Kijk op verzuimaanpak

29 good practices van gemeenten

Voorwoord

Dit boekje wordt u aangeboden als ‘afscheidscadeau’ bij het arboconve-nant in de sector gemeenten. Het arboconvenant, dat van start is gegaan op 9 juli 2001 en beëindigd op 9 juli 2004, heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden in de sector. Het verzuim en de WAO-instroom zijn mede door een impuls van het convenant afgenomen.Gemeenten hebben hard gewerkt aan het arbo-, verzuim- en reïntegra-tiebeleid. Vergeleken met de start van het convenant is er een flinke ont-wikkeling doorgemaakt. Een van de resultaten van het convenant zijn 29 good practices aanpak ziekteverzuim weergegeven in dit boekje. Deze gemeenten hebben zich aangemeld voor de Prijs Beste Verzuimaanpak in de sector gemeenten. Deelnemers van het slotcongres arboconvenant gemeenten op 13 oktober 2004 kiezen uit vijf genomineerden de ge-meente met de beste verzuimaanpak. Alle 29 gemeenten hebben echter indrukwekkende resultaten behaald met het terugdringen van het verzuim. Het is dan ook zeer de moeite waard hiervan kennis te nemen en inspiratie op te doen voor het verder werken aan gezond werk in de sector gemeenten. Om samen, gemeente en ondernemingsraad, verder te gaan op het pad van het verlagen van het ziekteverzuim en terug-dringen van de instroom in de WAO!

Willem Jelle Berg,

Voorzitter Branche Begeleidingscommissie Arboconvenant Gemeenten Den Haag, oktober 2004

DrentheMidden-Drenthe pagina 06

FrieslandDongeradeel pagina 14

Opsterland pagina 18

Smallingerland pagina 20

LimburgBrunssum pagina 66

Nuth pagina 68

Heerlen pagina 70

Streekgewest

Westelijke Mijnstreek pagina 72

GelderlandNunspeet pagina 12

OverijsselOlst-Wijhe pagina 08

Wierden pagina 10

UtrechtUtrecht (Dienst

Maatschappelijke

Ontwikkeling) pagina 42

29 good practices van gemeenten

ZeelandNoord-Beveland pagina 62

Zuid HollandAlphen aan den Rijn pagina 44

Den Haag (Dienst Stadsbeheer) pagina 46

Gouda pagina 48

Nieuwerkerk a/d IJssel pagina 50

Rotterdam (Gemeentelijke

Kredietbank) pagina 54

Rotterdam (Dienst Werkstad) pagina 56

Spijkenisse pagina 58

Woerden pagina 60

Noord HollandAmterdam (de Baarsjes) pagina 22

Amterdam (Oud-West) pagina 24

Amstelveen pagina 26

Den Helder pagina 30

Hoorn pagina 32

Stede broec pagina 34

Urk pagina 36

Zaanstad pagina 38

6 7

Midden-Drenthe‘Kansen grijpen’

Organisatie Gemeente Midden-DrenthePersoneel 286 medewerkersVerzuimdaling 2001-2003 - 3,76 procent WAO-instroom 2003 0,70 procent

De aanpak

De gemeente greep de kansen toen die zich voordeden met de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter. Verzuimbeleid is nu uitdrukkelijk een zaak van de leidinggevenden. Zij zijn de casemanager. P&O adviseert, maar verzuim is onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en werk-nemer. De vervangingsregeling is aangepast. Dit is gunstig, want waar voorheen de gevolgen van verzuim werden aangepakt, daar wordt nu de verzuimende werknemer zelf centraal gesteld. Verder moet de leiding-gevende de gevolgen van het ziekteverzuim zelf oplossen door te gaan schuiven in taken of werk. Alleen bij langdurig verzuim en stagnatie in de bedrijfsvoering, waardoor niet meer aan de wettelijke taken kan worden voldaan, kan een beroep worden gedaan op een centrale knelpuntenpot. De leidinggevende spendeert nu meer energie aan de reïntegratie van de zieke werknemer. Dit blijkt uit een verhoging van partieel verzuim. Dit is een graadmeter voor het percentage gedeeltelijke werkhervattingen. De kosten van extra inhuur daalden fors.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 9,23 % 2002: 7,13 % 2003: 5,47 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Aanstelling van bedrijfsarts die meer bij de organisatie past.• Trainingen verzuimgesprekken voeren.• Maandelijkse besprekingen verzuimcijfers in directeurenoverleg.• Het scheppen van duidelijkheid door formulering rechten en

plichten bij ziekte.• Extra (financiële) impuls door Arboconvenant Gemeenten.• Gerichte actie bestrijding werkdruk, agressie en geweld, fysieke

belasting en RSI.• Medewerkerstevredenheidsonderzoek op initiatief van ondernemings-

raad en uitvoeren van vervolgacties door ondernemingsraad.• Training ‘omgaan met agressie en geweld’ en training ‘schokkende

gebeurtenissen’ voor vrijwillige brandweer. • Training ‘omgaan met agressie en geweld’ voor medewerkers met

frequente klantcontacten.• Fysiek Periodiek arbeidsgeneeskundig onderzoek (Pago) voor mede-

werkers afdeling Wegen en Groen.• Aanschaf instructievideo rugbesparend tillen in te passen in voor-

lichtingsprogramma om veiliger te gaan werken.• Uitvoeren beeldscherm Pago voor alle medewerkers binnendienst en

uitvoering visustest. • Aanschaf van meubilair met individuele afstelling dat aan alle arbo-

eisen voldoet voor iedere medewerker in het nieuwe gemeentehuis.

Samenvattend:

• Kansen grijpen als die zich voordoen.• Leidinggevenden zijn casemanager verzuim.• Verzuimende werknemer centraal.

Contactpersoon: C. Krolis, Personeelsadviseur, (0593) 53 92 71

Trefwoord(en): Kansen | Werknemer centraal | Leidinggevenden verantwoordelijk

8 9

Olst-Wijhe

‘ Medewerkers en leidinggevenden bewust

maken van verzuim’ Organisatie Gemeente Olst-Wijhe Personeel 118 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 2,13 procent WAO-instroom 2003 0,10 procent

De aanpak

De aanpak van de gemeente Olst-Wijhe staat beschreven in de nota ‘Op weg naar een structureel laag ziekteverzuim’. Olst-Wijhe wil mede-werkers en leidinggevenden bewust maken van verzuim. De Overijsselse gemeente geeft medewerkers extra aandacht bij ziekteverzuim. Dit werkt stimulerend en ziekteverzuimverlagend. Een verzuimprotocol beschrijft hiervoor de regels en de rollen en taken van belanghebbenden. De lei-dinggevenden en bedrijfsarts hebben een cruciale rol in het terugdringen van verzuim. Er is periodiek sociaal medisch overleg over (dreigende) ziek-tegevallen. Verder werkt Olst-Wijhe met streefcijfers, het verstrekken van maandelijkse verzuimcijfers en het bespreken daarvan. Dit draagt bij aan de bewustwording. Olst-Wijhe heeft het voornemen om bij een verzuim-cijfer van twee procent onder de landelijke norm medewerkers te belo-nen en bedrijfsfitness op te zetten. Het preventief beleid bestaat onder meer uit het opzetten van een arbomonitor in combinatie met Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek en een bedrijfszorgpakket.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 6,74 % 2002: 6,60 % 2003: 4,61 %

Wat droeg bij aan het succes?

• De sector Burgerzaken hield een pilotproject, omdat het verzuim hier vijftien procent bedroeg. Het accent van de pilot lag op analyse, communicatie en preventie. De pilot leverde inzichten op voor het verdere beleid en een sterke daling van het ziekteverzuim. Twee leidinggevenden van de sector volgden een cursus verzuim- begeleiding.

• Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) besteedde aandacht aan arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim. Een werkgroep bege-leidt acties die moeten leiden tot verbeteringen. Een volgend MTO besteedt aandacht aan pesten op het werk.

• Het inzichtelijk maken van de cruciale rol van medewerkers leidt tot een grotere waardering, meer tevredenheid en daardoor minder ziekteverzuim.

• In 2004 is een agressie- en geweldprotocol vastgesteld. Dit voorziet in een draaiboek.

Samenvattend:

• Maak medewerkers bewust van ziekteverzuim• Aandacht voor zieke werknemers werkt stimulerend en

ziekteverzuimverlagend.• Waardering van medewerkers leidt tot tevredenheid en minder

verzuim.

Contactpersoon: Dhr. L. Koekkoek, Beleidsmedewerker P&O, (0570) 568112

Trefwoord(en): Bewustwording | Aandacht | Preventief beleid

10 11

Wierden‘Terugdringen verzuim onderdeel van totaalaanpak’

Organisatie Gemeente Wierden Personeel 160 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 0,51 procent WAO-instroom 2003 0,003 procent

De aanpak

Het terugdringen van het ziekteverzuim is in de gemeente Wierden na-drukkelijk een onderdeel van een preventieve en repressieve totaalaan-pak op het gebied van werkomstandigheden. Zo presenteert het College van Burgemeester en Wethouders van Wierden de verschillende acties die afgelopen jaren zijn ondernomen. Het verzuim in de Overijsselse ge-meente is al langere tijd op een laag niveau. Wierden kent een heldere verzuimprocedure die tijdige acties verlangt van de verzuimende mede-werker. De leidinggevende houdt vervolgens geregeld contact en neemt bij ziekenbezoek iets mee namens de werkgever. De gemeente probeert evenwel (langdurig) verzuim te voorkomen door preventieve maatrege-len, zoals bewegen door medewerkers, te ondersteunen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 4,06 % 2002: 3,47 % 2003: 3,55 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een heldere verzuimprocedure die bij iedere medewerker bekend is.• Medewerkers kunnen sinds 1994 deelnemen aan fitness, zwemmen en

hardlopen. De gemeente vergoedt de helft. • Bij verzuim door psychische oorzaken verwijst de bedrijfsarts zo snel

mogelijk door naar een psychotherapeut. De gemeente betaalt de kosten.

• Bij de vervanging van het wagenpark van de buitendienst is nadruk-kelijk gelet op arbo-technische en veiligheidseisen. Bij de aanschaf van groot en rollend materieel wordt het bedienend personeel betrokken.

• De gemeente heeft een budget, flexpot, om bij verzuim vervangend personeel aan te stellen om collega’s niet extra te belasten.

• Het nieuwe personeelsbeleid komt in het ‘platform personeelsbeleid’ tot stand in nauwe samenspraak met medewerkers van de binnen- en buitendienst. Ideeënteams deden voorstellen voor verbeteringen.

• 83 Procent van de medewerkers nam deel aan een Periodiek Arbeids-geneeskundig Onderzoek.

• Er is onderzoek gedaan naar de interne communicatie. Medewerkers zijn hierover zeer tevreden.

Samenvattend:

• Een heldere verzuimprocedure.• Preventieve en repressieve benadering vormen een totaalaanpak.• Medewerkers betrekken bij beslissingen.

