Edson Lopes Zimmer Bianca Sganzerla Daniela Almeida Sutel Jessica Gross Luis Otavio Chiavaro Julio...
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Edson Lopes Zimmer Bianca Sganzerla Daniela Almeida Sutel Jessica Gross Luis Otavio Chiavaro Julio Meschini
GESTAO DO CONTROLE
É o processo pelo qual as atividades corporativas e os resultados de desempenho são acompanhados de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado com o desempenho desejado. O processo proporciona o feedback necessário para a gerência avaliar os resultados e desencadear as ações corretivas, quando estas forem necessárias. Esse processo pode ser visto como um modelo de feedback em cinco etapas:
Determine o que avaliar
PARE
Avalie o desempenho
Estabeleça padrões pre-determinados
Tome medidas corretivas
O desempenho está de acordo com o padrão?
CONTROLE
Ao projetar um sistema de controle, a alta administração deve lembrar-se de que os controles devem seguir a estratégia. A menos que os controles garantam o uso da estratégia adequada para alcançar os objetivos, é provável que as disfunções que causam os efeitos colaterais solapem inteiramente a implementação dos objetivos. As diretrizes recomendadas são:
1) Os controles devem envolver apenas a quantidade mínima de informações necessárias para traçar um retrato confiável dos eventos.
2) Os controles devem acompanhar apenas atividades e resultados significativos, independentemente da dificuldade de mensuração.
3) Os devem ser oportunos.4) Os controles devem ser de longo prazo e de curto prazo.5) Os controles devem identificar as exceções.6) Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a
superação dos padrões em vez de punir o fracasso em alcançar os padrões.
Diretrizes para um controle adequado
Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização.
Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em particular. Somente então poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com que aconteçam as mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.
Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.
CONTROLE ESTRATÉGICO
Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle se relacionam aparece na figura .
Conforme foi visto, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.
Um modelo geral de processo de controle
No setor da saúde o controle estratégico deve contemplar:
• a criação de estrutura organizacional e a definição de processos de
trabalho;
• o acompanhamento do impacto das ações e serviços;
• o preparo de grupos gestores para a função;
• a criação de instrumentos para o monitoramento das mudanças pretendidas;
• a divulgação de informações a todos os interessados;
• a pesquisa de satisfação da clientela;
• a criação de ouvidorias nos vários níveis;
• a criação de mecanismos de negociações das demandas/necessidades
dos vários segmentos sociais e políticos, etc.
Um modelo geral de processo de controle
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.
O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas:
• medir o desempenho organizacional;
• comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões;
• tomar atitudes corretivas.
Para entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo “auditoria estratégica”.
Auditoria estratégica é a avaliação de áreas afetadas pelo funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando todas as facetas do processo ou muito concentrada, enfatizando somente uma única parte dele. Cada organização, dentro de seu plano estratégico, deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender às suas necessidades específicas.
De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATÉGICA se compõem das seguintes fases:
ETAPA 1 – MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
a. Revisar plano estratégico.
b. Identificar:
• principais atores, suas responsabilidades e suas interações dentro da organização;
• processo de tomada de decisão e principais decisões que já foram tomadas;
• recursos disponíveis, incluindo capital, instalação física, administração e tecnologia;
• inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais.
c. Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da
organização: padrões de comportamento, sistemas e processos.
Fase I – Diagnóstico
d. Determinar perspectivas internas e externas:
• pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de se obter isso é através de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais importantes;• entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organização tem.
e. Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem. Formular hipóteses em relação a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.
a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportunidades de
melhoria através da análise de assuntos específicos.
b. Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou a interação entre os dois.
Fase II – Análise concentrada
a. Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades.
b. Desenvolver recomendações específicas, incluindo um novo plano de ação para melhorar os resultados estratégicos. Existem diversos métodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. As medições organizacionais qualitativas são avaliações que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. Normalmente, são baseadas em questões críticas que refletem as facetas importantes das operações organizacionais. Os métodos qualitativos podem ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo.
Fase III – Recomendações
a. A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratégias sobre a organização. Uma estratégia deve ser julgada não somente por si própria, mas também pelos seus relacionamentos com outras estratégias organizacionais. b. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional deve fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da organização, deve ser consistente com regulamentos governamentais existentes, aspirações do consumidor e novas tecnologias.
