EEN TEVREDEN AMBTENAAR TELT VOOR TWEE

DOSSIER

Teksten: afdeling HRM, Leen De Dycker en Hilde Desmedt Foto's: Marc Bergmans en Ivo Lemaire Cartoon: NIX

foto

F. L

eem

ans

DOSSIER

22

PRO, BUA, BUE,… Met die letterwoorden heefthet ministerie heel wat trucs in de hoed om de te-vredenheid van haar personeel te meten. Maar watmaken de resultaten van al die bevragingen duide-lijk en vooral wat leveren ze concreet op? Datvroeg Goedendag zich af naar aanleiding van het

bekendmaken van de resultaten van PRO 2001. Wewerpen een blik achter de cijfers, confronterenHRM met de resultaten en peilen naar de uitge-dokterde remedies. En tussendoor laten we enkelecollega’s ongezouten hun mening zeggen overPRO.

HET TEVREDENHEIDS-ABC

PRO- personeelsresultatenonderzoek;- tweejaarlijks georganiseerd, volgende bevraging in

2003; - alle personeelsleden ontvangen een vragenlijst;- het management komt te weten hoe het personeel

denkt over aspecten zoals hun functie, het evenwicht tussen werk en privé, de personeelsdoorstroom, de manier van leidinggeven;

- de resultaten worden gebruikt door de minister van Ambtenarenzaken om het personeelsbeleid te coördi-neren en door de chefs om de werking van hun admi-nistratie of afdeling te verbeteren.

BUA / BUE- bottum-upappreciatie en bottum-upevaluatie;- geven de chef informatie over zijn manier van lei-

dinggeven en hoe hij of zij die kan verbeteren. Bij BUE wordt deze informatie gebruikt voor de evalu-atie van de chef;

- BUA wordt georganiseerd op initiatief van de leiding-gevende. BUE vindt begin 2002 voor de eerste keer plaats voor alle secretarissen-generaal, directeurs-generaal en afdelingshoofden en evalueert hun func-tioneren in 2001;

- de chef over wie de vragen gesteld worden, gebruikt de resultaten om aan zijn ontwikkeling te werken. Voor BUE gebruikt de baas van de leidinggevende de resultaten ook om de manier van leidinggeven te eva-lueren.

Functioneringsgesprek- een dialoog in twee richtingen tussen de leidingge-

vende en de medewerker; - alle aspecten van het functioneren van de dienst en

van de medewerker en de leidinggevende kunnen aan bod komen;

- kan op elk tijdstip aangevraagd worden, zowel door de leidinggevende als door de medewerker;

- de leidinggevende kan uit dit gesprek afleiden hoe tevreden de medewerkers zijn binnen de dienst. Met

die informatie kan hij de werking van de dienst trach-ten te verbeteren.

Exitgesprek- een gesprek tussen een medewerker die vrijwillig de dienst verlaat en een HRM-expert om te peilen naar de redenen van vertrek. Ook voor de chef is een dergelijk gesprek met een medewerker die ontslag neemt een goed idee;

- de informatie uit dit gesprek kan aangewend worden door het beleid (beloning, loopbaanmogelijkheden, …) en voor de verbetering van de werking van de dienst (werksfeer, communicatie, …).

Panelgesprek- een discussie met een groep mensen onder begeleiding

van een HRM-expert;- wordt gebruikt als men dieper wil graven in een

bepaald onderwerp (bijv. waarom zo weinig perso-neelsleden zich kandidaat stellen voor de functie van afdelingshoofd);

- wordt ad hoc georganiseerd als men een bepaald pro-bleem verder wil ontleden.

Specifieke bevraging- een specifieke vragenlijst over een welbepaald thema

(bijv. over stress);- wordt eveneens ad hoc georganiseerd, naargelang van

de behoeften en meestal bij een bepaalde doelgroep of als steekproef (zelden bij alle personeelsleden);

- dient om specifieke acties te ondernemen rond dat bepaalde thema (bijv. het actieplan Stress bij het depar-tement Onderwijs).