Contactpersoon: Dhr. H. Engbers, Hoofd Personeel, Organisatie en Informatievoorziening, (0546) 580 805

Trefwoord(en): Totaalaanpak | Betrokkenheid | Laag verzuim

12 13

Nunspeet‘Voorkomen is beter dan genezen’

Organisatie Gemeente Nunspeet Personeel 180 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 0,39 procent WAO-instroom 2003 0,54 procent

De aanpak

Medewerkers van de gemeente Nunspeet hebben sinds 2001 een grote vrijheid bij de indeling van hun werktijd tussen 7.30 uur en 18.00 uur. Het doel daarvan is een goede afstemming mogelijk te maken tussen arbeid en zorgtaken. De regeling geniet veel waardering. Het vermoeden bestaat dat dit positieve werkklimaat samen met de ontwikkeling naar ‘coachend leiderschap’, de regeling ‘loon naar werken’, een ruimhartig opleidingsbeleid en een uitstekende zorgverlofregeling mede van invloed is op het lage verzuimcijfer. In het ziekteverzuimbeleidsplan ‘Voorkomen is beter dan genezen’ (2002) maakt de gemeente verzuim een zaak van het management. Nunspeet stelde personeelsconsulenten aan als casemanagers. Verder besteedde de gemeente veel aandacht aan de arbeidsrisico’s RSI, werkdruk, agressie en geweld en fysieke belasting.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 4,23 % 2002: 4,41 % 2003: 3,84 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Leidinggevenden volgden een training verzuimgesprekken.• Personeelsconsulenten kregen een cursus casemanagement.• In een personeelsbijeenkomst zijn medewerkers geïnformeerd over

het verzuimbeleid. Het beleid staat ook op intranet.• Er is gekozen voor een nieuwe arbodienst.• Het Sociaal Medisch Team is gereorganiseerd en de vergaderfrequentie

teruggebracht tot vier maal per jaar.• Na werkplekonderzoeken bij beeldschermwerkers kregen mede-

werkers persoonlijk advies en zijn zonodig aanpassingen doorgevoerd.• De arbodienst deed een onderzoek naar werkdruk, agressie en

geweld. Een arbeids- en organisatiepsycholoog analyseerde de resultaten en deed suggesties voor verbeteringen.

• Via de Arbomonitor Gemeenten inventariseerde Nunspeet het arbeidsrisico fysieke belasting. Er wordt een plan van aanpak opgesteld.

• Het gebruik van persoonlijk beschermingsmiddelen (PGB) is in een handboek beschreven.

Samenvattend:

• Voorkomen is beter dan genezen. • Breng daarom arbeidsrisico’s in kaart en neem passende maatregelen.• Verzuimreductie is een zaak van het management.

Contactpersoon: Fred Vos, Hoofd P&O, (0341) 25 93 36

Trefwoord(en): Voorkomen | Risico’s in kaart | Vrijheid in werken

14 15

Dongeradeel‘ Optimale arbeidsomstandigheden integraal

onderdeel van algemeen beleid’

Organisatie Gemeente Dongeradeel Personeel 249 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,60 procent WAO-instroom 2003 0,40 procent

De aanpak

Gemeente Dongeradeel streeft naar optimale arbeidsomstandigheden als integraal onderdeel van het algemeen beleid. Het te voeren beleid wordt jaarlijks vastgesteld in een jaarplan en de acties zijn regel-matig onderwerp van gesprek in werkoverleg. Ook de voorlichting aan medewerkers krijgt veel aandacht. Dongeradeel koos in 2003 voor een nieuwe arbodienst die beter aansluit bij het gewenste niveau van dienst-verlening. De nieuwe arbodienst hield een onderzoek onder het personeel, waarbij aandacht was voor de arbeidsrisico’s fysieke belasting, werkdruk en werkstress, agressie en pesten op het werk en RSI. Er is een begin gemaakt met een gestructureerd plan van aanpak arbozorg. De maatregelen sluiten aan bij het nieuwe verzuimbeleid dat Dongeradeel in 2003 heeft vastgelegd en ingevoerd. Dit legt de verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en reïntegratie nadrukkelijker bij de werkgever.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 6,60 % 2002: 5,20 % 2003: 3,00 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Accent op snelle inzet van passende hulpverlening, soms al vóór uitval.• Flexibele, bij de situatie passende oplossingen voor begeleiding.• Leidinggevende is casemanager, P&O ondersteuner, bewaker, adviseur

en aanjager.• Protocol ziek- en herstelmelding, met aangescherpte afspraken voor

de medewerkers als boekje gepubliceerd.• Themabijeenkomst ‘Ziekteverzuim en arbodienstverlening’ voor

leidinggevenden.• Wisseling van arbodienst. Een door de gemeente geselecteerde

bedrijfsarts houdt een dagdeel per week spreekuur op locatie. • Invoering van thema-bijeenkomsten voor leidinggevenden gericht

op preventie van verzuim.• Risico-inventarisatie.• Voor uitvoerend medewerkers van de buitendiensten is het

certificeringstraject VCA ingezet. In 2004 worden alle medewerkers van de afdeling Openbare werken geschoold.

• Werkinstructies voor personeel buitendienst in Arbohandboek en handzame folders voor personeel.

• Mogelijkheden voor loopbaanheroriëntatie, bedrijfsmaatschappelijk werk, psychosociale hulpverlening.

Samenvattend:

• Aandacht voor optimale arbeidsomstandigheden als onderdeel van integraal beleid.

• Accent op snelle en passende hulpverlening en begeleiding.• Aandacht voor voorlichting onder andere over werkinstructies.

Contactpersoon: mevr. G. Hettema, Senior P&O adviseur, (0519) 298794

Trefwoord(en): Nieuwe arbodienst | Pro-actief | Geen standaard oplos-singen

‘Werken moet als plezierig ervaren worden’

Smallingerland, pagina 20

18 19

Opsterland‘Aandacht voor RSI-preventie en fysieke belasting’

Organisatie Gemeente Opsterland Personeel 176 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 1,66 procent WAO-instroom 2003 0,50 procent

De aanpak

Het gevoerde arbo- en verzuimbeleid van de gemeente Opsterland richtte zich de afgelopen jaren op de hele organisatie, met speciale aandacht voor de medewerkers buitendienst. Er was vooral preventieve aandacht voor het arbeidsrisico RSI binnen de organisatie. Ter voor- koming van RSI werd op meerdere punten actie ondernomen. Binnen de buitendienst waren de preventieve acties vooral gericht op het verminderen van de fysieke belasting van medewerkers. Er werd een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) uitgevoerd en de buitendienst kreeg VCA-certificatie. Ook besteedde gemeente Opsterland aandacht aan het arbeidsrisico agressie en geweld. Alle leidinggevenden van de gemeente volgden een training verzuimbegeleiding.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 5,68 % 2002: 5,86 % 2003: 4,02 %

Wat droeg bij aan het succes?

• De training voor leidinggevenden leidde tot grotere betrokkenheid bij de zieke werknemer en een kortere verzuimduur.

• Het invoeren van bedrijfsfitness ter voorkoming van RSI.• Er zijn werkplekonderzoeken gehouden. Dit leidde tot de aanschaf

van nieuwe bureaustoelen en aanpassingen aan bureaus.• Op een groot aantal computers is een RSI-preventieprogramma geïn-

stalleerd, waardoor medewerkers zich bewust worden van RSI-risico’s.• Door de RI&E in de buitendienst kwam een takendiscussie op gang.• In de buitendienst worden toolboxmeetings gehouden met arbo als

vast agendapunt. Medewerkers worden aangesproken op hun til-, duw- en trektechnieken die tot fysieke klachten kunnen leiden.

• Tachtig medewerkers volgden een training agressie en geweld.• Werkdruk en welzijn zijn als module opgenomen in het Periodiek

Arbeidsgeneeskundig Onderzoek.

Samenvattend:

• Aandacht van leidinggevenden voor zieke werknemers verkort verzuimduur medewerkers.

• Preventieve acties gericht op het voorkomen van RSI.• Takendiscussie buitendienstmedewerkers kan fysieke belasting

verminderen.

Contactpersoon: J. Spoelstra, Beleidsadviseur P&O, (0512) 38 63 64

Trefwoord(en): RSI | Preventie | Fysieke belasting

20 21

Smallingerland‘Werken moet als plezierig ervaren worden’

Organisatie Gemeente Smallingerland Personeel 422 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 1,28 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

Binnen gemeente Smallingerland is het arbo-, verzuim- en reïntegratie-beleid ingebed in het totale personeels- en organisatiebeleid. Medewer-kers hebben veel vrijheid om hun werk efficiënt en effectief in te richten en te verrichten. De organisatie kent weinig hiërarchische lagen. Belang-rijke cultuurkenmerken zijn realistisch, pragmatisch, weinig controle en veel vertrouwen. Hierdoor voelen medewerkers zich betrokken bij de organisatie en verantwoordelijk. Het organisatie- en personeelsbeleid is hieraan ondersteunend. Het zijn deze waarden die bijdragen tot een gezonde werkomgeving. De gemeente Smallingerland heeft binnen het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid veel aandacht voor een ketenaan-pak en het nakomen van afspraken. Zo maken de portefeuillehouder P&O, de Algemeen Directeur en de ondernemingsraad deel uit van de arbocommissie. De arbocoördinator kan daardoor zonodig snel hande-len. Directieteam, leidinggevenden en ondernemingsraad krijgen ook periodiek verzuimcijfers en -analyses die per afdeling direct een finan-ciële vertaling krijgen. In het verzuim- en reïntegratiebeleid zoekt Smal-lingerland naar vernieuwende oplossingen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 5,40 % 2002: 5,25 % 2003: 4,12 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Het vasthouden van belangrijke cultuurwaarden van de organisatie.• Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken.• Ketenaanpak door bestuur, leidinggevenden, bedrijfsgezondheidsdienst,

afdeling Personeelsmanagement en Ondernemingsraad. • Het gevoerde arbobeleid staat in een Arbohandboek op intranet. • De arbocoördinator actualiseert het arbobeleid en beheert het arbo- budget en kan zonodig direct tot actie overgaan.• Risico-inventarisaties en evaluaties en PAGO vormen de basis voor arbo- beleid. In 2003 is een werkplekonderzoek gedaan bij beeldschermwerkers.• Actualiseren verzuimprocedures.• Verzuimcijfers en analyses per kwartaal, half jaar en jaarlijks met een

financiële vertaling leveren stuurinformatie voor management, onder- nemingsraad en afdeling personeelsmanagement.

• Trainingen op maat op het terrein van ‘omgaan met agressie’ en ‘werkdruk’.

• Initiatief voor een regionaal virtueel loopbaancentrum www.werkeninfriesland.nl waardoor talenten betere mobiliteitskansen krijgen en dat gebruikt kan worden voor reïntegratiekandidaten.

• Ontwikkeling nieuwe PAGO waarin het individu meer centraal staat.

Samenvattend:

• Smallingerland stelt de medewerkers centraal.• Het zijn de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren

van het werk.• De managers zorgen voor de juiste randvoorwaarden.• De ketenaanpak is een belangrijke factor in het succes van het verzuim-

beleid.• Verzuimcijfers als mede de financiële gevolgen worden periodiek in het

directieteam besproken.