Questões que poderiam ser geradas
c. A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, não faz sentido perseguir qualquer estratégia, mesmo bem planejada.
d. A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organização. Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa área, a administração deve avaliar questões como quantidade
total de recursos que uma estratégia exige, a proporção dos recursos e o tempo necessário.
e. A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo período. A administração deve garantir que o tempo disponível para se alcançar as metas e o tempo necessário para se implementar as estratégias sejam consistentes. As medições organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia a ação de controle estratégico. Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por períodos determinados,custo de produção, nível de eficiência da produção, níveis de rotatividade de funcionários e participação do mercado.
Na área de saúde estão disponíveis vários indicadores como: taxa de cobertura dos serviços, taxa de ocupação hospitalar, média de
Permanência hospitalar, etc.
Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho Organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informações.
Dois tipos de sistema podem ser gerados:
• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)
• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração (SADA)
Um SIA é uma rede de organização formal, normalmente assistida por Computadores,estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias às tomadas de decisão. O SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos níveis da administração as informações que a execução dessas atividades exige. CONTROLE ESTRATÉGICO 45 Um SADA é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os administradores a tomar decisões relativamente não estruturadas, não recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA, porém, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar informações.
Após terem sido tomadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho reestabelecidas pelo próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais.
Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública, etc.
ETAPA 2 – COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS E PADRÕES
Ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.
ETAPA 3 – TOMAR AÇÃO CORRETIVA
HISTÓRICO
A M.M. Castro teve seu início na década de 60, com o empreendedor Manoel Maciel de Castro que começou a operar uma pequena distribuidora de produtos alcoólicos. Em junho de 1985, inicia-se então a distribuição de cervejas e refrigerantes da Antarctica para 1500 PDVs. No ano de 97 concretiza-se fusão com a FRIMAR, no ano de 98 é ampliada a área de abrangência com novos 3000 PDVs, totalizando a distribuição de Cervejas e Refrigeranc da Cia Antarctica para 7.500 PDVs na Região Metropoliatana de POA.
No ano de 2003 a Revenda passou a ter o direito de representar todas as marcas de cerveja da AmBev.
Em Maio de 2005 a revenda muda sua forma de atender o mercado com a implantação do projeto marcas.
A M.M. Castro é a maior distribuidora de bebidas do Estado em volume de vendas com 3.900 clientes. Sendo também a maior empresa comercial de Gravataí.
ESTUDO DE CASO
OBZ
Angela Trajano Neves
Gerente Administrativo - Financeiro
O QUE ÉO QUE É
COMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS
OBZ
NOVA METODOLOGIANOVA METODOLOGIA
ORÇAMENTO TRADICIONALORÇAMENTO TRADICIONAL
Redução em relação aos gastos atuais, sem questionar atividades
Análise de todas as atividades para depois fazer o
orçamento
ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
OBZ REVENDAS
ReceitasReceitas
OrçamentoOrçamentoCusto da
Mercadoria Vendida
Custo da Mercadoria
Vendida
Outros gastos(OBZ)
Outros gastos(OBZ)
ORÇAMENTOORÇAMENTO
QUESTIONAR TUDO !!!
ANÁLISE DAS ATIVIDADESANÁLISE DAS ATIVIDADES
OrçamentoOrçamento
12Análise
Análise
Consumo defatores
Consumo defatores
Situação AtualSituação Atual
Custo defatoresCusto defatores 3
9
1,8
= 3
= 1,2
ANÁLISE DAS ATIVIDADESANÁLISE DAS ATIVIDADES
Sem redução da qualidade e prazo da atividade!
O QUE ÉO QUE É
MANUALMANUALOBZ AIOBZ AICOMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS
CONCEITOSCONCEITOS
NBZNBZ
PACOTEPACOTE
VBZVBZ
REGRASREGRAS RÉGUASRÉGUAS
PREMISSAS PREMISSAS
Como são analisadas as atividades
NBZ - Nível Base ZeroNBZ - Nível Base Zero
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
PuxadaArmazenagemAdministração
VendasEntrega
PuxadaArmazenagemAdministração
VendasEntrega
Nível Base Zero
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
VBZ - Variável Base ZeroVBZ - Variável Base Zero
Agrupamento de gastos contábeis com a mesma característica
VBZ: Encargos e Provisões
EXEMPLO
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
PACOTEPACOTE
Agrupamento de VBZ relacionadas a um tema específico
Pacote: Gente
EXEMPLO
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
PACOTE
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
PACOTE
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
PACOTE
NBZNBZ
Pacote
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acote
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Níveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZ
PuxadPuxadaa
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ArmazéArmazémm
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AdminAdminAdminAdmin
Aluguel Aluguel imóveisimóveis
Aluguel Aluguel imóveisimóveis
Aluguel Aluguel veículosveículos
Aluguel Aluguel veículosveículos
Seguro Seguro veículosveículos
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Tarifas Tarifas bancáriasbancárias
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Níveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZ
Puxada
Puxada
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ArmazéArmazémm
AdminAdminAdminAdmin VendaVendass
VendaVendass
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CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
Pacote
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Níveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZ
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Aluguel Aluguel veículosveículos
Aluguel Aluguel veículosveículos
Seguro Seguro veículosveículos
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A
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VBZVBZVBZVBZ
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
Pacote
sP
acote
sP
acote
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Níveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZNíveis Base Zero - NBZ
PuxadPuxadaa
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ArmazéArmazémm
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AdminAdminAdminAdmin
Aluguel Aluguel imóveisimóveis
Aluguel Aluguel imóveisimóveis
Aluguel Aluguel veículosveículos
Aluguel Aluguel veículosveículos
Seguro Seguro veículosveículos
Seguro Seguro veículosveículos
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TOTALTOTALTOTALTOTAL
Tarifas Tarifas bancáriasbancárias
Tarifas Tarifas bancáriasbancárias
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VendaVendass
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45454545
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281281281281Desp
es
Desp
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Alu
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Alu
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A
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s
VBZVBZVBZVBZ
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
REGRAS
O que
Como
Quando
Onde
Ex: Combustíveis
RÉGUASRÉGUAS
Ex: Valor máx. por veículo
QUANTOQUANTO
PREMISSASPREMISSAS
CONCEITOS DO OBZCONCEITOS DO OBZ
QUESTIONARA ATIVIDADE
E IDENTIFICARALTERNATIVAS DE
OUTRAS FORMAS DE REALIZAÇÃO DA
TAREFA
Conta Sub-conta Item
Plano de ContasOBZVBZPacote
Conta Sub-conta Item
Plano de Contas OBZVBZPacote
Pessoal SaláriosOrdenadosOrdenadosGente
EXEMPLOEXEMPLO
OBZ e PLANO DE CONTASOBZ e PLANO DE CONTAS
PACOTES DO OBZPACOTES DO OBZ
Despesas Gerais 7 Gente 10 Manutenção 2 Terceiros 6 Transporte 12 Utilidades 6
Aluguéis e seguros 5VBVB
ZZ
Aluguelde
imóveis
Aluguelde
imóveis
ALUGUÉIS E SEGUROSALUGUÉIS E SEGUROS
VBZVBZ
Aluguelde
veículos
Aluguelde
veículos
Segurode
veículos
Segurode
veículos
Demaisseguros
Demaisseguros OutrosOutros
DPPDPP
DESPESAS GERAISDESPESAS GERAIS
VBZVBZ
MarketingMarketing Tarifasbancárias
Tarifasbancárias
Custosfinanceiros
Custosfinanceiros
Impostos,taxas e
contribuições
Impostos,taxas e
contribuições
Pró-Labore
Pró-Labore
Outrasdespesas
gerais
Outrasdespesas
gerais
AdicionaisAdicionais
GENTEGENTE
VBZVBZ
AlimentaçãoAlimentação AssistênciaMédica
AssistênciaMédica
Comissõese
Prêmios
Comissõese
Prêmios
Encargose
Provisões
Encargose
Provisões
Indenizaçõese avisos prévios
Indenizaçõese avisos prévios
OrdenadosOrdenadosSegurança
doTrabalho
Segurançado
TrabalhoTransporteTransporte OutrosOutros
Conservaçãode móveise utensíios
Conservaçãode móveise utensíios
MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO
VBZVBZ
Conservaçãode edifícios
e instalações
Conservaçãode edifícios
e instalações
Serviçoscontratados
Serviçoscontratados
TERCEIROSTERCEIROS
VBZVBZ
ContabilidadeContabilidade InformáticaInformática TemporáriosTemporários VigilânciaVigilância OutrosOutros
Amarra-ção
Amarra-ção
TRANSPORTESTRANSPORTES
VBZVBZ
Combust.e
Lubrific.
