80paper

�1

door Fons van der Velden en Pol De Greve

80paper

�1

99

De stille revolutie van sociaal ondernemers

Sociaal ondernemerschap als nieuwe benadering voor internationale solidariteit?

© Gie Goris

80paper 99

�2

MO*papers is een serie analyses die uitgegeven wordt door Wereldmediahuis vzw. Elke paper brengt funda-mentele informatie over een tendens die de globaliserende wereld bepaalt. MO*papersworden toegankelijken diepgaand uitgewerkt.

MO*papersworden niet in gedrukte vorm verspreid. Ze zijn gratis downloadbaar op www.mo.be. Bij het verschijnen van een nieuwe paper wordt een korte aankondiging gestuurd naar iedereen die zijn of haar e-mailadres bezorgt aan mopaper@mo.be (onderwerp: alert)

Fons van der Velden enPol De Greve werken als zakenpartners samen in Context, international cooperation inUtrecht en verlenen ondersteuning aan ontwikkelingsorganisaties en sociaal ondernemers in binnen- en buiten-land.

Vóór de oprichting van Context in 1998 was Fons van der Velden jarenlang werkzaam aan het Centre for Internatio-nal Development Issues van de Radboud Universiteit Nijmegen en de ontwikkelingsorganisatie ICCO en de Vereni-ging PSO. Zijn thematische specialisaties zijn capaciteitsversterking van organisaties, leiderschapsontwikkelingen sociaal ondernemerschap.

Pol De Greve is ontwikkelingseconoom met een lange ervaring in de ontwikkelingssector. Voor hij in 2011 aanslootbij Context werkte hij bij de FAO, het Internationaal Agrarisch Centrum (nu CDI – Universiteit Wageningen), PlanNederland, Plan Indonesië en Broederlijk Delen. Zijn belangrijkste werkterreinen zijn landbouwwaardeketens,sociaal ondernemen, sociale-impactanalyse en plattelandsontwikkeling.

De tekst van deze paper is het resultaat van een langlopend actieonderzoek van Context, international cooperationnaar sociaal ondernemerschap in vooral lage- en middeninkomenslanden. Deze paper bouwt voort op eerderepublicaties van de auteurs. De auteurs danken Karine Godthelp, Carmen Kurvers en Titus van der Spek voor hun ondersteuning bij de tot-standkoming van deze tekst. Feedback is welkom: info@developmenttraining.org

Redactieraad MO*papers: Saartje Boutsen (Vredeseilanden), Lieve De Meyer (eindredactie), Rudy De Meyer (11.11.11), Gie Goris (MO*), Brigitte Herremans (Broederlijk Delen), Nadia Molenaers (IOB Antwerpen), Marieke Poissonnier, (Oxfam-Wereldwinkels), Arne Schollaert (Oxfam-Wereldwinkels), Liesbet Vangeel (FOS-Socsol), Emiel Vervliet.

Informatie: mopaper@mo.be of MO*paper, Vlasfabriekstraat 11, 1060 BrusselSuggesties: emiel.vervliet@telenet.be

Wereldmediahuis is ook uitgever van het printmagazine MO*, de mondiale nieuwssite www.MO.be, en van denieuwsbrief eMO* (tweemaal per week). Verder organiseert de vzw MO* lezingen en mondiale cafés.

Overname van de teksten is toegestaan mits toestemming van auteur en uitgever.

�2

80paper 99

�3

� Medewerkers van Trashy Bags in Accra (Ghana) verzamelen

plastic zwerfaval en toveren het om tot tassen en zelfs kleding

die op de markt worden verkocht. Bij Alive & Kicking in Nairo-

bi (Kenia) en Accra (Ghana) produceren jongeren met een gro-

te afstand tot de arbeidsmarkt lederen voetballen, die zelfs

door de UEFA worden gekocht.

In de verschillende werkateliers van Friends International her-

vinden jongens en meisjes, mannen en vrouwen die voorheen

werkzaam waren in de seksindustrie hun menselijke waardig-

heid en krijgen toegang tot de arbeidsmarkt.

Tech-Innov in Niamey (Niger) verleent boeren technologische

ondersteuning met een verantwoord waterbeheer.

In Nederland steunde Nicolette Mak haar broer ‘met een moei-

lijk lichaam’ door het opzetten van een pakjesdienst (Valid

Express) een plaats vinden de samenleving.

De Vlaspit (Scherpenheuvel) noemt zichzelf een pleitbezorger

voor een meer sociale economie met de kernopdracht acties te

ondernemen die het welzijn en de maatschappelijke participa-

tie van kansengroepen bevorderen.

Wat hebben deze voorbeelden gemeen? Het gaat telkens om

sociale bedrijven, die actief zijn op de markt maar de doelstel-

ling hebben om op een financieel duurzame manier bij te dra-

gen aan maatschappelijke veranderingsprocessen.

Over mensen met een moeilijk lichaam, afvalverzamelaars en hangjongeren

Valid Express is maar een van de vele voorbeelden van sociale

bedrijven die een maatschappelijk probleem aanpakken op

een ondernemende manier. Die ondernemingen streven er in

de eerste plaats naar om van de wereld een betere plek te

maken en zijn daarmee, zoals Lynch en Wall het noemen,

‘bedrijven voor het algemeen belang’.

De afgelopen drie decennia is de populariteit van sociaal

ondernemerschap toegenomen, zowel in hoge- als in midden-

en lage-inkomenslanden. Bovendien zijn veel sociale onderne-

mingen erin geslaagd een plek te veroveren op het raakvlak

van de traditionele ontwikkelingssector, de markt en de staat.

Om de woorden van Gert van Dijk, hoogleraar aan de Nyenro-

de Business Universiteit, te gebruiken: de ‘stille revolutie van

de sociaal ondernemers’ is volop bezig.

valid express: ‘koerier met een hart’Uit frustratie dat haar broer, die een lichamelijke handicap heeft, geen betaalde baan kon vinden, besloot Nicolette Mak

zelf werkgelegenheid te creëren. In 2001 zette ze Valid Express op: een Nederlandse koeriersdienst die betaald werk biedt

aan mensen met een lichamelijke handicap of chronische ziekte. Op vijftien jaar tijd is Valid Express uitgegroeid tot een

gevestigde naam – een succesvol sociaal bedrijf. De koeriersdienst heeft intussen zestig mensen in dienst. Valid Express

wil gelijkheid op de arbeidsmarkt bevorderen voor mensen met een lichamelijke beperking. Door deze mensen als koe-

riers in te zetten, biedt Valid Express hun een waardige baan. Bovendien stimuleert het sociaal bedrijf deelname van zijn

werknemers aan de samenleving en houdt hen op die manier ver van de uitkeringssfeer. Valid Express is intussen overge-

nomen door PostNL en uitgegroeid tot het grootste koeriersbedrijf van Nederland waar uitsluitend mensen met een chro-

nische ziekte of fysieke handicap werken.

80paper 99

�4

� In 1997 schreef de Nederlandse niet-westerse socioloog Jan

Breman: “Zelf beschouw ik de ontwikkelingshulp van de rijke

aan de arme landen gedurende de afgelopen decennia als een

overbrugging van twee tijdperken gemarkeerd door de laat-

koloniale politiek uit de eerste helft van de twintigste eeuw aan

de ene kant en de totstandbrenging van een geïntegreerde

wereldeconomie op kapitalistische leest geschoeid in dit fin-

de-siècletijdperk aan de andere kant.”

Deze stelling van Breman past in een ondertussen lange tradi-

tie van kritische publicaties over het naoorlogse fenomeen van

de moderne ontwikkelingssamenwerking, waarvan het begin-

punt gemarkeerd kan worden met ‘point 4’ uit de inaugurale

rede van de Amerikaanse president Truman in 1949: “We must

embark on a bold new program for making the benefits of our scien-

tific advances and industrial progress available for the improvement

and growth of underdeveloped areas.”