Eerst en vooral een kort overzicht van de bevragingen waarmeemen u als personeelslid zoal kan bestoken:

DE TEVREDEN AMBTENAAR

23

PRO: DE RESULTATEN

In 1999 werd voor het eerst een personeelsresultatenonderzoek, kortweg PRO, georga-niseerd in enkele departementen van het ministerie: AZF, EWBL, WIM en WVC. Enkelemaanden later, in 2000, werkten ook de ambtenaren van vier administraties van hetdepartement LIN mee. Toen u in de loop van mei of juni van dit jaar (opnieuw) een PRO-vragenlijst onder de neus geschoven kreeg, was dat misschien al de tweede keer. Enmogelijk vraagt u zich dan ook af wat er intussen is gebeurd met de resultaten van deeerste bevraging.

foto W. Rentm

eesters

GETUIGENISSEN

“Ik twijfel niet aan het nut van zo’n periodieke bevraging. Het is een goede baro-meter. Maar ik vind wel dat de resultaten te weinig zichtbaar worden gemaakt. Alsmen wil dat de mensen blijven antwoorden moet men daar oog voor hebben.Anderzijds hoor ik van medewerkers dat ze met de gestelde vragen hun boodschapniet altijd kwijt kunnen. Een kritische doorlichting van de vragen lijkt mij dus wen-selijk.”Gerda, afdelingshoofd

“In 1999 heb ik de vragenlijst ingevuld, maar dit jaar niet. Niet omdat ik twijfel aanhet nut ervan, maar gewoon uit vergetelheid. Ik heb het uitgesteld tot ik er de tijdvoor had en dan ben ik het vergeten. Maar de volgende keer vul ik ze onmiddellijkin. Zo’n tevredenheidstest is zeker een goed beleidsinstrument, op voorwaarde datmen het op een volwassen manier hanteert en er de nodige conclusies uit trekt.Anders is het maar een verkapte subsidiëring van privé-bedrijven. Ik vraag metrouwens af of we dat zelf niet kunnen organiseren. We hebben toch de nodigeexpertise in huis?”Marcel, directeur

Dit jaar was het de eerste keer dat aan allepersoneelsleden van het ministerie tegelijkwerd gevraagd naar hun tevredenheid overde werksituatie. Pas nu kunnen dus algeme-ne conclusies getrokken worden. Uit hetonderzoek is dan ook heel wat cijfermateri-aal voortgekomen dat op verschillendemanieren kan worden geanalyseerd. Wijpikten er voor u enkele interessante resul-taten uit.

TOP IS MEER TEVREDEN

DAN ANDERE NIVEAUS

De algemene conclusie luidt dat de gemid-delde Vlaamse ambtenaar best wel tevredenis over zijn werksituatie bij het ministerie.Die algemene tevredenheid krijgt immerseen score van 4,02 op een schaal van 1 tot5 (1=ontevreden - 5=tevreden). Niet echtslecht dus. Bekeken ten opzichte van deeerste PRO-bevraging in 1999 (die dus nietbij alle departementen werd georganiseerd)

is er zelfs sprake van een lichte stijging: van3,84 naar 4,02.

Maar niet iedereen is even gelukkig met dealgemene werksituatie. Het top- en mid-denkader is over het algemeen meer tevre-den dan de ambtenaren van de andereniveaus. Ook zijn de jongere personeelsle-den (jonger dan 24 jaar) opvallend meertevreden dan hun oudere collega’s, en zijncontractuelen meer tevreden dan statutai-ren.

8

DOSSIER

24

Verder is de tevredenheid min of meergelijk verdeeld tussen de departementen,met een opvallende uitschieter. Blijkbaarmoeten we met z’n allen naar het departe-ment Coördinatie, of naar de derde verdie-ping in het Boudewijngebouw, waar hetproefproject Anders werken loopt. De amb-tenaren die daar werken, zijn immers hetmeest tevreden.

