Descheemaecker Dwarsligger (1)

Mijn definitie van dwarsligger: een onwrikbare houten of betonnen balk

waarop de beide sporen van een spoorweg steunen en bevestigd zijn,

en die dus in alle omstandigheden de sporen samenhoudt.

2014 Marc Descheemaecker & Uitgeverij Van Halewyck

Diestsesteenweg 71A 3010 Leuven

www.vanhalewyck.be

Cover: www.filipcoopman.be

Foto: Bart Dewaele

Druk: Wilco, Amersfoort

NUR 740

ISBN 978 94 6131 291 4

D/2014/7104/19

5INHOUD

Voorwoord 7

Inleiding 11

Deel I Hoe het begon in 2000 15

Deel II Wat loopt er verkeerd bij de NMBS en

hoe doe je er iets aan:

verhalen, anekdotes en beschouwingen 45

Jos, Jos et les autres De vakbonden bij de NMBS 46

De medewerkers en de cultuur van de NMBS 66

De leveranciers en hun handel 75

De politiek en de beheersorganen: een grote symbiose 99

De stiptheid: populistisch blijven praten of structureel

iets doen? 120

De Diabolo: een juiste keuze verkeerd uitgevoerd 135

De Fyra: zware crisis werd grote kans 142

Ongevallen en veiligheid: de schuld van het systeem? 169

Reizigersorganisaties, ombudsmannen en de pers 178

Deel III Wie neemt eigenlijk de besluiten bij de NMBS? 187

Deel IV Tien redenen waarom de keizer van Oostende

me liet onthoofden 205

Gratis bestaat niet 210

De hold-up van meer dan 1 miljard 212

De overdracht van het niet-bestaande pensioenfonds van

de NMBS-groep 223

Op zoek naar een geschikte manager voor het

binnenlandse reizigersvervoer 230

Een schaduw over Fyra 240

6DWARSLIGGER

Thalys of taxi van Oostende naar Parijs? 248

Mijn brief aan minister Labille 253

To sponsor or not to sponsor 259

De ABX-saga zoals ik ze van aan de kant beleefde 262

Tien kleine negertjes 268

Deel V Toekomstvisie op de NMBS: op naar bestemming beter? 283

Nawoord 301

Dank 303

7VOORWOORD

VOORWOORD

Walt Withman, een Amerikaanse journalist uit de negentiende eeuw, schreef bij de voorstelling van een boek ooit: Vrienden, dit is geen boek. Wie dit aanraakt, raakt aan een mens. Bij het lezen van Dwars-ligger kan men tot dezelfde vaststelling komen.

Dit boek doet een poging om een waardevolle bijdrage te leveren aan het debat over de overheidsbedrijven, door onder meer op de situ-atie van de NMBS in te gaan. Het is tevens een middel om een en ander duidelijk te stellen in de zware verantwoordelijkheid die de overheid draagt om een doelgerichte en efficinte dienstverlening aan de samen-leving te verzekeren.

Het is opvallend dat in het bedrijfsleven een CEO 20 procent fout kan zijn, op voorwaarde dat de resterende 80 procent goede beslissin-gen zijn. Bij de overheid, als dezelfde regel toegepast wordt op een CEO van een overheidsbedrijf, loopt hij een groot risico zijn job te verlie-zen. Nochtans zijn de uitdagingen, onder meer inzake dienstverlening, die de overheid moet opnemen gigantisch. De snelheid waarmee op alle vlakken grondige veranderingen plaatsvinden, maakt het opzetten van een maatschappelijk draagvlak zeer moeilijk.

Daarom zijn de verstandhouding en de samenwerking tussen enerzijds de vertegenwoordigers van de overheid, in casu de verant-woordelijke ministers, en anderzijds de overheidsmanagers, uiterst cru-ciaal. Een overheidsonderneming kan pas optimaal functioneren als de opdracht duidelijk is en de strategie expliciet, als de middelen be-

8DWARSLIGGER

schikbaar zijn en de operationele autonomie van het management is vastgelegd en wordt nageleefd. In tegenstelling tot bedrijven waar de missie grotendeels gericht is op overleving en groei, is de fundamente-le opdracht van de overheid: diensten verlenen voor mensen en met mensen. De grootste valkuil voor een overheidsmanager is te moeten werken zonder een duidelijk overeengekomen strategisch concept en zonder een doelgericht model van corporate governance.

De overheid moet als regulator en dienstverlener een verant-woord mobiliteitsbeleid verzekeren. Met de verder schrijdende libera-lisering van de spoorsector in Europa in de volgende jaren, zal de in-vulling van deze dubbele verantwoordelijkheid evenwichtig moeten geschieden. Het politieke debat zal hier op strategisch en operationeel vlak niet vermeden kunnen worden.

De auteur stelt terecht de vraag of een jaarlijkse rechtstreekse in-vestering en exploitatiesubsidiring van de spoorweggroep voor een bedrag van 3 miljard euro nog nodig of zelfs mogelijk zal zijn, rekening houdend met de sanering van de overheidsfinancin. Vanuit een alge-mene noodzaak voor de overheid om meer zuurstof te geven aan de economie en in te staan voor de welvaart en het welzijn van de bevol-king, zal een breed en grondig maatschappelijk debat nodig zijn. Men zal moeten afstappen van de zinloze confrontaties waarin naar een uit-leg gezocht wordt waarom iets niet kan, in plaats van te zoeken naar wat wel mogelijk is.

Dit boek van Marc Descheemaecker is een getuigenis van de CEO van de NMBS tussen de jaren 2005 en 2013. Door de beschrijving van de uitdagingen die de ondernemingsleider van een overheids-bedrijf moet opnemen, komt men tot de vaststelling dat de CEO-job moeilijk en complex is. Een die professionele kennis en motivatie vraagt. Een overheidsmanager moet een passie kunnen uitdrukken voor het bereiken van de vastgelegde doelstellingen, en dit in een omgeving

9VOORWOORD

waar van hem verwacht wordt dat hij zich mensgericht opstelt in zijn denken en zijn doen. Passie is aanstekelijk. Hij moet ook een katalysa-tor zijn voor de zware aanpassingen die de werking van het staatsappa-raat, onder meer in de mobiliteit, zal kosten. Daarom zal er verwacht worden dat een overheidsmanager transparant en integer is. Laten we niet vergeten dat een beetje integriteit niet bestaat.