In België zijn in de loop van de jaren verschillende kritische

publicaties verschenen over ontwikkelingshulp. Zo trok Dirk

Barrez al in 1993, samen met vooraanstaande ontwikkelings-

deskundigen als Hans Achterhuis, Alan Fowler en Yash Tan-

don, fel van leer tegen de vermeende ineffectiviteit van de ont-

wikkelingssamenwerking: “Dertig jaar ontwikkelingssamen-

werking is uitgelopen op een fiasco.” Achterhuis betoogt dat de

ontwikkelingsindustrie eerder een onderdeel van het pro-

bleem dan van de oplossing is. Jean Bossuyt spreekt in 1993

van een midlifecrisis van de ngo-sector. Een paar jaar later

(1996) kwam Douglas de Coninck met Witte olifanten; de mil-

jardenschandalen van de Belgische ontwikkelingssamenwerking

waarin hij een groot aantal mislukkingen de revue laat passe-

ren. In 2007 berichtte Thierry Debels in Hoe goed is het goede

doel over onmacht, cynisme en vooral onkunde.

Of al deze publicaties het al dan niet bij het rechte eind heb-

ben, is eigenlijk niet van belang. In elk geval is de sector van de

ontwikkelingssamenwerking het laatste decennium van een

midlifecrisis in een permanente crisis gerold: de legitimiteit

en de morele autoriteit staan op een laag peil. De ontwikke-

lingstheorie zit in een impasse, ontwikkelingsorganisaties zijn

in toenemende mate op zoek naar hun raison d’être, machtsre-

laties hebben de afgelopen decennia te weinig aandacht gekre-

gen binnen ontwikkelingssamenwerking, de

partnerrelaties met organisaties in lage- en middeninkomens-

landen staan onder druk, er zijn uitdagingen op het terrein van

resultaatmeting en communicatie en de budgetten voor inter-

nationale samenwerking worden alsmaar kleiner.

Bovendien ondernemen steeds meer maatschappelijke organi-

saties activiteiten op het terrein van de internationale samen-

werking (de zogenaamde Vierde Pijler): internationale solidari-

teit is daarom niet langer het exclusieve voorrecht en domein

van professionele ontwikkelingsorganisaties, overheid en mul-

tilaterale instellingen.

Het einde van de naoorlogse ‘traditionele’ ontwikkelingssa-

menwerking is in zicht, terwijl de kracht om van binnenuit te

vernieuwen klein lijkt. Jean Bossuyt, voorzitter van de Belgi-

sche ngo-federatie, stelt in het zomernummer 2015 van MO*

Magazine: “Het klassieke ontwikkelingsdenken zit vast aan

een overdracht van middelen, aan de Noord-Zuidkloof, aan

verouderde instrumenten en actoren. De ontwikkelings-

branche verzet zich tegen veranderingen.”

In de internationale arena is de laatste jaren – mede onder

invloed van de recessie – steeds meer het besef doorgedrongen

dat veranderingen in het neoliberale economische bestel naar

een meer sociale economie van essentieel belang zijn, dat soci-

ale bedrijven een bijdrage kunnen leveren aan een vernieu-

wing van de praktijk van internationale solidariteit en dat soci-

aal ondernemen in potentie beschouwd kan worden als een

alternatief voor traditionele ontwikkelingsbenaderingen.

Wat zijn sociale bedrijven? Waarin onderscheiden ze zich van

het reguliere bedrijfsleven? Wat zijn in de praktijk de belang-

rijkste uitdagingen? En wat zijn de verschillen ten opzichte

van ‘traditionele’ ontwikkelingsactoren?

Het einde van de klassieke naoorlogse ontwikkelingssamenwerking?

80paper 99

�5

� Binnen de Belgische en Nederlandse ontwikkelingsgemeen-

schap bestaat er nogal eens verwarring over de terminologie in

verband met bedrijven die een min of meer sociale oriëntatie heb-

ben en begrippen worden te pas en te onpas door elkaar gebruikt.

In 1970 schreef de vooraanstaand econoom Milton Friedman in

het magazine van The New York Times een legendarisch artikel

waarin hij de stelling verdedigde dat winstmaximalisatie de eni-

ge maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven is: “The

social responsibility of business is to increase its profits”. Die stelling

is vandaag niet langer houdbaar: ondernemingen kunnen

onderverdeeld worden in verschillende archetypes. De onder-

staande figuur geeft een schematisch overzicht.

De verschillende types ondernemingen kunnen als volgt wor-

den beschreven:

• Traditionele op winst gerichte ondernemingen: voor deze

ondernemingen is de aandeelhouderswaarde het belangrijk-

ste principe, in de praktijk betekent dit vaak winstmaximali-

satie.

• Ondernemingen die een traditioneel winstoogmerk combi-

neren met een liefdadigheidsfonds: een deel van de winst van

de onderneming wordt gedoneerd aan een goed doel.

• ‘Zacht’ maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO):

een traditionele winstgeoriënteerde onderneming die han-

delt volgens het principe dat negatieve impact op mensen en

natuur zo veel mogelijk vermeden moet worden.

• ‘Sterk’ verantwoord ondernemen: een traditionele winstgeo-

riënteerde onderneming die – binnen de logica van een op

aandeelhouderswaarde georiënteerde bedrijfsvoering – zo

veel mogelijk rekening probeert te houden met negatieve

effecten voor mens en natuur, zolang dit de winstgevendheid

niet in gevaar brengt.

• Gedeelde waardecreatie: er wordt economische waarde gec-

reëerd door sociale problemen aan te pakken op een manier

dat ook de samenleving daar voordeel bij heeft. Het creëren

van aandeelhouderswaarde en een maatschappelijke impact

wordt gedefinieerd als een win-winsituatie. Als het spannend

wordt, gaat de aandeelhouderswaarde echter voor.

• Sociale bedrijven (social businesses): het realiseren van maat-

schappelijke en politieke verandering is de belangrijkste

doelstelling van sociale bedrijven. Zij spitsen zich toe op

Het ondernemerschapscontinuüm

80paper 99

�6

meervoudige maatschappelijke waardecreatie op een

bedrijfsmatige en financieel duurzame wijze.

• Sociale ondernemingen (social enterprises): deze ondernemin-

gen werken meestal op basis van een mix van financierings-

bronnen (subsidies, donaties, sociaal kapitaal) en richten

hun activiteiten op − en besteden hun winst aan − het berei-

ken van een sociale doelstelling. Dit gebeurt echter op een

financieel niet-duurzame wijze. De belangrijkste onderschei-

dende eigenschap is de combinatie van de sociale en maat-

schappelijke doelstelling met een ondernemende instelling

(die kenmerkend is voor de privésector).

• Traditionele non-profitorganisaties: deze categorie kent ver-

schillende vormen, zoals verenigingen, stichtingen, enzo-

voort. Het gaat om organisaties die zich richten op maat-

schappelijke waardecreatie op een manier die vanuit financi-

ële optiek niet-duurzaam is (bijvoorbeeld via institutionele

fondsenwerving en privégiften).

Elke bedrijfsvorm heeft zijn eigen eigenschappen, legitimiteit

en logica, maar is redelijk verschillend in de mate waarin bijge-

dragen wordt aan maatschappelijke veranderingen. In de inter-

nationale literatuur en fora over dit onderwerp wordt categorie

6 – het sociale bedrijf – gezien als de meest zuivere vorm van

het op een bedrijfsmatige wijze bevorderen van maatschappe-

lijke impact.

De kern van een sociaal bedrijf bestaat erin daadwerkelijk

maatschappelijke veranderingen tot stand te brengen, machts-

verhoudingen te veranderen, armoede te verminderen, uitslui-

ting tegen te gaan en mensenrechtenschendingen te bestrij-

den. Sociaal-politieke verandering is de kernactiviteit van een

sociaal bedrijf.