MEER WAARDERING GRAAG

Globaal gezien vertrekt de gemiddelde amb-tenaar ’s morgens dus relatief graag naarhet werk. Waaraan is dat voornamelijk tewijten? Vooral de aangename arbeidstijdenen de inhoud en de zelfstandigheid van hetwerk worden aangehaald als positieve pun-ten. Ook de omgang en de samenwerkingmet de collega’s worden door de meestenonder ons enorm geapprecieerd.

Maar het is niet allemaal rozengeur en ma-neschijn. Er is ook een top 5 van de pijn-punten in de werksituatie, die duidelijkaangeven waar het beter kan. Zo zijn deondervraagde ambtenaren het minst tevre-den over zowel de financiële als niet-finan-ciële beloning en waardering van de pres-taties. Men vindt ook dat het salaris niet inverhouding staat tot de taken en verant-woordelijkheden die men krijgt. En danzijn er nog de uiterst beperkte promotie-mogelijkheden en de moeizame internemobiliteit die de meesten onder ons zeerontevreden stemmen. Verder in het gebre-kenlijstje vinden we ook het tekort aan in-spraak in de werksituatie en de onvoldoen-de kwaliteit van het leidinggeven.

BIJNA EEN OP DRIE

WOU OOIT WEG

Welke aspecten van het personeelsbeleidmoeten volgens de gemiddelde ambtenaarhet meest dringend veranderen? Als ant-woord op deze vraag worden de aange-haalde pijnpunten blijkbaar naar verbeter-acties vertaald. De gemiddelde ambtenaarvindt dat er dringend werk moet wordengemaakt van het systeem van waardering(zowel de beloning als de waardering doorde leidinggevende), van de bevorderings-mogelijkheden en van het verminderen vande stress op de werkvloer. Maar ook aan deinterne communicatie in handen van dechef en aan zijn manier van leidinggevenmoet dringend gesleuteld worden.

Opvallend bij dit lijstje van meest dringendte veranderen zaken is dat de topprioriteitvan het topmanagement blijkbaar andersligt. Zij beschouwen stressreductie immersals prioriteit nummer 1.Ook opmerkelijk is dat bijna een derde vande respondenten (29%) al heeft overwogenom de organisatie te verlaten, terwijl tweederden (67%) juist zijn vrienden zou aan-raden om bij het ministerie te komen wer-ken.

NIVEAU E DOET TE WEINIG MEE

Wie doet mee aan de bevraging en waar-om? De algemene respons was 44,8%, watniet erg hoog is. Je zou zelfs voorzichtigkunnen besluiten dat ongeveer de helft vande ambtenaren niet overtuigd is van hetnut van dergelijke bevragingen. Of hebbenze zelfs de hoop opgegeven dat er effectiefiets door verandert?

Als we de opsplitsing maken per departe-ment blijkt dat vooral de ambtenaren uit dedepartementen Coördinatie, WIM en Stu-ring en Controle (SCI) het meest bereidwaren tot medewerking, misschien omdatbij hen de bevraging elektronisch werd ge-organiseerd. Maar nog opvallender is hetresultaat als we per niveau opsplitsen.Daaruit blijkt dat nog geen 20% van deambtenaren van niveau E hebben meege-werkt. Voor hen wordt gewerkt aan eenandere bevragingsmethode, die beter ophun werkdomein is afgestemd, eventueel incombinatie met panelgesprekken.

