DSB Case Groep

Management ControlCase DSB Bank

19 Okt 2011

Group 1:

School of Business and Economics - Opleiding tot Registercontroller (EMFC)

1. Wat is er gebeurd:1993: Succesvolle snelgroeiende kredietverstrekker (o.a. Frisia)

2001: Agressieve verkoop, tegen grens van de wetgeving (misleidende info)

2005: Toenemend zelfvertrouwen bij DGA en bestuurder Scheringa, start ambitieuze

bouwprojecten met financiering via DSB Beheer

2006: Bankvergunning: van voorschotbank naar ‘echte’ bank, met mogelijkheid om zelf

geld te ‘creëren’.

2008: Scheringa CEO van het jaar

2008: Financiering hobby's Scheringa verzwakken DSB bank en wordt verergerd door

kredietcrisis.

2009: Consumentenorganisaties jagen op DSB vanwege woekerpolissen

2009-10-1: Lakeman roept (succesvol) op tot bankrun bij DSB

2009-10-4: overleg DSB – DNB over mogelijke oplossingen

2009-10-18: Staat weigert staatssteun DSB

2009-10-19: DSB failliet


1. Strategie en business model

Belangrijkste constatering:

Geen alignment tussen strategie en verdienmodel

Strategie Verdienmodel

DSB bank beoogt de beste consumentenbank te zijn, waarbij de klant centraal staat met de kernwaarde van open en eerlijke communicatie.

Lage instaprente, hoge vervolgrente

Hoge provisies door onnodige koopsommen

Zo veel mogelijk verzekeringen verkopen onder het motto: liegen mag, bedriegen niet.

Klanten trekken met misleidende informatie.


1. Strategie en business modelStrategie en verdienmodel DSB: evolutie door de jaren.

- Door snelle agressieve groei marktleider in kredietverstrekking worden

- Lage instaprentepercentages (op korte termijn) en koppelverkopen

- Nieuwe producten/markten: consumenten die bij andere banken geen lening

kregen.

- Management stelt vast dat het verdienmodel van DSB Bank, waarbij sterk geleund

wordt op provisies, op termijn niet houdbaar is.

- Langzame transitie naar traditioneel verdienmodel op basis van rente marge, waarbij

kostenstructuur en waardetoevoeging van activiteiten uit het oog werd verloren.

- Medio 2009 drastische wijziging; overstap naar internetbank zonder strategische basis.

- Commissarissen constateren dat deze strategie niet duidelijk is uitgewerkt en dat een

transitieplan ontbreekt.


2. Over Dirk Scheringa

Sterkten:

- Entrepreneur

- Doorzettingsvermogen zonder einde

- Inzicht in cijfers en goede adviseur

- Man met een visie (marktleider worden)

- Kennis van de markt/oog voor nieuwe markten (banken willen nog geen consumptief

krediet verlenen)

- Sterk in het nieuws met maatschappelijke bijdrage (sport)

- Weet zijn omgeving voor zich te winnen, charismatisch

- Heeft de kracht om de omgeving te bespelen

- Capaciteit en inzicht om de DSB Bank betrouwbaar (middels aantrekken van Gerrit

Zalm) en maatschappelijk betrokken (meewerken aan kredietregistratie) te laten

ogen


Zwakten:

- Autoritair (geen afstand van de bevoegdheden)

- Control freak (overal bovenop)

- Kennis van kredietbemiddeling, niet van de bankenwereld

- Gericht op commercie, niet op beheersing van risico’s

- Belangenverstrengeling tussen bankzaken en privé paradepaardjes (CEO =

Aandeelhouder)

- Bank in toenemende mate vehikel voor financiering hobby's Scheringa

- Narcistisch/schizofreen: persoonlijkheidscultus rondom Scheringa

- Geen gevoel voor wat bij klanten of in de buitenwereld leeft

- Te veel uit op erkenning van buitenwacht op het gebied van: Kunst, Sport en

Bankwezen.

2. Over Dirk Scheringa


3. Risico management systeemOm effectief de gestelde organisatiedoelen te behalen dienen organisaties de strategische

risico’s te beheersen. Deze zijn onder te verdelen in 3 onderdelen:

•Operationeel risico: bedrijfskritieke processen/producten

•Asset impairment risico

• Financial impairment

• Credit risk

• Counterparty risk

• Sovereign risk

•Competitief risico -> 5 forces analyse (Porter)

•Governance risico

Als bovenstaande risico’s niet worden beheerst door de organisatie loopt zij een franchise

risico: het risico dat de gehele organisatie ten ondergaat door een verlies van vertrouwen van

de afnemers.