Tussen de lijnen van de tekst komt een diepgaande les tot uit-drukking, die altijd geldig is en die aan de basis ligt van talrijke succes-sen in priv- en overheidsbedrijven: Wie kan delen, kan ook verme-nigvuldigen. Dat geldt voor iedereen, altijd en op alle vlakken. Moge dit boek een bijdrage leveren aan de noodzakelijke verbetering van de bestuurlijke omgeving van de Belgische overheidsbedrijven, waarbij de overheid als hoofdaandeelhouder haar verantwoordelijkheid op de juis-te manier opneemt en daarbij de governanceregels respecteert die zij meent te moeten opleggen aan alle ondernemingen.

Luc De Bruyckere Johnny Thijs Karel Vinck

11

INLEIDING

inleiDing

Meer dan elf jaar werken bij de NMBS, het grootste deel daarvan als eindverantwoordelijke, heeft ervoor gezorgd dat ik veel heb meege-maakt, gezien, vastgesteld en in beweging gezet. Ik heb me vaak mach-teloos gevoeld bij nogal wat zaken die verkeerd liepen en nog altijd lopen, en moest voortdurend afwegen of ik wel wou meedraaien in zon speciale omgeving, zeker omdat ik vele jaren op het hoogste ni-veau in een meer normale bedrijfsomgeving had gewerkt. Maar omdat ik steeds het gevoel heb gehad dat ik deel was van de oplossing en niet van het probleem, heb ik ervoor gekozen om te blijven proberen om binnen het systeem zaken te verbeteren.

Vaak was ik echter gefrustreerd door het feit dat ik niet steeds werd gevolgd in mijn pogingen om problemen op te lossen of misstan-den te verhinderen. Toch ben ik de onderneming en haar mensen steeds loyaal blijven verdedigen. Ik wilde mijn plicht doen. Ik denk ook dat ik mijn plicht heb gedaan. En ik voel het als mijn plicht om dit boek te schrijven, onder meer om de NMBS-mensen te helpen die wel vooruit willen, die een grote beroepsfierheid hebben, maar die door het systeem vaak niet de kans krijgen hun kunnen te tonen.

Ik blijf het gevoel en de overtuiging hebben dat er van het grote bedrijf dat de NMBS is en blijft, veel meer gemaakt kan worden. Maar dan moet er intern en extern veel veranderen. Er zijn veel hardwer-kende, plichtbewuste mensen aan de slag bij de NMBS-groep, maar er zijn ook een aantal anderen. En het is vaak die laatste minderheid die

12

DWARSLIGGER

snelle en degelijke verbeteringen afremt. Vakbonden, medewerkers, management en beheersinstanties spelen intern een grote rol en er is dringend nood aan een dynamiek die van de NMBS een echt bedrijf maakt, en niet een zandbak waarin elke betrokken partij per se wil spelen om zijn eigen belangen te dienen.

Extern moet vooral de federale overheid inzien dat ze zich meer moet richten op haar kerntaken, terwijl sommige politieke partijen zouden moeten begrijpen dat ze de belangen van de gemeenschap niet dienen door de NMBS als een eigen onderneming te claimen en die te gebruiken als een middel om hun eigen politieke agenda te realiseren. Als gedelegeerd bestuurder van de NMBS zat ik vaak gevangen in het keurslijf van respect voor de beslissingsmacht van een politiek samen-gestelde raad van bestuur en van een voogdijoverheid. Ik was de ge-vangene van de allianties die sommigen afsloten om een agenda door te drukken die vaak niets met de onderneming te maken had, of erger nog, regelrecht tegen de belangen van die onderneming inging.

Vandaag blik ik sereen en opgelucht terug op meer dan tien jaar hard werken in een fascinerende omgeving in de grijze zone tussen publie-ke dienst en onderneming. Maar er blijft toch een zeker gevoel van onvoldaanheid. Ik zou kunnen zwijgen en me richten op andere hori-zonten. Of ik zou een belerend boekje kunnen schrijven over grote ondernemingsconcepten en beheersmodellen, met veel cijfers en juri-dische argumenten, wat uiteindelijk maar weinig mensen zou boeien.

Ik heb ervoor gekozen om een aantal verhalen neer te schrijven die ik zelf heb meegemaakt. En ja, die zijn soms ontluisterend. Ik heb ervoor gekozen om de realiteit van elke dag bij de NMBS te schilderen, om feiten en cijfers weer te geven. Misschien doe ik dat in kleuren die fel zijn. Te fel, te provocerend. Maar het was mijn realiteit gedurende meer dan tien jaar. En ik heb daarbij gekozen voor een taal die begrij-

13

INLEIDING

pelijk is, die bijblijft en een groot aantal lezers zoekt. Ik verontschuldig me alvast bij de intellectueel die misschien hier en daar nuancering mist.

Met dit boek hoop ik bij te dragen tot de brede basis voor veran-dering die de NMBS nodig heeft en die het bedrijf de dynamiek zal geven om beter in te spelen op de behoeftes van de reiziger, en die uiteindelijk ook veel van haar medewerkers zal vragen. Ik kies dus voor, en hoop op, verandering. In het belang van de reiziger, de belas-tingbetaler en de meeste spoorwegmensen. En dus ook in het belang van Noah en Marius, mijn in 2013 geboren kleinzonen, als vertegen-woordigers van een nieuwe generatie.

hOE hET BEGON IN 2000

15

DEEL I

Hoe het begon in 2000

16

DWARSLIGGER

Soms kan het leven raar lopen. Mijn vader had voor mij eigenlijk een carrire in het leger op het oog. Vanaf mijn lagere school in Antwer-pen praatte hij geleidelijk en subtiel op me in over hoe mooi en avon-tuurlijk een baan als legerofficier wel zou zijn. En hij vertelde er steeds bij dat de met universiteit gelijkgestelde opleiding aan de militaire school volledig kosteloos was. Als kind zag ik dan steeds een leven van dienst voor het vaderland en avontuur voor me opdoemen, en dus deed ik mijn toelatingsexamens voor de militaire school. Gelukkig kreeg ik toen te horen dat ik elke dag voor 6 uur uit de veren zou moe-ten om voor het ontbijt te joggen of zwemmen. Onmenselijk, dacht ik als 17-jarige. Dus weg droom en ambitie.