Een ambtenaar vanCOO is het geluk-kigst

GETUIGENISSEN

“Ik heb het wel ingevuld, maar met de natte vinger.Of het iets gaat opleveren? Daar heb ik de grootstetwijfels over. Het is meer iets om sommige mensen,en dan denk ik aan al die externe consultants, bezigte houden. Die mensen moeten er iets aan verdie-nen. Maar of het personeel daar beter van wordt,dat wil ik nog wel eens zien.”Paul, medewerker

“De laatste PRO heb ik niet meer ingevuld. Het iszogezegd anoniem, maar als je zoals ik in een klei-ne dienst werkt, kunnen ze je er direct uitpikken. Jemoet immers je leeftijd en je geslacht invullen. Ikgeloof trouwens ook niet dat het echt iets oplevert.Voor mij hoeft het niet. Ik vind het eerder tijdver-lies.”Sylvie, medewerker

Een jonge contrac-tuele topambtenaaris dolgelukkig in hetministerie

Ambtenaren zondereen eigen bureauzijn gelukkiger

<

DE TEVREDEN AMBTENAAR

25

De vraag is wat men gaat doen met dezeinformatie? Of nog scherper: heeft men dangeen lessen getrokken uit de eerste BUA- enPRO-bevragingen die twee jaar geledenwerden afgerond?

“Toch wel”, legt Willy De Weirdt, afdelings-hoofd HRM, uit. “De boodschap die demensen in 1999 hebben meegegeven is weldegelijk aangekomen. PRO en ook BUAworden met veel interesse gevolgd, zoweldoor de minister van Ambtenarenzaken alsdoor de top van het ministerie. Alleen duurt

het een hele tijd eer de resultaten op dewerkvloer zichtbaar zijn.” Volgens Willy DeWeirdt verklaart dat ook waarom derespons bij de tweede PRO-bevraging glo-baal gezien aan de lage kant was: “De men-sen zien geen verandering en gaan dus twij-felen aan de zin van dergelijke bevragin-gen.”

BETERE COMMUNICATIE

Is het ook geen kwestie van communicatie?Moet men het personeel niet meer het

gevoel geven dat de boodschap begrepenwordt? Willy erkent dat er misschien eencommunicatieprobleem is, maar hij wijst erook op dat het niet eenvoudig is om overdergelijke dingen in een vroeg stadium tecommuniceren: “Neem bijvoorbeeld hetbeloningsbeleid. Dat is een heel delicatematerie. Veel mensen komen aan Freddy(Verbeke, de projectleider beloningsbeleid)vragen wat het nieuwe beloningsbeleid voorhen zal betekenen. Maar op zulke concretevragen kunnen we nu nog geen antwoord

WIE HET SCHOENTJE PAST, TREKKE HET AAN...

HRM-AFDELINGSHOOFD WILLY DE WEIRDT OVER DE CONCRETE GEVOLGEN VAN DE PRO-BEVRAGINGEN

Wie de tevredenheid (of ontevredenheid) meet, moet daar ook de nodige conclusies uittrekken. De resultaten van het PRO-onderzoek liegen er niet om. Er zijn krachtige sig-nalen gegeven door het personeel. Wat in de eerste PRO-bevraging van 1999 al naarboven kwam, is door de bevraging van 2001 bevestigd. Ons ministerie scoort zeer goedvoor alles wat met de werkomgeving en de arbeidsvoorwaarden te maken heeft. Maarde Vlaamse ambtenaar is duidelijk niet tevreden over de waardering van zijn prestaties.En er schort ook nog altijd iets aan de kwaliteit van het leidinggeven.

foto

F. L

eem

ans

8

DOSSIER

26

geven. Er is ook een hele overlegproceduremet de vakorganisaties. Zoiets heeft tijd no-dig om te rijpen.”

