Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen ...€¦ · tijdens een...

Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

03 Communicatie over digitale transformatie

ineffectiefManagers hebben de mond vol van digitale transformatie, maar de interne communicatie over deze nieuwe strategie laat vaak nog te wensen over, zo blijkt uit onderzoek van Microsoft. Vooral de eerstelijn-medewerkers met direct klantcon-tact voelen zich buitengesloten.

03 Gebrek aan cloudvaar-digheden remt bedrijven

Ondernemingen lopen omzet mis omdat ze niet kunnen beschikken over de juiste cloudexpertise. Er zijn te weinig IT-experts gespecialiseerd in de nieuwste generatie cloud-platforms. Hyperscale computing, big data en het Internet of Things vragen om andere vaardigheden.

04 Tijd van experimenten en pilots is voorbij

De CIO ontpopt zich tot een echte veranderingsmanager met een accent op innovatie en talentmanagement, zo blijkt uit Gartner’s CIO Agenda Survey 2018. Als het gaat om innova-tie en digitalisering, proberen CIO’s nog dit jaar verder op te schalen.

05 Digitalisering Heineken in stroomversnelling

Heineken brouwt al meer dan 150 jaar bier. Dankzij samenwerking met partners en start-ups komt de digitalisering goed op gang. Zo dra-gen operators tegenwoordig smart-watches en beschikken horecazaken over slimme IoT-koelkasten die op afstand zijn te monitoren.

12 Blockchain in de praktijkHoe zet je een blockchain

op? Wie is verantwoordelijk voor welk stukje van de keten? Welk ge-meenschappelijk doel wordt er be-reikt? Deze vragen stonden centraal tijdens een rondetafeldiscussie van IBM over de inzet van blockchain als een strategische tool.

38 Kabinet onderschat impact digitaliserende

samenlevingRutte III investeert in innovatie en in cyberweerbaarheid. Het heeft hierbij oog voor zowel de kansen als de risico’s van digitalisering. Ondanks de versnip-pering van het budget voor cybersecu-rity is het beeld positief. Toch ontbreekt er volgens Ronald Verbeek, directeur CIO Platform Nederland nog iets: een ministerieel digitaal topteam dat moet zorgen voor een sense of urgency.

BoardroomITC I O D A Y 2 O 1 7 2 O + 2 1 N O V E M B E R

inhoudsopgave

#innovatie

Nederland heeft voor het tweede jaar op rij een histori-sche topnotering behaald met een vierde positie op de Global Competitiveness Index, zo blijkt uit ‘The Global Competitiveness Report 2017-2018’ van het World Econo-mic Forum. Nederland heeft zijn toppositie onder meer te danken aan een sterke infrastructuur, een gezond macro-economisch beleid en een uitstekend innovatieklimaat.

#datacenters

Top 10-trends voor digitale transformatie in 2018

Door onze redactie

VUGHT - Nederland is opnieuw het meest concurrerende land van de Europese Unie. Wereldwijd zijn alleen Zwitserland (eerste positie), de VS (tweede positie) en Singa-pore (derde positie) concurrerender dan Nederland. Het jaarlijkse onderzoek naar het internationale concurrentievermogen is uitgevoerd in 137 landen en staat in Ne-derland onder leiding van prof. dr. Henk W. Volberda van het Erasmus Centre for Busi-ness Innovation van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Naast een sterke basis beschikt Nederland nu ook over een innovatie-ecosysteem van wereldklasse. Ons land laat dit jaar opnieuw aanzienlijke verbeteringen zien. Zo is de marktwerking verbeterd en is het gemak-

kelijker om nieuwe bedrijven op te richten. Daarnaast is Nederland een van de voorlo-pers als het gaat om de toepassing van nieuwe technologieën die de basis vormen van de vierde industriële revolutie, zoals kunstma-tige intelligentie, robotisering, Internet of Things, cloud computing en 3D-printing. Bovendien zijn Nederlandse bedrijven voor het eerst weer meer gaan investeren in R&D en werken ze veelvuldig samen met kennisinstellingen, waardoor hun innovatie-vermogen aanzienlijk is verhoogd. Hierdoor zijn zij in staat nieuwe digitale verdienmodel-len te ontwikkelen. De snelle adoptie van nieuwe technologieën in de Nederlandse samenleving en toepassing binnen bedrijven leidt volgens hoogleraar Volberda tot “een innovatie-ecosysteem dat Nederland in een uitstekende positie plaatst om maximaal te profiteren van de vierde industriële revolutie.”

Door onze redactie

VUGHT - 2017 was het jaar van de digitale transformatie. Gebruikers-ervaring, big data, machine learning en uiteraard verandermanagement zelf domineerden de discussies in de boardroom. Dat zal in 2018 niet veel anders zijn. Forbes geeft alvast een klein voorproefje van wat het nieuwe jaar gaat brengen.

Het Internet of Things staat met stip op 1. Gartner schat dat er thans meer dan 8,4 miljard apparaten met het in-ternet zijn verbonden. Dat is 30 procent meer dan een jaar geleden. De opkomst van het IoT fungeert de komende jaren als aanjager van andere trends, zoals analytics, edge computing en 5G.Technologiereuzen als Microsoft, IBM, SAS en SAP investeren allemaal fors in analytics. Dat zal in 2018 niet anders zijn. Op basis van deze tweede trend profiteren bijna alle bedrijfssectoren van enorme efficiencyvoordelen. Dit geldt voor fabrieksdirecteuren, retailers, zorgmanagers, transporteurs, maar ook voor stadsbestuurders. IDC voorspelt dat de komende jaren 40 procent van alle computertaken aan de rand van het netwerk wordt uitge-voerd. Marktleiders als Cisco en HPE zetten zwaar in op edge computing en spelen met hun hardware, software en diensten hierop in. Slimme drones, zelf-rijdende auto’s en andere AI-gedreven slimme apparaten sturen hun data niet naar een ‘verre cloud’, maar zoeken de randen op. Telecomgebruikers zijn verwend met supersnelle verbindingen, maar aan het 5G-protocol zal het komende jaar nog druk worden gesleuteld. Momenteel is Gigabit LTE een tussenstap, gepromoot door Qualcomm Snapdragon, maar andere spelers zullen spoedig aanhaken.

Vervolg op pagina 3.

#onderzoek

Digitale transformatie topprioriteit voor CEO’s

Door onze redactie

VUGHT - Driekwart van de CEO’s is vol zelfvertrouwen over hun digitale strategie. Desondanks loopt 86 procent van hen binnen hun infrastructuur tegen hindernissen aan.

Inflexibele technologie, gebrek aan technolo-gische vaardigheden en bezorgdheid over de beveiliging zijn de grootste spelbrekers voor de digitale ambities van CEO’s. Dit blijkt uit onderzoek van de Economist Intelligence Unit onder 400 CEO’s in 13 landen.Opmerkelijk is dat 22 procent van de CEO’s

cyberbeveiliging ziet als een ‘noodzakelijk kwaad’. Vooral op het gebied van beveili-ging, infrastructuur, technologische vaar-digheden en klantinzicht zouden CEO’s en CIO’s vaker samen moeten optrekken, zo concluderen de onderzoekers. Het onder-zoek is uitgevoerd in opdracht van BT.

Nederland opnieuw meest con-currerende economie binnen EU

Op 21 november vindt CIODAY2017 plaats. Het thema van deze editie is 'The Big How'. De vraag is niet langer ‘waarom’ organisaties moeten veranderen of transformeren en ook ‘wat’ er moet gebeuren lijkt duidelijk. Het gaat nu vooral om het ‘hoe’. Leiderschap staat daarin centraal. Het complete programma is te vinden op de pagina's 24 en 25.

CIODAY2017: The Big How

BoardroomITCIODAY SPECIAL 2O1702

Door Pien Oosterman, chief customer officer bij Levi9 Technology Services

AMSTERDAM - Veranderingen voltrek-ken zich steeds sneller. Dat noopt bedrijven tot aanpassen. Daarbij gaat het niet om cosmetische ingrepen, maar om funda-mentele veranderingen. Niet gericht op een nieuwe status quo, maar op flexibiliteit. Aanpassen ‘is the name of the game’ en dat steeds opnieuw. Wie daarbij vooraan loopt, bepaalt mede de koers waarin de markt zich ontwikkelt. Het veranderen van een bedrijf is echter geen sinecure. Het realiseren van meer flexibiliteit raakt aan de bedrijfscultuur. Daarmee heb je het in feite over het DNA van een onderneming. Dat laat zich niet zomaar herprogrammeren. Een standaard-aanpak is naar mijn idee sowieso niet voorhanden. Elk bedrijf is per slot van rekening uniek. Toch is er wel een aantal uitgangspunten die helpen om een onderneming met succes om te turnen in een flexibele organisa-tie. De meest belangrijke daarvan is het besef dat verandering in de directiekamer begint. Flexibel zijn – of agile zoals we dat bij Levi9 graag noemen – draait niet om techniek, begint niet op de werkvloer en slaat niet in de eerste plaats op een manier van software ontwikkelen. Agile gaat in de kern om het loslaten van traditionele gover-nancestructuren en controlemechanismen.Laat ik helder zijn, directieleden die dit niet aandurven en blijven vasthouden aan de traditionele kaders, adviseer ik te stoppen met het nastreven van verandering. Want krampachtigheid staat haaks op flexibiliteit.

Een op hiërarchie gebaseerde aanpak zal de marktpositie van een bedrijf niet verbeteren. Gedurfde uitspraak? Ja, maar wel gebaseerd op ervaring en op kennis van de bewegingen in de markt. Het belangrijk-ste kenmerk daarvan is dat techniek zich steeds sneller ontwikkelt. De levenscyclus van bijvoorbeeld software wordt niet meer in jaren maar in maanden of zelfs nog korter uitgedrukt. Betaalapps van banken krijgen wekelijks een update. Zeker in de eerste periode na hun lancering worden voortdurend aanpassingen doorgevoerd. Verbeteringen die zijn gebaseerd op directe terugkoppeling vanuit de klant. Deze snelle verbetercycli zijn ondenkbaar in een omgeving waar de werkvloer pas aan de slag kan als de kosten van IT-ontwikke-ling eerst in kaart moeten zijn gebracht. Natuurlijk, softwareontwikkeling gaat niet alleen over het bouwen van apps. Verandering voltrekt zich in elke sector van de maatschappij, voortdurend en steeds sneller. Bedrijven die daarop willen aanhaken, hebben geen andere keus dan daarin mee te gaan en hun traditionele manier van werken overboord te zetten. Het heeft geen zin een groot IT-project tot in detail te omschrijven en nauwkeurig te plannen. De markt blijft immers bewegen. Wie niet meebeweegt, raakt uit de koers en verdwaalt hopeloos in regels, afspraken en contractbepalingen. Met weer een gestrand IT-project tot gevolg. Als insiders weten u en ik dat de lijst van missers veel langer is dan die paar projecten die de media halen.Stop daarom met IT-governance, met fixed price, met checks and balances, en met traditioneel deliverymanagement. Schrap een groot deel van de juridische bepalingen in een overeenkomst. Het zijn instrumen-ten die enorm veel tijd en geld kosten en niets bijdragen aan de slagingskans of de kwaliteit van een IT-project. Integendeel, ze leiden af van de kern en ‘verbruiken’ kostbare kennis en kunde. Strakke kaders beperken de wendbaarheid en daarmee de kwaliteit van elk project.

VertrouwenWat dan wel? Vertrouwen is wat mij betreft de basis voor succes. Niet het vertrouwen in ‘blauwe ogen’, maar weten dat iedereen de kennis en vaardigheden in huis heeft om een prima resultaat neer te zetten. En dat zowel binnen de eigen organisatie als bij de partners. Want vertrouwen is gebaseerd op twee pijlers: samenwerking en vakmanschap. Deze twee zijn voor mij de belangrijkste ingrediënten om wendbaar te zijn. Het bou-wen van een IT-systeem is geen project dat door één partij wordt uitgevoerd. Het is een traject waarbij partijen gezamenlijk optrek-ken. Dat gaat verder dan alleen techniek, het

draait om samenwerking, het lef om geza-menlijk een avontuur aan te gaan. Met één gemeenschappelijk doel: het best denkbare systeem bouwen. Daarbij weten en accepte-ren alle betrokkenen dat niet op voorhand is vast te stellen hoe het einddoel er precies uit zal zien. Het eindresultaat zal pas lopende de rit in detail duidelijk worden. Die ‘onzekerheid’ vereist vakmanschap en professionaliteit. Van beide kanten. Niet alleen op de werkvloer, maar in alle lagen van de organisaties. Een gezamenlijk doel bereik je namelijk nooit in een rechte lijn. Elk traject heeft zijn obstakels, die zich altijd onverwacht openbaren en om een goede oplossing vragen. Partners die echt willen samenwerken komen daar samen uit. Door transparant te zijn, een open mind te hebben. En natuurlijk, hoe complexer het probleem of de omgeving, hoe moeilij-ker het is om met een oplossing te komen waar iedereen tevreden mee is. Maar door elkaars doelen te kennen en te begrijpen houd je ‘the common goal’ voor ogen en kom je samen tot oplossingen waar ieder-een in gelooft.

Uurtje factuurtjeEn de uitglijders dan? Loop je met deze aanpak niet het risico dat een traject gierend uit de hand loopt? Ik weet dat een aantal van u dit inmiddels denkt. Maar ik ben er allerminst bang voor. Bij agile lopen zaken namelijk niet ongelimiteerd uit de hand. Om dat te onderbouwen toch even een focus op de basis van agile. De kern van agile softwareontwikkeling is namelijk dat de bouw wordt opgedeeld in sprints van maximaal twee weken. Geen nieuwe sprint als de voorgaande niet tot volle tevreden-heid van alle betrokkenen is afgerond. Hoe groter het vakmanschap en hoe professi-oneler de organisatie, hoe kleiner de kans dat een sprint het gewenste resultaat niet oplevert. Maar toch, het kan gebeuren. Daarmee beperkt het grootste risico zich tot een strop van twee weken. Dat is te overzien nietwaar? En wie die ‘strop’ dan voor z’n rekening neemt? Partners die agile werken hebben een gedeelde verantwoordelijkheid. Alle partijen zijn vanaf het begin nauw betrok-ken bij alle fases van de bouw en bij elk deeltraject. Als zaken al fout lopen, bestaat er geen ‘zij’ en wij’, maar de gezamenlijke verantwoordelijkheid om naar de beste oplossing te zoeken. Om die reden is er ook niets mis met het zo lang vermaledijde ‘uurtje factuurtje’. Wij werken niet met fixed prices. Vakmanschap en professionaliteit impliceren dat beide par-tijen precies van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. Niemand heeft er moeite mee dat daarbij een uurtarief wordt gehanteerd.

Agile in allesDaarmee ben ik terug bij het begin van mijn verhaal. Agile begint niet op de werkvloer maar in de directiekamer. Ondernemingen die flexibiliteit nastre-ven hebben niets aan nieuwe methodes, nieuwe technieken of nieuwe skills als het management niet bereid is zaken rigoureus over een andere boeg te gooien. Ook als daarvoor het businessmodel op de helling moet. Dat vergt lef en is dat juist niet het vakmanschap waarover een ondernemer moet beschikken? Wij bij Levi9 zijn er ver mee gekomen. Onze medewerkers, van wie de gemiddelde leeftijd 28 jaar is, denken agile, werken agile en zijn agile, in alles. Met die mindset

is het bedrijf sinds de oprichting begin deze eeuw uitgegroeid tot een softwareleveran-cier met 900 medewerkers en zes buiten-landse vestigingen in Servië, Roemenië en Oekraïne. Waar de grote dienstverleners met moeite hun omzet en winst op niveau houden, realiseren wij sinds 2014 een groei van 30 procent per jaar. Dat willen we graag zo houden en we kijken daarom steeds weer met nieuw enthousiasme uit naar partijen bij wie we datzelfde DNA herkennen. Dat zijn voor ons de partners met wie we graag langdurig samenwerken, met wie we een hechte relatie opbouwen en met wie we over en weer ons vakmanschap willen delen. Want voor ons geldt: teamwork makes the dream work.

#agile

Traditionele governance werkt niet meer

Verandering begint in de directiekamer

In een periode waarin verandering de enige con-stante is, worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze flexibeler kun-nen opereren. ‘Bewegen’ is daarmee de kern van hedendaags ondernemen. Zelfs ‘the big how’ zal morgen weer anders zijn dan vandaag.

“Het DNA van een onderneming laat zich niet zomaar herprogrammeren”

Pien Oosterman

BoardroomITCIODAY SPECIAL 2O17 03

Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren Eindredactie: Edith Kroon

Medewerkers: Chantal Burink, Felix Speulman, Eric van der Steen, Hotze

Zijlstra Fotografie: Clemens Rikken, Roelof Pot,

Mark van den Brink, iStock by Getty Images

Manager Vormge ving: Mathieu WesterveldDrukwerk: Rodi media

Director of Sales & Business Development: Bart de Vaan

Meer informatie over branded content en adverteren in BoardroomIT: Uitgever: Rob Beijleveld,

ICT Media BV Laan van Voorburg 1

5261 LS Vught t 073-6140070

[email protected]

© ICT Media BV, Vught 2017.

Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen

betrokkenheid bij deze productie.

BoardroomIT Colofon:

@rob_beijleveld

De wereld lijkt soms op zijn kop te staan. Er verandert veel heel snel, nu de kracht van technologie zich meer dan ooit doet voelen. De democratisering van media en technologie beïnvloedt bedrijven, branches en zelfs hele landen. Er is een meer organische interactie ont-staan, bottom-up, die de klassieke interactie, van boven naar beneden in piramides, vervangt. Business-modellen die jaren voldeden, wer-ken niet meer. Oké, tot zover de veranderingen, tot zover het wat. Daar willen we het de komende CIO Day, 20 en 21 november, niet meer over hebben. En zelfs niet over het waarom. Daar is lang genoeg over gesproken. Nu is het tijd om de handen uit de mouwen te steken en draait het om hoe: the big how. Organisaties die meewillen in de digitale transformatie hebben lef nodig. Want welke spelregels gelden nu? Zelfs het aloude trio missie, visie en strategie lijkt er vaak niet meer toe te doen. Duidelijke road-maps maken plaats voor stippen op de horizon. En die stippen bereiken we waarschijnlijk beter door op reis te gaan, stap voor stap, dan via een uitgekiende routekaart, zoals we gewend waren te gebruiken. Er moet zo veel veranderen dat het overweldigend kan lijken. Cul-tuur, organisatie, businessmodel, operating model, technologie en zeker ook leiderschap. Hoe pakken we dat aan? Om te beginnen zijn er voorbeel-den te over van nieuwe aanpakken die wel blijken te werken. Kijk goed om je heen. En stap af van het grote, rigide masterplan. De meest succesvolle organisaties zetten be-hoedzaam stappen in de gewenste richting. Behoedzaam, zeker, maar wel doelgericht en continu. Belangrijk is dat er op C-level en elders in de organisatie crossfuncti-oneel wordt gewerkt: hr, marketing, IT… Een geïsoleerde benadering gaat niet werken, daarvoor zijn de ontwikkelingen te complex en gaan ze te snel. En daarmee ontstaan nieuwe mogelijkheden, ook of juist op C-level. Misschien zijn de beste dagen voor de CIO nog in aantocht… Op 20 en 21 november gaan we het erover hebben: The Big How. Je vindt er alles over op www.cioday.nl. Mis het niet!

Rob Beijleveld is CEO van ICT Media

The Big How

ColumnVervolg van pagina 1.

BlockchainDe blockchain zal zich in 2018 definitief wortelen, vooralsnog in de financiële dienstverlening, maar spoedig ook in de gezondheidszorg, de muziekindustrie, de gastvrijheidssector enzovoorts. De adop-tie geschiedt alleen niet van de ene op de andere dag. Eenmaal geïmplementeerd is er letterlijk geen weg meer terug. AI heeft zich heel snel ontwikkeld van schuchtere debutant tot doorgewinterde routinier. Zowel peuters als grootouders gebruiken inmiddels massaal Alexa, Siri en andere chatbots. Naast deze consu-mententoepassingen zullen bedrijven AI gebruiken om hun klanten te verrassen, te binden en te boeien op manieren die nu nog onbekend zijn. De introductie van IBM Watson, SAP Leonardo en Sales-force Einstein lichten nu al een tipje van de sluier op van wat ons te wachten staat in de nabije toekomst. AI zorgt voor snel-lere, goedkopere en slimmere automati-sering van e-mails, content en industriële productieprocessen. Virtual reality (VR) ontwikkelt zich van ‘hero tot zero’. De aanschaf van onze eerste VR-headset leidde nog niet zo lang geleden tot lyrische reacties. Maar inmiddels is VR weggedrukt door AR (augmented reality). Waarom? Voor-alsnog is AR-technologie goedkoper en gebruiksvriendelijker, zeker in een professionele context. Dankzij 3D-visu-alisatie kunnen bedrijven beter trainen, pitchen en nieuwe producten tonen. Failure as a service? ‘Snel falen’ is ook in 2018 het devies voor ondernemin-gen die willen scoren in het tijdperk van de digitale transformatie. Failure as a service laat aan de hand van visualisaties en snel in elkaar geknutselde prototypes zien wat er niet werkt. De ontwikkelaars kunnen vervolgens vlot doorpakken en verbeteren. Failure as a service bepaalt uiteindelijk wie de winnaars en verlie-zers zijn in het digitale tijdperk. Cultuur blijft het grootste struikel-blok. Slecht nieuws voor veranderma-nagers. De worsteling met cultuurissues zal in 2018 alleen maar heftiger worden. Ondernemingen die agility niet omar-men of er niet in slagen silo’s neer te halen, gaan een beroerd jaar tegemoet. Tot slot: digitale transformatie is geen buzzword meer, maar een must. Alles draait in 2018 om de digital expe-rience (DX).

#datacenters #transformatie

Door onze redactie

PLAATSNAAM - Een acuut tekort aan cloudvaardigheden belemmert de digi-tale transformatie van grote bedrijven wereldwijd. Volgens een recent onder-zoek lopen ondernemingen jaarlijks 258 miljoen dollar aan omzet mis omdat ze niet kunnen beschikken over de juiste cloudexpertise.

Volgens het onderzoek in opdracht van Rackspace geeft bijna driekwart van de respondenten (71 procent) aan dat hun onderneming omzet heeft gederfd door ontbrekende cloudexpertise. 84 procent is

van mening dat meer kennis op dit terrein de ROI een boost zou geven. Bijna de helft van de beslissers geeft toe dat hun orga-nisatie slechts over beperkte cloudkennis beschikt waardoor de digitale business stagneert. Er zijn gewoon te weinig IT-experts die zijn gespecialiseerd in de nieuwste generatie cloudplatforms. Bij het beoordelen van trends als hyperscalenet-werken, big data en het Internet of Things zijn andere vaardigheden vereist dan bij eerdere digitale revoluties. Ondanks de verregaande automatisering en de op-komst van kunstmatige intelligentie blijft de menselijke factor van cruciaal belang, zeker bij het migreren naar de cloud, zo concluderen de onderzoekers.

#cloud

Gebrek aan cloudvaardigheden nekt de digitale transformatie

Door onze redactie

PLAATSNAAM - Eerstelijnmedewer-kers met direct klantcontact voelen zich buitengesloten als het gaat om de digi-tale transformatie die zich momenteel voltrekt binnen grote ondernemingen. Slechts 21 procent van de in totaal 1.390 respondenten in de sectoren detailhan-del, productie, gezondheidszorg en finan-ciële dienstverlening wordt daadwerke-lijk betrokken bij de digitale strategie, zo blijkt uit onderzoek van Microsoft.

Managers hebben de mond vol van digi-tale transformatie, maar de communicatie over deze nieuwe strategie binnen de hele onderneming laat nog vaak te wensen over. De zogenoemde eerstelijn wordt hierbij vaak

vergeten. Meer dan een derde (36%) van deze medewerkers vindt dat hun onder-neming niet effectief communiceert over de nieuwe digitaliseringsinitiatieven. 39 procent geeft zelfs aan dat ze geen flauw benul heeft wat de status is van de digitale transformatie. Een categorie van 33 pro-cent voelt zich buitengesloten, terwijl ze wel graag op de hoogte zouden willen zijn. Sterker nog, ondanks de uitsluiting gelooft 84 procent van de eerstelijnmedewerkers dat de digitale transformatie hen helpt om processen te stroomlijnen. 82 procent ziet nieuwe technologie als een mogelijkheid om inefficiënties te lijf te gaan. De eerstelijn is cruciaal voor toekomstig ondernemingssuc-ces. De strategie en plannen voor de digitale transformatie zouden daarom voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk moeten zijn, zo concluderen de onderzoekers.

Betrek de eerstelijn ook bij de digitale transformatie


Door onze redactie

VUGHT - De impact van de digitale transformatie is groot en beïnvloedt niet alleen de functie, taken en verantwoor-delijkheden van CIO’s, maar ook de betrokken IT-organisaties zelf. Dit blijkt uit de 2018 Gartner CIO Agenda Survey. Als het gaat om innovatie en digitalise-ring, proberen CIO’s nog dit jaar verder op te schalen.

Gartner voerde een grootschalig onderzoek uit onder een recordaantal van 3.160 CIO’s in 98 landen en in alle toonaangevende sec-toren. De ondervraagde CIO’s zijn verant-woordelijk voor in totaal 227 miljard dollar.

Andere rolHet blijkt dat de rol van de CIO transfor-meert van een traditionele ‘leveringsma-nager’ in een moderne businessmanager. CIO’s houden zich steeds meer bezig met het ontdekken van nieuwe omzetbronnen en het exploiteren van data, in plaats van met beheersing van kosten en ontwerppro-cessen. De CIO ontpopt zich tot een echte veranderingsmanager met een accent op innovatie en talentmanagement. Sommige CIO’s prefereren een apart digitaal team,

zoals 71 procent van de deelpopulatie ‘top-CIO’s’, terwijl anderen de digitalisering onderdeel laten uitmaken van de dagelijkse werkzaamheden.

AICIO’s zijn momenteel druk bezig om AI te implementeren in hun onderneming. De adoptie van kunstmatige intelligentie in bedrijven en instellingen bevindt zich ech-ter nog duidelijk in de beginfase. AI wordt hoofdzakelijk gebruikt om de gebruikser-varing van klanten een verdere impuls te geven en om fraude tegen te gaan. AI, securityconcepten en het Internet of Things (IoT) zijn weliswaar populair, maar tegelijkertijd zijn het ook de meest proble-matische technologieën om te implemen-teren. Het grootste pijnpunt is dat deze technologieën professionals met specifieke vaardigheden vereisen die nauwelijks zijn te vinden. Vooral AI loopt stuk op perso-neelsschaarste.

Andere taken Minstens 84 procent van de zogenoemde ‘top CIO’s’ heeft verantwoordelijkheden voor ondernemingsgebieden die liggen buiten de traditionele IT-scoop. De twee belangrijkste thema’s waarmee zij zich bezighouden zijn innovatie en de digitale

transformatie. Gevraagd naar de crite-ria voor het meten van succes geven de respondenten aan dat ze al heel dicht in de buurt komen van de ideale balans. Dit betekent dat 56 van de beoordelingscriteria zijn gekoppeld aan de traditionele onder-nemingsuitkomsten, zoals omzetgroei, be-drijfsmarges en de ondernemingsstrategie. De overige KPI’s, 44 procent, zijn terug te voeren op IT-leveringen in traditionele zin. Hoe volwassener de digitale business is van een onderneming, hoe waarschijnlijker het is dat de CIO rapporteert aan de CEO.

Economies of scaleGroei is voor 26 procent van de responden-ten overigens nog steeds de topprioriteit in 2018. Van digitale producten en diensten

wordt verwacht dat zij een stimulans zul-len zijn voor nieuwe bronnen van omzet, ondernemingswaarde en betrokkenheid van klanten en burgers. De grootste uitdaging voor CIO’s is om die groei te realiseren door optimaal gebruik te maken van de sy-nergievoordelen en de ‘economies of scale’. De meeste ondernemingen bevinden zich nog ergens onderweg op hun digitale reis. Ze zijn of nog druk met digitale experimen-ten en pilots, of ze zijn al een stuk verder en denken serieus na over het opschalen van hun digitale business. Hoe dan ook zullen ze rekening moeten houden met de kracht van de bedrijfscultuur. Verandering van cultuur is het volgende hoofdstuk dat CIO’s kunnen opslaan. Ze zullen de bijdra-gen van hun werknemers moeten respecte-ren en hen moeten uitnodigen om met hen mee op reis te gaan.

ConclusieIn de nieuwe digitale wereld wordt het succes van de CIO niet afgemeten aan wat hij bouwt, maar aan de diensten die hij in-tegreert. De IT-organisatie zelf zal niet lan-ger producent zijn, maar inkoper. De CIO zal de rol van ‘orkestrator’ op zich nemen. De constatering dat deze verschuivingen zich niet in de toekomst afspelen, maar nu op dit moment, is pas echt een eyeopener.

#orkestratie

Tijd van experimenteren en pilots is voorbij

Digitale transformatie in teken van opschalen

“Volwassen organisa-ties laten de CIO direct rapporteren aan de CEO”

Door Martin Schoonheim, director METRI

SCHIPHOL-RIJK - Wat is de belangrijk-ste eigenschap om als winnaar uit de strijd te komen in een door het Internet of Things en datacenters gedomineerde toekomst? Luisteren. Wie de beste vragen stelt en luistert, creëert de beste en meest efficiënte klantoplossingen. Wer fragt, der führt.

Waar zit de toegevoegde waarde van een IoT-toepassing? De praktijk heeft bewezen dat die waarde momenteel niet ligt bij het sneller bij elkaar zoeken van losse sokken voor in de was of de koelkast die zich auto-matisch laat bijvullen. De meeste toegevoeg-de waarde zal waarschijnlijk ontstaan in de logistiek en de industrie. Zo heeft Vopak op zijn Amerikaanse terminalvestiging in Georgia het elektriciteitsgebruik van pom-pen en verwarmingssystemen in de opslag-tanks met een kwart weten te verminderen door ze slim te maken. Nutsbedrijven zijn

in staat om verstoringen in transformatoren veel sneller op te sporen en te verhelpen. Door de opkomst van het IoT en cloud is er een enorme marktbeweging op gang gekomen. Er zijn grote datacenters ge-bouwd om alle gegevens in op te slaan. In het grote IT-speelveld stel ik die datacen-ters en al hun IT-infrastructuur voor aan de linkerkant van het spectrum. Geheel aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de sensoren en tal van IoT-toepassin-gen die applicaties verrijken met data uit deze sensoren. Momenteel veel toegepast in industrie en logistiek, maar de komende jaren gaat deze technologie ook nieuwe businessmodellen mogelijk maken.

VoorkeurenElk apparaatje krijgt een chip. Cisco voor-spelt 3,5 networked devices per hoofd van de bevolking in 2021. Vorig jaar waren dat er nog 2,3. Om dit in een markt met miljoenen consumenten toe te passen, heb je speci-ale netwerken nodig en heel wat datacen-

ters. Want straks rijd je in Doetinchem of Zeewolde en daar weet de straatverlichting dat je eraan komt en springen de lichten automatisch aan. Het IoT zorgt ervoor dat de voorkeuren van miljoenen consumenten bekend zijn. De provider laat je wellicht 2 cent afrekenen, want voor niets gaat de zon op, en hij biedt je beveiliging en informatie die op dat moment net even van toegevoegde waarde is. Rechts binnen het spectrum gaat de wereld zich om jou heen vormen, jou helpen om beter te functioneren. Allemaal mogelijk gemaakt door het IoT. Het functio-neert en voelt als een personal assistant. We schakelen even terug naar de datacen-ters, links. Daar draaien de applicaties, de softwarelagen, die bewerkingen op de data uitvoeren en ervoor zorgen dat informatie terugvloeit naar een toepassing in de buurt van een consument. Precies in het midden van het spectrum bevindt zich de wereld van de klanten die gebruikmaken van IT. De mate waarin je als leverancier of adviesbu-reau in staat bent om het ecosysteem daar

goed te organiseren is voor een groot deel bepalend voor jouw succes. Heb je geen visie op de toegevoegde waarde, dan ben je out of business. Die toegevoegde waarde is groot. In die interactie tussen klantorgani-satie en leverancier gaat het vaak mis, zeker op het vlak van IoT. Waarom? Veel bedrij-ven zijn onvoldoende op de hoogte van wat de business van een specifieke klant is. De leverancier wil vooral een product of dienst verkopen. Terwijl de sleutel ligt bij het aanboren van de toegevoegde waarde van deze technologie. Hiervoor moet je stevig doorvragen en vooral luisteren. Het gaat er niet alleen om dat je weet wat de klant nodig heeft en dat je weet welke leverancier welke diensten heeft. Het gaat erom dat je die twee kunt samen-brengen. Pas dan ben je een waardevolle gids. Daar zit de échte kracht. En dan is de kwaliteit van vragen en het luisteren veel belangrijker dan zelf het woord voeren. Als je dat begrijpt, dan zit je op goud. Wer fragt, der führt! Ik kom graag luisteren.

#IoT

IoT en cloud: stel de juiste vragen en luister

Wie vraagt, die stuurt


“Je zult vooral dienst-baar moeten zijn en zorgen dat de juiste mensen elkaar makke-lijker kunnen vinden”

Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine en CDO Magazine, foto-grafie door Mark van den Brink

AMSTERDAM - Heineken brouwt al meer dan 150 jaar bier. Digitalisering komt de afgelopen jaren in een stroomversnel-ling. “Een paar jaar geleden is vanuit de commercie, dus aan de voorkant, de ambitie uitgesproken dat we de ‘digital lighthouse’ van de drankenindustrie moesten worden. De motivatie erachter was een veel nadruk-kelijker aanwezigheid binnen het digitaal-sociale domein. We deden toen al virale campagnes op sociale media, met filmpjes, websites en dergelijke. Daarnaast wilden we gaan werken met nieuwe, op de consument gerichte platformen, zoals Facebook en apps. Alhoewel we al in dit domein waren begonnen, is twee jaar geleden besloten dit uit te breiden en te versnellen.”

Klinkt dynamisch en is in feite een verbre-ding van de scope vanuit IT. Hoe geef je hier in praktische zin handen en voeten aan?“Het platform achter The Sub (een inno-vatief apparaat waarmee je thuis diverse soorten en merken gekoeld bier vers kan tappen, red.) hebben we binnen IT op een traditionele manier gebouwd, op basis van de initiële wensen en eisen van marketing en sales. Na een jaar of anderhalf ontwik-keling is het live gegaan. Het voldeed niet lang aan de veranderende requirements vanuit de business en vervolgens hebben we besloten om het op een andere manier te gaan doen. Als GIS hebben we samen met Commerce, Legal en Procurement de markt geanalyseerd om op zoek te gaan naar een platform dat de nodige functi-onaliteit standaard ondersteunde. Deze e-commerceomgeving hebben we op agile wijze binnen vier maanden gerealiseerd en uitgerold naar meerdere landen. Deze platformbenadering was vrij nieuw

binnen Heineken en is vervolgens gebruikt als basis voor Beerwulf.com: een onafhan-kelijke start-up die door Heineken is gefi-nancierd, dus los van de centrale organisa-tie met een beperkt aantal mensen. Het doel is op deze manier snel en dynamisch in te spelen op de groeiende craft- en speciaal-biermarkt. Als GIS hebben we hiermee niet alleen aangetoond op een andere ‘agile’ manier te kunnen werken, maar ook dat we van waarde zijn voor de business.”

In plaats van top-down een ERP-systeem uitrollen moet je nu bruggen bouwen, men-sen en OpCo’s meekrijgen. Wat vereist dit qua leiderschap?“De aloude ERP-implementaties waren primair IT-programma’s, terwijl de zaken waar wij het nu over hebben voorname-lijk businessdiscussies zijn. De rol van IT verschuift dus, naast systeem-enabled processtandaardisatie meer naar het in

een bredere wisselwerking formuleren en vormgeven van de businessstrategie, op basis van de kennis en mogelijkheden die IT biedt. Daar zit een deel educatie in, daarnaast moet je mensen samenbrengen, visie tonen, enzovoorts. Naar de OpCo’s toe ben je vooral duidelijk waar ze vrij-heid hebben om iets specifieks te doen en waar ze zich moeten conformeren aan de centrale standaard. Zo maken we binnen GIS continu de afweging tussen centraal, decentraal of iets ertussenin.”

Brengt dit ook een cultuurverandering met zich mee?“Er is een grotere welwillendheid om van elkaar te leren. In de OpCo’s zit vaak an-dere kennis, kunde en ervaring dan hier op het hoofdkantoor in Amsterdam. Het is de kunst om dit alles mondiaal te leveragen. Dat vereist een andere manier van leiding-geven. Je zult vooral dienstbaar moeten faciliteren en zorgen dat de juiste mensen elkaar makkelijker kunnen vinden. Met het oog op de digitalisering hebben we twee jaar geleden de GIS Academy opgezet; een social-learningplatform waar mensen zaken kunnen delen en uitwisselen. Het beslaat onder andere een interactieve en gegamificeerde digital-awarenesstraining, gericht op het leren en delen van erva-ringen. Bijvoorbeeld op het gebied van marketing of de toepassing van big data of kunstmatige intelligentie. Zo bieden we mensen de kans om aan te haken op de ontwikkelingen.”

In hoeverre kijk je naar buiten als het gaat om nieuwe werkwijzen en ontwikkelingen?“Vorig jaar zijn we met het gehele GIS Ma-nagement Team een week lang naar Silicon Valley geweest. Puur om te kijken wat er om ons heen gebeurt. Dat heeft tot positieve uitkomsten geleid. Zo is het GIS MT veel meer op één lijn gekomen en hebben we een gedeeld gevoel voor urgentie en thema’s. Het heeft ons belangrijke input gegeven voor wat er in de periode 2018-2020 allemaal moet gebeuren. Hoe dit er precies uit moet zien, zijn we nu aan het definiëren. Beginnen we bijvoorbeeld met een nieuw Spotify-achtig model vanuit IT en brengen we dit vervol-gens de organisatie in? Of transformeren we per businessline, alwaar producteigenaar-schap al veel meer gemeengoed is?” “Om die vragen te beantwoorden zijn we nu volop aan het experimenteren. Agile speelt daarin zoals gezegd een belangrijke rol. Zo kijken we naar een nieuw change-re-questproces, waarbij de IT in sprints met de OpCo en de partner aan tafel zit en feitelijk al gaat leveren. Daarnaast kijken we samen met andere functies – waaronder Supply Chain, Commerce, HR en Finance – hoe we deze experimenten verder kunnen schalen naar het totale operationele model. Inclusief de benodigde architectuur, middleware, mensen en toolsets die dit ondersteunen.”

Hoe breed is de scope? Gaat deze transfor-matie het gehele bedrijf door?“Even voor de goede orde: we hebben het over een GIS-transformatie en niet over het herontwerp van het totale Heineken. Dat is een andere dynamiek. Als GIS willen we vooral beter kunnen anticiperen op de vraag, meer snelheid kunnen maken en wendbaarder kunnen zijn. Bijvoorbeeld het uitrusten van operators in onze brouwerijen met smartwatches, waarop ze verstoringen direct gemeld krijgen. We hebben tevens slimme koelkasten voor horecagelegen-heden bedacht, die op basis van IoT op afstand te monitoren zijn qua locatie, tem-peratuur, gebruik, enzovoorts. Ook daarbij werken we met partners en start-ups.”

Verandering vraagt om een ander type mensen. Is het een uitdaging om jong talent binnen te krijgen?“De perceptie van Heineken, en daarmee de arbeidspositie, verschilt per land. De uitda-ging betreft veelal het opleidingsniveau en de vaardigheden die we ter plekke nodig hebben. In Amsterdam of Mexico, met goede univer-siteiten in de nabijheid, is het vrij eenvoudig om mensen te vinden. Het andere uiterste is Egypte, waar mensen niet graag vertellen dat ze voor een drankenfabrikant werken. Samen met HR zijn we aan het zoeken naar de com-binatie van een goede werkgeverbranding en de juiste talentpopulatie.”

Welke boodschap moet straks bij de lezer blijven hangen?“Dat we als Heineken een bedrijf zijn waar mensen heel graag voor willen werken. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor partners. Naast onze inspanningen om mede-werkers zoveel mogelijk te faciliteren in hun ambities, werken we tevens aan een nieuw sourcingsmodel, waarbij naast onze mondiale partners plaats is voor challengers en bedrij-ven die op een specifiek functioneel gebied iets speciaals toevoegen. Bijvoorbeeld als het gaat om het verkrijgen van inzicht op basis van data uit meerdere bronnen, of een andere specifieke niche. Bestaande partners kun-nen vier keer per jaar hun innovaties pitchen. Wanneer we denken dat deze van waarde zijn, dan gaan we ze samen ontwikkelen.”

#digitalisering

Ing Yan Ong, CIO Heineken

Digitalisering in stroomversnelling

Heineken is een bedrijf dat ‘experience’ hoog in het vaandel heeft staan. Achter de wereld van flit-sende commercials en hippe producten schuilt een wereld van IT. De onderneming moet mee in een veranderende dy-namiek met meer nadruk op snelheid, wendbaar-heid en schaalbaarheid. “Als Global Information Services (GIS), Heineken’s global IT-afdeling, bedie-nen we een enorm breed spectrum”, vertelt CIO Ing Yan Ong. “We draaien de operatie, stimuleren busi-nessinnovatie en zijn een wezenlijk onderdeel van de strategische agenda.”


#digital

AMSTERDAM – Van de CIO wordt ver-wacht dat elke nieuwe technologie scherp op zijn netvlies staat en allerlei tests laten zien dat ook uw organisatie met die tech-nologie aan de slag moet. Systemen zijn zo ingericht dat data-analyse direct inzichten geeft in alle processen, van klantbedie-ning tot in het magazijn. Of in jargon: van front- tot backoffice. En tegelijkertijd moet de bestaande IT blijven draaien. Weinig CIO’s kunnen aan deze hoge verwachtin-gen voldoen. Onderzoek van KPMG onder bijna 1.300 CEO’s laat zien dat 52 procent van de betrokken organisaties de middelen backofficeprocessen al heeft afgestemd op het leveren van een betere klantervaring door frontofficedienstverlening.