Ik studeerde dan maar Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Antwerpse universiteit en werd daarna beursstudent Internati-onale Economie aan het Europacollege in Brugge. Ik ging vervolgens aan de slag bij topbedrijven als het managementconsultancybureau McKinsey in Amsterdam, gereedschapsproducent Black&Decker in Duitsland en het Nederlandse beursgenoteerde detailhandelbedrijf Vendex. Zo bouwde ik geleidelijk een mooie carrire in de privsector uit. Analytisch denken, strategisch plannen, marketing, productplan-ning en -ontwikkeling, people management: ik kon goed mee.

Vanaf 1991, toen ik 36 jaar was, heb ik ononderbroken als gedele-geerd bestuurder aan het hoofd gestaan van ondernemingen die deel uitmaakten van een internationale groep. 22 jaar lang heb ik dus de eindverantwoordelijkheid gedragen, zowel in de priv-industrie als in de publieke sector. Dat weegt, maar dat ik meer dan de helft van mijn loopbaan het vertrouwen heb gekregen van een aandeelhouder met wie ik geen familiebanden had, beschouw ik vooral als een compli-ment voor mijn kunnen.


17

In 1998 zette ik mijn eerste belangrijkste stappen buiten het strikte be-drijfsleven iets wat mijn latere beslissingen om bij de NMBS te gaan werken zeker heeft benvloed. Ik stond toen aan het hoofd van het grootste schoonmaakbedrijf van het land, dat na een ingewikkelde en moeilijke fusie van twee grote dienstverleners, ISS en Cemstobel, en een paar acquisities van onder meer Atlas Cleaning, Lavold Cleaning en G4Securiclean bijna 12.000 werknemers van diverse nationaliteiten telde. Het bedrijf maakte deel uit van de ethisch bewuste maar ook extreem op winst beluste beursgenoteerde internationale Deense groep ISS, met wereldwijd toen meer dan 300.000 werknemers. In het kleine Belgi ging ik op zoek naar contacten met andere bedrijfsleiders om mijn eigen dienstverlenende onderneming aan te prijzen. Ik werd actief in het Vlaams Economisch Verbond (VEV, intussen Voka), ook al om via wat lobbying die grote schoonmaakmachine ISS met nieuwe contracten te voeden. Daar leerde ik ook de nieuwe VEV-voorzitter Karel Vinck kennen.

Ondernemers tegen racismeHet viel me al snel op dat binnen de schoonmaaksector en dus ook bij ISS de klanten een belangrijk deel van de werknemers niet als volwaar-dig zag: Marokkanen, Turken, of eigenlijk alle allochtonen. Dat ISS overging tot het sponsoren van het Marokkaanse FC Atlas in eerste provinciale Brabant, was alvast mee een stap om de eigen organisatie bewust te maken van de negatieve aspecten van racisme, uitsluiting en discriminatie en de positieve bijdrage die elke deelnemer aan het eco-nomische proces levert. Dat sponsorschap is trouwens een beetje toe-vallig en op instigatie van mijn toen 14-jarige dochter tot stand geko-men. We hadden samen een reportage gezien over een voetbalploeg die geen sponsors vond en zij vond dat ik dat maar moest doen. Wie zegt dat je alleen naar volwassenen moet luisteren?

18

DWARSLIGGER

Ik trad trouwens ook op tegen de vooral in de Marokkaanse groe-pen welig tierende afpersingspraktijken voor geld voor jobs, praktij-ken die vaak sterk leken op georganiseerde misdaad. Samen met de toenmalige BOB (Bewakings- en Opsporingsbrigade) en privdetecti-ves ontmantelden we binnen ISS een interne bende die jonge, ongelet-terde vrouwen van Marokkaanse afkomst inzette op occulte werven waar ze het niet te nauw namen met de arbeidswetgeving, die hen geld afperste en intimideerde en strafte. We slaagden erin om vertakkingen tot in een managementcomit van een grote bank te elimineren. Ik had weer een paar vrienden voor het leven gemaakt.

Toenmalig VEV-voorzitter Karel Vinck, gedelegeerd bestuurder Mieke Offeciers en directeur Philippe Muyters probeerden werk te maken van sensibiliseringsacties tegen uitsluiting binnen het Vlaamse bedrijfsleven, maar het haalde allemaal weinig uit. De raad van bestuur van het VEV stemde de niet-uitsluitingsmoties gewoon weg. Not our business, klonk het toen verveeld.

Zelf vond ik het echter onaanvaardbaar dat de duizenden alloch-tone werknemers van ISS wel goed genoeg waren om de wcs van het bedrijfsleven en de spuitcabines van de industrie te reinigen, maar dat ze niet als volwaardige werkkrachten werden gezien. Ik vond het echt niet kunnen dat bepaalde bedrijfsleiders gretig meegingen in de uit-sluiting van allochtonen, enkel en alleen om een beetje meer omzet te realiseren. Zo wilden sommige klanten van het kantorennetwerk van Adecco geen beroep doen op allochtone werkkrachten, die intern wer-den aangeduid met de afkorting BBB, Bleu Blanc Belge, een bepaald runderras.1 Ik belde toen zelf Patrick De Maeseneire, de Belgische baas

1 Adecco verdacht van racisme in De Standaard, 24 februari 2001. Patrick de Maeseneire was CEO van Adecco Belgi van 1998 tot 2002, en werd door de koning benoemd tot baron in 2008. Hij staat vandaag en sinds 2009 aan het hoofd van de wereldwijde Adecco-groep.


19

van het bedrijf, en nodigde hem uit op een paar workshops over het onderwerp met andere ondernemingsleiders binnen het VEV-Voka. Met de hete adem van de media in de nek, bedankte hij me vriendelijk en kwam hij ook deelnemen. En keer.

Omdat ik weigerde bij de pakken te blijven zitten, benaderde ik een paar gelijkgestemde ondernemingsleiders uit mijn kennissen-kring, onder wie Jan Huyghebaert van KBC-groep, Thomas Leysen van toen De Standaard-groep en later van Umicore, het VBO en KBC, Rik De Nolf van Roularta, Luc Bertrand van Ackermans & van Haaren, Karel Vinck van Umicore en Herman Daems van Barco. Sa-men lanceerden we eind februari 2000 ondernemers tegen racisme, een oproep door en voor ondernemers.

