Dienend leidinggeven · 2016. 10. 14. · Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek...

Dienend leidinggeven

dienendleidinggeven

Zacht voor mensenHard voor resultaten

Roeland Broeckaert

Tweede, herziene editie: oktober 2016Eerste editie: april 2016

D/2016/45/393 – ISBN 978 94 014 3810 0 – NUR 808

Eindredactie: Jef SchokkaertVormgeving omslag & binnenwerk: Tripleclick Design Foto auteur: Wouter Mertens

© Roeland Broeckaert & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2016.

Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv.

Alle rechten voorbehouden.Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Uitgeverij LannooCampus Erasme Ruelensvest 179 bus 101 3001 Leuven België www.lannoocampus.be

5

InhoudProloog 9Inleiding 12

Deel 1

Één visie 33

Twee pijlers van dienend leidinggeven 431. De meetlat 452. De ondersteuning 51

Drie posities als leidinggevende 591. De manager: focus op autonomie 612. De leider: focus op binding 753. De coach: focus op competentie 87

Deel 2

Vier stijlen van een manager 1111. Vier stijlen om je medewerker te begeleiden naar autonomie 1112. Vier stijlen om je team te begeleiden naar autonomie 123

Vijf kenmerken van een dienend leider 1351. Proactief: keep the main thing, the main thing 1382. Inlevend: ken elkaars handleiding 1483. Authentiek: blijf (bij) jezelf 1534. Nieuwsgierig: ontdek je kernkwaliteiten 1605. Onzichtbaar: creëer nieuwe leiders, geen volgers 168

6 Dienend leidinggeven

Zes competenties van een coach 1721. Exploreren 1792. Waarderen 1853. Betrokken confronteren 1894. Uitdagen 1945. Inspireren 1986. Ruimte laten voor gevoelens 203

Tot besluit 209

Epiloog 215

Dankwoord 223

Literatuur 225

Leiders over Dienend leidinggeven 229

7

‘A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.’ — Lao Tzu, 600 v.C.

Proloog 9

Proloog‘Leiderschap is geen functie of positie die je neemt, het is een dienst die je geeft.’

— Simon Sinek, expert en auteur in leiderschapsontwikkeling

Herinner je je nog wat jij als kind wilde worden? Misschien droomde je ervan om brandweerman, tekenaar, boekhouder, advocaat, hulpverlener, ingenieur, ambachtsman, verpleegkundige of leraar te worden. Maar leidinggevende? Wellicht oefende je de eerste jaren van je loopbaan het beroep uit waarvoor je initieel een roeping voelde. Nu ben je leidinggevende van een team of dienst, of stuur je een organisatie aan. Of je nu werkt in de reclame of het onderwijs, in een productieomgeving of in de dienstverlening, de zorgsector of het bankwezen: je verwezen-lijkt iets en dit doe je samen met mensen.

Maar net zoals een goede voetballer niet per se een succesvolle trainer is, ben je als gedreven professional ook niet vanzelf een effectieve leidinggevende. Leidinggeven is immers een heel ander metier, een vak apart. Laatst hoorde ik een manager tijdens de pauze van een leiderschapstraject zeggen dat dat toch gewoon simpel was, dat je gewoon moest zorgen voor gelukkige medewerkers. In essentie was ik het met hem eens, je medewerkers zijn immers de kapitale kracht van de organisatie. Maar dat het simpel is? En wat dan met de andere stakeholders rond je medewerkers: je klant of product, je organisatie en last but not least jezelf ?

In het aansturen van je mensen herken je misschien de volgende uitdagingen: Je merkt in je tijdsbeheer een spanningsveld tussen tijd en prioriteit. Je wilt wel delegeren, maar je houdt bij sommige collega’s je hart vast voor het eindresultaat. Je merkt dat je sommige uitvoerende taken hierdoor moeilijk kunt loslaten. Je vindt het niet evident de

10 Dienend leidinggeven

juiste mensen te selecteren voor vacante posities in je team. Je merkt dat sommige collega’s eerder duidelijke feedback of grenzen nodig hebben, dan de zoveelste vrijblijvende babbel over een terugkerend onderwerp. Je ziet individuele verschillen tussen de mensen met wie je samenwerkt, maar je wilt iedereen ook voor een deel ‘gelijk voor de wet’ behandelen. Je hebt al wel wat kaders rond leidinggeven in je hoofd, maar vindt de kloof tussen theorie en praktijk soms best groot. Je wilt wel rust brengen in je team, maar vaak gebeuren er zaken waar je als lei-dinggevende zelf onrustig van wordt. Vaak wordt je praktijk doorkruist door dingen waar je zelf geen directe invloed op hebt: mensen spreken je aan over collega’s of verwachtingen van de omgeving of de organisatie veranderen. Dit kan zorgen voor extra druk.

Je wilt met je mensen een collectieve ambitie waarmaken. Je wilt dus gaan voor een goed product of een uitstekende dienstverlening én voor gemotiveerde medewerkers. Dit kan enkel als zij DRIVE in hun job ervaren. Als ze hun verantwoordelijkheden kunnen nemen, als ze efficiënt werken, als ze geloven in wat ze doen en achter de doelstel-lingen staan, als ze zich verbonden voelen met elkaar, en als ze hun talenten ontwikkelen. Je wilt hard kunnen zijn voor het resultaat, maar wel zacht in de relatie. Dit boek gaat erover hoe je dat in en met je team of organisatie kunt waarmaken.

Het wil de brug maken tussen wetenschappelijk onderzoek, effectieve handvatten en de vaak veel complexere realiteit. Dienend leidinggeven helpt je deze te implementeren in je eigen leiderschap, je team of organisatie. Dit vraagt een combinatie van niet-vrijblijvende keuzes enerzijds en geleidelijke persoonlijke ontwikkeling anderzijds. Om dit te illustreren, wordt dit praktijkboek afgesloten met een casus waarin Dienend Leidinggeven in een ziekenhuis werd geïmplementeerd. De grootste uitdaging voor jou als leidinggevende is, althans in mijn ogen, om (nog) meer voldoening en plezier te krijgen in je rol. Om je goed en comfortabel te voelen in deze rol, lijkt het me cruciaal om je eigen visie op leiderschap uit te diepen. Zo kun je je medewerkers, de organisatie als geheel, alle stakeholders en jezelf optimaal beïnvloeden

proloog 11

door te handelen vanuit jouw eigen waarden en overtuigingen. Ik wens jou, beste lezer, toe dat jouw leiderschap een gunstige impact mag hebben op jezelf, iedereen om je heen en de kwaliteit van je werk.