Dit concept draait rond meervoudige waardecreatie op een

financieel duurzame manier, die ook – maar niet alleen – tot

financieel rendement leidt. Het gaat dus niet enkel om een

combinatie van het creëren van financiële en sociale waarde

(wat veelal het geval is bij sociale ondernemingen). Bij een

sociaal bedrijf wordt de dichotomie tussen beide opgeheven:

het gaat om maatschappelijke waardecreatie op een geïnte-

greerde manier die niet exclusief financieel of sociaal georiën-

teerd is. Dergelijke bedrijven streven naar een sociale (solidari-

teits)economie in een poging om het kapitalisme te hervor-

men, onder het motto ‘It does not have to be like this’. (Legum

2003)

Sociale ondernemingen zijn organisaties die ‘bedrijfje spelen’,

zoals dat enigszins denigrerend wordt aangeduid n een inter-

view met het Nederlandse Tweedekamerlid Ingrid de Caluwé

van de VVD. In Nederland gebeurt dat door enkele ontwikke-

lingsorganisaties die overheidsgeld (subsidies) gebruiken voor

het opstarten, subsidiëren of beheren van bedrijven. Zodra de

subsidie wegvalt, staat de duurzaamheid van dergelijke entitei-

ten onder druk.

Binnen de privésector is de laatste jaren het begrip ‘gedeelde

waardecreatie’ populair gewonden, onder invloed van de hoog-

leraren Porter & Kramer van de Harvard-universiteit (Harvard

Business Review, januari 2011). Maar hoewel deze aanpak zijn

eigen waarde heeft, zijn er maar weinig overeenkomsten tus-

sen gedeelde waardecreatie en een sociaal bedrijf. De concur-

rentiepositie en de aandeelhouderstevredenheid blijven

immers het voornaamste doel van de onderneming.

alive & kickingIn 2004 startte Jim Cogan de eerste werkplaats van ‘Alive & Kicking’ in Nairobi, omdat hij de passie van het Afrikaanse

continent voor voetbal had gezien. Op dit moment produceert Alive & Kicking voetballen in Kenia, Zambia en Ghana.

Alive & Kicking verschaft niet alleen kinderen het juiste materiaal om te kunnen spelen, er worden ook jobs gecreëerd voor

jongeren met een grote afstand tot de arbeidsmarkt en sport wordt ingezet bij het bestrijden en voorkomen van de ver-

spreiding van hiv. Jaarlijks bereikt Alive & Kicking duizenden jongeren door middel van sportcampagnes. Elf jaar na de

start telt dit sociaal bedrijf drie Afrikaanse productiewerkplaatsen en 140 werknemers en is dus volop alive and kicking.

80paper 99

�7

� We kunnen het ideale type van sociaal bedrijf, dat actief is in

lage- en middeninkomenlanden, definiëren met behulp van

tien kenmerken.

1. de primaire doelstelling is meervoudigewaardecreatie

Het voornaamste doel van een sociaal bedrijf is het creëren van

meervoudige maatschappelijke waarde, zoals bijdragen aan de

positieverbetering van armen, machtsrelaties beïnvloeden,

armoedebestrijding, uitsluiting tegengaan of strijd voeren

tegen schendingen van mensenrechten. Afhankelijk van de

context streeft een sociaal ondernemer ernaar om sociale, eco-

logische, politieke en/of culturele impact te creëren. Anders

dan bij een reguliere onderneming ligt het hoofdaccent niet op

het maximaliseren van de winst en de aandeelhouderswaarde.

2. sociaal onderne(e)m(st)ers opereren via demarkt

Sociale bedrijven werken met een marktgericht bedrijfsmodel:

ze produceren goederen en/of diensten voor de markt. Vol-

gens Black en Nicholls (2004) werken sociale bedrijven op dat

gebied hetzelfde als op winst gerichte bedrijven, met echte

handel en echte betalende klanten. Tegelijk met het genereren

van inkomsten pakken zij echter maatschappelijke vraagstuk-

ken aan. “Het zijn florerende bedrijven, onderdeel van de

ondernemende economie, die diensten en producten op de

markt brengen waarmee ongelijkheid wordt bestreden en kan-

sen worden gecreëerd voor mensen die normaal gesproken

buiten de reguliere economie vallen.”

In tegenstelling tot niet-gouvernementele ontwikkelingsorga-

nisaties, die hun voortbestaan danken aan subsidies, zijn soci-

ale bedrijven grotendeels financieel onafhankelijk. Zoals

Black en Nicholls benadrukken, willen deze ondernemingen

“bevrijd zijn van de tirannie van subsidiestromen”. Bovendien

opereren sociale bedrijven niet in een kunstmatige parallelle

economie, maar zijn ze onderdeel van de normale concurre-

rende markt met “echte producten, echte concurrentie en reële

marktprijzen”.

3. een sociaal bedrijf is financieel duurzaam

Financiële duurzaamheid en onafhankelijkheid zijn kernka-

rakteristieken van een sociaal bedrijf. Onder sociaal

onderne(e)m(st)ers en in literatuur over sociaal ondernemer-

schap loopt een debat over het percentage van het inkomen dat

moet worden gegenereerd via de markt om als sociaal bedrijf

te worden beschouwd. Volgens the Social Enterprise Mark uit

Groot-Brittannië moet minstens 50% van het inkomen van

een sociaal bedrijf via de markt verdiend worden. Het is echter

de vraag of dit percentage niet te laag is.

Voor veel organisaties is het een hele krachttoer om zich om te

vormen van gesubsidieerde organisatie naar een op de markt

gericht sociaal bedrijf. Die omslag vergt meestal een funda-

mentele omschakeling in de organisatiecultuur: mindset, stra-

tegie, systemen, procedures, stafcompetenties, leiderschap,

enzovoort, moeten op één lijn worden gebracht met het nieu-

we karakter van een sociaal bedrijf. Daarom kan het wenselijk

zijn om vast te houden aan een hoger percentage van inkomen

dat via de markt gegenereerd moet worden, om zo een zeker

niveau van ondernemersgeest in de organisatie te blazen.

De afgelopen twintig jaar zijn verschillende types investeer-

ders actief geworden in deze wereld, gaande van zogenaamde

‘angel investors’ en sociaal investeerders tot reguliere banken,

durfkapitalisten en stichtingen. De aflossingsvrije periodes

zijn in veel gevallen langer (vandaar de benaming ‘slow capi-

tal’) dan bij reguliere investeringen en het financieel rende-

ment op een investering is over het algemeen lager dan de

marktconforme standaard. Met andere woorden: een sociaal

bedrijf vraagt om geduldige investeerders.

Sociale bedrijven bieden vaak diensten en producten aan in

segmenten van de markt waar de privé- of overheidssector er

niet in geslaagd zijn adequaat te handelen en waar de capacitei-

ten en organisatorische competenties beperkt zijn. Zo’n specia-

lisatie brengt in de regel extra transactiekosten met zich mee,

die kunnen opgevangen worden met subsidies. In dit kader

stellen Black en Nicholls voor om het begrip ‘subsidie’ te ver-

Tien kenmerken van sociaal ondernemerschap

80paper 99

�8

vangen door ‘compensatie’. Sociaal onderne(e)m(st)ers – in het

bijzonder in lage- en middeninkomenslanden – moeten vaak

een manier vinden om extra managementlasten en transactie-

kosten op te vangen, vooral in de opstartfase van hun bedrijf.

Deze lasten en kosten moeten worden gecompenseerd.

4. sociaal onderne(e)m(st)ers werken in waardeketens

Sociale bedrijven opereren in verschillende situaties, die in het

algemeen gekarakteriseerd worden door een veelvoud aan

klanten en belanghebbenden. De voornaamste reden hiervoor

is het feit dat sociale bedrijven onderdeel zijn van een waarde-

keten. In een waardeketen vinden onderling verbonden en

waarde toevoegende activiteiten plaats die ‘inputs’ omzetten in

‘outputs’ (producten en diensten). De kenmerken van een

waardeketen verschillen per geval en zijn in grote mate afhan-

kelijk van wat er geproduceerd wordt, de context waarin

gewerkt wordt, de actoren die betrokken zijn en de interne en

externe factoren die van invloed zijn op de waardeketen.

Belanghebbenden in een waardeketen zijn onder andere de

producenten, handelaren, zij die betrokken zijn bij de verwer-

king van producten, dienstverleners, groothandelaars en

detailverkopers. De invloed en het belang van deze belangheb-

benden verschillen van actor tot actor.