Het weekblad Trends en de kranten De Tijd en De Standaard speelden mee en lanceerden de oproep met volledige bladzijden. Het was misschien wel de eerste en enige maal in de geschiedenis van deze publicaties dat ze uitpakten met een advertentie met een Arabische titel. Het succes was aanzienlijk, en het VEV-Voka vroeg om de actie te mogen ondersteunen. In ondernemingsraden werd aan het manage-ment de vraag gesteld of ook hun CEO de oproep had ondertekend. Ondernemingsleiders van grote bedrijven belden me om te zeggen dat ze betreurden dat ze niet als initiatiefnemer waren gevraagd. Uiteinde-lijk ondertekenden ongeveer duizend ondernemingsleiders van grote en kleine Vlaamse bedrijven de oproep. Zelfs het nationaal bureau van de socialistische vakbond ABVV-FGTB verstuurde een persbericht om mij en de werkgevers te feliciteren met het onverwachte en per-soonlijke initiatief.

Hieruit vloeide later in 2002 het initiatief Jobkanaal voort, dat ruim wordt gedragen door alle werkgeversorganisaties en dat jobs helpt te organiseren voor moeilijke arbeidsgroepen. Zelf was ik de eer-ste voorzitter van het initiatief. Ik werd later opgevolgd door Martine

20

DWARSLIGGER

Reynaers (Reynaers Aluminium) en Jean-Pierre Van Avermaet (G4S). Jaren later, toen ik reeds aan de slag was bij de NMBS, stelden vrienden uit het ondernemingsleven voor aan minister van Economische Zaken Marc Verwilghen (Open Vld) om me een commandeursonderschei-ding te verlenen voor mijn inspanningen om racisme weg te werken in het ondernemingsleven. Verwilghen leidde het hele proces positief in, maar door mijn functie bij de NMBS moest minister van Mobiliteit Renaet Landuyt (sp.a) me de onderscheiding formeel toekennen. Zijn kabinetschef Jan Cornillie, nu kabinetschef van vicepremier Johan Vande Lanotte, liet me echter telefonisch weten dat mijn onderschei-ding een van een lagere orde zou worden. Minister Landuyt had bin-nen zijn partij blijkbaar stevig tegenwind gekregen. Ik zag er dan maar van af, maar staatssecretaris van Mobiliteit Etienne Schouppe (CD&V) heeft ze later dan toch nog van onder het stof gehaald en toegekend.

Toen Jef Roos voorzitter Karel Vinck opvolgde, werd ik gevraagd om ondervoorzitter te worden van het VEV-Voka. De verstandige en be-minnelijke Roos, professor, ondernemer, industrieel, later voorzitter van KU Leuven en VDAB, bracht een en ik citeer zijn woorden wonderbureau samen. De ondervoorzitters waren Philippe Vlerick (UCO, BIC), Dirk Boogmans (GIMV), Remi Vermeiren (KBC), de latere Voka-voorzitters Urbain Van Deurzen (LMS), Luc De Bruyckere (Ter Beke) en Ludo Verhoeven (Agfa) en uiteraard als gedelegeerd be-stuurder, later N-VA-minister, Philippe Muyters. Zowel Karel Vinck als Jef Roos is tot vandaag een goede vriend. In latere jaren waren ze vaak het ideale klankbord voor mij als ondernemingsleider.

Regelmatig wezen collega-ondernemingsleiders me er fijntjes op dat ik me zo inzette voor het sociale en publieke belang dat ik maar in de politiek moest stappen. Hoewel ik daar steeds lacherig op reageer-de, werd het me toch duidelijk dat mijn eerste duwtjes richting militai-


21

re carrire in dienst van het land, me blijkbaar toch meer hadden ge-vormd dan ik dacht. Of lag het daar niet aan? In elk geval: de vraag of je een onderneming succesvol kon leiden en daarmee ook het publieke belang dienen, hield me bezig. Een publiek bedrijf misschien?

Door de succesvolle fusie van ISS en Cemstobel en de goede resultaten van ISS Belgi was ik echter zichtbaar geworden op de radar van het hoofdkantoor van ISS en ik kon in 2001 de bevordering tot executive vicepresident wereldwijd moeilijk weigeren. Samen met de Britse COO was ik in het zevenkoppige internationale directiecomit de eni-ge niet-Scandinavir, onder de jonge, briljante Deense CEO Eric Ryl-berg, de latere CEO van Saxo Bank. Ik werkte vanuit Denemarken, met soms zeven vliegtuigvluchten binnen Europa per week, en met mijn gezin in Belgi. Zwaar.

Een glaasje champagne of een pint?Begin 2002 was ik met mijn echtgenote uitgenodigd op een weekend- event in het casino van Knokke, waar ik uiteraard graag op inging. Ik wist dat ik er eindelijk weer eens wat oude vrienden uit het bedrijfs-leven zou terugzien, iets wat moeilijk is als je de hele tijd in Deense vergaderingen zit.

De liberale politicus Rik Daems stond er wat bij te praten met Korn Ferry-headhunter Jean-Marie Van den Borre en nog enkele be-drijfsleiders en wenkte mijn echtgenote en mij om naar het groepje te komen. Hey jullie, een glaasje champagne of een pint? Hier zie, Jean-Marie, dat zou een goeie zijn voor die job. Jean-Marie Van den Borre, een uiterst discrete man, troonde me mee naar een rustiger hoekje en schetste de context. Blijkbaar was er binnen de paars-groene regering-Verhofstadt I een consensus gegroeid om NMBS-CEO Etien-ne Schouppe te vervangen. Het kernkabinet had via vicepremier en

22

DWARSLIGGER

voogdijminister Isabelle Durant (Ecolo) Korn Ferry de opdracht gege-ven om enkele kandidaten in nuttige volgorde voor te stellen. Marc, Rik Daems heeft wel gelijk dat jij een goede kandidaat zou kunnen zijn voor die job, maar ik veronderstel dat jij nog niet zo snel terugkeert naar Belgi? Andere bedrijfsleiders kwamen in het hoekje staan en plots was er nog weinig rust over. Op de terugweg praatte ik erover met mijn echtgenote. Ik zag voor mij het beeld van een bedrijf in grote problemen, een publiek bedrijf van nationaal belang, waar een mana-ger zowel ondernemer als civil servant kon zijn. Ik wist dat ik na het weekend, van in Kopenhagen, Jean-Marie Van den Borre zou bellen.