Begrijp uw klantDe vraag is of afstemming van de proces-sen voldoende is. Geobsedeerd zijn door de klant uit zich in het voortdurend willen begrijpen van de klant door elke medewer-ker in de organisatie. Waarom gedraagt de klant zich zo? Welke verwachtingen heeft hij? En hoe maakt u een connectie: digitaal, fysiek of emotioneel? Deze vragen leven niet alleen bij de collega’s van Klantenser-vice die de klant aan de lijn krijgen. Ook de financieel specialist, de datascientist en de hr-businesspartner begrijpen hoe hun handelen bijdraagt aan een uitmuntende klantervaring.

Klantervaring als startpuntDe opdracht is: ontwerp de ultieme klanter-varing zonder voorbehoud. Mogelijkheden en onmogelijkheden in technologie zouden geen impact mogen hebben op dit ontwerp. Pas wanneer de ultieme klantervaring is ontworpen, analyseert u de impact op processen en toepassing van technologie. Immers, de verwachtingen van uw klant worden gevormd door toepassing van in-novaties, ook buiten uw sector of industrie. Als het elders kan, dan kunt u het ook en kunt u niet achterblijven.

Zonder waarde geen continuïteitDe CFO staat in zijn recht wanneer hij de vraag stelt of al die innovaties en initiatie-ven voor een uitmuntende klantervaring wel geld opleveren. Een commercieel bedrijf moet geld verdienen en waarde leveren aan zijn aandeelhouders. Custo-mer experience is ‘hot and happening’ en geeft ruimte voor veel initiatief. Er is veel aandacht voor de klantervaring en hoe technologie bijdraagt aan de realisatie, maar van afstemming van initiatieven is nauwelijks sprake. Afstemming met de betrokkenen over al deze initiatieven is een klantervaring op zich, namelijk die van de interne klant.

Digital alleen is niet de oplossingDe werkomgeving wijzigt radicaal door ontwikkelingen in technologie: commu-nicatie met de klant is krachtiger dan ooit tevoren, de klant verwacht 24/7 dienst-verlening en eenvoud van interactie is het sleutelwoord. Digital is zeker belangrijk in het creëren van producten en diensten. We zien dat organisaties die een uitmuntende klantervaring weten te creëren de mens niet zijn vergeten. De interactie met de klant is persoonlijk, relevant en verbindend. Dat vraagt ook wat van de medewerker: een obsessie voor de klant.

Technologie mag zoektocht naar ultieme klantervaring nooit belemmeren

Klant centraal, ook digitaalCustomer experience is hot. De CMO verwacht groei door een betere klantervaring. De CFO is kritisch omdat hij zich afvraagt of de organisa-tie wel geld verdient en de hr-directeur ziet een vraag ontstaan naar een nieuwe mix van vaardig-heden en talenten. Tech-nologie speelt een cruciale rol in het leveren van een uitmuntende klanterva-ring, maar vergeet de menselijke maat niet.

“Een uitmuntende klantervaring is direct te herleiden tot een organisatie met klantobsessie”

Figuur: Klantervaring door de jaren heen.

Door Jan-Paul van Term, partner en Customer Strategy Lead Nederland, Sietske Valkenburg, senior mana-ger Sales Transformation en Maurice Urlings, manager Customer Experience bij KPMG

22THEMA’S

Voor slechts 24 partners in Nederland is er een unieke mogelijkheid om zich in het TECH book te profileren door middel van een the-matisch ingestoken artikel. Daarbij staat de ontwik-keling en evolutie van een specifiek thema centraal. Hoe zal dit zich ontwikke-len in de komende twee, vijf of tien jaar, of zelfs daarna?

Het TECH Evolution book wordt een trendboek dat de ontwikkeling van opnze digitaliserende samenle-ving op diverse gebieden beschrijft – wat gebeurt er op diverse terreinen, zoals cultuur, economie, techno-logie, aan de TECH-evolutie en –revolutie, wat is er ver-anderd, en waar gaat het de komende jaren heen?

Uniek: slechts 1 partner per thema!Wordt nu partner en wees aanwezig in het TECH book in Nederland! Voor commerciële informatie (1 van de topics claimen) in het TECH book pakket contact: [email protected].

Doelgroepen van het TECH Evolution book zijn:• CIO’s/CFO’s

(plus Direct Reports)• CDO’s (Digital/Data)• IT Directeuren/ IT Managers/

IT Buyers• IT Studenten op Universiteiten

De TECH Evolution book onderwerpen zijn:• Tech Evolution of the Sports• Tech Evolution of Art/Design• Tech Evolution of Robotica• Tech Evolution of Cars• Tech Evolution of Energy• Tech Evolution of Gaming• Tech Evolution of Airspace• Tech Evolution of Finance• Tech Evolution of Industry• Tech Evolution of Webshops• Tech Evolution of Security• Tech Evolution of Datacenters• Tech Evolution of Innovation• Tech Evolution of 4G>5G• Tech Evolution of Education• Tech Evolution of Movi• Tech Evolution of Internet• Tech Evolution of Science• Tech Evolution of Buildings• Tech Evolution of Mobile

TECH EVOLUTION

BOOK


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine en CDO Magazine

VUGHT — Organisaties staan voor de uitdaging om meer te doen met data. Dat biedt enerzijds geweldige mogelijkheden voor hun businessactiviteiten, bijvoor-beeld door het contact met klanten te intensiveren. Aan de andere dient men ethisch te handelen en de privacy van de consument te waarborgen. “Het draait uiteindelijk om een goede balans tussen de belangen van het individu en de orga-nisatie”, zegt Serge Beaumont, unit mana-ger van Xebia Software Development.

Beaumont en zijn Xebia-collega’s spelen binnen deze dynamiek een interessante rol. Als goed in de materie ingevoerde partij vraagt de klant om advies, om modellen voor de inrichting van oplossingen en de uiteindelijke implementatie. “In de dialoog met klanten en andere bedrijven komt het onderwerp privacy regelmatig ter sprake. Daarbij merken we dat de verhoudingen nog een beetje scheef zijn. Bedrijven en organisaties gaan in hun enthousiasme soms voorbij aan het belang van de consument. Simpelweg omdat de

mogelijkheden voor data-aggregatie er nu eenmaal zijn en de burger vaak onvoldoen-de op de hoogte is van de gevolgen. Als consultant heb ik de taak om onze klanten zich daar bewust van te maken. Ik denk namelijk dat het uiteindelijk in hun belang is wanneer de privacy van de consument bij hen in goede handen is. Op die manier ontstaat een meer evenwichtige relatie.”

Geld waardDat brengt Beaumont op een gerelateerd thema: consumenten zijn zich er namelijk wel steeds bewuster van dat hun persoon-lijke data geld waard zijn. “We bewegen momenteel van een informatie-economie, naar een ervaringseconomie, waarbij alle beschikbare gegevens worden ingezet om de klantervaring te verhogen. Dat gebeurt op basis van het principe van ‘mass cus-tomization’, waarbij bedrijven hun com-municatie en dienstverlening met de juiste informatie kunnen aanpassen aan mis-schien wel een miljoen klanten.” Dat brengt wel de nodige uitdagingen met zich mee. “Aan de ene kant willen mensen graag een persoonlijk gesprek of een dito behandeling. Terwijl ze anderzijds graag nog wel iets aan informatie voor zichzelf willen houden. Dat klinkt para-

doxaal, maar er is ook hier een middenweg. Mensen vinden het doorgaans niet erg om iets van zichzelf prijs te geven, mits ze daar voldoende voor terug krijgen. Het gaat om de wederkerigheid.” Volgens Serge Beaumont moeten bedrij-ven streven naar een gelaagdheid in de ma-nier waarop ze met klantgegevens omgaan. “Consumenten kunnen dan zelf kiezen hoe-veel persoonlijke data ze bereid zijn over te dragen in de ruil voor verschillende niveaus van dienstverlening. Het is belangrijk dat het individu zelf de regie heeft.”

Oneerlijke ruilHet mag volgens hem natuurlijk nooit zo ver gaan dat de privacy van het individu in het geding is. Voldoen aan de GDPR is straks een harde eis. Bedrijven mogen consumenten dus

niet zachtjes dwingen om hun gegevens af te staan, bijvoorbeeld door ze anders geen dienst te verlenen. In zo’n geval is er sprake van een pressiemiddel en een oneerlijke ruil. Hoe dat allemaal werkt in de praktijk? Beaumont ziet, zoals gezegd, diverse be-drijven nog onachtzaam en zelfs gevaarlijk omspringen met hun kennis en macht. “De meeste mensen hebben geen idee wat grote, onschuldig ogende firma’s als Facebook of andere socialemediabedrijven allemaal van ze weten. In die zin is de waarborging van de privacy, zoals de GDPR beoogt, een goede zaak. Bedrijven en instellingen zijn verantwoordelijk voor een zorgvuldige omgang met persoonlijke gegevens.”

OnderscheidenSerge Beaumont benadrukt het nog eens: organisaties die het juiste pad bewandelen, die kunnen zich in positieve zin onderschei-den. “Privacybescherming wordt zo een unique selling point, waarbij de consument de data overdraagt die hem of haar in de dienstverlening het gewenste oplevert. Voor bedrijven is het vooral zaak om niet alleen de gegevensbeveiliging op orde te hebben. Men moet op basis van een continue dialoog ook heel goed weten wat de klant wenst. Dan ben je als organisatie al heel ver.”

#GDPR

#disruptie

Op weg van een informatie-economie naar een ervaringseconomie

Dataprivacy als USP

“Het is belangrijk dat het individu zelf de regie en de controle heeft”

Door Martin van den Berge, CEO bij Ymor

UTRECHT — Inderdaad, je zal maar CIO zijn. Eigenlijk tel je niet meer mee als je niet bezig bent met innovatie, disruptieve projecten en natuurlijk de digitale transformatie. Voor klanten en medewerkers is de snelheid en intelligentie van Google tegenwoordig de standaard, bedrijfsresultaten hangen af van de presta-ties van IT-systemen en als er iets misgaat, wijst iedereen naar elkaar, maar heeft niemand het gedaan. Kortom, de druk is enorm hoog. Daarom zijn stabiliteit en inzicht ‘key’, want hoe kun je innoveren als je druk bent met brandjes blussen?

Veel CIO’s worden in een ongemakke-lijke spagaat gedwongen: innovatie versus stabiliteit. De meeste uren van medewerkers gaan nog steeds naar het stabiel houden en beheren van de huidige IT-systemen en het blussen van brandjes. Onlangs publiceerde Quocirca nog Europese cijfers over IT-sto-ringen: gemiddeld kost een storing een or-

ganisatie zo’n 82.838 euro, plus 24.438 euro aan IT-kosten om het probleem te verhelpen. Bij 22 procent van de Nederlandse bedrijven ligt de tijd tussen het ontstaan en oplossen van het probleem tussen de 15 en 24 uur en gebeurt dat zo’n drie keer per maand. Vanzelfsprekend beperken deze inciden-ten de mogelijkheid tot innovatie, zowel in tijd als budget. Een logische eerste stap is dan ook het stabiliseren en optimaliseren van de basis, zodat kostbare uren straks aan innovatie kunnen worden besteed.

De juiste inzichtenOm een IT-omgeving stabiel te maken en uiteindelijk proactief te beheren, is inzicht nodig in de verschillende IT-ketens. Onder ‘IT-keten’ verstaan we het gehele IT-eco-systeem dat verbonden is met een bepaalde dienstverlening. Bijvoorbeeld een service-afdeling: naast koppelingen met de infra-structuur communiceren meerdere applica-ties, systemen en afdelingen met elkaar in een gezamenlijke keten. De eindgebruiker is afhankelijk van die gehele keten. Bij verstoringen is moeilijk te bepalen

welk onderdeel de verstoring veroorzaakt, wat veel tijd, geld en frustratie kost. Het is daarom belangrijk de keten tot in detail in kaart te hebben: wie zijn de leveranciers en stakeholders? Wat zijn de afhankelijkheden? Waar liggen de verantwoordelijkheden? En wanneer is het stabiel genoeg? Organisaties dienen te beseffen dat zij uiteindelijk zélf de verantwoordelijkheid dragen voor de dienst die met de IT-keten wordt geleverd. Ook als de IT (gedeeltelijk) geoutsourcet is.

StuurmiddelenWanneer de keten in kaart is gebracht, heeft de CIO diverse stuurmiddelen tot zijn beschikking. Een van de tools om regie te voeren over de IT-keten is de experience level agreement (XLA). Hierin worden afspraken gemaakt die niet alleen over de werking van technische onderdelen gaan, maar vooral over het bereiken van opti-male klanttevredenheid. Stabiliteit is daar onderdeel van. Dit geeft leveranciers een ander type verantwoordelijkheid waarin zij moeten samenwerken met verschillende onderdelen binnen de keten.

Om grip te houden op hetgeen is afgespro-ken, wordt idealiter zowel de IT-keten, het bedrijfsproces, als de eindgebruikers-ervaring van begin tot eind gemonitord. Bij afwijkingen kan al gehandeld worden nog voordat impact ontstaat. Bovendien is bij verstoringen direct duidelijk in welk onder-deel van de keten het misgaat. Kan een ge-bruiker geen zoekopdracht uitvoeren? Dan zal eerst naar de koppeling met de database worden gekeken. Met snelle domeinbepaling worden vele uren en dus euro’s bespaard.

Tijd voor innovatieMet de juiste inzichten en stuurmiddelen wordt het veel eenvoudiger om omgevingen stabiel te houden en eventuele verstoringen snel te verhelpen. Naast het optimaliseren van de klantervaring – want wanneer is goed, goed genoeg? – komt er ruimte voor inno-vatie. Terwijl de veroorzakers van traagheid verholpen worden, kunnen ook nieuwe tech-nologieën opgenomen worden in de keten. Er kan gestuurd worden op klantbeleving om zo de concurrentie voor te blijven. Zo wordt het toch nog leuk om CIO te zijn…

Experience level agreement is belangrijk hulmiddel bij regievoering

Je zal maar CIO zijn…


Door Robert van der Linden, oprichter en CEO van Thinkwise

APELDOORN - We zijn gewend aan traditionele software. Voor elke bedrijfs-tak is er wel een softwarepakket dat als gouden standaard wordt gezien. Helaas is geen enkel bedrijf ‘standaard’, waar-door lange implementatietrajecten nodig zijn om de software aan te passen aan de technische en zakelijke eisen van de organisatie. En na de initiële implemen-tatie brengt de software zelden wat ervan werd verwacht... Wat doe je dan? Ga je weer een duur ontwikkeltraject in of leer je roeien met de riemen die je hebt? De meeste organisaties bouwen in zo’n geval verder op hun eerdere investering met wat maatwerk, honderden zelfbouwap-plicaties of branchepakketjes en eens in de zoveel jaar een grote software-update. Maar de software sluit daarmee niet beter aan op de business, terwijl de onder-houdskosten stijgen. Low-code soft-ware zet dit model op zijn kop door een platform te bieden waar technologie niet langer de bottleneck is voor innovatie. Je ontwikkelt bedrijfssoftware die precies aansluit op de business en die bovendien altijd flexibel aangepast kan worden.

Focus op innovatieMeer dan ooit draait alles bij bedrijven om snelle innovatie, meegaan met de technologische ontwikkelingen en je zo-veel mogelijk onderscheiden van de con-currentie. Dat is onmogelijk als je je in het keurslijf van een standaard software-pakket wringt. Of veel geld investeert in het aanpassen van een dergelijk pak-ket, waarmee je uiteindelijk toch tegen grenzen aan loopt. Low-code software biedt een veel toekomstvaster model om bedrijfssoftware te ontwikkelen. De focus ligt op het vastleggen van de bedrijfspro-cessen in een functioneel model, dat een soort virtuele blauwdruk van je business vormt. Op dezelfde modelgedreven wijze worden de applicaties ontworpen, waarna de software automatisch wordt gegene-reerd, zonder dat daar een programmeur aan te pas komt. Het grote voordeel hiervan is dat de basis van de software, de virtuele blauwdruk, altijd flexibel aanpasbaar blijft. Het toevoegen van een nieuwe technologie, een nieuw proces of het aanpassen ervan is altijd mogelijk, net als het aanpassen van de gebruikersinter-faces. De software vormt zich uiteindelijk naar het model.

Modelgedreven ERP-systemenHet enige nadeel is dat sommige low-code software alleen geschikt is voor het bouwen van zakelijke apps met beperkte functionaliteit. Wat veel mensen echter niet weten is dat er tegenwoordig ook low-code ontwikkelplatforms zijn waar-mee je volwaardige ERP-systemen op een modelgedreven manier kunt ontwikkelen. Moderne low-code platforms zijn wat dat betreft een game changer voor bedrijven

in bijvoorbeeld de maakindustrie, retail en logistiek, die sterk afhankelijk zijn van efficiëntie en snelle innovatie. Door de transitie te maken naar low-code bedrijfs-software kunnen zij hun traditionele, kostbare IT-systemen vervangen door software met veel minder complexiteit, die precies aansluit op hun processen en die bovendien flexibel aanpasbaar blijft. Dit klinkt misschien te mooi om waar te zijn, maar het is al realiteit. Ik durf zelfs zo ver te gaan dat bedrijven die niet tijdig overstappen op low-code software uiteindelijk hun concurrentiepositie zullen verliezen en die niet meer zullen terugwinnen.

#lowcode

Low-code software is betaalbaar en flexibel alternatief

Traditionele bedrijfssoftware is een sluip-moordenaar

“Laat je niet in het keurslijf van stan-daard softwarepak-ket wringen”

Voor veel grote organi-saties stijgen de kosten voor het onderhouden van hun bedrijfsapplicaties tot astronomische hoogten. Jarenlang investeerden ze in een complexe IT-omge-ving met logge software-pakketten vol maatwerk en talloze randapplicaties. Ondanks de hoge kosten voldoen zulke omgevin-gen zelden aan de ver-wachtingen. En omwille van alle moeite en kosten lijkt opnieuw beginnen vaak onmogelijk. Met low-code software heb-ben bedrijven nu echter een betaalbaar en flexibel alternatief om te ontsnap-pen uit deze situatie.

Door Boudewijn Aelbers, senior mana-ger Presales Benelux bij VMware

UTRECHT — Niets is zo verander-lijk als de mens. Echter, veranderen is helemaal niet makkelijk en al helemaal niet voor organisaties. Toch is door de technologische revolutie verandering het nieuwe normaal geworden. Om bij te blijven is het van het grootste belang dat bedrijven hun businessmodellen en ap-plicaties steeds blijven aanpassen aan het veranderende klimaat en de wensen van de klant. Hier is een grote mate van flexi-biliteit voor nodig, in zowel de mindset van de organisatie als in IT-infrastruc-tuur en schaalbaarheid. Maar hoe kun je zo flexibel zijn en ook oog houden voor beheersbaarheid, kosten en beveiliging?

Het is niet meer alleen de IT-afdeling die verantwoordelijk is voor het vermogen om te veranderen en innoveren. Doordat er nu veel in de cloud wordt gewerkt, kan vrijwel iedereen binnen een organisatie benodigde veranderingen doorvoeren. Bovendien eisen klanten (in- en extern) toegang tot services en applicaties die ze gebruiken. Dit dwingt bedrijven om zeer snel applica-ties te bouwen en nieuwe functionaliteiten toe te voegen. In het verleden duurde zo’n traject maanden, inclusief alle testfases. Deze levenscyclus is inmiddels drastisch ingekort, want als je meerdere releases per dag hebt is er simpelweg geen tijd om zo lang in de testfase te blijven hangen. On-line retailers zijn hier een goed voorbeeld van: daar wordt de activiteit doorlopend gemonitord om te bekijken welke verande-ringen positief of negatief effect hebben op de respons. Veranderingen moeten binnen enkele seconden plaatsvinden om zo min mogelijk omzet mis te lopen.

Cloud-nativeEen dergelijke dynamische (online) omgeving vraagt om flexibele applicaties en IT-infrastructuren. Traditionele appli-caties werken monolitisch, waarbij alles met elkaar verbonden is. Eén wijziging betekent dus een aanpassing van de gehele applicatie. Cloud-native applicaties bieden uitkomst, omdat ze zijn opgebouwd uit op zichzelf staande modules die zijn onder-

gebracht in containers en daardoor onaf-hankelijk van elkaar zijn aan te passen, te vervangen of te updaten. Dit betekent dat de dynamiek binnen het applicatieplatform en de reactiesnelheid groter worden.

Stabiele infraEén aanpak voor het beheren van alle mid-delen en applicaties verdient de voorkeur. Echter, het is natuurlijk wel zaak dat er voor alle soorten applicaties, van mobiele apps en mainframetoepassingen tot client-server- en containerized applicaties, een stabiele IT-infrastructuur beschikbaar is. Binnen die infrastructuur is het belangrijk dat alle resources met één druk op de knop beschikbaar zijn en zich makkelijk op of af laten schalen. Infrastructure for change moet immers continuous integration én continuous delivery mogelijk maken. Dit,

en het feit dat de verschillende elementen continu veranderen, maakt het beheren van dergelijke structuren en het houden van overzicht uitdagend. Daarnaast biedt het vermogen om de middelen te managen op verschillende platforms de mogelijkheid om wijzigingen aan te brengen. Daarom worden containerized applicaties opgeno-men in de virtuele platforminfrastructuur. Dit draagt bij aan een concrete beheer-aanpak, ongeacht de middelen of het type applicatie. Overzicht houden over een dergelijke, complexe omgeving lukt alleen wanneer er een smart, transparant en centraal manage-mentsysteem wordt ingezet over verschil-lende cloudomgevingen. Kies daarom voor (cross-cloud)technologie waarmee op overzichtelijke wijze private, public en hybrid resources handig zijn te combineren. Zo creëer je zelf de vrijheid die nodig is om te innoveren en te veranderen!

#cloud

Cloud-native applicaties hebben de toekoms

Wanneer verandering de enige constante is

“Eén aanpak voor het beheren van alle mid-delen en applicaties verdient de voorkeur”

ADVERTENTIE

10 BoardroomITCIODAY SPECIAL 2O17

Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO Magazine en CDO Magazine

VUGHT - Het centrale thema van de inspiratiereis was de ‘agile enterprise’, die duidelijk meer behelst dan alleen de invoe-ring van de veelgeroemde agile werkwijze. Agile-specialist Jurriaan Kamer deed onderzoek en stuitte op liefst dertien karak-teristieken die succesvolle ondernemingen als Spotify, Google, Facebook en Airbnb gemeenschappelijk hebben.

Fouten vierenKamer stond kort stil bij de enorme om-vang van formule 1-teams, waar per team grofweg tussen de 650 en 1.300 mensen werken. “Een korte doorlooptijd is in deze industrie cruciaal. Het aantal ontwerpaan-passingen bedraagt namelijk zo’n duizend per week. De snelheid van iteratie is dus key om voorop te kunnen blijven lopen.”Opmerkelijk is volgens Kamer hoe race-teams omgaan met opgedane ervaringen. Na elke race wordt ruim de tijd genomen om alles nog een keer door te spreken. Zelfs na een overwinning. Dus wat ging er goed, wat ging er fout en belangrijker: wat kon er beter? Gedurende een raceweekend zijn er tientallen van deze centrale bijeenkomsten. “Er is dus een duidelijk operationeel ritme

met aandacht voor leermomenten. Google en Spotify doen dat precies zo.” Fouten worden idealiter gevierd, want ze maken het moge-lijk om het de volgende keer beter te doen. Kamer: “Elkaar de schuld geven (‘blame-cultuur’) werkt niet, want dan zijn mensen vooral druk om fouten te voorkomen.”

DoelstellingenEen andere overeenkomst tussen succesvol-le formule 1-teams en goed functionerende organisaties is een heldere, breed gedeelde doelstelling. In de racerij is dat het winnen van races. “Dat geeft mensen een duidelijk beeld van succes en inspireert hen om zich volledig te geven.” Andere kenmerken van agile organisaties zijn een ‘fit for purpose’-bemensing die zowel efficiënt als effectief is en waarin individuen vrij zijn om dingen op hun manier te doen. Veelvoorkomende beperkingen zijn wat Kamer ‘organisa-tional debt’ noemt: een organisatie die niet meebeweegt met de tijd en star blijft hangen in structuren of werkwijzen die ooit productief waren. Weg met die silo’s en de verkokering dus. Bedrijven en instellingen moeten zich sowieso voortdurend ‘refac-toren’. Een ander negatief fenomeen is de zogenoemde ‘hippo’, ofwel de neiging om de ‘highest paid person’s opinion’ het meest serieus te nemen. “Je moet je voortdurend afvragen of beslissingen nu gebaseerd zijn op opinies, of op feiten.”

Data-explosieLeon Chang, director Strategy & Innova-tion bij AT&T, zoomde in op het belang van een gedegen technologische basis voor de agile organisatie. Zoals organisaties in het digitale tijdperk toekomstvast moeten zijn, geldt dat in de ogen van AT&T’s strategie-directeur ook voor het netwerk. Bijvoor-beeld om klaar te zijn voor de explosie van data in de komende jaren. “Het aantal realtimetoepassingen zal sterk stijgen; denk aan medische operaties op afstand, de inzet van industriële robots en autonoom rij-dende auto’s. Het netwerk zal dit allemaal mogelijk moeten maken. Volgens Chang is de traditionele netwerkbenadering hiertoe niet in staat. Virtualisatie wel.

NetwerkshoppenOok AT&T zal virtualisatie hard nodig hebben om alle ontwikkelingen te kunnen bijbenen. Het bedrijf wil daartoe in 2020, over drie jaar dus, zo’n 75 procent van de ei-gen mondiale infrastructuur – zowel storage als CPU – virtualiseren. Momenteel staat de teller op 55 procent. “Zo’n ‘network 3.0’ creëert agility, omdat je hiermee veel sneller kunt opschalen”, aldus Chang. “AT&T levert

daarmee een netwerk on-demand, dat je op elk moment en in enkele minuten kunt aanpassen. De klant kan precies krijgen wat hij wil: ethernet, internet, VPN, enzovoorts. Waar je nu als CIO nog te maken hebt met routers, firewalls, WAN-accelerators en wireless LAN, is het gevirtualiseerde netwerk een standaarddienstverlening die zichzelf orkestreert, installeert, stapelt en schaalt.” Het afnemen van netwerkdiensten is volgens Chang dan misschien wel te ver-gelijken met online winkelen. “De flexibili-teit en agility zullen voor de meeste klanten doorslaggevend zijn.”

RisicobeperkingAT&T’s securityspecialist Rudy Spinola ging in op een zogenoemde ‘risk-based approach’. Het risico definieerde hij als: het product van de bedreiging, de kwets-baarheid en de consequentie. Omdat je bedreiging zelf niet kunt beïnvloeden, moet je allereerst wat kunnen doen aan de kwetsbaarheid om het risico te beperken. Wanneer traditionele zaken als firewall en intrusiondetectie in orde zijn, dan is de volgende stap het minimaliseren van de consequentie. Zo werk je aan een meer ‘agile’ software-defined netwerk.

SecuritynetwerkEen geïntegreerde infrastructuurcloud, inclusief routers, draadloos LAN, beveili-ging, bescherming tegen DDOS-aanvallen, enzovoorts kan volgens Spinola heel goed bestaan uit meerdere leveranciers, die allemaal op basis van componenten een specifiek deel van het geheel toevoegen. AT&T waakt dan over de veiligheid.

TechnologiepartnerDe presentatie van Al Peasland, verant-woordelijk voor de technische partnerships binnen Red Bull Racing, draaide goeddeels om het begrip ‘high-performance’ en in hoeverre AT&T helpt om competitief te zijn. “Werken hier is geen baan, maar een manier van leven”, aldus Peasland. “Sa-men doen we er alles aan om onze twee coureurs de allerbeste raceauto’s te geven.” AT&T is de leverancier van de infrastruc-

tuur voor communicatie en samenwerking. Een belangrijk onderdeel is het wereld-wijde high-performance netwerk, waarbij de omgeving rondom het circuit praktisch realtime wordt verbonden met de operati-ons-room in het Britse hoofdkwartier. Zo’n dertig mensen in Milton Keynes kunnen hier realtime beslissingsondersteuning leveren en inspelen op gebeurtenissen rondom de race. Dit alles op basis van sens-ordata, audio en video. ‘Slimme breinen’ in de operations-room verwerken die informa-tie en sturen hun conclusies naar de eind-beslissers op het circuit. Als er problemen zijn met een auto, kunnen we daarvan met een HD-camera beelden maken, waarna we met behulp van een grafische modellering het probleem in realtime samen met de leverancier van de motoren analyseren om de oplossing te bepalen. Dat is veel meer een interactieve werkwijze, waarbij mensen op drie locaties betrokken zijn.”

Grote veranderingenHet jaarlijks meedoen aan twintig races ver-deeld over vijf continenten is volgens Peas-land een logistieke uitdaging op zich, waarbij naast veel dataverkeer, boten, vliegtuigen, trucks, treinen en andere vervoermiddelen worden ingezet. “In speciale gevallen ver-voeren we zelfs de laatste cruciale onderde-len in onze handbagage”, zo grapte Peasland. Het voortdurend inspelen op veranderingen blijft volgens hem wel een uitdaging. “Ge-durende een jaar voeren we tienduizenden veranderingen in het ontwerp door, om auto’s maar één seconde per ronde sneller te maken. Zo nauw luistert het allemaal.”

Virtueel testenDe meer dan geslaagde inspiratiereis werd afgesloten met een tour door de fabriek en het designcentrum. ‘Digital’ wordt ook voor Red Bull Racing steeds belangrijker. Een geavanceerde testen designomgeving zorgt daarbij voor de nodige snelheid, efficiëntie en effectiviteit. Alles wordt bijvoorbeeld ontworpen in 3D CAD, maar niet voor-dat zaken virtueel getest zijn. Een van de aspecten waarbij AT&T uitkomst biedt, is het verzamelen en beschikbaar stellen van tijdens races en trainingen vergaarde data, die vervolgens kan worden verwerkt en nagebootst in de simulator. Op deze manier kunnen praktijkervaringen als virtuele feed-back naar de rijders en de technische teams rondom de auto’s worden gestuurd. Peas-land: “De auto’s worden per race aangepast aan de specifieke kenmerken van een circuit. Een hooggelegen baan zoals in Mexico stelt nu eenmaal andere eisen dan een langzaam stratencircuit zoals in Monaco.”

#Verslag

Red Bull Racing Factory, Milton Keynes

Winnen draait om agilityOm succesvol te zijn, moet je snel kunnen schakelen. Dat geldt voor bedrijven, maar zeker voor formule 1-coureurs. Alles draait om het vinden van een optimale balans tussen technologie, mensen en organisatie. Voortdurend ervaren, leren, innoveren en aanpassen is daarbij cruciaal, zo bleek tijdens de boeiende, gezamen-lijke inspiratiereis van CIO Magazine en AT&T naar de Red Bull Racing Fac-tory in het Engelse Milton Keynes. Een verslag.

“Software-defined netwerk zal alle realti-metoepassingen mo-gelijk moeten maken”


“Start-up brengt leven in de brouwerij”

Door Pieter-Paul van Oerle, Innovation Lead bij Accenture

AMSTERDAM — Volgens onderzoek van Accenture kunnen grote ondernemin-gen en start-ups als ze samen optrekken wereldwijd jaarlijks 1,4 biljoen euro (!) aan nieuwe waarde creëren. Hier ligt dus een enorme kans. Toch verlopen derge-lijke samenwerkingen tussen groot en klein minder voorspoedig dan gehoopt. Dit komt vooral door een mismatch van bedrijfsculturen.

Het ene bedrijf is misschien wat hiërarchi-scher ingericht en risicomijdend, terwijl het andere bedrijf een platte organisatie heeft waarin het nemen van risico’s juist wordt aangemoedigd. Funest voor een succesvolle samenwerking is echter de interne cultuur-clash. Vooral bij grotere bedrijven zijn er aanzienlijke verschillen tussen de hiërar-chische lagen. Maar met de juiste maatre-gelen zijn deze kloven wel te overbruggen.

Effectief samenwerkenDe samenwerking tussen corporates en start-ups spitst zich vaak toe op de toegang

tot innovatieve technologieën en nieuwe markten, maar de culturele voordelen zijn zo mogelijk nog groter. Beide soorten organisaties kunnen elkaar verbeteren. Hoe dan? Bijvoorbeeld door een cultuur van ondernemerschap in te brengen in grote organisaties. Start-upteams kunnen zich door hun platte organisatiemodel vaak goed identificeren met werknemers en daardoor de ondernemersmentaliteit overdragen. Werknemers zien dat het bedrijf openstaat voor innovatie en vernieuwing en dat brengt leven in de brouwerij.

Drie stappenEffectief samenwerken met een start-up verloopt als volgt.

1.

Definieer gemeenschappelijke visiesZoek uit naar welke doelen beide bedrijven toewerken. Is het creëren van een fantasti-sche klantervaring de belangrijkste factor in het product of de service, focus dan gezamenlijk hierop. Toch kan het zijn dat de verschillen simpelweg te groot zijn; in dat geval kan men beter op zoek gaan naar een andere partner.

2.

Kijk in de spiegelLeiders nemen de beslissing om samen te gaan werken met een start-up, maar mede-werkers moeten het vervolgens gaan doen. Kijk daarom ook in de spiegel en breng de interne cultuurverschillen in kaart. Het dichter bij elkaar brengen van bedrijfslagen vergroot de succeskansen bij een samen-werking met een start-up. Dit kan bijvoor-beeld door het lanceren van programma’s die medewerkers aanmoedigen hun eigen start-up te lanceren. Dit vergroot de mate van ondernemerschap en onderlinge be-trokkenheid in de organisatie.

3.

Wees bereid het bedrijfs-DNA te veranderenOm de kloof te dichten moeten corporate organisaties bereid zijn om hun cultuur op de schop te nemen. Het kan zijn dat er een ander soort gedrag en mindset nodig zijn. Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dit succesvol deed, is General Electric. Om een cultuur van ondernemerschap te promoten huurde het bedrijf maar liefst vijfhonderd coaches in om managers te

trainen creatiever te zijn en risico’s minder te mijden. Zo’n omslag maakt dat corpo-rates en start-ups veel dichter bij elkaar komen te staan.

Naast de zichtbare, meetbare voordelen van samenwerken met start-ups kan het geza-menlijk optrekken nog veel meer teweeg-brengen in een bedrijf. Zo zullen werkne-mers zich meer verbonden voelen met het bedrijf en brengt het veel nieuwe, creatieve energie met zich mee. Deze positieve wending doet het bedrijfsimago ook goed. Dit helpt onder andere met het aantrekken van nieuw talent dat anders nooit voor een corporate zou kiezen. Want zeg nu zelf: hoe aantrekkelijk is het wel niet om te werken in een organisatie die oprecht openstaat voor ondernemerschap en innovatie?

#innovatie

#security

Mismatch bedrijfsculturen frustreert samenwerking corporates en start-ups

Wees bereid het bedrijfs-DNA te veranderen

Door Ronald Ooms, vice president North East EMEA bij Veeam Software

SCHIPHOL — Als de recente Wanna-Cry- en Petya-aanvallen ons één ding leren, is het wel dat ransomware-aanvallen steeds vaker voorkomen en ook nog eens geavan-ceerder worden. Bovendien is de schade door dit soort aanvallen steeds groter. Dit terwijl de hoeveelheid data blijft toenemen en bedrijven voor hun dienstverlening vaak afhankelijk zijn van connectiviteit en IT-diensten. Zo ontstaat een vicieuze cirkel, want juist die vraag naar connecti-viteit zorgt voor meer kwetsbaarheden en dreigingsrisico’s.

PatchesTraditionele databeschermingsstrategieën draaien om de drie kerncomponenten van IT: mensen, processen en technologie. Da-tabescherming op het gebied van mensen begint met educatie. Medewerkers moeten zich in eerste instantie bewust zijn van de meest recente dreigingen in de branche. Daarnaast is een focus op processen es-sentieel. Volgens velen hadden de gevolgen van de recente ransomware-aanvallen na-melijk beperkt kunnen blijven als bedrijven tijdig nieuwe patches hadden toegepast. Ten derde omvat traditionele databe-scherming bescherming van endpoints en netwerken met behulp van technologieën als firewalls en antivirussoftware.

CyberverzekeringenCyberverzekeringen zijn niet helemaal nieuw, maar nemen toe nu ook malware en ransomware zich uitbreiden. In 2015 schatte PwC de cyberverzekeringsmarkt op 2,5 miljard dollar aan premie-inkomsten. Deze markt zal verdrievoudigen tot 7,5 mil-jard dollar in 2020. Allied Market Research is ook positief en voorspelt dat de premies voor cyberverzekeringen tegen het jaar 2022 de 14 miljard dollar zullen passeren. Dit impliceert een indrukwekkend samen-gesteld jaarlijks groeipercentage (CAGR) van 28 procent. Door de recente incidenten zetten de directies van overheidsinstellin-gen en bedrijven betere bescherming hoger op de agenda.

Back-upsBeperk het risico op ransomware met pro-cessen en beschikbare technologie. Back-ups en validatie van dataherstel zijn cyber-verzekeringen die voor het meest directe en meest concrete resultaat zorgen wanneer bedrijven geraakt worden. Databack-ups met air-gapbescherming bijvoorbeeld: een proces waarbij back-ups geïsoleerd worden van het live netwerk. Met de juiste tech-nologieën en processen zijn recovery time objectives (RTO’s) voor kritieke systemen tot een minimum te beperken. Bovendien

kunnen de data benut worden om virtuele labs op te zetten, waar onderzoek gedaan kan worden naar het incident. Een tweede concreet voordeel van de juiste technologieën en processen is dat implementatie van een haalbare be-schikbaarheidsoplossing kan zorgen voor lagere premies voor cyberverzekeringen. De jaarlijkse kosten voor cyberverzekeringen lopen uiteen van een paar duizend dollar tot meer dan 100.000 dollar (afhankelijk van de

omzet). Maar de premie wordt onder andere bepaald door reeds geïmplementeerde maat-regelen – net als het geval is bij verzekerin-gen voor huizen of auto’s. Zorgen voor een uitgebreide beschikbaarheidsoplossing kan de kosten (en premies) voor bedrijven dus verlagen wanneer ze iets mocht overkomen.

Nieuwe technologieën, oude problemen?Door ontwikkelingen als het Internet of Things, artificial intelligence, biometrische systemen, Industry 4.0-productierobotica, con-nected cars en slimme gebouwen worden data steeds geavanceerder. Bedrijven moeten zich dan ook bewust zijn van hoe bedreigingen als ransomware zich in de nabije toekomst zullen ontwikkelen. Waar die zich voorheen vooral concentreerden op de pc, zien we een verschui-ving naar steeds bredere bedrijfstoepassingen. Wie zijn huidige databeschermingssituatie in kaart brengt, moet er niet naar willen streven om volledig hackproof te zijn. Door de snelheid waarmee aanvallen veranderen, is dit namelijk vrijwel onmogelijk. Zorg in plaats daarvan voor een zo krachtig mogelijke security en – om het risico op aanvallen of corruptie zo klein mogelijk te houden – zet back-ups niet alleen op het lokale netwerk. Een gecombineerde aanpak is de sleutel: de implementatie van de juiste pro-cessen, jezelf een minder aantrekkelijk doelwit maken door routinematig updates en back-ups uit te voeren en zorgen voor een databescher-mingsverzekering, inclusief cyberverzekerings-plan en beschikbaarheidsoplossing. Dát is slim handelen wanneer je toekomstplannen maakt.

Hoe een cyberverzekering bijdraagt aan een goede bedrijfsvoering

Volledig hackproof is een utopieDe standaardbeveiligings-methoden voldoen niet langer. Daarom kiezen be-drijven steeds vaker voor een ‘cyberverzekering’: oplossingen waarmee zij verzekerd zijn van een zo klein mogelijk risico in het geval van cyberaanvallen.

“Back-up met air- gapbescherming is de beste cyberverzekering”


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO magazine en CDO Magazine

VUGHT - Hoe zet je een blockchain op? Wie is verantwoordelijk voor welk stukje van de keten? Welk gemeenschappelijk doel wordt er bereikt en wat voor impact heeft de technologie op de bedrijfsproces-sen? Tijdens een recente rondetafelsessie, die op initiatief van blockchainkoploper IBM tijdens het Jaarcongres Innovatie & Transformatie werd gehouden, kreeg een kleine twintig IT-verantwoordelijken ant-woord op de vele vragen. Peter Oosterhoff, IT-manager van Koopman Logistics Group, vertelde in Nieuwegein over de ervaringen van een succesvolle toepassing van block-chain binnen zijn bedrijf. Koopman Logistics is een relatief kleine speler in de keten van autotransport. Het verzorgt het vervoer van personenauto’s tussen onder meer fabriek en dealer, maar

bijvoorbeeld ook tussen (lease)klant en het verkoopbedrijf. Veelal via een zogenoemde transport-hub. De uitdaging was en is om als kleine speler toe te werken naar een meer dominante positie in de keten. Op basis van blockchain, waarbij cruciale in-formatie over de auto binnen de keten kan worden gedeeld (denk aan kilometerstan-den en bewijs van levering), kan Koopman een spin in het web worden. “We willen ge-zien worden als meest innovatieve bedrijf in onze sector”, aldus Oosterhoff. “Dit op basis van nieuwe digitale services en een hogere kwaliteit van dienstverlening.”

PrincipesVoor de praktijkcase van Koopman Logis-tics aan de orde kwam, gaf Frans Kempen, bij IBM in de Benelux verantwoordelijk voor de blockchainactiviteiten binnen Ban-king & Insurance, de deelnemers wat meer inzicht in de aard en principes van het fe-nomeen. “Wie durft zich hier een specialist te noemen? En wie weet er nog helemaal niets van blockchain?” Op basis van deze vragen schatte Kempen in dat de meeste mensen ertussenin zitten: we weten hoe het werkt en wat het doet, maar nog niet hoe je het inricht. “Blockchain zal business- processen fundamenteel veranderen”, vervolgde de IBM’er. “Informatie binnen de blockchain wordt altijd gedeeld met alle andere componenten in een netwerk en is dus volkomen transparant. Het is feitelijk één grote centrale boekhouding, waarin op basis van de juiste validaties precies staat welke transactie heeft plaatsgevonden.” Er spelen naast de centrale boekhouding, die de kern vormt van blockchain, nog twee andere zaken: allereerst de zogeheten ‘businessrules’ binnen het ‘smart contract’, oftewel de werkafspraak die de betrokken partijen zijn overeengekomen. Daarnaast speelt het begrip ‘hash’, zeg maar de elek-tronische identiteit of vingerafdruk van een document. Binnen een blockchain draait het verder om een combinatie van meer-dere zakelijke relaties, een gemeenschap-pelijk belang, geverifieerde, vertrouwde transacties en een voor iedereen binnen het netwerk zichtbare en toegankelijke ‘single view of truth’. Volgens Kempen, die zoals gezegd vooral actief is bij banken en verze-keraars, wordt blockchain in de financiële sector steeds meer toegepast.