Contactpersoon: Dhr. M. Schomper, Hoofd Personeelsmanagement, (0512) 58 12 66

Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid nemen | Verantwoordelijk voelen | Ketenaanpak | Vernieuwend

22 23

Amsterdam‘Redeneren vanuit mogelijkheden’

Organisatie Stadsdeel De Baarsjes Amsterdam Personeel 240 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 4,53 procent WAO-instroom 2003 0,41 procent

De aanpak

Stadsdeel De Baarsjes koos voor een integrale aanpak gericht op alle betrokken partijen (management, medewerkers, afdeling P&O, arbo-dienst) en op alle factoren (cultuur, verzuimcijfers en analyse, preven-tie). Het beleid heeft duidelijke uitgangspunten. Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar; De Baarsjes redeneert vanuit mogelijkheden en niet vanuit beperkingen. Leidinggevenden hebben een sleutelrol in de reductie van verzuim en houden voortdurend contact met de zieke werknemer en bedrijfsarts. De bedrijfsarts/arbodienst is adviseur van het management; de bedrijfsarts adviseert en coacht de leidinggevende, de leidinggevende maakt afspraken met de medewerker. P&O ondersteunt leidinggevenden en managementteam met goede managementinforma-tie. Maatwerk per afdeling op basis van goede analyse verzuim- oorzaken. Ziekteverzuimaanpak is onderdeel van de algemene organisatie en managementcultuur ‘Wij zijn de Baarsjes’; aandacht voor de waardering die medewerkers hebben voor hun werk, de balans tussen de persoon en het werk, de aanwezigheidsmotivatie en arbeids-omstandigheden.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 11,51 % 2002: 10,24 % 2003: 6,98 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een intensieve workshop voor management, P&O en Ondernemings-raad markeerde het startpunt van de verzuimaanpak vanuit de nieuwe benadering.

• Verzuim is tot ‘issue’ gemaakt in de organisatie door bijeenkomsten voor medewerkers, de brochure ‘Morgen gezond weer op’ voor me-dewerkers, verzuim te bespreken in werkoverleg en verzuimgesprek-ken met individuele medewerkers.

• De organisatie koos voor een minder afhankelijke houding tegenover bedrijfsarts en arbodienst. De leidinggevende bepaalt in de eerste twee weken welke actie van de arbodienst wordt gewenst (maat-werk).

• Het opzetten van goede registratie en interne verzuimanalyses met van daaruit doelgerichte acties op terugdringen verzuim.

• Verzuimaanpak onderdeel van algemene organisatieontwikkeling.

Samenvattend:

• Maak verzuimaanpak integraal onderdeel van bedrijfsvoering• Denk vanuit mogelijke inzetbaarheid van medewerkers.• Houd de regie; kies voor een minder afhankelijke opstelling tegen-

over bedrijfsarts/arbodienst• Zorg voor goede verzuimcijfers en verzuimanalyses• Bestrijd verzuim met maatwerk

Contactpersoon: Dhr. J. van Duijnhoven, Hoofd P&O, (020) 5892 568

Trefwoord(en): Maatwerk | Inzetbaarheid | Mogelijkheden |Onafhankelijk

24 25

Amsterdam ‘ Managers verantwoordelijk voor

verzuimmanagement’

Organisatie Stadsdeel Oud-West Amsterdam Personeel 275 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,80 procent WAO-instroom 2003 0,70 procent

De aanpak

Stadsdeel Oud-West Amsterdam probeerde door verbeteringen in de arbeidsomstandigheden ziekteverzuim te voorkomen. Tegelijk probeert Oud-West het bestaande ziekteverzuim te verminderen. In 2002 startte een verzuimproject waarin onderzoek is gedaan naar de oorzaken van verzuim, verzuimbeleid en verzuimcultuur. In een workshop maakten het managementteam, Personeel & Organisatie, arbodienst en portefeuille-houder afspraken over het beleid, visie en streefcijfers voor de komende drie jaar. Stadsdeel Oud-West kiest er nadrukkelijk voor managers verantwoordelijk te maken voor verzuimmanagement. Medewerkers moeten zich bij hun directe baas ziekmelden en de leidinggevende voert ook de verzuimgesprekken. De afgelopen jaren is de aandacht voor reïntegratie verscherpt.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 14,66 % 2002: 12,77 % 2003: 10,86 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Werkplekonderzoeken bij kantoormedewerkers gericht op het voorkomen van RSI-klachten. Zonodig aanpassingen (nieuw meubilair) doorgevoerd.

• Klimatologische maatregelen in het kantoor, onder andere verbouwing en airco.

• Voorlichting medewerkers over werkplekinrichting en zithouding.• Trainingen voor managers over integraal verzuimmanagement en het

voeren van verzuimgesprekken.• ‘Bel de Baas’: De medewerker moet zich ziekmelden bij zijn baas. • De Tom PoezenClub. Deze club zonder formele status verzint listen om

het verzuim onder de aandacht van medewerkers en leidinggevenden te houden.

• Vernieuwing verzuimboekjes ‘hoe te handelen bij ziekte’ en ‘wat moet ik als manager doen bij ziekte van een medewerker’.

• Overzicht van mogelijk vervangende werkzaamheden voor gedeeltelijk arbeidsgeschikte medewerkers.

• Meer en betere toetsing van het reïntegratietraject en inschakeling van externe reïntegratiebureaus voor begeleiding.

• Aanbieden van (om)scholing.• Samenwerking met andere stadsdelen en diensten.• Overstap naar andere arbodienst.• Verzuim is meer bespreekbaar gemaakt bij medewerkers.• De kosten van het verzuim komen voor rekening van afdelingen. Hierdoor

blijven leidinggevenden scherp op reïntegratiemogelijkheden.

Samenvattend:

• Besteed preventief aandacht aan goede arbeidsomstandigheden voor medewerkers.

• Maak managers nadrukkelijk verantwoordelijk voor verzuimmanagement. • Houd verzuimbeleid onder de aandacht van medewerkers en

management.

Contactpersoon: J. ten Brink, Personeelsadviseur, (020) 5893533

Trefwoord(en): Werkplekonderzoek | Bel de Baas | Tom PoezenClub

26 27

Amstelveen‘Organisatie op maat’

Organisatie Gemeente Amstelveen Personeel 755 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 2,18 procent WAO-instroom 2003 0,50 procent

De aanpak

De gemeente Amstelveen startte in 2002 ‘Organisatie op maat’, gericht op een structuur- en cultuurverandering binnen de organisatie. De cultuurverandering kreeg vooral gestalte in een nieuw personeelsbeleid. Binnen strategisch Human Resource Management ziet Amstelveen de mens als een van de belangrijkste bronnen in de organisatie. Daarom krijgt het nieuwe geformuleerde verzuimbeleid prioriteit. Dit moet aan-sluiten bij de verantwoordelijkheden van integraal management en een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers zelf. In 2003 for-muleerde Amstelveen een duidelijke eigen visie op arbodienstverlening: waar mogelijk wil de gemeente verzuim demedicaliseren en leidingge-venden een sleutelrol geven bij de terugdringen van verzuim. In eerste instantie adviseert een arbeidsdeskundige. De bedrijfsarts komt in beeld bij medische verzuimoorzaken of verzuim langer dan zes weken. ‘Hard on the matter, soft on the person’ is hierbij het motto.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 8,90 % 2002: 7,74 % 2003: 6,72 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Ergonomisch werkplekonderzoek en werkplekaanpassingen ter voorkoming van RSI-klachten.

• Wegwijzer Ziekteverzuim: praktische handleiding voor management en medewerkers.

• Installatie RSI-preventieprogramma op computers.• Evaluatie arbodienstverlening en keuze voor andere arbodienst.• Risico-inventarisatie en evaluatie kinderboerderij, Natuur- en

Educatie-centrum en evaluatie Reiniging.• Arbeidsdeskundige werkt bij gemeente op locatie.• Arbeidsdeskundige, leidinggevende en personeelsadviseurs gebruiken

hetzelfde elektronische cliëntvolgsysteem.• Vaststelling protocol verzuimbegeleiding.• Training leidinggevenden ‘effectief voeren van verzuim en reïntegratie-

gesprekken’. • Protocol Omgaan met intimidatie, agressie en geweld en training

agressie voor baliemedewerkers.• Nieuwe afspraken over reïntegratiemogelijkheden voor verzuimende

medewerkers.

Samenvattend:

• De medewerker is een van de belangrijkste bronnen van de organisatie.• De leidinggevende speelt een sleutelrol bij het terugdringen van het

verzuim in het ontwikkelen van een groter verantwoordelijkheids- gevoel bij medewerkers.

• Verzuim demedicaliseren: leidinggevenden worden geadviseerd door arbeidskundige, de arts wordt alleen geraadpleegd als daar een medische reden voor is.

Contactpersoon: Mevr. A. Kraaijeveld, Concernadviseur P&O, (020) 540 45 11

Trefwoord(en): Sleutelrol leidinggevende | Eigen verantwoordelijkheid mede-werker | Demedicaliseren | Arbeidskundige | Hard on the matter, soft on the person

‘Niet afwachten, maar doen’

Urk, pagina 36

30 31

Den Helder‘Aandacht voor aandacht’

Organisatie Gemeente Den Helder Personeel 611 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,96 procent WAO-instroom 2003 0,30 procent

De aanpak

Ondanks een ingrijpende reorganisatie daalde het ziekteverzuim binnen de gemeente Den Helder ‘gewoon’ verder. Een risico- inventarisatie en evaluatie van de Arbo Unie in 2000 toonde de noodzaak aan van het starten van een projectgroep en de aanstelling van een verzuimadviseur. De verzuimadviseur ondersteunt het management met het tegengaan van ziekteverzuim. Per organisatieonderdeel levert het management maatwerk. Leidinggevenden leggen over het verzuimbeleid verantwoor-delijkheid af aan de directeur tijdens het functioneringsgesprek. Het streefpercentage voor ziekteverzuim staat in het afdelingsplan. Zieke medewerkers krijgen waar mogelijk vervangende werkzaamheden. Den Helder voert een geïntegreerd ziekteverzuimbeleid. De gemeente wil dat iedere medewerker zich bewust is van de verzuimproblematiek en dat de verantwoordelijkheden vast komen te liggen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 11,10 % 2002: 9,10 % 2003: 7,14 %

Wat droeg bij aan het succes?

• De gemeente nam de titel van het rapport van de projectgroep, ‘Aandacht voor aandacht’, letterlijk als speerpunt van het beleid.• Workshops en een voorlichtingsbijeenkomst met alle leidinggevenden

informeerden over de nieuwe koers en vergrootten de bewust- wording over de verzuimproblematiek.

• Alle leidinggevenden volgden een mananagementontwikkelings- traject waarin leren van elkaar centraal stond.

• Grafieken met verzuimpercentages van alle afdelingen zijn overal te zien binnen het gemeentelijke apparaat.

• De Sociaal Medische Teams hebben hun werk aangepast aan de nieuwe koers.

• Verzuim staat altijd op de werkoverlegagenda.• Iedere medewerker ontving in 2004 een verzuimkalender. • De zieke medewerker kan in een logboek zijn verzuimproces

bijhouden.• Alle medewerkers krijgen een informatiebrochure.

Samenvattend:

• Ondanks een reorganisatie daalt het verzuim verder.• Verzuimproblematiek moet tussen ieders oren zitten.• Leidinggevenden hebben meer ‘aandacht voor aandacht’ en leggen

verantwoordelijkheid af.