Growth SCORE

Pressures for performance + Rate of expansion + Inexperience of key employees

=

Wordt een speler met aanzien binnen het bankwezen

5 Geen balans tussen prudentie en commercie

5 Scheringa is degene die alles bepaald maar heeft te kennis niet

5 15

Culture

Rewards for entrepreneurial Risk-Taking

+ Executive resistance for Bad News

+ Level of Internal Competition

=

Variabele beloning voor de medewerkers voor het afsluiten van hoge risico producten

4 Scheringa is Charismatisch genoeg om de organisatie bij tegenslag te leiden

3 Er wordt geen tegenspraak tegen Scheringa gewenst

4 11

Information Management

Transaction Complexity and Velocity

+ Gaps in diagnostic Performance Measures

+ Degree of Decentralized Decision Making

=

Alle BV’s zijn aan elkaar verbonden en er is een onduidelijke structuur ontstaan met onderlinge afhankelijkheden

4 Geen “tool” voor handen

4 Laag door de controle drang van Scheringa

4 12

Score 38 Risico fase

Risk Exposure Calculator Simons


Bij DSB ontbrak tenminste op de volgende onderdelen adequate risico beheersing:

- Afweging van risico’s binnen organisatie- RvB van DSB Bank is niet geslaagd in het vinden van een balans tussen prudentie en commercie.

Het functioneren van de RvB geeft blijk van een attitude waarbij commerciële belangen de

boventoon voeren.

- Rol van liquiditeitsrisico bij banken- Door het opdrogen van de securitisatiemarkt was het liquiditeitsrisico tussen 2007-2009 aanzienlijk

toegenomen

- De mismatch in contractuele looptijden bij DSB tussen middelen en schulden is in die periode sterk

toegenomen

- Toen voor DSB de mogelijkheid van het extern securitiseren van de nieuwe productie van kredieten

wegviel, is een significant deel van de verleende kredieten gefinancierd met direct opvraagbaar

spaargeld.

3. Risico management systeem


Bij DSB ontbrak tenminste op de volgende onderdelen adequate risico beheersing:

- Rol van liquiditeitsrisico bij banken (vervolg)- Er wordt vanuit gegaan dat een belangrijk deel van het spaargeld op langere termijn

beschikbaar blijft voor de financiering. Hoe beter de reputatie van de bank is, hoe vaster de

kring van rekeninghouders, hoe stabieler de economische omstandigheden zijn, en hoe

redelijker die verwachting. Indien spaarders echter zijn afgekomen op hogere rentetarieven

van DSB, moet er rekening mee worden gehouden dat bij wijziging van rentetarieven of

omgevingsfactoren een relatief omvangrijke uitstroom van middelen kan plaatsvinden. Door

vanaf 2007 de funding meer te richten op spaargeld, is DSB meer dan ooit afhankelijk

geworden van haar publieke reputatie.

- Franchise risk- Reputatie risico (wordt aangetast door media-aandacht omtrent de woekerpolissen in

combinatie met hypotheken van DSB en Lakeman-affaire)

- Dit afhankelijkheidseffect werd binnen het risico management systeem van DSB zwaar

onderschat.

3. Risico management systeem


3. Risico management systeemBij DSB ontbrak tenminste op de volgende onderdelen adequate risico beheersing:

- Er dient een CIO aanwezig te zijn, verantwoordelijk voor Enterprise Risk Management

- Vertrek compliance officer bij DSB in 2007 vanwege verschil van inzicht tav risicomanagement en

solvabiliteitsbeheer.

- In 2008 wederom vertrek CIO en compliance officer geen stabiele bezetting van kritieke

groepsfuncties.

- awareness – alignment – resolution – accountability

- De CIO dient onafhankelijk en vrij te kunnen werken

- CIO bij DSB werd door de overige leden van de RvB als spion van DNB betiteld

- Om de risico’s in te kunnen schatten is er gedegen kennis nodig van de bancaire wereld

- Deskundigheid op financieel terrein was in het oorspronkelijke bestuur uitsluitend aanwezig bij Van Dijk.

De beide andere bestuurders hadden vooral kwaliteiten als ondernemer/verkooporganisator.

- Afdelingen als IAD, Compliance en Risicomanagement waren nog in opbouw, onvoldoende tegenwicht

aan de kracht van de commerciële organisatie.

- Goedkeurende accountantsverklaring Ernst & Young

- Accountants kijken voornamelijk ‘achteruit’ en zien de potentiële risico’s in de toekomst (vooruit) niet.

-


4. Governance structuurBestuur AZ Aandeelhouder DSB Beheer

Rene Neelissen Dirk Scheringa

AZ Museum SchaatsenDSB BeheerBestuur Commisaris

DSB Beheer Dirk Scheringa Baukje ScheringaRene Neelissen

dividend leningen

DSB verzekeringen DSB vastgoedDSB bank DSB Bank

Bestuur CommisarisDirk Scheringa Rene NeelissenHans van Goor E. NijpelsJ. van Dijk R. Bonnier

A. Offringa


4. Governance structuurDeugdelijke governance voor banken belangrijker dan voor andere bedrijven gezien de economische impact

- Scheringa is DGA wat zeer ongebruikelijk is bij banken

- DGA kan eigen belang boven stakeholder belang plaatsen

- Slechte / geen regeling tegenstrijdige belangen

- Geen balance of power in het Scheringa imperium

- Samenstelling met ‘getrouwen’, welke geen tegenspraak geven.

- Wisselende samenstelling van de RvC

- Deskundigheid niet op alle gewenste fronten aanwezig

- Scheringa neemt besluiten die niet door de RvC getoetst zijn (verhoging rentetarieven)

- Onderwerpen komen niet of nauwelijks aan bod in vergaderingen (verhoogd toezicht / vertrek CFO)

- Besluiten werden vaak op informele basis en buiten de vergadering van de RvB

- Interne kredieten worden verstrekt zonder goedkeuring

- Geen of te weinig toezicht door aandeelhouders en RvC


5. Acties CFO- Beperken van de bevoegdheden van de DGA (Scheringa)

- Beperken dividend en leningen aan hobby’s van Scheringa

- Opdelen van de activiteiten van de organisatie

- Verhogen van de structuur van de vergaderingen met de RvC

- Verantwoordelijkheden RvC vastleggen

- Informatie verstrekken aan de RvC

- Gezag van RvC in het kader van benoemingen herstellen

- Bij de DNB afdwingen dat de DGA functie van Scheringa niet geaccepteerd wordt in combinatie met een bank licentie

- Revisie businessmodel; meer ‘traditionele’ bankproducten ipv push verkoop van koopsommenpolissen

- Woekerpolis affaire aanpakken;

- voor lopende gevallen compensatieregeling opstellen

- huidige producten screenen op deugelijkheid voor consument

- betere en eerlijkere prodcutinformatie voor consumenten

- de administratieve organisatie (en controles) op orde brengen


6. Rol DNB

- Doel: Controleren of banken voldoen solidariteit nastreven om in te grijpen indien zich gevaarlijke ontwikkelingen voordoen.

Tekort geschoten:

- Slechte beoordeling verhouding DSB Bank en DSB Beheer

- Acteren op acties die Scheringa uitvoerde om de regels van DNB te omzeilen

- Bestuursstructuur niet voldoende aangepakt voordat de bankvergunning is verstrekt

- Deskundigheid en kennis beter moeten indekken

- Autoriteit te weinig laten gelden, geen acties maar onderhandelen

- Onvoldoende toezicht op naleving van de Wft door de DNB


7. Overige zaken DSB- De rol van Lakeman

Op 1 oktober 2009 ontstond een crisissituatie rondom DSB. Nadat Lakeman had opgeroepen spaargeld bij de bank weg te halen, werd aan die oproep op grote schaal gevolg gegeven. De precaire situatie waarin DSB zich toch al bevond, veranderde daardoor in een acute, voor iedereen zichtbare, crisis. Dit verstoorde ook de herstructureringsoperatievan de DNB.

- De rol van de overheid

DSB was in tegenstelling tot andere banken niet ‘too big to fail’, waardoor de staat zich niet genoodzaakt voelde tot nationalisatie over te gaan.

- Consumenten belangen organisaties

VARA‘s Kassa en Tros Radar hebben de praktijken van de financiële dienstverleners aan het licht gebracht en druk uitgeoefend om een einde te maken aan de verkoop van woekerpolissen. Hierbij staat de vraag centraal of de zorgplicht van financiële dienstverleners is nageleefd en of klanten deze producten überhaupt hebben gewild.


7. Overige zaken DSB- De rol van de AFM

AFM heeft pas echt handhavend kunnen optreden tegen de meest wezenlijke problemen bij DSB, nadat haar bevoegdheden met de invoering van de Wet financiële dienstverlening (Wfd) sterk waren uitgebreid. De AFM heeft in de tussentijd het publiek voor de koopsomverzekeringen gewaarschuwd en stevig transparantietoezicht gehouden. Bij de beleggingsverzekeringen had de AFM op sneller handelen bij DSB moeten aandringen.

- Kredietkrisis en SecuritisatieEen element waar alle banken, inclusief DSB, mee te maken kregen vanaf 2007 was de kredietcrisis. Kern van het probleem van het securitisatieproces is dat banken dachten dat met het doorverkopen van gebundelde leningen de risico‘s bij de banken zouden verminderen. Banken brachten de gebundelde hypotheken onder in aparte fondsen buiten hun balans (SPV‘s). Dit leek aantrekkelijk omdat banken daardoor minder kapitaal hoefden aan te houden en hogere rendementen konden behalen door meer risico te nemen. Toen deze aparte fondsen in de problemen kwamen door verliezen op de hypotheken en het uitstappen van beleggers, bleek dat banken, vanwege juridische redenen of om reputatieschade te voorkomen, toch moesten bijspringen en de verliezen voor hun rekening moesten nemen. Ook Europese banken hadden aparte fondsen met beleggingen in gebundelde Amerikaanse hypotheken en andere complexe producten, waardoor de crisis zich razendsnel over de wereld verspreidde.


8. Belangrijkste lessen

- Corporate governance

- Verantwoordelijkheden verhogen Bestuur en RvC

- Door middel van regels is niet alles af te dekken

- Cultuur moet aansluiten bij de governance structuur

- Zeggenschapsverhoudingen toetsen

- Bij banken: belang stakeholders > shareholder belang

- Overheid

- Verantwoordelijkheid DNB verhogen (wetgeving)

- DNB moet regie kunnen overnemen (AvA goedkeuring)

- Toezichthouders

- Transparanter

- Evaluatie toezicht openbaar

- DNB kan een rating systeem invoeren voor banken


8. Belangrijkste lessen- Bancaire producten

- Noodzaak van verplichte eerlijke en begrijpelijke informatie voor consumenten.

- Deze informatie niet alleen richten op korte termijn, maar over gehele looptijd van het product.

- Misleidende informatie aanpakken, vooral door adviseurs.

- Regels om verplichte ‘koppelverkopen’ te voorkomen.

- Transparantie over kosten en winsten op verschillende producten.

- DNB dient limieten te stellen bij kredietverstrekkingen.

- DGA-structuur verbieden bij Banken.

- KISS principe: keep it simple, stupid


Conclusie1. DSB had een Governance Probleem Scheringa kon eigenlijk zijn eigen gang gaan.2. Het imago en succes van Scheringa is niet te weerleggen en moeilijk tegen te spreken,

zeker indien je als werknemer afhankelijk bent.• Het gaat toch goed? Het succes van de DSB is het bewijs dat Scheringa gelijk heeft.• Als ik er wat van zeg krijg ik de hele organisatie tegen me (spion van de DNB)• Ik heb sowieso geen enkele macht om zaken te veranderen (Scheringa heeft immers de

absolute macht).• Als ik er een punt van maak wordt ik weggewerkt (Frank de Grave – bad leaver)• Als ik er een punt van maak verlies ik mijn baan en inkomen (de topbestuurders hadden

zeer goede arbeidsvoorwaarden) Dus de persoonlijke belangen om maar niets te doen zijn heel groot, ook al zie

je het fout gaan.3. Geen countervailing power versus Scheringa. 4. DNB (korte termijn, binnen de kaders van de huidige wet- en regelgeving) en de overheid (op de lange termijn als wetgever) nooit hadden moeten toestaan dat een geldscheppende instelling (Bankvergunning) => grote maatschappelijke impact, geen deugdelijke Governance structuur heeft. 5. Alle overige factoren (twijfelachtige producten en bankencrises) zijn bijzaken. Deze waren het lont, maar niet het kruitvat zelf.

DSB Case Groep

Documents

Transcript of DSB Case Groep