Voor een sociaal bedrijf is het van groot belang om een strate-

gisch slimme keuze te maken in de positionering van het

bedrijf in de waardeketen en om de relaties met belanghebben-

den proactief te onderhouden. Muhammad Yunus: “Het ver-

mogen om positieve, creatieve relaties te initiëren en te onder-

houden met partnerorganisaties, is een van de kenmerken van

een sociaal bedrijf.” Ervaring toont aan dat de organisatorische

gezondheid van een sociaal bedrijf mee wordt bepaald door de

mate waarin een sociaal onderne(e)m(st)er in staat is om zijn

of haar bedrijf op gepaste en effectieve wijze te verankeren in

de institutionele context.

appels in de himalayaIn India worden vooral appels gekweekt in hooggelegen en heuvelachtige gebieden, waar de dorpen zeer verspreid liggen

en de appelboomgaarden moeilijk bereikbaar zijn. Hoewel de productie van appels in principe goede inkomsten oplevert,

wordt meestal weinig aandacht besteed aan een goede timing van de oogst, de opslag en het transport van de appels en de

verkoop op de markt aan een correcte prijs. De oorzaken hiervan hebben te maken met de kleinschalige en marginale land-

bouw, de harde en onvoorspelbare weersomstandigheden, het gebrek aan communicatie, de slechte infrastructuur en het

gebrek aan kennis over kwaliteit en markt. Bovendien zitten veel kleine appelboeren in de tang bij geldwoekeraars die geld

lenen op voorwaarde dat de kwekers de oogst aan hen verkopen tegen een lage prijs.

De organisatie Shri Jagdamba Samiti (SJS) werd in 1991 opgericht door een groep vrijwilligers bestaande uit economen,

managementdeskundigen, sociaal wetenschappers, ontwikkelingsspecialisten en dorpsbewoners van Bhilangana in India.

Er ontstond een partnerschap tussen deze organisatie en andere sociale bedrijven zoals Fresh Food Technology (FFT), een

bedrijf dat managementondersteuning verleent, en Agriculture & Organic Farming Group (AOFG), een strategische part-

ner, met het doel de kleine en marginale appelboeren van de Indiase staten Uttarakhand en Himachal Pradesh te onder-

steunen met duurzame sociaaleconomische ontwikkeling.

Zo ontstond het ‘appelproject’, dat met succes een winstgevend zakelijk partnerschap tussen investeerders en groepen

boeren heeft gecreëerd door een joint venture op te zetten die op commercieel verantwoorde wijze wordt gerund. De orga-

nisatie is in handen van de boeren zelf en dit garandeert een duurzamer beleid. Op dit moment nemen er 3.500 boeren �

80paper 99

�9

5. een sociaal bedrijf wordt geleid door eensociaal onderne(e)m(st)er

Een sociaal bedrijf wordt geleid door een sociaal

onderne(e)m(st)er en niet door een sociaal werker. Dees

omschrijft de ideale sociaal ondernemer als een “dappere en

opportunistische ondernemer die ernaar streeft sociale waarde

te creëren en te behouden, en een vermogen tot innovatie en

aanpassingsvermogen aanwendt om de schaarste van midde-

len het hoofd te bieden.” Een sociaal onderne(e)m(st)er heeft

een heldere visie, passie en vastberadenheid en combineert die

met risicobereidheid, een commerciële benadering en een

drang naar innovatie. Een dergelijke commerciële benadering

vraagt een flinke dosis sociaal kapitaal om zeker te stellen dat

mensen, regio’s, groepen en individuen bereid zijn hun bijdra-

ge te leveren aan een sociaal bedrijf.

Er is echter een groot verschil met het gangbare leiderschaps-

type in de traditionele ontwikkelingssector. Volgens Peattie en

Morley zijn dergelijke persoonlijkheidstypes veeleer geneigd

tot “welwillende autocratie dan tot participatie of democrati-

sche benaderingen”.

6. sociaal investeerders nemen de financieringop zich

Toegang tot stabiel en zeker kapitaal is een van de belangrijk-

ste succesfactoren voor sociale bedrijven. Veel sociaal inves-

teerders, die voor dit kapitaal willen zorgen, worden gedreven

door een heldere visie op het aanpakken van sociale proble-

men en zijn toegewijd aan het verbeteren van de wereld om

hen heen. Ze investeren producten, diensten en geld in de

samenleving met de bedoeling mensen te stimuleren om in

actie te komen en op duurzame en ondernemende wijze maat-

schappelijke vraagstukken aan te pakken. Volgens Muham-

mad Yunus helpt een sociaal investeerder anderen, zonder

daarbij zelf enige vorm van financieel rendement na te stre-

ven. Hij noemt een sociaal bedrijf ook wel een niet-dividend-

uitkerend bedrijf.

Alle respect voor de Nobelprijswinnaar, maar deze visie wordt

internationaal nogal betwist. Sociaal investeerders kunnen wel

degelijk financieel rendement uitgekeerd krijgen op basis van

hun investering, maar in veel gevallen aanvaarden zij een lager

rendement en/of een langere aflossingsvrije periode. Sociaal

onderne(e)m(st)ers compenseren dit door aan te tonen dat zij

in de tussentijd niet-financiële winst of waarde creëren (in de

regel aangeduid als Social Return on Investment).

Er zijn verschillende vormen van kapitaal: traag kapitaal,

gemengd kapitaal, subsidies en een combinatie daarvan. De

bijdrage van sociaal investeerders blijft vaak niet beperkt tot

financieel kapitaal, want vaak dragen zij ook creativiteit, net-

werk, technische competenties, levenservaring en andere mid-

delen bij.

7. er wordt maatschappelijke verantwoordingafgelegd

Black en Nicholls hebben absoluut gelijk wanneer zij aanvoe-

ren dat het woord ‘sociaal’ in sociaal ondernemerschap beteke-

nisloos is als de socialewaardecreatie niet wordt geverifieerd en

aangetoond. Het is de morele plicht van sociaal

onderne(e)m(st)ers om verantwoording af te leggen aan

belanghebbenden en klanten. “Verantwoording en de bereid-

deel aan het appelproject, dat onder andere zorgt voor technische ondersteuning bij de appelteelt, informatie aan de boe-

ren over markttarieven en aankoop van producten op basis van de marktprijs.

Dit sociaal bedrijf brengt verandering in de levenskwaliteit in deze afgelegen dorpen in India. Zo is de kwaliteit van de

appels verbeterd en zijn de inkomsten van de boeren aanzienlijk toegenomen. Veel vrouwen hebben ook werk gevonden in

een verwerkingsbedrijf dat fruitsap produceert en minder tieners migreren nog naar de grote steden, omdat de werkgele-

genheid en welvaart in de dorpen een boost heeft gekregen.

80paper 99

�10

heid om door een onafhankelijke derde te worden gecontro-

leerd, zijn de lakmoesproef van een sociale onderneming,” zo

stellen zij. Het belang van rapportering over de sociale doel-

stellingen, resultaten en impact is inherent verbonden met de

voortdurende zoektocht naar een evenwicht tussen de financi-

ële en sociale doelen van een sociale onderneming.

Door het prioritaire karakter van de sociale doelstellingen is er een

diversiteit aan actoren betrokken bij een sociaal bedrijf. Prestatie-

meting, benchmarking en rapportering zijn om drie redenen van

cruciaal belang: (1) sociale rapportering versterkt een sociaal

bedrijf en verbetert de kwaliteit van resultaten; (2) het maakt het

mogelijk om de toegevoegde waarde van een onderneming aan te

tonen aan de mensen die belangrijk zijn voor een sociaal bedrijf;

en (3) het is een morele zowel als zakelijke verantwoordelijkheid

ten opzichte van de sociaal investeerders. Een onderneming is pas

een sociaal bedrijf wanneer je kunt aantonen dat een combinatie

van sociale en financiële waarde wordt gecreëerd.

Financiële waarde is gemakkelijk aan te tonen. Door de jaren

heen zijn er echter ook verschillende benaderingen en hulp-

middelen ontwikkeld om de mix van financieel, sociaal, poli-

tiek en milieutechnisch rendement op investeringen in kaart

te brengen.