REVOLUTIONAIR

Terug naar de resultaten van PRO. De onte-vredenheid van de ambtenaren draaidevooral rond loopbaanperspectieven,mobiliteit en waardering, zowel fi-nancieel als niet-financieel. Hoe heeftmen dat aangepakt? Willy De Weirdt: “Wat de financiëlekant betreft, hebben we het systeem van defunctioneringstoelage wat bijgestuurd. Maarhet beloningsbeleid moet grondig onderhanden worden genomen en daar zijn we nuvolop mee bezig. Het nieuwe beloningssys-teem zal steunen op twee pijlers, namelijkinterne en externe billijkheid. Interne bil-lijkheid betekent dat de verloning evenredigis met de zwaarte, de moeilijkheidsgraad vande functie en de mate waarin ze bijdraagt tothet geheel. Daarom moet dezwaarte van defunctie ook ‘gewo-gen’ worden. Metexterne billijkheidbedoelt men datde verloning ge-lijke tred houdtmet wat er op deexterne marktvoor een soortge-lijke functie wordtbetaald. Dat gaatdus over de com-petitiviteit van desalarissen. En datis niet alleennieuw, maar ookrevolutionair. DePRO-bevragingheeft daar eenheel sterke impulsgegeven om volopdoor te gaan methet nieuwe belo-ningsbeleid.”“Aan dat nieuwe

beloningsbeleid hangt ook een nieuw loop-baanconcept vast, waarmee wordt inge-speeld op de vraag naar meer doorgroeimo-gelijkheden”, legt Willy verder uit. “Daardenken we in de richting van ‘functielad-ders’. Een functie zou dan bestaan uit bij-voorbeeld drie niveaus: een instapniveau(junior), een doorgroeiniveau (senior) en

een expertniveau. Maar ook hier gaat hetom een project van lange adem en het zalnog tot 2003 duren eer er in de praktijk ietsverandert.”

Wat de interne mobiliteit betreft, is er hardgewerkt aan de verruiming van de internearbeidsmarkt, beklemtoont Willy. “De prin-cipebeslissing is er al. Zo zijn bijvoorbeeldde schotten tussen het ministerie en de

VOI’s volledig weggewerkt. De overstap zalin de toekomst veel gemakkelijker gaan, ze-ker in het kader van de herstructurering.”

MIJN CHEF IS (NIET) VERANDERD

Een ander heikel punt waarover de ambte-naren hun ontevredenheid hebben geuit,

zowel in PRO als in BUA, is de kwali-teit van het leidinggeven. Zo vindenheel wat collega’s dat zij onvoldoendesteun en feedback krijgen van hun chefen te weinig inspraak hebben in de

doelstellingen van de afdeling. Ook de com-municatie met de chef zou beter kunnen. Willy De Weirdt geeft toe dat daar niet di-rect een mirakeloplossing voor is. “Maar”,nuanceert hij, “de verwachtingen ten aan-zien van de leidinggevenden zijn de laatstejaren dan ook heel hoog gespannen.” Hijziet trouwens een duidelijk verband met hetgebrek aan kandidaten voor de functie vanafdelingshoofd. Toch heeft men vanuit

HRM concrete initia-tieven genomen om dekwaliteit van het lei-dinggeven te verbete-ren. Zo worden ge-regeld seminaries voorde top en voor het mid-denkader georgani-seerd. Ook de bijstu-ring van PLOEG pastdaarin, evenals het heletraject dat rond hetBUA is opgezet (zie ookverder in dit dossier).

Bij de dingen waar degemiddelde ambtenaarzeer snel verandering inwil zien, prijkt stress opde derde plaats. Hoekijkt men daar bijHRM tegenaan? Willy De Weirdt: “Wehebben dat thema aleen paar jaar geleden,toen de discussie overstress op gang kwam,opgepikt binnen onze

TOP 5 VAN DE SUCCESSEN:- arbeidstijden- omgang met de collega’s- zelfstandigheid in het werk- inhoud van het werk- mogelijkheid om met anderen samen te werken

TOP 5 VAN DE PIJNPUNTEN:- financiële beloning van de prestaties- mogelijkheid tot promotie- mogelijkheid om van functie te veranderen- niet-financiële waardering voor de prestaties- salaris in verhouding tot de taken en verantwoordelijkheden

“We blijven zoeken naar manieren om demensen er meer bij te betrekken.”