Jan PrinsManaging partner Priman Nederland

12 DIENEND LEIDINGGEVEN

Inleiding

Dienend leiderschap‘Je zult misschien gehoorzamen aan een leider die macht heeft en zich autoritair opstelt. Je zult misschien doen wat hij je vraagt. Maar je zult er niet per se naar streven hem of de organisatie te dienen op een manier waarbij de beste en meest betrokken versie van jezelf naar boven komt. Tenzij jij en de mensen waarmee je samenwerkt, de leider ook echt respecteren en waarderen om wie hij is en wat hij doet.’

— Naar Dan B. Allender, professor en auteur van Leading with a Limp

Dienend leiderschap is geen hype. Gelukkig. Het is ook niets nieuws. Zoals het citaat van Lao-Tzu vooraan in dit boek illustreert, bestaat het al eeuwen. Meer nog, bijna iedereen past het toe in zijn dagelijks leven. Opvoeden is bijvoorbeeld vaak een vorm van dienend leiderschap. Bekijk je functie als ouder eens wanneer je je zoontje leert fietsen:

Je neemt je zoon op een zonnige dag mee naar buiten en zorgt voor een veilige omgeving, je laat hem immers niet oefenen op een drukke steenweg of een afhellende straat bezaaid met kiezels. Je legt hem uit hoe fietsen werkt, zet hem op het zadel en begeleidt hem de eerste meters met je hand. Wanneer je zoon na wat oefenen zigzaggend zijn eerste meters rijdt, roep je hem toe dat hij het geweldig doet. Wanneer hij die onvermijdelijke eerste keer valt, ben je snel in zijn buurt. Je wrijft over de pijnlijke knie, stuurt bij waar nodig en krikt zijn zelfvertrouwen op.

Wanneer hij een tweede keer valt en zijn gloednieuwe fiets huilend op de straat gooit, spreek je hem hierop aan. Je maakt duidelijk dat je begrijpt dat hij gefrustreerd is en daarom huilt, dat alle begin moeilijk is en hij het wel zal leren.

Na enkele weken oefenen beslissen jullie samen dat de zijwieltjes eraf mogen. Je legt je zoon uit dat hij het tot hiertoe al helemaal zelf heeft waargemaakt. Wanneer je uiteindelijk ziet hoe hij glimlachend de straat op en neer fietst, straal je van trots.

Wanneer je je zoontje leert fietsen, ga je vanzelf op zoek naar de perfecte balans tussen leiden en dienen. Je hebt natuurlijk zelf al heel wat kilometers gefietst, dus hij kan nog heel wat van je leren. Maar je wilt toch vooral dat hij het zelf leert, zodat hij binnenkort alleen op pad kan. Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek naar de balans tussen leiden en dienen, tussen begrenzen en ruimte geven, tussen normen stellen en zelf laten ontdekken.

Dienend leiderschap als filosofie vertrekt vanuit het idee dat je als leider geen volgers, maar nieuwe leiders creëert. Een dienend leidinggevende helpt zijn medewerkers zich te ontplooien en leert ze om anderen te inspireren hetzelfde te doen. Het roept de leidinggevende op om een werkomgeving te creëren waarin zijn medewerkers hun talenten en passie kwijt kunnen en waarin ze zichtbaar bijdragen aan de missie en de doelen van de organisatie.

De ontwikkeling van de medewerker staat centraal, en wel omdat de dienende leidinggevende gelooft dat het échte kapitaal in zijn medewerkers zit. Hij wil dat zij slagen en succes kunnen boeken. Het slagen van de medewerkers is immers het slagen van de onderneming, of, anders gezegd, de resultaten van een organisatie worden bepaald door de prestaties van de medewerkers. Voor de dienende leidinggeven-de is het dan ook van het grootste belang om zijn medewerkers te laten floreren binnen zijn organisatie.

Bewijzen voor de effectiviteit hiervan worden overal gevonden, vooral in de natuur.

Inleiding 13


Dienend leiden is natuurlijk‘It is the long history of humankind (and animal kind, too) those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed.’ — Charles Darwin

Een roedel streeft voortdurend samen doelen na: ze zoeken samen een territorium en gaan op jacht. Vaak vangen zij dieren die vele malen groter zijn dan zijzelf. Ze zijn van elkaar afhankelijk voor het bereiken van hun doelen en werken erg effectief samen. Niet voor niets beschouwen indianen en Inuit wolven als hun leermeesters. Aan de basis hiervan ligt de grondhouding van de roedel, namelijk dat ver-bondenheid en het gaan voor een gemeenschappelijk doel tot betere resultaten leidt dan competitie.

Geruime tijd zijn biologen er ten onrechte van uitgegaan dat een wolvenroedel zich op een rigide, hiërarchische manier organiseert. Aan de top van de roedel zouden het alfamannetje en het alfavrouwtje staan, hieronder stonden de bètadieren, hieronder de gamma’s en ga zo maar door. Het leiderschap zou worden afgedwongen door lichamelijke kracht, ouderdom en fysieke confrontatie. Deze hypothese is analoog met de verouderde stelling dat effectieve organisaties zich het best kunnen bedienen van een piramidale structuur en autoritair leider-schapsmodel om tot goede resultaten te komen.

Ondertussen hebben meerdere vooraanstaande biologen echter aangetoond dat een wolvenroedel zich veel horizontaler organiseert dan algemeen aangenomen, eerder zoals een familie (Packard in Mech en Boitani, 2003). Wolven hebben onderling sterke sociale banden. Zo bepalen ze samen wie de leider is. De wolf met de grootste mentale kracht wordt gekozen, niet per se de sterkste wolf, maar diegene die zich het best kan aanpassen aan veranderende omstandigheden. Er is dus niet zoiets als een geboren ‘alfawolf ’. Uit het leiderschap in een roedel

Inleiding 15

willen we lessen trekken om onze organisaties effectiever aan te sturen. Het leiderschap van de ‘alfawolf‘ is niet gebaseerd op conflict, angst of controle, maar wel op gerichte tussenkomsten om de spanningen in de groep te verminderen (Packard in Mech en Boitani, 2007). De leider heeft nooit dictatoriaal zeggenschap. De sociale structuur van de roedel is te vergelijken met een democratie die zich baseert op constante wisselwerking. Het alfamannetje zal niet ‘leiden om te leiden’, maar zal de leden van de roedel zelf verantwoordelijk maken voor de beste oplossingen voor de hele groep, zonder dat hij de sociale structuur van de roedel in gevaar brengt. Tijdens de jacht bijvoorbeeld, nemen wolven van tijd tot tijd de leidinggevende taak even van elkaar over. Alle dieren in de roedel hebben hierbij een verantwoordelijkheid. Iedereen draagt zo bij aan het goed functioneren van de groep.