8. burgers worden actief betrokken bij de veranderingsprocessen

De opmerking van Peattie en Morley over het ‘welwillende

autocratische’ karakter van sociaal ondernemers lijkt inder-

daad van toepassing te zijn in het licht van de functies die een

onderne(e)m(st)er moet vervullen. Tegelijk zijn sociaal onder-

ne(e)m(st)ers ‘zoekers’, die geloven dat alleen insiders over vol-

doende kennis en inzicht beschikken om levensvatbare oplos-

singen voor sociale problemen te vinden en dat die oplossin-

gen moeten worden ontwikkeld op dezelfde plaats als waar het

probleem zich voordoet, aldus William Easterly. Literatuur

bevestigt dit: er zijn artikelen en boeken vol geschreven over

het belang van de actieve betrokkenheid van lokale actoren of

burgers bij veranderingsprocessen als voorwaarde voor het

welslagen daarvan.

Dit betekent voor bedrijven ook dat zij pas succesvol kunnen

zijn als ze burgers actief betrekken bij de verschillende lagen

en fasen van een bedrijf. Het adagium is dan ook om mensen

te betrekken: ‘Do not give them; give them respect’.

Sociaal ondernemerschap biedt iedereen de kans om van de

wereld een betere plaats te maken: het oplossen van proble-

men ligt niet alleen in de handen van de overheid. Sociaal

ondernemerschap combineert het beste van de twee werelden

van de privésector en de ontwikkelingssector.

9. innovatie is een essentieel onderdeel

Sociaal ondernemerschap ontstaat in lage- en middeninko-

menslanden vooral als reactie op het falen van de markt of pro-

blemen met de financiering en het beheren van (wat traditio-

neel wordt beschouwd als) openbare dienstverlening. Veel

bedrijven werken dan ook op markten waar de privé- en de

overheidssector er niet in geslaagd zijn onrecht aan te pakken.

Business as usual heeft niet gewerkt en er is vraag naar alterna-

tieve modellen, of, zoals Black en Nicholls beknopt samenvat-

ten: “Het draait om het vinden van antwoorden waar anderen

er niet in geslaagd zijn innovatie in gang te zetten. Geen inno-

vatie, geen sociaal bedrijf.”

Innovatie wordt hier gedefinieerd als de passie en het vermo-

gen om inzichten en ideeën om te zetten in betekenisvol han-

delen in de dagelijkse realiteit. Innovatie binnen het domein

van sociaal ondernemerschap moet dan ook niet worden

gezien als een toevoeging (als iets extra’s), maar als een essen-

tieel en integraal onderdeel van een sociaal bedrijf.

10. een sociaal bedrijf draagt bij aan pleiten enbeïnvloeden

Volgens Nobelprijswinnaar Muhammad Yunus is armoede

niet in het leven geroepen door arme mensen. Zij is gecreëerd

door het systeem dat is opgetuigd, de instellingen die zijn ont-

worpen en de concepten die zijn geformuleerd. De focus van

een sociaal bedrijf kan de aandacht afleiden van de politieke en

economische context van armoede, uitsluiting en schending

van mensenrechten.

Om de vele problemen op te lossen die ten grondslag liggen

aan armoede en marginalisering, zijn verregaande systemi-

80paper 99

�11

sche veranderingen nodig in de manier waarop economieën

en staten functioneren. Black en Nicholls maken het volgende

punt: “Een miljoen sociale bedrijven kunnen laten zien hoe

dingen op radicaal andere wijze gedaan kunnen worden, maar

ze zijn niet in staat om rijkdom te herverdelen of grote bedrij-

ven zover te krijgen dat ze verantwoordelijkheid nemen voor

de puinhoop die ze ervan maken. Systemische verandering

vereist overheidsinterventies.”

Een rechtgeaard sociaal onderne(e)m(st)er beschouwt daarom

een bijdrage aan lobbywerk en gerelateerde activiteiten als een

integraal onderdeel van zijn of haar werkzaamheden en wel

om de volgende redenen:

• Actief zijn op het vlak van lobbywerk helpt om de aandacht te

vestigen op sociaal ondernemerschap als alternatieve benade-

ring voor ontwikkelingssamenwerking en veranderingspro-

cessen waar arme mensen baat bij hebben;

• Succesvol lobbyen kan helpen om een voedingsbodem en

een klimaat te scheppen dat sociaal ondernemerschap bevor-

dert. Er is behoefte aan een institutionele architectuur voor

sociaal ondernemerschap, onder andere in termen van finan-

ciën, middelen, advies, opleiding, juridische vorm en draag-

vlak;

• Het is belangrijk dat de concepten van sociale economie en

sociale bedrijven op de politieke agenda komen om zo syste-

mische verandering te bevorderen.

Het laatste punt is terecht aangekaart door onderzoekers en

mensen uit de praktijk die kritisch zijn over sociaal onderne-

merschap. Volgens Michael Edwards (2008) is het van cruciaal

belang dat sociaal investeerders hun middelen aanwenden

voor ‘filantropie-investeringen in sociale rechtvaardigheid’ die

de onderliggende oorzaken aanpakken en niet alleen aan

symptoombestrijding doen. Dergelijke investeringen vergro-

ten de kracht en de stem van actoren die niet meedraaien in de

mainstream; zij beschermen het openbare domein en ook de

sociale bewegingen en dragen bij aan het veranderen van sys-

temen en structuren die armoede in stand houden. “Sociale

verandering moet niet worden overgelaten aan marktkrachten

of de grillen van miljardairs.”

� De complexiteit van sociaal ondernemerschap lijkt onderschat

te worden binnen de ontwikkelingsgemeenschap, zo lijkt uit het

gemak waarmee sommige organisaties deze benadering omar-

men en de klaarblijkelijk beperkte doorvertaling ervan in interne

bedrijfsprocessen. We kunnen de vijf belangrijke uitdagingen

voor sociale bedrijven uit zowel hoge- als midden- en lage-inko-

menslanden in de praktijk als volgt samenvatten.

Opletten voor ‘mission drift’ - De aandacht voor de sociale doelstel-

lingen moet behouden blijven in combinatie met financieel

duurzaam ondernemen. Het is moeilijk om een bedrijf continu

in de richting van een bepaalde sociale visie te sturen, vooral

wanneer strategische keuzes er tegelijk voor moeten zorgen dat

het bedrijfsmodel financieel haalbaar en duurzaam blijft.

Burgers betrekken - De centrale functie van een sociaal bedrijf is

het bijdragen aan of realiseren van sociale verandering. Om de

noden en verlangens van mensen optimaal te begrijpen, dienen

sociaal onderne(e)m(st)ers gebruik te maken van een benadering

die ernaar streeft de gemeenschap actief te betrekken bij het

besluitvormingsproces en het functioneren van het bedrijf. De

uitdaging bestaat erin een goed niveau van participatie te vinden,

waardoor het bedrijf zowel sociaal als commercieel rendeert

(aangezien bedrijven vaak nogal top-down, kapitaalintensief en

taak- in plaats van procesgericht zijn).

Sociale of financiële prestaties meten, of allebei? - Gezien de

opdracht om maatschappelijke waarde te creëren, moet een soci-

aal bedrijf verantwoording afleggen aan zichzelf en ook aan zijn

belanghebbenden. Daarom kan en mag een sociaal bedrijf trans-

parantie, controleerbaarheid en een sterke monitoring van de

prestaties, zowel in sociale als in financiële zin, niet over het

hoofd zien. Het bepalen van de manier waarop de impact daad-

werkelijk gemeten kan worden, blijft maatwerk en is doorgaans

Valkuilen en uitdagingen voor sociaal onderne(e)m(st)ers

80paper 99

�12

eerder complex. Bovendien is het niet alleen de vraag hoe dat kan

gebeuren, maar ook wanneer het meten moet beginnen. In veel

gevallen gebeurt dit pas laat in de levenscyclus van een bedrijf of

op basis van een externe vraag. Sociaal onderne(e)m(s)ers moe-

ten dus niet alleen de juiste methodieken vinden om de metin-

gen uit te voeren, maar ook besluiten wanneer zij die metingen

moeten (en kunnen) uitvoeren.