DE TEVREDEN AMBTENAAR

27

werkgroep HRM. Onze rol is vooral zoeken naar de structu-rele oorzaken van stress. Pas als die bekendzijn, kan het probleem bij de wortel wordenaangepakt. Zo werken we complementairmet de arbeidsgeneeskunde en de mensenvan de preventiedienst. Als een leidingge-vende ondersteuning zoekt bij een pro-bleem van stress of burn-out, proberen weeerst de problematiek in kaart te brengen.Daarna werken we, meestal met externeconsultants, een oplossing uit. Ik schat datwe tot nu toe al een tiental dergelijke pro-jecten begeleid hebben.”

EEN CENTRAAL MELDPUNT ?

Tot slot nog een praktische vraag. PRO enBUA zijn ongetwijfeld interessante meetin-

strumenten om te peilen naar de algemenetevredenheid van het personeel. Maar watte doen met mensen die acute klachten ofproblemen hebben? Nu bestaan daar ver-schillende meldpunten voor: één voorongewenst seksueel gedrag op het werk(OSGW), een tweede voor PLOEG, en bin-nenkort misschien nog een derde voor pes-ten op het werk. Zou het niet praktischer eneenvoudiger zijn als er één centraal meld-punt zou komen waar men met al die klach-ten terecht kan? Willy De Weirdt: “Waarschijnlijk moetenwe daar naartoe. Maar dan wel na een gron-dige evaluatie van de huidige meldpunten.Zijn we wel zeker dat we met de meldpun-ten een volledig beeld krijgen van wat ermis gaat of zien we nu enkel het topje vande ijsberg? Ligt de drempel voldoende laag?

Zo’n eenloketmeldpunt betekent ook door-verwijzen en dat houdt een zeker risico in.Sommige mensen willen misschien onmid-dellijk een vertrouwenspersoon aan de lijnhebben die hen ook de hele weg verderhelpt. Dat is met een centraal meldpunt nietevident. Dat moet allemaal goed onder-zocht worden.”Tot slot wil hij nog kwijt dat PRO zelf nogverfijnd moet worden zodat de leidingge-venden er meer praktische informatie kun-nen uithalen voor hun eigen entiteit. En derespons moet naar omhoog: “We blijvenzoeken naar manieren om de mensen ermeer bij te betrekken.” Daarvoor doet hijmeteen een oproep: Hoe kan HRM ervoorzorgen dat de meerderheid van de perso-neelsleden zo’n vragenlijst invult? Uw sug-gesties zijn welkom op hrm@vlaanderen.be.

TOP 10 VAN DE DINGEN DIE HET MEEST DRINGEND MOETEN VERANDEREN:- waardering- bevorderingsmogelijkheden- vermindering van stress- interne communicatie- leidinggeven van de hogere chefs

- betrokkenheid bij beslissingen en beleidsvoorstellen- leidinggeven van de directe chef- materiaal en middelen- ontwikkelingsmogelijkheden binnen de job- mogelijkheid om van job te veranderen

GESLAAGD VOOR DE TEST

Op zoek naar tevreden collega’s belanden we bij de afdelingLogistieke Dienstverlening. (AZF). Uit een kleine rondvraag blijkt dathet personeel daar over het algemeen zeer tevreden is

We vroegen aan afdelingshoofd Marleen Vanwingh wat haar geheim recept is.