Verder zijn er verschillende observaties gedaan van wolvengedrag die getuigen van empathie. Zo werd een oudere wolf met artritis niet aan zijn lot overgelaten, maar gevoed door wolven die nog wel in staat waren om te jagen. Jonge pups worden niet enkel door de ouders gevoed, maar door heel de roedel.

De werking van een wolvenroedel is een indicatie uit de natuur dat het effectiefste resultaat allesbehalve noodzakelijk verkregen wordt vanuit een rigide, hiërarchische structuur waar er geen inspraak is van de betrokken leden en waar de leider zich manifesteert op basis van dreigementen of machtsvertoon.

Dit zijn allemaal zaken die een sterke analogie vertonen met menselijke, sociale systemen. Maar hoe kan een dienend leider zich dan opstellen in een ‘mensenroedel’? Welke grondhouding ligt aan de basis van natuurlijk leiderschap?


Een leidinggevende krijgt de medewerkers die hij (ver)dient

‘Groepsleden aanvaarden alleen de invloed en leiding van een leider die volgens hen over de middelen beschikt om hun behoeften te vervullen. Mensen volgen (en laten hun handelingen leiden door) een leider die, naar zij geloven, ervoor zal zorgen dat ze krijgen wat ze wensen of nodig hebben.’ — Thomas Gordon, communicatie- en leiderschapsdeskundige

Sociologisch onderzoek heeft aangetoond dat er geen aangeboren persoonlijkheidsverschillen zijn tussen leiders en niet-leiders (Gordon, 2010). Laat het een geruststellend idee zijn dat menselijk leiderschap dus niet iets is wat je van nature hebt of niet hebt. Toch heb ik tijdens verschillende opleidingen gemerkt dat er regelmatig overeenkomsten opduiken tussen leidinggevenden in verschillende sectoren. Mensen die doorgroeien tot leidinggevenden zijn vaak experts die door een bepaalde set van eigenschappen aangewezen leidinggevenden lijken, maar vaak zitten ook net daar enkele valkuilen.

Hun profiel wordt regelmatig gekenmerkt door drie P’s: ze willen presteren, perfectioneren en willen hun mensen pleasen. Deze eigen-schappen dagen deze leidinggevenden wel extra uit om een faciliterende of coachende positie in te nemen. De grootste valkuil van deze drie P’s is dat ze de medewerker op termijn niet volledig in zijn kracht zetten. De leidinggevende kan vanuit zijn neiging tot ‘presteren’ of ‘perfectione-ren’ zich minder snel comfortabel voelen bij het uit handen geven van verantwoordelijkheden. Daardoor kan hij de drang voelen om ver-schillende operationele taken zelf over te nemen, wat de groei van zijn medewerkers in de weg staat. Wanneer hij zich tegelijkertijd vastklampt

Inleiding 17

aan het idee mensen te pleasen, kan hij er moeite mee hebben om – naast het loslaten van operationele taken – mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en daardoor optimale resultaten in de weg staan.

Dit boek start vanuit de veronderstelling dat leidinggeven het effectiefst wordt wanneer de leidinggevende zoveel mogelijk eindverantwoorde-lijkheid bij zijn werknemers legt, eerder dan bij zichzelf. Daarom zou de leidinggevende, vanuit zijn bewustzijn van de effecten van de drie P’s, zijn blik moeten verleggen. Het belang hiervan werd recentelijk nog benadrukt. Uit een studie (Rath & Conchie, 2008) waarbij meer dan 1 miljoen mensen werden bevraagd, bleek dat de hoofdreden voor gekozen ontslag niet het loon was, noch de reistijd of de jobinhoud. De hoofdreden was de manier waarop er leiding werd gegeven.

Vanuit die wetenschap lijkt het dan ook fair te stellen dat leiderschap eerder staat of valt met groepsleden die de invloed van de leidingge-vende accepteren of verwerpen, dan met het feit dat iemand ‘een rol’ toegewezen krijgt van hogerhand. Het is niet omdat iemand je uitroept tot leider, dat je het ook effectief bent. Het echte oordeel daarover kan enkel uitgesproken worden door de mensen die je leidt. Het is dus vooral van belang om als leidinggevende van je medewerkers een mandaat te krijgen (Gordon, 2010).

Hoe verwerf je dan dat mandaat? Waarom accepteren medewerkers of teamleden de invloed van de ene leidinggevende wel en die van een andere niet? Wat gebeurt er tijdens zo’n interactie? Volgens de filosofie van dienend leiderschap verwerf je dit mandaat door het juiste evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Dienend leiderschap is bijvoorbeeld in verscheidene legers een erg gangbare filosofie. Zo komt het woord ‘sergeant’ van ‘servant’ (Collins Dictionaries, 2014). Enerzijds leren de soldaten de sergeant kennen als iemand die zijn stem schor schreeuwt wanneer er gedrild moet worden, die zich boos maakt wanneer laatkomers opdagen en het uiterste van zijn manschappen vraagt tijdens uitputtende fysieke proeven. Maar tegelijk kennen ze hem


als degene die bezorgd is wanneer iemand een verwonding oploopt, die wacht tot iedereen gegeten heeft alvorens zichzelf te bedienen en die in de strijd voorop gaat. Hij kiest tijdens de strijd het pad dat hij het meest veilig acht voor zijn manschappen en voor zichzelf.