Toegang tot ‘pre-start-up’ sociaal kapitaal - Een snelle zoektocht

naar financiële investeringsmogelijkheden voor sociaal onderne-

men levert een lange lijst op aan impactinvesteerders, fondsen

en donoren. Hoewel er dus diverse mogelijkheden bestaan, zijn

weinig investeerders geïnteresseerd in pre-start-upfinanciering

van sociale bedrijven. Dit komt onder andere doordat sociale

bedrijven, in tegenstelling tot non-profitorganisaties, niet alleen

worden beoordeeld op hun capaciteit om sociale verandering te

realiseren, maar ook op hun potentiële financiële rendement. In

veel gevallen brengt het investeren in een sociaal bedrijf in de

pre-start-upfase grote risico’s met zich mee.

De afgelopen jaren heeft onderzoek naar sociale bedrijven zich

onder andere gericht op het begrijpen van duurzaamheid en

opschaalbaarheid van sociale bedrijven. Hierbij is meer nadruk

gelegd op succesvolle cases dan op sociale bedrijven die er nog

niet in geslaagd zijn zich uit te breiden. Risico nemen en innova-

tie zijn echter kenmerkend voor deze sector en daarom is het

cruciaal om aandacht te besteden aan sociaal onderne(e)m(st)ers

die ondersteuning nodig hebben bij de groei van een ruw idee

naar een start-up.

Organisatorische vorm - De (bedrijfs)vorm van een sociaal bedrijf

wordt bepaald door de doelen die het bedrijf zich stelt: ‘form fol-

lows function’. Dit is echter een gecompliceerd idee voor sociaal

onderne(e)m(st)ers, die in vele gevallen geen geschikte en pas-

sende juridisch erkende vorm kunnen vinden voor hun onderne-

ming. Alhoewel sommige landen juridische structuren hebben

ontwikkeld waarbinnen sociaal onderne(e)m(st)ers meer bewe-

gingsruimte hebben en bepaalde privileges genieten, zijn de

institutionele architectuur en juridische vormen in de meeste

landen niet meteen bevorderlijk voor sociale bedrijven.

In de vroege stadia van een start-up kan een sociaal bedrijf bij-

voorbeeld nog gedeeltelijk worden gefinancierd door een gift.

Het kan dan gunstiger zijn de onderneming te registreren als

een goed doel (in de vorm van bijvoorbeeld een stichting of ver-

eniging) in plaats van als bedrijf. Als de onderneming doorgroeit

tot een financieel onafhankelijke organisatie, kan het nodig zijn

de juridische vorm te veranderen en een bvba te worden. In der-

gelijke gevallen is het verstandig om de sociale missie op te

nemen in de statuten en/of het huishoudelijk reglement, om te

garanderen dat de primaire doelstelling meervoudige waarde-

creatie is en blijft.

de vlaspitIn 1997 ontstond in België het sociale tewerkstellingsinitiatief De Vlaspit, op initiatief van geëngageerde vrijwilligers. Zij

begonnen samen met mensen die geen werk vonden op de arbeidsmarkt handmatig kaarsen te maken. Vandaag maakt die

activiteit nog altijd deel uit van het sociaal bedrijf, maar het is hier niet bij gebleven. Herman Kennes, pionier en onderne-

mer van De Vlaspit, gaf het bedrijf verder vorm door onder andere een kurkenatelier, een eetcafé, een poetsdienst en een

groendienst te ontwikkelen.

De Vlaspit noemt zichzelf een pleitbezorger voor een meer sociale economie en de kernopdracht is het ondernemen van

acties die het welzijn en de maatschappelijke participatie van kansengroepen bevorderen. De onderneming richt zich voor-

al op mensen die om uiteenlopende redenen moeilijk geïntegreerd raken in de reguliere arbeidsmarkt. De primaire doel-

stelling is het ondersteunen van deze mensen bij hun opleiding en het opdoen van werkervaring. Daarbij is doorstroming

naar de gewone arbeidsmarkt de prioritaire doelstelling. Binnen dat kader wil De Vlaspit een goede werkgever zijn en

degelijke, kwaliteitsvolle en eerlijke producten en diensten aanbieden op de markt. De Vlaspit streeft naar een gezond

evenwicht tussen de sociale en de bedrijfseconomische context.

80paper 99

�13

� Er lijkt in onze hedendaagse samenleving een beweging te

zijn ontstaan die inspeelt op de trend van terugschakelen, een

levensstijl waarin wat druk van de ketel wordt gehaald, het mate-

rialisme teruggeschroefd wordt en er meer aandacht is voor het

verbeteren van de levenskwaliteit. Zo lijkt een behoefte te ont-

staan aan een meer sociale economie. Sociaal onderne(e)m(st)ers

kunnen gebruik maken van deze trend en de trend op zich kan

het sociaal ondernemerschap verder in de hand werken.

Sociaal ondernemen is een fenomeen waar markt, overheid en

maatschappelijk middenveld samenkomen. Kievit et al. (2008)

stellen dat praktische voorbeelden van sociaal ondernemerschap

“het bewijs zijn dat een stille revolutie plaatsvindt, die oplossin-

gen voor problemen biedt op terreinen waar zowel de overheid

als de markten falen”. Deze aanpak heeft een enorm potentieel

om bij te dragen aan de mondiale sociale rechtvaardigheid. Con-

ceptueel kan sociaal ondernemen worden gezien als een afwij-

zing van de bipolaire wereld van het neoliberale ontwikkelings-

model aan de ene kant en het ‘goede doel’ (traditionele ontwikke-

lingssamenwerking) aan de andere. Het is een verschuiving van

de of-ofwereld, waar het kapitalisme aan het ene uiterste staat en

het goede doel aan het andere, om te komen tot een systeem

waarin beide geïntegreerd zijn, waarbij het mogelijk is om meer-

voudige maatschappelijke waarde (op financieel, sociaal en

milieuvlak) te creëren binnen één enkel systeem.

Tegelijk moeten we erkennen dat sociaal ondernemen niet het

wondermiddel is dat alle problemen op het gebied van rechtvaar-

digheid en barmhartigheid oplost en dat veel met subsidie gefi-

nancierde organisaties en programma’s van groot belang zullen

blijven in de toekomst. Sociaal ondernemen is niet voor iedereen

en hoeft dit ook niet te worden.

Het einde van de driedeling staat, maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven

� De vraag rest of sociale bedrijven de wereld gaan veranderen.

De benaderingen van ontwikkeling zijn de afgelopen vier à vijf

decennia sterk veranderd; systemen en procedures zijn belang-

rijker geworden en planning, monitoring, evaluatie zijn gestan-

daardiseerd – zoniet geïnstrumentaliseerd.

De tien eerder genoemde kenmerken van het ideale sociale

bedrijf mogen niet worden beschouwd als een nieuwe logisch

kader of ten onder gaan aan eenzelfde instrumentalisering. Soci-

aal ondernemerschap is meer een filosofie, een gedachte en

benadering dan een strak keurslijf om sociaal-politieke verande-

ring te initiëren. Het is bovendien nog altijd ‘werk in uitvoering’.

De tien kenmerken moeten dan ook niet als dwangbuis worden

gehanteerd, maar liever als gedachtegoed, een mindset, en geen

technische benadering.

Een essentieel verschil tussen traditionele ontwikkelingssamen-

werking en sociaal ondernemerschap is ook dat een sociaal

bedrijf het doel heeft om armoede rechtstreeks te bestrijden en

uitsluiting en schending van de mensenrechten tegen te gaan

door middel van een bedrijfsmatige aanpak. Zoals eerder ver-

meld functioneert een sociaal bedrijf bovendien via de markt.

Het heeft een ander financieringsmodel dan ngo’s, het is financi-

eel duurzaam en gebouwd op principes van bedrijfsmatige disci-

pline en gestrengheid. De belangrijkste verschillen tussen een

meer traditionele ontwikkelingsbenadering en een sociale zake-

lijke benadering staan samengevat in de onderstaande tabel.