“Luisteren naar de mensen. Hun signalen capteren en die vertalen in concrete maatre-gelen. Soms kan je met kleine ingrepen de situatie helemaal ten goede veranderen.” Zevindt PRO en BUA zeker goede barometers, maar heeft daarnaast eigen instrumentenontwikkeld om te peilen naar wat er op de werkvloer leeft. Als chef moet je ook achterje mensen staan, vindt ze, en hun rechtmatige verlangens verdedigen. En de lat gelijkleggen voor iedereen. Ze is dan ook heel blij met het nieuwe beloningssysteem dat in desteigers staat. “Heel wat van mijn mensen doen uitvoerende taken in niveau D en E.Maar ze hebben een leidinggevende en verantwoordelijke functie en die wordt onvol-doende gewaardeerd en gehonoreerd.”Heel belangrijk ook vindt ze haar rol als ‘vertaler’: er is zoveel informatie die de men-sen niet bereikt omdat ze in vakjargon of managementstaal is opgesteld. “Ik probeer diete vertalen in mensentaal zodat ze begrijpelijk wordt voor iedereen.”

<

DOSSIER

28

ZO WERKT HRM AAN UW TEVREDENHEID

1. VERNIEUWD BELONINGSBELEID

- de Vlaamse regering keurde principes van hettotale beloningsbeleid goed: naast de financiëlecomponenten, zowel de directe als de indirecte,worden ook niet-financiële elementen opgeno-men. Directe zijn bijvoorbeeld het basisloon,vergoedingen en toeslagen; indirect is bijvoor-beeld de pensioenopbouw;- een niet-financieel element is bijvoorbeeld eenaangepast loopbaanbeleid, waarbij wordtgedacht aan het uittekenen van functieladders:instapniveau (junior), doorgroeiniveau (senior)en expertniveau;- momenteel lopen een aantal simulatieoefenin-gen in de hele Vlaamse overheid (ministerie,Vlaamse openbare en wetenschappelijke instel-lingen), waaruit conclusies getrokken zullenworden over de haalbaarheid van o.a. functie-weging en externe marktvergelijking; - in 2002 zal verder werk worden gemaakt vanhet vernieuwde beloningsbeleid, maar concreteresultaten volgen pas vanaf 2003.

2. VERRUIMDE INTERNE

ARBEIDSMARKT

- een nieuw besluit van de Vlaamse regeringzorgt ervoor dat de overstap van het ministerienaar Vlaamse openbare instellingen en omge-keerd juridisch mogelijk wordt;- een werkgroep met vertegenwoordigers (uithet ministerie en de Vlaamse openbare instellin-

gen) en een stuurgroep met topambtenarenbereiden de concrete aanpak van de verruimdeinterne arbeidsmarkt voor;- dit najaar kunt u de eerste vacatures op de ver-ruimde interne arbeidsmarkt verwachten (meerinformatie volgt in het volgende nummer vanGoedendag).

3. KWALITEITSVOL LEIDINGGEVEN

- eind 2000 werd een seminarie voor topambte-naren in Ashford (Engeland) georganiseerd metals centraal thema kwaliteitsvol leidinggeven;- op 7 en 8 oktober van dit jaar werd rond dat-zelfde thema voor de eerste keer een seminarievoor het middenkader van de Vlaamse overheidgeorganiseerd; - daar werd ook het startschot gegeven van hetManagementontwikkelingsprogramma (MOP)om de managementkwaliteiten van leidingge-venden aan te scherpen (zie ook rubriekVorming op pagina 34 in dit nummer);- PLOEG is zo aangepast dat het beter kan aan-sluiten bij de behoeften van de leidinggevenden;- het BUA/BUE-project werd opgezet om tweeredenen: om leidinggevenden de kans te gevenhun vaardigheden verder te ontwikkelen opbasis van de feedback van directe medewerkersen om de betrokkenheid van de medewerkers tevergroten.

GETUIGENIS“PRO, BUA, BAO. Ik heb het allemaal ingevuld en teruggestuurd. Ik vind dat als je de kans krijgt om je stem te laten horen, je het ook moet doen. Alleen geloof ik niet in deanonimiteit. Men kan gemakkelijk uitzoeken wie wat ingevuld heeft. Of het zinvol is? Ik denk het wel, maar de ervaring leert dat het lang kan duren eer je de resultatenziet, áls die er al komen.”Jean, assistent