Omdat leiderschap gaat over wat jij uiteindelijk doet of laat, kun je leiderschapsontwikkeling bekijken als het streven naar de meest authentieke en effectieve leidinggevende die in jou verscholen zit. Als dienend leidinggevende handel je vanuit de bereidheid om – met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie – de behoeften van je teamleden centraal te stellen (Gordon, 2010). Telkens wanneer je dat lukt, ‘stort’ je als het ware middelen op de relationele bankrekening van je collega’s en bouw je krediet op. Binnen dienend leiderschap ga je dus na wat de behoeften van jouw medewerkers zijn en probeer je vervolgens een context te creëren waarin aan die behoeften voldaan kan worden. Er is sprake van een constante wisselwerking: als leidingge-vende krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team. Een goede toetssteen is: te leiden zoals je zelf aangestuurd wilt worden. Om dit dagelijks in de praktijk te brengen, kun je werken volgens het ABC van medewerkersbehoeften (Pink, 2013). Je medewerker heeft een aantal behoeften die je kunt vervullen:

• Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet.

• Binding met een doel en het team: de medewerker wil bijdragen aan een – ook voor hem – zinvol doel. Hij wil zich verbonden voelen met het team en de organisatie.

• Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn.

Inleiding 19

OPDRACHT

• Ga eens na welke leidinggevende voor jou een inspiratiebron is geweest. Wie slaagde erin om de beste professionele versie van jezelf naar boven te halen? Wat deed die persoon? Wat deed hij niet? Wat was hiervan het effect op jou? Kun je de link leggen met het ABC?

• Denk eens aan een leidinggevende waar je veel loyaliteit voor voelde. Wat deed hij anders dan anderen? Wat was het effect hiervan? Kun je de link leggen met het ABC?

BINDING

Competentie

Autonomie

DriVE van de medewerker


Een organisatie krijgt de leiders die ze beloont

‘Our top-down pyramid style of management is a very old concept borrowed from centuries of war and monarchies.’ — James C. Hunter

Uit onderzoek naar leiderschap bij natuurvolkeren, daar waar de leider niet bij machte is de groep hiërarchisch te controleren, zien we dat de positie van de leider vaak bepaald wordt door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. Bij de Kung, een jager-verzamelaarsvolk in Namibië, lezen we in oudere geschriften: ‘Geen van hen is arrogant, dominant, kil of opschepperig.’ Bij de Kung zorgen deze eigenschappen ervoor dat je zelfs niet in aanmerking komt om leider te worden. We merkten ook dat hun drang naar weelde of bezit eerder lager was dan bij de gemiddelde huishoudens in hun stam.

team

pres

tati

es

tijd

Inleiding 21

In zo’n context, met een vlakke hiërarchie en de afwezigheid van grote machtsverschillen, zijn de principes van dienend leiderschap – zoals bij de wolvenroedel – als vanzelf geïntegreerd. Organisaties zijn echter doorgaans hiërarchisch georganiseerd met grote machtsverschillen. Dit leidt ertoe dat je naast het mandaat van je medewerkers, ook het mandaat van je organisatie nodig hebt om dienend leidinggevende te worden (Van Vugt & Wildschut, 2012).

In veel organisaties hebben leidinggevenden nog steeds een hiërarchisch mandaat: ‘Ik ben de baas, omdat de baas zegt dat ik de baas ben. En hij is tenslotte de baas.’ Hiermee is in eerste instantie niets mis. Het komt echter veel voor dat leiders zich in deze structuur autoritair gaan opstellen omdat ze zich beroepen op de ‘macht’ die ze toegewezen kregen. Het gebeurt dan al snel dat teams niet zozeer de resultaten dienen, maar eerder de wil van de leider.

Recente studies (Nuijten, 2011, pp. 98-102) wijzen echter uit dat een autoritaire aanpak van leidinggeven op lange termijn eerder negatief dan positief werkt. In de figuur zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. De zwarte lijn staat voor organisaties met ‘onduidelijk’ leiderschap; daar was binnen de groep zelf nog niet duidelijk wie de lei-dinggevende was of welke stijl hij hanteerde. De donkerblauwe lijn staat voor traditioneel leidinggeven met een autoritaire focus. De lichtblauwe lijn staat voor organisaties waar dienend leiderschap werd toegepast. Duidelijk is te zien dat deze stijl na verloop van tijd het effectiefst bleek (Nuijten, 2011, pp. 98-102). Dit valt te verklaren doordat het traditionele systeem gedrag uitlokt bij zijn medewerkers dat de organisatie eigenlijk niet wil. Zo neemt men beslissingen bijvoorbeeld top-down, zonder veel oog en oor voor de ervaringen onderaan de ladder. Medewerkers vertonen dan weerstand en willen of kunnen moeilijk omgaan met verandering. Een autoritaire of heel directieve cultuur van leidinggeven in een organisatie leidt daarenboven vaker tot minder (verticale) communicatie, minder uitwisseling tussen collega’s van verschillende afdelingen en tot zogenaamd ‘politiek gedrag’: hielenlikkerij, roddelen, minimuminzet (enkel doen wat moet), fouten worden verdoezeld,

tegenvallende resultaten worden opgepoetst. Ook ontstaat er rivaliteit onder collega’s om in de gunst te komen bij de leidinggevende, een proces dat destructief kan zijn voor het team.

Het is mijn persoonlijke overtuiging dat erg veel recente ziektebeel-den rechtstreeks of onrechtstreeks te linken zijn aan deze structuur. In België hebben de kosten van langdurige ziektes als depressie en burn-out sinds kort die van de werkloosheidsuitkeringen overstegen. Het Nederlands Centraal Bureau voor de Statistiek stelt dan weer dat maar liefst 2,2 miljard van het BNP gaat naar langdurig verzuim, wat per werknemer zou neerkomen op 25.000 euro per hoofd. Dit alles levert de leidinggevende dus niet alleen veel tijdverlies en een gigantisch verlies aan productiviteit op, maar ook veel stress. Hij raakt vervreemd van zijn medewerkers en verliest voeling met wat er echt op de werkvloer leeft. En daarmee wordt het draagvlak voor zijn beslissingen alsmaar kleiner. Dit alles laat hem enkel met de illusie van controle achter. Wat daarenboven ook opvalt in de klassieke piramidestructuur, is dat er geen plaats is voor het belangrijkste aspect van de organisatie of het bedrijf, namelijk ‘de klant’. In verschillende sectoren krijgt het contai-nerbegrip ‘klant’ een andere invulling; bij een winkel is hij een mogelijke koper, bij een museum een mogelijke bezoeker en in een ziekenhuis een patiënt. Het is echter van groot belang om te beseffen dat ‘de klant’ of het product bij elke organisatie eigenlijk in het centrum zou moeten staan van de bedrijfsstructuur. Zonder een goed product of een tevreden klant heb je immers geen bestaansreden of zelfs bestaansmogelijkheid. Wanneer we de piramide vanuit die opvatting hertekenen, krijgen we een heel ander beeld.