De potentie van sociaal ondernemerschap

80paper 99

�14

Traditionele ontwikkelingsbenaderingen Sociaal ondernemerschap

1. Doel Sociaal-politieke verandering Sociaal-politieke verandering

2. Parallel systeem Markt

3. Financiën Afhankelijk van subsidies Financieel zelfredzaam door sociaal kapitaal

4. Financier Donororganisatie Sociaal investeerder

5. Actoren Multi-actorbetrokkenheid Multi-actorbetrokkenheid

6. Leiderschap Sociaal werker Sociaal onderne(e)m(st)er

7. Planning, Monitoring Inputs – outputs Methodieken om sociale impact te meten,

en Evaluatie zoals Social Return on Investment

8. Planning Bottom-up (sterk) Top-down (zwak)

9. Innovatie Zwak op innovatie Sterk op innovatie

10. Lobby Sterk in lobby- en advocacywerk Zwak in lobby- en advocacywerk

Vergelijking traditionele ontwikkelingsbenaderingen en sociaalondernemerschap

80paper 99

�15

Barrez, D., 1993, De val der engelen. Waarom ontwikkelingsorganisaties falen. In: H. Achterhuis et al. Het orkest van de Titanic.

Werken aan andere Noord-Zuidverhoudingen (p. 37-117). Brussel/Leuven, VUBpress & Student Aid.

Black, L. & Nicholls, J., 2004, There is no business like social business. How to be socially enterprising. United Kingdom,

the Cat’s Pyjamas.

Bossuyt, J., 1993, De midlife crisis van de NGO-sector. In: H. Achterhuis et al. Het orkest van de Titanic. Werken aan andere

Noord-Zuidverhoudingen (p. 201 - 216). Brussel/Leuven, VUBpress & Student Aid.

Breman, J., 1997, Armoedebestrijding in het kader van de globalisering. In: K. Lieten & F. van der Velden. Grenzen aan de Hulp;

beleid en effecten van ontwikkelingssamenwerking (p. 17 - 37). Amsterdam, Spinhuis.

Coninck, D. de, 1996, Witte olifanten; de miljardenschandalen van de Belgische ontwikkelingssamenwerking. Leuven, Van Halewyck.

De Greve, P.; Lont, H. & van der Velden, F., 2013, Narrative Numeracy: Social impact Assessment – A brief guide to Social Return On

Investment. Contextual 10. Utrecht, Context, international cooperation.

De Greve, P., 2014, Waar voor uw geld? In: S. Verwer et al. Hoe nu verder? 65 jaar Nederlandse ontwikkelingssamenwerking

(p. 200 – 209). Arnhem, LM Publishers, 2014.

Debels, T., 2007, Hoe goed is het goede doel. 100 euro in de collectebus van 11.11.11 levert slechts 1 euro in het Zuiden op.

Gent, Borgerhoff en Lamberigts.

Dees, J. G., 2001, The meaning of social enterprise. Palo Alto, California, Stanford University.

Easterly, W., 2006, The white man’s burden. Why the west’s efforts to aid the rest have done so much ill and so little good.

New York, Penguin Books.

Edwards, M., 2008, Just another emperor? The myths and realities of philanthrocapitalism. Londen, Young Foundation/Demos.

Edwards, M., 2010, Small change. Why business won’t save the world. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.

Friedman, M., 1970, The social responsibility of business is to increase its profits. In: New York Times Magazine, september 1970.

Lynch, K. & Walls, J., 2009, Mission, Inc. The practitioners guide to social enterprise. San Francisco, Berret Koehler Publishers.

Kievit, H., Van Dijk, G. & Spruyt, B.J., 2008, De stille revolutie van social venturing entrepreneurs. In: Holland Management

review, nummer 120, 2008.

Literatuur

80paper 99

�16

Legum, M., 2003, ‘It doesn’t have to be like this’: global economics – a new way forward. Glasgow, Wild Goose Publications.

Peattie, K. & Morley A., n.d., Social Enterprises: Diversity and dynamics, contexts and contributions. Cardiff, Economic & Social

Research Council.

Porter, M.E. & Kramer, M.R., 2011, Creating shared value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and

growth. In: Harvard Business Review januari – februari 2011.

Dijk, G. van & Velden, F. van der, 2012, Sociaal ondernemerschap helpt armste snelst vooruit. In: Trouw, 16 oktober 2012.

Van der Spek, T., Schreven, A.M., van der Velden, F., 2013, Leadership in Social Business. Contextual 11. Utrecht, Context,

international cooperation.

Van der Velden, F., 2002, The rise and fall of Northern NGDOs? In: F. van der Velden & L. Schulpen. Private development aid in

transition (p. 3-23). New Delhi: Concept Publishing Company.

Van der Velden, F. & Schulpen, L., 2002, Private development aid in transition. New Delhi, Concept Publishing Company.

Van der Velden, F. (ed)., 2011, New approaches to international development cooperation. Utrecht, Context, international

cooperation.

Van der Velden, F., 2011, Social business: a novel approach to socio-political change? In: F. van der Velden (ed.).

New approaches to international development cooperation (p. 69 – 87). Utrecht: Context, international cooperation.

Van der Velden, F., 2014, Sociaal ondernemerschap als nieuwe benadering voor internationale solidariteit? In: S. Verwer et al.

Hoe nu verder? 65 jaar Nederlandse ontwikkelingssamenwerking (p. 312 – 325). Arnhem, LM Publishers, 2014.

Yunus, M., 2007, Creating a world without poverty. Social Business and the future of capitalism. New York, Public Affairs.

Yunus, M., 2010, Building Social Business. The new Kind of Capitalism that Serves Humanity’s Most Pressing Needs.

New York, Public Affairs.

80paper 99

�17

� 2016• jan 2016: De stille revolutie van sociaal ondernemers, Sociaal

ondernemerschap als nieuwe benadering voor internationale

solidariteit? (Fons van der Velden en Pol De Greve)

� 2015• nov 2015: Het ei van Columbus voor ontwikkelingssamenwerking?

(Dirk Brems en Tina Tindemans)

• okt 2015: Textielarbeidsters hebben sociale bescherming nodig (Sarah

Vandoorne)

• okt 2015: De twijfelachtige kleuren van groen geld (Gert Van Hecken

en Kahlil Baker)

• sep 2015: Zijn de opkomende landen nu gevestigde machten?

(Dries Lesage, Stijn Sintubin, Ng Sauw Tjhoi, Laurent Delcourt,

Jef Van Hecken, Karin Debroey , Lien Verpoest)

• apr 2015: Moeten kernwapens gewoon verboden worden?

(Tom Sauer)

• apr 2015: Een TTIP van sluier: meer vrijhandel dient de winst, niet de

mensen (Emiel Vervliet)

• jan 2015: De ontwikkelingssamenwerking voorbij? (Marcus Leroy)

� 2014• december 2014: Wet breekt nood, Toekomst voor rondtrekkende

veehouders in Afrika? (Koen Van Troos)

• november 2014: #LuxLeaks (Kristof Clerix / ICIJ)

• oktober 2014: Nog steeds gelukkig getrouwd? Een gouden bruiloft in

de ontwikkelingssamenwerking (Gijs Justaert)

• juli 2014: Wordt de geopolitieke kaart van het Midden-Oosten

hertekend? (David Criekemans)

• juni 2014: We zijn allemaal verschillend. U ook? (Rachida Lamrabet)

• mei 2014: Gouden tijden voor de rijken? (Paul Krugman)

• apr 2014: Kunnen voorbehoedmiddelen de wereld redden?

(Simon Calcoen)

• mrt 2014: Gaan de groeilanden een diepe duik tegemoet?

(Pierre Salama)

• feb 2014: Buitenlandse berichtgeving is dood, leve de mondiale jour-

nalistiek? (Gie Goris)

• feb 2014: Is Afghanistan klaar voor 2014? (Thomas Ruttig)

• jan 2014: Ligt Pakistan op het Arabisch schiereiland?

(Bruno De Cordier)

� 2013• dec 2013: Schept microkrediet slechts een illusie van ontwikkeling?

(Milford Bateman en Ha-Joon Chang)

• sep 2013: Kan Afika zijn ontwikkeling zelf financieren uit hogere

belastingsopbrensten? (Mick Moore)

• jun 2013: Is uw gsm goud waard?