EngagementmodelDe IBM’er toonde tijdens de bijeenkomst het zogeheten blockchain-engagementmo-del, dat aangeeft in welke fase bedrijven zich op dit terrein bevinden. Hij onder-scheidt daarbij verticaal de assen ‘tech-nologie’ en ‘business’, en horizontaal de schaal waarop zaken worden ontwikkeld en uitgerold: van idee naar eerste project naar expansie. Het spreekt vanzelf dat hoe meer rechtsboven een bedrijf actief is, hoe meer men ‘engaged’ is. Veel bedrijven zitten evenwel nog ergens in het centrum, op duidelijk technologiege-dreven projecten, minimum viable products (MVP’s) en proof-of-concepts (POC’s). “De fase van schalen en expanderen kom je nog weinig tegen”, vertelde Kempen. Maar dat kan snel veranderen wanneer ook de business betrokken wordt. “Omarming van blockchain is een ontdekkingsreis die je uiteindelijk samen met de business maakt.”

KlantwensenOosterhoff en zijn businesscollega’s namen de klant en diens wensen als uitgangspunt bij de afweging of blockchain voor Koop-man van toegevoegde waarde zou zijn: “Klanten willen kortere doorlooptijden,

kostenefficiëntie, inzicht in de logistieke keten en fraudepreventie. Vanuit dit per-spectief is blockchain voor ons een strategi-sche tool, die voorkomt dat we in de valkuil van de laagste prijs belanden. Aan alle voorwaarden voor een waardevolle inzet wordt immers voldaan: we hebben binnen onze keten te maken met veel ‘high-value’ transacties, meerdere partijen die be-hoefte hebben aan inzicht en transparantie, angst om data onbeschermd te delen of te centraliseren en de wens om fraude zoveel mogelijk te voorkomen.”

Eén centrale boekhouding, een technolo-gisch geregelde, transparante en beveiligde omgeving dus. Oosterhoff: “De karakteris-tieken van blockchain maken een volledige VIN-ledger mogelijk, oftewel een ‘vehicle identification number’, waarin naast be-wijzen van levering en kilometerstand ook schaderapporten, vervangen onderdelen, veranderingen van eigenaar enzovoorts zijn opgenomen. We hebben nu het fysieke voertuig met daarbovenop een enorme, veelal papieren documentenstroom en de financiële transacties. Blockchain knoopt deze werelden aan elkaar.”

Snelle startPeter Oosterhoff ziet dat het soms lang kan duren om een project rond blockchain van de grond te krijgen, omdat het vaak lastig is om een sluitende businesscase te maken. Daarnaast moeten meerdere partijen in de keten of sector hierin meegaan. Zeker bij onderlinge concurrentie en onvoldoende vertrouwen praat dat soms moeilijk. “Het voordeel is wel dat je binnen zo’n terug-houdende omgeving al snel de eerste bent. Wij zagen als Koopman de bal liggen en hebben hem opgepakt.” Men startte daartoe met het zoeken van geïnteresseerde klanten en de juiste technologiepartner. Samen met IBM werd gewerkt aan een POC/MVP, die nu als showcase naar klanten en partners wordt gebruikt. Inmiddels is de fase van imple-mentatie aangebroken, waarbij de block-chain een werkende oplossing is. Kritische succesfactoren om zover te komen waren een betrokken topmanagement, de juiste partner, het accepteren van onzekerheid, een goede integratie met de bestaande IT en een snelle start met een aanvankelijk beperkte scope. In juli begonnen en in september live. “Zo snel kan het dus gaan.” Op de vraag van de deelnemers hoe moeilijk het opzetten van een blockchain-initiatief technisch is, antwoordde Ooster-hoff dat dit erg meevalt. In veel gevallen draait het vooral om het ontsluiten van informatie via API’s en draait de block-chain zelf buiten de deur. Of er op termijn een nieuw businessmodel uit komt rollen, is echter nog onzeker. “De tijd zal leren of we straks kunnen afrekenen per gedigitali-seerde vrachtbrief of op basis van een klein bedrag per transactie.”

#blockchain

Op ontdekkingsreis met de business

Blockchain in de praktijk

De voordelen van block-chain worden in vele toonaarden bezongen. De nieuwe technologie maakt het dankzij de ingebouw-de verificatiemechanis-men mogelijk om beta-lingsverkeer te versnellen en verbeteren, afspraken beter vast te leggen, fou-ten in werkprocessen op te sporen en ketens te stroomlijnen. Blockchain is een alom erkend on-derdeel van de connected economie. Tijd om in te zoomen op de toepassing in de praktijk.

“Blockchain is voor ons een strategische tool”


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine en CDO Magazine, foto-grafie door Roelof Pot

VUGHT - “Nutreco is mede groot gewor-den door acquisities en er komen nog altijd nieuwe bedrijven bij. Al die overnames hebben we aan elkaar moeten rijgen om optimaal te kunnen samenwerken. We zijn inmiddels een echte matrixorganisatie. We ondersteunen zowel lokale als wereldwijde producten en activiteiten. Binnenkort be-trekken we een nieuw hoofdkantoor hier in Amersfoort. Door deze centralisatie gaan we nog meer werken als een global hub.”

Digitale roadmap“Binnen Nutreco heb ik op dit moment drie rollen. Als CIO ben ik uiteraard verantwoordelijk voor IT. Daarnaast draai ik onder de programmanaam Unite een wereldwijde businessprocesharmonisatie, ondersteund door één centraal ERP. Mijn derde rol is die van digital leader. Dat laat-ste brengt me steeds dichter bij de zaken die voor de organisatie echt relevant zijn. Vanuit die drie rollen zijn we als Nutreco IT bezig met het ontwikkelen van business-services, businesspartnership en de rol van businessplayer. In de afgelopen zes jaar is het qua rollen allemaal op een natuurlijke manier samengekomen.”

Commerciële front-end“Inmiddels loopt alles goed. Wereldwijd draait 90 procent op één instance van het ERP-systeem in meer dan 35 landen en in 120 fabrieken. Vanaf 2015 ben ik me sterk gaan verdiepen in de digital-beweging. Op boardniveau is bewustwording gecreëerd door de ontwikkelingen in de markt af te zetten tegen de situatie binnen Nutreco. Vervolgens kreeg ik de opdracht om een di-gitale visie te ontwikkelen. In mei 2016 heb ik op basis hiervan een aantal uren met de board gediscussieerd. Bij Nutreco kom je niet weg met blabla en mooie slides, dus we hadden al 29 cases uitgewerkt om het ab-stracte begrip ‘digital’ concreet te maken.

We hebben een roadmap voorgesteld, inclu-sief een aantal proof-of-concepts. In juni 2016 ben ik gevraagd als digital leader.” “We zijn vervolgens fanatiek aan de gang gegaan, onder meer met een prototype voor de klantinteractie. Verder hebben we een bigdatateam geselecteerd en zijn we gestart met het analyseren van datasets. In januari dit jaar was ik weer bij de board voor een statusupdate. Daarbij heb ik ervaren resear-chers aangehaald die correlaties hadden gevonden die tot dusver in de industrie nog niet bekend waren. Dat motiveert enorm.” “Deze correlaties spelen overigens echt op businessniveau. Wij leveren voer voor dieren. Op basis van onze eigen feeding-modellen, in combinatie met data van bijvoorbeeld boerderijen of slachterijen, kunnen we zien welke factoren van invloed zijn op de groeipatronen van varkens of an-dere dieren. Naast onze producten leveren we dus steeds vaker services, consultancy of zogenoemde ‘feeding knowledge’. IT staat daarmee steeds centraler, waardoor we direct aan tafel zitten met marketeers en salesmensen van over de hele wereld om te praten over value propositions. Dus in mei 2016 spraken we nog over een digital vision. Inmiddels buigen we deze om naar een businesswaardepropositie, ‘enabled by digital’. Waar veel bedrijven vooral praten over digital, zijn wij het echt aan het doen.”

Toegevoegde waarde“Vertaald naar de discussie over de CIO-rol, die al dan niet zou moeten bewegen naar die van CDO of businesstechnologist, zien we vanuit de structuur van de be-staande organisatie de meeste meerwaarde om het op genoemde manier te doen. Een andere mogelijkheid is de digitale activitei-ten volledig los te trekken van de rest van het bedrijf, al is het de vraag of ik in dat geval de juiste leider zou zijn geweest.” “Als IT hebben we toegevoegde waarde. IT’ers en IT-organisaties kunnen wellicht beter dan andere menstypen of afdelingen doororganiseren om iets voor elkaar te krijgen. Dus wanneer IT erkend wordt als de plaats waar men heel goed weet hoe pro-jectmanagement werkt en een holistische blik heeft op het geheel, dan kan dit sterk

bijdragen aan de digitale ontwikkeling van een organisatie.”

Geen goudhaantjes“Of het ook anders had gekund? Genu-anceerd gesteld: wanneer je als business heel snel iets disruptiefs wilt neerzetten, dan kun je dat misschien het best los van de bestaande organisatie inrichten. Wan-neer je daarentegen sprongen wilt maken vanuit de bestaande kracht, dan moeten je IT- en businessfoundation op orde zijn. De vraag of zo’n traject in het tweede geval door één persoon kan worden getrokken, is sterk afhankelijk van diens vaardighe-den. Ik geloof niet zo in een model van goudhaantjes aan de CDO-kant en achter-blijvers in de traditionele IT. Wel is het zo dat onze global-servicesorganisatie wordt gestuurd door een ander menstype dan aan de snellere businesszijde. Zelf vind ik beide snelheden leuk en door mijn achtergrond ben ik in staat om het geheel aan te sturen. Om met IT succesvol te zijn, moet je ook het spel met stakeholders goed spelen. Het is cruciaal dat je aligned bent met de board en de top. Men moet ervan doordrongen zijn dat technologie en digitaal relevant zijn voor de ontwikkeling van de organisatie.”

Optimale governance“In de afgelopen zes jaar hebben we tevens gewerkt aan de optimale governance. We hadden voorheen een aantal boards: voor Unite, commercial IT en we kregen op een gegeven moment ook digital erbij, en dus ook daarvoor moest er een komen. In over-leg hebben we besloten het anders te doen. Ik zou voortaan eenmaal per kwartaal per businessunitmanagement en bij de RvB aanschuiven om de alignment door te spre-ken. We proberen de governance voor ons te laten werken. Dus wanneer de finance-functie linksaf wil terwijl de business naar rechts wil, bijvoorbeeld omdat men een andere dan de standaard IT-oplossing wil, dan is het formeel een businessvraagstuk. Bij problemen in de matrix werkt de gover-nance tot nu toe vrij goed.”

Klant-leverancierrelaties“Binnen de serviceorganisaties hebben we vier poten: datacenters, netwerken, werkplekken en applicaties. Die worden allemaal door een zeer beperkt aantal eigen mensen bestierd. We hebben niet de illusie dat we vanuit Nederland de hele wereld kunnen bedienen. Dat is voor een bedrijf van onze omvang en geografische spreiding een brug te ver. Wij zoeken heel bewust naar partners die hier redelijk hoog in de hiërarchie aan tafel zitten, en omgekeerd. Van partners ken ik de directie en hebben we de juiste attentie die nodig is om dingen gedaan te krijgen, maar bij heel grote par-tijen hebben we gezien onze verschillen in omvang een andere wisselwerking.” “Qua sourcing houden we heel principi-eel de echte kernkennis in huis. We hebben namelijk geleerd dat de innovatie toch vooral vanuit de eigen organisatie komt. Op het gebied van big data hebben we daartoe zelf een team van drie specialisten neerge-zet, die nu echt het verschil gaan maken. Zij hebben de vrijheid om de technologie te kiezen die ze willen. De achterzijde maakt het mogelijk om aan de voorzijde flexibel aan de slag te kunnen. Verder geloven we qua partnerships niet in een vechtmodel, maar echt in een bijna persoonlijke relatie van geven en nemen. Daarbij worden we door onze gestage groei natuurlijk steeds interessanter.”

#digital

Henry van de Ven, CIO Nutreco

Puzzelstukjes op hun plaats

Henry van de Ven is een van de CIO’s wiens invloed zowel de traditionele IT als het digitale business-domein bestrijkt, en alles wat er tussenin zit. Bin-nen Nutreco begonnen met de basis en in stap-jes van telkens twee jaar doorgegroeid naar het leveren van waarde voor de eindklant. “Ik geloof niet in een model van goudhaantjes aan de kant van de chief digital officer (CDO) en achterblijvers in de traditionele IT”, zo chargeert hij deze moder-ne rolverdeling enigszins.

“Ik geloof niet in een model van goudhaantjes en achterblijvers”


Door Benjamin de Kruijf, digitaal stra-teeg bij Triple

ALKMAAR - Zo, dat was dat. Grote dikke tranen met tuiten. “De jeugd wil niet meer voor ons werken. Geld interes-seert ze niet. Ze willen de wereld verbe-teren en als je ze daarbij niet faciliteert, doen ze het zelf; sneller, beter en goedko-per. En als het echt tegenzit, verzieken ze ook nog eens jouw businessmodel.” Dat waren mijn belangrijkste take-aways van het Jaarcongres Innovatie en Trans-formatie (JIT). Het is tegelijkertijd een samenvatting van het aldaar heersende sentiment.

Goed nieuws dacht ik; 29 jaar, broekie en schaamteloos onderdeel van die ‘probleem-generatie’. Want alhoewel, probleem? Dat is natuurlijk maar net hoe je het bekijkt. Misschien is het juist wel de ‘oplosgenera-tie.’ De ‘wij-ruimen-de-teringzooi-van-de-babyboomers-wel-op-generatie’. Maar ja, dan moeten we eerst wel van die legacy af. Want hé, zul je je misschien afvragen, het was toch altijd ‘money makes the world go round, right?’ Jaaa, until it doesn’t... Truth goes where information flows. Want alleen als je in staat bent elke mogelijk waarneem-bare megatrend te negeren, van globalise-ring tot digitalisering en van de opkomst van blockchain tot automatisering, alleen dan zou je wellicht kunnen redeneren dat er niet zo veel aan de hand is. En dat er bijvoorbeeld in de toekomst nog ruimte is voor wonderschone wereldverbeterende elementen als geld, macht en bullshitba-nen (zie Rutger Bregman in De Corres-pondent). In alle andere gevallen weet je: werk is op sterven na dood en geld in zijn oorspronkelijke staat ook. Nog even een kleine greep uit de ontwikkelingen die deze nieuwe hoopvolle realiteit duiden: de expo-nentiële ontwikkeling van blockchain (zie CEO of Singularity University, Rob Nail), abundance door digitalisering (zie Pascal Finette in The Heretic), decentralisatie en het uitgewerkte inflatiemechanisme. Geza-menlijk zorgen ze voor een afwaardering van werk in zijn huidige staat en stimuleren ze de opkomst van initiatieven met als doel de wereld en de mensheid mooier en beter te maken. Maar waarom zou je geen geld, macht en status willen? Is die vraag echt zo moeilijk te beantwoorden?

Eerlijk delenDe drang naar geld en macht is inherent aan het systeem, niet aan het individu daar-binnen. Het is daarmee feitelijk niet veel meer dan een collectieve illusie. Er wordt niet nagedacht over alternatieven zolang de aanname heerst dat geld en macht de enige weg voorwaarts zijn. En dat is aan het veranderen. Er ontsluit zich een toekomst waarin mens en omgeving in harmonie naast elkaar kunnen bestaan en waarin gezamenlijk gewerkt kan worden aan initi-atieven die de wereld echt een stukje beter maken voor iedereen. Want waarom niet eerlijk delen als dat ineens ook een optie is? En aangezien de informatiedimensie voor een evolutionaire ontwikkeling zorgt die ons doet inzien dat we massaal ons nest bevuilen, dat we zijn losgezongen van onze natuur en dat het oorspronkelijk zo mooi klinkende humanistische perspectief, waarin we zijn gaan geloven dat we boven de natuur staan, fundamenteel onjuist is. Dat besef, dat biedt perspectief. De realisatie dat de systeemfout, het systeem zelf is en dat we dankzij diezelfde abun-dance door digitalisering ineens niet langer een belang hebben bij een neoliberaal kapitalistisch perspectief als weg naar de

toekomst. Omdat het zijn rol heeft vervuld en heeft afgedaan. En het alternatief voor dat systeem ligt misschien wel grotendeels in het evolutionair dynamisch vermogen van de internetgeneratie en de komende generaties na hen. Nu kunnen we beginnen met het onthechten van ons doodlopend materialisme en aanvangen met de herstel-werkzaamheden. Want zoals Steve Jobs zei: “Death is very likely the single best invention of Life. It is Life’s change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away.”

“In het Nederlandse bedrijfsleven zijn ra-dicale transformaties zeldzaam”

Door René Verschoor, country mana-ger Benelux & Nordics bij NTT Com-munications

HOOFDDORP - Een Noors tankop-slagbedrijf nam enkele jaren geleden een kloek besluit: het besloot een aanzienlijk deel van zijn legacysystemen de deur uit te doen, de bestaande businessflows kritisch tegen het licht te houden en vol in te zetten op nieuwe technologie. Het resultaat: een organisatie die ook vanuit IT-oogpunt uitstekend is toegerust voor de digitale transformatie.

Specialistische kennisIn het Nederlandse bedrijfsleven zijn zulke radicale transformaties zeldzaam. Vooral in de maakindustrie zijn de mogelijkhe-den voor robotisering enorm en ook in de financiële dienstverlening lenen veel bedrijfsprocessen zich voor grootscha-lige automatisering. Toch heerst er bij veel Nederlandse bedrijven nog altijd een behoorlijke mate van koudwatervrees. Dis-cussies en besluitvorming over de digitale transformatie en over veranderende busi-nessmodellen rond nieuwe, complexe tech-nologieën als robotisering, artificial intel-ligence (AI) en big data vinden doorgaans exclusief aan de businesskant plaats. De IT-afdeling wordt daar niet of nauwelijks bij betrokken. En dat is zonde, want vaak ontbeert de business de specialistische kennis om goed onderbouwde beslissingen over nieuwe technologie te nemen.

Onvoldoende ruimteDaar komt bij dat ook de traditionele IT-afdeling vaak daadwerkelijk diepgaande kennis mist van al die nieuwe, complexe technologieën om de CIO écht goed bij te staan. Bij veel Nederlandse bedrijven ligt op IT-gebied de nadruk op facilitaire dienstverlening en het beheer van de

legacyomgeving. Migratie staat welis-waar op de agenda, maar heeft vanuit kostenoogpunt vaak geen hoge prioriteit; er wordt primair gestuurd op kosten en besparingen en ‘meer van hetzelfde’. Bovendien hanteren veel Nederlandse bedrijven een fusie- en overnamestrate-gie, met als gevolg dat er een versnipperd landschap aan IT-facilities ontstaat dat überhaupt vaak lastig onder controle te krijgen is. IT-afdelingen hebben daardoor onvoldoende ruimte om zich echt goed te verdiepen in nieuwe technologie en de business gericht te adviseren over het daadwerkelijk inzetten daarvan.

Natuurlijke voorsprongDe komende tien à vijftien jaar zullen veel traditionele bedrijven – vaak zonder dat ze het zich nu al realiseren – meer en meer een IT-bedrijf worden. In onder meer de Scandinavische landen loopt het bedrijfs-leven in dat opzicht duidelijk voorop ten opzichte van Nederland. Maar ook in opkomende economieën als China en India – waar het bedrijfsleven nu eenmaal minder ‘last’ heeft van bestaande IT-infrastructuren – is de digitale transforma-tie in volle gang. Doordat bedrijven daar doorgaans niet belast zijn met erfenissen uit het verleden, hebben ze een natuurlijke voorsprong op Nederlandse bedrijven.

RoadmapOm in deze globaliserende wereld niet achterop te raken, doen IT-afdelingen er goed aan om tijd en energie te steken in het opstellen van een duidelijke road-map. Wat gaat er spelen in de business? Hoe gaat het businessmodel veranderen? Welke stappen zijn er nodig om daar te komen? En: op welke manier kan de IT-afdeling de business maximaal van dienst zijn bij die digitale transformatie? Pas als er inzicht is in wat er al ligt en wat er no-dig is, wordt het mogelijk om de roadmap verder in te kleuren en te bepalen welke externe partners wellicht nodig zijn om op de eindbestemming uit te komen. Via zo’n roadmap kan de IT-afdeling haar rol als controle- en regieorganisatie maxi-maal pakken en wordt duidelijk welke in-novatieve technologische mogelijkheden zij naar het bedrijf moet brengen. Het opstellen van een roadmap vraagt om durf en daadkracht. Maar alleen op die manier kunnen bedrijven ervan op aan dat ze niet ondersneeuwen in het digitale geweld dat op ons afkomt.

#digitalisering #economie

Meeste bedrijven zijn belast met erfenissen uit het verleden

Naar een digitale roadmap voor de toekomst

Terwijl de technolo-gie in versneld tempo voortschrijdt en nieuwe businessmodellen zich aandienen, ontbreken in het Nederlandse bedrijfs-leven de visie en de durf om het digitale roer écht om te gooien. Een door-dachte roadmap kan hel-pen om de eindbestem-ming goed in het vizier te krijgen en te houden.

Neoliberaal kapitalistisch perspectief heeft afgedaan

Is er nog plaats voor kapitalisme in een hoopvolle toekomst?

“Een generatie staat op die geen hang naar geld en macht heeft”


Door Guus de Mari, onafhankelijk edu-cation manager en loopbaanmentor

DEN HAAG - Het kan niet vaak genoeg worden herhaald: disruptie is de basis van ontwikkeling. In alle sectoren van de markt zijn disruptieve krachten gaande. Men hoort veel over robotisering en auto-matisering van processen. Maar ook over nieuwe ondernemingskansen die door technologische ontwikkelingen mogelijk worden. En nieuwe businessmodellen die bestaande markten op hun kop zetten.

Het onderwijs is traditioneel en traag. Op menig school staat een leerkracht te praten voor een groep luisteraars. Dit gebeurt op alle niveaus, zowel in het primair onderwijs als op universiteiten. Inderdaad, er is enige beweging: leerlingen en studenten werken tegenwoordig in groepen aan opdrachten of projecten. Zo leren ze kennis toe te passen. Maar het is de docent, de leerkracht, de hoogleraar die bepaalt. Vanuit zijn of haar kennis en ervaring bepaalt hij of zij wat de ander moet leren. Van kleine opdrachten tot volledige competentieprofielen voor

opleidingen. Met alle goede bedoelingen, maar in hoeverre is het effectief? Is die hiërarchie in het onderwijs nog nodig? Waarom bepalen de ouderen en wijzen wat de ‘onwetenden’ dienen te kennen en kun-nen? En dat voor alle leeftijden?

InternetlerenEr is een tegenbeweging. In steeds meer volwassenonderwijs wordt gewerkt met ‘ac-tion learning’. De praktijk van de deelnemer vormt de basis van het onderwijs. Maar de deskundigen bepalen de eindtermen, zij stel-len vast of een leertraject geslaagd is. We weten dat mensen slechts 10 pro-cent van hun competenties verbeteren door formeel leren. Ze leren 20 procent van hun naaste collega’s of anderen in hun netwerk en zelfs 70 procent door eigen ervaring. Zeg maar, na een korte instructie zelf gaan fietsen en met vallen en opstaan de Tour de France winnen. Als we zoveel invloed hebben op ons eigen leren, waarom gaan we dan nog naar school? Waarom gaan we dan naar scholen die traditioneel en hiërarchisch zijn georganiseerd? Het internet geeft de informatie die u nodig heeft. Google is my best friend voor die

10 procent en het sociale netwerk voor 20 procent. Traditioneel leren is passé. Het is tijd voor een revolutie in onderwijsland. Laten we de leervraag van de student of leerling centraal stellen. Leerkrachten zijn dan faci-litair en helpen de student bij het oplossen van een reëel vraagstuk. Al doende, met een beetje hulp, leert men. Dit geldt vooral voor mensen met relevante ervaring, zij weten wat ze willen leren.

Creatieve en innovatieve mensenEr is veel te zeggen voor het behoud van het oude traditionele onderwijs. Wijsheid kan overgebracht worden en studenten kunnen uitgedaagd worden tot nieuwe ontdekkingen. Mensen zijn vaak onbewust onbekwaam en dienen dan eerst in te zien wat ze missen. De waarheid zal ergens in het midden liggen, tussen traditioneel en revolutionair onderwijs. Waar precies, dat weet ik niet. Wel weet ik dat we creatieve en innovatieve men-sen nodig hebben om antwoorden op disrup-tie te geven en om ontwrichting te veroorza-ken. Om de maatschappij te vernieuwen. Ook weet ik dat in het traditioneel onderwijs deze competenties weinig ontwikkeld worden.

Zet de hiërarchie in het onderwijs overboord

#educatie

Traditioneel leren is passé

“Het is tijd voor een revolutie in onder-wijsland”

Guus de Mari

Door Marieke de Bie, director Con-sulting Services en verantwoordelijk voor Emerging Technologies binnen CGI Nederland

ROTTERDAM - De digitalisatie van de markt komt pas net goed op gang. Toch zijn er al spelers die de slag hebben gemaakt en kunnen versnellen. Ze zijn klaar voor de innovatieslag die wordt voortgestuwd door talloze nieuwe tech-nologieën zoals data, advanced analytics, robotics process automation (RPA) en blockchain. Wat zij nu nodig hebben is een incubator, een snelkookpan waarin creatieve ideeën in korte tijd van concept tot realisatie kunnen komen.

Een struikelblok voor veel organisaties is de beperkte beschikbaarheid van de juiste domeinexpertise om de technische moge-lijkheden te verenigen met de behoeften uit de markt. Daarvoor is kennis nodig van zowel de techniek als de branche waar-voor die interessant kan zijn. Zonder deze context is er geen garantie op succes. Het is meestal een dure en riskante zaak om ex-pertise zelf te ontwikkelen. Als het gaat om emerging technologies is cocreatie met een mix van klanten, kennisinstituten en toele-veranciers als partners daarom meestal de aangewezen weg.

Kapitaliseren Daar is nog een tweede reden voor. Kapita-liseren op innovatieve technologieën wordt eenvoudiger als die kunnen worden ingezet voor meer dan een enkele bedrijfstak. De digitale transformatie heeft een bepalende invloed op alle branches en overstijgt de grenzen van verschillende industrieën. Het loont dus om innovaties te ontwikkelen tot in-tellectueel eigendom, om daarmee de nieuwe oplossingen breder te kunnen aanbieden in de vorm van PaaS- of SaaS-diensten. Een ander belangrijk punt met opkomen-de technologieën is dat het ‘emerging-ka-rakter’ natuurlijk tijdelijk is. Elke technolo-gie heeft een levenscyclus. Die begint met een experimentele fase, waarin het terrein wordt ontgonnen en de toepassingsmoge-lijkheden worden onderzocht. De volgende fase treedt pas in als de innovaties uit de eerste fase ook daadwerkelijk leiden tot een behoefte uit de markt.

DrietrapsraketOp dat moment wordt het zinvol om er een dedicated team van specialisten omheen op te tuigen, dat zich bezighoudt met het ont-wikkelen van data en analyticsplatformen, cloud-native development en toepassingen in de vorm van bijvoorbeeld serious gaming en mobiele apps. Verbreding van de inzetbaar-heid van de technologie leidt vervolgens tot de laatste fase: standaardisatie in de vorm

van zowel producten als dienstverlening. Het ideale scenario is daarom een drietrapsraket met als eerste trap de creatieve snelkookpan, als tweede een agile ontwikkelingsteam en ten slotte een team dat zorg draagt voor de exploitatie van het intellectuele kapitaal dat daaruit voortvloeit. De marktontwikkelingen die voortvloeien uit de opkomende technologieën gaan zo snel, dat geen enkele organisatie het zich nog kan veroorloven naar binnen te blijven kijken. Wie de emerging technologies succesvol wil inzetten, moet beschikken over vakspe-cialisten en ontwikkelaars met een brede, creatieve visie. Mensen die bovendien weten wat er buiten hun territorium speelt en hoe ze moeten netwerken om tot innovatieve ideeën te komen. Kortom, kennis van buiten.

Samenwerken in een netwerkNet als bij succesvolle start-ups zijn de aanjagers van innovatie vaak de jonge honden, die zich met hun enthousiasme en een vleugje heilig vuur nergens door laten tegenhouden. Jonge talenten die graag zelf-standig experimenteren met ideeën waarin ze geloven en de samenwerking aangaan met gelijkgestemden uit hun eigen netwerk. Ze beschouwen anderen niet als concur-renten, maar als onderdeel van de oplossing die ze zoeken. Omdat de drempel naar de markt zo laag is geworden, dat niemand zich nog exclusiviteit kan veroorloven.

En ze hebben gelijk. Cocreatie is essentieel om tot baanbrekende innovaties te komen en de bijkomende voordelen zijn evident. Wan-neer verschillende partijen samen kunnen deelnemen in de ontwikkeling, dalen niet al-leen de kosten, maar profiteert de innovatie ook van grotere beschikbaarheid van kennis en bredere inzetbaarheid.

De hype voorblijvenDe truc is kortom om op tijd in te zien welke technologie de volgende praktische innovatie zal leveren. Om voor de hype te zijn met een toepassing waar de markt op zit te wachten. Dat maakt de uitdaging zo groot. Het briljante idee, de juiste kennis en het juiste netwerk om tot een rudimen-tair product te komen en de flexibiliteit om dat als eerste te doen; dat moet allemaal precies samenvallen. Maar met de juiste partners is dat geen probleem.

#digitalisatie

De drietrapsraket van emerging technologies

Een snelkookpan op heilig vuur

“Wie emerging tech-nologies succesvol wil inzetten, moet kennis van buiten inhuren”


Door Colin van Oosterhout, principal solutions consultant bij Adobe

AMSTERDAM - De online dienstverle-ning door overheidsinstanties staat bekend om zijn lange formulieren die voorzien zijn van uitleg vol ambtelijke taal. Als het de burger eindelijk gelukt is om het formulier

online in te vullen en te versturen, gebeurt er…niks. In plaats van de mogelijkheid om in te loggen in een portal om realtime en online de status van een verzoek te volgen, moet de aanvrager zijn mail checken of erger, de fysieke brievenbus legen op zoek naar een papieren brief. Waarom is het wel mogelijk is om bin-nen enkele muisklikken schoenen te kopen of zelfs een verzekering af te sluiten, maar is zoiets cruciaals als een identiteitsbewijs veel lastiger aan te vragen? Anders gezegd: waarom is Amazon zoveel efficiënter dan jouw gemeente? Toch gaat die vergelijking een klein beetje mank, want overheden zijn gro-ter, hebben complexere processen en het dienstenportfolio bestaat uit meer dan het verkopen van goederen. De uitdaging voor overheden is dus veel groter dan die voor bedrijven. Maar daar denkt de consument niet aan als hij zaken wil doen. Voor hem geldt dat hij bij het contact met de overheid hetzelfde gebruiksgemak wil als bij het contact met de webwinkel. Een slechte ge-bruikerservaring maakt hem gefrustreerd en onzeker, waardoor hij het vertrouwen in de overheidsdiensten verliest. Dat is herkenbaar voor iedereen die on-langs zijn paspoort heeft laten vernieuwen. In Nederland vereist dit proces oorspronke-lijk 22 stappen, waarvan er 14 handmatig zijn. Als het proces wordt geautomatiseerd en wordt verplaatst naar de cloud, zijn het

slechts 8 stappen, zonder fysieke handelin-gen en duurt het maximaal vijf werkdagen. Een verbetering van dit proces maakt niet alleen de burger gelukkig, maar het verlicht ook het dure handmatige werk van het bu-reau dat het paspoort verstrekt en vermin-dert het risico op fouten. Stel je eens voor hoe die voordelen worden versterkt als dat voor alle overheidsinstanties zou gelden. De impact is enorm.

Inefficiëntie Burgers zijn niet de enigen die de ineffici-entie van overheidsdiensten op het gebied van documenten ervaren. Uit onderzoek van IDC blijkt dat veel teams binnen de overheid diverse systemen tegelijkertijd ge-bruiken en gegevens handmatig invoeren, waardoor de kans op fouten wordt vergroot. Van de teamleiders zegt 63 procent dat ze niet zeker zijn dat ze de kopieën hebben van alle getekende overeenkomsten. Dat

cijfer ligt aanzienlijk hoger dan in andere sectoren. Ook is zichtbaarheid een belang-rijke uitdaging, want 67 procent van de teamleiders zegt dat ze vaak onzeker zijn of de documenten zijn bekeken, beoordeeld of ondertekend door het juiste personeel. Veel overheidsinstanties denken dat het onmogelijk is om de ervaring voor burgers te verbeteren, omdat er te weinig budget of expertise aanwezig is. Dat is echter een misvatting. De technische belemmeringen zijn lager dan ooit, dankzij innovaties in cloud computing, documentmanagement en elektronische handtekeningen. Uit harde cijfers blijkt dat overheidsinstanties die hun digitale documentprocessen wel op orde hebben, een kostenbesparing realiseren van 23 procent. Het rendement op die investe-ring is dus zeer hoog. Er is geen overkoepelende inspanning nodig om hiermee aan de slag te gaan. In-stanties kunnen beginnen met een gefrag-menteerde aanpak, door afdelingsleiders te koppelen aan leveranciers, consultants en interne IT-teams. Hierdoor kunnen zij veel beter publieke en backofficeprocessen evalueren, om te ontdekken wat ze moeten verbeteren. De voordelen om de document-processen te digitaliseren zijn overtuigend. Instanties die een digitale documentenke-ten creëren, besparen tijd en geld, vermin-deren fouten of risico’s en zijn beter in staat om gevoelige gegevens van hun burgers te beschermen.

#digitalisering

#wetgeving

Hoe overheidsinstanties hun digitale dienstverlening kunnen verbeteren

Tevreden burgers door digitale documentenGeef Amazon maar de schuld. Of wijs maar naar supersnel breed-bandinternet, innovatieve gebruikersinterfaces of krachtige mobiele devices. Het maakt niet uit waar je naar kijkt, de conclusie is dat we tegenwoordig verwend zijn door per-fecte online ervaringen. Totdat we proberen online in contact te komen met overheidsinstanties…

“Burger verwacht de-zelfde gebruikserva-ring als bij webwinkel”

Door Rens Koopman, CEO bij Comm-vault Benelux

UTRECHT - Zelfs lezers die het ict-nieuws niet regelmatig volgen, hebben inmiddels wel gehoord van de GDPR of de Algemene Verordening Gegevens-bescherming. Deze strenge privacy-richtlijn van de Europese Unie wordt in mei 2018 van kracht. De General Data Protection Regulation is van toepassing op elk bedrijf, al dan niet Europees, dat in de Europese Economische Ruimte (EER) actief is. Het is zaak dat bedrij-ven zich voorbereiden op de nieuwe richtlijn om te voorkomen dat zij bij de eerste organisaties horen die een boete krijgen.

De GDPR draait om persoonlijke gegevens van EU-burgers, oftewel het digitale spoor van data dat iedereen tegenwoordig achter-laat. Maar van wie is die data nu precies? Is de burger eigenaar of het bedrijf dat die data verzamelt en gebruikt?

BedrijvenOrganisaties verzamelen en verwerken data. Dat doen zij met behulp van software en een ict-infrastructuur waarin zijn vaak veel geld hebt gestoken. Dan zijn het toch welbeschouwd hún data? In de meeste gevallen gaat die vlieger op. Maar met de invoering van de GDPR moeten bedrijven toestemming vragen voor het ver-zamelen en gebruiken van data van EU-bur-gers. Daarmee nemen zij de rol van bewaar-der van die data op zich, iets wat gepaard gaat met nieuwe verantwoordelijkheden. Als het gaat om data die volgens de wet niet hoeven te worden bewaard (zoals transactiegege-vens), kan de persoon op wie die data van toepassing zijn bepaalde eisen stellen. Op basis van de GDPR hebben EU-burgers er recht op dat hun persoonlijke gegevens veilig worden bewaard en dienen bedrijven hen op de hoogte te stellen van datalekken. Zie het als volgt: grote bedrijven slaan munt uit persoonlijke gegevens van mensen, net als een bank andermans geld gebruikt om winst te maken. Vanaf mei volgend jaar zijn bedrijven verplicht om persoonlijke

data te beschermen, zoals banken het geld van hun klanten beschermen. En net zoals men geld bij de bank op kan nemen, schrijft de GDPR voor dat EU-burgers een verzoek kunnen indienen om te worden vergeten. Dat houdt in dat het bedrijf in kwestie de desbetreffende persoonlijke gegevens moet wissen. EU-burgers kunnen bedrijven zelfs verzoeken om hun persoonlijke data naar een andere locatie te verplaatsen, net zoals bij een bankoverschrijving. Data zijn al veelvuldig vergeleken met valuta’s, maar tot nu toe hebben EU-bur-gers nooit dezelfde mate van grip gehad op hun persoonlijke gegevens als op hun geld. De GDPR heeft tot doel om het evenwicht tot op zekere hoogte te herstellen.

EU-burgersAls we de vergelijking met geld voortzetten, kunnen EU-burgers slechts beslissen over een deelverzameling van hun data. Net als geld dat door de belasting wordt geïnd, zijn sommige data in naam van een persoon, maar krijgt men het zelf nooit in handen. Dat geldt onder meer voor de informatie die

wordt verzameld over mobiele apparaten, zoekopdrachten op internet en activiteiten op sociale media. Dan zijn er nog gegevens die daadwerkelijk bezit vormen (persoon-lijke documenten, foto’s enzovoort). Indien men besluit om die data op een externe lo-catie op te slaan, bijvoorbeeld bij een dienst voor cloudopslag, blijft het dan eigendom van de persoon? Reken maar van yes! Zie een clouddienst als een belegging. Hoewel er naar alle waarschijnlijkheid geen kapitalen aan data worden verdiend, bestaat er wel een kans dat data verloren gaan. De GDPR biedt ook in deze zin uitkomst, omdat die voorschrijft dat bedrijven data veilig moeten bewaren, dat er niet in mag worden rondgesnuffeld en dat deze data be-schikbaar moeten blijven. Wat de richtlijn niet kan doen, is een garantie bieden dat gegevens nooit verloren gaan. Het is dus aan de eigenaar om er een back-up van te maken. Bovendien komen in de gebruiks-voorwaarden van alle clouddiensten steeds dezelfde bewoordingen terug: uw data, uw verantwoordelijkheid. Dat is waar de gelijkenissen tussen data en geld ophouden.

Europese privacyrichtlijn formuleert nieuwe verantwoordelijkheden

GDPR: wiens data is het nou eigenlijk?


Mintzbergs theorie werkt niet in digitale tijdperk

Dé CIO bestaat nietDe CIO Day staat dit jaar in het teken van ‘The Big How’, oftewel: hoe leiden organisaties de digitale transformatie in goede banen en wat is de rol van de CIO? Hoe relevant is de CIO eigenlijk nog? Verwatert zijn functie niet door ‘rising stars’, zoals de chief digital officer? Is de CIO soms de spreek-woordelijke kerstkalkoen? Telt de CIO zijn knopen of ziet hij juist kansen in de board? ICT Media organi-seerde een discussie over deze precaire kwesties.

Door onze redactie

VUGHT - In de Villa van ICT Media verzamelt zich een gemêleerd gezelschap. De consultancywereld is duidelijk over-vertegenwoordigd, maar dat is juist een pluspunt. Door hun dagelijkse contacten

met CIO’s hebben de partners een objectief beeld van de CIO met al zijn dagelijkse worstelingen. CIO’s liggen soms wakker van AI, security en het Internet of Things. De hiervoor vereiste skills zijn schaars. De CIO ontwikkelt zich van een dienende ‘delivery executive’ tot een assertieve ‘business executive’, zo beweert Gartner op basis van een grootschalig onderzoek onder 3.000 CIO’s. Bij de beoordeling van de CIO tellen de ‘IT metrics’ nog maar voor 44 procent mee. ‘Business metrics’ krijgen steeds meer de overhand. Ondertussen houdt de CIO meerdere ballen in de lucht. Hij is zowel innovatie-, cultuur- en veran-dermanager als talentenscout. Overbelas-ting ligt op de loer. Job Voorhoeve, partner bij executive search bureau Amrop, herkent dit beeld. Hij heeft een welgemeend advies voor CIO’s die het eigenlijk niet meer trekken of zich in de steek gelaten voelen: “Zoek een gave job in een gaaf bedrijf. Het is geen schande om uit de spotlights te stappen en als directeur van een nieuwe businessunit of start-up nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Volg je hart.” Maar CIO’s worden soms nog te veel gedreven door status, salaris en auto, zo is zijn ervaring. Zij doen zichzelf hiermee tekort. Rubert Rietkerk is weliswaar geen CIO, maar wel zo’n persoon die zijn hart volgt. Hij richtte onlangs zijn eigen bedrijf op: MARKaaS (marketing as a service).

AngstreflexErik Knorringa, director Business Deve-lopment bij het Indiase Tech Mahindra, bekijkt het functioneringsprobleem van de CIO vanuit internationaal perspectief. “De digitale transformatie is wereldwijd ver-

worden tot een containerbegrip. “Deson-danks blijft de impact op het functioneren van CIO’s bijzonder groot. “Dagelijks zie ik ze worstelen met de executie.” Hannes van Raaij, creatief directeur bij het hippe Triple, praat ook in sporttermen. Hij vergelijkt het sparren met CIO’s met een partij judo. “Alleen door te werken aan weerbaarheid kan de CIO de huidige tech-storm doorstaan. Hoewel angst een slechte raadgever is, schieten veel CIO’s toch in een angstreflex, waardoor ze de businesskansen niet meer helder zien.” Volgens Ernest Jan Mutsaers, partner bij KPMG Nederland, komt dit vooral door de IT-legacy: “Ondernemingen met digitale ambities hebben allemaal last van de inno-vatiedoctrine. Mensen reageren nu eenmaal enthousiaster op voorstellen om nieuwe functionaliteit toe te voegen. Ze vinden in-noveren leuker dan rationaliseren.” Bart Schilt, strategisch adviseur bij start-up Weolcan, constateert dat CIO’s een grote behoefte hebben aan ondersteu-ning bij hun cloudstrategie, architectuur en innovatie. “Met lichtgewicht automatise-ringstools helpen wij CIO’s om het po-tentieel van de cloud volledig te benutten. Zoals een collega van mij zegt: ‘If cloud is a journey, you better be traveling light’.” Otto ten Dam, managing partner bij Intermedius, benadrukt het belang van portfoliomanagement bij innovatie. “Dit is een zwaar onderschat vakgebied. Door focus aan te brengen kunnen CIO’s 20 procent meer business genereren. Stroom-lijn de soms wel 1.000 lopende projecten en voorkom dat door agile te werken eilandjes ontstaan. In de praktijk zie ik dat de link tussen projecten en de strategie soms hele-maal is zoekgeraakt.”