Het wordt meteen duidelijk dat het de medewerkers zijn die het dichtst bij de klant of het product staan en dus een cruciale rol spelen bij het al dan niet slagen van je organisatie. Om een goede dienst aan de klant te kunnen verlenen, moet je dus goede medewerkers hebben. De medewerkers zullen dus moeten worden gefaciliteerd om hun werk met drive te kunnen doen. De leidinggevende is dan ook dienstverlenend om het zo mogelijk te maken dat de medewerkers en de teams het werk met


Inleiding 23

volle goesting doen. Deze leiding-gevenden zullen op hun beurt ook gefaciliteerd moeten worden om deze rol op te nemen, enzovoort. De onderlinge verwevenheid wordt op deze manier vanzelf veel groter dan bij de klassieke piramidestructuur. Het is geen rigide onderverdeling van mensen ‘boven’ of ‘onder’ elkaar, maar een samenspel van deelverzamelin-gen die allemaal draaien rond ‘de klant’ en het product, die logi-scherwijs centraal staan.

Voor elke organisatie kunnen we stellen dat de macht van de leidingge-vende bepaald wordt door de manier waarop de organisatie haar visie op leiderschap definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten? Wanneer ‘de bazen van de bazen’ vastgeroest zitten in een klassiek hiërarchische structuur, zal het middenkader op termijn wellicht het gedrag vertonen waarvoor het wordt beloond. Dit zal dan weer, zoals hierboven beschreven, het gedrag van elke individuele medewerker beïnvloeden. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren op die manier bewust of onbewust autoritair leiderschap, wat dus, zoals we ondertussen weten, een contraproductief effect heeft. De impact van een paradigmashift naar dienend leiderschap is dan ook nauwelijks te overschatten. Dat weten ze ook bij Semco.

Bij het Braziliaanse – voorheen klassiek hiërarchisch gestructureerde – bedrijf Semco nam men duidelijk afstand van individuele beoordelingen en het jaarlijkse evaluatiegesprek. De redenering was dat de positie van managers eruit bestond om het werk van de medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren en te ondersteunen.

leidi

nggevend

eDIREC

TIE

Mede

werker

KLant ofproduct


Om de organisatie beter presterend te maken, voerde men dan ook bottom-up evaluaties van leidinggevenden in, in plaats van top-down evaluaties van medewerkers. Op het ogenblik is het zo dat wanneer een leidinggevende twee slechte evaluaties na elkaar heeft, hij een andere functie toebedeeld krijgt. Het spreekt voor zich dat de leidinggevenden zich vrijwel onmiddellijk ten dienste stelden van de behoeften van de medewerkers. Dit kwam de productiviteit enkel ten goede.(Bron: Semler, 2013).

Het is van groot belang dat een organisatie dienende leiders – die het belang en doel van de organisatie laten primeren – ook beloont. Stem de verwachtingen in je organisatie hieromtrent goed af. Dat is een manier om te zorgen voor jezelf, want anders kom je als leidinggevende in de knoei met jezelf, je medewerkers en/of je organisatie.

Laat me om af te sluiten nog even kort een open deur intrappen: natuurlijk worden de werknemers betaald door een organisatie en in ruil voor deze betaling mogen vanzelfsprekend diensten verwacht worden. Financiële investeringen als een aanwerving gebeuren immers niet uit liefdadigheid, maar met het doel om resultaten te boeken. Een loon heeft echter geen enkele invloed op de tevredenheid die een werknemer ervaart met zijn betrekking, zoals aangetoond door een grootschalige, internationale academische studie uit 2010 (Judge, 2010). Sterker nog, het gerenommeerde peilingsbureau Gallup bevestigt de eerder vermelde resultaten van Rath & Conchie (2008), namelijk dat de managementstijl de grootste invloed heeft op resultaten en welbevinden. Om mensen tot hun beste prestaties te brengen, moet je nieuwsgierig zijn naar hun drijfveren, assertief zijn over hun prestaties en streven naar een grote drive bij je werknemers. Laat ons dit alles nu concreet maken.

Inleiding 25

OPDRACHT

Wanneer is jouw organisatie tevreden over jou als leidinggevende? Welke gedragingen beloont het systeem: eerder autoritair/directief leiderschap of eerder dienend leiderschap?

BINDING

Competentie

Autonomie

VISIE

VAN DrijfVEer

naar DriVE

TWEE pijlers van dienend leidinggeven

één visie

De meetlatDe ondersteuning

Autonomie – De managerRuimte gevenRegie verzorgen

Binding – De leiderRichting gevenRelaties versterken

Competentie – De coachRollen bepalen Reflectie stimuleren

DRIE POSITIES ALS LEIDINGGEVENDE

Inleiding 27

Van drijfveren naar driveHet schema in deze paragraaf vormt de basis voor dit boek. Het is door de gehele tekst heen een behulpzame rode draad die helpt om de verscheidene facetten van dienend leiderschap te verduidelijken.Dit model maakt de verbinding tussen de resultaten van de organisatie en de behoeften van de medewerker. Mijn aanname is immers dat resultaten volgen als er wordt ingezet op het creëren van drive bij de medewerker. Het hierboven reeds aangehaalde ABC van medewerkers-behoeften hanteer ik hiervoor als basis:

• Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet.

• Binding met een doel en het team: de medewerker wil bijdragen aan iets dat in zijn ogen zinvol is. Hij wil dit doen in verbondenheid met het team en de organisatie.

• Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en ingezet worden op zijn talenten.

De dienende leidinggevende start met een visie en legt van daaruit een professionele meetlat. Om deze te bereiken zal hij zijn medewerkers ondersteunen. Dit doet hij vanuit drie posities die telkens gekoppeld zijn aan het ABC van de medewerkersbehoeften:

• De manager zorgt dat de medewerker genoeg ruimte krijgt om zijn job zo autonoom mogelijk uit te voeren. Ook regisseert hij de activiteiten van het team door zoveel mogelijk inefficiënties of belemmeringen weg te halen.