Korn Ferry liet zijn beste paardjes los op deze belangrijke searchop-dracht. Van den Borre zelf en zijn adjunct-CEO Rita Aerts deden alle gesprekken. En die liepen heel vlot. Het profiel leek me op het lijf ge-schreven: mijn professionele loopbaan, change management, ervaring in grote ondernemingen, degelijke contacten met sociale partners, een sociaal profiel, Belg.

Op aanraden van mijn goede McKinsey-vriend Herman De Bode,2 die het pad effende, nam ik contact op met (wijlen) John Goos-sens, toen gedelegeerd bestuurder van Belgacom. Hij gaf me in zijn luxueuze kantoor met zicht op de skyline van Brussel een indringend inzicht in het functioneren van publieke ondernemingen. Zijn conclu-sie was vrij eenvoudig: Good luck with it. Je hebt alles om te slagen bij de NMBS, maar in jouw plaats zou ik zeker met Elio Di Rupo gaan

2 Ik leerde Herman De Bode kennen in mijn eerste jaar bij McKinsey in Amsterdam. Ik was researchanalist, hij liep er als eerstejaars van de Harvard Business School een zo-merstage. Herman groeide later binnen McKinsey door tot director, managing partner Benelux. Hij werd een van de invloedrijkste en belangrijkste directors bij McKinsey we-reldwijd. Hij is steeds een trouwe vriend gebleven. Hij ging in 2013 op pensioen, enkele dagen voordat ik de NMBS verliet.


23

spreken. Zonder zijn steun geraak je nergens. Di Rupo was op dat mo-ment partijvoorzitter van de PS en had als voogdijminister eerder John Goossens geholpen bij de sanering en beursgang van Belgacom. Beide mannen vertrouwden elkaar, hoe sterk ze ook verschilden, en hadden respect voor elkaars oordeel.

Ik liet er geen gras over groeien en al snel zat ik op een zaterdag-ochtend met Di Rupo aan het ontbijt, in een intussen gesloten hotel in de Brusselse Koningsstraat. Om de hoek was zijn privappartement, waar hij zijn Brusselse tijd doorbracht. Na een korte kennismaking kwam de man al snel tot wat voor hem belangrijk was. Hij leek ervan uit te gaan dat ik de juiste kandidaat voor de job was John Goossens had blijkbaar positief over mij gesproken en gaf me mee wat hij van me verwachtte na mijn eventuele benoeming. Vincent Bourlard en Luc Lallemand zijn heel goede mensen die wij graag bij de NMBS in het directiecomit zien. Nog nooit van hen gehoord, dacht ik, dus knikte ik maar. Ik was nog niet helemaal mee met de Belgische logica van politieke benoemingen.

Vrij snel daarna kreeg ik een telefoontje van Jean-Marie Van den Borre ik stond vertrekkensklaar op de luchthaven van Zrich. Hij vroeg me om het kabinet van de bevoegde minister van Mobiliteit Durant (Eco-lo) te contacteren voor een inhoudelijk gesprek.

Op 23 april 2002 reed ik rond 20 uur via de achterliggende straat de parking van het kabinet van de minister in de Wetstraat op. Haar kabi-netschef, Henri Monceau, wachtte me op met zijn eeuwige pijp in de mond en troonde me onmiddellijk mee naar het kantoor van de minis-ter. Isabelle Durant begroette me bijzonder joviaal maar toch een beetje zenuwachtig. Blijkbaar was er nogal wat politieke onrust. Zo wilde de PS niet per se de scalp van haar oude vriend Schouppe offeren, maar wilde de minister toch snel gaan om het momentum niet te verliezen.

24

DWARSLIGGER

Na een eerste kennismaking en een kort gesprek over mijn erva-ringen en mijn visie op een publieke onderneming, verontschuldigde ze zich. Je dois aller donner un discours, mais je serai de retour dans lheure. En zo zat ik in de donkere Wetstraat te wachten tot de minister rond kwart voor tien weer opdook en begon te praten over de waanzin om geld in ABX te stoppen, het schrappen van treinen en lijnen om bedrijven in Azi te kunnen kopen, de gepolitiseerde situatie bij de NMBS, de moeilijke en arrogante vakbonden Ik luisterde, knikte, plaatste een opmerking en probeerde af en toe iets verstandigs toe te voegen.

Rond halftwaalf stond de minister op, knikte en vroeg me om de dag erna beschikbaar te zijn om aan de regering te worden voorge-steld. Vous tes mon candidat. We hadden nog niet over mijn salaris gesproken, over contractuele voorwaarden, niets. Haar kabinetschef dook weer op, begeleidde me door de donkere gangen naar de auto en verzekerde me dat er financieel geen probleem zou zijn en dat alles netjes geregeld zou worden. Ik kreeg de opdracht beschikbaar te blij-ven en te wachten op het telefoontje van het kabinet.

And the winner is Ik annuleerde mijn vertrek naar Kopenhagen de dag erna en wachtte tot ik naar Brussel zou worden geroepen. Rond 18 uur riep mijn vrouw vanuit de keuken dat ik naar de radio moest luisteren: de regering had net Christian Heinzmann benoemd tot CEO van de NMBS.3 Ik wist totaal niet wat er was gebeurd, had niets gehoord van de headhunter of van het kabinet, en was wel redelijk ontgoocheld dat ik een vergade-ring in Denemarken had laten schieten voor zon klucht.

De daaropvolgende dagen kon ik ontwarren en reconstrueren

3 Heinzmann werd benoemd met een Koninklijk Besluit van 25 april 2002.


25

wat er op die 24 uur was gebeurd. Gelijktijdig ontvouwde zich ook de onwaarschijnlijke vaudeville rond Heinzmann. De kabinetschef van Durant jaren later werd zijn versie me trouwens bevestigd door Luc Coene, toen immers kabinetschef van premier Guy Verhofstadt en Rita Aerts van Korn Ferry vulden de gaatjes van het verhaal in.

Toen ik kort voor middernacht het kabinet had verlaten, vond er nog een vergadering plaats tussen minister Durant en de kabinetschefs Coene en Monceau, waarna Luc Coene de premier belde om hem het goede nieuws te melden dat Isabelle Durant me zou voordragen aan de kern de volgende dag. Blijkbaar slaakte de premier daarop een soort vloek, zei zijn kabinetschef dat hij een dik probleem zag en dat hij on-middellijk met VLD-partijvoorzitter Karel De Gucht moest bellen.

Wat was het geval? Er doken bepaalde spoken op uit het verleden, uit de afgronden van de kiesomschrijving Wetteren-Dendermonde. Mijn vriendschap met De Guchts opponent Marc Verwilghen bleek onaanvaardbaar te zijn voor de partijvoorzitter.4 Ik had in 1991 plaatse-lijk zwaar gelobbyd om Marc Verwilghen de PVV-parlementslijst te laten aanvoeren, in plaats van de vertrekkende Frans Verberckmoes. Maar Karel De Gucht had ook zijn oog laten vallen op die plaats . De relatie Verwilghen-De Gucht is nooit goed geweest en is met de loop-baanontwikkeling van beiden trouwens niet verbeterd: Marc Verwilg-hen werd bijzonder populair als voorzitter van de Commissie Dutroux en was verschillende keren federaal minister, Karel De Gucht was on-der meer partijvoorzitter, minister en Europees commissaris. Later, veel later, herinnerde Guy Verhofstadt me aan de gevleugelde woorden van Kamiel Huysmans: de trappen van vergelijking van vijand zijn vijand, aartsvijand, politieke vriend.

4 Zie ook het boek SOS NMBS van journalist Paul Huybrechts, Houtekiet, 2006.

26

DWARSLIGGER

Om deze reden dus ketste de kern mijn kandidatuur af, ondanks het feit dat ik als beste kandidaat werd voorgedragen door Korn Ferry en voogdijminister Durant. De rest van het verhaal bewijst dat een regering die op deze manier werkt, heel weinig bezig is met inhoud maar veel met verpakking. Het is een vaudeville die zich elf jaar later gewoon zou herhalen.

Korn Ferry had de regering een geargumenteerde lijst van vijf gerangschikte kandidaten gegeven, met mijn naam op n, een Frans-talige manager op twee, Alain Deneef op drie, de uittredende CEO Etienne Schouppe op vier en Christian Heinzmann op vijf. De ranking was van commentaren voorzien die een goed lezer duidelijk maakten dat de headhunter de kandidatuur van Heinzmann niet echt onder-steunde.

En toen gebeurde de koehandel. Descheemaecker mocht niet van de VLD. De Franstalige kandidaat sprak uiteraard Frans en verstoorde het taalevenwicht de voorkeur ging duidelijk uit naar een Neder-landstalige kandidaat. Alain Deneef was Franstalig en was als kandi-daat van Ecolo niet aanvaardbaar voor de PS, hij mocht alleen voorzit-ter van de raad van bestuur worden als poulain van Isabelle Durant. Etienne Schouppe, ja, dat kon niet want het hele benoemingscircus was juist begonnen om hem aan de kant te schuiven. En dus bleef door eenvoudige eliminatie n kandidaat over: Christian Heinzmann, van wie de headhunter vermoedde dat het weleens een zwakke keuze kon zijn.

In mijn sacoche De arme Christian Heinzmann was allicht helemaal geen slechte kmo-manager, maar enkelen van mijn vrienden die al met hem had-den samengewerkt, begrepen niets van de keuze van de regering om hem zon moeilijk en complex bedrijf als de NMBS toe te vertrouwen.


27

De beslissing om hem voor te dragen zette alles in rep en roer. Oude, waanzinnige politieke vetes laaiden weer op en vermorzelden elk be-gin van enthousiasme bij de arme nieuwe CEO: voogdijminister Durant werd via Heinzmanns benoeming zwaar aangevallen door de syndicale volkstribuun Jos Damilot (ACOD-CGSP), die dreigde en riep. De christelijke vakbond ACV-CSC Transcom voelde zich geroe-pen om hun Etienne Schouppe te verdedigen. De socialisten wan-trouwden de liberale Heinzmann. Premier Verhofstadt zag met lede ogen aan wat zijn veto had aangericht. Bovendien doken de eerste in-dicaties op dat de Raad van State de benoeming zou vernietigen we-gens onvoldoende gemotiveerd.

Het zorgde er allemaal voor dat Heinzmann er binnen de week na zijn aanstelling al de brui aan gaf. Na nachtelijke dreigtelefoons en beledigingen, door de schrik om zonder job te vallen na een arrest van de Raad van State, ontgoocheld door de politiek, met te weinig steun van zijn aangeschoten voogdijminister wiens kandidaat hij helemaal niet was gaf hij zijn ontslag nog voor hij over een contract had on-derhandeld. Hij mocht terug naar zijn vorige werkgever Luxair en dacht allicht: rare jongens, die Belgische regering.

Maar het parlement had bloed geroken door dit vreselijke media- spektakel. Durant werd door de oppositie en door haar coalitiepartner de PS in het parlement aangevallen. Binnenskamers werd haar ontslag geist, opstand dreigde in de regering-Verhofstadt. Maar de eerste mi-nister greep in en verdedigde zijn vicepremier op de parlementaire tribune. Hij probeerde de Waalse socialisten te kalmeren en weerstond de oppositie, die eveneens het ontslag van Durant eiste.

Als je de beelden terugziet van deze woelige periode is het ver-wonderlijk hoe kalm en stocijns Durant in het parlement de storm trotseerde: Jai les documents ici dans ma sacoche. Zowel Verhofstadt als zijzelf wist dat ze gewoon moest zeggen dat niet Heinzmann haar

28

DWARSLIGGER

kandidaat was geweest, maar wel Marc Descheemaecker. En dat het de premier zelf was die Heinzmann had uitverkoren. Verhofstadt ging zelfs bij Di Rupo pleiten om de bloedhonden van de PS-parlements-fractie in te tomen. Verder aandringen zou immers niet alleen Durant tot ontslag hebben gedwongen, maar mogelijk de hele regering doen vallen hebben.

Durant overleefde voorlopig, maar sneuvelde later. Verhofstadt II ging immers verder zonder de groenen. Verhofstadt had in zijn verde-diging van Durant enkel zijn regering en zijn positie als regeringslei-der proberen te redden, en niet zijn vicepremier.

Dan toch de NMBSOok Korn Ferry, dat volgens mij natuurlijk wl degelijk werk had gele-verd, kreeg klappen van pers en politiek. En de regering moest op zoek naar een nieuwe kandidaat. Ze stelde als headhunter Russell Reynolds aan, een al even sterke professionele organisatie als Korn Ferry.

Wijlen Arthur Janta-Polczynski en Jean Van den Eynde namen de zware last op hun schouders. Ze screenden hun database en de in-gestuurde kandidaturen. Omdat ik serieus op mijn ziel was getrapt door de hele farce, besloot ik deze keer het spel hard terug te spelen. Ik stuurde zelf mijn cv ter bevestiging van mijn eerdere kandidatuur naar de nieuwe headhunter. Ik kende Arthur Janta-Polczynski goed: hij was een goede collega geweest in mijn Amsterdamse McKinsey-periode, en hij en zijn vrouw Martine nodigden me af en toe uit in hun warme huis in Amsterdam, waar ik op zolder op grote houten borden War-games speelde met de heer des huizes. Deze briljante oud-collega werd een gerespecteerd headhunter en de nummer een van de Belgische ac-tiviteiten van Russell Reynolds. Hij is veel te jong gestorven.

Ik ging dus graag in op hun uitnodiging voor een gesprek. Een even professionele evaluatieprocedure met intensieve gesprekken


29

volgde, en weer was het resultaat een lijst met vijf namen. En Marc Descheemaecker stond weer op de eerste plaats Aangezien het ka-binet van de premier nu het proces aanstuurde, was kabinetschef Luc Coene al snel op de hoogte. Ik kan me de rustige en intelligente Coene niet vloekend voorstellen, maar ik denk dat hij toch niet gelukkig was met de aanbeveling van de nieuwe headhunter om mij te benoemen.

Maar Luc Coene is nooit voor n gat te vangen. Na lang argu-menteren met en luisteren naar de vele hypothetische beschouwingen van zijn opdrachtgever nam Russell Reynolds een cryptisch zinnetje op in zijn verslag aan de regering, dat ongeveer ging als volgt: of een zeer ervaren, oudere manager met grote industrile verdienste en dat voor een in de tijd beperkte periode. De gesprekken van premier Ver-hofstadt met Karel Vinck waren begonnen.

En om het gilde van de headhunters helemaal blij te maken, werd een derde headhunter aangesteld: Hudson, de Amerikaanse groep die later in Belgi De Witte & Morel zou kopen. Hoewel ik op dat moment al wist dat Karel Vinck was aangezocht en dat Hudson enkel nog een boterbriefje moest schrijven, stuurde ik ook nu weer mijn cv. Na wat lekken in de pers had ik immers aan ISS-CEO Eric Rylberg duidelijk gemaakt dat ik wenste terug te keren naar Belgi. De uitslag was voor-af duidelijk: Karel Vinck stond eerst, zelf stond ik ex aequo met een derde kandidaat uit een politieke administratie. Tijdens de zomer werd Karel Vinck benoemd tot gedelegeerd bestuurder van de NMBS.5

Kort voor zijn benoeming had Vinck, die ik uiteraard goed kende van bij het VEV-Voka, me al gebeld. Ik stond samen met een Deense colle-ga in het vroegzomerse Kopenhagen, in de pittoreske Nyhavn. Karel vertelde me dat de laatste hand werd gelegd aan zijn benoemings-KB

5 Karel Vinck werd benoemd met het Koninklijk Besluit van 4 juli 2002.

30

DWARSLIGGER

en dat hij had gehoord wat er rond mijn persoon was gebeurd. Heb je geen zin om mee naar de NMBS te gaan? Je zal naast mij de enige zijn die uit de privsector komt, maar je kan dan na drie jaar mijn opvolger worden. Ik kan je dat natuurlijk niet honderd procent garanderen, maar ik zal er wel mijn uiterste best voor doen.

Een gerespecteerd topindustrieel als Karel Vinck die me dat vroeg, op een moment dat het leven uit een koffer in en uit Kopenha-gen me niet echt meer beviel, het kruispunt van onderneming en pu-blieke dienst bij de NMBS Kon ik daar zomaar nee op zeggen? Tij-dens het weekend sprak ik met Karel af om te overleggen. In de seniorie in Aalst, waar Karels vader verbleef en bij wie hij elke zaterdag trouw op bezoek ging, zei ik toe om Karel Vinck te helpen bij zijn NMBS-missie. Je moet gewoon blijven doen wat je nu al doet, zei Ka-rel me, we gaan schoonmaken

Het tienkoppige directiecomit dat Karel Vinck samenstelde, telde dus op mezelf na politiek gesteunde NMBS-veteranen zoals Antoine Martens (CD&V), Leo Pardon (sp.a), Jean-Marie Raviart (cdH), Luc Lallemand en Vincent Bourlard (beiden PS), die ik allen voor de eerste maal ontmoette. Allemaal hadden ze op ministerile kabinetten ge-diend Luc Lallemand was zelfs kabinetschef geweest van verkeersmi-nister Michel Daerden.

Karel Vinck had dan wel aanvaard dat hij moest werken met een sterk gepolitiseerd directiecomit dat vooral ervaring en minder talent had zoals was gebleken uit het extern assessment dat alle kandi-daat-leden voor het directiecomit bij een extern, onafhankelijk, inter-nationaal bureau hadden moeten afleggen maar hij was er wel in geslaagd om de veelbesproken Jean-Claude Fontinoy, schimmige dui-vel-doet-al van Didier Reynders (MR), erbuiten te houden. Het zou Karel in 2004 nog zuur opbreken.


31

Zelf had ik het etiket VLD meegekregen, ondanks het eerdere VLD-veto tegen mijn kandidatuur. Karel Vinck had dit besproken met VLD-voorzitter De Gucht op een zomers vuurwerkspektakel in Knok-ke, op het terras van de vroegere Picanol-CEO Jan Coene. Karel De Gucht had zich bereid verklaard om zijn veto in te slikken, mee op aandringen van Guy Verhofstadt, die nog altijd blij was dat de affai-re-Heinzmann niet in alle details in de pers was uitgelekt en hem per-soonlijk niet te veel schade had berokkend.

Eric Rylberg was niet verbaasd dat ik hem meldde dat ik na de zomer ISS zou verlaten. Your country can be happy that you want to help out. But it sounds like a very special environment. Profetische woorden.