FrustratieBart van der Linden, oprichter van Source2Innovate, pleitte ooit voor een ministerie van Digitale Zaken en hoopt binnenkort aan Nyenrode te promoveren. Hij gelooft niet dat de CIO zich ontwikkelt tot een gewaardeerd business executive. “De digitalisering stagneert omdat IT niet aanhaakt. IT wordt in grote corporates gezien als blok aan het been. De business

richt dan zijn eigen ecosysteem in. Het al-oude probleem van business-IT-alignment steekt weer de kop op.” Joey Gonesh, me-deoprichter van Friday Out Of The Box, re-ageert fel: “Deze constatering is niet nieuw, maar komt voort uit pure frustratie. ‘Als IT niet hard genoeg gaat, regelen we het lek-ker zelf wel.’ De schuldvraag laat ik hierbij even buiten beschouwing. Maar dat zelf regelen, is dat eigenlijk een probleem?”, zo vraagt hij zich af. Paul Cornelisse, director bij Metri Group, constateert dat grote multinationals innovatie kopen omdat ze zelf niet in staat zijn innovatie en veranderingsprocessen goed te regelen. Zo nam Cognizant onlangs het veel kleinere Mirabeau over, een

“CIO dreigt in slachtofferrol te komen als hij verzuimt de regierol te pakken”


#discussie

bureau voor digital marketing en customer experience. Door deze overname beschikt Cognizant in Europa in een keer over de benodigde expertise. Knorringa: “Tech Mahindra pleegde een soortgelijke strategi-sche acquisitie. Zo namen wij in Engeland The Bio Agency over, dat gespecialiseerd is in digitale transformatie, innovatie en customer experience.” Een ecosysteem klinkt hip, maar volgens Cornelisse ontstaan er al snel hopeloos ouderwetse discussies over het in-tellectuele kapitaal. “Koop dat in één keer af.” Van Raaij ziet nog een CIO-dilemma opdoemen. “Houd je de innovatieve club buiten het concern en ga je louter sturen op de P&L, of ga je alles integreren? Bij integratie sijpelen die innovatieve cultuur en creativiteit heel snel weg, zo verzeker ik je.” Gonesh probeert vooral de creativiteit en het ondernemerschap bij CIO’s zelf te stimuleren.”

Digitaal profielDe praktijk blijkt helaas weerbarstig. De meeste CIO’s besteden nog 80 tot 90 procent van hun tijd aan de operatie. Bart Schilt: “De hamvraag is: Hoe zit de CIO in de wedstrijd?” Erik Knorringa: “Sommige CIO’s gedragen zich defensief en richten zich met name op het ‘in de lucht hou-den’ van legacy in plaats van de focus op bijdragen aan vernieuwing en verandering. Door deze houding zetten CIO’s zichzelf buitenspel. ‘IT uit de bezemkast’, dat willen we toch niet meer?” Gonesh betwijfelt of het DNA van de klassieke CIO wel geschikt is om mentaal aan te haken op de digitale transformatie. Voorhoeve constateert vooral een kennislacune, niet alleen bij commis-sarissen, maar ook de CEO’s en CFO’s.

Qua digitale kennis schieten ze schromelijk tekort. “Het aantal digitale profielen in de board is in Nederland gedaald van 4 naar 3 procent, terwijl dit percentage in het buiten-land juist stijgt.” Voorhoeve is wat milder over de rol van de CIO: “Vergeet niet dat het vakgebied van de CIO nog relatief jong is, vergeleken met andere functies. Het vak moet nog uitkristalliseren.” Gabriel Schild, executive consulting partner bij Verizon Enterprise Solutions, vraagt zich af of de digitale transformatie wel echt iets heel nieuws brengt. “Mis-schien is het wel niet veel meer dan een dun laagje over de reeds bestaande infra-structuur. We leven in een platformecono-mie. Het is onze taak om te zorgen dat de CIO in control blijft.” Bart van der Linden ziet twee verschil-lende rollen voor de CIO in multinationals: ‘change’ en ‘run’. Eerst neemt men een CIO als changemanager aan. Is die klus na zo’n vier jaar geklaard, dan mag een nieuwe CIO aan de bak. Hij gaat IT dan misschien weer runnen als een fabriek. Zo golft het op en neer.” Cornelisse ziet de CIO-rol zelfs ver-dwijnen. Drie ‘varianten’ zullen volgens hem ontstaan: de IT-operationsdirector, de veranderaar en de COO, die steeds meer IT-bagage dient te hebben. Hugo Herman de Groot, business deve-lopment executive bij Fujitsu, benadrukt vooral de menselijke aspecten van de digi-tale transformatie. “Bij Fujitsu geloven we in innovatie waarbinnen de mens centraal staat. Become digital, but stay human.” Tjibbe van der Zeeuw, matchmaker en oprichter van de Squadra Group, ontwik-kelde een assessmentmethodiek die niet al-leen wordt gebruikt bij de bemiddeling van

kandidaten voor boardroomposities, maar ook voor de beoordeling van kandidaten voor de CIO of the Year Award. “Traditio-nele managers volgden ooit een opleiding

en probeerden gedurende hun hele carrière maximaal te kapitaliseren op hun kennis. In het digitale tijdperk werkt dat niet meer. Millennials hebben dat veel beter door. Ze denken in uitdagende, tijdelijke klussen, zelfs tijdelijke beroepen. CIO’s kunnen daar een voorbeeld aan nemen. Dé CIO bestaat overigens niet. Sommigen kunnen meeko-men, anderen bevriezen en kunnen niet over hun schaduw heen stappen. De diversiteit is groot. Ik ontmoet voormalige ondernemers, consultants, lijnmanagers en commissaris-sen die nu een CIO-klus ambiëren. Het profiel is echt anders dan acht jaar geleden.”

Digital nativesCornelisse signaleert een generatiekloof. “De ‘digital natives’ zijn veel laconie-ker. Ze lachen zich rot om onze serieuze discussies over AI, werkgelegenheid en robotica. Ondertussen strubbelt de CIO met zijn oude job. Krampachtig probeert hij zich te profileren door bedrijven in Silicon

Valley te bezoeken. Maar voor een positie in de board moet je echt gevraagd wor-den, zo werkt dat. Het heeft iets treurigs. Een slimme CIO communiceert en maakt verbinding met die jonge gasten in T-shirt en met MacBook. Hij stelt zich vaderlijk op en helpt hen met structureren en project-management. Klassieke CIO’s die zich niet kunnen aanpassen, verdwijnen vanzelf. De functie zelf zal op termijn ook verdwijnen.” Van der Zeeuw vindt de hele discussie over de rol van de CIO ouderwets. Het doet hem denken aan de coördinatiemechanis-men en het harkje van Henry Mintzberg uit de jaren tachtig. Wel constateert hij dat veel CIO’s in een identiteitscrisis verkeren. “Met alle taakverschuivingen vragen zij zich af: Ben ik nog wel een echte CIO en relevant genoeg? Iedere CIO trekt op basis van deze twijfels zijn eigen conclusie.” Dé CIO bestaat niet, daar zijn uitein-delijk alle deelnemers het wel over eens. CIO’s die zich kwetsbaar opstellen, die bereid zijn over hun schaduw heen te stap-pen en hun toegevoegde waarde kunnen aantonen, hebben nog de meeste overle-vingskansen. Voor de oudere CIO’s geldt: borst vooruit, zorg dat je zichtbaar bent.” Met deze opbeurende kerstboodschap mag de community van CIO’s gaan genieten van het welverdiende kerstreces.

ConclusieNet zoals dé Nederlander niet bestaat, bestaat ook dé CIO niet. Iedere CIO maakt zijn eigen risico-inschatting en aan de hand daarvan trekt hij zijn plan. Zo kan het gebeuren dat de ene CIO inderdaad zijn knopen telt en een andere CIO in een ver-gelijkbare positie juist kansen ziet en zelfs de CEO-rol ambieert.

“CIO moet bijdragen aan de collectieve ambitie van de onderneming”

De Villa van ICT Media te Vught, locatie van de discussie over de rol van de CIO.


Door Prakash Hemdev, senior vicepre-sident en wereldwijd hoofd Strategie en Marketing binnen de adviespraktijk Digitale Systemen en Technologie van Cognizant

AMSTERDAM - Legacysystemen, -ap-plicaties en -processen, die niet langer worden ondersteund door de oorspron-kelijke leverancier en vaak door nieuwe technologieën voorbij zijn gestreefd, zijn vaak nog heel bruikbaar en soms zelfs essentieel voor de dagelijkse bedrijfsvoe-ring. Een legacysysteem kan dienstdoen als overbrugging naar nog oudere techno-logie, bijvoorbeeld om belangrijke klanten bedrijfsgegevens te kunnen opvragen.

Veel bedrijven gebruiken besturingssyste-men op basis van Linux en Windows die niet meer worden ondersteund en veel over-heidsinstanties hebben een legacyinfra-structuur voor hun IT die 45 jaar of ouder is, maar nog altijd essentiële voorzieningen biedt, zoals updates van gegevens over de oceaan, om het zeeniveau te observeren en rampen zoals tsunami’s te kunnen voor-spellen. Omdat legacysystemen vaak in een belangrijke behoefte voorzien, kan vervan-ging ervan riskant lijken. Maar tegenwoor-dig kan het in stand houden van legacy-systemen ertoe leiden dat IT-organisaties te laat overstappen op de moderne digitale technologieën die nodig zijn om een bedrijf competitief te houden.

VerhardenDe meeste legacysystemen laten zich niet goed combineren met nieuwe digitale tech-nologie: ze bevinden zich in silo’s, zorgen voor bottlenecks in de prestaties en hebben een starre architectuur en trage voorzie-ningsprocessen. Vaak zijn ze meerdere keren geüpdatet en/of gepatcht, waardoor ze zeer complex zijn geworden en kost-baar om te onderhouden. Om bruikbaar te blijven voor de bedrijfsvoering moet IT worden ‘verhard’ en moeten legacy-systemen worden getransformeerd om hun waarde op de korte termijn te optimalise-ren en tegelijk een moderne digitale basis te leggen. Bij ‘system hardening’ worden overbodige functies en/of software van het besturingssysteem uitgezet of verwijderd. Wij beschouwen het verharden en transfor-meren van legacysystemen als een kwestie van het verlagen van de ‘schulden’ die met de legacysystemen samenhangen, het afslanken van processen, het bouwen van robuuste applicaties en infrastructuur, het bevorderen van een modulaire architectuur en het garanderen van afstemming tussen de bedrijfsvoering en IT. Hiermee kunnen CIO’s veel bereiken.

Minder onderhoudMaak financiële middelen vrij voor mo-dernisering door de operationele kosten te verlagen en meer waarde uit uw systeem te halen. Dit jaar zal naar schatting 71 procent van het IT-budget van Ameri-kaanse civiele-overheidsinstanties, oftewel 34 miljard dollar, worden besteed aan het onderhoud van legacysystemen, terwijl het budget voor de modernisering van IT slechts 3,1 miljard dollar bedraagt. Het

verharden van legacysystemen levert lagere onderhoudskosten op en verkleint de be-hoefte aan onderhoud, zodat IT-medewer-kers zich kunnen richten op projecten die meer waarde vertegenwoordigen. Doordat er niet langer kostbare support hoeft te worden geboden voor overmatig complexe, bij elkaar gesprokkelde systemen kunnen IT-organisaties budget vrijmaken voor de ontwikkeling van nieuwe systemen en in-novatieve werkmethodes.

Verbeterde prestatiesVerbeter de prestaties van applicaties en systemen om het risico op een defect of verouderd systeem te verkleinen. Als gevolg van gebrek aan technologische ondersteuning en het ontbreken van moge-lijkheden voor integratie met upstream- en downstreamsystemen presteren legacy-systemen vaak onder de maat. Daarnaast is hun functionaliteit beperkt, zeker als de IT-organisatie niet de allernieuwste updates heeft geïnstalleerd, wat ook tot beveiligingsproblemen kan leiden. Door legacysystemen te verharden verbetert u de prestaties van applicaties en systemen.

Koppel waar mogelijkKoppel waardevolle data in legacysyste-men aan nieuwe digitale technologie, initia-tieven, producten en diensten.

Creëer overzicht Creëer een overzichtelijk IT-landschap dat eenvoudiger te moderniseren is. Door gebruik te maken van nieuwe microservice-architecturen kunnen IT-organisaties een start maken met de modernisering van de legacykern en die systemen meenemen in de digitale ruggengraat van de onderneming.

Vijf stappenHet verharden van legacysystemen gebeurt in een aantal stappen:

1.Transformatie van de IT-portfolio en ver-wijdering van inefficiënties uit het beheer van applicaties en infrastructuur.Identificeer gedupliceerde functies en consoli-deer of elimineer vervolgens overtollige apps en infrastructuur. Hierdoor zullen de opera-tionele kosten dalen en worden de processen gestroomlijnd. Zo is bij een internationaal telecombedrijf de productiviteit met 20 procent verhoogd en de stabiliteit van applicaties met 40 procent vergroot door overtollige commer-ciële producten te rationaliseren en het beheer van de applicatieportfolio te verbeteren.

2.

Automatisering van handmatige processen.Automatiseer standaardprocessen en re-dundante processen die samenhangen met legacysystemen (en andere systemen) zo-veel mogelijk met behulp van de nieuwste generatie tools. Een Canadese verzekeraar was op zoek naar een automatiserings-partner om de QA-testcycli voor nieuwe digitale systemen voor alle apparaten/platforms/talen et cetera te verkorten. Voor deze cliënt zijn de mobiele tests end-to-end geautomatiseerd, met uitgebreide dekking

van apparaten en een verkorting van de cyclus met 80 procent als resultaat.

3.Afstemming van de procesarchitectuur op de bedrijfsvoering.Zorg voor afstemming tussen bedrijfsfunc-ties en hun onderliggende IT-applicaties, -infrastructuur en -processen om een duidelijk beeld te krijgen van de waarde die IT voor uw bedrijf vertegenwoordigt en hoe deze kan worden vergroot. Bij deze stap worden tegelijk verouderde systemen geïdentificeerd voor buitenbedrijfstelling.

4.

Verkleining van het aantal overdrachten en bundeling van de support voor een slim-mere bedrijfsvoering.Door applicaties en infrastructuur te ratio-naliseren, consolideren en integreren wordt het aantal interactiepunten daartussen verkleind. Als veel van de overblijvende applicaties en infrastructuurcomponenten samenwerken, is een gebundelde of gecon-solideerde applicatie-infrastructuur een effectieve benadering. Een internationale financiële dienstverlener is geholpen bij het integreren van de ondersteuning van appli-caties en infrastructuur door de helpdesk. Dat leverde een kostenbesparing op doordat de helpdesk nu meer tickets kon afhandelen zonder deze te hoeven escaleren.

5.

Uitbreiding van de vaardigheden van teams.Zorg ervoor dat uw IT-medewerkers niet alleen aan de eisen voor lopende projecten voldoen, maar ook goed zijn toegerust voor nieuwe digitale technologieën. Om te kunnen slagen moeten IT-organisaties hun teams trainen in de vereisten voor lopende projecten. Tegelijkertijd moeten ze antici-peren op toekomstige uitdagingen die kun-nen ontstaan als gevolg van de voortdurend veranderende zakelijke behoeften.

PraktijkvoorbeeldOp basis van deze benadering, het verhar-den van legacysystemen, hebben we samen met een Nederlands mobiel-telecombedrijf gewerkt aan het verlagen van de operatio-nele kosten, het verbeteren van de uptime van systemen en het verkorten van de markt-introductietijd door een legacyarchitectuur te rationaliseren. Die architectuur was verspreid over een in silo’s verdeelde IT-stack die werd beheerd door een groot aantal leveranciers met beperkte aansprakelijk-heid. De verharding leverde een daling van de operationele kosten met bijna 18 procent op, naast een verbeterde systeemuptime van 99,9 procent en kortere releasecycli, van bijna vijf maanden naar acht weken. De boodschap is dat IT-afdelingen ervoor moeten zorgen dat legacyomgevin-gen van bedrijven geen digitale achterstand veroorzaken. Door legacysystemen te verharden kunnen er alsnog prestaties uit deze trouwe krachtpatsers worden gehaald, terwijl de IT-afdeling ondertussen werkt aan hun opvolgers in de vorm van nieuwe digitale technologieën en systemen.

#legacy

BaaS – Boardroom as a Service is een initiatief van ICT

Media om CxO’s en hun direct reports te faciliteren bij IT-beslissingen voor

morgen. Neem nu een actie membership

en ontvang het BaaS magazine voor maar

199,00 euro excl. btw per jaar. Kijk

voor aanmelding en actievoorwaarden op www.it-executive.nl/

baas

De consument van nu wil

verleid worden. Geen ‘push’ van-uit grote corpo-rates meer maar een ‘pull’ recht-

streeks vanuit de eindgebruiker.

BOARDROOM-AS-A-SERVICE

Leg nu het fundament voor de digitale transformatie

‘Verhard’ uw legacysystemen in vijf stappen


Door Coks Stoffer, managing director Netherlands bij DXC Technology

AMSTELVEEN - De digitale trans-formatie betekent disruptie, ook in de directiekamer. Het snel uitrollen van nieuwe producten, het verwerven van strategische nieuwe marktinzichten, de bedrijfsvoering inrichten op de digitale wereld – ict is een factor van belang ge-worden. Dat maakt ict een zaak voor de hele directie. Drie aandachtspunten.

De ontwikkeling van ict werkt momenteel als een vliegwiel. Daarmee lijkt het, in deze fourth cycle of IT, allemaal minder complex geworden. Niets is minder waar. Terwijl ict aan de klantzijde met prachtige interfaces eenvoudiger oogt dan ooit tevoren, is de

complexiteit aan de bedrijfszijde welhaast exponentieel toegenomen. Waar moeten directies op letten om die complexiteit goed te kunnen managen?

Kies voor ict-partners met partner-netwerkMet het stapelen van losse ict-trajecten lo-pen bedrijven in de vierde ict-fase vroeger of later vast. Ict-dienstverleners werken in deze vierde fase op een andere manier samen, op basis van een groot aantal tech-nologieën. Er ontstaan ecosystemen van partners die nieuwe oplossingen bieden. De komende jaren zullen beslissend zijn en de keuzes die nu worden gemaakt, vaak met het oog op de bestaande situatie, gaan grote gevolgen hebben in de toekomst. Het is goed om bij de selectie van ict-partners te kijken naar partijen die zelf al een groot

partnernetwerk kunnen aanspreken. Dit biedt keuzemogelijkheden en zorgt daar-mee voor de nodige bandbreedte, flexibili-teit en onafhankelijkheid.

Agendeer security en compliance De digitale wereld brengt risico’s op het vlak van gegevensbeveiliging met zich mee, daarvan is iedereen zich bewust. Minder bekend is de nieuwe wetgeving, zoals de Algemene Verordening Gegevens-bescherming, die in mei 2018 van kracht wordt. Op grond hiervan kan een incident op het vlak van gegevensbeveiliging tot zeer hoge boetes leiden, waar met name ook grootzakelijke bedrijven grote gevol-gen van kunnen ondervinden. Innovatie is de beste verdediging. Blijf in de voorhoede met ict en ontwikkel tijdig een strategie op het vlak van gegevensbeveiliging.

Outsourcing blijft een klassiekerNiet voor niets het derde punt om in het oog te houden: de third cycle of IT, die van de klassieke manier van outsourcing, is op de achtergrond nog steeds gaande. Efficiëntie en globalisering spelen een rol van belang. Inmiddels zijn met alle opgedane ervaringen alle aspecten van outsourcing bekend. Belangrijk is om een eigen (out)sourcingsstrategie te definiëren en deze in te passen. Kies voor vormen van (out)sourcing die efficiëntie combi-neren met het gewenste niveau van lokale aanwezigheid. IT werkt als een vliegwiel. Als de weg naar digitale transformatie strategisch wordt aangepakt, stelt het bedrijven even vlug in staat nieuwe vormen van dienstver-lening en meer toegevoegde waarde aan klanten te leveren.

#ict

Digitale transformatie: drie aandachtspunten voor directies

Maak gebruik van het vliegwielmechanisme

Door Johan Bleumink, regional sales director Benelux HCM en WFM bij Infor

BARNEVELD - Hoewel ‘disruptieve tech-nologie’ een angstaanjagende klank heeft, verwijst de term feitelijk naar het drastische effect van deze technologie en niet zozeer naar het inzetten ervan. Sterker nog: som-mige van deze technologieën kunnen met minimale onderbreking van de dagelijkse routines worden ingevoerd en tegelijkertijd flinke winst opleveren voor die dagelijkse gang van zaken. Het inzetten van cloudtech-nologie, sociale en samenwerkingsinstru-menten en voorspellende analyse behoren tot de ‘disruptieve technologieën’ met grote invloed. Ze kunnen worden omarmd door hr-experts, zonder dat zij bang hoeven te zijn dat ze verzwelgen in oneindige aanpas-singen van het procesmanagement.

Het transformatietijdperkIn het afgelopen decennium was tech-nologische verandering een belangrijke drijfveer voor het invoeren van nieuwe werkwijzen in het bedrijfsleven. Hr-profes-

sionals worden bestookt met artikelen en analyses over de vloedgolf aan verstorende technologieën die hun werk beïnvloeden, zoals mobiele apps, analyse-instrumenten voor mensen en data, en zich voortdu-rend ontwikkelende sociale netwerken. Dit wordt niet altijd als goed nieuws beschouwd door degenen die volledig inge-graven zijn in hun huidige werkprocessen, vooral als die routine redelijk succesvol is. De term ‘disruptieve technologie’ kan zorgwekkend klinken en beelden oproepen van operationele chaos. Het kost pessimis-ten geen moeite om een beeld te schetsen van werkprocessen die abrupt worden beëindigd en van dagelijkse routines die in de prullenbak verdwijnen, medewerkers in verwarring en ontevreden achterlatend. Het is echter onwaarschijnlijk dat de term is geïntroduceerd om het hr-vak angst aan te jagen. Dirsuptie is wél bedacht om nieuwe technologieën te beschrijven die het dagelijkse werk en het onderliggende denkproces compleet kunnen veranderen, en die aldus een blijvende en positieve transformatie veroorzaken.

Verandering hoeft niet pijnlijk te zijnJe hoeft geen angst te hebben voor ver-andering, maar deze moet wel worden georganiseerd en begeleid. Goed georkes-treerd veranderings- of projectmanagement zorgt voor een soepele inzet van nieuwe systemen. In de jaren tachtig en negentig groeide het belang van veranderingsma-nagement, weerspiegeld in talloze boeken, seminars en trainingssessies over het onderwerp. Het is zeer waarschijnlijk dat iedere hr-leidinggevende die ouder is dan 50 heeft deelgenomen aan minimaal één workshop over veranderingsmanagement.Vandaag de dag praten we nog altijd over het belang van aanjagers van verandering binnen een organisatie en hechten we veel

waarde aan voortdurende verbetering. We houden prestatie-indicatoren goed in het oog, zodat we in de dagelijkse prak-tijk mogelijkheden vinden om de manier waarop we werken te verbeteren. Dit heeft ons geleerd dat kleine veranderingen soms grote effecten kunnen hebben. Een transformatie, op grote dan wel kleine schaal, hoeft niet pijnlijk te zijn. Een onderliggende strategie helpt om haar onder controle, op maat en beheersbaar te houden. Projectmanagers, technologische

medewerkers, veranderingsaanjagers, ma-nagers van talentscience (de voorspellende analysetechniek om de juiste medewerkers op de juiste plek in de organisatie te krij-gen) en behartigers van de bedrijfscultuur spelen allen een rol in het creëren van een omgeving die positieve transformaties en out-of-the-boxredeneren bevordert.

Verstoring kan vruchtbaar zijnVoor organisaties die overwegen te inves-teren in nieuwe (reeds geïntroduceerde of aankomende) hr-technologieën is het belangrijk om de potentiële opbrengst goed af te wegen, en over voor de hand liggende financiële overwegingen heen te kijken. ‘Opbrengst’ kan zich uiten in diverse positieve zaken, inclusief productiviteit, gebruiksgemak, betrouwbaarheid en gro-tere zichtbaarheid. Hoewel het lastig is om een geldwaarde te verbinden aan abstracte

opbrengsten móeten deze voordelen in overweging worden genomen. Voorspellende analyse is een van de technologieën die grote invloed belooft, zonder drastische onderbreking van be-staande systemen en werkprocessen. Door cognitieve en gedragseigenschappen van kandidaten te meten geeft voorspellende analyse hr-afdelingen de mogelijkheid om daadwerkelijk ‘medewerkers op maat’ te identificeren. De tijdens het analyseproces verzamelde informatie kan vervolgens wor-den opgenomen in belangrijke hr-systemen voor een holistisch beeld van de levensloop van een medewerker. Dit inzicht is essenti-eel om ervoor te zorgen dat medewerkers de juiste middelen krijgen om in de organisatie te functioneren. Daarnaast kan men kritieke leer- en groeimogelijkheden voor succes identificeren en voortdurende betrokken-heid, die productiviteit verhoogt en perso-neelsverloop vermindert, faciliteren.

Tot slot Het rumoer rond disruptieve hr-technologie zal niet verstommen. Dit is een tijdperk van ongebreidelde verandering, waarin nieuwe informatietechnologie zich razendsnel en met grote consequenties ontwikkelt. Het is aan hr-professionals om een juiste inschatting te maken van de waarde van die verandering. En het is belangrijk dat zij in gedachten houden dat, als een nieuwe tech-nologie het etiket ‘disruptief’ krijgt, de inzet ervan niet complex hoeft te zijn. Verande-ring is dikwijls goed en welkom. Out-of-the-boxredeneren en voortdurende verandering zijn altijd prima: voor hr, voor medewerkers en voor winstgevendheid. Het vereist soms simpelweg een dappere en stoutmoedige manier van denken om baat te hebben bij de vele ‘disruptieve technologieën’. Dus waag die stap, van traditioneel hr naar de volgende generatie van technologieën.

#disruptie

Verandering moet wel goed worden georganiseerd en begeleid

Waarom ‘disruptieve technologieën’ niet disruptief hoeven te zijn

Zijn disruptieve techno-logieën de ontregeling waard die ze veroorzaken? Dat is een vraag die veel hr-professionals zichzelf stellen, wanneer zij belof-tes horen over technolo-gieën die de branche op zijn kop zetten.

”Kijk over de voor de hand liggende financië-le overwegingen heen”


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine en CDO Magazine

VUGHT - De nieuwe CIO of the Year krijgt een businessgericht en ‘verande-ringaanjagend’ profiel. Dat blijkt uit de shortlist van zes genomineerden voor de jaarlijkse award, die op dinsdag 21 november door juryvoorzitter Bernhard van Oranje wordt uitgereikt tijdens de CIODAY2017 in de Amsterdamse Beurs van Berlage. “We hebben dit jaar weer een verrassende lijst van mensen”, aldus de medeoprichter van nearshore busi-nesstechnologydienstverlener Levi Nine.

Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2017 zijn: Arthur Govaert (Radboudumc),

Bouke Hoving (KPN), Jaco van Goudswaard (Kadaster), Leo Brand (Vopak), Olli Hyyppä (NXP) en Ton van Rhijn (CZ). “Alle zes genomineerden hebben de IT boven het niveau van een kostenpost uit-getild”, aldus een enthousiaste Van Oranje. “Stuk voor stuk leveren ze op basis van technologie een bijdrage aan wat hun eigen organisaties maken, bieden of kunnen. Denk aan de creatie van nieuwe producten voor de eindklant, een betere dienstverlening, nieuwe manieren van samenwerking en het aanboren van nieuwe markten. Het komt allemaal weer voorbij in de award van dit jaar.”

StructuurOok voor 2017 is de jury op zoek naar een bewezen game changer. “Een CIO die het verschil maakt”, verduidelijkt Van Oranje. “Of

iemand dat binnen een grote of kleine organi-satie doet, dat is in het kader van CIO of the Year Award niet zo spannend. Sterker, vaak zie je dat een IT-verantwoordelijke binnen een grote organisatie meer operationeel dan in-novatief of transformationeel bezig is. Het gaat dus om de persoon en niet om het bedrijf.” De juryvoorzitter constateert dat het CIO’s die werken in moeilijke, sterk gereguleerde structuren steeds beter lukt om verande-ringen aan te jagen. “De winnaar van vorig jaar, ING’s Ron van Kemenade, is daarvan een goed voorbeeld. Ook dit jaar hebben we mensen die, ondanks veelal wettelijke beper-kingen, toch mooie dingen doen. Leiders die de structuur waarin ze opereren respecteren, maar daar toch met succes hun eigen weg in zoeken. Dat is erg knap. Daarnaast zitten er ook weer CIO’s tussen die meer hun handen

‘Genomineerden tonen veranderkracht’

TON VAN RHIJN (CZ)

Zorgverzekeraar CZ is sinds de libe-ralisering in 2006 getransformeerd tot een moderne dienstverlener die een zo laag mogelijke premie koppelt aan een brede zorgkeuze en optimale klantervaring. De digitale transfor-matie behelst naast de technologie ook de cultuur en governance. “We doen als IT dingen die goed zijn voor het bedrijf en voeren tegelijk technische verbeteringen door”, zegt CIO Ton van Rhijn. “Uiteindelijk leidt dit tot een lagere premie voor onze klanten. Iedereen wordt hier blij van.”

OLLI HYYPPÄ (NXP)

Chipfabrikant NXP is de afgelo-pen jaren druk geweest met de grootschalige fusie met Freescale. Daarnaast is in Eindhoven besloten tot verkoop van de businessunit Standard Products, nu Nexperia. De IT-organisatie speelde een sleu-telrol bij de gelijktijdige integratie en afsplitsing. “Door een goede voorbereiding, focus op mensen en kennis van processen en systemen hebben we deze trajecten tot een goed einde weten te brengen”, zegt CIO Olli Hyyppä. “Daarmee is onze strategische waarde voor het bedrijf bewezen.”

LEO BRAND (VOPAK)

Koninklijke Vopak heeft zich in ruim 400 jaar tijd continu weten aan te passen aan veranderende om-standigheden. CIO Leo Brand geeft vorm aan de huidige digitale trans-formatie die bepalend is voor de toekomst van zowel de business als de sector. Sensoren, robotisering, IoT en machine learning moeten helpen de terminals veiliger en efficiënter te maken. De eerste doorbraken worden intussen gerealiseerd. “Ma-nagement of change is de grootste uitdaging, want je moet de mens meekrijgen. De technologie doet z’n werk wel.”


‘Genomineerden tonen veranderkracht’

JACO VAN GOUDSWAARD (KADASTER)

Het Kadaster wil als zelfstandig bestuursorgaan Nederland zo goed, efficiënt en tegen zo laag mogelijke kosten bedienen. Daartoe anticipeert men volop op de golf aan digitale mo-gelijkheden en veranderingen. Jaco van Goudswaard, CIO van het Kadas-ter, heeft de passie, drive en energie om de organisatie te helpen zijn weg te vinden in de wereld van drones, sensoren, blockchain, kunstmatige intelligentie en andere potentiële dis-ruptors. “Er komt zo ontzettend veel op ons af, daar moeten we klaar voor zijn. Wendbaar, snel en schaalbaar.”

BOUKE HOVING (KPN)

Het van oorsprong sterk productge-dreven KPN heeft de slag gemaakt naar een klantgedreven organisa-tie. Daarbij werd onderkend dat de consument op digitale wijze pro-bleemloos bediend wil worden. Daar hoort een attractief pakket bij, met KPN-diensten, aangevuld met servi-ces van andere partijen zoals Spotify en Netflix. Volgens CIO Bouke Ho-ving was het productenpakket eind 2013 nog een weinig samenhangend geheel. “Inmiddels is het product-aanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannel klant-ervaring.”

ARTHUR GOVAERT (Radboudumc)

Het Nijmeegse Radboudumc is er-kend als een van Europa’s meest gedigitaliseerde ziekenhuizen. IT is een cruciaal onderdeel van het primaire proces geworden. De uit-daging van CIO Arthur Govaert is de golf aan digitale innovaties te implementeren in een omgeving die gestoeld is op traditionele processen maar wel graag wil transformeren. Daarnaast is er een IT-omgeving met nog steeds veel legacy die ge-moderniseerd wordt en die vlek-keloos moet blijven draaien. “Een dynamiek waarin we wonderwel tot resultaten komen.”

“Jury was vooral op zoek naar techno-logieleiders die een businessgedreven verandering hebben gerealiseerd”

Bernhard van Oranje

vrij hebben en de ruimte pakken om de juiste dingen te doen.”

Echte doorbraakBernhard van Oranje bedient als ondernemer een grote groep CIO’s en andere IT-beslis-sers. Het in Amsterdam gevestigde Levi Nine werkt met 900 medewerkers in Servië, Oekraïne en Roemenië vooral voor de Neder-landse markt. Hij heeft dus een scherp beeld van ontwikkelingen rondom het IT-leiders-profiel. Volgens de juryvoorzitter is duidelijk dat de traditionele CIO binnen grotere organi-saties ten aanzien van de innovatieagenda nog steeds een centrale rol vervult. “De opmars van CDO-achtige leiders, zoals oud-winnaar Arnoud Klerkx (destijds businesstechnologiebaas van Sanoma Learn-ing, red.) zet nog niet echt door. Kennelijk

ligt het binnen grote organisaties vooralsnog meer voor de hand om vanuit de traditionele technologie- en informatievoorziening de slag naar voren te maken. Want dat is wat de CIO’s op deze lijst laten zien: veel van de organisatorische en businessgerichte transfor-matie – wat in mijn ogen verdergaat dan hier en daar een innovatieve ontwikkeling stimu-leren – komt uit hun persoonlijke koker.” De juryvoorzitter voorziet mooie tijden voor het vakgebied: “Markten en secto-ren veranderen. Er wordt steeds zwaarder ingezet op technologie als onderdeel van het primaire product. Dat is het leuke van het technologiedomein. Organisaties worden in de huidige dynamiek gedwongen om zich elke zoveel jaar opnieuw uit te vinden. Daar kun je als CIO op basis van je kennis en ervaring in belangrijke mate aan bijdragen.”

SelectieprocesDe jury gaf voorafgaand aan het selectie-proces aan op zoek te zijn naar een tech-nologieleider die in de afgelopen achttien maanden businessgedreven verandering in de praktijk heeft gebracht. “Bedrijven moe-ten toe naar flexibiliteit, schaalbaarheid, zelforganisatie en opereren in ecosyste-men”, aldus Rob Beijleveld, CEO van ICT Media en initiatiefnemer van de CIO of the Year Award. “Leiders stretchen intussen hun rol – technologie is immers overal. We hebben daarom gezocht naar CIO’s die stappen maken in de richting van business en bestuur, waarin technologie niet langer een middel is om efficiency te vergroten, maar om nieuwe producten, diensten en doelgroepen aan te boren.”


NOMINATED FOR THE CIO OF THE YEAR AWARD 2017

#diamond

PARTNERS

REGISTER & MORE INFO: WWW.CIODAY.COM

TON VAN RHIJN

(CZ)

OLLI HYYPPÄ

(NXP)

LEO BRAND (VOPAK)

JACO VAN GOUDSWAARD

(KADASTER)

BOUKE HOVING

(KPN)

ARTHUR GOVAERT

(Radboudumc)

#gold#platinum


20 NOVEMBER PROGRAMME ON INVITATION ONLY

13:00 - 14:00 Registration, Lunch & Welcome at Beurs van Berlage

14:00 - 18:00 Pre Conference

18:00 - 19:00 CIO VIP Reception at Beurs van Berlage

19:00 - 22:30 CIO VIP Dinner

23:00 - 01:00 After Dinner Party at DoubleTree Hilton Hotel

21 NOVEMBER PROGRAMME08:30 – 09:30 Breakfast Sessions (optional)

09:45 – 10:45 Plenary Part I Opening & Welcome: By: Marcel Krom, CIO - PostNL & Chairman CIO Plat-

form Nederland & Rob Beijleveld - Host, CIODAY Keynote: Business Strategy and its

Relationship to Technology By Philip Evans, Senior Advisor - BCG & BCG Fellow CEO Panel: The world as we know it, is quickly falling

apart. Organisations are facing change or even disruption. Customers and young tech-nology talent are less loyal, more demanding and increasingly assertive. To top it off, there’s a growing (information) chain-dependence. What new kind of structures do we need to address all this? Is hierarchy really obsolete? Is technology the answer to everything? And what’s the role of the CIO in these new dy-namics? Do organisations need a new type of IT leader (CDO/CTO)? And perhaps the most important question: is the board, from CEO to COO and CFO, ready to face the tech driven disruption? Join the CEO Panel at CIODAY to hear how Top Leaders confront these issues!

Anderson MacGyverCREATE BUSINESS VALUE THROUGH IT

Composing and directing IT services

The Orchestrate Group

#knowledge #lifestyle

Panel Members: Dorine Burmanje CEO - Ka-daster, Wim van der Meeren CEO - CZ, Ronald Touwslager CEO - Obvion N.V. , Bob Hutten Director - Hutten, Jan Kees de Jager CFO - KPN. Panel Moderators: Gerard van Vliet Director - NCD & Philip Evans, Senior Advisor - BCG & BCG Fellow

10:45 – 12:00 Break

12:00 – 13:15 Break-out Programme CIODAY will host over 30 break-out sessions

from CIOs, content and matter experts and partners presenting cases. These provide an indepth discussion concerning the main topics of CIODAY 2017.

13:15 – 14:45 Lunch

14:45 – 15:30 Plenary Part II Opening Techonomy Heroes: Traditional economic models do not work

any longer, as they are based on a simpli-fied reality that no longer exists. The ques-tion is no longer why organisations have to change or transform. All that matters now is HOW. Camilla will share with us her distinct thoughts on the new reality. She will intro-duce several Techonomy-heroes who will present their case on how they were able to make innovative new discoveries and prod-ucts through the means of technology.

By: Camilla van den Boom, Strategy Director - Sturrm Techonomy Cases: Lightyear Lex Hoefsloot, CEO - Lightyear FIZYR (Delft Robotics) Laurens van Wijk, CIO - FIZYR (Delft Robotics) Picnic Joris Beckers, Co-Founder - Picnic

15:30 – 16:00 CIO of the Year Award Ceremony

16:00 – 17:00 Drinks & Reception

BEURS VAN BERLAGE

The new alliance of powers in econo-mics, technology and society (ETS) is turning the world upside down. Organi-sations, sectors and even entire nations are influenced from the bottom up due to the democratisation of media and technology. The pyramids of old are making way for more organic forms of interaction. Economic models do not work any longer, as they are based on a (simplified) reality that no longer exists. What the effects of the disruptive forces will be is anybody’s guess.

The question is no longer why organi-sations have to change or transform, for this is obvious in the field of forces dominated by ‘digital, data and disrupti-on’. What has to happen is also clear. All that matters now is how. What needs to be achieved is flexibility, scalability, self-organisation, and operating in ecosys-tems. Leaders have to stretch their roles, as technology is everywhere. CIOs are moving towards business and manage-ment, in which technology is a means to enhance efficiency no longer but a way to tap into new products, services and target groups.

The question is how we are going to take care of this. You might find the answer at CIODAY 2017. We look forward to wel-coming you as a visitor!

THEME

#executive search

BoardroomIT

#media

20+21NOVEMBER

#network


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO magazine en CDO Magazine, fotografie door Mark van den Brink

AMSTERDAM - De zogeheten Amster-dam Digital Experience Tour vond plaats na afloop van de eerste congresdag van de EuroCIO Summer Summit 2017, die dit jaar in Amsterdam werd gehouden. Rob Beijleveld, CEO van ICT Media en organisator van het evenement, wilde de internationale gasten graag een speciale ervaring meegeven. Hij vroeg daartoe de medewerking van de IT-verantwoordelijken van respectievelijk Holland Casino, Rijks-museum, Booking.com en Heineken.

VerschillenFeit is dat alle bedrijven de digitale ont-wikkelingen hoog op de agenda hebben staan. Het ene bedrijf is daarin natuurlijk wat verder dan het andere, maar juist die verschillen geven aan dat er geen pasklaar antwoord is op digitalisering. Neem Hol-

land Casino dat ondanks de opmars van het (illegale) online gokken nog steeds een vrij traditioneel ‘product’ levert. “De disruptie komt waarschijnlijk van buiten”, stelde CIO Mario der Weduwen in de vestiging aan het Max Euweplein. “En er komt binnen vijf tot tien jaar heel wat verstoring op ons af: kunstmatige intelligentie, robots en blockchain zullen zeker van invloed zijn, we weten alleen nog niet precies hoe.” Holland Casino werd ruim veertig jaar geleden opgericht als staatsbedrijf om een tegenwicht te bieden aan het toenmalige il-legale gokcircuit. Enkele jaren geleden werd besloten dat het bedrijf, dat naast het hoofd-kantoor in Hoofddorp inmiddels veertien vestigen heeft, verkocht zal worden. Naar verwachting zal een private-equitypartij de touwtjes in handen krijgen, al behoort ook een beursgang of een overname door een grote speler tot de mogelijkheden. Interessant is de manier waarop Holland Casino de jongere generaties over de vloer wil krijgen. Namelijk door hun spelvormen te bieden die een beroep doen op vaardig-heden. Naast een potje poker zou het casino bijvoorbeeld FIFA-toernooien kunnen faciliteren, waarbij mensen het om een inzet tegen elkaar opnemen. Gokapparaten zouden bijvoorbeeld een bonus kunnen uitdelen wanneer je goed speelt. Der We-duwen: “Ook denken we aan de inzet van virtual reality, zodat mensen vanaf afstand met of tegen vrienden kunnen spelen.”

GeschiedenisNa een korte wandeling kwam de groep aan bij het Rijksmuseum, alwaar IT director Rob Hendriks de groep verwelkomde in het enke-le jaren geleden volledig gerenoveerde insti-tuut. Hij hield zijn verhaal met de Nachtwacht als imposante achtergrond. “We hebben enkele jaren geleden bedacht dat de werken uit de 17e eeuw, waarbij veel gebruik werd gemaakt van kleur, tegen donkere muren als achtergrond veel beter tot uiting komen. Ze lijken op deze manier wel te schijnen.” De IT-directeur vertelde over Rem-brandts belangrijkste werken, de Amster-damse schilderkunst in de 17e eeuw en de geschiedenis van het in 1885 gestichte gebouw dat destijds nog aan de buitenrand van de stad stond. “Wat nu het Museum-plein is, was toen nog boerenland.”

TechnologieOok het Rijksmuseum gaat mee in de digitalisering, maar wel met beleid. “Je ziet het niet, maar dit gebouw zit vol techno-logie”, aldus Hendriks. “Tijdens de start van de verbouwing, in 2003, is besloten

dat er overal wifi moest komen, maar alles is verborgen onder de vloeren en achter de plafonds. Uitgangspunt was toen al dat mensen alles moesten kunnen met hun eigen device, waarbij ze bijvoorbeeld meer informatie moesten kunnen krijgen over specifieke werken. Persoonlijk en ‘mobile’ waren de uitgangspunten.” Hendriks en de zijnen hebben zelfs een augmented-reality-app ontwikkeld, waarbij mensen op hun scherm extra informatie te zien kregen over hetgeen ze in beeld had-den. Maar die is uiteindelijk niet uitgerold. “We wilden niet dat mensen voortdurend op hun scherm zouden kijken wanneer ze hier rondlopen.” De essentie is dat mensen van de kunst genieten in z’n puurste vorm. Beacons zorgen op hun beurt dat mensen gemakkelijk de juiste weg vinden. “Dat kan in een groot gebouw als dit namelijk nog best lastig zijn.”

ReissectorVervolgens was het pakweg twintig mi-nuten lopen naar het aan de Vijzelstraat gevestigde Booking.com. Het Amsterdam-se hoofdkantoor huisvest onder andere de medewerkers die zich bezighouden met de technische infrastructuur en security. Booking.com werd in 1996 opgericht – toen nog onder de naam Bookings.nl – door een student van Universiteit Twente: Geert-Jan Bruinsma. Na een snelle groei kwam de site in 2005 in handen van het Amerikaanse Priceline dat zorgde voor verdere groei. Het huidige motto van het bedrijf is ‘Empower people to experience the world’, mede inge-geven door het feit dat de reismarkt steeds omvangrijker wordt. “Wanneer mensen de armoede ontgroeien, dan willen ze als eerste de wereld zien”, aldus CTO Brendan Bank. Volgens hem gaat het er vervolgens om de klant op elk moment in zijn of haar ‘journey’ te ondersteunen en alle frictie in het proces weg te nemen. “We zijn totaal gefocust op de klant die in het centrum staat van alles wat wij doen. Die focus helpt ons enorm om te schalen en te groeien.”

PragmatismeDie exponentiële groei is volgens Bank mede mogelijk gemaakt door het feit dat Booking.com zaken verhandelt die men niet zelf bezit. Wat ook helpt, is een extreem pragmatisme en het uitbannen van zogeheten ‘opportunity costs’ – niet-uitgevoerde projecten waarmee meer te verdienen was geweest. Daarnaast heerst er een cultuur waarin falen plaatsmaakt voor leren. De CTO noemde als voorbeeld een scriptfout die per abuis elke vijf minuten

een willekeurige server uitschakelde. “Dat konden we in drieënhalf uur herstellen en gelukkig hadden we een budget voor verstoringen. Tegelijk was het een gewel-dig leermoment, waarbij we maatregelen genomen hebben om dit in de toekomst te voorkomen. Onze website en systemen zijn inmiddels veel stabieler. Achteraf zijn we eigenlijk blij dat het gebeurd is.”

BetrokkenheidLaatste stop: Heineken. Ter introductie toonde CIO Ing Yan Ong in de voormalige Heineken-brouwerij aan de Stadhouderska-de een flitsende video waarin in enkele mi-nuten tal van biermerken de revue passeer-den. “Veel mensen denken bij Heineken aan

het merk, maar we zijn veel meer dan dat”, aldus de CIO. “We zijn de tweede brouwer in de wereld, met zo’n 73.500 werknemers en zo’n 250 verschillende merken. We zijn daarbij sterk gericht op lokale markten, wat consequenties heeft voor de manier waarop we als bedrijf en IT zijn ingericht.” Innovatie en ‘digital’ spelen volgens de CIO een steeds belangrijkere rol om zowel centraal als lokaal in te kunnen spelen op nieuwe kansen. Omdat IT enkele jaren gele-den nog niet als zodanig gepositioneerd was, heeft Ong zijn Global Information Services (GIS) een flinke impuls gegeven. Belangrij-ke onderdelen zijn het bouwen van een inno-vatieve, digitale capability, het introduceren van nieuwe, agile manieren van werken en ten slotte het daadwerkelijk ontwikkelen van nieuwe oplossingen. Daarbij wordt van B2B ook de slag naar B2C gemaakt.

PlatformbenaderingIng Yan Ong trakteerde de Europese CIO-delegatie na een korte vragenronde op een verfrissing. De museumtour gaf een interactief en multimediaal kijkje in de geschiedenis van de bierbrouwer en van het brouwproces. De meer dan geslaagde tour werd afgesloten met een gezamenlijk diner in het Heineken Koelschip, waar het dakterras een spectaculair uitzicht biedt over Amsterdam.

Amsterdam Digital Experience Tour

#digitalisering

Rondje business, cultuur en technologieEen casino dat millenni-als hoopt te trekken met gokspellen die een beroep doen op vaardigheden. Een museum dat de slag naar digitaal maakt, maar tegelijk de essentie van de kunst niet uit het oog verliest. Een reiswebsite die na groei en schaalver-groting nu de verbreding zoekt. En een bierbrouwer die qua innovatie steeds vaker uit een digitaal vaat-je tapt. Een selecte groep Europese CIO’s werd deze zomer ingeleid in de digi-tale agenda’s van enkele toonaangevende, in het centrum van Amsterdam gevestigde bedrijven.

“De disruptie komt waarschijnlijk van buiten”


Door Piet Sjoukes, director Sales & Marketing Interxion Nederland,fotografie door Suzanne Kuijer

SCHIPHOL-RIJK - Als voorbeeld van digitale transformatie worden vaak game changers en market disruptors als AirBnB en Uber gebruikt. Niet zelden worden ze verward met hotelketens of taxibedrijven, maar in essentie zijn het marktplaatsen voor vraag en aanbod. De razendsnelle adaptatie van deze digitale platformen in-spireert huidige platformeigenaren, geves-tigde marktpartijen en nieuwe toetreders tot heroriëntatie van hun huidige primaire digitale processen. Het verhaal van Uber en AirBnB is bekend, ze veranderden de wereld, maar ze

zijn zeker niet de enige. In de Disruptor 50 list 2017 van CNBC vinden we nog tiental-len bedrijven die, door slim gebruik te maken van technologie, een enorme impact hebben of gaan hebben op de economie en de markten waarop ze zich begeven. Dat de financiële wereld hier in elk geval vertrou-wen in heeft, blijkt uit het feit dat deze 50 geselecteerde bedrijven gezamenlijk ruim 44 miljard dollar aan venture capital ophaalden. Houdt u deze namen uit de top 10 vast in de gaten: Lyft, WeWork, Grabb, Houzz en Udacity. Wat al deze bedrijven gemeen hebben is dat men niches heeft gevonden in bestaande markten en dat de digitale transformatie hen in staat stelt om een enorm potentieel te bereiken.

PartnershipsSinds 2000 is 52 procent van de bedrij-ven uit de Fortune 500 list verdwenen om plaats te maken voor succesvolle techbe-drijven als Amazon, Netflix, Salesforce en Facebook. Alleen bedrijven die in staat zijn nieuwe technologieën te adopteren en het eigen businessmodel te vernieuwen, kunnen overleven. En dat is niet louter een technologievraagstuk. Digitale transfor-matie gaat vooral om het sluiten van goede partnerships, connectiviteit en de flexibili-teit om zich aan te kunnen passen.

IntegratieCEO’s en CIO’s die zich momenteel op het gebied van digitale transformatie onderscheiden, weten welke technologie er beschikbaar is, welke partijen er actief zijn en hebben ideeën hoe ze met behulp van partnerships de eigen business kunnen versterken. Ze hebben geanalyseerd of hun markt gevoelig is of wordt voor disruptieve technologie en ze hebben gekeken naar (strategische) partnerships die hun een concurrentievoordeel kunnen geven, de zogenaamde ‘competitive edge’.

ConnectiviteitDeze competitive edge is vaak te vinden in fundamentele keuzes voor ontsluiting en

groei. Denk hierbij aan partnerships met netwerkleveranciers, datacenters en cloud-providers die nodig zijn om de zogenoemde hypergrowth goed te faciliteren. Bedrij-ven die afhankelijk zijn van data hebben behoefte aan een robuuste infrastructuur en goede netwerken. Waar ze data opslaan en hoe ze hun netwerken inrichten is een strategische keuze die elementair is voor de groei. We merken dat aan de vraagstelling van klanten; men wil zonder capaciteitsbe-perkingen kunnen groeien waarbij ontslui-ting en connectiviteitsvrijheid belangrijke voorwaarden zijn om tot overeenstemming te komen. De public cloud biedt voor som-mige een oplossing, maar heeft wel als nadeel dat het afhankelijk maakt van hun kostenmodel en dienstverlening. Verre-weg de meeste bedrijven hebben daarom momenteel de voorkeur voor een hybride cloudinfrastructuur. Het geeft de gewenste flexibiliteit bij de inzet van IT-middelen en zorgt ervoor dat men controle houdt over de kosten. Bovendien is men daardoor flexibel in de keuze met wie men gaat part-neren en hoe een netwerk ingericht wordt. Bijvoorbeeld door ‘direct access’ aan te leggen, een private netwerkverbinding tus-sen de IT-infrastructuur op locatie en het gebruikte cloudplatform.

EcosysteemDigitale transformatie gaat uiteindelijk ook om het bouwen van een toekomstbestendig ecosysteem met partners. De intercon-nectiviteit tussen technologieleveranciers, klanten en netwerkleveranciers is uiteinde-lijk cruciaal voor het optimaal benutten van de beoogde langdurige competitive edge. Het fysiek bij elkaar brengen van onderling versterkende organisaties met ruimte voor groei en innovatie valt onder de noemer ‘business enablement’.Datacenterleveranciers bieden onderdak aan vele succesvolle datagedreven in-novatieve bedrijven die kiezen voor deze ‘business enablement’. Van een serieuze speler wordt verwacht dat er geïnvesteerd wordt op het gebied van netwerkconnecti-

viteit, fysieke uitbreidbare locaties, maar ook strategisch op het vlak van het creëren van marktplaatsen en ecosystemen. In het samenbrengen van grote en kleine spelers is er daarom een belangrijke rol voor data-centerleveranciers weggelegd. In nieuwe digitale samenwerkingsvor-men is het belangrijk om je ruim te oriën-teren en niets a priori uit te sluiten op weg

naar nieuwe toepassingen. Samenwerking en verbindingen zoeken met concurrenten zou hier ook in kunnen passen. Onder-scheidende techbedrijven snappen dit. Een bedrijf als Microsoft is en blijft succesvol omdat zoveel andere zijn technologie om-armen en gebruiken voor eigen diensten. Het bedrijf groeit hierdoor snel en op een wereldwijde schaal. Uiteindelijk is dat wat het bedrijf dynamisch maakt, flexibel en een van de leidende bedrijven op het gebied van digitale transformatie.

#disruptie

“Digitalisering is niet louter een technologie-vraagstuk”

Piet Sjoukes

Bedrijven zoeken robuuste infrastructuur en betrouwbaar netwerk

Digitale transformatie kan alleen met de juiste partnersMet digitale transformatie wordt het proces beschre-ven waarbij organisaties hun digitale voorzienin-gen omvormen om hun strategische marktpositie te verstevigen. Dit proces is vaak een aanjager van nieuwe businessmodel-len en zorgt ervoor dat marktverhoudingen snel kunnen veranderen. Suc-ces in onze nieuwe wereld is het resultaat van door-tastend leiderschap, een flexibele infrastructuur en met name ook de juiste partnerships.

Door Jos Verwoerd, director Continen-tal Europe bij Wipro Digital

HOOFDDORP - De digitale transfor-matie, waar iedereen de mond vol van heeft, zorgt voor een leiderschapscrisis in de boardroom. Slechts 50 procent van de ondernemingen is ondanks alle inves-teringen en moeite in staat om de digitale transformatiestrategie succesvol uit te voeren. De twijfel overheerst. Een op de vijf ondervraagde senior managers geeft zelfs schoorvoetend toe dat hij investeren in digitale transformatie beschouwt als tijdverspilling. Dit blijkt uit een on-derzoek in opdracht van Wipro Digital onder 400 Amerikaanse ondernemingen.

De onderzoekers constateren dat de ROI van projecten in het kader van de digitale transformatie sterk achterblijft ten op-zichte van de oorspronkelijke prognoses. De meerderheid van de ondernemingen

heeft minimaal twee tot drie jaar nodig om de digitale transformatie van de grond te tillen en dan nog wordt slechts de helft van de projecten uiteindelijk gerealiseerd. Een gebrekkige strategie voor de digitale transformatie is volgens 35 procent hiervan een belangrijke oorzaak. Digitale transformatie draait echter niet alleen om strategie, technologie, cultuur en talentmanagement, maar vooral om waar-achtig leiderschap. Echte doorbraken worden pas bereikt als een moedige leider digitale transformatie niet alleen met de mond belijdt, maar ook omzet in daden. Daarnaast moeten CEO’s leren meer te denken in kansen dan in risico’s en de toekomst centraal stellen. ‘Retrofitting’ is een verkeerde strategie. De markt heeft vooral behoefte aan ‘vlinders’, niet aan ‘snellere rupsen’.

PraktijkvoorbeeldEen mooi voorbeeld van zo’n ‘vlinder’ in het landschap van de digitale transformatie is de Scandinavische pilot Tikky, een project

waar verschillende leveranciers in cocreatie een Internet-of-Thingsoplossing hebben be-dacht voor een probleem waar veel gezinnen tegenwoordig mee worstelen. Gedurende de dag worden pakketjes of boodschappen aan huis geleverd, maar mensen zijn steeds minder vaak bereid om speciaal hiervoor thuis te blijven. Het Noorse telecombedrijf Telenor ontwikkelde daarom samen met de Zweedse en Noorse online supermarkten Mat.se en Kolonial.no een innovatieve op-lossing op basis van sensortechnologie. Bij dit project waren ook de digitale slotenma-ker Yale Doorman, de Noorse verzekeraar Gjensidige en het Deense ontwerpbureau Designit betrokken. De bezorger krijgt een digitale sleutel waarmee hij of zij zich eenmalig toegang kan verschaffen tot de woning. Hij zet de boodschappen in de ijskast of het pakketje in de gang en verlaat de woning weer. Na gebruik is de digitale sleutel niet meer bruikbaar. In de nabije toekomst zullen steeds meer van dergelijke innovatieve toepassingen

worden ontwikkeld rondom smart homes, smart buildings en smart cars. Design thinking speelt hierbij een hoofdrol. Het voorbeeld van Tikky benadrukt tevens het belang van ‘human-centered’ digitale transformaties. Partijen in een ecosysteem ontwikkelen stapsgewijs op basis van ‘minimal viable products’ en gebaseerd op directe klantenfeedback oplossingen waar klanten écht behoefte aan hebben. Het klinkt banaal, maar ook digitale transfor-matie begint met een onderzoeksvraag. Tegelijkertijd vergt het een cultuurverande-ring. Zo denkt het telecombedrijf Telenor niet meer alleen in termen van belbundels en bandbreedtes, maar levert het met nieuwe diensten een bijdrage aan de digi-tale transformatie. Speciaal voor CEO’s, CTO’s en CIO’s ontwikkelde Designit een vijfstappenplan (van een disruptief idee tot continue leve-ring) dat de user experience centraal stelt en waarmee een toekomstige crisis in de boardroom wellicht kan worden voorkomen.

#cocreatie

Design thinking speelt hoofdrol bij innovatie

Digitale transformatie schreeuwt om leiderschap


Door Hette Mollema, regional director Benelux bij Workday

AMSTERDAM - Nog niet zo lang gele-den was de functie van CIO vooral bedoeld om werknemers efficiënter te laten werken en bedrijfsprocessen te automatiseren door technologie aan te kopen en te implemen-teren. De voornaamste focus lag op de interne bedrijfsvoering en was er meer op gericht om systemen draaiende te houden, dan om manieren te vinden om de onder-neming vooruit te helpen. Dat is veranderd nu organisaties groot en klein te maken hebben met digitale transformatie.

CIO’s wordt gevraagd om meer mee te den-ken met de business en aan te geven hoe technologie groei kan stimuleren. CIO’s moeten de digitale transformatie actief ondersteunen en werknemers, klanten en partners de juiste tools en informatie in handen geven om nieuwe digitale inkom-stenstromen te vinden voor de business. Deze transformatie creëert radicaal veranderde businessmodellen en nieuwe typen producten en diensten die geheel tot stand komen dankzij digitale evolutie. De creatieve en innovatieve vaardigheden van de CIO worden niet alleen gewaardeerd, maar zijn ook hard nodig om in de huidige economie een duurzaam pad naar langeter-mijnsucces te effenen.

Fundamenteel veranderdDe rol van de CIO is fundamenteel ver-anderd. CIO’s zijn nu verantwoordelijk voor het scheppen van kansen voor hun organisaties via het gebruik van technolo-

gie. Dat vraagt nogal wat, maar het maakt ook duidelijk hoe een CIO bijdraagt aan het succes van een onderneming. Naast de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse IT-activiteiten wordt de CIO tevens belast met het opstellen van een digitale strategie die het bereik van het bedrijf vergroot. Dat vraagt flink wat innovatief denken, niet alleen over de technologie zelf, maar ook over hoe technologie de overkoepelende be-drijfsdoelstellingen ondersteunt. Technologie is de lijm die mensen met de data verbindt en ervoor zorgt dat ze betere beslissingen kun-nen nemen. Technologie is bij steeds meer bedrijven de basis van het bedrijfsmodel en de voornaamste omzetfactor. Kijk maar naar bedrijven als Uber en Airbnb. Omdat technologie tegenwoordig steeds nadrukkelijker binnen ieder bedrijf aanwe-zig is, vertrouwen CEO’s en hun manage-mentteam sterker op de CIO om data, soft-ware, apparatuur en nieuwe technologie in te zetten die een nieuwe manier van werken mogelijk maken en nieuwe businessopportu-nity’s laten ontstaan. Er zijn vier belangrijke aandachtsgebieden voor de CIO.

InnovatieCIO’s moeten voortdurend op de hoogte blijven van de laatste technologieën om te voorkomen dat ze achteropraken; dit is een belangrijke component geworden in hoe de CIO bijdraagt aan de bedrijfsstrategie. Ze kijken echter niet alleen naar het nieuwste van het nieuwste. Ze moeten ook de juiste architectuur en het beste deliveryplatform kiezen om kosten laag te houden en pro-ductiviteit te verhogen. CIO’s kunnen ook een rol spelen in de digitale transformatie van hun bedrijven. Steeds meer bedrijven

erkennen dat innovatie onderdeel hoort uit te maken van een continue bedrijfsstrategie en dat de kracht van disruptieve innovaties in het personeel zit. CIO’s moeten er daarom voor zorgen dat ze in de organisatie de tools en technologieën aanbieden die het creatief potentieel van het personeel benutten.

AnalysesHet enorme volume en de variëteit van data die door technologie gegenereerd worden, kunnen overweldigend zijn. CIO’s kunnen die data waarde geven door te bepalen welke gegevens bruikbaar zijn, hoe ze moeten worden aangeboden en hoe ze het beste wor-den ingezet. CIO’s kunnen op deze manier de business helpen waardevolle informatie boven tafel te halen die leidt tot intelligente besluitvorming en te zorgen dat deze waar-devolle informatie op de juiste plaats in de organisatie landt en vertaald wordt naar actie.

ArchitectuurCIO’s zijn verantwoordelijk voor het technisch fundament en de systemen die de basis vormen voor organisatorische groei. Door de implementatie van oplos-singen en tools zorgen ze dat ieder team in de organisatie zijn werk beter kan doen. Finance heeft middelen nodig om de kosten te controleren en uitgaven te beperken, HR

vraagt innovatieve oplossingen om werkne-mers beter van dienst te zijn en Sales heeft tools nodig om betere prognoses te doen. Alles wat de CIO’s doen en implementeren, kan uiteindelijk een effect hebben op het succes van een onderneming, maar alleen wanneer ze de juiste technologische omge-ving neerzetten om dit aan te moedigen. De grote technologische veranderingen die nu plaatsvinden, dwingen CIO’s een schaalbare en wendbare IT-architectuur neer te zetten. Niemand kan de toekomst voorspellen, maar door de juiste architec-tuurkeuzes te maken kunnen CIO’s ervoor zorgen dat hun organisaties er klaar voor zijn. CIO’s doen dit met cloudgebaseerde infrastructuren en andere platforms die flexibel zijn en groei mogelijk maken.

SecurityDigitale groei betekent dat data op meer manieren en bij meer mensen binnen bereik komen. Dat is een kans, maar ook een risico. De CIO heeft de taak de data van klanten, gebruikers, partners en de eigen onderneming veilig te houden. Zonder se-curity binnen iedere laag van de oplossing lopen het bedrijf en zijn stakeholders grote risico’s op serieuze schade. CIO’s bevinden zich in een unieke positie om creatieve groeistrategieën voor hun organisaties te bedenken die gebaseerd zijn op de combinatie van kennis van de business en diepgaande technologische ex-pertise. De technologie die ze kiezen moet de organisatie voordeel bieden en voldoen aan de vereisten van gebruikers. Door zich op deze kritieke punten te richten, hebben CIO’s invloed op alle betrokkenen in iedere laag van de organisatie.

#transformatie

Business heeft vooral behoefte aan schaalbare en wendbare IT-architectuur

De CIO als aanjager van groei, innovatie en verandering

“Technologie is de lijm die mensen met de data verbindt”

Door onze redactie

VUGHT - Hoewel bedrijven die werken met artificiële intelligentie (AI) hun zorgen uiten over het banenverlies die de toepassing van de technologie met zich mee kan brengen, zien zij ook voordelen: er ontstaan nieuwe rollen binnen hun or-ganisatie en de verkoopcijfers stijgen als direct gevolg van de investeringen in AI.

Uit onderzoek blijkt dat bij vier op de vijf bedrijven (83 procent) nieuwe banen worden gecreëerd doordat het bedrijf aan de slag

gaat met AI. Het gaat hierbij met name om functies op seniorniveau: twee op de drie nieuwe banen bevinden zich op manage-mentniveau of hoger. Van de bedrijven die al op grotere schaal werken met AI geeft 63 procent aan dat dit niet voor banenverlies heeft gezorgd binnen hun organisatie. De bedrijven in het onderzoek in op-dracht van Capgemini geven verder aan dat ze AI vooral beschouwen als een technolo-gie waarmee ze de tijd die hun medewerkers aan routinematige, administratieve taken besteden, kunnen verminderen. Een meer-derheid van de respondenten (71 procent) biedt de eigen medewerkers proactief her- of

bijscholingstrajecten aan. Van de bedrijven die op grotere schaal met AI werken, gelooft een grote meerderheid dat AI complexe banen eenvoudiger zal maken (89 procent) en dat intelligente machines in de toekomst in hun bedrijf zullen werken naast mensen van vlees en bloed (88 procent).

Tech-savvyDe zogenoemde tech-savvy bedrijven geven aan AI te gebruiken om de verkoopcijfers te verhogen, een boost te geven aan hun business, klanten sterker aan zich te binden en om nieuwe inzichten te verkrijgen. En deze inspanningen blijken niet zonder

resultaat: driekwart van de bedrijven zegt dat de verkoop met 10 procent is gestegen sinds ze met AI zijn gestart. Het verbeteren van de klantervaring is voor veel bedrijven de belangrijkste drijfveer om te starten met AI. 73 procent denkt dat ze dankzij AI een hogere klanttevredenheid kunnen realiseren. De inbedding van AI binnen bedrijven is nog wel een aandachtspunt. Valt AI onder de verantwoordelijkheid van een technische afdeling, dan worden er vaker uitdagende projecten opgestart. Het zijn echter meestal de eenvoudiger projecten waar volgens de onderzoekers van het Digital Transformation Institute de meeste winst valt te behalen.

#AI

Onderzoek toont aan: investeren in AI loont

Vrees voor banenverlies ongegrond


Door Vincent Harmsen, vice president North-West EMEA bij Informatica

AMSTERDAM - Technologische ver-nieuwing alleen is niet genoeg voor een succesvolle digitale transformatie van uw organisatie. Disruptieve innovatie vraagt ook om een cultuurverandering. Iedereen in uw bedrijf moet het belang van data inzien en datagedreven te werk gaan, anders verliest u de strijd alsnog. Hoe pakt u die cultuurverandering aan? Zeven zaken vragen om uw aandacht.

1. Kickstart datagovernanceDatagovernance is cruciaal voor een ge-slaagde digitale transformatie. Het leidt tot schone en betrouwbare data, als basis voor nauwkeurige klanten bedrijfsinzichten. De business verwacht echter dat de IT-afdeling voor schone data zorgt, terwijl de verant-woordelijkheid bij iederéén in uw organisatie ligt. IT moet met de stakeholders van alle afdelingen om de tafel en naar hun pijnpunten met betrekking tot data vragen. De conclusie zal al snel zijn dat de kwestie afstemming op organisatieniveau vergt. Zo wordt data-governance breed gedragen en maakt u het de bedrijfsprioriteit die het moet zijn.

2. Ga voor quick wins en toon resultaten IT-roadmapNu de business overtuigd is van de nood-zaak van datagovernance, willen medewer-kers natuurlijk ook resultaten zien. Door behaalde quick wins op te nemen in de uitgestippelde IT-plannen behoudt u hun aandacht, enthousiasme en steun. De promo-tie van wapenfeiten binnen uw organisatie is van vitaal belang om snel behoefte aan verandering te creëren en het hele bedrijf mee te krijgen in de digitale transformatie.

3. Investeer in duurzame relatiesInvesteer in duurzame relaties tussen IT en line-of-businessmanagers en andere stake-holders. Hoe hechter de relatie tussen de IT-afdeling en de business is, hoe vlotter de transformatie verloopt. In plaats van tegen-werking ontstaat er begrip voor de behoef-ten van de business, de eisen aan data en de benodigde IT-architectuur en integratie van

systemen. Regelmatig contact maakt het mogelijk om de snelle ontwikkelingen in de markt bij te houden en daarop in te spelen. Ook de visies van de CFO, de COO en de chief data officer op de prioriteiten en kos-ten van de digitale transformatie moeten worden meegenomen.

4. Zorg dat IT een ‘storyteller’ wordtCIO’s brengen graag feiten te berde (“de capaciteit van de server wordt voor 98 percent benut”). Maar aan de business is het beter om de consequenties daarvan uit te leggen (“zonder capaciteitsverhoging hebben klanten geen toegang meer tot hun data”). Vertel ook binnen uw organisatie hoe andere bedrijven de vruchten van de transformatie plukten, zoals Philips, KPN, ABN AMRO en PostNL.

5. Beschouw data als een strategische assetDraag de noodzaak tot transformatie uit aan de hand van dé twee grote uitdagingen. Hang uw initiatieven voor cultuurverande-ring op aan het verbeteren van de customer experience en de operationele prestaties. Daar kunnen de gevolgen van slechte data fataal zijn, wat iedereen in de organisatie herkent en raakt. Maak dat data als een strategische asset wordt beschouwd: daar begint het allemaal mee.

6. Creëer een datafundering die veran-dering ondersteuntOm mensen data als een strategische asset te laten zien, hebt u een sterke ‘datafunde-ring’ nodig. Een datalaag die losstaat van de applicaties die uw organisatie gebruikt en die flexibel, schaalbaar en solide is. Met zo’n basis bent u klaar om innovatieve technolo-gische ontwikkelingen te volgen, ter onder-steuning van uw digitale transformatie. De juiste infrastructuur leidt niet direct tot een datagedreven cultuur, maar de verkeerde kan jarenlange vertraging opleveren.

7. Geef CIO de rol van transformer-in-chiefCIO’s hebben overzicht over alle applicaties, processen en data van uw bedrijf. Dat geeft ze een uniek perspectief op de zaak en maakt ze bij uitstek de geschikte persoon om de digitale transformatie te leiden. Bovendien zal niemand anders zich geroepen voelen: iedereen ziet de transformatie als een orga-nisch proces of als andermans taak. De CIO overstijgt de individuele belangen van de afdelingen en weet dat alle antwoorden liggen in hoe uw organisatie data beheert, contro-leert, toegankelijk maakt en definieert.

#datamanagement #disruptie

Datagovernance is cruciaal voor een geslaagde digitale transformatie

Zeven tips voor een datagedreven cultuur die uw digitale transformatie ondersteunt

“CIO moet niet alleen de feiten melden, maar ook de consequenties uitleggen”

Door Alexandre Charlet, directeur bij CAST

PARIJS − De digitale en fysieke aspecten raken steeds meer met elkaar versmolten: machinaal leren, zelfsturende auto’s, mobiel internet en cloudtechnolo-gie zijn hiervan slechts enkele voorbeel-den. Als managers en directieleden op C-level de verandering van het tij negeren, is een enorme omzetderving onvermijde-lijk. Wat is de beste manier om uw bedrijf toekomstbestendig te maken en hoe leidt u dat in goede banen? Mocht u hier al in investeren, hoe kunt u er dan zeker van zijn dat de nieuwe wegen die u inslaat de juiste zijn? De innovatie van de afgelopen eeuwen, inclusief maar niet beperkt tot mobiele telefoons, draadloos internet, big data, IoT en nieuwe businessmodellen uit de deeleconomie, heeft haarfijn aangetoond hoezeer de disruptietheorie klopt: voor-waarts gerichte innovatie is in staat om hele markten aan het wankelen te brengen, van consumptiepatronen tot de hiërarchie van bedrijven. Eigenlijk hoef je maar

te kijken naar de eerste tekenen van de invloed van kunstmatige intelligentie om je een goede voorstelling te kunnen maken van de voordelen die in deze vierde indus-triële revolutie te behalen vallen.

Drie succesfactorenOm te slagen en te profiteren van de kan-sen van technologieën van de volgende generatie, moeten bedrijven hun soft-ware aanpassen om de uitdaging aan te kunnen gaan. Zie uzelf als een coach die voorbereidingen treft voor een belang-rijke wedstrijd, of als een generaal die de strategie voor een krijgsplan beraamt. Succes hangt van drie aspecten af: de huidige staat van uw softwaresysteem, de staat van uw software in vergelijking met die van andere spelers in het veld, en de stappen die u moet zetten om de door u gewenste status te bereiken.

BenchmarkingNu zult u ongetwijfeld zeggen dat uw IT-team regelmatig de bestaande software tegen het licht houdt. Dat is goed moge-lijk, maar zelfs als uw team zeer gedegen te werk gaat, dan nog is het onbegonnen werk om alle verouderde software en technical debt in kaart te brengen. Voor veel managers is softwareanalyse op basis van IT-meetgegevens, zoals deugde-lijkheid, veranderlijkheid, beveiliging en efficiëntie, een doeltreffende methode om de gezondheid van hun systeem inzichte-lijk te maken. Zodra uw systeem is beoor-deeld en de gewenste meetgegevens zijn vastgelegd, kunt u overgaan tot bench-marking. Aan de hand van benchmarkap-plicaties, zoals bijvoorbeeld Appmarq, kunt u bepalen waar u staat ten opzichte van uw concurrenten. Uiteindelijk bent u wellicht klaar om op de innovatietrein te stappen. Die heeft er echter behoorlijk de vaart in; u hoeft maar een foutje te maken of u ligt eruit. Als uw ontwikkelingsteam zich op onbekend terrein begeeft, is static code analysis net zo belangrijk als inzicht in uw bestaande software. Om goed voorbe-reid te zijn op deze volgende industriële revolutie, doet u er goed aan de CISQ-standaarden te volgen en analytics te gebruiken om na te gaan waar de zwakke plekken zitten, zodat u deze kunt verhel-pen voordat ze tot problemen leiden, of erger nog, tot bedrijfssluiting.

ConclusieRevoluties ontzien niemand en kennen geen genade voor wie zich aan het verle-den vastklampt. Zorg dat het uw bedrijf niet net zo vergaat als Lodewijk XVI in handen van de revolutionaire Franse Nationale Assemblee. Bereid u voor op het tijdperk van de digitale transformatie, of accepteer het abrupte einde van de gezonde groei van uw bedrijf.

Welkom in de vierde industriële revolutie

Als het tij keert

De eerste industriële revolutie bracht betere irrigatie, stoomschepen en de mechanisering van de textielindustrie. Een eeuw later zorgde Henry Ford voor een ware revolutie met het lopendebandmodel: de tweede industriële re-volutie was een feit. En hoewel het nog niet in alle geschiedenisboeken staat vermeld, wordt de opkomst van geautoma-tiseerde productie en de digitalisatie van het on-dernemen alom gezien als de derde industriële revolutie. Nu staan we echter aan de vooravond van de vierde industriële revolutie – als we er al niet middenin zitten.


Door Hans Nipshagen, regional manager Benelux bij Akamai Tech-nologies

AMSTERDAM - In een tijdperk van bijna permanente connectiviteit en eindeloze mogelijkheden worden CIO’s uitgedaagd om de bedrijfspro-ductiviteit en het groeipotentieel van het internet optimaal te benutten.

Om deze uitdaging succesvol aan te gaan, moet de CIO zijn aandacht richten op drie gebieden: digitale veiligheid, in-frastructuur en digitale klantervaringen.

Digitale veiligheidDigitale aanvallen worden talrijker, groter in omvang en geavanceerder. 98 procent van alle organisaties is jaar-lijks het slachtoffer van aanvallen op webapplicaties. Bots, veelal met slechte bedoelingen, zijn verantwoordelijk voor de helft van het webverkeer. Bedrijven kunnen niet meer vertrouwen op de beveiliging vanuit een eigen netwerk of een lokale provider. Cloudsecurity is daarom een vereiste om bedreigingen aan te pakken. De prioriteit voor de CIO ligt bij het garanderen van de veilig-heid, waarbij hij rekening moet houden met de GDPR.

InfrastructuurVormgeven aan digitale transformatie vraagt om een infrastructuur die snel aangepast kan worden aan veranderen-de omstandigheden. Daarnaast vereist operationele efficiëntie een infrastruc-tuur die snel en effectief is. De taak van de CIO is te zorgen voor een schaalbare en agile infrastructuur. Om aan deze voorwaarden te kunnen voldoen, kiezen bedrijven massaal voor cloudgeba-seerde diensten. Dit is echter nog niet van toepassing op het bedrijfsnetwerk dat vaak nog is gebaseerd op gesloten netwerktechnologieën. Om aan de schaalbaarheid- en agilitywensen van de business te kunnen voldoen, moet de CIO ook het bedrijfsnetwerk omzetten naar de cloud.

KlantervaringConsumenten, zakelijke partners en medewerkers stellen steeds hogere eisen aan hun digitale ervaringen: snel, zonder haperingen en gepersonaliseerd. Ook gebruiken zij steeds vaker mobiele applicaties om onderweg gebruik te maken van de diensten van een organi-satie. Het is aan de CIO om te zorgen voor een constante optimale digitale klantervaring. Alleen CIO’s die op deze drie vlak-ken – digitale veiligheid, infrastructuur en klantervaring – stappen nemen en durven te innoveren, stomen hun orga-nisatie klaar voor de toekomst.

#digitaal #Xxx

Kwaadaardige bots zijn een ware plaag

Drie prioriteiten voor toekomst-gerichte CIO’s

Door onze redactie

VUGHT - Een derde van de bedrij-ven in de olie en gas, luchtvaart, bouw, productie en dienstverlening is onvoldoende voorbereid op een digi-tale transformatie. Gebrek aan talent en weerstand tegen verandering zijn de belangrijkste obstakels. Dit blijkt uit internationaal onderzoek van softwareleverancier IFS. 42 procent ervaart ‘weerstand tegen verande-ring’ als het grootste probleem.

Hoewel de bereidheid om te investeren groot is en de financiën voor 90 procent van de ondervraagde ondernemingen geen probleem zijn, voelen ondernemin-gen zich vooral onzeker op de gebieden business intelligence (40 procent) en cybersecurity (39 procent), AI en robo-tics (30 procent), big data/analytics (24 procent) en cloud (21 procent). Volgens de onderzoekers is het zorg-wekkend dat meer dan een op de drie bedrijven niet voldoende bemenst is om digitale transformatie te managen. De digitale volwassenheid verschilt aan-zienlijk per sector. 44 procent van de respondenten in de luchtvaartindustrie geeft aan in staat te zijn om te profiteren van digitale transformatie. Dat maakt deze sector de meest progressieve. Daarop volgt de bouwsector, waarin 39 procent van de respondenten zegt dat zijn bedrijf voldoende voorbereid is op digitale transformatie. Daartegenover staat de olie- en gasbranche, waarin slechts 19 procent van de respondenten aangeeft hiervan te profiteren. De succesvolle digitalisering in de luchtvaartindustrie is volgens de onder-zoekers te verklaren door de concurre-rende aard van deze sector en de snelle ingebruikname van nieuwe technolo-gieën, zoals voorspellend onderhoud en 3D-printen van nieuwe onderdelen.

Door Dingeman Leijdens, oprichter en CEO van TJIP

DELFT - Bedrijven gebruiken steeds vaker digitale platforms om administra-tieve processen te versnellen. Door ana-lyticstechnieken, machine learning en artificial intelligence (AI) gaan dit soort platforms uitgroeien tot digitale assisten-ten die werk en samenleving ingrijpend veranderen.

Een voorbeeld van zo’n samenwerkings-platform is Meetingpoint, een digi-tale dienst die financieel adviseurs helpt arbeidsongeschiktheidsverzekeringen te vergelijken. Alle grote Nederlandse ver-zekeraars geven via het platform toegang tot hun producten en tarieven. Adviseurs kunnen hierdoor een stuk gemakkelijker offertes opvragen en orders boeken, wat hun en de verzekeraars tijd en geld be-spaart. De dienst is ooit gestart als een branche-initiatief, maar is ondertussen een zelfstandig opererend bedrijf. Met name in branches die sterk aan regels gebonden zijn (zorg, verzekerings-wezen, financiële dienstverlening en over-heid), komt dit soort gemeenschappelijke initiatieven steeds vaker voor. Dat komt door de massale adoptie van cloud com-puting. Ook voorheen gebruikten partijen software om documentstromen te organise-ren, maar ze deden dit meestal wel in eigen beheer. Tegenwoordig trekken bedrijven branchebreed op. Samen bouwen ze aan een cloudplatform dat een deel van een procesketen automatiseert en optimaliseert. En als het dan een succes is, trekken ze hun handen ervan af en maken ze er een com-merciële onderneming van.

AI en machine learningDergelijke samenwerkingsplatforms heb-ben ontzettend veel potentie. Niet zozeer vanwege de efficiëntieslag, maar vooral omdat je er geweldig goed nieuwe tech-nologieën op kunt toepassen. Nu gaat het nog om administratiesoftware, maar door er machine learning en artificial intelli-gence op toe te passen, gaat er een wereld van mogelijkheden open. Neem zoiets als een hypotheekaanvraag. Nu is het zo dat

mensen verschillende hypotheekadviseurs raadplegen voor een offerte en zich op hun advies verlaten. Dat kan prima middels een digitaal platform, zoals Bijbouwe. En als je zo’n platform middels deep learning en AI ook nog eens intelligent maakt en verrijkt, kan het een belangrijk deel van het advies van zo’n adviseur overnemen.

AnalyticsPlatforms kunnen bovendien informatie met een voorspellende waarde voortbren-gen en daarmee een cruciale rol spelen in maatschappelijke discussies. Nu hangt het verlenen van een hypotheekaanvraag vaak af van het hebben van een vast arbeids-contract. Maar bigdata-analyses van een

platform voor hypotheekverstrekking zouden best kunnen aantonen dat andere criteria beter kunnen voorspellen of men-sen in staat zijn hun rekeningen te betalen. Ook kinderen zijn vaste lasten en je kunt je voorstellen dat een gezin met veel kinderen bij onvoorziene omstandigheden eerder niet aan zijn financiële verplichtingen kan voldoen dan een kinderloos echtpaar. De voorwaarden voor een hypotheekverstrek-king zouden door zo’n inzicht uit een plat-form ingrijpend kunnen veranderen. Platforms opereren nu nog in de luwte. Je vindt ze echter overal. En het gaan de eerste plekken zijn waar we echt specta-culaire nieuwe toepassingen gaan zien. Zo wordt momenteel een nieuw platform ontwikkeld om medische acceptatie voor een levensverzekering automatisch te laten uitvoeren. Nu gaat het nog om het ac-ceptatieproces, maar op termijn gaan hier natuurlijk ook artificial intelligence en ana-lyticstoepassingen op worden losgelaten. In potentie is hier een digitale arts in de maak.

#ketenoptimalisatie

Cloudplatforms hebben de toekomst

Iedereen een digitale assistent

“Intelligente softbots veranderen rol financi-ele adviseur”

Menselijke factor frustreert digitale transformatie

NEEM NU EEN ABONNEMENT OPCIO MAGAZINE

CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 4 keer per jaar. Een abonnement

kost 175 euro per jaar excl. BTW. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Ga voor meer informatie en inschrij-

ven naar www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine


Door Raymond Alves, CEO VisionsConnected

AMSTERDAM - De sterke opkomst en ontwikkeling van digitale transformatie zorgt ervoor dat de CIO weer een belangrijke rol speelt in veel organisaties (of beter: nog steeds!). Natuurlijk ziet de agenda van de CIO er vandaag heel anders uit vergeleken met tien jaar geleden. De focus van zijn of haar werkzaamheden is niet meer puur en alleen naar binnen gericht, op het ontwerpen, inko-pen en onderhouden van de eigen IT-infra-structuur. De balans van ‘make or buy’ slaat vaker door naar ‘buy’ en het werkveld van de CIO is verplaatst van het datacenter naar alle hoeken en gaten van de onderneming waar technologie enige rol van betekenis speelt.

3 C’sDe chief information officer is dankzij deze digitale transformatie meer chief dan ooit. Hierbij staat de C in zijn titel symbool voor nog zeker drie andere zaken die tegenwoor-dig ook op zijn bordje liggen: costs, cloud en collaboration. Drie belangrijke thema’s die betrekking hebben op de totale bedrijfsvoe-ring en processen door de gehele organisatie. Gelukkig staat de moderne CIO niet alleen voor de immense taak om de kosten omlaag te brengen, een nieuwe IT-infrastructuur door te voeren en mensen optimaal met el-kaar te laten samenwerken. In tegenstelling tot tien jaar geleden staat er nu 24/7/365 een leger aan diensten voor hem klaar die dank-zij hun elastische opzet optimaal aansluiten op de actuele vraag vanuit de business.

‘Hoofdkantoordichtheid’Nederland heeft door de sterk aantrek-kende economische groei van dit moment jaarlijks tienduizenden medewerkers uit het buitenland nodig. Dit is nodig om onze eigen economie draaiend te houden, maar ook om internationaal te kunnen blijven concurreren. Zulke grote hoeveelheden mensen naar Nederland halen is wegens krapte op de arbeidsmarkt en toenemende regelgeving nu al een uitdaging. Over een paar jaar is het zelfs bijna onmogelijk om dat voor elkaar te krijgen. Vooruitstrevende bedrijven huren dan ook wereldwijd steeds vaker kleine kantoorruimtes, zodat hun medewerkers ter plaatse kunnen werken. Iets dat al op grote schaal gebeurt in steden als Tokio, Sydney en Hanoi, maar ook in Moskou, Frankfurt, Amsterdam en Zürich. Dit zijn typische steden met een grote ‘hoofdkantoordichtheid’. Voor meetings met collega’s in andere landen wordt, in plaats van gereisd, gebruikgemaakt van videoconferencing. Een werkwijze die de toekomst heeft en voor menig CIO direct invulling geeft aan zijn costs-, cloud- en collaboration-uitdagingen.

CommunicatiepotentieelWe hebben altijd gedacht dat reizen de beste manier was om de kwaliteit van een ontmoeting tussen mensen te waarborgen. Werd er niet gereisd, dan werden traditio-nele methoden als telefonie, fax of e-mail gebruikt (data). Wetenschappers hebben echter ontdekt dat de kwaliteit van collabo-ration voor twee derde wordt bepaald door beeld. Kort gezegd hebben we de afgelopen eeuw dus maar een derde van ons com-municatiepotentieel benut. Met de huidige stand van technologie en nieuwe vormen van dienstverlening kan en zal dat substan-tieel veranderen. Scrumsessie Een aardig voorbeeld daarvan is Johnson Electric uit Hongkong, dat elke ochtend begint met een wereldwijde scrumsessie om te zien wat er aan hun productielijn kan worden verbeterd. Het bedrijf wil namelijk alles doen om ‘misproductie’ te voorko-men. Zijn er extra specialisten nodig, dan nemen zij in een handomdraai deel aan de-zelfde sessie. Door die flexibele inzet heeft een dergelijke organisatie steeds minder kantooroppervlak nodig, terwijl het bedrijf juist extra ruimte creëert om te groeien.

Meetingroom as a serviceEr is een nieuwe trend in opkomst die een brug slaat tussen de nieuwe manieren van samenwerken zoals die hierboven beschre-ven zijn, het gegeven dat mensen maar op één plek tegelijk kunnen zijn en de vraag

naar flexibele werkomgevingen. Deze trend noemen wij ‘meetingroom as a service’ en biedt CIO’s een turnkeyinvulling voor alle drie de C’s waar ze dagelijks mee te maken hebben. En dat niet alleen, het vergroot tevens de efficiëntie van het bedrijfsmodel van de organisatie. Deze meetingroom as a service is exact wat het woord impliceert. Een fysieke plek, eventueel aangevuld met virtuele ruimtes, waar mensen kunnen ver-gaderen en die wereldwijd, snel en flexibel gerealiseerd kan worden. De meetingrooms beschikken over alle voorzieningen die nodig zijn om effectief samen te kunnen werken, waaronder videoconferencingsys-temen, maar ook bijvoorbeeld interactieve whiteboards. Deze systemen zijn eenvou-dig te bedienen, werken met alle gangbare videohardware (laptops, smartphones, ta-blets) en integreren naadloos met populaire software zoals Microsoft Outlook, Skype for Business en Cisco Spark. Bedrijven kunnen daar desgewenst nog extra diensten bij bestellen, waaronder diverse conciërge-diensten, domoticatoepassingen zoals het draadloos bedienen van het licht en geluid of bijvoorbeeld online whiteboarding. Zo faciliteert meetingroom as a service opti-male samenwerking en stelt het organisa-ties in staat zich te richten op het innoveren hun corebusiness.

Elastisch modelOmdat deze meetingrooms als dienst worden aangeboden kunnen ze eenvoudig op- maar ook weer afgeschaald worden wanneer de situatie daarom vraagt. Het onderhoud aan de ruimte en de techno-logie is in handen van de aanbieder die op afstand monitort of alles naar behoren werkt. De meetingrooms zijn voorzien van een groot aantal digitale toepassingen: van het reserveren van de ruimte tot en met het openen van de deur en van het instellen van de lichtsterkte tot en met het voeren van videoconferenties met collega’s. De data die de gebruikers daarmee genereren, biedt de aanbieder van de meetingrooms inzicht in hoe de klant de dienst optimaal kan inzetten. Dankzij de hoge mate van di-gitalisering en het feit dat het een honderd procent match is met de costs-, cloud- en collaboration-vraagstukken, is hier de CIO steeds vaker gesprekspartner en regisseur. Deze bespaart hiermee ook tijd doordat het gehele concept en de uitvoering daarvan bij een partij ligt die wereldwijd volgens dezelfde standaarden werkt. Het resultaat is daardoor optimale efficiëntie voor zowel de CIO als de organisatie als geheel.

ParadigmaveranderingDe adoptie van de cloud heeft de afgelopen jaren gezorgd voor een enorme paradig-

maverandering ten aanzien van flexibele externe dienstverlening. Veel CIO’s zien in dat het omarmen van een cloudmodel de enige weg vooruit is. Enerzijds om kosten te besparen en tegemoet te kunnen komen aan de vraag vanuit hun eigen business. Ander-zijds om te kunnen blijven concurreren met disruptors die in de cloud geboren zijn. Dit heeft gezorgd voor geheel nieuwe business-modellen en een groot aantal innovatieve diensten die nog niet zo heel lang geleden ondenkbaar waren. Een meetingroom as a service is daar een voorbeeld van. Een dienst die door een groeiend aantal organisa-ties al ingezet wordt en de komende jaren zal evolueren tot een hub waar kennis, innovatie en data samenkomen.

DigitaliseringIDC verwacht dat we in 2020 met zijn allen 2,25 biljoen euro zullen uitgeven aan ict. Hoewel CIO’s altijd in ogenschouw moeten nemen dat ze kostenefficiënt werken, bete-kent dat een fikse groei in potentiële inves-teringen vergeleken met nu. Digitalisering, schaalbaarheid en standaardisatie zullen daarbij sleutelwoorden zijn die elke CIO altijd in zijn achterhoofd heeft. Wanneer hij daarbij tradities durft te doorbreken en innovaties, zoals een meetingroom as a service zal omarmen, zal dat resulteren in een beter functionerende organisatie die de competitie met vertrouwen tegemoetziet en tevreden medewerkers en klanten heeft.

#videoconferencing

Meetingrooms as a service geeft invulling aan cost-, cloud- en collaboration-vraagstuk

Digitale transformatie aan de basis van nieuwe rol CIO

De tijd dat verhalen over de veranderende rol, of zelfs het nut en de nood-zaak van CIO’s, ons om de oren vlogen, lijkt voor-bij. Zo nu en dan staat er nog een Don Quichot op die van mening is dat het IT-opperhoofd zijn beste tijd gehad heeft. Over het algemeen is er echter een consensus te bespeuren dat er wel degelijk een so-lide basis is voor de CIO.

“De balans van ‘make or buy’ slaat vaker door naar ‘buy’”

Raymond Alves


“90% consumen-ten wijzigt nooit de wachtwoorden van IoT-apparaten”

Door Harm van Koppen, security-spe-cialist bij Sophos Nederland

OOSTERHOUT — Statische infor-matie, veelal weggestopt op servers en andere lokale systemen, heeft inmiddels haar weg naar de cloud gevonden. Toch is het niet een kwestie van één simpele handeling om van het ene naar het an-dere platform te springen. Welke impact heeft de datamigratie op mijn organi-satie? Wat vinden medewerkers van de nieuwe manier van werken? En hoe is het met de beveiliging gesteld? Het zijn es-sentiële vragen die bij de huidige digitale transformatie spelen.

Zo’n vijftien jaar geleden werd al begonnen met het (opnieuw) inrichten van bedrijfs-processen teneinde deze te digitaliseren. Het was het startschot van de digitale trans-formatie waar we nu middenin zitten. Er ontstaat een unieke kans om medewerkers nog meer bewust te maken van de impor-tantie van beveiliging.

Two-factor authenticationWas het maar zo makkelijk: één druk op de knop en de digitale transformatie is

een gedane zaak. Daar moet je als orga-nisatie, en de CIO in het bijzonder, goed over nadenken. Welke processen zouden al ‘over’ kunnen en welke hebben een tus-senoplossing nodig? Bedrijven vragen vaak

om zo’n hybride model, omdat namelijk nog niet alles over kan naar de cloud. In de slipstream komt hier ook een aantal secu-rityaangelegenheden om de hoek kijken. Je dient je personeel bij de hand te nemen en op te voeden bij het nieuwe werken in de cloud en ze (nog) bewuster te maken van de beveiligingsaspecten die hiermee gepaard gaan. Jouw medewerkers weten mogelijk niet beter dan dat ze ’s ochtends hun com-puter aanzetten en inloggen zoals ze dat gewend zijn. Maar met ‘the cloud’ zullen

zij moeten wennen aan nieuwe identifica-tiemethoden, zoals two-factor authentica-tion. Alleen op deze manier weet je zeker dat iemand werkelijk degene is die hij of zij beweerd te zijn. De CIO zal ‘werken in de cloud’ alleen maar stimuleren, maar dient zich ook serieus te buigen over de security die hiermee gepaard gaat. Want meer dan vroeger kloppen cybercriminelen en masse op de digitale poorten van organisaties en kijken ze dagelijks waar ze hun virtuele koevoet ertussen kunnen krijgen. Eenmaal binnen zijn de financiële gevolgen en imago- problemen voor bedrijven desastreus. Los van de ‘dagelijkse beveiliging’, zo-als endpoints en bedrijfsnetwerken, wordt door medewerkers steeds vaker apparatuur mee naar kantoor genomen. Dan hebben we het niet alleen over de ‘eigen’ smart-phone (BYOD), maar ook over smart-tv’s, sfeerlampen en zelfs ijskasten die alle op het bedrijfsnetwerk aangesloten kunnen worden. Het Internet of Things is een mooie ontwikkeling, maar dient aan gede-gen beveiliging te worden onderworpen. Ik sprak onlangs met een redacteur van een actualiteitenprogramma en hij vertelde mij dat zijn gezin welgeteld dertien IoT-appa-raten in huis heeft waar geen beveiliging op zit. Als je dan bedenkt dat negen van de

tien consumenten nooit de wachtwoorden van deze producten aanpassen, kun je er vergif op innemen dat het niet alleen thuis, maar ook op de werkvloer een keer gruwe-lijk misgaat.

HelicopterviewWaar moet de CIO beginnen? Hij dient de verbindende factor te zijn tussen alle bedrijfsprocessen, de data én IT om zo in kaart te brengen hoe deze processen ver-lopen en hoe IT kan ondersteunen. Welke procespunten kunnen we verbeteren? Heb-ben we hiervoor de juiste tooling? Is het financieel verantwoord en – niet onbelang-rijk – past het in ons beleid? Daarnaast is hij de continue spin in het web tussen de financiële directeur (hij betaalt), de team-leiders (zij zetten de operationele proces-sen in gang) en de algemeen directeur (hij bepaalt de bedrijfskoers). De CIO is meer dan een chief informa-tion officer. Hij is naast een verbindende factor ook degene die alles vanuit de helicopterview overziet en op frequente basis met de andere actoren overlegt over zaken als GDPR en shadow IT. Wanneer al deze securityissues worden besproken én opgevolgd, hebben cybercriminelen geen schijn van kans meer.

#security

Cloud vraagt om nieuwe identificatiemethoden

De digitale spin in het web

Door Dennis Pieterse, security-expert bij T-Systems Nederland

VIANEN - Drones zijn klein, wend-baar, goedkoop en veelzijdig inzetbaar. Maar kwaadwillenden kunnen juist die eigenschappen gemakkelijk misbruiken. Vijf redenen waarom een antidronesys-teem voor bedrijven en instellingen een waardevolle investering is.

1. Drones zijn hulpmiddel voor hackersHet inbreken in een goed beveiligd be-drijfsnetwerk is eenvoudiger wanneer je als hacker fysiek dichtbij kunt komen. Het valt echter vaak niet mee om ongezien met een laptop in de hand een bedrijfster-rein op te lopen. Maar wat als een drone die taak overneemt? Al in 2016 lieten een paar slimme jongens zien hoe je voor 500 dollar een vliegende Raspberry Pi met de nodige hacksoftware bouwt. Met steeds meer IoT-sensoren en andere connected apparaten liggen de toegangsmogelijkhe-den bovendien voor het oprapen. Drones kunnen zelf ook slachtoffer van een hack worden. Wanneer een aanvaller weet in te breken op de radiosignalen kan die de

volledige controle overnemen en zo voor gevaarlijke situaties zorgen.

2. Drones zijn listige luistervinkenDrones worden steeds kleiner en dat maakt ze uitermate geschikt voor spionagedoel-einden. Kwaadwillenden kunnen met deze minidrones ongezien filmopnames maken en gesprekken afluisteren. De inzet van drones met afluisterapparatuur klinkt misschien vergezocht, maar is het niet. Zo heeft het Amerikaanse leger al sinds 2015 een exemplaar dat speciaal bedoeld is voor afluisteroperaties. Het is niet ondenkbaar dat burgers met dit concept aan de haal gaan.

3. Drones kunnen neerstortenAlles wat vliegt, kan ook neerstorten. Dat geldt ook voor drones. Het risico is altijd aanwezig dat ze neerstorten op waardevolle objecten zoals auto’s en machines. Nog ernstiger is uiteraard het risico dat een drone terechtkomt op een mens. Wanneer een object van enkele kilo’s van een paar meter hoog neerstort, kan dat al dodelijke gevolgen hebben. Laat staan wanneer een drone een vrije val maakt van tientallen meters.

4. Drones zijn dodelijk in handen van terroristenIn de handen van terroristen zijn drones een gevaarlijk en lastig te onderscheppen aanvalswapen. De Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid heeft al zijn zorgen geuit over het ‘innovatieve vermogen’ van de Islamitische Staat. IS-mediakanalen promoten het gebruik van bomdrones en in zowel Syrië als Irak zijn op deze manier al aanslagen uitgevoerd. Daarnaast bestaat er altijd een klein risico op een directe aanslag met een bewapende drone. Zeker voor bedrijven die in een poli-tiek gevoelig umfeld opereren, is dit geen ondenkbaar scenario.

5. Drones kunnen zorgen voor botsingen en impactschadeDrones zijn op dit moment een doorn in het oog van piloten. Ze zorgen voor levensge-vaarlijke afleiding tijdens het stijgen en da-len. Daarnaast kunnen ze, net als vogels, in de motoren van vliegtuigen terechtkomen. Dat zorgt voor materiële schade, maar kan bij opstijgende vliegtuigen ook een crash veroorzaken. Hoger in de lucht, waar vlieg-

tuigen al snel vele honderden kilometers per uur vliegen, kunnen ze bij een botsing het raam van een cockpit verbrijzelen. Maar niet alleen in de buurt van vlieg-tuigen zorgen drones voor impactrisico’s. Op bedrijfsterreinen kunnen ze in botsing komen met bijvoorbeeld silo’s, ramen, voertuigen en machines en zo voor schade zorgen. Zeker in industriegebieden is dat risico aanwezig.

MaatregelenHet mag duidelijk zijn: drones vormen een niet te onderschatten risico. Gelukkig zijn effectieve tegenmaatregelen mogelijk. Zo heeft NASA Safeguard ontwikkeld. Dit systeem plaatst een onzichtbaar hek om een geografische locatie en blokkeert iedere drone die de denkbeeldige grens passeert.Dergelijke systemen zijn inmiddels ook verkrijgbaar voor particuliere organisa-ties. Het zijn systemen die actief speuren naar drones en indringers realtime kunnen detecteren. Ze verstoren vervolgens de radiocommunicatie met de bestuurder. Ook sluiten ze automatisch ramen en blinderin-gen, wat bijvoorbeeld spionage bemoeilijkt.Welkome ontwikkelingen, want in een tijd waarin iedere elektronicawinkel drones verkoopt, lijken preventieve maatregelen beslist geen overbodige luxe.

#drones

Schild detecteert indringers realtime

Drones zijn niet zo onschuldig als ze eruitzien


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine en CDO Magazine, foto-grafie door Mark van den Brink

VUGHT - “Samen zorgen we ervoor dat het bedrijf voortdurend voorwaarts beweegt”, aldus Martin Wuite, die binnen Wolters Kluwer de functie bekleedt van Business Relationship Manager (BRM) Legal & Regulatory Division (CIO). “Als IT bewegen we intussen op drie program-ma’s, stap voor stap, van operationele naar strategische zaken.” Wuite werkt inmiddels achttien jaar bij Wolters Kluwer, begonnen bij de Nederlandse Kluwer-divisie en eigenlijk vanaf de start in IT-gerelateerde leidersrollen. Al die tijd is hij, zowel vanuit centraal als decentraal perspec-tief, ondersteunend geweest aan de continue veranderingen bij de aanbieder van infor-matiediensten en oplossingen. “De digitale transformatie zit er al bijna vijftien jaar in”, vertelt hij. “Sinds onze huidige CEO Nancy McKinstry aan het roer kwam in 2003, zijn we van een print-digitaalverhouding van 75/25 naar 15/85 gegaan. We zitten nu in de derde fase, waarin we digitale diensten en softwareoplossingen leveren, met de focus op cloud, mobiliteit en artificial intelligence. Mede mogelijk gemaakt door een technolo-giefunctie die altijd in beweging is gebleven.”

VolwassenheidAan een van de muren achter de centrale ontvangsthal van het Wolters Kluwer-ge-bouw in Alphen aan den Rijn worden de stappen afgebeeld die het bedrijf in z’n pakweg 180-jarige geschiedenis heeft gezet. Wuite: “Om de economische crisis het hoofd te bieden zijn we rond 2008 gestart met operationele excellentie, wat vooral draaide om saneren en optimaliseren. Daar hebben we telkens een gestructureerde manier van aanpak voor gedefinieerd, waardoor we de veranderingen stap voor stap uitvoeren.”

WisselwerkingIn 2013 werd Wuite genomineerd voor de CIO of the Year Award. Wuite benadrukt dat niet hijzelf de bedenker en aanjager is van de geschetste ontwikkelingen, maar ontkent niet dat hij er in de wisselwerking met zijn afdeling en de klant een rol in heeft gespeeld. Zijn speelveld werd daarbij wel steeds ruimer. Eerst vanuit een divisie en vervolgens met wereldwijde verantwoor-delijkheden. Met GBS maakt hij na een periode van bruggen bouwen en draagvlak creëren inmiddels sterk de slag naar voren. “Drie jaar geleden zijn we gestart met een drietal programma’s: standaardisering van de gebruikerswerkplekken, harmonisatie van de backofficeportfolio en de zogeheten ‘journey naar de cloud’. De productontwik-keling ligt niet bij mij, maar bij de wereld-wijde organisatie die contentplatformen voor intelligent zoeken en beslissen ontwik-kelt. Daarop kunnen we onze producten – denk aan bronnen voor research – laten draaien. Parallel daaraan leveren we soft-wareoplossingen die wel gebruikmaken van onze content, maar deze vooral toepassen.”

Programma’sVervolgens staat de CIO wat langer stil bij de drie eerdergenoemde programma’s. Wuite: “We hebben Office365 wereldwijd onder architectuur en via een uniform script uitgerold.

Inmiddels zijn meer dan 20.000 werkplekken operationeel. Nu de tooling gestandaardi-seerd is, richten we ons op de processen en de organisatie. Om de cloudjourney inhoud te geven, draaien we een wereldwijd programma voor consolidatie en standaardisatie, eveneens op basis van architectuur. De strategie daarbij is cloud-first: Azure of Amazon en anders een private cloud bij leveranciers, bijvoorbeeld bij specifieke compliance-eisen. Alleen in de LR-divisie hebben we inmiddels meer dan 25 datacenters geconsolideerd en daar komen er dit jaar nog zo’n vijftien bij. Ook bij de transitie naar de cloud werken we met standaard-, min of meer fabrieksmatige patronen en processen.” “Ook bij de backoffice moeten we toe naar standaardisatie”, vervolgt Wuite. “De praktijk leert dat standaardisatie van iets wat je nog niet had, heel snel kan gaan. Qua marketingautomation hebben we bij-voorbeeld een platform en een supportor-ganisatie ingericht. Die omgeving hebben we vervolgens op basis van een standaard-template gekoppeld aan de legacy in alle landen. Aan de achterkant moeten we nu de CRM- en ERP-systemen gaan aanpassen. Daarbij zie je dat, naarmate je dieper in de oude systemen komt, de snelheid afneemt. Dat kan ook niet anders met systemen die in sommige gevallen meer dan twintig jaar oud zijn. Ook die omgevingen migreren we naar één ERP- en één CRM-systeem.

In die beslissing zijn tevens de wensen en eisen van de business meegenomen.”

SupportmodelVoor al die aspecten hebben Wuite en de zijnen in de diverse landen deliveryteams ingericht. “We hebben een ‘enterprise technology re-alignment’-plan opgesteld, waarvoor de genoemde drie programma’s de voedingsbodem zijn om deze hernieuwde wisselwerking te helpen vormgeven. Daar-door verandert tevens het supportmodel, een transitie waar we nu middenin zitten. We doen dat in meerdere ‘waves’. In de eerste zijn zo’n tweehonderd nieuwe mensen van-uit de business naar de serviceorganisatie overgekomen. Er komen nog twee van die golven aan. De bedrijfstransformatie – dus wat we doen met de mensen en de organisa-tie – vormt daarmee een logisch geheel met de meer technologische beslissingen.” Cybersecurity is daarnaast een continu punt van aandacht geworden en loopt als een rode draad door alle eerdergenoemde pro-gramma’s. “Je ziet momenteel overal aanval-len gericht op uiteenlopende omgevingen, dat vereist een geconsolideerde benadering. Door deze geconsolideerde aanpak hebben we tot nu toe grote problemen weten te voorkomen. Alles bij elkaar is de IT-voorziening zowel simpeler en beter beheersbaar als moderner. En dat alles tegen lagere of minimaal gelijk gebleven kosten. Een prima basis waarop we verder kunnen bouwen.”

BI en analyticsHet is nu eenvoudiger om data beschikbaar te stellen voor de diverse businesses, die daar dan weer voor hen nuttige dingen mee kun-nen doen. Wuite: “Zo kunnen mensen met behulp van door ons ondersteunde BI-tools zelf analyses maken. Daarnaast willen we dat ontwikkelaars van software zo goed mogelijk zijn toegerust om binnen de kaders van secu-rity en compliance creatief en vernieuwend te zijn. De basis hiervoor ligt er. Dat moet ook, met een wereld die sterk digitaal geworden is. Daar zijn geheel andere voorzieningen voor nodig. En soms kraakt er natuurlijk weleens wat, maar we zetten wel stappen vooruit.” Een architectuurgebaseerde aanpak van de standaardisatie en cloudtransitie is een van de pijlers onder de IT-strategie. Heeft Wolters Kluwer tevens een data-architec-tuur? “Op productniveau zeker, maar deze kan voor elke divisie anders zijn ingericht. Veel markten, klanten en doelgroepen zijn immers onvergelijkbaar. Daarnaast zijn er grote verschillen in taal en cultuur. Vanuit mijn rol probeer ik intussen wel te werken aan een zo generiek mogelijke achterkant, waarbij we alles zoveel mogelijk op dezelfde standaardmanier doen. Ik vertelde al over de ondersteuning met generieke tooling ten aanzien van onder meer marketing en BI. Dat ondersteunen we wanneer het specifieke bedrijfsonderdeel daarom vraagt.”

HindernissenAchttien jaar bij Wolters Kluwer vormt een aanzienlijk deel van de loopbaan van Wuite. Hij ziet de voordelen van een dergelijke lange termijn, maar ook de uitdaging. “Enerzijds ken je het bedrijf heel goed, zowel qua cul-tuur, processen, structuur als business. Maar daardoor ben je ook op de hoogte van veel mankementen en hindernissen. Je moet soms oppassen dat je niet cynisch wordt, door altijd maar de vinger op zwakke plekken te leggen en problemen te zien. Met mijn ervaring kan ik een stuk realisme inbrengen, zonder direct al te kritisch te zijn.”

#digital

Martin Wuite, CIO Wolters Kluwer

Transformatie onder architectuur

Bij Wolters Kluwer kwam de transformatie naar digitaal al extreem vroeg op de agenda. Pakweg vijftien jaar geleden werd ingezet op een verregaan-de digitalisering van het portfolio om vervolgens datzelfde portfolio flink op te schudden. De basis van technologie en infor-matievoorziening werd en wordt aangepast aan de wensen van de klant en eisen van de tijd. On-der meer om de volgende veranderingen mogelijk te maken: van een datage-dreven organisatie naar een bedrijf dat vanuit de klant geredeneerd werkt aan nieuwe softwarepro-ducten en markten.

ADVERTENTIE


Door Peter van Leest, regional director Benelux, Citrix

AMSTERDAM — Veranderingen op de werkvloer gaan soms heel langzaam. Dat kan er gemakkelijk voor zorgen dat de belangrijkste verschuivingen zomaar aan je voorbijgaan. Neem nou het idee dat je werkplek bestaat uit je desktop. Die gedachte is behoorlijk achterhaald. Clouddiensten, SaaS-applicaties en services die in een browser draaien: dat is in feite waar de nieuwe werkomgeving om draait. Je ‘desktop’ zoals je die gewend bent te gebruiken is eigenlijk helemaal niet meer nodig. Bekende productiviteitstoepassingen als MS Office draaien tegenwoordig in de cloud (Office 365) en zelfs de desktop zelf kun je inmiddels via het web gebruiken. Als je op de IT-afdeling van een grote organisatie werkt, is die verschuiving naar losse services niet per se plezierig. Je krijgt te maken met allemaal verschillende inlogprocedures, handmatig op te starten diensten en inconsistente beveiligingsproce-dures van verschillende dienstverleners. In feite verlies je een groot deel van de controle over de toepassingen die je collega’s voor hun werk gebruiken. Je hebt vast de term ‘cloud service sprawl’ al eens horen vallen: het wordt allemaal behoorlijk complex.

Digitale werkplekGelukkig maakt het oude, op de desktop gebaseerde model, dat nu uit elkaar valt, ook plaats voor een alternatief waarin alle nieuwe oplossingen weer bij elkaar komen: de digi-tale werkplek. Die nieuwe digitale omgeving helpt IT een heldere en herkenbare werkom-geving op te bouwen, waarin clouddiensten op een veilige en gebruiksvriendelijke manier worden gebruikt en beheerd.

Wat voorafgingOoit draaide de hele werkwereld om de desktop. Tientallen jaren lang begonnen medewerkers hun werkdag op hun eigen pc of Mac met de toepassingen en tools die daarop waren geïnstalleerd. Het integra-tiemodel bestond uit alles wat lokaal werd geïnstalleerd. Het veiligheidsmodel bestond uit alles dat door het wachtwoord op hun pc werd beschermd. Als er al een browser op de pc stond, werd die in 99 procent van de gevallen gebruikt om informatie te zoeken op het web. En dat werkte prima, totdat het accent langzaamaan begon te verschuiven naar de browser. Jaar na jaar werd steeds meer van onze werktijd doorgebracht in online applicaties. Denk aan Salesforce, Workday en SAP: SaaS-toepassingen. De bijbehorende apps voor onze smartphones werden steeds populairder. Dat effect werd nog eens versterkt door allerlei handige apps die werknemers zelf vanuit hun pri-véleven op de werkvloer introduceerden, zoals Evernote en Dropbox. Dat was het begin van wat we tegenwoordig ‘shadow IT’ noemen: software die buiten mede-weten van IT om in de organisatie werd geïntroduceerd. Het was tevens de eerste echte golf van ‘cloud sprawl’, die de digi-tale werkomgeving uiteendreef. Sommige services hadden afwijkende browserver-eisten, gebruikers kregen steeds meer ver-schillende log-ins en IT had steeds minder inzicht in wie en wat nu precies waar bij kon. Duidelijk was wel dat, doordat steeds meer van buiten de organisatie aangeboden diensten werden gebruikt, medewerkers steeds minder werktijd op de desktop zelf doorbrachten.

Waar we nu staanTegenwoordig wordt bijna niets meer op de desktop zelf geïnstalleerd. De overgrote meerderheid van de toepassingen in een ty-pische kantooromgeving wordt in een brow-ser gebruikt, of is een volledig webgeba-seerde of zelfs mobiele app. De enige echte desktoptoepassingen voor pc en Mac die we nu nog gebruiken, zijn productiviteitstools zoals Microsoft Office. Tenzij je een echte ‘digital native’ bent of in een frisse start-up werkt waar de voorkeur uitgaat naar Google Docs of andere externe services. Maar zelfs Microsoft Office wordt inmiddels losgekop-peld van de desktop op de pc, doordat steeds vaker gekozen wordt voor Office 365. Het gevolg is versnippering, met ge-volgen voor de veiligheid, gebruiksvrien-delijkheid, beheersbaarheid en effectivi-teit. Zowel IT’ers als gebruikers hebben behoefte aan een nieuwe manier om al die verschillende clouddiensten op een veilige en eenduidige manier te kunnen bena-deren en managen. Het is inmiddels dan ook verstandig twee vragen te stellen: Is

de desktop (als ‘drager’ van toepassingen) nog wel relevant? En als dat niet zo is: Wat wordt dan het nieuwe centrale verzamel-punt waar medewerkers hun apps en data kunnen vinden?

Een nieuw beginProbeer je eens voor te stellen dat die hele desktop-pc er nooit geweest was en dat alle toepassingen die je nodig hebt voor je werk bestaan uit een mix van binnens-huis gehoste apps, externe browser-apps, mobiele apps en cloud- of SaaS-diensten. Wat we in dat geval zouden willen, is dat onze IT-afdelingen in staat zijn elk van die services samen te brengen en aan te bieden vanuit een gecontroleerde centrale werk-omgeving. Iedere medewerker heeft zijn eigen werkomgeving, met één log-in, met beleidsregels die bepalen welke toepas-singen en gegevens ze kunnen benaderen en met tools die de samenwerking met collega’s en toepassingen vergemakke-lijken. Zo’n werkomgeving zou je dan zo willen inrichten dat iedere app niet alleen overal benaderbaar is, maar ook een ge-bruiksvriendelijke interface toont op ieder apparaat dat je besluit te gebruiken. Wat we zouden willen zien is dat die gecontro-leerde omgeving overal beschikbaar is voor onze medewerkers, of ze nu op hun laptop zitten of op hun telefoon of desnoods op een geleende tablet.

ContextgevoeligDie relatief nieuwe gedachte over een ‘vei-lige digitale werkplek’ bepaalt steeds vaker de manier waarop medewerkers toegang krijgen tot de middelen die ze nodig hebben en de manier waarop IT applicaties samen-brengt en beveiligt, ongeacht waar ze wor-den gehost of op welke apparaat ze worden gebruikt. De nieuwe werkomgeving wordt steeds meer contextgevoelig en persoon-lijk: zij ‘weet’ welk apparaat je gebruikt. Maar ook hoe veilig dat is, of het netwerk dat je gebruikt veilig is en zelfs of je je op een plaats bevindt die veilig is. Het gevolg kan bijvoorbeeld zijn dat je onder bepaalde omstandigheden niet alle toegangsrechten krijgt voor bepaalde toepassingen. Ook kan het voorkomen dat het systeem automatisch besluit een andere oplossing te kiezen, zo-als een ander, beter beveiligd kanaal. Het is zelfs mogelijk dat het systeem automatisch besluit dat er iets niet in de haak is – bij-voorbeeld omdat je gelijktijdig inlogt vanaf twee verschillende locaties – en dan aan de alarmbel trekt.

De digitale werkomgevingVoor medewerkers betekent de digitale werkomgeving dat het veel eenvoudiger wordt om bij de toepassingen en gegevens te komen die ze nodig hebben om produc-

tief te zijn. Het wordt ook veel simpeler om op een veilige en vertrouwde manier samenwerking te zoeken met collega’s, externe medewerkers, partners en klanten. Het brengt ook lijn in de vele verschillende applicaties en databronnen, door ze aan te bieden vanuit een contextgevoelige omge-ving die de gebruiker centraal stelt. En het zorgt ervoor dat de hele gebruikservaring verbetert, doordat de prestaties en de be-veiliging altijd goed geregeld zijn, op ieder apparaat, platform of netwerk. Ongeacht het platform waar zo’n app oorspronkelijk voor werd ontworpen. Voor onze IT-afdelingen is de digitale werkomgeving een oplossing die ze weer grip geeft op de omgeving waarin de business zijn werk doet. Een goede, veilige digitale werkomgeving geeft nu eenmaal meer controle over de vele hybride cloud-diensten die worden aangeboden, en de manier waarop die worden samengebracht en beheerd, ongeacht de bron. Voor de on-derneming als geheel zorgt deze uniforme aanpak voor sterk verbeterde risicobe-

heersing, omdat de hele werkomgeving, inclusief infrastructuur, netwerken, apps en apparaten, nu samenkomt binnen een ‘software-defined perimeter’. Vrijheid voor de medewerkers en controle voor de onder-neming. Het is even slikken om afscheid te nemen van de vertrouwde desktop, maar dankzij de digitale werkomgeving krijgen we er zeker iets beters voor terug.

#desktopvirtualisatie

Nieuwe werkomgeving wordt steeds contextgevoeliger en persoonlijker

Weg met de desktop, leve de digitale werkplek

Het is de hoogste tijd dat bedrijven afscheid nemen van de desktop. Medewer-kers willen meer vrijheid, werkgevers en wetgevers eisen meer controle. De oude desktopomgeving kan het niet allebei. De opkomst van nieuwe cloudservices vereist een nieuwe digitale werkplek.

“Tegenwoordig wordt bijna niets meer op de desktop zelf geïnstalleerd”

Peter van Leest


Door René van Buuren, directeur Cybersecurity, Thales Nederland

HENGELO - Automatisering is onmisbaar – ook voor de aanpak van cybersecurity. Tegelijkertijd zijn computers weliswaar goed in patronen ontdekken, maar niet zo goed in interpreteren. Kunstmatige intelligentie en machine learning zijn volop in ontwikke-ling, maar voorlopig zal de machine moeten samenwerken met de mens om patronen zorgvuldig te kunnen duiden. Computers analyseren automatisch grote log-sets op zoek naar potentiële incidenten. De mens schrijft algoritmes om computers dat voorwerk te laten doen, maar heeft vooral ook een blijvende taak in de laatste slag: de uiteindelijke duiding van de resultaten. De belangrijkste reden dat menselijke be-trokkenheid onmisbaar blijft voor effectieve bestrijding van cyberdreigingen, is dat het om inherent complexe en nieuwe uitdagingen gaat. Als de oplossing voor een probleem te automatiseren is, dan kan het eigenlijk geen groot probleem zijn. Dat zou namelijk bete-kenen dat glashelder is waar het probleem precies uit bestaat en wat de bedrijfsconse-quenties zijn – en dat is exact waar de grote uitdaging ligt in cybersecurity. Cyberthreats bestaan bijna per defini-tie uit onbekende uitdagingen. Doorzien wat een dreiging werkelijk inhoudt, wat het doel en de mogelijke gevolgen kunnen zijn, wat een cybercrimineel probeert te bereiken, welke schade hij daarbij bedoeld of onbedoeld kan aanrichten en welke tegenmaatregelen effectief en proportio-neel zijn, vraagt dan ook om vaardigheden die nauwelijks te voorspellen en derhalve nauwelijks te automatiseren zijn.

RatraceVoor de aanpak van cybersecurity is het onderscheid tussen ‘false positives’ en werkelijke dreiging uitermate belangrijk. Dat vraagt menselijke experts, die op basis van kennis, ervaring en gezond verstand de juiste afweging kunnen maken. Als een medewerker zich verdacht gedraagt, kan een machine dat signaleren, maar alleen een mens kan inschatten of het gaat om een werkelijke dreiging of om een onhan-dige collega. Machine plus mens maken zo samen het verschil voor cybersecurity. Individueel kan geen van beide alles over-zien. Zeker niet in de ratrace van de ict, die wordt aangejaagd door toenemend techno-logiegebruik en groeiende complexiteit. Het grootste deel van de incidenten is naderhand goed verklaarbaar. Het blijkt dan te gaan om foutjes, om werknemers die zich niet helemaal aan de bedrijfsregels hebben gehouden en om andere vormen van verdacht, maar relatief onschuldig gedrag. Een volledig geautomatiseerde aanpak van security zou dan onnodige en zelfs ongewenste tegenmaatregelen opleve-ren. Deze tegenmaatregelen kunnen flinke bedrijfsimpact hebben.

VoorbeeldNeem als recent voorbeeld de schade die containerbedrijf Maersk heeft geleden door de recente ransomware-/sabotage-aanval NotPetya. Die 200 tot 300 miljoen dollar schade werd niet veroorzaakt door een computer die op slot zat, maar doordat bedrijfsprocessen stilstonden: schepen konden niet aanleggen om hun ladingen te lossen. Voordat maatregelen met derge-lijke gevolgen worden genomen, moet een weloverwogen besluit worden genomen. Dergelijke besluiten zijn nu niet, en hoogst-waarschijnlijk nooit, te automatiseren.

De schaarse mensIT is een relatief nieuw vakgebied dat nog steeds sterk in ontwikkeling is. Dat betekent dat we vaak maar nauwelijks begrijpen wat we in handen hebben – en op het moment dat we het doorzien, is de wereld alweer complexer geworden. Voor cybersecurity geldt dat in extreme mate. Cybercrime is juist specifiek op zoek naar mogelijkheden die ontstaan doordat we de oplossingen die we gebruiken nog niet volledig doorzien. Dat betekent dat we in een wedloop verwikkeld zijn waar kennis bepaalt wie de overhand krijgt. Voor gewone ict-gebruikers is het on-mogelijk die ontwikkeling bij te houden. Interne securitymensen leggen het af tegen externe experts, die immers bredere erva-ring en een ruimer blikveld hebben. Niets

ten nadele van ict-mensen die bij gewone bedrijven en instellingen werken – maar een goede IT’er is niet hetzelfde als een goede cybersecurityspecialist. Schaarste op de arbeidsmarkt speelt hierbij ook een rol. Zelfs grote securityspe-cialisten hebben moeite om goede mensen te vinden. En als je dergelijk talent eenmaal hebt, moet je het ook nog weten vast te houden. Het gaat om de Max Verstappens van de cybersecurity, de prima donna’s. Zulke deskundigen trek of behoud je niet met alledaags IT-werk. De waarde van spe-cialistische securitybedrijven bestaat dan ook voor een groot deel uit het feit dat daar de uitdagingen te vinden zijn die security-experts scherp en gemotiveerd houden.

Wie maakt nog zelf zijn sloten?Het is maar de vraag hoe zinnig het is om als ‘normaal’ bedrijf dergelijke specialisti-sche kennis in eigen huis te willen hebben. Niet elke chauffeur hoeft een Max Verstap-pen te zijn. In plaats van fors te investeren in werving en opleiding van specialisten is het belangrijker goede IT’ers in huis

te hebben die in staat zijn de alerts van securityspecialisten direct om te zetten in de juiste actie voor de onderneming. Een analogie met de fysieke wereld kan dit advies verduidelijken. Hoeveel bedrijven maken zelf sloten? Hoeveel maken zelf bewakingscamera’s? Hoeveel bedrijven hebben hun eigen beveiligingsdienst? Dat doet haast geen enkel bedrijf voor eigen gebruik. Ze vertrouwen op anderen en gebruiken het aanbod van die externe le-veranciers. Voor ict-security is dit nog niet altijd even vanzelfsprekend. De discrepantie tussen de fysieke bevei-ligingswereld en de cybersecuritywereld is te wijten aan het feit dat die laatstge-noemde discipline nog zo jong is. Het lijkt een logische stap om zelf wat te proberen. Maar is het wel (kosten)effectief om zelf IT en beheer en beveiliging te doen?

AVG/GDPRCloud computing is een goed voorbeeld van de uitbesteding van IT-taken die niet tot de kerntaken van een organisatie

behoren. De grote belofte van cloudaanbie-ders is immers dat zij veel beheerwerk uit handen nemen. Maar let op: voor security ligt daarin wel een valkuil. Cloudproviders leveren in de regel namelijk geen externe securitydiensten. Natuurlijk, ze zorgen voor eigen, interne ict-beveiliging. Al-leen is dat niet hetzelfde als inzichtelijke, controleerbare en beheerbare security voor de klant. Het is als een slager die zijn eigen vlees keurt. Klanten hebben niet standaard toegang tot logbestanden over hun cloudge-bruik, voor eigen securityanalyses. Bijkomende complicatie is de Algemene Verordening Gegevensbescherming AVG, beter bekend als GDPR. Die aankomende wet stelt dat security de verantwoordelijk-heid is en blijft van de data-eigenaar. Maar ook cloudproviders en andere dataverwer-kende instanties worden verantwoordelijk. Cloud is absoluut een goede oplossing voor het opslaan en ontsluiten van data. Maar het maakt security er niet makkelijker op.De AVG/GDPR is wel goed voor de bewust-wording. Het laat toezichthouders bij schen-dingen hoge boetes opleggen: oplopend tot 20 miljoen euro of 4 procent van de interna-tionale omzet, afhankelijk van wat het hoog-ste is. Het hieruit voortkomende voordeel is dat bedrijven securitymonitoring gaan inrichten of inhuren, al was het maar omdat de strafmaat mede wordt bepaald door de mate waarin een bedrijf heeft getracht het beveiligingsincident te voorkomen.

Positieve neveneffectenHonderd procent security bestaat niet. Toch is constant streven naar securityverbeteringen wel verstandig. Bovendien heeft een goede securityaanpak positieve neveneffecten. Allereerst hygiëne: als je aan securitymo-nitoring begint, dan vind je ook foutjes in je bedrijfsomgeving. In de praktijk schuilen veel potentiële kwetsbaarheden in configura-tiefouten, te brede permissies, oude of zelfs vergeten toepassingen en andere onvolko-menheden. Serieus securitywerk kan dit soort ‘verontreinigingen’ aan het licht brengen, zodat ze netjes opgeruimd kunnen worden. Een ander neveneffect van actief bezig zijn met security is bewustwording. De zwakste schakel is nog altijd de mens. Denk aan de gewone gebruiker die valt voor een sluw opgezette phishingmail. Of erger nog: de topmanager of beheerder die een kwetsbaar account heeft met vergaande bevoegdheden en rechten. Uiteindelijk kan hogere bewustwording bijdragen aan het veiliger inrichten van bedrijfsprocessen. Een actieve aanpak van security betekent actieve mensen. Het werk van brandweer en defensie bestaat ook uit oefenen, zodat je klaarstaat wanneer het echt nodig is.

#security

Volledige automatisering van cybersecurity is te riskant

Security = mens + machine

De ‘perfect storm’ van cloud, data-analyse en Internet of Things be-looft bedrijven veel ict-meerwaarde. Flexibiliteit, innovatie en meer be-heergemak lonken, maar security wordt er niet makkelijker op. Automati-sering is slechts deels het antwoord: de mens blijft een rol spelen.

“Alleen een mens kan inschatten welke tegen-maatregelen effectief en proportioneel zijn”


#algoritmes

DEN HAAG — Het toenemende belang van data en informatie voor de bedrijfsvoering leidt er automa-tisch toe dat grenzen tussen functies vervagen. Als CIO word je daardoor steeds vaker betrokken bij aanpalende terreinen, zoals marketing, hr en het primaire proces. Het besturen van de organisatie wordt daarmee in toe-nemende mate crossfunctioneel, met sleutelrollen voor CEO, CFO en een steeds belangrijkere rol voor de CIO.

De wisselwerking tussen marketing en IT geldt binnen PostNL voor alle zaken die de klant raken. Als IT zijn we dus sterk betrokken bij klantpanels waarbij testgebruikers feedback geven op nieuwe toepassingen en diensten. Ook het verzamelen en analyseren van gegevens over klantbehoeften en gedrag gebeurt op basis van technologie. Op een vergelijkbare manier testen we nieuwe zaken bij interne gebruikers.

PlanningOok binnen het primaire proces krijgt IT een zwaardere rol. Ontvangers van Post-NL willen weten waar hun pakje is. Wij moeten daar altijd antwoord op kunnen geven, onverschillig via welk kanaal. Daar moet je veel voor realiseren. Een ander aspect is de planning. We ontwikkelen nu een algoritme dat beter voorspelt hoe laat een pakketje bij de consument bezorgd wordt, op basis van historische gegevens, de dag van het jaar en het weer. Traditi-onele planningssystemen zijn daarvoor minder geschikt, omdat die een veelvoud aan factoren en variabelen niet aankun-nen. Plannen zal straks in toenemende mate op basis van generiek beschikbare data en slimme algoritmes gebeuren. Dat betekent dat experts onder andere vanuit IT hierbij betrokken zullen zijn. Op het gebied van hr wordt de rol van IT eveneens prominenter. Bijvoorbeeld als het gaat om de implementatie van wervingsprocessen voor nieuwe mede-werkers. Hier verschuift de dialoog naar mobiel en door middel van evenwichtige vragenlijsten wordt het aannameproces meer en meer een informatiegedreven beslissing. Ook het zoeken van mede-werkers is volledig aan het digitaliseren: bots struinen het web af, op zoek naar geschikte profielen en nieuwe collega’s.

Waarde aantonenBij een groter belang van IT binnen de totale bedrijfsvoering zullen de IT-kosten automatisch stijgen. Om vervelende dis-cussies hierover te vermijden, moet de CIO de juiste cijfers paraat hebben en kunnen aantonen dat stijgende kosten bij IT uitein-delijk elders waarde zullen opleveren. Die harde feiten over waardecre-atie zijn dus belangrijk, omdat we onze positie als IT, ondanks onze cruciale rol binnen de totale bedrijfsvoering, blijvend zullen moeten aantonen. Dat wil zeggen: zolang het inzicht ontbreekt in de waardetoevoeging die je creëert.

Crossfunctionele wisselwerking noodzakelijk

Column

Door Marcel Krom, CIO van PostNL en voorzitter van het CIO Platform Nederland

Door Ragnar van der Valk, partner bij PwC Nederland

AMSTERDAM - CEO’s hebben digital omarmd als onderdeel van hun mandaat. Daarnaast hebben bedrijven (bijna) het gat gedicht tussen de IT en de business. Vandaag de dag moet je heel goed zoeken om een moderne organisatie te vinden die technologie niét als een integraal onderdeel ziet van haar ondernemingsstrategie en de dagelijkse bedrijfsvoering. Ondanks deze opmerkelijke vooruitgang zijn de CEO’s in sommige opzichten niet beter voorbereid op alle veranderingen die op hen afkomen dan in 2007. Het is zelfs zo dat het digital IQ, oftewel de mate waarin een organisatie over de vaardigheden beschikt om technologie te gebruiken en ervan te profiteren, is gedaald sinds het moment dat wij businessleiders vroegen om hun eigen organisatie te beoor-delen (zie ook www.pwc.com/digitalIQ).

ResultatenHet digital IQ is in tien jaar tijd dus ge-daald. De resultaten spreken voor zich.Slechts 52 procent van bedrijven waardeert hun digital IQ als ‘sterk/zeer sterk’. Dit betekent een daling van 15 procent ten op-

zichte van 2015 (67 procent) en 14 procent vergeleken met 2014 (66 procent).De investeringen in nieuwe technologie stagneren. In 2007 was de gemiddelde investering in opkomende technologie (van het totale digitale technologiebudget) 16,8 procent. Vandaag is dit percentage maar marginaal hoger met 17,9 procent, ondanks het radicaal veranderde landschap en het belang van digitaal voor zakelijk succes.Digitalisering is moeilijk. De meestvoorko-mende digitale obstakels zijn: gebrek aan teams met de juiste vaardigheden (63 procent), verouderde technologie (61 procent), gebrek aan integratie tussen nieuwe en bestaande data en technologie (59 procent) en inflexibele of langzame processen (42 procent).

Gebruikerservaring Bedrijven lopen niet zozeer achter, ze hebben veeleer moeite om te voldoen aan de steeds hoger gestelde normen. Vooruit-kijkend is het duidelijk dat velen niet klaar zijn voor de dag van morgen, laat staan voor ‘the day after tomorrow’. Ondertussen schieten nieuwe technologie en combinaties van nieuwe technieken als paddenstoelen uit de grond en ontstaan van de ene op de andere dag nieuwe manieren van zaken-doen, van idee tot uitvoering. Kan in deze dynamische wereld, waarin nieuwe tech-nologie razendsnel vooruitgang boekt, nog wel van businessleiders worden verwacht dat zij een maximaal rendement halen uit hun digitale investeringen? Het antwoord is eenvoudig, maar tege-lijkertijd oneindig complex. Het kan. Focus op de gebruikerservaring. Heroverweeg de manier waarop je digitale initiatieven definieert en levert. Vergeet niet bij elke stap de werknemers mee te nemen. Doe iets met elke klantinteractie. Investeer in een cultuur van technologische vooruitgang en adaptatie – en zo kunnen we doorgaan. In essentie is de mens de ontbrekende variabele in de succesformule van digitale transformatie. In plaats van de obsessie van het vorige decennium met business-IT-alignment, moeten bedrijven nu streven naar een meer evenwichtige benadering ten aanzien van digitale transformatie. Hierbij

moet een balans worden gevonden tussen business, experience en technology (‘BXT’). Waar veel van de verschillende aspecten van de technologische verandering bui-ten de eigen invloedsfeer liggen, hebben businessleiders wel degelijk controle over

het vormgeven van de gebruikerservaring. In een tijdperk van constante transformatie hebben ze de mogelijkheid om een flexi-bele, duurzame benadering voor innovatie te ontwikkelen. Dat is de diepere betekenis van digital IQ in het komende decennium!

Vijf constateringen

1. De digitale vooruitgang is vrij consistent In 2007 was het gemiddelde digital IQ vrijwel hetzelfde gemeten in verschillende sectoren. Dat is grotendeels nog steeds zo vandaag.

2. Technologische investeringen van giste-ren zijn de bouwstenen van vandaag Datamining en -analyse, zoektechnolo-gieën, service-oriented architectuur en virtuele collaboratie waren top-of-mind-technologieën in 2007. In de tussenlig-gende jaren is de aandacht verschoven naar mobiele technologieën, datasecurity en de cloud. Vandaag de dag worden opkomende technologieën, zoals het Internet of Things en kunstmatige intelligentie gezien als ‘the next big things’, maar hun opvolgers dienen zich al aan.

3. CEO’s ontpopten zich tot voorvechters voor ‘digital’Slechts 33 procent van de executives uit onze enquête van 2007 zei dat hun CEO een voorvechter was van digital; dat cijfer is in de loop der jaren meer dan verdubbeld tot 68 procent.

4. CIO veroverde een plek aan tafelEen kleine 40 procent gaf in 2007 aan dat de CIO in grote mate betrokken was bij strategische planning. Tegenwoordig onderhoudt de CIO intensieve relaties met andere senior leiders en overziet hij vaak de digitale strategie en investeringen. Met het groeiende belang van digital wordt de CIO nu ook bijgestaan door nieuwe functiona-rissen zoals de chief data officer of chief digital officer, wiens rollen ook gespitst zijn op de strategische inzet van technologie.

5. Human experience is de sleutelDe aandacht voor de ‘human experience’ is een teken van een superieure strategie. In 2007 werd een focus op de klantervaring gecorreleerd met een hoog strategisch digital IQ. Respondenten die zich vandaag de dag richten op het creëren van een betere klant-ervaring rapporteren ook een betere digitaal-strategie en sterkere financiële prestaties.

#digitalisering

Tien jaar digital IQ in vogelvlucht

Hoe houd ik gelijke tred met digital?De wereld zag er een stuk overzichtelijker uit toen PwC tien jaar geleden startte met het meten van het ‘digital IQ’. In 2007 was ‘digital’ nog gewoon een andere benaming voor IT. Maar de definitie van digital zoals die van-daag wordt gehanteerd, is allesomvattend en re-fereert aan opkomende technologieën zoals cloud, kunstmatige intelligentie, (industrieel) Internet of Things en nog veel meer. De complexiteit is enorm toegenomen en er staat veel op het spel, zo weten ook de businessleiders. Het verklaart waarschijnlijk waarom digital tegenwoor-dig topprioriteit heeft.

“In 2007 was ‘digital’ nog gewoon een ande-re benaming voor IT”


Door Ronald Verbeek, directeur CIO Platform Nederland

LEIDEN - Als je het huidige regeerak-koord tekstueel vergelijkt met het vorige, dan is er sprake van een duidelijke verbete-ring. Actuele termen die in de digitaliseren-de samenleving veelvuldig worden gebruikt, duiken nu veel vaker op dan bij Rutte II, dat vijf jaar geleden aantrad. In het nieuwe re-geerakkoord komt het woord innovatie drie keer vaker voor dan in 2012. Het besef dat er verandering en vernieuwing nodig is, begint blijkbaar door te dringen.

Output versus input Wat is er gebeurd met het ‘Manifest: samen naar een duurzame digitale samenleving’, dat door VNO-NCW, CIO Platform Ne-derland en anderen, voor de verkiezingen is opgesteld en door tientallen partijen is ondertekend?

Wij vroegen om de volgende maatregelen: • Investeer in de basis: opleidingen en ken-

nisontwikkeling. • Versnel de digitalisering van vijf maat-

schappelijke domeinen en de overheid. • Vergroot het verdienvermogen door

voorlopers een extra zet te geven en rem-mende regels te verwijderen.

• Heb aandacht voor zorgen en oog voor kansen op het gebied van werkgelegen-heid, cyberweerbaarheid en privacy.

• Creëer verbinding en leiderschap via een ministerieel digitaal topteam.

Deze maatregelen komen op verschillende plekken terug in het regeerakkoord. Het kabinet heeft zeker oog voor verbe-tering en vernieuwing van het onderwijs, met name ook technisch onderwijs. In het lager onderwijs komt bijvoorbeeld ‘meer aandacht voor digitale geletterdheid en praktische vaardigheden’. Op het gebied van onderzoek wordt geïnvesteerd in zowel fundamenteel als toegepast onderzoek, bei-de oplopend tot jaarlijks 200 miljoen euro structureel, alsook in de onderzoeksinfra-structuur, 100 miljoen euro in twee jaar. Voor het beter aansluiten van onderwijs op de praktijk worden ook stappen aange-kondigd. Het kabinet lijkt onze oproep te honoreren. Ook zien we dat de digitalisering van de domeinen zorg, mobiliteit, onderwijs, energie, steden en van de overheid aan-dacht krijgt van de regeringspartijen. Deels gebeurt dat uitgebreid en expliciet, bijvoor-beeld waar het gaat om digitalisering bij de overheid. Maar vaak wordt met enkele zinnen of maatregelen volstaan, zoals bij de zorg, in het onderwijs, mobiliteit en energietransitie. Innovatie bevorderen is een belangrijk thema voor dit kabinet. Aan het versterken van innovatiekracht is zelfs een aparte paragraaf gewijd. Dat geldt ook voor het bieden van ruimte voor ondernemers, bijvoorbeeld om te experimenteren in regel-vrije zones. Het kabinet zal zich gaan inzet-ten voor de ene digitale markt in Europa, om grensbarrières weg te nemen en er komt een investeringsvehikel om kredietverle-ning te vergemakkelijken. Hiervoor wordt 2,5 miljard euro beschikbaar gesteld. De Autoriteit Consument en Markt gaat een speciaal team oprichten voor toezicht op digitale mededinging. Dat team gaat vooral optreden tegen misbruik van marktmacht door dominante spelers in de interneteco-nomie. Het is een subtiele verwijzing dat

het kabinet echt wel doorheeft dat bepaalde spelregels in de praktijk aan het veranderen zijn. Ook het derde punt van ons manifest lijkt dus voldoende aandacht te krijgen in het regeerakkoord. Dan komen we bij het vierde aandachts-punt van het manifest. Het regeerakkoord is vrij stil over privacy. Mogelijk, en waar-schijnlijk terecht, wordt ervan uitgegaan dat met de AVG/GDPR al voldoende over dit onderwerp is geregeld. Dat moet nu eerst maar eens worden uitgevoerd. Dat geeft al genoeg hoofdbrekens.

Cyberweerbaarheid, of -security, krijgt wel veel aandacht. Hierover zijn dan ook in het afgelopen jaar diverse rapporten versche-nen die het belang aantoonden alsook de noodzaak om te investeren. Het nieuwe kabinet kondigt aan structureel 95 miljoen euro te zullen investeren. Dat bedrag komt bovenop de 26 miljoen die in de Miljoe-nennota 2017 al was aangekondigd. Mede vanwege het structurele karakter van deze bedragen is dit een stap in de goede rich-ting. Helaas wordt dit bedrag verdeeld over ten minste zeven departementen. Diverse expertise- en belangengroepen hebben aangegeven dat sommige onderwerpen te belangrijk zijn om versnipperd aan te pak-ken. Cybersecurity hoort hierbij en het is dus de vraag wat de feitelijke impact van deze investeringen gaat zijn. Werkgelegenheid is een ‘big issue’ in het regeerakkoord. Maar liefst 7,5 pagina’s wor-den hieraan besteed. Veel hiervan gaat over traditionele zaken als vaste versus flexibele banen, het betrekken van mensen met ach-terstand tot de arbeidsmarkt en de omvang en houdbaarheid van het sociale vangnet. Met enige fantasie kun je achter de paragraaf over ‘levenlang ontwikkelen’ wel iets lezen over de noodzaak voor de werk-nemers, ondernemers en andere werkenden om zich te blijven bijspijkeren in het om-gaan met nieuwe technologieën en andere gevolgen van de digitale transitie. Maar met zoveel woorden staat het er niet. In het licht van de grote tekorten die bedrijven nu al ondervinden bij het werven van goed gekwalificeerd personeel, vind ik dit een grote tekortkoming van het akkoord. Tot slot pleit het manifest ervoor om een ministerieel digitaal topteam te vormen, dat met doorzettingsmacht de noodzakelijke besluiten gaat nemen om Nederland door de digitale turbulentie heen te sturen. Daarover staat in het regeerakkoord helemaal niets.

Conclusie Het nieuwe kabinet zet de nodige stappen om de awareness ten aanzien van de digi-tale transitie te verhogen. Zo is er aandacht voor veel van de door ons als belangrijk aangegeven onderwerpen. Het kabinet investeert in innovatie en betrekt hierbij zowel de kansen als de risico’s van digi-talisering. Over het algemeen is het beeld dus positief. Toch ontbreekt er volgens mij nog iets, iets dat essentieel is om Nederland de komende jaren ook de vruchten te laten plukken van digitaal. Een sense of urgency, die mis ik.

#IngezondenBrief

Impact digitaliserende samenleving wordt onderschat door nieuwe kabinet

Eindelijk is er dan een regeerakkoord. Natuur-lijk zijn werkgelegen-heid, inkomen, zorg, onderwijs, veiligheid, de woningmarkt en vreem-delingenbeleid allemaal belangrijke onderwerpen. Maar wat zit er in het vat voor diegenen die be-zig zijn hun organisatie naar de nieuwe digitale economische realiteit te loodsen, de CIO’s? Hoe verhoudt het nieuwe re-geerakkoord zich tot het vorige? En in hoeverre is ons wensenlijstje, dat we samen met VNO-NCW vóór de verkiezingen op-stelden, gehonoreerd?

Hoe vaak komt het volgende woord voor? 20

17

2012

ICT* 6 3

Informatietechnologie 0 0

IT 0 0

Internet** 3 0

Digitaal 6 2

Digitale 9 0

Digitaliseren (incl. vervoegingen) 9 1

Digitalisering 6 0

Data 6 2

Privacy 3 5

Cyber 4 1

Automatiseren/-ing 0 0

Robot(isering) 1 0

Artificial intelligence 0 0

Kunstmatige intelligentie 0 0

Machine learning 0 0

Innovatie 60 19

Vreemdeling 8 11

Vluchteling 17 2

Zorg 150+ 150+

Veilig 82 46

* Zonder ‘ict’ in woorden als conflict, restric-ties en jurisdictie.

** Waarvan 1x als ‘Internet of Things’ en 1x als ‘Interneteconomie’.

ADVERTENTIE


Door Edwin Verspui, oprichter en managing director van VA Search

AMSTERDAM - Het vinden van digitaal talent is voor vrijwel elke onderneming lastig. Toch zijn die talenten er wel degelijk en CIO’s die het professioneel aanpakken, halen ze ook binnen. Het zoeken naar mensen voor sleutelpo-sities vergt echter een heel andere aan-pak dan traditionele werving en selectie. Toppers haal je niet binnen met alleen een briefing aan de hr-afdeling om vervolgens af te wachten waar zij mee komen. De CIO die digitaal talent zoekt, moet zich aller-eerst zelf een ‘topper’ tonen, niet alleen vakinhoudelijk, maar ook bij de zoektocht naar de juiste man of vrouw. Helaas zie ik die betrokkenheid in de praktijk zelden. Men wil een goede man of vrouw, schrijft naar beste weten en kunnen een profiel, sluit kort met de hr-afdeling en vertrouwt vervolgens op hun inspanning en expertise. Ieder z’n vak, nietwaar? Tien te-gen een dat dit geen resultaat oplevert. Niet omdat de hr-afdeling ondermaats presteert, maar omdat toptalenten de banen voor het uitzoeken hebben. Het draait in de huidige turbulente IT-arbeidsmarkt primair om de vraag hoe ze geïnteresseerd raken in wat jij te bieden hebt. Dáár ligt de uitdaging voor de CIO van vandaag. Wie goede mensen op sleutelposities wil, moet ze verleiden. ‘Talent attracts talent’ en dat begint bij de CIO. Hij moet inhoudelijk precies weten

wat hij wil, wat voor kandidaat hij zoekt en welk perspectief hij te bieden heeft. Dit vraagt naast een helder verhaal, om en-thousiasme, een persoonlijke klik en vooral overtuigingskracht. Ben je eenmaal met een kandidaat in gesprek, laat hem dan niet glippen, maar zorg dat hij voor jouw bedrijf kiest! Toon je ambities, je passie, laat zien dat je hem of haar er graag bij wilt hebben. De CIO die dit spel snapt, weet dat hij de hr-afdeling niet in een bijrol moet ma-noeuvreren, maar moet overtuigen van het gemeenschappelijk doel: de zoektocht naar IT-talent tot een goed einde brengen. Dat vergt een open mind en wederzijds begrip. IT is een snel ontwikkelend vakgebied waar functies voortdurend veranderen. Vaak gaat het om nieuwe rollen waarvan de scope pas in de praktijk zal uitkris-talliseren. Het zijn unieke functies die waarschijnlijk ook niet naadloos passen in de traditionele functieomschrijvingen van de hr-afdeling. Dat vraagt om flexibiliteit van beide kanten. De hr-afdeling kan niet zonder gedegen input van de CIO. Hij moet helder maken wat hem voor ogen staat. Als daarvoor meer dan één briefing nodig is, so be it, maar niets is zo contraproductief als een hr-functionaris die denkt te weten wat de CIO wil. Hoe scherper de CIO het profiel van de gezochte kandidaat formu-leert, hoe nauwkeuriger hr kan zoeken en hoe groter de kans op het vinden van een geschikte kandidaat. Kandidaten zijn er zat. De hr-afdeling die roept dat er nauwelijks kandidaten te vinden zijn diskwalificeert zichzelf. IT-talenten laten zich beter dan ooit identifi-ceren. Een hr-professional die thuis is in sociale media kan moeiteloos tientallen en mogelijk zelfs honderden IT-talenten spot-ten. Vooral wanneer men bereid is om ook over de grens te kijken. De longlist is het probleem niet.De crux zit hem in de match tussen vraag en aanbod. De hr-afdeling die gedegen door de CIO is gebriefd, komt op eigen gezag een heel eind. Bovendien is er altijd de mo-gelijkheid om in dit traject samen te werken met externe experts. Zeker de dedicated bureaus zijn snel in staat te bepalen of ge-spotte kandidaten over de gewenste skills en potentie beschikken.

VervolgtrajectHet vervolgtraject wordt spannend. Want kandidaten spotten is één, maar hen strik-ken is een ander verhaal. Bij het eerste contact moet er een glashelder verhaal zijn.

Kandidaten moet meteen duidelijk worden waarom men hen benadert en wat men te bieden heeft. Ook op vragen moet men to the point kunnen reageren.Ook hiervoor moet de input van de CIO komen. Hij moet zijn hr-collega’s de bagage geven waarmee ze mensen weten te raken en te interes-seren. En ook hier geldt: professionele wervingsbureaus kunnen in dit stadium een enorme meerwaarde bieden. Zij heb-ben naast hun netwerk de skills om een

complex inhoudelijk verhaal helder voor het voetlicht te brengen.Naast duidelijkheid is snelheid hier een belangrijk aandachtspunt. De concurrentie is immers groot. Laat kandidaten daarom niet in onzekerheid. Zorg dat vragen waarop in eerste instantie geen antwoord is, binnen een dag een follow-up krijgen. Geef aan welk tijdspad de firma voor ogen staat en op welke termijn besluitvorming plaatsvindt. Als CIO moet je gedurende dit traject beschikbaar zijn. En dan moet het echte werk nog begin-nen. De daadwerkelijke gesprekken met de top 5 van de shortlist. Daar kan de CIO als geen ander het verschil maken. Door enerzijds z’n eigen betrokkenheid en passie te tonen en daarnaast een helder perspec-tief te schetsen. Vertel in welke richting de onderneming zich wil ontwikkelen. Laat

zien waar kansen en uitdagingen liggen, maak concreet welke rol de gesprekspart-ner daarin zal hebben, wat zijn plaats in de organisatie wordt en welke verantwoorde-lijkheden daarbij horen. Wijs op studie- en verdere ontwikkelmogelijkheden. En last but not least, maak helder waarom je in hem of haar de ideale kandidaat ziet. ‘Ik wil jou!’ Wees creatief in het ‘verleiden’ van de kandidaat die je echt wilt hebben. Het in-novatieve IT-talent waar nu vaak jacht op wordt gemaakt, zijn veelal jonge dertigers. Mensen die zowel aan het begin van een carrière staan als bezig zijn met relaties of met gezinsvorming. Voor deze groep is een goede balans tussen werk en privé heel belangrijk. Maak helder dat die twee te combineren zijn. Win je het daarmee van werkgevers als Google, Amazon of Facebook? La-ten we nuchter zijn, garanties op succes bestaan niet. Maar de praktijk leert wel dat overtuiging en bezieling wezenlijk zijn om mensen over de streep te trekken. We werken bijvoorbeeld regelmatig voor de CIO & Digital Lead van FrieslandCampina Erwin Logt. Voor Erwin is het vinden van innovatief-IT-talent voor sleutelposities dagelijkse prioriteit, totdat de functie is ingevuld. Concreet betekent dit dat hij gedurende het selectietraject nagenoeg permanent beschikbaar is. Dat hij de lead neemt als zich obstakels voordoen en alles uit de kast haalt om binnen het bedrijf al-les en iedereen te mobiliseren om die ene kandidaat binnen te halen. De praktijk leert dat je met die insteek succes afdwingt.

Het begint bij de basis‘The big how’ bracht mij op de vraag: Wat draag je er zelf aan bij? Ik pleit er daarom voor dat mensen bij wie innovatieve IT in het DNA zit ingebakken waar mogelijk initiatief nemen om het belang van techno-logie ook buiten de sector helder te maken. Daarbij denk ik vooral aan het voortgezet onderwijs. Want hoe sterk het belang van de digitale maatschappij overal wordt bena-drukt, we zien dat niet terug op de scholen. Docenten zijn vaak niet digitaal onderlegd en de toepassing van IT is geen primair aandachtsgebied. Dit leidt ertoe dat school-verlaters een eenzijdig beeld hebben van de digitale samenleving. Hun bagage beperkt zich tot kennis van de sociale media. Laten we dat gebeuren of pakken we zelf de handschoen op? Ook jonge mensen herken-nen echte passie. Trek ze over de streep.

#talentmanagement

De vraag is niet hoe jij een talent vindt, maar hoe een talent jou vindt

Zoek je toppers, wees er dan zelf eenHet vinden van digitaal talent was nog nooit zo eenvoudig als nu, want mensen laten zich mak-kelijk spotten. De kunst is hen voor jou te interesse-ren, in een arbeidsmarkt met felle concurrentie. Met passie, overtuigings-kracht en creativiteit kun je winnen, ook van de grote namen.

“Talent trekt talent aan”

Edwin Verspui


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO magazine en CDO Magazine

HEERLEN - Obvion is in 2002 opgericht, voortgekomen uit het pensioenfonds ABP. Tot de crisis groeide de organisatie sterk, zo vertelt CEO Ronald Touwslager. “De hypo-theekvolumes bedroegen op het hoogtepunt zo’n 130 miljard euro per jaar. Tijdens de crisis zakte dat terug naar een kleine 40 mil-jard. Bovendien nam de concurrentie in de jaren na de crisis sterk toe, met name door toetreders vanuit het buitenland. Dat is tot op de dag van vandaag zo gebleven.” Obvion adresseert deze uitdagingen door de klant uitzonderlijk goed te bedienen. “Al-les draait om de klantbeleving. We hebben daar sinds mijn aantreden in 2011 enorm op ingezet en dat doen we nog steeds. Inmid-dels zitten we wel weer op de volgende S-curve en dat is de digitalisering en de inzet van data en robotica. Die dingen hangen overigens sterk samen met de focus op de menselijke kant, zowel intern als extern.” Touwslager spreekt van digitale per-fectie in combinatie met persoonlijke aandacht, als belangrijk onderdeel van de strategie. “Persoonlijke aandacht wordt traditioneel erg gezien als een menselijke activiteit. Voor een deel is dat zo, want mensen maken uiteindelijk het verschil. Die aandacht kan evenwel sterk verbeteren met een ‘perfecte’ digitale ondersteuning. Dan kan ik de klant namelijk een sterk gepersonaliseerd aanbod doen.”

DrijfveerTot de financiële crisis was het bedrijf sterk intern gefocust, waarbij de processen centraal stonden. Het leuke is dat een door robotisering en automatisering ondersteun-de klantgerichtheid een aanvulling vormt op het bestaande proces. Om dat uit te leg-gen gaat de CEO weer even terug in de tijd.

“Rond 2012 is er met het verbod op provisie een belangrijke wijziging in de wetgeving gekomen. Tot die tijd was de verwerkings-snelheid van aanvragen een belangrijke succesfactor. Wanneer het qua productie wat tegenviel, draaide je een beetje aan de provisieknop: dan kreeg de tussenpersoon wat meer.” Na het provisieverbod ging de adviseur volledig aan de kant van de klant staan, waardoor de provisieknop niet meer werkte. De operational excellence werd vooral een hygiënefactor. Touwslager: “Het moet op orde zijn, maar je maakt er niet het verschil mee. De robotisering is dus niet ingezet in het kader van procesmatige efficiency of productiviteit. Het gaat echt om het beter kunnen bedienen van de klant. Het snel en foutloos kunnen acteren is onze primaire drijfveer geweest. Dat je daarmee ook het routinewerk weghaalt is feitelijk secundair.” Te veel aandacht voor het optimalise-ren of redesignen van interne processen is volgens de Obvion-CEO wellicht zelfs verspilde energie. “Een robot maakt een krakkemikkig proces tegen zeer lage kos-ten driemaal of vijfmaal sneller en op hele korte termijn veel betrouwbaarder. Met ro-botica hoef je niet meer per se de processen volledig te herontwerpen om de prestaties in alle opzichten sterk te verbeteren.”

VoordelenPascal Snijckers, als businessconsultant bij Obvion medeverantwoordelijk voor de in samenwerking met Accenture uitgevoerde implementatie van de robotica, ziet met name de voordelen voor de totale bedrijfs-voering: “Door de inzet van robotisering kunnen we heel veel tijd, geld en mensen vrijspelen om beter in persoonlijk contact

te treden met klanten en hun klantreis verbeteren. Ook de snelheid waarmee we ze bedienen is enorm verhoogd.”Touwslager: “Die extra ruimte heeft al mooie innovaties opgeleverd. Denk aan een onafhankelijke ‘jobcoach’, die klanten die werkloos raken snel door de rouwfase van een baan verliezen helpt, en zo vervolgens op weg naar een nieuwe werkkring probeert te krijgen. Daarnaast kan zo iemand worden geholpen bij een eventuele hypotheekachter-stand. Dat is geen robot, maar iemand van vlees en bloed. Die waarde moeten we niet vergeten, zelfs in een tijd waarin data als het nieuwe goud worden gezien. Al zijn ook in zo’n traject de data waarmee de coaches moeten werken van enorm belang.” “Ik was eerder dit jaar op een groot finan-cieel congres en daarbij ging veel aandacht naar kunstmatige intelligentie, chatbots enzovoorts”, vervolgt de CEO. “De teneur was niet dat deze technologie mensen zou vervangen. Nee, de technologie werd vooral gezien als een mogelijkheid om de mens te ondersteunen. De robots kunnen een deel van de routines en het eenvoudiger werk bij de mensen weghalen en ze de dingen laten uitvoeren die er écht toe doen.”

OrganisatieDe klantgerichte veranderingen bij Ob-vion hebben een onmiskenbare impact op de organisatie. Sterker: het is naast de technologie met name de medewerker die de transformatie mogelijk maakt. “Ik heb vanaf het begin benadrukt hoe snel de ontwikkelingen in de buitenwereld gaan, met name qua technologie. Dat maakt zo ongelooflijk veel mogelijk. Het business-model van nu bestaat over vijf jaar niet meer. Daarnaast kom je, wanneer je je in

dat sterk technologisch gedreven speelveld wilt onderscheiden, toch weer terug bij de mens: aandacht voor de klanten.” Het meest basale principe is volgens hem dat ‘wie goed doet, goed ontmoet’. Wanneer je je best doet voor je klanten, krijg je daar altijd weer iets voor terug. Touwslager: “We willen ons onderscheiden door mee te denken. Bijvoorbeeld de vraag te stellen ‘hoe wil jíj wonen?’, in plaats van primair uit te gaan van de transactie. We zijn ook een van de grotere spelers op het gebied van CPO, collectief particulier op-drachtgeverschap – groepjes particulieren die een oude kerk of schoolgebouw kopen en dat met elkaar gaan ontwikkelen. We willen meedenken en meewerken om zo’n droom te realiseren.” Mensen moeten daartoe veel meer be-wegen richting zelfsturing. “Met verant-woordelijkheden heel laag in de organisatie en niet met drie doorslagen, zes parafen enzovoorts. Mensen moeten hun verant-woordelijkheden nemen en gewoon hun boerenverstand gebruiken.”

TechnocratischRonald Touwslager schreef recentelijk het boek Vasthouden is loslaten. Hij noemt de daarin beschreven verandertrajecten instrumenteel en technocratisch. Lachend: “Er wordt te vaak gedacht vanuit theorie en modellen. Je kunt op de hei wel van alles verzinnen, maar eenmaal terug op kantoor draait alles nog net zoals gisteren. Je zult ook mensen en teams moeten meenemen in de verandering. Je moet mensen duidelijk maken wat de winst is van ander gedrag, ook voor zichzelf. Het is sowieso ondenk-baar dat je voor eeuwig kunt blijven doen wat je nu doet. Daarvoor gaan de ontwik-kelingen veel te snel. Fintech, big data, di-gitalisering – er komt van alles op ons af.”Welke geneugten gaat de klant dankzij alle ontwikkelingen in de nabije toekomst erva-ren? “We zijn nu bezig met een redesign van de klantreis”, vertelt Pascal Snijckers. “Nu moeten klanten samen met hun adviseur nog veel verschillende documenten invullen en aanleveren om een hypotheek te krijgen of

te wijzigen. Terwijl ze dat ook in een app met een paar drukken op de knop kunnen doen, uiteraard wel op basis van de juiste voorwaarden en regels.” In de toekomst kan het regelen van een hypotheek echt leuk worden, zo verzekert Ronald Touw-slager. “Bijvoorbeeld door deze veel meer te integreren met je totale woonbeleving en wensen, onder meer op basis van jouw spe-cifieke profiel. Dan gaat het niet alleen om het type huis, maar ook over de rentevaste periode en de vorm van financiering. We doen dit soort dingen bij reizen en winkels. Waarom dus niet bij hypotheken?”

Ronald Touwslager neemt tijdens CIO-DAY2017 plaats in het CEO-panel.

#robotica

Ronald Touwslager, CEO Obvion

Robotisering zet mens centraal

Bij hypotheekverstrekker Obvion heeft de afgelo-pen jaren een ingrijpende transformatie plaatsge-vonden. Het karakteris-tieke kantoor in Heerlen is opnieuw ingericht en er is een nieuwe manier van werken geïntroduceerd. Robotisering moet hel-pen bij de ondersteuning van de klantgerichte pro-cessen. “In alle gevallen profiteert het individu van deze veranderingen”, aldus Obvion-CEO Ronald Touwslager. “Zowel onze medewerkers als de klan-ten krijgen hierdoor meer aandacht, tijd en ruimte.”

“De robotisering gaat echt om het beter kunnen bedienen van de klant”


Door Nyenrode

BREUKELEN - De moderne CIO is een organisatiepsycholoog met een schat aan actuele IT-kennis. Maar wat maakt van iemand een sterke CIO in het huidige zakenlandschap? En welke vaardigheden moet je meebrengen om de ongekende mogelijkheden van de moderne informa-tietechnologie te koppelen aan effectieve bedrijfsstrategieën? In het kader van CIO Day werpen we licht op deze vragen.

Veranderend landschapDe incorporatie van moderne technologie in alle aspecten van ons dagelijkse leven transformeert de maatschappij in een recordtempo. Organisaties en sectoren ondergaan continu grote veranderingen, bijvoorbeeld door de toenemende demo-cratisering van media en technologie. Tra-ditionele organisatieprofielen maken plaats voor meer organische interactievormen. Economie, technologie en maatschappij zijn geen aparte speelvelden meer, maar onderdelen van hetzelfde ecosysteem en ze werken continu op elkaar in.

Nieuwe bedrijfsprocessenEr zijn genoeg praktijkvoorbeelden van nieuwe technieken die bedrijfsprocessen, en dus ook de rol van CIO’s, grondig ver-anderen. Een voorbeeld is het internet der dingen, de opkomst van semi-intelligente apparaten zonder menselijke bedieners. Naarmate dergelijke toepassingen aan terrein winnen, wordt downtime iets dat je je als bedrijf amper nog kunt permit-teren. Of neem het leasen van produc-ten, een trend die in de tapijtindustrie zichtbaar is. Het normale verkoopproces wordt dan een recyclingproces, waarbij het eigenaarschap bij de producent blijft liggen. Dit vergt een alternatief business-model en een andere inrichting van de IT-infrastructuur. Bovendien wordt het voor chief information officers steeds be-langrijker om vroegtijdig in te spelen op marktontwikkelingen, bijvoorbeeld door te investeren in het maken van digitale aankoopschema’s.

Nieuwe rol voor de CIODe veranderde rol van informatietechno-logie in de bedrijfspraktijk stelt volgens Henk Kievit, programmadirecteur van het MBA-programma Business & IT aan Nyenrode, extra eisen aan chief informa-tion officers. “Natuurlijk moet je beschik-ken over een diepgaande IT-kennis. Dat is echter maar een deel van het verhaal. Het beheersen van essentiële soft skills is minstens zo relevant. Hoe koppel ik trends en marktontwikkelingen aan mijn IT-infrastructuur? Hoe verbind ik oude informatietechnologie met digitale noviteiten? En op welke manieren gebruik ik actuele IT-ontwikkelingen om nieuwe marktmogelijkheden te scheppen? Es-sentiële vragen voor de moderne CIO. Je moet weten hoe de nieuwe IT de organisa-tiestructuur van een bedrijf beïnvloedt. De ideale CIO vormt een betrouwbare schakel tussen verschillende lagen, organisatie-onderdelen en stakeholders. Een kundige gesprekspartner voor de executive board, maar ook iemand die de daar uitgewerkte strategie moeiteloos kan vertalen naar de werkvloer en klantenkring.”

Broedplaats voor CIO-talentDe MBA Business & IT is een prima kweekvijver voor toekomstige chief information officers. De basismodules bieden extra inzicht in de dynamiek van strategie, risico- en financierings-mechanismen, executive besluitvor-mingsprocessen, agile management van bedrijfsprocessen en het functioneren op managementniveau. Daarnaast zijn er volgens Kievit speciale modules ontwik-keld op basis van de behoeften van de markt. “We hebben modules die ingaan op belangrijke, razendactuele thema’s als cybersecurity, kunstmatige intelligentie, robotisering, het verbinden van oude en nieuwe IT-infrastructuur, marketing-technologie en digitale-transformatie-ontwikkelingen. We laten, ook met hulp van externe experts, zien hoe je IT-trends strategisch vertaalt naar de markt. Onze studenten zijn van huis uit IT-specialis-ten. Wij brengen ze bij hoe je op direc-tieniveau kunt participeren. Hoe versterk je teams en stuur je een organisatie strategisch aan? Hoe toon je leiderschap? En hoe presenteer je kort en krachtig een plan voor een executive board? Dit zijn belangrijke vragen voor de moderne CIO. Omdat het gaat om een MBA in deeltijd, zijn kandidaten vier tot vijf jaar onder-weg. Dat betekent volop mogelijkheden voor persoonlijke groei on the job, vooral ook omdat in elke module een casus uit de eigen bedrijfspraktijk verweven is. Zo creëer je sterke persoonlijkheden met veel vakkennis, die ook nog eens goed kunnen samenwerken. Dat is het hout waaruit een goede CIO is gesneden.’

De MBA Business & IT is prima kweekvijver voor toekomstige CIO’s

Organisatie- psychologen in een veranderend IT-landschap

“Goed opgeleide CIO vertaalt strategie moeiteloos naar werk-vloer en klanten”

Door de stormachtige ontwikkeling van de moderne techniek en de impact die de digitale revolutie heeft op alle dimensies van de maat-schappij en economie, is de rol van de chief in-formation officer (CIO) sterk veranderd. Alleen een grondige kennis van informatietechno-logie is niet meer vol-doende.

ADVERTORIAL

ADVERTENTIE

Door onze redactie

VUGHT - Automatisering heeft een positieve invloed op de prestaties van organisaties, net als lean productma-nagement. Leiderschap maakt daarbij echter het verschil: het slagen van een digitale transformatie is afhankelijk van vijf leiderschapskenmerken. Dit blijkt uit het ‘2017 State of DevOps Report’.

De best presterende bedrijven hebben 72 procent van al hun processen voor configu-ratiebeheer geautomatiseerd. Zij besteden veel minder tijd (28%) aan handmatige configuratieprocessen die innovatie in de weg zitten en implementaties vertragen. Minder presterende bedrijven besteden daarentegen bijna de helft van hun tijd (46%) aan handmatige configuratietaken.

High performersDe zogenoemde ‘high performers’ preste-ren ook beter in termen van ‘throughput’ en stabiliteit. Zo rollen ze 46 keer vaker soft-ware uit, hebben ze een 440 keer snellere doorlooptijd bij softwareontwikkeling, een 96 keer snellere hersteltijd na uitval (‘mean time to recovery’) en is het risico op falen bij het doorvoeren van ‘changes’ 5 keer lager.

De onderzoekers brengen dit jaar verschil-lende leiderschapsstijlen en hun invloed op de teamprestaties in kaart. Sterk presterende teams hebben leiders die het hoogste scoren op de eigenschappen visie, inspirerende communicatie, intellectuele stimulatie, ondersteunend leiderschap en persoonlijke erkenning: zogenoemde trans-formationele eigenschappen. Leiders die hierop lager scoren, hebben teams die een stuk minder presteren.

LeanOok lean-praktijken voor productma-nagement maken een belangrijk verschil. ‘Lean’ helpt organisaties om frequenter nieuwe functionaliteiten te leveren waarop klanten zitten te wachten. Dankzij een feedbackloop met klanten kunnen teams experimenteren en daar profiteert de hele organisatie van.