• De leider zorgt ervoor dat de organisatie de juiste richting aan blijft houden en dat de medewerker relationeel verbonden blijft met het team.


• Als laatste is er de coach, die instaat voor een juiste rolverdeling op basis van talenten en die reflectie in een veilig leerklimaat stimuleert.

Deze drie posities, die ik omschrijf in deel I, zorgen voor een basiskader van dienend leidinggeven. In deel II verdiep ik dit kader door de inhoud van de drie posities verder uit te werken: ik bespreek de vier stijlen die een manager kan toepassen, de vijf kenmerken die een dienend leider uniek maken, en de zes competenties die een coach kan inzetten. De focus van een leidinggevende in een team of organisatie is in mijn ogen tweeledig.

Enerzijds gaat het om de kwaliteit van de output: wat zorgt ervoor dat een team wel resultaten boekt of juist niet? Uiteindelijk draait het natuurlijk om de resultaten die je met je team of organisatie nastreeft. Daarbij ga ik ervan uit dat de output (of het resultaat) het rechtstreeks gevolg is van het gedrag van de medewerkers. De centrale vraag is dan ook: hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn team het gewenste gedrag vertoont dat zal leiden tot de beste resultaten?

Anderzijds is het, om hard te kunnen zijn voor het resultaat, essentieel om zacht te zijn voor je medewerkers. Om blijvend ambitieuze resultaten te behalen, is het immers cruciaal om goed in te spelen op wat zij nodig hebben om te excelleren. In wat volgt reik ik theoretische en praktische modellen aan waardoor je de lat hoog kunt leggen én het werk van je medewerkers optimaal kunt faciliteren.

Wees je er vooral van bewust dat je op vele omstandigheden helemaal geen of zeer weinig invloed kunt uitoefenen. Denk aan files, ziekte of internationale, economische crisissen. Zelfs op het gedrag van anderen heb je slechts indirect invloed, maar elke daad van een medewerker zal immers voor een groot deel een reactie zijn op jouw input en die van de organisatie als geheel. Je eigen gedrag is op de keper beschouwd dus het

Inleiding 29

enige waar je directe invloed op kunt uitoefenen. Een van de basisaspec-ten waar je persoonlijk invloed op kunt hebben, is dat de medewerker gelooft in de meerwaarde en de doelen van de organisatie. Als eerste gaan we dan ook bekijken hoe je tot een gedragen, collectieve ambitie komt.

DEEL 1

BASIS

Autonomie

VISIE

VAN DrijfVEer

naar DriVE

TWEE pijlers van dienend leidinggeven

één visie

De meetlatDe ondersteuning

Autonomie – De managerRuimte gevenRegie verzorgen

Binding – De leiderRichting gevenRelaties versterken

Competentie – De coachRollen bepalen Reflectie stimuleren

BINDING

Competentie

DRIE POSITIES ALS LEIDINGGEVENDE

ÉÉN visie 33

ÉÉN visie‘Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.’

— Antoine de Saint-Exupéry

Een goed einde heeft een goed begin nodig. Eerst en vooral moet je als leidinggevende dus goed voor ogen hebben wat het uiteindelijke doel is van je werk. Wat het ‘waarom’ is van het werk dat je als organisatie doet.

Een bisschop uit de middeleeuwen bezoekt een bouwplaats in het centrum van de stad. Daar ziet hij drie metselaars, druk bezig. Hij vraagt aan de eerste wat hij aan het doen is en deze antwoordt: ‘Ik schraap het cement van de oude stenen af zodat we ze weer kunnen gebruiken.’ De tweede antwoordt: ‘Ik ben een muurtje aan het metselen.’ En de derde antwoordt: ‘Maar monsieur, ziet u dat niet … Ik bouw een kathedraal.’

Het is absoluut van belang dat je medewerker zicht heeft op de bijdrage die hij levert aan een hoger doel. Dat hoger doel manifesteert zich in de vorm van een visie. De visie is datgene wat jouw organisatie op haar heel eigen manier wil verwezenlijken. Wat ze doet en hoe ze het doet, is hetgeen haar onderscheidt van andere organisaties. Het is datgene wat haar uniek maakt. Mijn ervaring leert me dat een visie het duidelijkst naar voren komt aan de hand van drie vragen:

1. Waar doen we het voor?2. Waar staan we voor?3. Waar gaan we voor?

34 DEEL 1: BASIS

Een illustrerend voorbeeld:

Seppe is een jongeman die ervan geniet om mensen te vertellen over zijn stad. Hij is geïnteresseerd in de geschiedenis die achter de oude gevels schuilgaat, maar heeft tegelijkertijd ook oog voor de nieuwe graffitikunst die op de muur achter het station verschenen is. Hij wil deze passie delen met zoveel mogelijk mensen en beslist daarom een toeristisch bedrijf op te richten.

Waar doet Seppe het voor?

Hij wordt warm van gidsen en van mensen plezieren met allemaal weetjes over zijn stad. Hij wil dan ook een bedrijf oprichten zodat hij van zijn passie zijn beroep kan maken. Seppe beseft dat het toeristisch aanbod dat door de stad zelf wordt georganiseerd oubollig en achterhaald is. Hij besluit dat hij een jong, fris en nieuw toeristisch bedrijf gaat oprichten dat zijn stad op een heel andere manier in de kijker zet dan alleen door enkele stoffige kerken en de façade van het stadhuis. Het is deze visie die hem vernieuwend zal maken op de toeristische markt in zijn stad.

Waar staat Seppe voor?

Wat Seppe uniek maakt, is het feit dat hij een ander accent legt dan de bestaande toeristische bedrijven in de stad. Hij wil jong en vernieuwend zijn en alternatieve gidsroutes verzinnen die hem op de kaart zetten. Hij gelooft dat het huidige aanbod te beperkt is en hij zal de markt van jongere mensen aanboren die iets ‘anders’ willen dan de klassieke gids.

Waar gaat Seppe voor?

Seppe droomt ervan om enkele jonge mensen in dienst te nemen die flexibel en dynamisch zijn in hun omgang met klanten en de beste gezellige plekjes kennen waar de achterhaalde, bestaande gidsroutes niet komen. Hij wil investeren in gerichte advertenties zodat hij binnen twee jaar een bekende naam is op de toeristische markt die in het hoogseizoen genoeg omzet heeft om het laagseizoen mee te overbruggen. Na drie jaar wil hij zijn investering hebben terugverdiend.