Combust.e
Lubrific.
Conserv.de
veículos
Conserv.de
veículos
Entrega com
terceiros
Entrega com
terceirosImpostosImpostos
Leasingde
veículos
Leasingde
veículos
MultasMultas PedágiosPedágiosPerdas,
quebras erefugo
Perdas,quebras e
refugo
Puxadascom
terceiros
Puxadascom
terceiros
Roubose
furtos
Roubose
furtosOutrosOutros
Água, Luz eGás
Água, Luz eGás
UTILIDADESUTILIDADES
VBZVBZ
Materialde
escritório
Materialde
escritório
Telefone,pager ecelular
Telefone,pager ecelular
ConduçõesConduçõesViagens
eestadas
Viagense
estadasOutrosOutros
Dono do OBZDono do OBZ
Dono dePacote
Dono dePacote
Dono deNBZ
Dono deNBZ
Mr. OBZMr. OBZ
LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ
Dono do OBZ
Gestor do processo
Validar as premissas
Aprovar o orçamento final
Acompanhar mensalmente o OBZ
LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ
Dono do Pacote
Definir premissas (regras e réguas)
Negociar o OBZ
Propor alternativas
Gerenciar e controlar pacote
Divulgar melhores práticas
LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ
Dono de NBZ
Respeitar as premissas
Fazer OBZ de sua área
Gerenciar OBZ de sua área
Buscar soluções
Buscar comprometimento de todos
LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ
MR. OBZ
Apoiar o dono do obz
Desenvolver ferramentas de apoio
Elaborar relatórios de acompanhamento
Reuniões mensais
Pauta das reuniões
LÍDERES DO OBZLÍDERES DO OBZ
FATORES DE SUCESSO DO FATORES DE SUCESSO DO OBZOBZ
APOIO DA DIREÇÃO
DISSEMINAÇÃO DA METODOLOGIA
GESTÃO EFICAZ DO OBZ
DESCONHECIMENTO DO PROCESSO
COMUNICAÇÃOINEFICIENTE
PREMISSAS POUCO CLARAS
TEMPO NECESSÁRIO
PROBLEMAS COMUNSPROBLEMAS COMUNS
SISTEMAS INFORMATIZADOS SISTEMAS INFORMATIZADOS
PLANILHAS PLANILHAS
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO
1. DEFINIÇÃO DOS DONOS
2. ELABORAÇÃO DAS PREMISSAS
3. ELABORAÇÃO DO OBZ
4. NEGOCIAÇÃO DO OBZ
PASSOS PARA IMPLANTAÇÃOPASSOS PARA IMPLANTAÇÃO
Formulários negociaçãoFormulários negociação
POR NBZ, PACOTE E VBZ
MEMÓRIA DE CÁLCULO
QLP
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
POR NBZ, PACOTE, VBZPOR NBZ, PACOTE, VBZNEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil
NBZ - Vendas Dono da NBZ:
Pacotes/VBZ's Ano Anterior Ano Negociação JustificativaReal Meta Var % Var R$ Meta Var % Var R$
Aluguéis e SegurosAluguel de imóveis - - Seguro de veículos - -
: - - TOTAL Aluguéis e Seguros - - Despesas Gerais
Marketing - - Tarifas bancárias - -
: - - TOTAL Despesas Gerais - - Gente -
Alimentação - - : - -
TOTAL OBZ
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
MEMÓRIA DE CÁLCULOMEMÓRIA DE CÁLCULONEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil
NBZ - xxxxxx Dono do Pacote:
Pacotes/VBZ's Meta Memória de cálculo
Aluguéis e SegurosAluguel de imóveisAluguel de veículos
:TOTAL Aluguéis e Seguros - Despesas Gerais
MarketingTarifas bancárias
:TOTAL Despesas Gerais - Gente
Alimentação
TOTAL OBZ
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
QLPQLPNEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZERO
Quantidade de funcionários
NBZ: xxxxxxxx
Nome do Funcionário Cargo JAN FEV MAR ABR ... TOTAL
1 1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL 1 0 0 0 0
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
Matriz de responsabilidadeMatriz de responsabilidade
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE DE DONOS DE PACOTE/VBZ E DONOS DE NBZ
Mr. OBZ:
Pacotes/VBZ Responsáveis