ConclusieOp basis van zes jaar onderzoek en de respons van meer dan 27.000 deelnemers concluderen de onderzoekers dat er een sterk bewijs is dat de toepassing van Dev-Ops binnen organisaties leidt tot betere IT-prestaties en uiteindelijk ook tot een hogere productiviteit, betere winstgevendheid en een groter marktaandeel.

#DevOps

Verspil geen tijd aan handmatige configuratietaken

Leiderschap cruciaal bij succes DevOps-teams


Door Sytse van der Schaaf, research consultant METRI

SCHIPHOL-RIJK — Wel zo handig, zo’n robot die 24 uur per dag beschik-baar is om vragen te beantwoorden. De belofte van softwarerobots op een help-desk lijkt groot: meer tevreden klanten tegen lage kosten. Toch is dit toekomst-visioen niet zonder meer in de praktijk haalbaar als je naar de staat van artificial intelligence kijkt en de manier waarop servicedesks nu opgezet zijn.

Het grote publiek zal de komende jaren steeds beter bekend raken met de gebruikersinterface van robots. Wat begonnen is met persoon-lijke assistenten op smartphones, zal op steeds meer websites en softwareproducten opduiken. De interface van een avatar stelt klanten in staat om hun vraag in gesproken of geschreven taal te stellen. De robot begrijpt de intentie achter de vraag en voert het verzoek meteen uit. Niet meer minutenlang in een telefonische wachtrij of wachten om terug-gebeld te worden, maar een klant kan zo zelf het probleem oplossen. Het aanvragen van een nieuw wachtwoord is in luttele seconden gepiept. Klantvriendelijker kan bijna niet.

Opmerkelijke doorbrakenDit soort hoge verwachtingen rond de toepassing van virtuele assistenten zijn ontstaan door een aantal opmerkelijke doorbraken in kunstmatige intelligentie. De afgelopen jaren hebben AWS, Facebook, Google, IBM en Microsoft verschillende innovaties tot stand gebracht door hun gi-gantische databergen te lijf te gaan met een combinatie van grafische chips en neurale netwerken. Wat begon met het herkennen van katten in YouTube-video’s, groeide al snel door naar systemen die mensen ver-sloegen bij complexe spellen als Jeopardy, Go en poker. Kunstmatige intelligentie stelt nu softwarerobots in staat om in natuur-lijke taal te communiceren, robots kunnen software bedienen en ze zijn in staat om te leren. Bovendien hebben de technolo-giereuzen AI laagdrempelig beschikbaar gemaakt in de vorm van clouddiensten of frameworks.

Verwachtingen temperenToch zijn er voldoende redenen om de verwachtingen te temperen, blijkt uit de fact-based data van METRI. Allereerst is het zo dat softwarerobots alleen in een heel specifieke setting goed uit de verf komen. De mens is er een meester in om in tal van

verschillende contexten de betekenis van een gesprek of een verzoek op een juiste manier te interpreteren. Voor een robot is en blijft dat lastig. Daarom wordt er nu bij veel implementaties terecht voor gekozen om met een menselijk vangnet te werken. Heeft een analyse van een virtuele as-sistent een te lage betrouwbaarheidsscore, dan neemt een helpdeskmedewerker de interactie met de klant over. Algemene kunstmatige intelligentie, dat wil zeggen

dat robots een subliem antwoord kunnen geven op elke denkbare vraag, bestaat nog steeds niet en de realisatie zal nog lang op zich laten wachten. Een andere reden om de verwachtingen bij te stellen is dat een softwarerobot veel data nodig heeft om in een specifieke context bruikbare resultaten

te kunnen boeken. Bij veel servicedesks zijn te weinig goede datasets voorhanden om virtuele assistenten zo te trainen dat het systeem de verwachtingen van kritische gebruikers kan doorstaan. Tot slot is ook de gangbare opzet van een servicedesk niet geschikt voor robo-tisering. Helpdesks zijn nu vaak ingericht om problemen reactief op te lossen vanuit een break-fixopzet die vooral bedoeld is om kosten te optimaliseren. In een helpdesk met virtuele assistenten staan de klant en diens ervaring centraal. Dat vraagt aanzienlijke investeringen in kennisma-nagement, een hoogwaardig zelfhulp-portaal en een slimme backoffice waarin softwarerobots volgens vaste scripts zelf handelingen verrichten. Robotisering van een servicedesk komt zo bekeken alleen dan tot zijn recht en past in een breed be-leid om servicemanagement slim te maken. Niks geen hype dus, maar de organisatie op de schop nemen om ten volle de vruchten te plukken van AI. Een robot die 24/7 vragen beantwoordt, lijkt het summum van servicemanagement. Wij zetten in onze whitepaper ‘Robotisering van de service-desk’ (bit.ly/2imKyB1) uiteen wat de CIO van softwarerobots kan verwachten en wat de best practices zijn.

#robotica

Virtuele assistent kan nog niet zonder menselijk vangnet

Robots op de helpdesk: hype of haalbaar?

“Softwarerobot komt alleen in specifieke context goed uit de verf”

Door Herbert Ochtman, medeoprichter en executive vice president Business Development bij Pyramid Analytics

AMSTERDAM - Elke organisatie wil tegenwoordig ofwel disruptief zijn, of is juist bang hierdoor overbodig te worden. Daarom is iedereen wanhopig op zoek naar nieuwe businessmodellen en -strate-gieën, die verborgen zouden liggen in diepe datalakes. Veel organisaties blijken echter langzaam te verdrinken in de almaar groeiende datavolumes. Om die reden geef ik hier drie tips om het hoofd boven water te houden.

De bigdatarevolutie grijpt snel om zich heen en brengt grote veranderingen teweeg in de manier waarop organisaties met data omgaan. Zo storten ze zich massaal op po-pulaire opensourcetools als Apache Hadoop en Spark in de hoop dat die het opslaan en verwerken van grote hoeveelheden data gemakkelijker maken. Helaas is big data

geen wondermiddel dat uit zichzelf bruik-bare inzichten oplevert. Er zijn wel business-intelligence- en datavisualisatie-tools op de markt die helpen om dit soort gegevens te analyseren, maar dan nog lijkt het vaak op het zoeken naar een speld in een hooiberg. Datalakes zijn een populaire enterprise- architectuur waarmee big data meer struc-tuur krijgt en in een schaalbare cloudom-geving wordt geplaatst. Hierdoor kunnen gegevens gemakkelijker worden verkend en doorzocht en zijn zij niet meer gebonden aan vaste databaseschema’s en gescheiden data-silo’s. Big data wordt hiermee iets toeganke-lijker maar nog steeds zijn de inzichten ver te zoeken. Tijd dus voor een drietal concrete tips om die situatie te verbeteren.

Tips

1. Verzamel alleen data waar je nu iets aan hebtMeer data verzamelen is niet per definitie beter. Het kan zelfs voor meer problemen zorgen dan je ermee denkt op te lossen. Maak

daarom keuzes in welke data je verzamelt en welke overbodig zijn. Ofwel: categoriseer data die waarde hebben voor de bedrijfs-voering en gegevens die vrijwel waardeloos zijn. Natuurlijk is er een zeker risico dat de niet-verzamelde gegevens later alsnog nuttig blijken te zijn. Toch weegt dit in de meeste gevallen niet op tegen de hoge kosten van het verzamelen van alle andere overbodige data.

2. Maak een gericht plan voor de distributie van dataVervolgens moet een duidelijk plan worden gemaakt voor het verzamelen, transformeren en doorzoeken van data. Ofwel: wat ga je ermee doen als het verzameld is? Dit houdt in dat er een soort logistieke workflow moet komen die uiteindelijk zorgt dat gegevens op de juiste manier worden opgeslagen en op een overzichtelijke manier door gebruikers benaderd kunnen worden. Alleen dan heeft een datalake meerwaarde en is het mogelijk om op een gestructureerde manier waarde-

volle inzichten uit de data te halen. En het voorkomt bovendien dat de databerg met de dag groter en onhandelbaarder wordt.

3. Maak data-analyse onderdeel van de bedrijfsvoeringData-analyse moet ten slotte een continu proces zijn binnen de bedrijfsvoering. Het heeft immers geen zin om dagenlang op een analyse te wachten als de onderlig-gende gegevens tegen die tijd alweer ach-terhaald zijn. Naast het prioriteren van de dataverzameling is daarom een gebruiks-vriendelijke bigdata-analytics front-end no-dig. Gebruikers met allerlei verschillende achtergronden moeten eenvoudig toegang hebben tot data om betere beslissingen te nemen. Ze moeten in staat zijn crea-tief samen te werken met data en om hun inzichten te delen. Dan haal je als organi-satie de maximale waarde uit een datalake en verdrink je niet meer in een reusachtig meer van waardeloze bits en bytes.

#datamanagement

Meer data verzamelen is niet per definitie beter

Drie tips om niet te verzuipen in een datalake


Door Michael Sherman, Stephen Edison, Benjamin Rehberg en Martin Danoesastro, allen werkzaam bij de Boston Consulting Group

AMSTERDAM — Multinationals met een hiërarchische structuur zijn opgedeeld in silo’s met elk een specialistische func-tie. Een eenvoudige verwerking van een klantopdracht gaat dan vaak gepaard met overdrachtsmomenten tussen wel tien of meer bedrijfsonderdelen. Dat is bijzonder inefficiënt omdat er files en vertragingen ontstaan. Als de ene gespecialiseerde werknemer iets aan een collega wil door-geven, ontstaan er interne files. Iedere taak kruipt met een slakkengang door het systeem. Ondertussen zit de klant duimen te draaien. Elke keer als specialist A werk naar specialist B stuurt, loop je het risico dat B het werk van A over moet doen, omdat iedereen binnen het bedrijf voor één specifieke taak is opgeleid en niet ziet hoe zijn taak past binnen het grotere geheel. Dubbel werk is standaard. Een klein foutje groeit uit tot een groot knelpunt.

In dergelijke organisaties heerst weinig ver-antwoordelijkheidsgevoel. Als je iedereen heel specifieke deeltaken geeft, bekommert niemand zich om het eindresultaat. De klant raakt gefrustreerd, omdat hij van het kastje naar de muur wordt gestuurd.Extreem gespecialiseerde bedrijven laten flinke gaten vallen in hun bedrijfsvoering. Uiteindelijk lijdt de klantervaring hieron-der. Klanten die moeten wachten omdat werknemers werk aan elkaar moeten door-spelen, of elkaars werk nog eens overdoen, stappen zo over naar een andere leveran-cier. Veel grote bedrijven vinden het echter lastig om hun organisatie te herstructure-ren. Zij gaan gebukt onder een complexe productcatalogus, hun ict-systemen zijn niet op elkaar afgestemd of ze worstelen met de erfenis van slecht doorgevoerde fusies en overnames. Vastgeroeste proces-sen en werkwijzen verander je niet zomaar. Bedrijven die echter investeren in de wend-baarheid van de gehele organisatie maken een ware metamorfose door.

Waar begin je? Wie agile in het hele bedrijf wil door-voeren, moet ervoor zorgen dat teams en afdelingen op een andere manier gaan sa-menwerken. Het tijdperk van de verstokte silomedewerker die maar één specifieke taak uitvoert, is voorbij. In plaats daarvan moeten er silo-overstijgende teams komen. Door stapsgewijs verbeteringen door te voeren en feedback te verwerken, kan een agile bedrijf van binnenuit transformeren. Wie de voordelen van agile optimaal wil benutten, moet vier stappen zetten.

1. Stel multidisciplinaire teams samen Multidisciplinaire teams bestaan uit vijf tot tien medewerkers per team. Ze zijn klein genoeg om hecht samen te werken, maar groot genoeg om alle benodigde kennis en ervaring te herbergen. Agile teams houden zich van a tot z met een specifiek proces bezig. Ze voeren taken in batches uit om de productiviteit te verhogen en doorlo-pen processen in parallel om de vaart erin te houden. De individuele medewerkers voeren meerdere stappen uit, zodat er geen onnodige vertragingen ontstaan. Met kort regelmatig overleg lossen de teams proble-men op, in plaats van die maar eindeloos bij elkaar over de schutting te gooien. Aangezien veel bedrijven nog steeds bestaan uit hypergespecialiseerde functies, begint de reis naar wendbaarheid met con-solidatie. Een bedrijf moet een groot aantal specialisten zien om te vormen tot een klein aantal breder geschoolde medewerkers. In

multidisciplinaire teams pakt de ene mede-werker bijvoorbeeld taak A en B aan, terwijl die werklast vroeger over twee medewerkers werd verdeeld. Naarmate medewerkers steeds vertrouwder raken met verschillende takenpakketten, kun je ook meer verant-woordelijkheden samenvoegen en aan één persoon geven. Dit kun je natuurlijk niet tot in het oneindige doorvoeren. Soms is vakkennis van een supergespecialiseerde technicus nu eenmaal onontbeerlijk. Je kunt zulke vakmensen echter wel laten samen-werken met multidisciplinaire teams om zo je klanten optimaal te bedienen. Met dit soort productieve teams heb je veel minder werknemers nodig om dezelfde hoeveelheid werk voor elkaar te krijgen, maak je korte metten met inefficiënte overdrachten en krij-gen teams veel beter zicht op wat de klanten daadwerkelijk willen.

2. Stel leidinggevenden in dienst van het team (in plaats van andersom)Agile verandert de manier van leidingge-ven. De multidisciplinaire teams gaan zich steeds meer op de klantervaring instellen. Leidinggevenden moeten de teamleden daarom niet meer beoordelen op hun ver-mogen om taken op zich te nemen, maar juist op hoe efficiënt ze daadwerkelijke re-sultaten voor de klanten weten te behalen. Dat vraagt om een nieuwe structuur waarin de leidinggevende zich in dienst stelt van het team. Zijn voornaamste taak: ervoor zorgen dat zijn mensen optimaal presteren en effectief samenwerken. Deze nieuwe leidinggevende spant zich in voor een ge-motiveerd personeelsbestand dat over alles beschikt wat het nodig heeft om te kunnen presteren. Ook zorgt hij ervoor dat obsta-kels die de groei belemmeren worden weg-genomen. Hij stippelt de algehele strategie uit, is helder over de context, ‘purpose’ en prioriteiten, maar laat het aan de teams om te bepalen hoe ze een probleem aanpakken.

3. Begin met standaardtactieken en verbeter ze Een van de grootste voordelen van agile werken is dat teams in hoog tempo staps-gewijze processen doorlopen, feedback verwerken en hun werkwijze aan de daad-werkelijke situatie aanpassen. Ze zitten niet aan een vooraf bepaald plan vast. Met agile-rituelen stimuleer je het juiste gedrag en houd je de vaart erin. De teams leggen de belangrijkste behoeften van hun klanten bloot, bedenken al brainstormend oplos-singen en weten waar ruimte voor verbe-

tering te vinden is. Denk aan dagelijkse stand-upmeetings (scrum), sprints (twee- of driewekelijkse cycli waarin het team een minimum viable product oplevert) en retrospectives (waarin het team reflecteert op de afgelopen sprint). Met agile backlogs verdeel je het werk effectief en houd je de voortgang bij. Zo kunnen je teams taken rangschikken op prioriteit, knelpunten wegnemen en vaststellen op welke plek-ken automatisering het meeste loont. Met agile-technieken zoals A/B-tests en testen learnprocessen prikkel je de teams om klantgegevens te analyseren en hun priori-teiten op basis daarvan in te delen.

Automatiseer alles wat los en vast zitDe tot nu toe beschreven stappen doen wonderen voor de klantervaring, maar je drukt er niet meteen de kosten mee. Dat lukt wél als je op zoek gaat naar de deel-aspecten die je kunt automatiseren. Ga bij iedere taak die teamleden vaak moeten uit-voeren na of er ruimte is voor automatise-ring. Als die er namelijk is, kun je ineffici-ente taken wegwerken. Een wendbaar team kan ook analyseren in hoeverre klanten van

digitale kanalen gebruikmaken en daarvoor vervolgens systemen ontwikkelen, zodat het klantcontact minder tijdrovend wordt. Met automatisering verlicht je niet alleen de werklast in het algemeen, maar krijg je ook productievere teams die meer tijd heb-ben voor innovatieve activiteiten. In het moderne digitale tijdperk moet ieder bedrijfsonderdeel sneller kunnen manoeuvre-ren dan ooit tevoren. Het bedrijfsleven moet nieuwe initiatieven sneller kunnen implemen-teren, dure vertragingen zien te voorkomen en ondertussen ook nog de klantervaring tel-kens verbeteren. Agile manieren van werken zijn hét middel om dit soort cruciale doelen te behalen. Als organisaties agile niet alleen op de IT-afdeling, maar ook op de rest van het bedrijf toepassen, krijgen ze de middelen in handen waarmee ze de behoeften van hun klanten beter doorgronden. Alle interne pro-cessen verlopen soepeler en de klantloyaliteit neemt toe. Zo verslaan ze hun concurrenten.

#agile

Maak korte metten met inefficiënte overdrachten

Agile heeft bredere scope dan louter softwareontwikkelingAgile is een typische IT-term. Toch kan agile ook buiten de IT waardevol zijn. Steeds meer bedrij-ven passen de agile-tech-niek toe op afdelingen als marketing, human resour-ces en klantenservice. De wendbaarheid neemt toe omdat agile werkmetho-den de samenwerking en creativiteit stimuleren. Het heft het grote nadeel van klassieke, gespeciali-seerde functies op. Agile werken is vaak efficiënter. Maar voordat bedrijven hierop overstappen, moe-ten ze begrijpen waarom ze zich anders moeten structureren. “Vastgeroeste

processen en werkwijzen verander je niet zomaar”


Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO Magazine en CDO Magazine, fotografie Anna Groot

VUGHT — Caecilia Groot is geen door-snee CIO. Ze is niet alleen kleurrijk in woord en verschijning, ze heeft als museo-loog bovendien een sterk atypische achter-grond. Na zo’n zeven jaar in de kunstwereld te hebben gewerkt, achtte Groot het tijd voor verandering en maakte ze de overstap naar het openbaar vervoer. “Bij NS kwam ik terecht bij de Exploitatie-organisatie en heb ik geholpen bij het op de rails zetten van de hogesnelheidstrein Thalys. Daar heb ik de eerste stappen richting IT gezet. Treinen werden steeds meer rijdende computers.” Later raakt ze betrokken bij de invoering van de OV-chipkaart. “Dat was mijn tweede diepe plons in alles wat met IT te maken heeft.” Vanuit GVB gaf Groot vanaf 2009 leiding aan de projectorganisatie die zich bezighield met de implementatie van de ov-chipkaart, waarbij vrijwel alle bedrijfsonder-delen werden geraakt. Alles werd namelijk anders: financiën, garages, remises, commu-nicatie, IT, compliance, enzovoorts. “Ik was tevens verantwoordelijk voor het managen van alle grote leveranciers.”

MegaveranderklusGVB is vanuit CIO-perspectief misschien niet de grootste organisatie, maar wel een met een uitdagende complexiteit. “We vervoeren ruim 800.000 reizigers per dag”, schetst Groot. “Voor jouw beeld: NS doet er een miljoen, een aantal dat bij ons ook binnen bereik komt. Amsterdam zit in de lift en dat levert reizigersgroei op. Boven-dien wordt ons netwerk volgend jaar uitge-breid met de Noord-Zuidlijn. We hebben 200 bussen, 200 trams, 50 metro’s, varend materieel en kantoren, garages, remises en twee datacenters verspreid over Amster-dam. Zonder GVB staat de stad stil. Onze strategie is erop gericht om als ‘partner van Amsterdam’ reizigers op de beste manier te vervoeren, de beste werkgever van de

stad te zijn en minder afhankelijk van subsidie te worden. En dus naar dat miljoen reizigers per dag te groeien. In 2012 werd GVB gehackt en dit werd in de krant breed uitgemeten. Het riep de vraag op wat we aan IT hadden en hoe we dit konden laten aansluiten op de strategische doelen. Daar zat een megaveranderklus aan vast. Ik werd verantwoordelijk voor de IT-afdeling en ik kreeg een duidelijke opdracht mee: met IT de strategische doelen ondersteunen en tegelijk zorgen dat we vooruit zouden lopen op de ontwikkelingen.”

GovernanceDe reorganisatie van IT bleek een pittige klus. “Allereerst moest alle verantwoorde-lijkheid voor de levering van IT op één plek worden belegd, van waaruit ook alle veran-deringen zouden worden bestuurd. Middels informatiemanagement zouden we gaan sturen op de bedrijfsdoelen en ondertus-sen het technisch fundament verstevigen. Bovendien zou er in IT moeten worden geïnvesteerd, vooral vanuit het idee dat er waarde werd gecreëerd. Ook de governance werd aangepast. Aanvankelijk viel ik onder de technische directie in plaats van onder de CFO. Die koppeling aan de kern van het bedrijf gaf mij de vrijheid om de business op te zoeken. Toen ik aantrad werkten er 40 mensen, na de nodige mutaties zijn dat

er 65. De informatiemanagementclub moest nieuwe technologieën van buiten beoor-delen en toetsen op eventuele toepasbaar-heid binnen GVB. Leidend daarbij waren bestaande uitdagingen of mogelijkheden in de business. Om voldoende draagvlak te creëren voor een vliegende start heb ik goed gekeken waar het het hardst piept en kraakt. Denk aan de beschikbaarheid van reisinformatie en een generieke digitale voertuigarchitectuur.”

Stekelvarkens“De voertuigen zelf leken wel stekelvar-kens, zo veel antennes zaten erop, gekop-peld aan een veelheid aan systemen. We hebben de gehele voertuigarchitectuur gekanteld: generieke oplossingen in de voertuigen met een slimme, stevige back-end en een dom en veranderbaar front-end. Daarin zit wat nodig is aan niet-voertuig-

gebonden IT – dus alles met betrekking tot plaatsbepaling, reisinformatie, reclame en door een combinatie van technologieën als eerste in Nederland ook contactloos betalen in de bus en straks ook tram. Alles gebaseerd op principes die we destijds ook bij de ov-chipkaart hebben gebruikt: een verkoopmachine centraal in de backoffice en een flexibele front-end voor sigarenboe-ren, postkantoren, stations, enzovoorts. Dat vraagt een heel goede connectiviteit, zowel binnen het voertuig als qua verbinding met de achterkant. Alles is volgens schema uit-gevoerd. De hele vloot is met succes omge-kat. Bij nieuwe voertuigen zeggen we tegen de leverancier: dit moet er allemaal in.”

BondingTerugkomend op haar rol: “We moeten snap-pen wat er in technologisch opzicht mogelijk is en hoe dit van waarde kan zijn voor het be-drijf. Ik identificeer daartoe zaken waaraan behoefte gaat ontstaan. Voertuigarchitectuur is hiervan een duidelijk voorbeeld. We heb-ben nu een dossier voor het aansluiten op een Europese standaard die we mede vormgeven. Binnenkort zullen we ook ons clouddossier gaan opleveren. Uiteindelijk zou ik helemaal naar de cloud willen, maar deze stap moeten we wel case voor case beoordelen. Je moet altijd voorbereid zijn op de nu nog onbeken-de vraag van morgen.” De vijf strategische speerpunten zijn stuk voor stuk vertaald naar zogenoemde Infor-matiedossiers rondom in- en externe commu-nicatie, marktbenadering en klantstrategie, business intelligence, de digitale werkom-geving, reisinformatie, procesoptimalisatie, ov-betalen en de reeds genoemde generieke voertuigarchitectuur en cloudstrategie. Groot heeft een aantal beleidslijnen opgesteld hoe om te gaan met IT. “Toen het team in 2014 compleet was en het beleid vastgesteld, wilde ik een afrondend document opleveren. Dat is het boekje GVB verbindt met IT geworden. Laagdrempe-lig, leuk om te lezen, geïllustreerd en met bijdragen van medewerkers en klanten. Er staat bijvoorbeeld ook in waarop ons beleid en strategie ten aanzien van de informatie-voorziening zijn gebaseerd.”

OntkoppelenDe CIO en haar team hebben zich sterk gemaakt voor de ontkoppeling op infor-matiemanagementniveau tussen het doen van een project en het nadenken over wat je nodig hebt. “Het werken met goed door-dachte informatiedossiers in plaats van een projectmanager aanstellen wanneer je iets te fiksen hebt, want dat heeft veelal spaghetti als resultaat. Eigenlijk betekent het hanteren van die informatiedossiers dat je gaat werken onder architectuur. Ten aanzien van de optimalisering kiezen we voor een bimodale aanpak, die we loslaten op al die verschillende dossiers.” Het verhaal van Groot geeft aan dat een afwijkende achtergrond geen belemmering hoeft te zijn voor een succesvolle invul-ling van een CIO-rol die zowel operatie, strategie als innovatie omvat. Wel geeft ze aan als betrekkelijke outsider in het CIO-domein veel gehad te hebben aan de con-tacten binnen het CIO Platform Nederland, waarvan ze inmiddels bestuurslid is. “Zo kwam ik erachter dat op meerdere plaatsen dezelfde thema’s spelen en ik niet de enige was die worstelde met bepaalde zaken. Soms leer ik van andere CIO’s, soms zie ik de voordelen van mijn eigen meer holisti-sche kijk op het geheel. Gezond verstand en communicatie doen de rest.”

#strategie

Caecilia Groot, CIO GVB

Holistische visie en klare taal

Het Amsterdamse ov-bedrijf GVB is van ouds-her een combinatie van logistiek, materieel en mensen. Inmiddels speelt ook digitalisering een dominante rol. Rapporte-rend aan de CEO en met een lijntje naar de COO heeft Caecilia Groot de taak om het bedrijf en het bestuur IT-savvy te maken. Ze koos daarvoor de strategische agenda als startpunt. “We begonnen met het vergezicht en zijn vervolgens gaan kijken wat er ten aanzien van IT en informatievoorziening ontbrak aan fundament.”

“De voertuigen zelf leken wel stekel-varkens, zo veel antennes zaten erop”


Door Anton Jooste, senior vice president IoT and Conservation bij Dimension Data

JOHANNESBURG - Neushoorns vallen zo vaak ten prooi aan de praktijken van stropers dat het dier – als het stropen in het huidige tempo blijft doorgaan – naar verwachting in 2025 uitgestorven is. In de loop van de jaren werd al op verschillende manieren geprobeerd stropers te stoppen, bijvoorbeeld door chips onder de huid van de neushoorns aan te brengen. Aan deze initiatieven kleefden echter nadelen. Zo bezorgde het de neushoorns veel stress en ging het vooral om reactieve acties, waar-door de hulp meestal te laat kwam. Omdat Dimension Data zelf Zuid-Afrikaanse roots

heeft, hebben we samen met partner Cisco ‘Connected Conservation’ geïnitieerd. Dit is een project om stroperij tegen te gaan door mensen te tracken in plaats van de neushoorns. En met succes: na achttien maanden werd al 96 procent minder neus-hoorns gestroopt. Wat was de rol van IoT hierbij? En wat kunnen bedrijven leren van deze aanpak?

Tussen leven en doodHet uitgangspunt van Connected Conser-vation is een oplossing op basis van net-werktechnologie, security, IoT, sensoren en hybrid-cloudcomputing. Het project werd opgesplitst in twee fasen. De initi-atiefnemers legden eerst een radio-based reserve area network (RAN) en een IT-infrastructuur aan in een 62.000 hectare groot wildreservaat, zodat een betrouwbare communicatieverbinding voor rangers ont-stond. Daarnaast werd elke toegangspoort voorzien van wifi en een local area network (LAN) om de communicatie tussen het beveiligingspersoneel en de rangers in het reservaat sterk te verbeteren. Verder voor-zag het team een groot deel van het gebied – met name de stukken met een grote kans op stroperij – van camera’s die fungeren als digitale sensoren. Bij detectie van een mens ontvangt de 24/7 bemande control room een waarschuwing. Hetzelfde gebeurt als de op de omheining of in het park geïnstalleerde sensoren verdachte omstandigheden regis-treren, zoals het doorknippen van hekwerk. Bij ontvangst van de melding kan de dichtst-bijzijnde ranger er meteen op af, eventueel per helikopter. Op deze manier is het moge-

lijk binnen zeven minuten ter plekke te zijn, wat voor de neushoorn het verschil tussen leven en dood kan betekenen. In de tweede fase – die nu wordt uit-gerold – voegen de teams thermische en seismische sensoren toe en draait alles om data-analyse. Een voorbeeld: alle voertui-gen die het reservaat binnenkomen, worden voorzien van een sensor. De data die deze sensoren genereren, komt terecht bij een analyticsteam, dat op basis van predictive modelling bijvoorbeeld in de gaten houdt of een voertuig wel op de verwachte tijd terug bij de toegangspoort is. Het voortdurend analyseren van data ondersteunt beslis-singsprocessen en geeft inzicht in toekom-stige ontwikkelingen.

Lessons learnedDe gefaseerde aanpak bleek een belangrijke succesfactor voor het project. Na de eerste fase waren de betrokkenen in staat om vanuit ervaring vast te stellen of de geko-zen maatregelen effect hadden en hoe deze eventueel te versterken waren. Zo konden de middelen optimaal worden ingezet. De gefaseerde aanpak maakte het mogelijk alle betrokkenen geleidelijk te laten wen-nen aan een nieuwe situatie, zodat ze goed voorbereid aan de slag konden. Hybride IT bleek de beste oplossing te zijn. Voor realtime analytics is snelle actie nodig en daarom gebeurt dat on-premise. Maar het analyseren van enorme data-hoeveelheden, zoals het aantonen van een correlatie (‘Neemt het aantal pogingen tot het illegaal binnentreden van het reservaat toe bij volle maan?’), vereist juist weer veel storage-

en computingkracht. Dergelijke analyses hoeven niet realtime te gebeuren en dan is een robuust cloudplatform veel geschikter.

De interesse voor het project is groot. Er lopen momenteel dan ook verschillende onderzoeken naar hoe ook andere diersoor-ten te redden zijn met hulp van IT. Wie had dat ooit voor mogelijk gehouden?

#IoT

#cloud

Zuid-Afrikaanse neushoorns worden bedreigd met uitsterven

Hoe IoT de wereld mooier kan maken

“Na achttien maanden was het aantal ge-stroopte neushoorns al met 96% gedaald”

Wie aan de natuurpar-ken in Zuid-Afrika denkt, denkt waarschijnlijk niet zo snel aan IT. Ze liggen immers ver verwijderd van de bewoonde wereld. Toch lijkt juist het Inter-net of Things nu dé oplos-sing voor het grote stro-persprobleem in het land.

Door Maarten Kossen, Agile consultant en trainer bij Agile Cockpit

DELFT - Data en cloud, het zijn inmid-dels buzzwords geworden. De laatste tijd worden ze steeds vaker aan het Internet of Things gekoppeld. Dat is terecht, want de reden dat het Internet of Things kan bestaan is dat er veel data is en dat deze makkelijk toegankelijk is via de cloud. Hoewel dit veel mogelijkheden biedt (denk aan Amazon’s digitale assistent Alexa waarmee je een groot deel van je leven kunt bedienen), komt dit ook met een grote verantwoordelijkheid. Je bent namelijk verantwoordelijk voor de data die je als organisatie opslaat dan wel gebruikt.

Twintig jaar geleden leek het allemaal een stuk eenvoudiger. Stel je moest een webshop hebben: je zette er een op of kocht er een, richtte die in en begon met het verkopen van producten. Vervolgens stegen echter met het snel oplopend aantal mensen met toegang tot internet ook de risico’s. Websites werden gehackt, databa-ses werden buitgemaakt, betalingsgegevens werden gestolen en zelfs je identiteit was

niet meer veilig. Sindsdien zijn er drie factoren die inmiddels fundamenteel zijn geworden bij het zakendoen waarbij er data wordt opgeslagen:1. databeveiliging;2. softwarekwaliteit;3. compliance.

DatabeveiligingData moet zowel tegen interne als externe invloeden beveiligd worden en daarbinnen tegen directe en indirecte invloeden. Tegen directe aanvallen beveiligen is vaak mak-kelijker dan tegen indirecte, maar indirecte aanvallen worden vaak pas opgemerkt als het al te laat is.

SoftwarekwaliteitVroeger vond men het te verantwoorden om in te boeten aan de kwaliteit van software, maar tegenwoordig heeft dat vrijwel altijd niet te overziene gevolgen. Het maken van kwalitatief goede software en het borgen van deze kwaliteit is het enige dat kan voorkomen dat er bijvoorbeeld een datalek ontstaat. Dit kan tot gevolg hebben dat soms niet die nieuwe wens van de klant wordt geïmplementeerd omdat er tijd moet worden besteed aan het garanderen van kwaliteit.

ComplianceEen organisatie heeft al snel met persoons-gegevens te maken, bijvoorbeeld wanneer men adresgegevens opslaat of geboorte-data. Er is inmiddels behoorlijk wat weten regelgeving op dit gebied en die verandert ook regelmatig. Er moet dus tijd worden gestoken in het opdoen van kennis van deze weten regelgeving en de implemen-

tatie daarvan. Hierbij zit een koppeling met kwaliteit: als de kwaliteit geborgd is (bijvoorbeeld door automatische tests), is het implementeren van weten regelgeving een stuk eenvoudiger.

Een stap in de goede richtingIn een wereld waarin zelfs de groten der aarde, zoals LinkedIn en Yahoo, slachtof-

fer zijn geworden van datadiefstal, is het essentieel je als organisatie te beschermen en daarmee je klanten.Om databeveiliging, softwarekwaliteit en compliance te verbeteren is er tooling nodig die je de juiste inzichten geeft en die je in staat stelt verbeteringen door te voeren daar waar het het belangrijkst is. Inzicht in de huidige status van de drie factoren is daarbij het startpunt. Dit stelt je in staat om op basis daarvan keuzes te maken met betrekking tot prioriteiten voor de stappen die je wilt zetten. Vervolgens zet je het liefst veel kleine stapjes zodat je continu bezig bent met het verbeteren van de drie factoren. Die stappen moeten wel inzichtelijk zijn; je wilt namelijk wel kunnen zien welke voortgang er is en welk effect die voortgang heeft op de drie factoren. Conclusie: koppel de stappen die je gaat zetten aan de inzichten die je krijgt bij het transparant maken van de huidige situatie. Daarmee krijg je aantoonbare voortgang en weet iedereen binnen de organisatie welke richting ze op moeten gaan. Alleen op die manier maak je een concrete beweging richting een veiligere en toekomstbestendi-gere organisatie, want data in de cloud: dat verdwijnt niet.

Inboeten aan de kwaliteit van de software is geen optie meer

Wie is verantwoordelijk voor data in de cloud?

“Indirecte aanvallen worden meestal te laat opgemerkt”


Door Frank Timmermans, countryma-nager Benelux & Nordics bij Plantronics

HOOFDDORP - Langzamerhand worden alle technologische randvoorwaarden voor een IoT-netwerk vervuld. Maar waar het nog aan ontbreekt zijn echte use cases. Juist daar wil je op focussen om een doorbraak te realiseren. Lang werd een doorbraak van het Internet of Things verwacht dankzij consumentenelektronica, vooral door de introductie van wearables en specifiek door de smartwatch. Nu lijkt dat steeds meer een verwachting die leefde aan de aanbodzijde van de markt, want de smartwatch wil maar niet echt aanslaan. Een beloftevolle ‘disrup-tor’, Peble, is op de fles en de verkoopcijfers van de Apple-watch vallen kwartaal na

kwartaal behoorlijk tegen. Analisten geven twee redenen. Allereerst valt de functionele meerwaarde van een slim horloge tegen. In de praktijk blijkt het niet meer te zijn dan een afstandsbediening van je smartphone. Ten tweede is de smartwatch als compleet nieuw hardware-artikel en gelet op de beperkte meerwaarde al snel een behoorlijk dure accessoire. Betekent dat dan dat we de wearable tech totaal moeten afschrijven als geslaag-de IoT-case? Absoluut niet! In de profes-sionele markt wordt namelijk bewezen dat er een groot aantal IoT-usecases is voor de meestgebruikte bedrijfswearable: de headset. Deze is namelijk out of the box al voorzien van een berg sensoren.

De headset als IoT-sensorHet gebruik van headsets op het kantoor floreert. Dat komt onder meer door de oplossing die deze wearables bieden voor het luidruchtige open kantoor of andere rumoerige werkplekken (de koffietent, het vliegveld, de trein, enzovoorts). Het geeft gebruikers namelijk de mogelijkheid zich te concentreren. Daarnaast zorgen headsets ervoor dat telefoongesprekken verstaanbaar zijn aan de andere kant van de lijn, ondanks eventueel hinderlijk achtergrondgeluid. Dit is in het bijzonder van belang voor contact-centers. Maar wat als je deze bedrijfswear-able gaat behandelen als een IoT-sensor? Dan zijn de mogelijkheden eindeloos. Een aantal voorbeelden.

Adoptie van nieuwe veranderingVerandering binnen een bedrijf is altijd complex. Of het nu gaat om een nieuwe werkwijze, een nieuwe structuur of nieuwe technologie die zorgt voor een andere ma-nier van werken: het gaat niet automatisch. Dat geldt ook voor technologie als unified communications (UC) en het gebruik van headsets. UC is de naadloze, realtime integratie van verschillende communica-tiemiddelen. Waar vroeger de desktoptele-foon, de laptop en de mobiele telefoon drie losse – niet met elkaar verbonden – appa-raten waren, is dat nu niet meer het geval. Mailen op je telefoon en bellen op je laptop is de gewoonste zaak van de wereld. Dat een taak niet meer is gebonden aan een specifiek apparaat kan de efficiëntie enorm verhogen. Deze nieuwe manier van werken

vraagt echter al snel om een headset die, al dan niet draadloos, eveneens ondersteuning biedt voor al deze communicatiemogelijk-heden tegelijkertijd, ongeacht of er tussen apparaten en applicaties wordt geswitcht. Om optimaal van UC te kunnen profiteren is het echter wel een voorwaarde dat ieder-een zijn headset (optimaal) gebruikt.

De oplossingHoe zorg je er nou voor dat iedereen het maximale uit zijn headset haalt? En hoe breng je dat eigenlijk in kaart? Hoeveel headsets worden er überhaupt gebruikt? En zijn alle headsets wel up-to-date? Inzicht en overzicht over al deze zaken is te verkrijgen door de headset te behandelen als een IoT-sensor die (meta)data verzamelt over hoe hij wordt gebruikt en dat bundelt in één overzicht. Daarmee kunnen al deze vragen realtime worden beantwoord. Zo biedt het bijvoorbeeld inzicht in de adoptie van headsets, waar dan eventueel weer op gestuurd kan worden. Handig voor interna-tionaal opererende bedrijven, met meer-dere kantoren en personen die onderweg zijn. Door dit inzicht kan het hele bedrijf optimaal van alle voordelen van headsets en UC profiteren. Wanneer al die headsets vanuit die-zelfde, gecentraliseerde omgeving wor-den aangestuurd, is er nog een voordeel voor IT-afdelingen. Er hoeft namelijk niet langer te worden uitgerukt om de nieuwste firmware-updates handmatig te installeren. Dit kan nu met één druk op de knop. Zeker in het geval van een internationaal opere-rend bedrijf is dat een directe en substanti-ele tijdsbesparing.

IOT-headset in het contactcenterIn het contactcenter zijn headsets al langer gemeengoed. Ook als we in deze sector kijken naar de mogelijkheden die IoT-func-tionaliteiten in headsets bieden, zijn er vele mogelijkheden. Zo wordt het mogelijk om daadwerke-lijk inzicht te krijgen in de kwaliteit van je contactcenter. Zo is het met behulp van de headset mogelijk om de duur van een ge-sprek bij te houden. Deze data biedt inzicht in afwijkingen ten opzichte van het gemid-delde. Maar de headset kan ook bijhouden of de microfoon of de speaker gebruikt wordt. Hierdoor wordt bijvoorbeeld inzich-

telijk wat de verhouding is tussen praten en luisteren, maar ook of je medewerkers door de klant heen praten. Dat is nog niet alles. De IoT-headset biedt ook de mogelijkheid om personeel beter te beschermen. Een slimme headset ‘weet’ namelijk precies aan hoeveel geluid medewerkers worden blootgesteld en hoe vaak ze worden beschermd tegen een zo-genaamd akoestisch event (het komt helaas soms voor dat er geschreeuwd wordt tegen medewerkers). Ten slotte vertelt het gebruik de ma-nagers van een contactcenter of sprake is van verkeerde instellingen bij de headset van een callcentermedewerker. Maakt een medewerker bijvoorbeeld relatief veel gebruik van de volumeknop, dan kan dat geïnterpreteerd worden als een te luidruch-tige omgeving of verkeerde instellingen. Daarnaast kan inzicht in het gebruik van de quick-disconnectknop duiden op een mede-werker die vroegtijdig bij klanten ophangt.

ConclusieHet IoT is de grote disruptiebelofte van onze tijd. Maar voordat al onze apparatuur verbonden is met het web, is er eerst nog een flink aantal nieuwe use cases nodig. Die kun je het beste creëren door IoT-functies toe te voegen aan al geaccepteerde technologie in plaats van een compleet nieuwe vertical te creëren. Misschien is dat ook wel de reden dat de smartwatch lijkt te mislukken. Een mooi voorbeeld hiervan is wat zich nu vol-trekt in de wereld van de headset. Door aan deze wearables IoT-functies toe te voegen die gebruikmaken van de al aanwezige sen-soren worden zaken die eerder onzichtbaar waren ineens meetbaar en beheersbaar. Dit leidt tot verregaande optimalisatie, slim-mer werken en nieuwe inzichten. Zo wordt zelfs gemeten hoeveel er wordt geglimlacht tijdens een telefoongesprek.

#IoT

Voeg IoT-functies toe aan al geaccepteerde technologie

Zakelijke toepassingen gaan IoT versnellenEr gaat geen dag voorbij of we horen of lezen wel iets over het Internet of Things (IoT). Maar in hoe-verre is het nu een hype en in hoeverre een realis-tisch toekomstbeeld? Dat is lastig vast te stellen. Eén ding is zeker: het IoT wordt de grootste disrup-tor sinds het ontstaan van het internet. Gartner voorspelt dat er in 2020 meer dan 20 miljard ap-paraten zijn aangesloten. Dat komt volgens de ana-listenfirma neer op een markt met een waarde van bijna 3 biljoen Ameri-kaanse dollar.

“Het IoT is de grote disruptiebelofte van onze tijd”

Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen ...€¦ · tijdens een...

Documents

Transcript of Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen ...€¦ · tijdens een...