ÉÉN visie 35

Seppe formuleert uitdagingen voor zichzelf. Hij droomt van een ideale situatie die in de toekomst kan ontstaan. Maar dit blijft niet vaag. Hij durft ook concrete financiële doelen voor zichzelf te stellen waar hij met zijn organisatie aan wil voldoen in de (verre) toekomst.

Deze drie vragen (Waar doen we het voor? Waar staan we voor? Waar gaan we voor?) geven zicht op de visie van een organisatie. De visie geeft de richting aan waarin een organisatie wil groeien. Een visie ligt ten grondslag aan een strategie en kan dus een reden zijn om tegen ideeën of voorstellen ‘nee’ te zeggen, omdat die de organisatie of het team uit hun koers dreigen te brengen. Een afgebakende visie geeft op die manier dus ook duidelijke grenzen aan: we zijn op weg naar A en we wijken dus niet af naar punt B.

Na een jaar besefte het stadsbestuur dat ze veel klanten begonnen te verliezen aan het nieuwe bedrijfje dat Seppe had opgericht. De wethouder van cultuur kwam naar hem toe om een samenwerking te bespreken. Wat als hun begeleide stadsroutes nu ook aangekocht konden worden via zijn organisatie?

Ze hadden een groot cliënteel en Seppe zou er zeker een stevige cent aan verdienen. De wethouder was dan ook verrast toen Seppe niet op zijn voorstel inging: ‘Ik wil jong en vernieuwend zijn, dat is wat mij succesvol en anders maakt’, had hij gezegd, ‘en dat ga ik nu, ondanks de voordelen, niet zomaar overboord gooien.’

Een inspirerende visie brengt mensen in beweging. AMOR is een acroniem dat gebruikt wordt om (met name) een visie of hogere doelen aan te toetsen. Je kunt nagaan of je visie voldoet door haar aan de volgende criteria te toetsen:

• Ambitieus: wordt de kern van de droom blootgelegd?

• Motiverend – Inspirerend: zien de medewerkers het verband tussen hun eigen inspanning en de visie?

36 DEEL 1: BASIS

• Onderscheidend: vertolkt de visie het DNA, de eigenheid van de organisatie?

• Relevant: richt de visie zich op alle stakeholders, ook op gemotiveerde medewerkers, klanten en aandeelhouders?

OPDRACHT

Probeer (samen met je team) voor je organisatie zo concreet mogelijk antwoord te geven op de drie vragen die de visie ontsluiten. Wanneer je moeilijk tot concrete antwoorden komt, kun je steeds gebruikmaken van de inspiratievragen die worden gegeven of je kunt het voorbeeldantwoord lezen.

Waar doen we het voor?• inspiratievragen: Wat is de bestaansgrond van onze

organisatie? Wat is onze essentie? Wat zou ons dorp/de stad/de wereld missen wanneer wij ophouden te bestaan?

• voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Wij gaan voor een huiselijke omgeving waarin senioren hun oude dag kunnen doorbrengen, een echte thuis waar naar ieders behoeften wordt geluisterd, waar iedereen zich uniek voelt en de medewerkers ruimte geven aan initiatieven van bewoners.

Waar staan we voor?• inspiratievragen: Wat zijn de kernwaarden van de

organisatie? De laatste zes maanden waren er zeker momenten dat jij en je team schitterden in het uitvoeren van jullie taken. Formuleer hier een voorbeeld van.

• voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Laatst kwam Jeanine, een van de bewoners in ons woonzorgcentrum, vragen of ze een handje mocht helpen bij de bereiding van het eten. Ze miste het om thuis te koken voor haar familie. Zonder aarzelen hebben we haar een schort omgebonden. Algauw stond er die

ÉÉN visie 37

middag een soep op tafel, volledig naar recept van Jeanine. Nu staat er elke woensdag ‘Jeaninekessoep’ op het menu.

• inspiratievragen: Welke onderliggende waarden maakten deze momenten zo krachtig? Hoe verbind je dit met jullie visie?

• voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Iedereen, van verzorgend personeel tot keukenpersoneel, is doordrongen van het idee de senioren zoveel mogelijk op maat te benaderen. Onze visie houdt onder meer in dat we de inwoners van ons woonzorgcentrum zoveel mogelijk in hun eigenwaarde willen laten. Dit kan onder meer door hen in te schakelen bij taken waar zij zelf goed in zijn en die zij niet meer kunnen uitoefenen sinds ze niet meer zelfstandig wonen.

Waar gaan we voor?• inspiratievragen: Wat willen wij in de toekomst bereiken?

Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de organisatie? Deze droom wordt het best zo helder mogelijk omschreven en van een vaste tijdslimiet voorzien. Het gaat dus om een ‘droom met een deadline’.

• voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Op hun jaarlijkse teamdag stellen de verzorgers samen een fictief krantenartikel op dat binnen vijf jaar zou kunnen verschijnen. Ze blikken terug op hun unieke, menselijke aanpak die ze nu hooghouden. In het kran-tenartikel beschrijven ze hoe hun woonzorgcentrum inspirerend werkte voor veel andere organisaties en hoe ze op die manier het gangbare beleid in woonzorgcentra hebben beïnvloed.

Een visie wordt pas echt interessant indien de organisatie de nodige inspanningen levert om ze te vertalen naar de concrete leefwereld van de medewerkers op alle mogelijke niveaus. Met een duidelijke, gedragen visie kun je een gedeeld belang creëren waar je medewerkers zich omheen kunnen scharen. Waar doen we het voor? Waar werken we naartoe als team? Vaak zorgt dit voor een extra binding tussen collega’s, omdat zij weten aan welk belangrijk doel ze met elkaar een bijdrage

38 DEEL 1: BASIS

leveren. De visie genereert zingeving en goesting bij de medewerker. Herinner je het ABC van de medewerkersbehoeften waarbij B stond voor Binding met een doel en het team. Een duidelijke visie geeft de medewerkers de mogelijkheid om zich ergens voor in te zetten, om actief lid te kunnen worden van een club waar ze bij willen horen.Mijn ervaring heeft mij geleerd dat je, om dit te bereiken, de visie niet abstract kenbaar mag maken – bijvoorbeeld in een bedrijfspolicy die medewerkers krijgen bij het ondertekenen van hun contract. Het is erg belangrijk dat je je visie duidelijk communiceert naar je medewerker, zodat het voor hem ook duidelijk is binnen welke grenzen en in welke richting hij initiatief kan nemen. De dienende leider vestigt de aandacht op het gemeenschappelijk doel, de gedeelde visie. Ook tijdens opleidingen en vergaderingen is het nuttig om regelmatig een moment te nemen om er met elkaar over te praten. Zitten we nog op koers? Belichamen we als team – en bij uitbreiding wij als organisatie – de vooropgestelde visie nog wel?