• apr 2013: Wat weten we (niet) over het geweld in Oost-Congo?

(Koen Vlassenroot, Steven Spittaels, Kris Berwouts en Nadia Nsayi)

• apr 2013: Bestaan de Zapatisten nog? (François Hautart)

• feb 2013: Kan rijst West-Afrika voeden?

(Saartje Boutsen en Jan Aertsen)

• feb 2013: Hoe komt het dat Afrika de Millenniumdoelstellingen niet

haalt? (Dimitri Van den Meerssche)

� 2012• okt 2012: Genetisch gewijzigd voedsel als oplossing voor het honger-

probleem? (Hielke Van Doorslaer)

• sep 2012: Kan zwart-Afrika voedselzekerheid bereiken? (UNDP)

• sep 2012: What is the Rise of South-South relations about ?

(Sanoussi Bilal)

• apr 2012: Hoe inclusief is onze ontwikkelingssamenwerking? (PHOS)

• mar 2012: Brengen verkiezingen meer democratie in Congo?

(Mieke Berghmans en Nadia Nsayi)

• mar 2012: Wat na Busan? (Bert Jacobs)

• mar 2012: Kan de politiek de ontwikkelingssamenwerking redden?

(Alex Duncan en Gareth Williams)

• feb 2012: Wordt het precariaat een nieuwe sociale klasse?

(Guy Standing)

• feb 2012: Waarheen met de revoluties in Egypte en Syrië?

(Brigitte Herremans, Pieter Stockmans en Majd Khalifeh)

� 2011• nov 2011: Kan armoede overwonnen worden?

(Abhijit Vinayak Banerjee en Esther Duflo)

• nov 2011: Is India goed bezig? (Jean Drèze en Amartya Sen)

• nov 2011: Een keerpunt voor sociale bescherming wereldwijd?

(Gijs Justaert en Bart Verstraeten)

• okt 2011: Heeft ontwikkelingshulp zijn tijd gehad? (Marcus Leroy)

• okt 2011: 7 billion: development disaster or opportunity?

(Hania Zlotnik and Fred Pearce)

• sep 2011: Erkenning van de Palestijnse staat: een game changer?

(Brigitte Herremans)

• jun 2011: Een uitweg uit de nieuwe voedselcrisis? (Saartje Boutsen)

• mei 2011: Is het einde van de bevolkingsgroei werkelijk in zicht?

(Ronald C. Schoenmaeckers)

• apr 2011: Waarom gelijkheid beter is voor iedereen

(Richard Wilkinson en Kate Pickett)

• mar 2011: Welke toekomst voor de ontwikkelingssamenwerking?

(Nemat Shafik)

• feb 2011: Realiteit of mythe? Minerale rijkdom als motor van het

geweld in het oosten van Congo (Rachel Perks en Koen Vlassenroot)

� 2010• dec 2010: Heeft Congo kans van slagen?

(Tom De Herdt, Kristof Titeca en Inge Wagemakers)

• nov 2010: Heeft de crisis het draagvlak van ontwikkelingssamenwer-

king ondermijnd? (Tom De Bruyn & Ignace Pollet)

• nov 2010: De laatste energiecrisis? Betekent piekolie het einde van de

homo Petroliensis? (Elias Verbanck)

reeds verschenen mo*papers

80paper 99

�18

• sep 2010: Wat doet China in Afrika en Latijns-Amerika?

(John Vandaele & Marc Vandepitte)

• sep 2010: De millenniumdoelstellingen: wachten op de grote

doorbraak? (Lonne Poissonnier & Rudy De Meyer)

• jun 2010: Hoe goed zijn Brazilië, China en India in

armoedebestrijding? (Emiel Vervliet)

• mei 2010: Why is poverty a human right crisis?

(Irene Khan and Steven Vanackere)

• mei 2010: Wat is nu eigenlijk goed bestuur? (Emiel Vervliet)

• apr 2010: Is er Apartheid in het Heilige land? (Korneel De Rynck)

• mar 2010: Water zonder grenzen? Het regionaal belang van het

Afghaanse water (Benjamin Sturtewagen)

• feb 2010: Wat met de Cubaanse revolutie na Fidel Castro?

(Marc Vandepitte)

• feb 2010: Leidt klimaatverandering tot oorlogen?

(Harald Welzer en Jamie Shea)

• jan 2010: Mogen we nog dieren eten in tijden van klimaat- en

voedselcrisis? (Jonathan Safran Foer en Louise Fresco)

� 2009• nov 2009: Spionage in het hart van Europa? (Kristof Clerix)

• nov 2009: Hebben de ngo’s hun ziel verkocht aan de minister van

Ontwikkelingssamenwerking? (Jean Reynaert en Patrick Develtere)

• okt 2009: Chaos in Afghanistan en Pakistan?

(Ahmed Rashid en Jef Lambrecht)

• sep 2009: De ‘Gele Reus’ in ademnood? (Samia Suys)

• sep 2009: Is ontwikkelingshulp verantwoordelijk voor de armoede inAfrika? (Dambisa Moyo en Kumi Naidoo)• jul 2009: Is dit de nieuwe kolonisering? (International Food PolicyResearch Institute, The Economist, vertaling Emiel Vervliet)• jun 2009: Kan de G20 de wereld redden? (Emiel Vervliet)• apr 2009: Hoezo, vrije meningsuiting? (Ruddy Doom en Sofie Van Bauwel)• mar 2009: Hebben financiële speculanten 120 miljoen mensenhonger laten lijden? (Peter Wahl, vertaling en samenvatting doorEmiel Vervliet) • mar 2009: What is the status of human rights in Iran? (Shirin Ebadi)• feb 2009: Hoe zien wij Gaza? (Ruddy Doom en Simone Korkus)

� 2008• dec 2008: Wat is waardig werk? (Emiel Vervliet)• nov 2008: Betalen de armen de prijs van een slecht beleid? (Saar Van Hauwermeiren)• okt 2008: Hoeveel armen zijn er nu eigenlijk? (Emiel Vervliet)• okt 2008: Blinkt alle goud? (Catapa)• jul 2008: Door welke lens kijken wij naar China? (Kristof Decoster)• jun 2008: Heeft Congo iets aan zijn mijnen? (Raf Custers)• jun 2008: Wie zorgt er voor een échte groene revolutie? (Jan Aertsen en Dirk Barrez)• mei 2008: Kan onverschilligheid dodelijk zijn? (Forum for AfricanInvestigative Reporters, vertaling en samenvatting: Emiel Vervliet)• mar 2008: Levert de traditie de oplossing? (Bert Ingelaere)• feb 2008: Kunnen boeren de wereld redden? (Saartje Boutsen)• jan 2008: Neemt de inkomensongelijkheid in de wereld toe of af?(Emiel Vervliet)

� 2007• dec 2007: Waar de kassa altijd rinkelt? (Internationaal Vakverbond,vertaling: Emiel Vervliet)• dec 2007: Is er leven na Kyoto? (Simon Calcoen, Peter Tom Jones,Edith Vanden Brande en Alma De Walsche)• okt 2007: Zijn de EPA’s levensgevaarlijk? (Marc Maes)• sep 2007: Ligt de Afrikaanse hemel in Barcelona? (Roos Willems, vertaling: Emiel Vervliet)• jun 2007: Hoe erg is het klimaat eraan toe? (IPCC, vertaling: Emiel Vervliet)• jun 2007: Redt de minister van Financiën het klimaat? (Aviel Verbruggen, vertaling: Emiel Vervliet)• jun 2007: Viva el populismo? (Emiel Vervliet en Alma De Walsche)• mar 2007: Veertig jaar bezetting - Hoe lang nog? (Ludo De Brabander & Brigitte Herremans)

� 2006• dec 2006: Hoe geglobaliseerd is de islam? (Olivier Roy)• dec 2006: Zit de Congolese toekomst in de grond? (Sara Frederix en John Vandaele)• nov 2006: Helpt onze hulp tegen honger? (Saartje Boutsen en Jan Vannoppen)• nov 2006: Wil China de wereld overheersen? (Jonathan Holslag)

Al deze MO*papers kunnen gratis gedownload worden op www.MO.be/papers