Contactpersoon: Mevr. T. Bais, beleidsadviseur Publiekszaken, (0223) 678504

Trefwoord(en): Verantwoordelijkheid | Bewustwording | Aandacht

32 33

Hoorn‘Aandacht, aandacht en nog eens aandacht’

Organisatie Gemeente Hoorn Personeel 784 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,20 procent WAO-instroom 2003 1,00 procent

De aanpak

In 2002 heeft het College van Burgemeesters en Wethouders van Hoorn een nieuw verzuimbeleid vastgesteld. Kern van het beleid is een grotere verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende in het terugdringen van het verzuim. De bedrijfsarts krijgt meer en meer een adviserende rol. Binnen de gemeente Hoorn maken de medewerker en leidinggevende al in de tweede week van verzuim samen een actieplan voor reïntegratie. De bedrijfsarts adviseert hierover. Hoorn wil voor- komen dat medewerkers langdurig verzuimen doordat in de beginfase niet adequaat is omgegaan met verzuim. Het College heeft deze werk-wijze in 2003 vastgelegd in het verzuimprotocol. De gemeente Hoorn hamert op aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Zij gaat dus ook in de toekomst niet achterover leunen. De actieplannen voor de komende jaren liggen gereed.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 9,20 % 2002: 9,65 % 2003: 6,00 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Gemeentebreed zijn risico-inventarisaties en evaluaties uitgevoerd. Dit leidde tot plannen om het binnenklimaat van het stadhuis te verbeteren, RSI-trainingen, vervanging van meubilair en VCA-certificatie voor rayonposten en de gemeentelijke stadswerf.

• Invoering van competentiemanagement om organisatiedoelstellingen en talenten van medewerkers op elkaar af te stemmen.

• Alle leidinggevenden kregen een training ‘competentiegericht leidingge-ven’. Hierin was aandacht voor verzuim(procedures) en het voeren van verzuimgesprekken. Training wordt herhaald.

• De presentatie in de raadszaal van het verzuimbeleid en verzuimprotocol aan alle medewerkers.

• Verzuim is vast gesprekspunt bij jaarlijkse werk-, evaluatie- en plannings-gesprekken tussen leidinggevenden en medewerker.

• Informeren van medewerkers via intranet of persbulletin over de verzuimontwikkelingen.

• Deskundig advies van externen over lastige langdurige verzuimsituaties. • Servicedesk P&O voert verzuimadministratie en houdt leidinggevenden

op de hoogte over te ondernemen acties in de verzuimbegeleiding.• Hoorn stelde een verzuim- en reïntegratiecoördinator aan.• Aansluiting bij Stichting Poortwachterscentrum Westfriesland die

bemiddelt tussen vraag en aanbod van arbeidsongeschikte werknemers. • Aansluiting bij IZA Bedrijfszorgpakket

Samenvattend:

• Inventariseer arbeidsrisico’s en maak aanpakplannen om risico’s te verminderen.

• Besteed veel aandacht aan medewerkers in de beginfase van verzuim.• Maak medewerkers en leidinggevenden verantwoordelijk voor het terug-

dringen van verzuim. Doe een beroep op eigen verantwoordelijkheid.

Contactpersoon: Dhr. G.J. Scheewe, Verzuimcoördinator, (0229) 25 25 85

Trefwoord(en): Eigen verantwoordelijkheid | Aandacht | Competentiegericht management

34 35

Stede Broec‘Directe en indirecte aanpak’

Organisatie Gemeente Stede Broec Personeel 127 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 4,80 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De gemeente Stede Broec onderscheidt een directe en indirecte aanpak. Met haar verzuim- en reïntegratiebeleid richt Stede Broec zich direct op de werknemer. De indirecte aanpak richt zich op de werkomgeving op basis van arbo- en personeelsbeleid. Binnen het verzuim- en reïnte-gratiebeleid van Stede Broec draait alles om ‘aandacht en contact’. De gemeente vindt het belangrijk om belangstelling te tonen en voeling te houden met de zieke werknemer. De leidinggevende blijft daarin for-meel contactpersoon. Het managementteam bespreekt elk verzuimgeval en bij langer verzuim zorgt de leidinggevende voor een kleine attentie. Op momenten zonder verzuim verraste de gemeente het personeel met een traktatie bij de koffie. De indirecte aanpak krijgt vooral vorm bin-nen de commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn (VGW). Het beleid is erop gericht te voorkomen dat een werkomgeving ziekmakend is (wordt) en te bevorderen dat de werkomgeving motiverend en uitdagend is (wordt).

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 7,40 % 2002: 4,90 % 2003: 2,60 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Het nieuwe verzuimprotocol legt in zes stappen termijnen en activiteiten vast.

• In het nieuwe verzuimprotocol zijn de verantwoordelijkheden van werknemer, leidinggevende, afdeling P&O en arbodienst onderscheiden.

• Werknemer meldt zich ziek bij leidinggevende die informeert naar aard van het verzuim.

• Ziekteverzuim is een vast agendapunt voor het managementteam.• Zonodig tijdelijk vervoer voor medewerkers om terugkeer naar de

werkplek te bevorderen.• Deelname aan de Arbomonitor.• Het opstellen van een arbozorgplan. Dit zorgt voor structurele

aandacht voor arbeidsomstandigheden en voorkomt dat er alleen ad hoc aandacht voor dit onderwerp is. De VGW-commissie ontwikkelt dit arbozorgplan verder.

Samenvattend:

• Duidelijke afspraken maken over termijnen, activiteiten en verantwoordelijkheden.

• Aandacht en contact op verschillende manieren invullen.• Structurele aandacht voor arbeidsomstandigheden door

Arbozorgplan.

Contactpersoon: Dhr. W. van der Plas, Taakveldcoördinator P&O, (0228) 51 01 51

Trefwoord(en): Aandacht en contact | Arbozorgplan | Directe en indirecte aanpak

36 37

Urk‘Niet afwachten, maar doen’

Organisatie Gemeente Urk Personeel 142 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 5,10 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De gemeente Urk voert sinds 2002 een structureel arbobeleid met als motto: ‘niet afwachten, maar doen’. Het bevorderen van het welzijn van medewerkers en het voorkomen van ziekteverzuim staan centraal. Op basis van risico-inventarisaties en -evaluaties investeert Urk veel in preventie, variërend van werkplekonderzoeken tot aanschaf van mate-rieel dat voldoet aan arbonormen. Om verzuim te voorkomen, wijst Urk medewerkers ook op hun eigen verantwoordelijkheid. De werkgever verplicht medewerkers fit te zijn om het werk te doen. Het verzuim- en reïntegratiebeleid kenmerkt zich vooral door grote betrokkenheid van direct leidinggevenden als casemanager bij de zieke medewerkers. Jaarlijks krijgen leidinggevenden training in verzuimgesprekken. In werkoverleg staan arbeidsomstandigheden, ziekte en arbeidsongeschikt-heid en lief en leed standaard op de agenda. Bij arbeidsongeschiktheid slaagt Urk erin veel medewerkers volledig of in deeltijd te herplaatsen in andere functies.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 7,90 % 2002: 3,20 % 2003: 2,80 %

Wat droeg bij aan het succes?

• De direct leidinggevende treedt op als casemanager. Hij neemt de ziekmelding aan, inventariseert de te verwachten verzuimduur en vraagt of hij iets kan betekenen. Bij langer verzuim toont hij betrokkenheid met een kleine attentie.

• Bij het eerste consult bij de bedrijfsarts worden afspraken gemaakt over reïntegratie. Dit wordt besproken tussen bedrijfsarts, leidinggevende en P&O.

• Leidinggevenden trainden met acteurs het voeren van verzuim- gesprekken. Dit gebeurt ieder jaar.• Medewerkers zijn op bijeenkomsten geïnformeerd over het nieuwe

ziekteverzuimbeleid. • Medewerkers zijn uitgebreid geïnformeerd over eigen verantwoorde-

lijkheid om ziekteverzuim te voorkomen; de medewerker is verplicht fit om het werk te doen.

• Investeren in preventie. De werkgever betaalt specifieke trainings- mogelijkheden om ziekteverzuim of uitval te voorkomen.

• Reïntegratie door volledig of gedeeltelijk herplaatsen op passende functie binnen de organisatie.

• Een calvinistische arbeidsmoraal die zich uit in hard werken, hart voor de zaak, verantwoordelijkheid en loyaliteit richting directe collega’s.

Samenvattend:

• Investeer in preventie. • Wijs medewerkers op eigen verantwoordelijkheid om verzuim te

voorkomen.• Toon betrokkenheid bij verzuim en uitval om de medewerker zo snel

mogelijk te reïntegreren.

Contactpersoon: Dhr. G. van den Berg, Hoofd afdeling P&O,(0527) 689811

Trefwoord(en): Betrokkenheid | Loyaliteit | Eigen verantwoordelijkheid |Verplicht fit

38 39

Zaanstad‘Lager ziekteverzuim levert financieel voordeel op’

Organisatie Gemeente Zaanstad Personeel 1.171 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 1,60 procent WAO-instroom 2003 0,50 procent

De aanpak

De gemeente Zaanstad bestrijdt ziekteverzuim met een tien puntenplan. Het plan voorziet in streefcijfers voor verzuim per dienst en verzuim- en risicoanalyses uitgesplitst naar dienst, afdeling, medewerker en type klachten. Iedere dienst bespreekt in een zeswekelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO) het verzuimbeleid en het plan van aanpak voor frequent (drie ziekmeldingen in een half jaar) of langdurig zieken. Zaanstad heeft met de arbodienst een prestatiecontract gesloten: lager verzuim levert financieel voordeel op. Er loopt een proef met telefonische verzuim- controle binnen 48 uur. Medewerkers kunnen gebruikmaken van het IZA Bedrijfszorgpakket. Regels en afspraken bij ziekteverzuim staan in een managementwijzer die op intranet beschikbaar komt. In 2003 deed 62 procent van de medewerkers mee aan een Periodiek Arbeids- geneeskundig Onderzoek (PAGO). Gemeentebreed en per dienst wordt nu een aanpakplan ontwikkeld om arbeidsrisico’s terug te dringen. Zaanstad heeft een hoog percentage arbeidsgehandicapten in dienst.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 8,00 % 2002: 7,50 % 2003: 6,40 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Door het bedrijfszorgpakket is snelle zorgverlening beschikbaar. Hierdoor wordt dreigend ziekteverzuim voorkomen of duurt het verzuim minder lang.

• De Wet Verbetering Poortwachter: snellere inzet van verzuim- begeleiding en verantwoordelijkheid voor verzuim bij werkgever en werknemer werpt vruchten af.

• Er is gedurende anderhalf jaar een voorlichtingscampagne gehouden over het arbeidsrisico RSI. Medewerkers kregen onder andere placemats, een meetinstrument voor de instelling van de werkplek en een muismat met tips ter voorkoming van RSI.

• Aandacht voor de kwaliteit van de werkplek leidde tot toenemende vraag naar werkplekonderzoeken.

• Door de maandelijkse cijfers over het verzuim kan het management directer sturen op het verzuim.

• De 48-uurs verzuimcontrole heeft een preventieve werking op verzuim.

• Ook de reorganisatie binnen de organisatie verminderde het verzuim. Medewerkers willen ‘erbij blijven’.