De basis van elk leiderschap is dat de leidinggevende erin slaagt om mensen te vinden die zich bij zijn visie willen aansluiten of medewerkers te overtuigen van zijn visie. Indien dit niet gebeurt en de link van hun handelen met de visie niet (meer) duidelijk is voor medewerkers, dan is de kans groot dat vooropgestelde waarden en doelen averechts gaan werken.

Romain heeft een passie voor allerhande soorten muziek, maar is vooral op zoek naar de nieuwere stromingen die er niet in slagen het grote publiek te bereiken. Hij was dan ook dolenthousiast toen hem na een leuke babbel op een concert een job werd aangeboden als muziekpro-grammeur voor een alternatieve radiozender. De zender wilde niet-com-merciële muziek draaien en verschillende subgenres die Romain apprecieerde, een kans geven.

Romain schuimde in zijn vrije tijd winkels af op zoek naar nieuwe muziek, gaf voortdurend input en draaide regelmatig overuren zodat de radioshows tot in de puntjes verzorgd waren. Maar na enkele maanden werd duidelijk dat het management gebukt ging onder tegenvallende

ÉÉN visie 39

cijfers. Ze wilden dan ook van koers veranderen en wat commerciëlere en toegankelijkere muziek draaien. Romain gaf aanvankelijk tegengas, verwees naar de bestaansreden van de zender en zei zelfs dat als ze nu de hele programmatie zouden veranderen, het niet langer de job was waarvoor hij had gekozen. Het management zette echter door.

Romain schikte zich in zijn nieuwe rol, maar hield zijn mond wanneer hij nog goede ideeën had, kocht enkel nog muziek voor zichzelf en zorgde ervoor dat hij niet voor negen uur of na zes uur op zijn werk te zien was.

In bovenstaand voorbeeld wordt heel duidelijk wat de kracht is van een gedeelde visie en de zwakte van een visie die niet langer onderschreven wordt door de medewerkers. Als de visie leeft bij de medewerkers die het werk moeten waarmaken, is de winst dubbel. Het vooropgestel-de gedrag of resultaat wordt behaald én je creëert een stimulerende, ambitieuze omgeving waar medewerkers bewust afstemming kunnen zoeken met hun eigen persoonlijke levensmissie en waarden. De hamvraag die de medewerkers in deze stellen, is: Pas ik (nog) binnen deze organisatie?

Voor medewerkers en leidinggevende is het vanzelfsprekend erg belangrijk dat het antwoord op deze vraag positief is. Een belangrijk aandachtspunt voor een leidinggevende is dan ook om alert te zijn op initiatieven van medewerkers die kaderen in de visie. Soms zijn dit zelfs initiatieven die de visie op het eerste gezicht uitdagen.

Luc, dienend leidinggevende en directeur van een voorziening voor volwassenen met een psychiatrische problematiek, getuigt:

Op een dag liep ik door de gang van de afdeling. Ik keek een kamer binnen en zag hoe een bewoonster een klein wit hondje aaide. Het was een mooi beeld, maar tegelijkertijd besefte ik dat ons huisreglement eigenlijk geen huisdieren toelaat. Een gesprek met verzorgende Hilde leerde me dat het haar hondje was, en dat zij er sinds drie dagen na haar shift een rondje mee deed op haar afdeling. ‘Mijn man komt me elke dag ophalen op het werk. Op een dag had hij ons Césarke bij.

40 DEEL 1: BASIS

Enkele bewoners die op dat moment buiten waren, reageerden zo enthousiast op hem, dat ik besloot een korte ronde te doen op de hele afdeling. De reacties van de andere bewoners waren zo ongelooflijk goed dat ik hier graag mee verder wilde gaan.’

Ik liet me overtuigen door Hilde. Ze haalde immers aan dat we toch zoveel mogelijk een ‘thuis’ wilden zijn voor mensen, dat we vertrokken vanuit hún behoeften en dat we stonden voor het stimuleren van zelf-redzaamheid. Césarke werd daarenboven overal op gelach onthaald en was op weg om de mascotte van de afdeling te worden. Ik plande een afspraak met haar om te bespreken hoe we Césarke een plaats konden geven mét respect voor de regelgeving én de personen die liever geen hondje op de kamer hadden.

In dit voorbeeld is het duidelijk dat Luc zijn visie beschouwt als het fundament, eerder dan het reglement van de organisatie. Hilde beroept zich immers op de visie en de kernwaarden van de instelling om haar gedrag te plaatsen en Luc begrijpt ook meteen dat dit aansluit bij de richting die hij en zijn team willen uitgaan. Zoals in bovenstaand voorbeeld kun je als leidinggevende dus initiatieven faciliteren. Geef ruimte aan wat er spontaan ontstaat. Vertrek van wat er is en versterk dat. Zo worden werknemers werkondernemers.

Als allereerste stap naar effectief leiderschap is het dus belangrijk om stil te staan bij het waarom van je organisatie. Vanuit een afgebakende visie wordt duidelijk wat er dagelijks bereikt kan worden en hoe dit zal gebeuren. Deze laatste twee vragen, het wat en het hoe, krijgen binnen een organisatie vorm aan de hand van een meetlat en de bijbehorende ondersteuning. Deze twee pijlers behandel ik in het volgende hoofdstuk.

ÉÉN visie 41

AANBEVELINGEN OVER DE VISIE

• Formuleer een sterke, afgebakende visie aan de hand van de drie vragen: Waar doen we het voor? Waar staan we voor? Waar gaan we voor?

• Laat deze visie leven bij je medewerkers zodat zij zich ermee verbonden voelen en zich erachter kunnen scharen. Maak dit zo concreet mogelijk en kom hier herhaaldelijk op terug.

Dienend leidinggeven · 2016. 10. 14. · Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek...

Documents

Transcript of Dienend leidinggeven · 2016. 10. 14. · Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek...