de Algemene Rekenkamer is als volgt: hybriditeit is ‘het duurzaam en

georganiseerd samengaan van (publieke) taakactiviteiten en (commerciële) marktactiviteiten en daarmee

samenhangende publieke en private geldstromen’ (Algemene Rekenkamer, 2005, In: Van Montfoort, 2005:4).

Deze definitie geeft een afgebakende omschrijving van hybride organisaties en de definitie besteed aandacht

aan de mengeling van publieke en private activiteiten, er wordt echter geen aandacht besteed aan de

tegenstrijdigheden in de organisatie. De definitie van Van de Donk en Brandsen (2005) legt vooral de nadruk op

de vermenging van tegenstrijdigheden: ‘Hybridisering als feitelijke verbindingen of vermenging van tegendelen

(zoals markt of overheid, publieke of privaat, individu of samenleving)’ (Van de Donk & Brandsen, 2005:35).

De bovenstaande definiëringen zijn allen vrij globaal. Op basis van deze definiëringen zullen veel organisaties

getypeerd kunnen worden als een hybride organisatie, er zijn namelijk weinig organisaties die tot zuivere typen

behoren (Mintzberg, 1992). Hybriditeit zou dan fungeren als een nieuw etiket voor een bestaand verschijnsel.

Dat is niet het perspectief voor dit onderzoek, aangezien de verwachting is dat het begrip hybriditeit een

meerwaarde heeft in het organisatiesociologisch onderzoek. Daarbij komt dat deze allesomvattende opvatting

nog geen duidelijkheid geeft wat een hybride organisatie precies inhoudt. In Meervoudig Bestuur – publieke

dienstverlening door hybride organisaties (Brandsen, e.a., 2006) is een analyse gemaakt van de betekenis van

het begrip hybride organisatie. De auteurs stellen dat een hybride organisatie als volgt gedefinieerd kan

worden: ‘een organisatie die uit verbindende combinaties of gradaties van kenmerken van rivaliserende en

abstracte typen bestaat’ (Brandsen, e.a., 2006:111). Aan de bestaande omschrijving van Van de Donk en

Brandsen (2005) van hybriditeit worden langdurige verbinding en rivaliserende en abstracte typen toegevoegd,

waardoor het begrip minder allesomvattend is.

De voorgaande definiëringen hebben vooral betrekking op verschillende organisatiestructuren en

tegenstrijdigheden binnen een organisatie en dat kan op elk niveau van de organisatie zijn. Echter is het voor


14

dit onderzoek van belang dat ook het onderscheid tussen publieke en private aspecten terug komt in de

definitie van hybride organisaties. De kern van dit onderzoek gaat immers over de tegenstrijdigheden die

ontstaan door het bestaan van publieke kenmerken en private kenmerken binnen één organisatie. Gezien het

feit dat er in de huidige literatuur geen definitie bekend is die dit aspect van de hybride organisatie in het

bijzonder benoemt, heeft dit tot de volgende definitie geleid:

‘Een hybride organisatie is een organisatie waar langdurig verbindende combinaties of gradaties van publieke

en private kenmerken bestaan, waardoor er rivaliserende aspecten aanwezig zijn binnen de organisatie’

In dit onderzoek zal deze definitie als leidraad gevolgd worden. Dat betekent dat een hybride organisatie een

organisatie is waarin publieke en private kenmerken aanwezig zijn. Doordat de doelstellingen en oriëntaties

van de publieke en private organisaties van elkaar verschillen, zal dit leiden tot tegenstrijdigheden binnen de

organisatie.

2.3 Kenmerken hybride organisaties

Om de definitie van hybride organisaties aan te vullen, worden in deze paragraaf de kenmerken van hybride

organisaties benoemd. De moderne hybride organisaties hebben de volgende kenmerken (Mouwen, 2010: 66):

- ‘Het gaat bijna altijd om voormalige overheidsorganisaties, dan wel organisaties die gedurende lange

tijd door de overheid gedomineerd zijn geweest. Zij hebben mede daarom nog steeds een missie die

sterk gericht is op het publieke domein.

- Deze organisaties voeren nog steeds als hoofd- of nevenactiviteiten overheidstaken of daar nauw aan

verwante taken uit. De overheidsfinanciering die zij daarvoor ontvangen vormt veelal de financiële

basis voor hun bestaan.

- In de perceptie van de samenleving gaat het om organisaties die publieke of door betrokkenen als

zodanig beschouwde taken uitvoeren. Op grond daarvan acht men de overheid verantwoordelijk voor

een goede uitoefening van die taken.

- Veel strategische factoren binnen deze organisaties worden in feite nog steeds gecontroleerd en

gedomineerd door de overheid.

- De ‘strategische ruimte’ die deze organisaties ter beschikking hebben om zich in hun strategisch beleid

te laten beïnvloeden door de andere actoren markt en burger is om die reden nog gering, maar neemt

wel toe.

- De meeste van deze organisaties zijn inmiddels hybride geworden omdat binnen de hiervoor

aangeduide beperkte marges, de markt en de burger intrede hebben gedaan als niet meer te negeren

nevenfactoren.

- Desalniettemin vertonen deze organisaties in hun functioneren en cultuur nog steeds sterke trekken

van de voormalige door de overheid gesubsidieerde monopolist.

- De overheid is in het verleden in nagenoeg alle gevallen de beslissende instantie geweest waar het


15

ging om het ‘op afstand’ plaatsen van de organisatie en het vervolgens bepalen van de omvang van de

beschikbare strategische ruimte van die organisatie. Daartoe is een scala aan organisatiestructuren

ingezet, variërend van een intern verzelfstandigde dienst tot een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO),

dan wel een extern verzelfstandigde of geprivatiseerde rechtspersoon.’

2.4 Hybriditeit in de organisatie

In de voorgaande paragrafen zijn hybride organisaties gedefinieerd en zijn de kenmerken van dit

organisatietype beschreven. In deze paragraaf zal geanalyseerd worden op welke manier hybride organisaties

zijn ontstaan en wat het effect van hybriditeit voor de organisatie is.

De moderne hybride organisaties zijn ontstaan doordat de overheid vanaf de jaren ’80 streefde naar

deregulering en decentralisatie. De tendens naar deregulering en decentralisatie is ontstaan naar aanleiding

van houdbaarheidsvraagstukken over de verzorgingsstaat. De verzorgingsstaat heeft in de naoorlogse jaren een

grote economische groei meegemaakt, er was een lage inflatie en volledige werkgelegenheid. In deze periode

groeide het aantal arrangementen van de verzorgingsstaat. Na 1968 kwam er een einde aan de economische

voorspoed, de inflatie steeg en waren er twee oliecrises. Als gevolg van de veranderde (economische)

omstandigheden nam de werkloosheid toe en steeg het aantal mensen dat een beroep deed op de sociale

zekerheid. Daarnaast deden zich ook maatschappelijke en culturele veranderingen voor in de samenleving,

waarvan de twee belangrijkste veranderingen individualisering en emancipatie zijn (Trommel & Van der Veen,

2004). In de jaren ‘80 en ‘90 heeft de Nederlandse overheid de verzorgingsstaat opnieuw ingericht, waarbij de

nadruk vooral kwam te liggen op processen van verzelfstandelijking en privatisering van overheidsdiensten. De

ideologie achter deze ontwikkelingen is afkomstig uit het New Public Management en geeft aan dat meer

marktwerking in de organisatie de concurrentie zal stimuleren en zal leiden tot een kwalitatief betere en

goedkopere dienstverlening. De uitvoeringsorganisaties die dan ontstaan zijn van overheidsdiensten

omgevormd tot marktgerichte instellingen. De grenzen van maatschappelijke domeinen zijn hierdoor vervaagd,

waardoor de afgelopen jaren het aantal organisaties op het snijvlak tussen de publieke en de private sector fors

is toegenomen (Karré & In ‘t Veld, 2007:189). Dit type organisatie is niet te omschrijven als privaat, publiek,

markt of middenveld, maar wordt omschreven als een hybride organisatie (Brandsen, e.a., 2006). De hybride

organisatievorm wordt tevens door verschillende onderzoeks- en adviesbureaus (WRR 2004; Derickx, e.a.,

2010) geadviseerd als het antwoord op het houdbaarheidsvraagstuk van de verzorgingsstaat. Het klassieke

overheidsbestel zou over moeten gaan naar nieuwe bestuurs- en organisatievormen waarbij hybride uitvoering

een grote rol moet spelen (Derickx e.a., 2010). De beleidsadviseurs adviseren dit type organisatie met de

veronderstelling dat een concurrentiestrijd ontstaat, de kosten voor de overheid zullen dalen en de kwaliteit

van de dienstverlening zal verbeteren.

Aangezien hybride organisaties grotendeels vanuit de overheid gestuurde organisaties zijn, waar ook

marktgerichte waarden worden nagestreefd, kan dit resulteren in tegenstellingen in de organisatie. Deze


16

tegenstellingen kunnen leiden tot verscherpte dilemma’s, verhoogde werkdruk en een onprettige werksfeer

(Brandsen, e.a., 2006:35). Wanneer een organisatie door zowel publieke als private bronnen wordt

gefinancierd, zullen bepaalde elementen van die bronnen namelijk doorwerken op de organisatie, bijvoorbeeld

in de strategie, beleid, werkwijze of de organisatiecultuur. Tevens zouden de tegenstellingen tot rolconflicten

bij het personeel kunnen leiden en uiteindelijk tot een gespleten organisatie.

Het is wel de vraag in hoeverre hybriditeit concreet opgemerkt wordt in de organisatie en in hoeverre het

doorwerkt in de organisatie. Het vraagstuk over de hybriditieit zou namelijk ook slechts een theoretisch

vraagstuk kunnen zijn dat in de praktijk weinig invloed heeft op de organisatie. Het is mogelijk dat de

spanningen niet als een conflict tussen de publieke en private handelingsoriëntaties worden geïnterpreteerd en

ervaren (Brandsen, e.a., 2006), maar als een opkomst van een nieuwe stroming binnen het beleid en de

strategie. Het is zelfs ook mogelijk dat de werknemers geen spanningen ervaren. Brandsen (2006:37) verwacht

dat hybriditeit niet louter een analytisch concept is. Hij verwacht dat de spanningen tussen publieke en private

aspecten ook opgemerkt worden door werknemers. Brandsen maakt daarbij wel de kanttekening dat

waarschijnlijk niet iedere werknemer de aspecten van hybriditeit zal ervaren, maar dat het wel bepalend is

voor de beleidsvorming, organisatiestructuur en organisatiecultuur.

2.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is het begrip hybride organisatie nader beschreven en zijn enkele kenmerken toegelicht. Een

hybride organisatie heeft zowel publieke kenmerken als private kenmerken, waardoor er tegenstrijdigheden

ontstaan in de organisatie die met elkaar verenigd moeten worden. Vanuit de overheid worden

maatschappelijke eisen aan hybride organisatie gesteld, terwijl ze op een private wijze worden afgerekend op

de prestaties. De verwachting is uitgesproken dat leden van een hybride organisatie meer spanningen zullen

ervaren dan de medewerkers in een private organisatie of publieke organisatie. Tot slot, is de onderzoeksvraag

Wat wordt in de literatuur verstaan onder het begrip hybride organisatie? beantwoord. Een hybride organisatie

is een organisatie waar langdurig verbindende combinaties of gradaties van publieke en private kenmerken

bestaan, waardoor er rivaliserende aspecten aanwezig zijn binnen de organisatie.


17

ORGANISATIECULTUUR HOOFDSTUK 3

3.1 Inleiding

Vanaf het begin van de jaren tachtig hebben organisatiewetenschappers serieuze aandacht gekregen voor het

begrip cultuur. Dat de organisatiecultuur voor die tijd werd genegeerd, komt voort uit het beeld dat

onderliggende waarden, veronderstellingen en verwachtingen als vanzelfsprekend werden beschouwd. In de

jaren ‘80 werd door wetenschappers geconcludeerd dat de organisatiecultuur bepalend is voor het gedrag van

medewerkers en dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is voor het behalen van resultaten van de

organisatie (Cameron & Quinn, 1999:33). Wanneer in een organisatie het stellen van vragen bijvoorbeeld niet

tot de cultuur hoort, zal een medewerker niet snel om hulp gaan vragen bij problemen. In dit hoofdstuk zal er

dieper ingegaan worden op het begrip organisatiecultuur, waarbij een antwoord gegeven zal worden op de

onderzoeksvraag:

Wat wordt in de literatuur verstaan onder het begrip organisatiecultuur?

Zoals hierboven aangegeven heeft de organisatiecultuur te maken met de ‘manier waarop het hier nu eenmaal

aan toegaat’ (Cameron & Quinn, 1999:33). Doordat de organisatiecultuur betrekking heeft op een abstract

verschijnsel is het moeilijk gebleken om de cultuur te begrijpen. Vele onderzoekers hebben zich al aan het

vraagstuk gewaagd, met als gevolg dat er een breed scala aan invalshoeken en meningen is ontstaan over het

begrip organisatiecultuur, hoe je het kunt meten en in welke mate de organisatiecultuur het gedrag van

medewerkers beïnvloedt.

Gezien het brede scala aan invalshoeken en de hoeveelheid artikelen en onderzoeken die in de loop van de

jaren zijn gepubliceerd over organisatiecultuur, zou je verwachten dat er een eenduidige definitie bestaat van

organisatiecultuur en dat het begrip in grote mate gespecificeerd is. Er is echter geen eenduidige definitie van

het begrip organisatiecultuur. Brown (1995) stelt zelfs dat er in loop van de jaren meer dan vijftien

verschillende definities voor het begrip zijn ontstaan. Ondanks het ontbreken van een eenduidige definitie van

organisatiecultuur wordt de term in organisaties vaak gebruikt. De definities die in de loop van de jaren zijn

ontstaan komen wel in grote mate met elkaar overeen. Zo zijn er enkele eigenschappen die in elke definitie van

de organisatiecultuur weer terug komen. Hofstede en Hofstede (1991) beschrijven de meeste voorkomende

eigenschappen van organisatiecultuur als volgt (In: Raghoe, 2009: 23):

1. ‘Holistisch: het geheel meer is dan de som der delen.

2. Historisch bepaald: waarborgt de geschiedenis van de organisatie.

3. Gerelateerd aan antropologische concepten: bepaalde rituelen en symbolen zijn kenmerkend

voor de organisatie.

4. Sociaal geconstrueerd: de organisatiecultuur is een sociaal systeem dat in stand gehouden wordt


18

door de mensen in de organisatie.

5. Soft: de organisatiecultuur is niet tastbaar en meetbaar.

6. Moeilijk veranderbaar: de organisatiecultuur is diepgeworteld en continu in verandering, waardoor

het moeilijk is om hem te veranderen.’

Doordat de organisatiecultuur betrekking heeft op alle mensen in de organisatie wordt de organisatiecultuur

als een collectief verschijnsel beschouwd. De kern van de organisatiecultuur bestaat uit twee elementen:

waarden en richting geven. De waarden geven een voorkeur aan op welke manier er gehandeld moet worden

en geven aan wat belangrijk wordt geacht in de organisatie. Daarnaast geeft de organisatiecultuur ook een

richting aan het gedrag voor de medewerkers. Kortom, de organisatiecultuur schrijft voor welk gedrag

wenselijk en acceptabel is in de organisatie (Schein, 1985).

3.2 Modellen

Zoals hierboven beschreven is er geen eenduidige definitie voor organisatiecultuur. Auteurs zijn het wel

grotendeels met elkaar eens over bepaalde eigenschappen die terugkomen in de organisatiecultuur, maar een

eenduidige definitie is er (nog) niet. Om duidelijkheid in de definities te verschaffen, worden de modellen van

Schein (1995) en Hofstede en Hofstede (1991) besproken. Volgens Brown (1995) zijn deze twee modellen de

bekendste modellen over organisatiecultuur en geven ze inzicht in het concept organisatiecultuur.

3.2.1 Model van Schein

Het model van Schein is een invloedrijk model dat vaak wordt gebruikt bij het identificeren van de

organisatiecultuur. Schein (2004:17) definieert organisatiecultuur als ‘het patroon van basisvooronderstellingen

welke een groep heeft bedacht, uitgevonden of ontwikkeld in het leren omgaan met problemen met betrekking

tot externe aanpassing en interne integratie’. Schein heeft zijn ervaringen als organisatiedeskundige gebruikt

bij het ontwikkeling van dit model. Het model van Schein (zie figuur 3.1) maakt onderscheid in drie niveaus van

cultuur: artefacten, geloof, waarden en houding en de basisaannamen.


19

Figuur 3.1: Het model van Schein. Verschillende niveaus van cultuur (Bron: Raghoe, 2009:27).

Artefacten hebben betrekking op verschijnselen zoals mythen, helden, symbolen en metaforen. Zij maken

cultuur heel concreet en zichtbaar, maar leggen de betekenis ervan niet bloot. Artefacten zijn de dingen die

men gelijk ziet binnen een organisatie. Maar als men deze dingen opmerkt binnen een organisatie kent men de

achterliggende redenen niet, men weet niet waarom de werknemers zich zo gedragen, maar het geeft wel een

idee van de sfeer in de organisatie (Schein 1985, 1999).

Het middelste blok van het model van Schein bestaat uit de componenten: geloof, waarden en houding. Dit

niveau heeft betrekking op de waarden, normen en principes die een organisatie zegt aan te hangen, zoals

visie, doelstelling en filosofie. Medewerkers van de organisatie zijn zich vaak wel bewust van de waarden die de

organisatie uitdraagt en die de medewerkers zelf hebben. De waarden beschrijven de cultuur zoals hij ‘zou’

moeten zijn. De waarden van een organisatie geven iets meer inzicht in de reden waarom de artefacten zijn,

zoals je ze waarneemt. Het laagste en diepste blok van het model van Schein zijn de basisaannamen. Dit niveau

heeft betrekking op de verankerde en veelal onbewust aanwezige vanzelfsprekendheden. Hierbij gaat het

onder andere om overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Medewerkers van de organisatie ervaren

deze veronderstellingen als waarheden. De onbewuste veronderstellingen beïnvloeden het gedrag van de

medewerkers en geven de medewerkers houvast over hoe ze zich moeten voelen bij bepaalde

omstandigheden. De historie van de organisatie is veelal bepalend voor de basisveronderstellingen, in het

bijzonder de waarden en overtuigingen die eerder tot succes hebben geleid. Vaak zijn mensen zich niet meer

bewust dat deze veronderstellingen als basis voor het handelen dienen, ze zijn vanzelfsprekend, ‘taken-for-

granted’ (Schein, 1985).

ARTEFACTEN

Zichtbare organisatorische structuren en processen (moeilijk te veranderen)

GELOOF, WAARDEN EN

HOUDING

Strategieen, doelen, filosofien

BASISAANNAMEN

Onbewust, vanzelfsprekende overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens


20

3.2.2 Model Hofstede

Het tweede model dat besproken wordt is het model van Hofstede. Dit model is ontwikkeld nadat Hofstede in

de jaren ‘70 een grootschalig onderzoek heeft gedaan bij IBM. Hofstede omschrijft organisatiecultuur als ‘de

collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere’

(1991:19). Hofstede omschrijft vier elementen die samen de organisatiecultuur beschrijven. De vier elementen

zijn: symbolen, helden, rituelen en waarden. In figuur 3.2 is het model van Hofstede weergegeven. De

elementen verschillen qua diepte van elkaar, hoe dieper het element ligt hoe moeilijker het te doorgronden en

hoe moeilijker het waarneembaar is.

Figuur 3.2: Hofstede-model. De uitingen van cultuur op verschillende niveaus (Bron: Raghoe, 2009:24).

Het element dat het meeste aan het oppervlakte ligt zijn de symbolen. Symbolen zijn woorden, gebaren,

plaatjes, kleding en objecten die een bepaalde mening vertegenwoordigen die personen van dezelfde cultuur

delen. Een organisatie wil door het gebruik van symbolen een bepaalde boodschap uitdragen naar zowel de

werknemers als de buitenwereld. Doordat symbolen aan de oppervlakte van het model liggen, zijn ze relatief

gemakkelijk af te schaffen en kunnen nieuwe symbolen snel gecreëerd worden.

Op de tweede laag staat het element helden. Helden zijn personen (levend of dood) die een rolmodel zijn voor

de organisatie en die karaktereigenschappen hebben die sterk gewaardeerd worden in de organisatie.

Het derde element zijn de rituelen. Rituelen zijn collectieve activiteiten die vanuit economisch en technische

perspectief misschien overvloedig zijn, maar die vanuit sociaal perspectief erg essentieel zijn. Rituelen worden

regelmatig uitgevoerd om de sociale cohesie te stimuleren.

De kern van het model zijn de waarden. Dit zijn waarden met een sterke polarisatie, zoals mooi of lelijk en goed

of slecht. Mensen leren waarden veelal op jonge leeftijd aan. Tot ongeveer het tiende levensjaar kunnen

waarden worden aangeleerd en gecreëerd, na die tijd zijn ze moeilijk te veranderen. Doordat de waarden op

jonge leeftijd zijn aangeleerd, zijn ze onbewust altijd aanwezig. Kortom, waarden zijn gevoelens die niet

zichtbaar zijn maar wel regelmatig onderbewust de gedrag keuzes beïnvloeden (Hofstede & Hofstede, 1990).


21

3.3 Typologieën

In de voorgaande paragraaf is het begrip organisatiecultuur nader beschreven en zijn de modellen van Schein

en Hofstede behandeld om inzichten te krijgen in de elementen van de organisatiecultuur. Doordat er in dit

onderzoek een vergelijking wordt gemaakt tussen de organisatiecultuur van een publieke organisatie, een

private organisatie en een hybride organisatie, zullen we verder moeten gaan dan de twee bovenstaande

modellen. Om een goede vergelijking te kunnen maken tussen de organisatieculturen wordt er gebruikt

gemaakt van typologieën. In de literatuur bestaan er verschillende typologieën voor organisatiecultuur. Brown

(1995) heeft de typologieën onderscheiden op basis van de verfijndheid, toepasbaarheid, toetsbaarheid en het

aantal variabelen dat er wordt gebruikt. Brown concludeert dat de typologieën van Cameron en Quinn (1999)

en Handy en Harrison (1972, 1992) de twee belangrijkste en meest gebruikte typologieën zijn. Deze twee

typologieën zullen dan ook besproken worden, waarna vervolgens een keuze wordt gemaakt voor een

typologie die in dit onderzoek gebruikt wordt.

3.3.1 Typologie Handy en Harrison

De typologie van Handy en Harrison is in 1972 ontwikkeld door Harrison en is in 1978 verder ontwikkeld door

Handy. Er worden vier cultuurtypen onderscheiden: machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en persooncultuur.

De machtscultuur is een cultuur waarbij één bron de macht heeft en de macht uitoefent op de organisatie. Dit

type organisatie is zeer sterk afhankelijk van vertrouwen, loyaliteit en persoonlijke communicatie. Er zijn maar

weinig regels aanwezig in dit type organisatie en de noodzaak tot bureaucratie ontbreekt om die reden ook.

Het tweede type cultuur is de rolcultuur. De basis van deze cultuur wordt gevormd door hiërarchie,

procedures, regels en afspraken. De beslissingen worden in het managementteam genomen en worden top-

down overgebracht op het personeel. Dit type cultuur werkt het beste in stabiele en veilige organisaties waar

weinig ruimte is voor veranderingen.

Het derde type is de taakcultuur. Deze cultuur wordt gekenmerkt door een ambitieuze organisatie die hoge

doelen wil bereiken. In dit type organisaties mag niets in de weg staan om hogere doelen te halen. Mochten er

wel obstakels zijn, zullen deze verwijderd of veranderd worden. Flexibiliteit, adaptiviteit en wederzijds respect

zijn waarden die in deze cultuur hoog in het vaandel staan.

Tot slot onderscheiden Handy en Harrison de personencultuur. Dit type organisatie wordt gekenmerkt door de

ontwikkeling van behoeftes in de organisatie. Deze cultuur komt voornamelijk voor bij professionele

organisaties met hoogopgeleide medewerkers. De werknemers krijgen hier de ruimte tot zelfontplooiing en het

realiseren van eigen doelen. Besluitvorming gebeurt door middel van consensus.


22

3.3.2 Typologie Cameron en Quinn

Cameron en Quinn (1999) beschouwen de organisatiecultuur vanuit het concurrerende waarden model. Het

model is in eerste instantie voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve

organisaties (Cameron & Quinn, 1999:56). Het model beschrijft de typeringen van perspectieven op de

effectiviteit van organisaties. Het concurrerende waarden model omschrijft twee dimensies. De eerste

dimensie onderscheidt effectiviteitcriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en

dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. De tweede dimensie

onderscheidt effectiviteitcriteria waarin de nadruk ligt op gerichtheid, integratie en eenheid, van criteria waarin

de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit (Cameron & Quinn, 1999: 56). De twee

dimensies vormen samen vier kwadranten, elk kwadrant heeft indicatoren die de effectiviteit van een

organisatie bepalen. Deze vier kwadranten vertegenwoordigen fundamentele aannamen, oriëntaties en

waarden en vertegenwoordigen op die manier de organisatiecultuur (zie figuur 3.3). Elke kwadrant heeft een

naam gekregen die het belangrijkste kenmerk van de kwadrant weergeeft: familie, adhocratie, hiërarchie en

markt (Cameron & Quinn, 1999).

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Flexibliteit en vrijheid van handele

Interne gerichtheid Externe integratie en

en integratie differentiatie

Externe gerichtheid

en differentiatie

Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 3.3: De vier cultuurtypes van Cameron en Quinn. (Bron: Cameron & Quinn, 1999:58)

De vier cultuurtypen zullen in de komende alinea’s toegelicht worden. De hiërarchiecultuur is gericht op

stabiliteit en beheersbaarheid in samenhang met interne gerichtheid en integratie. Dit type organisatiecultuur

Familecultuur Adhocratiecultuur

Hierarchiecultuur Marktcultuur


23

wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. De regels en procedures waar

medewerkers zich aan moeten houden zijn formeel opgesteld. De procedures bepalen wat de medewerkers

doen. De leiders binnen de organisatie zijn verantwoordelijk voor het naleven van de procedures en regels.

Taken in de hiërarchiecultuur zijn verdeeld tot specialismen om zo de controle door het hiërarchische

management eenvoudig te maken. De communicatie en taken lopen volgens de hiërarchische weg. Promotie

binnen de hiërarchiecultuur loopt volgens een bepaald patroon, waarbij wel de kennis over de regels en

procedures een vereiste voor promotie is. De leider in een hiërarchiecultuur kenmerkt zich door kenmerken als

coördinator, bewaker en organisator (Cameron & Quinn, 1999).

De marktcultuur is gericht op stabiliteit en beheersbaarheid in samenhang met externe gerichtheid en

differentiatie. Bij dit organisatietype behoren organisaties die gericht zijn op de externe omgeving. De interne

organisatie wordt geleid door transactiekosten, hierdoor ligt de focus op ruil, verkoop en contracten om op die

manier een concurrentievoordeel te behalen (Van Gemeren, 2010). De leidinggevenden binnen de organisatie

sturen op het behalen van concurrentievoordeel en leggen de nadruk op het vergroten van het marktsegment

(Cameron & Quinn, 1999).

De familiecultuur kenmerkt zich als een mensvriendelijke werkplek, waar de medewerkers veel met elkaar

gemeen hebben. In het kwadrant van de familiecultuur ligt de focus op interne gerichtheid en integratie en op

de flexibiliteit en vrijheid van handelen. De organisatievorm heeft veel weg van een familievorm in plaats van

een economische eenheid. In de familiecultuur staat het teamwerk voorop, er worden ook geen werknemers

individueel beoordeeld maar hun groep. De belangrijkste eigenschap voor een leider is om een ‘wij’ gevoel te

creëren en medezeggenschap geven (Cameron & Quinn, 1999).

Het laatste type organisatiecultuur is de adhocratiecultuur, welke gericht is op de flexibiliteit en vrijheid van

handelen evenals op externe gerichtheid en differentiatie. Deze organisatiecultuur kenmerkt zich als een

dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving (Cameron & Quinn, 1999). De mensen steken hun nek

uit en durven risico’s te nemen. Innovatieve producten en diensten moeten door de organisatie op de markt

gezet worden om te kunnen overleven in de turbulente omgeving. Flexibiliteit, creativiteit en

aanpassingsvermogen zijn belangrijke kenmerken van de adhocratiecultuur. Het type leider in de

adhocratiecultuur is een innovator en ondernemer (Van Gemeren, 2010:21).

Cameron en Quinn (1999) stellen nadrukkelijk dat geen van de vier cultuurtypen goed of slecht is. In elke

organisatie spelen de cultuurtypen in meer of mindere mate een rol. Aan de hand van deze typering hebben

Cameron en Quinn opgemerkt dat de organisatiecultuur binnen overheidsinstellingen in grote mate in

overeenstemming is met de typologie van de hiërarchiecultuur. Ook Parker en Bradley (2000) hebben

onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur binnen zes organisatie in de publieke sector. Uit hun onderzoek

blijkt, in overeenstemming met de uitkomsten van Cameron en Quinn, dat de cultuur van publieke organisaties

vaak een hiërarchiecultuur is en de cultuur van private organisaties getypeerd kan worden als een marktcultuur

(Cameron & Quinn, 2006).


24

3.4 Het belang van cultuur voor de organisatie

Nu de verschillende niveaus en typologieën van het concept organisatiecultuur besproken zijn, is het van

belang om het belang van de organisatiecultuur voor een organisatie te bespreken. In deze paragraaf zal dan

ook beschreven worden wat het belang is van de organisatiecultuur voor organisaties.

Elke organisatie heeft een cultuur (Schein, 1999, 1985, Cameron & Quinn, 1999). Zoals hiervoor al uitgelegd is

de cultuur op het eerste gezicht vaak vaag en ongrijpbaar, terwijl het ook het fundament is van een organisatie.

Schein (1985: 271) gaat zelfs zover dat hij stelt dat de belangrijkste competentie voor leidinggevenden het

kunnen managen van een cultuur is. Culturele elementen zijn namelijk bepalend voor de doelstellingen,

strategie en werkwijzen. Daarnaast draagt cultuur bij tot de vorming van een identiteit voor werknemers en de

betrokkenheid bij de organisatie. De organisatiecultuur is medebepalend voor het functioneren van de

organisatie. De prestaties van individuele werknemers in de organisatie staat niet los van de organisatiecultuur,

aangezien het gedrag van medewerkers voor een groot deel bepaald wordt door de organisatiecultuur (Schein,

1983; Cameron & Quinn, 1999). Waarden en normen hebben meer invloed op de wijze waarop mensen

functioneren dan de structuur en procedures (Schein, 1985:3).

In de moderne samenleving wordt er veel gekeken naar meetbaarheid en de opbrengsten op korte termijn. De

cijfers (bijvoorbeeld winst, begroting, omzet, ziekteverzuim) zijn vaak bepalend voor de leiding van de

organisatie. Cultuur is echter iets dat moeilijk meetbaar is en richt zich op de lange termijn, waardoor er vaak

onvoldoende aandacht is voor de organisatiecultuur binnen organisaties (Cameron & Quinn, 1999). Bij

organisatieveranderingen wordt vaak als eerste de structuur aangepakt door het wijzigen van methodes,

werkverdeling, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Schein (1985:313) is van mening dat de genoemde

zaken allen slechts uitingsvormingen zijn van de werkelijke organisatiecultuur: de buitenkant van de aanwezige

cultuur. Als managers bijvoorbeeld zowel de bevoegdheden als de attitudes willen veranderen, zullen ze zich

moeten verdiepen in de onderliggende organisatiecultuur. Het is niet mogelijk om zulke veranderingen

succesvol door te voeren, zonder daarbij de organisatiecultuur te betrekken. Ook andere auteurs (Cameron &

Quinn, 1999; Brandsen e.a., 2006) stellen dat de organisatiecultuur essentieel is voor organisaties. Een

organisatiecultuur kan bijdragen aan het succes van een organisatie, maar de organisatiecultuur zou ook

kunnen leiden tot verstarring wanneer de cultuur conservatief en star is.

Kortom, cultuur is een fundamenteel aspect van de sociale werkelijkheid en een fundamenteel aspect van

organisaties. De achterliggende verborgen aspecten van cultuur hebben een grote invloed op het gedrag van

medewerkers en het functioneren van de organisatie. De organisatiecultuur is vaak een stelsel van krachten,

dat de basis vormt van individueel gedrag, collectief gedrag, denkpatronen, wijze van perceptie en de waarden

binnen een organisatie (Schein, 1999). Het is daarom belangrijk dat organisaties rekening houden met culturele

factoren. Cultuur vormt een perspectief op het functioneren van organisaties, waarbij geprobeerd wordt om de

aspecten die doorgaans verborgen blijven bloot te leggen.


25

3.5 Het meten van de organisatiecultuur

In de literatuur is een discussie gaande over de vragen of cultuur te meten is en vooral hoe de cultuur te meten

is. De kern van de discussie is de vraag of je door middel van vragenlijsten dieper gelegen normen en waarden

kunt meten of alleen oppervlakkige kenmerken van cultuur meet. Schein (1988) zet grote vraagtekens bij de

mogelijkheid om organisatiecultuur te meten. Volgens hem zijn alleen de culturele indicatoren op het niveau

van de artefacten te meten met een vragenlijst. In dit onderzoek is de keuze gemaakt om wel gebruik te maken

van kwantitatieve methoden. De keuze voor dit type onderzoek komt voort uit het feit dat op deze wijze bij

een groot aantal respondenten op een systematische wijze naar een groot aantal kenmerken gevraagd kan

worden (Baarda & De Goede, 2006). Tevens zijn de drie organisatie goed met elkaar te vergelijken, doordat er

dezelfde kwantitatieve methode wordt gebruikt.

Cameron en Quinn (1999) gaan in hun boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur ook in op de

discussie omtrent het meten van de organisatiecultuur. Cameron en Quinn definiëren hierbij drie problemen

bij het meten van een cultuur. Het eerste probleem is de definitie van cultuur. De definitie is voortgekomen uit

zowel de antropologie (organisaties zijn culturen) als de sociologie (organisaties hebben culturen) (Cameron &

Quinn, 1999: 176). Belangrijk hierbij is dat er een verschil wordt gemaakt tussen organisatieklimaat en

organisatiecultuur. De organisatiecultuur is een blijvende en slechts geleidelijk te veranderen eigenschap van

organisaties (Cameron & Quinn, 1999: 176). Het organisatieklimaat daarentegen verwijst meer naar tijdelijke

attitudes, gevoelens en percepties van individuen. Het organisatieklimaat kan snel en drastisch veranderen

(Cameron & Quinn, 1999: 176). Er is dus een groot verschil in de betekenis van de termen organisatieklimaat en

organisatiecultuur, waardoor er een duidelijk onderscheid gemaakt moet worden tussen de termen. In dit

onderzoek wordt er gebruik gemaakt van het concurrerende waarden model dat meer gericht is op culturele

eigenschappen dan op klimaateigenschappen. Daarnaast wordt er onderzoek gedaan naar de gezamenlijke,

blijvende en soms moeilijk te onderscheiden aspecten van de organisatie.

Het tweede probleem bij cultuuronderzoek is het metingprobleem. Volgens Quinn en Cameron (1999:178) zijn

er drie strategieën beschikbaar voor het meten van de organisatiecultuur. Als eerste de holistische benadering

waarbij de onderzoeker in de cultuur van de organisatie duikt, de onderzoeker voert dan een soort van

participerende observatie uit. De tweede strategie is een metaforische of taalkundige benadering, waarbij de

onderzoeker verhalen, gesprekken, verslagen en documenten onderzoekt om culturele patronen te ontdekken.

De derde strategie is de kwantitatieve benadering, waarbij de onderzoeker gebruik maakt van vragenlijsten

en/of interviews om de specifieke dimensies van een cultuur op te sporen (Cameron & Quinn, 1999: 178). In dit

onderzoek is voor de derde mogelijkheid, de kwantitatieve strategie, gekozen. De kwantitatieve methode

maakt het mogelijk om bij de beoordeling van eigenschappen van een organisatiecultuur diverse zienswijzen in

ogenschouw te nemen. De fundamentele vraag bij kwantitatief onderzoek is wel of je door middel van

vragenlijsten niet alleen maar oppervlakkige kenmerken (dus het organisatieklimaat) meet in plaats van de

diepgewortelde culturele waarden. Het is dan ook noodzakelijk dat de respondenten in de vragenlijst gevraagd

worden naar de onderliggende veronderstellingen en waarden (de cultuur) en niet met oppervlakkige


26

gedragingen en percepties (het klimaat) (Cameron & Quinn, 1999: 179). Naast de vragenlijst zullen er ook

diepte-interviews gehouden worden waarin de uitkomsten van de vragenlijsten worden bespreken.

Het derde probleem bij het cultuuronderzoek is het dimensieprobleem. Aangezien het niet mogelijk is om aan

alles in de organisatie aandacht te besteden, is het voor een goede meting van de organisatiecultuur van

belang dat er gekeken wordt naar de inhoudsdimensies en patroondimensies (Cameron & Quinn, 1999). De

inhoudsdimensie heeft betrekking op de inhoudelijke aspecten welke de organisatie beschrijven. En met de

patroondimensie wordt een cultureel patroon bedoeld dat gevormd wordt door te scoren op een instrument

voor de beoordeling van de organisatiecultuur (Cameron, & Quinn, 1999:180). Het instrument dat in dit

onderzoek wordt gebruikt heeft beide dimensies in de vragenlijst verwerkt. Er wordt zowel gevraagd naar de

inhoudelijke aspecten van de organisatie als naar een cultureel patroon.

Ook Jung, Scott, Davies, Bower, Whally, McNally en Mannion (2009) hebben onderzoek gedaan naar een

onderzoeksinstrument voor het meten van cultuur. Zij stellen dat er geen ideaal onderzoeksinstrument bestaat

voor cultureel onderzoek (Jung, e.a., 2009:1087). De belangrijkste conclusies van Jung e.a. (2009: 1094) zijn dat

cultureel onderzoek het startpunt kan zijn om organisatorische problemen op te lossen, maar het kan ook een

manier zijn om problematische beleidsoplossingen te creëren. De doelstellingen van het cultuur onderzoek

moeten duidelijk zijn, de doelstellingen kunnen variëren van praktische oplossingen voor problemen binnen

een organisatie tot wetenschappelijk onderzoek.

De bovenstaande kanttekeningen voor het meten van de organisatiecultuur hebben er ook toe geleid dat er

een verscheidenheid aan meetinstrumenten is ontwikkeld: het klinische onderzoeksmodel (Schein, 1992),

Focus-vragenlijst (Van Reenen & Waisfisz, 1995) en het Organizational Culture Assessment (OCAI) (Cameron &

Quinn, 1999). De laatste twee methoden worden vaak toegepast in organisatiecultuuronderzoek. Het klinische

onderzoeksmodel is een methode die niet gewenst is in de sociologie, gezien de klinische setting. De Focus-

vragenlijst heeft duidelijke beperkingen in de wijze waarop de vragenlijst is opgesteld. De vragen zijn niet

eenduidig gesteld en zijn vaak onduidelijk geformuleerd, waardoor stellingen soms voor meerdere

interpretaties vatbaar zijn. Het OCAI is daarentegen wel beter geformuleerd, maar daar ligt het probleem bij de

ipsatieve schaalverdeling. In hoofdstuk 5 wordt hier dieper op ingegaan.

Doordat zowel de OCAI-methode als de Focus-methode problemen opleveren, hebben vier studenten van de

Erasmus Universiteit Rotterdam een vragenlijst ontwikkeld die gebaseerd is op de OCAI-vragenlijst en Focus-

vragenlijst, waarbij zij getracht hebben om de nadelen zo veel mogelijk te beperken. De vragenlijst bestaat uit

48 stellingen verdeeld in vier dimensies: stijl van leidinggeven, het functioneren van de organisatie, de

beoordeling van de organisatie, onderlinge verhoudingen De antwoordcategorieën zijn opgesteld in een

Likertschaal met zes antwoordmogelijkheden (zeer mee eens, mee eens, meer mee eens dan oneens, meer

mee oneens dan eens, mee oneens, zeer mee oneens). Een keuze ‘niet van toepassing’ of ‘geen mening’ is niet

vermeld om te voorkomen dat respondenten te gemakkelijk zouden kiezen voor een neutrale optie, wat

mogelijk een vertekend beeld oplevert. De vragenlijst van de Erasmus Universiteit is bij verschillende

instellingen getest en de methode bleek valide en betrouwbaar te zijn (Cappon, 2009). Om meer zicht te krijgen


27

om de mechanismen en onderliggende waarden die het resultaat waren van de vragenlijst, zullen er ook

diepte-interviews afgenomen worden. In het hoofdstuk Data & Methoden zal dit uitgebreider aan de orde

komen.

3.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is het begrip organisatiecultuur nader beschreven en toegelicht, waarbij ook enkele

eigenschappen benoemd zijn. Hieruit is gebleken dat de aandacht voor organisatiecultuur als beïnvloedende

factor van prestaties algemeen is aanvaard. Er zijn veel definities ontstaan van organisatiecultuur, maar ze

hebben wel veelal dezelfde kernelementen: het gaat om gedeelde waarden en normen die tot uiting komen

het gedrag van medewerkers van een organisatie. De onderzoeksvraag Wat wordt in de literatuur verstaan

onder het begrip organisatiecultuur? is dan ook als volgt te beantwoorden: organisatiecultuur is ‘de collectieve

mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere’ (Hofstede,

1991:19). De organisatiecultuur is ongeschreven als een onbewust aanwezige set van waarden en normen die

bepalend zijn voor het gedrag van medewerkers van de organisatie. Door de jaren heen zijn er verschillende

modellen om de organisatiecultuur te meten ontwikkeld. Omdat in dit onderzoek de invloed van hybriditeit op

de organisatiecultuur wordt onderzocht, heb ik gekozen voor het concurrerende waarden model van Quinn

(1983). De organisatiecultuur wordt kwantitatief gemeten, omdat de systematisch verzamelde gegevens het

mogelijk maken om de drie organisaties met elkaar te vergelijken. Om zicht te krijgen op de mechanismen

achter de kwantitatieve data, zullen er ook diepte-interviews gehouden worden met enkele medewerkers van

Woonstad Rotterdam.


28

RELATIE TUSSEN HYBRIDITEIT EN ORGANISATIECULTUUR HOOFDSTUK 4

Het onderscheid tussen private organisaties en publieke organisaties kan worden gemaakt aan de hand van

drie dimensies: eigenaarschap, financiering en de mate van sociale controle (Perry & Rainey, 1988). Het

eigenaarschap en de financiering kunnen zowel van publieke aard als private aard zijn. De derde dimensie,

mate van sociale controle, wordt bepaald door marktwerking of polyarchie. De term polyarchie is door Robert

Dahl (1973:81) geïntroduceerd en staat voor een besluitvormingsproces van de overheid waarin waarde wordt

gehecht aan de inspraak van burgers. Een publieke organisatie is eigendom van een publieke instelling (de

overheid) die ook verantwoordelijk is voor de financiering van de organisatie. De sociale controle is van

polyarchische aard, de overheid wordt in bepaalde mate gecontroleerd door het volk. Een private organisatie is

eigendom van een private instelling, de financieringsbronnen zijn ook private instellingen en tevens dient een

private organisatie zich te houden aan de geldende wettelijke kaders van de markt. Een hybride organisatie is

een tussenvorm tussen private organisatie en een publieke organisatie, waarbij het eigenaarschap privaat is, de

financiering is grotendeels publiek en de sociale controle is grotendeels polyarchisch, doordat hybride

organisaties zich moeten verantwoorden aan de overheid.

Zoals aangegeven, verschillen publieke organisaties en private organisaties op verscheidene vlakken van elkaar.

Mintzberg (2006) heeft de grote verschillen tussen de publieke organisaties en de private organisaties aan de

hand van de omgeving getypeerd (zie tabel 4.1). Publieke organisatie zijn actief in een meer homogene en

eenvoudiger omgeving dan private organisaties. In een private organisatie is er juist sprake van een

dynamische en meer vijandige omgeving (Mintzberg, 2006). De omgeving van een organisatie heeft ook effect

op de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Doordat een publieke organisatie werkt in zo’n

heterogene en stabiele omgeving is de inrichting van de organisatie stabieler en minder dynamisch (Mintzberg,

2006). Private organisaties zitten in een dynamischer en onzekerder omgeving, waardoor ze actief bezig

moeten zijn met hun omgeving om alle kansen op de markt aan te grijpen. Private organisaties moeten sneller

in kunnen gaan op een veranderde omgeving en zijn daardoor dynamischer dan een publieke organisatie.

Tabel 4.1: Omgevingsdimensies voor publieke en private organisaties (Bron: Mintzberg, 2006).

Dimensies Publieke organisaties Private organisaties

Stabiliteit Stabiel Dynamisch

Complexiteit Eenvoudige omgeving Eenvoudige en complexe omgevingen

Diversiteit van markten Geen diversiteit Veel diverse markten

Vijandigheid Gunstig gezind Vijandige omgeving (concurrentie,

vakbonden en regering)

De term die vaak in relatie gebracht wordt met hybride organisaties, is New Public Management. Het ontstaan


29

van de hybride organisaties vanaf de jaren ’80 gaat ook samen met de opkomst van het New Public

Management. New Public Management heeft als doel om kenmerken van de private sector van invloed te laten

zijn op de publieke sector. Het gaat om bijvoorbeeld het aansturen op kwantitatieve prestatie-indicatoren,

transparantie, financiële prikkels en verhogen van de concurrentie. Het New Public Management heeft effect

op de strategie van de publieke organisaties, maar drukt ook een duidelijke stempel op de organisatiecultuur.

De verandering van de organisatiecultuur kan verklaard worden door een verschuiving van beleid en strategie.

Ook de culturele waarden van productiviteit verschillen bij private organisaties en publieke organisaties.

Berman (In Kolthoff, Huberts & Van den Heuvel, 2007:17) definieert verschillende productiviteitwaarden:

efficiëntie, effectiviteit en equity. Bij publieke organisaties wordt de culturele waarde van effectiviteit

belangrijker gevonden dan bij private organisaties. Terwijl bij private organisaties meer belang gehecht wordt

aan de culturele waarde efficiëntie. Equity heeft betrekking op de verhouding tussen economisch en

maatschappelijk belang. De culturele oriëntatie bij publieke organisaties neigt meer naar het maatschappelijk

belang, bij private organisaties daarentegen wordt het maatschappelijk belang sterk ondergeschikt gemaakt

aan het economische belang. Het bovenstaande maakt duidelijk dat er verschillen bestaan tussen publieke

Een onderzoek naar de invloed van hybride bedrijfsvoering op de … · 2016. 3. 10. · Vos, Uneken...

Documents

Transcript of Een onderzoek naar de invloed van hybride bedrijfsvoering op de … · 2016. 3. 10. · Vos, Uneken...