Samenvattend

• Stel jaarlijkse streefcijfers vast en maak goede verzuim- en risicoanalyses. Bestrijd ziekteverzuim op het niveau van diensten, afdelingen en medewerkers.

• Zorg binnen en buiten de organisatie voor duidelijke afspraken over de aanpak (verzuimbegeleiding) bij frequent en langdurig ziekteverzuim

• Sluit met de externe arbodienst een prestatie-contract af. • Ontwikkel een aanpak voor arbeidsrisico’s.

Contactpersoon: Dhr. E. Stolp, Teamleider P&O beleid, (075) 655 21 09

Trefwoorden: Verzuim- en risicoanalyse | 10 Puntenplan

‘Balans tussen mens en organisatie’

Den Haag, Dienst Stadsbeheer pagina 46

42 43

Utrecht‘Er glipt niemand meer tussendoor’

Organisatie Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht Personeel 1.080 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,73 procent WAO-instroom 2003 0,70 procent

De aanpak

‘In beeld krijgen en houden van zieke medewerkers.’ Dat staat centraal in de verzuimaanpak van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) Utrecht. Verzuimcoördinatie en reïntegratiedeskundigheid zijn binnen DMO specialismen geworden. Volgens DMO vergt het teveel van leidinggevenden om die taken ‘er volledig bij te doen’. Daarom ondersteunt een interventieadviseur en (sinds februari 2003) een reïnte-gratieadviseur van de afdeling P&O leidinggevenden om verzuim zoveel mogelijk te beperken. Het streven van P&O is om alle zieke medewerkers zo vroeg mogelijk in beeld te hebben en vervolgens met alle betrok-kenen een adequate aanpak te organiseren en uit te voeren. DMO wil arbeidsongeschikte werknemers zo snel mogelijk reïntegreren. De organisatie kijkt daarbij vooral naar inzetbaarheid. Bij voorkeur keert de medewerker terug in de eigen functie. Anders wordt binnen de gemeente of zonodig daarbuiten een (tijdelijke) andere passende functie aangeboden. Arbeidsongeschikte medewerkers hebben voorrang bij interne vacatures.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 11,85 % 2002: 9,58 % 2003: 8,12 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een interventieadviseur doet de inhoudelijke verzuimcoördinatie; deze overlegt met de arbodienst over nieuwe ziekmeldingen, volgt oude ziektegevallen en overlegt met betrokkenen over de gewenste aanpak.

• Er is intensieve samenwerking met de arbodienst over nieuwe ziekte-gevallen en voortgang.

• Ondersteuning van leidinggevenden door interventie- en reïntegratie-adviseur.

• Maandelijks managementinformatie over verzuim per afdeling.• Leidinggevenden en medewerkers kunnen op de site ‘Gezondheid

Werkt’ terecht voor informatie over arbeidsverzuim.• Voorlichting door arbocoördinator (werkplekinrichting, computer-

gebruik, gezond werk, risico’s voor nieuw personeel).• Bedrijfszorgpakket van IZA met snelle en laagdrempelige verwijzing

naar fysiotherapeut, bedrijfsmaatschappelijk werk, psycholoog, etc.• Trainingen voor leidinggevenden en coördinatoren. Tijdens Open Podia

staat het uitwisselen van ervaringen tussen leidinggevenden centraal.• Een projectleider coördineert alle verzuimactiviteiten.

Samenvattend:

• Breng zieke werknemers zo snel mogelijk in beeld en volg het ziekteverloop.

• Maak van verzuimcoördinatie en reïntegratiebeleid specialismen ter ondersteuning van leidinggevenden.

• Breng arbeidsongeschikte medewerkers zo snel mogelijk terug in de organisatie.

• Erbij en aan het werk houden is belangrijker dan een 100 procent passende functie.

Contactpersoon: Dhr. A. van der Kruit, Beleidsmedewerker arbo,(030) 286 82 76

Trefwoord(en): In beeld krijgen en houden | Specialisme | Erbij houden |Ondersteunen

44 45

Alphen aan den Rijn‘ Verzuim is een keuze en daardoor

beïnvloedbaar gedrag’

Organisatie Gemeente Alphen aan den Rijn Personeel 650 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 0,10 procent WAO-instroom 2003 0,50 procent

De aanpak

Om de doelen ’goed werkgeverschap’ en ‘continuïteit van dienstver-lening’ te realiseren, krijgt de aanpak van ziekteverzuim in gemeente Alphen aan den Rijn hoge prioriteit. Ziekte en verzuim zijn twee verschil-lende zaken, vindt Alphen aan den Rijn. Ziekte overkomt en mag, maar verzuimen is een keuze en een vorm van gedrag. De aandacht van de gemeente richt zich daarom op de reden van het verzuim, minder op de oorzaak. De gemeente vraagt medewerkers waarom zij verzuimen en probeert gedrag te beïnvloeden. De leidinggevende en de verzuimende werknemer krijgen meer verantwoordelijkheid voor reïntegratie. De be-drijfsarts is adviseur en geen beslisser. De gemeente streeft naar betere communicatie, een prettigere werkcultuur, resultaatgericht management en hogere kwaliteit van leidinggeven. Commitment van management en goed management van het veranderproces is daarbij erg belangrijk. Het verzuim in 2004 is inmiddels gedaald naar 6,8%.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 8,20 % 2002: 8,84 % 2003: 8,10 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een analyse toonde de noodzaak tot een andere aanpak van het ziek-teverzuim aan.

• Het Arboconvenant Gemeenten en een eigen plan van aanpak ‘Aan-pak ziekteverzuim gemeente Alphen aan den Rijn, visie en aanpak’.

• Een integrale benadering van het verzuim met als doel een structurele verlaging van het verzuim.

• Het beïnvloeden van verzuim. Dat staat meer centraal dan een sterke focus op klachten.

• Workshops consensusvorming en een verslag Workshop Consensus-vorming waarin o.a. verzuimdoelen worden geformuleerd (doel 2006: 6,4%).

• Bijeenkomsten voor het personeel.• Trainingen voor leidinggevenden en na een half jaar intervisie.• Monitoren en analyseren van de verzuimcijfers.

Samenvattend:

• Meer verantwoordelijkheid voor reïntegratie. • Ziekteverzuim is een keuze en een vorm van gedrag.• Focus op beïnvloeding van gedrag.

Contactpersoon: Monique Oomes, Senior personeelsmanagementadviseur, (0172) 46 5296

Trefwoord(en): Verzuim keuze | Beïnvloeden gedrag | Verantwoordelijkheid

46 47

Den Haag ‘Balans tussen mens en organisatie’

Organisatie Dienst Stadsbeheer Den Haag Personeel 1.608 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,85 procent WAO-instroom 2003 0,70 procent

De aanpak

Stadsbeheer is één van de 13 diensten binnen de gemeente Den Haag. De dienst realiseerde de grootste verzuimdaling binnen de gemeente (gemeentegemiddelde in 2003 7,76%). Den Haag splitste het verzuim- en reïntegratiebeleid. Reïntegratie is de gedeelde verantwoordelijkheid van de directeuren van alle 13 diensten samen. Daarnaast is het arbobeleid per dienst op maat uitgewerkt in een arbobeleidsplan, verzuimproto-col en streefcijfer. Het succes van Stadsbeheer ontstond vooral door de gevolgde filosofie van Investors In People. Daarnaast is het hoogste management verantwoordelijk voor de rechtstreekse sturing op het ziek-teverzuim. Via competentiemanagement investeert Stadsbeheer in haar medewerkers. Dit is een bewuste keuze met een gezond resultaat als feit. Samenwerking als dienstbrede competentie staat hierbij centraal. Dit stimuleert teamprestaties en geeft richting aan de gewenste ontwik-keling van mens en organisatie. Uitgangspunt is de Verbaan richtlijn: ‘ziek zijn is een feit, maar ziekmelden is een keuze’.

Jaarlijkse verzuimcijfers 2001: 12,40 % 2002: 9,85 % 2003: 8,55 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Stadsbeheer legt de verantwoordelijkheid voor het arbobeleid laag in de organisatie. Alle 28 bedrijfsonderdelen maakten een RI&E en een plan van aanpak en rapporteerden hierover.

• De invoering van een elektronisch registratiesysteem ziekteverzuim dat betrokkenen automatisch waarschuwt om een actie te ondernemen.

• Het middelmanagement wordt aangesproken op het ziekteverzuim, vooral op de preventieve inspanningen.

• De gereedschapskist ‘Gezond aan Zee’ ondersteunt leidinggevenden. Deze map bevat praktische informatie zoals voorbeeldformulieren en tips.

• Training verzuimbeheersing voor alle leidinggevenden.• Alle leidinggevenden houden zelf verzuimgesprekken met medewer-

kers (drie maal of vaker ziek in een jaar). De leidinggevende beslist over doorverwijzing naar de bedrijfsarts.

• Het product ‘Terugkeer naar Werk’. Hiervoor is een reïntegratie- consulent aangesteld die leidinggevenden adviseert bij het uitvoeren van de regierol.

• SMT’s per bedrijfsonderdeel en een extra super SMT bij hoog verzuim. • Onderscheid tussen arbeidsconflicten en verzuim.• Het invoeren van laagdrempelige bedrijfsfysiotherapie en psychologie.

Samenvattend:

• Leg verantwoordelijkheden voor arbobeleid laag in de organisatie.• Geef mensen praktische instrumenten om hun verantwoordelijkheden

waar te kunnen maken.• Investeren in mensen is een keuze en een gezond resultaat is een feit.

Contactpersoon: Mevr. K. Flim, concernadviseur directie POI, (070) 353 29 06 Mevr. R. van Haastrecht, personeelsconsulent Stadsbeheer, (070) 353 6435

Trefwoord(en): Investors in People | Samenwerken | Gereedschapskist Gezond aan Zee

48 49

Gouda‘Ziekteverzuim spiegel van arbeidsomstandigheden’

Organisatie Gemeente Gouda Personeel 828 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 2,30 procent WAO-instroom 2003 0,50 procent

De aanpak

De gemeente Gouda streeft continu naar betere arbeidsomstandigheden. Zij beschouwt ziekteverzuim als gedrag dat weerspiegelt in hoeverre zij daarin slaagt. De gemeentelijke organisatie professionaliseert doorlo-pend het werkterrein arbeidsomstandigheden. Dat kan zij niet alleen. De gemeente behoudt de regie,maar werkt nauw samen met diverse aanbieders van arbodienstverlening. Gouda eist van de aanbieders on-voorwaardelijke samenwerking met en tussen elkaar. Het motto is ‘leren van elkaar’; het sleutelwoord is ‘kruisbestuiving’. Voor de gemeente ligt het onderscheidende element in de aandacht voor de medewerker in combinatie met ‘echte’ verzuimmaatregelen, zoals trainingen en een verzuimhandboek. Dat vertaalt zich in nadrukkelijke aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling en loopbaan van medewerkers. Dit alles wordt ondersteund door een duidelijk verzuimbeleid.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 8,60 % 2002: 7,20 % 2003: 6,30 %

Succesfactoren

• De interne training ’Zin in werk?!’ maakt onder werktijd medewerkers bewust van de noodzaak zich persoonlijk te ontwikkelen.

• Het eigen loopbaanadviescentrum MOVE! werkt actief aan de loopbaan van medewerkers.

• Bij vacatures draagt MOVE! met voorrang reïntegratiekandidaten aan.• Er is veel aandacht voor stuurinformatie voor het middenmanagement.

Zo worden verzuimcijfers zo aangeboden dat het middenmanagement hier praktisch op kan sturen.

• Alle leidinggevenden krijgen training om op de juiste wijze verzuim- gesprekken te kunnen voeren.

• Het handboek Verzuim verduidelijkt regels, afspraken en procedures bij verzuim. Het handboek is voor iedereen toegankelijk.

• De belangrijkste aandachtspunten voor leidinggevende en medewerker staan op geplastificeerde verzuimkaartjes.

• De interne dienstverlening voor verzuimregistratie en begeleiding is gecentraliseerd in het Bureau Verzuim.

• Deelname IZA Bedrijfszorgpakket.• Plannen worden samen met de ondernemingsraad ontwikkeld.• Medewerkers kunnen een beroep doen op bedrijfsmaatschappelijk werk,

een vertrouwenspersoon ongewenst gedrag of een externe vertrouwens-persoon.

Samengevat:

• Nadrukkelijk aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewer-kers in combinatie met verzuimmaatregelen.

• Aanbieders van arbodienstverlening moeten helpen en samenwerken om de arbeidsomstandigheden binnen de gemeente te verbeteren.

• Ziekteverzuim weerspiegelt altijd het kwaliteitsniveau van arbeidsom-standigheden.

Contactpersoon: Dhr. R. de Heer, Beleidsmedewerker P&O, (0182) 58 83 83.

Trefwoord(en): Kruisbestuiving | Leren van elkaar | Persoonlijke ontwik-keling | Bureau Verzuim

50 51

Nieuwerkerk aan den IJssel‘Niet op papier, maar in de praktijk’

Organisatie Gemeente Nieuwerkerk aan den IJssel Personeel 223 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 2,20 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De gemeente Nieuwerkerk aan den IJssel kiest voor eenvoud en prak-tisch. Zij stelt dat wanneer preventie, verzuimbegeleiding en reïntegra-tie zijn ingebed in alle belangrijke bedrijfsprocessen, de kans op een po-sitief resultaat in verzuimreductie het grootst is. De gemeente gebruikt daarvoor geen ingewikkelde modellen en mooi bedachte theorieën; ver-zuimbeleid gebeurt in Nieuwerkerk aan den IJssel niet op papier, maar in de praktijk. Ook het management heeft een veel actievere rol gekre-gen in de uitvoering van het verzuimbeleid. De gemeente wil zoveel mogelijk de oorzaak of aanleiding voor een ziekmelding wegnemen. Bij verzuim moeten spelregels helder en uitvoerbaar zijn. Nieuwerkerk aan den IJssel noemt de begeleiding tijdens verzuim essentieel. Reïn-tegratie is binnen de gemeente een traject waarbij alle partijen hun verantwoordelijkheid nemen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 6,33 % 2002: 7,83 % 2003: 4,13 %

Wat droeg bij aan het succes?

• De zorg voor arbeidsomstandigheden op alle niveaus serieus nemen en bespreekbaar maken. Het arbojaarverslag wordt jaarlijks besproken in de OR, het Managementteam en het College van B&W.

• Heldere doelstellingen bij de organisatieverandering. Er bestaat een groot draagvlak voor de doelstellingen. ‘Waar wij voor staan, daar gaan we voor.’

• Veel aandacht voor een informele werksfeer, korte lijnen en geen afreken-cultuur. Een tevreden medewerker verzuimt minder snel.

• Voldoende verlofmogelijkheden voor medewerkers anders dan door zich ziek te melden: flexibele werktijden, kopen/verkopen verlof, mogelijkheid om tot 72 uur te ‘sparen’, heldere regels voor calamiteiten- en zorgverlof.

• Interne brochure voor medewerkers over het nieuwe ziekteverzuimbeleid.• Arbo-informatie op intranet en informatiesessies voor risicogroepen over

fysieke belasting, time-management, werkplekinrichting. Beschikbaarheid van ergonomische hulpmiddelen.

• Verzuim structureel bespreekbaar maken op alle niveaus binnen de organisatie.

• Ruimte voor werknemers om te reïntegreren. Bereidheid bij collega’s stimuleren om taken over te nemen. Bereidheid is groot.

• Bedrijfsarts kent de organisatie goed, voert tweemaandelijks sociaal medisch overleg en is onafhankelijk.

Samenvattend:

• Creëer een prettige en veilige werkomgeving. Een tevreden werknemer verzuimt minder.

• Breng verzuimbeleid eenvoudig in praktijk. • Maak verzuim structureel bespreekbaar op alle niveaus: van werkoverleg

tot en met College van B&W.

Contactpersoon: Dhr. P. Alderliesten, P&O adviseur, (0180) 33 03 11

Trefwoord(en): In praktijk | Informele werksfeer | Bespreekbaar |Helder en uitvoerbaar

‘Ziekteverzuim spiegel van arbeids- omstandigheden’ Gouda, pagina 48

54 55

Rotterdam ‘Een gezonde kijk op verzuim’

Organisatie Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam Personeel 51 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,40 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De aanpak van verzuim door de Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam (GKB) kenmerkt zich door soberheid en een resultaatgerichte benadering. Binnen de aanpak is er openheid, aandacht en respect voor medewerkers, maar zijn er ook duidelijke grenzen. Leidinggevenden hebben een sleutelrol in verzuimpreventie en reductie. Zij bespreken met medewerkers signalen van ‘een (tijdelijke) verstoorde balans tussen belastbaarheid en belasting’ en een vermoeden van grijs verzuim. Samen wordt naar oorzaken en passende oplossingen gekeken. Voor iemand die structureel ‘niet lekker in zijn vel zit’ op de werkplek, wordt samen met het gemeentelijk Loopbaanadviescentrum gezocht naar mogelijk-heden buiten de bank. Het GKB accepteert het niet als medewerkers zich opzettelijk ziekmelden (de kantjes er vanaf lopen). Dan is volgens het GKB geen sprake van verzuim, maar van een arbeidsconflict. Na herhaalde waarschuwingen schept de GKB duidelijkheid over de arbeids- verdingen en worden maatregelen genomen. Naast aandacht en zorg voor het individu, besteedt het GKB Rotterdam veel en blijvende aandacht aan het ‘gezond’ maken en houden van de organisatie.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 9,70 % 2002: 8,43 % 2003: 6,30 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een gezonde kijk op verzuim in combinatie met open, eerlijke com-municatie en aandacht.

• Niet denken, maar doen.• Stimuleren van het ontplooien van kwaliteiten bij medewerkers door

opleiding, ontwikkelingsgericht assessement center et cetera.• Coaching leidinggevenden. • Aandacht binnen het werk voor thema’s integriteit en omgaan met

agressie en ‘lastig’ gedrag. • Het creëren van een veilige omgeving waarin medewerkers, zonder

direct af te rekenen, aangesproken kunnen worden op gedrag en gedragsregels.

• Aandacht voor niet-verzuimers die het door verzuimende collega’s extra druk hebben.

Samenvattend:

• Maak verzuimbeleid een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. • Haal verzuim uit de taboesfeer, maak het bespreekbaar.• Probeer organisatie- of werkplekgebonden oorzaken van verzuim

gunstig te beïnvloeden.• Zoek maatwerkoplossingen voor persoonsgebonden factoren.

Contactpersoon: Mevr. J. Slingerland, P&O, (010) 890 73 01

Trefwoord(en): Integraal | Resultaatgericht | Duidelijk | Bespreekbaar |Maatwerkoplossingen

56 57

Rotterdam ‘Niet kwekken, maar checken’

Organisatie Dienst Werkstad Rotterdam Personeel 176 fte Verzuimdaling 2001-2003 - 3,30 procent WAO-instroom 2003 0,96 procent

De aanpak

De afgelopen jaren daalde het ziekteverzuim onder de bijna 180 ambtenaren en 3000 WIW-ers van de Dienst Werkstad Rotterdam. Maar de verzuimcultuur binnen Werkstad is hardnekkig. Onder het mom van ‘niet kwekken, maar checken’ wil Werkstad nu de bestaande cultuur en daarmee het ziekteverzuim verder aanpakken. De ingezette koers van ‘Integraal Verzuimmanagement’ is gericht op het goed en structureel in de hand krijgen van het verzuim. Leidinggevenden moeten mede- werkers daarbij ‘veeleisend helpen’: helpen, maar verzuim niet zonder meer accepteren. Dit jaar ontwikkelden management en leidingge-venden met externe deskundigen een nieuwe visie, gedragscodes en ambitieuze verzuimtargets voor de komende jaren, waarbij leidingge-venden de regie krijgen in de verzuimbegeleiding. Een Tom Poezenclub (adjunct-directeur, hoofd P&O, voorzitter OR) gaat de verzuimreductie bewaken en knelpunten aanpakken.

Jaarlijkse verzuimcijfers ambtenaren

2001: 11,90 % 2002: 11,80 % 2003: 8,60 %

Jaarlijkse verzuimcijfers WIW

2001: 21,0 % 2002: 19,6 % 2003: 16,5 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Vooral een pragmatische aanpak i.p.v. een papieren aanpak.• Voor het terugdringen van het ziekteverzuim onder ambtenaren en

WIW-werknemers ontwikkelde de organisatie een nieuwe visie op de verzuimaanpak van Werkstad.

• Verzuimcijfers per team/afdeling voor de aansturing van verzuimacties. • Een methodiek die leidinggevenden en consulenten praktisch onder-

steunt in de verzuimbegeleiding. Dit Verzuim Aanpak Plan is inmiddels geautomatiseerd.

• Deskundigheidsbevordering in de vorm van trainingen en workshops.• Verbeteren van de samenwerking en optimalisering van de kwaliteit van

de arbodienst. • Bedrijfsarts, arboverpleegkundige en arbeidsdeskundige werkzaam op

locatie Werkstad.• Multidisciplinaire samenwerking in het Sociaal Medisch Overleg om een

snellere reïntegratie te bevorderen. • Er is een workshop consensus vorming gehouden om de nieuwe aanpak

zo goed mogelijk in de totale organisatie te verankeren.• In de Tom Poezenclub zijn macht, kennis en draagvlak verenigd om

knelpunten snel vlot te kunnen trekken.• Verzuim is bespreekbaar gemaakt.

Samenvattend:

• Het ziekteverzuim daalt, maar het maken van een omslag in de verzuim-cultuur van ‘meehuilen naar veeleisend helpen’ heeft meer tijd nodig.

• Werkstad gaat komende jaren een integrale verzuimaanpak voeren onder het motto ‘niet kwekken, maar checken’.

• Leidinggevenden krijgen de regie over de verzuimbegeleiding en gaan ‘veeleisend helpen’.

Contactpersoon: Mevr. Y. van Arnhem, Beleidsmedewerker reïntegratie, (010) 217 75 60

Trefwoord(en): Cultuuromslag | Veeleisend helpen | Integraal verzuim-management

58 59

Spijkenisse‘Samen werken aan beter werken’

Organisatie Gemeente Spijkenisse Personeel 730 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 5,40 procent WAO-instroom 2003 1,00 procent

De aanpak

Zowel op bestuurlijk als op managementniveau bestond in 2001 grote zorg over het steeds verder toenemende ziekteverzuim in de organisatie.Tesamen met de invoering van de Wet verbetering Poortwachter was dit aanleiding om een werkgroep in het leven te roepen, die diende te adviseren over de aanpak van het ziekteverzuim. Het eindproduct van de werkgroep was de nota “Samen werken aan beter werken” en het daarin opgenomen verzuimprotocol. Leidinggevenden zijn daarbij de direct verantwoordelijke regisseurs in de verzuimbegeleiding en reïnte-gratie. Aandachtspunten zijn vooral het kort frequent verzuim en snelle actie bij dreigend langdurig verzuim. Spijkenisse intensiveerde voor het terugdringen van het ziekteverzuim de relatie met de Arbodienst. Tevens werd daarbij gebruik gemaakt van de samenwerking tussen ArboNed en de verschillende modules (bedrijfsmaatschappelijk werk, fysiotherapie, psychologische hulp, mediation, wachtlijstbemiddeling en thuiszorg) van het Bedrijfszorgpakket van IZA. In de gemeentebegroting is een speciaal budget opgenomen om fricties in het ziekteverzuimbe-leid/arbeidsongeschiktheid snel en eigentijds op te lossen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 12,50% 2002: 9,70% 2003: 7,10%

Wat droeg bij aan het succes?

• Arbodienst maakt periodiek risico-inventarisaties en evaluaties.• IZA-Bedrijfszorgpakket (fysiek en psychosociaal).• Werkplekonderzoeken en ergonomische aanpassingen.• Rapportages en verzuimanalyses gemaakt door de arbodienst.• Frequent overleg binnen het sociaal medisch team. Het SMO kreeg meer

structuur en er is een korte lijn voor leidinggevenden naar de bedrijfsarts en verpleegkundige.

• Medewerkers kunnen rechtstreeks terecht bij de arbodienst in het kader van het (preventieve) open spreekuur.

• Men kan zich jaarlijks tegen griep laten vaccineren.• Met medewerkers die meer dan drie keer per jaar verzuimen wordt een

verzuimgesprek gevoerd over oorzaken. • Arbodienst verzorgt verzuimtrainingen voor leidinggevenden/

coördinatoren.• De Arbocommissie bespreekt met leidinggevenden en vakspecialisten

actuele ontwikkelingen op het gebied van veiligheid, welzijn en gezondheid.

• Leidinggevenden krijgen maandelijks verzuimcijfers per afdeling.

Samenvattend:

• Spijkenisse heeft speciale aandacht voor kort frequent verzuim en snelle actie bij dreigend langdurig verzuim.

• Leidinggevenden en medewerkers moeten zich bewust zijn van hun eigen verantwoordelijkheid voor verzuim.

• Door blijvende aandacht het terugdringen van verzuim actueel houden.

Contactpersoon: Dhr. J. Lubbers, hoofd afdeling P&O, (0181) 69 62 72

Trefwoord(en): Kort frequent verzuim | Snel actie | Blijvende aandacht

60 61

Woerden‘April: arbomaand’

Organisatie Gemeente Woerden Personeel 350 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 0,34 procent WAO-instroom 2003 0,79 procent

De aanpak

De gemeente Woerden kiest voor een integrale aanpak van het ziekte-verzuim. Het arboconvenant gemeenten is daarbij leidraad. De afgelo-pen jaren pakte Woerden de uitvoering daarvan breed en consciëntieus op. Woerden onderzocht ook de medewerkerstevredenheid en bood mogelijkheden voor periodiek geneeskundige onderzoeken. De uit- komsten waren, samen met de resultaten van risico-inventarisaties, basis voor de aanpak van het arbo- en ziekteverzuimbeleid. In de uitvoering van het arboconvenant nam de gemeente preventieve maatregelen op voor de in het convenant genoemde arbeidsrisico’s. De maatregelen moeten uiteindelijk leiden tot verzuimreductie. Ook de invoering van een jaarlijks beleids-SMT moet hieraan bijdragen. Bijzonder is de invoering van de maand april als arbomaand. Daarmee wil Woerden het saaie en stoffige imago van arbo afwerpen. De laatste actiemaand stond in het teken van gezond bewegen. Thema’s voor de toekomst zijn ‘gezond denken’ en ‘gezonde voeding’.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 7,57 % 2002: 9,00 % 2003: 7,23 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Woerden hield een managementdag om het terugdringen van ziekte-verzuim te markeren. Dit leidde tot afspraken over: ziekteverzuimpro-cedures, de aanpak van RSI, het gebruik van arbomiddelen, intervisie en bedrijfsmaatschappelijk werk, reïntegratie van medewerkers als gezamenlijke verantwoordelijkheid, mensgerichte leiderschapstaken en taakvolwassen medewerkers.

• Medewerkerstevredenheidsonderzoek en risico-inventarisaties.• Het formuleren van beleid door een projectgroep voor de arbeidsrisi-

co’s RSI, werkdruk, fysieke belasting en ongewenste omgangsvormen.• Om de uitvoering in de organisatie te borgen is een notitie ‘borging’

opgesteld. • Plannen van aanpak als vervolg op de notities.• De invoering van april als arbomaand. Woerden bood de mogelijk-

heid voor Cesar therapie, zwemmen, fitness, stoelmassage en een fittest. 92 medewerkers werden getest op hun gezondheid en fitheid. Conclusie: Woerden is ‘aardig fit’.

Samenvattend:

• Verzuim terugdringen door consciëntieus uitvoering te geven aan het arboconvenant.

• Preventieve maatregelen leiden uiteindelijk tot minder verzuim.• Invoering van april als arbomaand moet stoffig en saai imago rondom

arbo wegnemen.

Contactpersoon: Mevr. A. Jegen, beleidsmedewerkster arbeidsomstan-digheden, (0348) 428347.

Trefwoord(en): Brede aanpak | Arbomaand | ‘Aardig fit’

62 63

Noord-Beveland‘Arbo vast agendapunt’

Organisatie Gemeente Noord-Beveland Personeel 76 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 1,83 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De gemeente Noord-Beveland volgt een kwaliteitstraject waarin ‘af-spraak is afspraak’ geldt. In lijn daarmee past het nieuw aangetreden managementteam, waarvan ook de beleidsmedewerker Personeel en Organisatie lid is, ook het verzuimprotocol stringent en uniform toe op alle medewerkers. De werkwijze is duidelijk en helder; iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Personeel en Organisatie bewaakt het protocol en neemt zonodig actie richting leidinggevenden en medewerkers. De bedrijfsarts is er niet alleen voor de zieke werknemer, vindt het managementteam, maar ook voor de organisatie. Bij ‘twijfel’ moet er drie richtingverkeer (werknemer, bedrijfsarts, werkgever) tot stand komen. Bij arbeidsconflicten haalt Noord-Beveland door ‘mediation’ het verzuim zo snel mogelijk uit de sfeer van ‘ziek zijn’.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 5,34 % 2002: 4,73 % 2003: 3,51 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Duidelijke afspraken over toepassing verzuimprotocol.• Sociaal Medisch Overleg waarin, minimaal tweemaal per jaar,

managementteam en bedrijfsarts langdurige ziektegevallen bespreken.• Bij een arbeidsconflict wordt de medewerker gesommeerd te komen

praten met de leiding. Bij langdurige conflicten wordt mediation ingeschakeld.

• Bij arbeidsongeschiktheid door te hoge werkdruk, krijgt de medewer-ker in overleg met de bedrijfsarts een cursus time-management aangeboden of zijn gesprekken mogelijk met een arbeidspsycholoog.

• Binnen een RSI-project is door een arbo-deskundige aan medewerkers voorlichting gegeven over het persoonlijke instellingsprofiel van de werkplek.

• De Ondernemingsraad is nauw betrokken bij het arbobeleid. Arbo is een vast onderwerp op de overlegvergadering.

• Arbo-zaken zijn ook een vast agendapunt in de werkoverleggen van alle clusters.

Samenvattend:

• Arbo, verzuim en reïntegratiebeleid maakt een belangrijk deel uit van het personeelsbeleid.

• Afspraken stringent naleven.

Contactpersoon: Dhr. K. Poortvliet, Coördinator stafbureau,beleidsmedewerker P&O, (0113) 37 73 77

Trefwoord(en): Afspraak is afspraak | Duidelijk | Mediation

‘Met vitale mensen naar een vitale organisatie’Heerlen, pagina 70

66 67

Brunssum‘Korte lijnen en snelle actie’

Organisatie Gemeente Brunssum Personeel 320 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 0,30 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

De gemeente Brunssum komt van een verzuim van 8,5 procent (1999) en 7,1 procent (2000). Ze kon de daling voortzetten door veel aandacht te besteden aan goede arbeidsomstandigheden en -verhoudingen. Een arbostuurgroep komt periodiek bijeen. De stuurgroep besprak afge-lopen jaren een groot aantal arbo-onderwerpen, zoals de keuze van een nieuwe arbodienst, het arboconvenant en het protocol agressie en geweld. Het uitgezette beleid wordt binnen de arbo-overlegstructuur verder vormgegeven door werkgroepen arbo en de arbocoördinator. Bij verzuim wordt door de arbodienst tijdig een probleemanalyse gemaakt. Hierop kunnen de twee personeelsadviseurs als de casemanagers een plan van aanpak baseren. De verzuiminterventies kenmerken zich door korte lijnen tussen betrokkenen, leidinggevenden, externe deskundigen en de arbodienst. Bij het samenstellen van reïntegratiedossiers wordt al in een vroeg stadium gebruikgemaakt van de dienst van ArboAlert. Zij inventariseren/onderzoeken, analyseren, adviseren en ondernemen, op verzoek van de gemeente, actie op het terrein van verzuim- en reïnte-gratiebeleid.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 5,90 % 2002: 5,50 % 2003: 5,60 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Het arbobeleidsplan (2000).• De keuze voor een nieuwe arbodienst. • Het College stelde oktober 2002 het protocol Agressie en Geweld vast.• Medewerkers volgden een training Agressie en Geweld.• Het samenwerkingsverband IGOM. Brunssum werkt hierin samen met

32 andere gemeenten en gemeentelijke organisaties in Zuid-Limburg om de mogelijkheden voor reïntegratie van medewerkers te vergroten.

• De vervanging van alle conventionele beeldschermen door platte TFT-beeldschermen die voldoen aan gestelde arbonormen. Ook zijn nieuwe computers geïnstalleerd met nieuwe software.

Samenvattend:

• Werken aan goede arbeidsomstandigheden en -verhoudingen om verzuim te voorkomen.

• Protocol en training Agressie en Geweld.• Korte lijnen bij verzuim en snelle actie gericht op reïntegratie.