Aluguéis e Seguros xxxxxx (nome)Aluguel de imóveis xxxxxx (nome)Aluguel de veículos xxxxxx (nome)Seguro de veículos xxxxxx (nome)
Demais seguros xxxxxx (nome)Outros xxxxxx (nome)
Despesas Gerais xxxxxx (nome)Tarifas bancárias xxxxxx (nome)Custos financeiros xxxxxx (nome)
: xxxxxx (nome)
ACOMPANHAMENTO E ACOMPANHAMENTO E GERENCIAMENTO DO OBZGERENCIAMENTO DO OBZ
Reuniões MensaisReuniões Mensais
DONO DO OBZ
DONOS DE PACOTE
DONOS DE NBZ
MR. OBZ
Formulários de acompanhamentoFormulários de acompanhamento
POR NBZ, PACOTE E VBZ
TRATAMENTO DE ANOMALIA
GESTÃO À VISTA
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO
POR NBZ, PACOTE, VBZPOR NBZ, PACOTE, VBZ
ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO BASE ZEROR$ mil
TOTAL (todas NBZs)
NBZ Mês Atual Acumulado até a data Final AnoReal Meta Var % Var R$ Real Meta Var % Var R$ Real Meta Var % Var R$
NBZ Puxada NBZ Armazém
NBZ Adminsitração NBZ Vendas NBZ Entrega
TOTAL OBZ
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO
TRATAMENTO DE ANOMALIATRATAMENTO DE ANOMALIATRATAMENTO DE ANOMALIA DO OBZ (N.º xx/xxxx)
Mês de referência: ____________________________________DispersãoPacote: _________________________________Nome da NBZ: _________________________________Dono da NBZ: _________________________________
VBZ Por que a meta não foi alcançada? Ações tomadas para que isto não ocorra outra vezCAUSAS PRINCIPAIS PLANO DE AÇÃO
TOTAL DO PACOTE EM R$ MIL Até o mês Fev Mar Abr Mai-Dez Total1. Meta negociada2. Situação Atual (Real/Tendência)3. Dispersão em R$ mil4. Dispersão em %
ANÁLISE
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO
GESTÃO A VISTAGESTÃO A VISTA
FERRAMENTAS DE FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTOACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO DO OBZ
Mr. OBZ:
Pacotes/VBZ M E S E SJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Aluguéis e Seguros 1Aluguel de imóveisAluguel de veículosSeguro de veículos
Despesas GeraisTarifas bancáriasCustos financeiros
:
GenteAdicionais
:
O QUE ÉO QUE É
COMO IMPLANTARCOMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVA
DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVA
BENEFÍCIOS POSTERIORES –NOVO COMPORTAMENTO
BENEFÍCIOS POSTERIORES –NOVO COMPORTAMENTO
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
Identificação, avaliação e a justificativa de todas as atividades propostasAcompanhamento do planejado e do realizado, com revisões de necessidadesIdentificação da duplicidade de esforços
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
Continuidade da validação detalhada de suas operações
Sentimento de trabalho em equipe para o aperfeiçoamento de toda empresa
Motivação dos funcionários em relação aos resultados obtidos
BENEFÍCIOS POSTERIORES – NOVO COMPORTAMENTO
BENEFÍCIOS POSTERIORES – NOVO COMPORTAMENTO
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
Alto nível de comprometimento
Sentimento de trabalho em equipe para o aperfeiçoamento de toda empresa
Desenvolve a criatividade
DESENVOLVIMENTO DAEQUIPE ADMINISTRATIVADESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE ADMINISTRATIVA
CRONOGRAMA OBZ
ALUGUÉIS E SEGUROS UTILIDADESGENTE
PACOTES
MR. OBZNBZ
DIRETORIA
DESP. GERAIS
ENTREGA
TRANSPORTESMANUTENÇÃO
TERCEIROS
PUXADA
ARMAZÉM
ADMINISTRAÇÃO
VENDAS
Pesquisa Bibliográfica
HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L., Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
SITE:
Apresentação, consulte: http://estrategia-controle.tripod.com