Contactpersoon: H.G. Laeven, Hoofd Personeel, Organisatie en Informatie, (045) 527 85 96

Trefwoord(en): Korte lijnen | Samenwerking | Tijdig en snel

68 69

Nuth‘ Verzuimbeleid onderdeel van totaal

personeelsbeleid’

Organisatie Gemeente Nuth Personeel 96 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 3,30 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

Voor de gemeente Nuth is ziekteverzuimbeleid nadrukkelijk onderdeel van het totale personeelsbeleid. Nuth probeert zoveel mogelijk preven-tief te handelen en ziekteverzuim te voorkomen. De gemeente doet dit door algemene preventieve acties. Als basis voor een verzuimaanpak maakte Nuth inzichtelijk welke arbeidsrisico’s leiden tot ziekteverzuim. Daarop werden voor de risico’s agressie en geweld, werkdruk, fysieke belasting en RSI acties ondernomen. Deze onderwerpen komen ook consequent aan bod in functioneringsgesprekken of in gesprekken met medewerkers over hun persoonlijke ontwikkelingsplan. Nuth probeert de relatie met de arbodienst te verstevigen door de continuïteit in contacten en de bereikbaarheid te verbeteren. De gemeente streeft naar een mentaliteitsverandering bij medewerkers. Dit moet leiden tot een cultuuromslag en grotere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Managers kregen een actievere rol in ziekteverzuim- begeleiding. Nuth reïntegreert medewerkers zo mogelijk binnen de eigen gemeente, maar kijkt over de gemeentegrenzen heen.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 7,70 % 2002: 6,50 % 2003: 4,10 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Medewerkers konden bij de arbodienst een griepprik halen en konden terecht op een open spreekuur van de bedrijfsarts.

• Concrete afspraken met de arbodienst in een Service Level Agreement.

• Front-office functies volgden een tweedaagse training ‘omgaan met agressie’.

• Medewerkers die werkdruk ervaren kregen een training time- management. Managers volgden een training om hoge werkdruk bij medewerkers te onderkennen.

• De arbodienst deed onderzoek naar de fysieke belasting van buiten-dienst medewerkers en gaf voorlichting hoe deze te verminderen.

• Aanpassingen in werkplekinrichting om RSI-klachten te voorkomen.• Zoveel mogelijk een vaste bedrijfsarts vanuit de arbodienst inschake-

len voor de organisatie.• Op meerdere personeelsbijeenkomsten per jaar is het begrip betrok-

kenheid gekoppeld aan thema’s als lerend vermogen, discipline en de eigen omgeving.

• In een verzuimprotocol duidelijke afspraken vastleggen over wijze van ziekmelden en de acties die daarop volgen.

• Reïntegratie door opleidingstrajecten en aanpassingen van werkplek. • Terugkomgesprek met medewerker na langdurig verzuim.

Samenvattend:

• Ziekteverzuimbeleid is onderdeel van het totale personeelsbeleid. • Preventieve acties ondernemen op arbeidsrisico’s en werkgerelateerd

verzuim.• Maak medewerkers betrokken bij de organisatie. • Actieve rol van leidinggevenden bij verzuimbegeleiding.

Contactpersoon: Dhr. P. Stallenberg, Hoofd Personeel, Informatie, Organisatie en Facilitaire Zaken, (045) 565 91 00

Trefwoord(en): Betrokkenheid | Preventie arbeidsrisico’s |Cultuuromslag

70 71

Heerlen‘Met vitale mensen naar een vitale organisatie’

Organisatie Gemeente Heerlen Personeel 1.095 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 1,20 procent WAO-instroom 2003 0,70 procent

De aanpak

De gemeente Heerlen probeert ziekteverzuim te voorkomen. Binnen het personeelsbeleid is er veel aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (loopbaanbeleid) en de manier van leidinggeven door het management. Ook is er nadrukkelijk aandacht voor de onderwerpen werkdruk en werkplekinrichting. Naast de externe arbodienst maakt Heerlen gebruik van het IZA Bedrijfszorgpakket. Op dienst/afdelings- en bureauniveau hebben verzuimcijfers in een gestructureerd werk- overleg een vaste plek op de agenda. Sociaal Medische Teams bespreken in zeswekelijks overleg de te verwachten reïntegratie en/of verzuimduur van arbeidsongeschikte medewerkers. Voor medewerkers die langdurend arbeidsongeschikt zijn of dreigen te raken en de status ‘Bijzondere Arbeids Bemiddeling’ krijgen, bemiddelt het interne loopbaanbureau naar een nieuwe functie. De betreffende medewerker moet zich verplicht melden bij het loopbaanbureau en krijgt voorrang bij plaatsing.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 7,20 % 2002: 7,20 % 2003: 6,00 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Een werkdruk-onderzoek leidde tot een aanpak van knelpunten; • Medewerkers kunnen per dienstonderdeel bij aangestelde

arbocoördinatoren terecht met vragen over de inrichting van hun werkplek; zonodig adviseert de externe arbodienst hierover.

• Binnen het Sociaal Medisch Team bespreken leidinggevenden, bedrijfsarts, P&O adviseur, bedrijfsmaatschappelijk werk en zonodig diensthoofden gezamenlijk casuïstiek van medewerkers. De arbo-dienst ondersteunt dit vanuit zijn specifieke deskundigheid. Doordat het SMT vaak bijeenkomt, kan het team snel en praktisch ingrijpen. Dit vergroot de kans dat de verzuimduur beperkt blijft.

• Bij bemiddeling heeft een medewerker voorrang bij plaatsing. Zonodig worden tijdelijke functies gecreëerd. Voor reïntegratieplaat-sen werkt Heerlen samen met andere gemeenten.

• De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor de reïntegratie van zijn medewerker. Alle leidinggevenden volgden trainingen verzuim-begeleiding en een interne leergang waarin de relatie leidinggeven-de/medewerker nadrukkelijk aan bod kwam.

Samenvattend:

• Voorkom dat medewerkers uitvallen door aandacht te besteden aan de werkplek, het loopbaanperspectief en de manier van leidinggeven.

• Zet ziekteverzuim nadrukkelijk per afdeling op de agenda. Maak leidinggevenden verantwoordelijk voor de reïntegratie.

• Probeer iemand zo snel mogelijk en met voorrang weer een plek binnen de organisatie te geven.

Contactpersoon: Dhr. J. Theunissen, Bureauhoofd Administratief Servicecentrum stafafdeling P&O, (045) 560 47 30

Trefwoord(en): Met voorrang plaatsen

72 73

Streekgewest Westelijke MijnstreekDe verfdoos, de schilder en het schilderij

Organisatie Streekgewest Westelijke Mijnstreek Personeel 127 medewerkers Verzuimdaling 2001-2003 - 4,80 procent WAO-instroom 2003 0,00 procent

De aanpak

Een goed gevulde verfdoos staat symbool voor het arbo-, verzuim, en reïn-tegratiebeleid van het Streekgewest Westelijke Mijnstreek. De leidinggeven-den zijn de schilders, verantwoordelijk voor het ziekteproces, het zoge-naamde schilderij. De verfdoos is in samenspraak met de ondernemingsraad, het managementteam en de arbodienst ingericht naar aanleiding van de Wet Verbetering Poortwachter. Warme kleuren staan voor preventief werkende instrumenten. Koude kleuren wijzen op de inzet van curatief werkende instrumenten. De leidinggevenden zijn als nieuwe schilders aan-gewezen, wat gepaard gaat met een vernieuwde werkwijze. Een werkwijze waarbij alles draait om het contact tussen de leidinggevende en de medewerker. Deze nauwe betrokkenheid past binnen de organisatiecultuur. Daarnaast heeft de leidinggevende als schilder de mogelijkheid om zelf zijn kleuren te kiezen en flexibel op het proces rondom ziekteverzuim in te spelen. Door de variatie in de verfdoos kan maatwerk geleverd worden. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor hun afdeling. Deze insteek past bij het personeelsbeleid van de organisatie waarbij integraal management het uitgangspunt is. Afdeling personeel & organisatie biedt ondersteuning door er op toe te zien dat het doek daadwerkelijk wordt beschilderd en eindigt in een aantrekkelijk schilderij. De organisatie streeft zoveel mogelijk naar warme schilderijen. Medewerkers ervaren deze proactieve houding als positief. Dit vertaalt zich in lagere verzuimcijfers.

Jaarlijkse verzuimcijfers

2001: 8,70 % 2002: 4,10 % 2003: 3,90 %

Wat droeg bij aan het succes?

• Arbo-, verzuim- en reïntegratie-beleidsontwikkeling op basis van RI&E en medewerkerstevredenheidsonderzoek, werkdrukonderzoek.

• Intensieve begeleiding vanuit leidinggevenden, zeer regelmatig contact.

• Duidelijke afspraken met arbodienst over proactieve houding.• Sociaal Medisch Team en beleidsoverleg directie.• Intern arbocoördinatiepunt met eigen budgetbeheer.• Inzet van: stoelmassages, trainingen, fietsplan ‘Fiets naar je werk’,

bedrijfsbewegingsprogramma (krijgt nu vorm), fitnessruimte.• Voorlichting: lunchbijeenkomsten, themadagen, personeelsblad,

folders en via e-mail.• Secundaire arbeidsvoorwaarden, fiets privé-project en kinderopvang.• Traumaopvang.• Bedrijfsmaatschappelijk werk, vertrouwenspersonen, psychologische

begeleiding, coachingstrajecten.• Ander werk binnen of buiten de eigen organisatie.

Samenvattend:

• Geef leidinggevenden als ‘schilders’ de volle verantwoordelijkheid voor het ziekteverzuim binnen hun afdeling en biedt de benodigde instrumenten aan om vervolgens hiermee zelf actief aan de slag te gaan.

• Contact levert positieve resultaten op.

Contactpersoon: Mevr. W. Jussen, Personeelsfunctionaris, (046) 478 73 75

Trefwoord(en): Contact | Proactief | Integraal management |Maatwerk

74 75

De leden van het Kernteam BBCG:

W.J. Berg (CNV Publieke Zaak),

D. Voortman (VNG, College voor

Arbeidszaken),

D. Juffermans (Ministerie van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid)

ColofonOpdrachtgever

Stichting A+O fonds Gemeenten

Nassaulaan 15

Postbus 30435

2500 GK Den Haag

Tel: (070) 373 88 22

www.aeno.nl

Met medewerking van

W. Baardemans (BNB Teksten),

R. Davits (A+O fonds Gemeenten),

V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten)

Met dank aan

De gemeenten die hun medewerking

hebben verleend: Heerlen, Zaanstad,

Gemeentelijke Kredietbank Rotterdam,

Stadsdeel de Baarsjes Amsterdam, Dienst

Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht,

Dienst Stadsbeheer Den Haag, Dienst

Werkstad Rotterdam, Stadsdeel Oud-West

Amsterdam, Hoorn, Gouda, Amstelveen,

Spijkenisse, Den Helder, Alphen aan den

Rijn, Dongeradeel, Smallingerland, Nieu-

werkerk aan den Ijssel, Midden-Drenthe,

Brunssum, Woerden, Stede Broec, Urk,

Noord-Beveland, Wierden, Nunspeet,

Streekgewest Westelijke Mijnstreek,

Opsterland, Nuth en Olst-Wijhe

Vormgeving

Tappan Communicatie

Drukwerk

Van Marken Delft Drukkers

Fotografie

Ton Harland

© Stichting Arbeidsmarkt- en

Opleidingsfonds Gemeenten,

oktober 2004

Stichting A+O fonds Gemeenten

bevordert en ondersteunt vernieuwende

activiteiten op het gebied van arbeids-

markt en HRM-beleid. Actuele informa-

tie over de verschillende projecten treft

u aan op www.aeno.nl.

76