Op 28 september 2002 belde Guido Meeussen, journalist bij De Tijd, me. Hij had opgevangen dat ik ISS zou verlaten en vroeg me om de bevestiging en wat details. De bevestiging kreeg hij, maar de details kon ik hem (nog) niet geven. Karel Vinck maakte immers pas de dag daarop zijn NMBS-directiecomit met n externe outsider bekend. Ik hield mijn mond, Guido Meeussen miste een scoop en publiceerde enkel dat ik ISS zou verlaten, bestemming niet bekend.6

Ik zou verantwoordelijk worden voor het zwaar verlieslatende B-Cargo en zijn filialen, goed voor zon 650 miljoen euro geconsoli-deerde omzet. Aan Karel had ik duidelijk gemaakt dat ik het logistieke bedrijf ABX er niet bij wilde of kon doen, aangezien het oplossen van dat kwalijke dossier een meer dan fulltimebezigheid was. Vrachtver-voer over de weg hoorde volgens mij ook niet tot de kernactiviteiten van het spoorbedrijf en er waren geen synergien. Karel Vinck gaf die opdracht daarom op voordracht van MR-voorzitter Didier Reynders

6 Topman verlaat ISS in De Tijd, 29 september 2002.

32

DWARSLIGGER

aan oud McKinsey-man Laurent Levaux, die echter geen lid werd van het NMBS-directiecomit. Zo bleef ABX volledig buiten het directie-comit, hoewel het tot de consolidatie van de groep behoorde.

PuinruimenDe boekhoudkundige situatie van de NMBS in 2002 maakte de catastro-fe meteen duidelijk: bijna 1 miljard euro negatief resultaat en op weg naar 10 miljard euro ondernemingsschuld. Bijna alle rollend materieel was verpand via leasingconstructies, goederenterminals zoals de main-hub in de Antwerpse haven waren verkocht en terug geleased van een Amerikaanse tabaksproducent die fiscale aftrekposten zocht. De NMBS had 43.000 werknemers, maar een sinds 1960 permanent dalend reizi-gersaantal. Aan uitdagingen ontbrak het duidelijk niet: een megalo-maan ABX-project, zware engagementen in hogesnelheidsventures, een vrij dictatoriale aanwezigheid van twee vakbonden, de Europese libe-raliseringsgolf

Bovendien moest je al die uitdagingen te lijf met een verkrampte organisatie, die volledig functioneerde volgens een ancinniteitslogica en die elke extern opgedane ondernemingservaring miste. NMBS- werknemers stapten op hun twintigste de onderneming binnen en verlieten ze als ze met pensioen gingen. Dat dit geregeld leidt tot be-drijfsblindheid en ervoor zorgt dat het bedrijf volledig in zichzelf ge-keerd is, hoeft geen betoog.

Van juli 2002 tot 28 oktober 2004, het moment waarop hij nog voor het einde van zijn driejaarstermijn zijn ontslag aanbood, had Karel Vinck de tijd minder dan dertig maanden om een en ander te rea-liseren. De balans van zijn verwezenlijkingen is positief, zeker gezien de korte periode dat hij er was, maar het is extreem jammer dat hij niet zijn volledige termijn kon volmaken. De staat nam een gedeelte van de


33

NMBS-schuld over terecht, gezien de inspanningen die het spoorbe-drijf voor rekening van de Belgische staat had geleverd om de strenge Europese Maastrichtnorm voor de nationale begroting te halen. Daar-naast voerde Vinck een voorlopige aanwervingsstop in, hij bereikte op 18 februari 2004 een eerste akkoord met de vakbonden waardoor het aantal werknemers tot 37.000 zou worden teruggebracht, en hij maak-te werk van de sanering van ABX en de structurele voorbereiding van de gevolgen van de liberalisering van het spoor.

Vooral het verhaal over de verlaging van het aantal werknemers is me uit die periode bijgebleven. Zelf had ik bij het begin van mijn opdracht de puinhoop bekeken van B-Cargo en zijn vele verliesmakende filia-len, een divisie die zowat werd beschouwd als het strafkamp of het duivelseiland van de NMBS, en ik had eens zwaar gezucht. Ik had mijn McKinsey-vriend Herman De Bode gebeld en het probleem met hem besproken. De conclusie was eenvoudig: er was geen strategie, geen aanvaardbare productiviteit, geen concept, geen managementinforma-tie, geen betrouwbare financile cijfers, geen bestuur. Op de sympa-thieke Albert Counet (die ooit de NMBS had verlaten om bij de Australische logistieke groep Brambles ervaring op te doen en dan was teruggehaald) en de Luikse spoorwegveteraan Jos Syr na, was er bin-nen B-Cargo geen echte managementexpertise. Ik vroeg Herman De Bode om een klein team van McKinsey samen te stellen om me bij het puinruimen te helpen. Het kleine, jonge team hielp me om wonderen te doen. We kregen zicht op de negatieve marges van vele contracten en de verlieslatende filialen, ontdekten de verspilling van lege en half-lege vrachttreinen, werden geconfronteerd met de slechte planning van de ingezette werknemers Ik werkte echt dag en nacht om alles aan te pakken.

Ook Karel Vinck zag deze analyses. Hij zat op dat moment, begin

34

DWARSLIGGER

2003, een beetje vast in zijn gesprekken met de sterke vakbonden. Noch Jos Damilot (CGSP-ACOD) noch Michel Bovy (ACV-CSC Transcom) was bereid om publiek te aanvaarden dat er een belangrijke afbouw zou komen van het aantal statutaire werknemers. Deze achter-ban van tienduizenden stelde hen immers in staat om als koepel bin-nen het nationale vakbondsbestel een onafhankelijke en financieel sterke positie in te nemen.

Ik stelde Karel daarom voor een deel van het McKinsey-team af te splitsen en in te zetten voor een gedetailleerde benchmarkanalyse met andere spoormaatschappijen. Hun opdracht bestond erin om na te gaan hoeveel werknemers er werkelijk nodig waren om op een cor-recte manier het bestaande aanbod van treinprestaties te verzekeren. Referentiepunten waren de prestaties van de Zwitserse en Nederlandse spoorwegmaatschappijen SBB en NS, twee sociaal correcte, econo-misch performante bedrijven die qua grootte vergelijkbaar waren met de NMBS en die opereerden in landen van vergelijkbare omvang. We gingen ervan uit dat we de analyse zouden kunnen gebruiken om een sociaal akkoord over het aantal werknemers af te sluiten: met minder werknemers zouden we de slechte resultaten van de onderneming door productiviteitswinst spectaculair kunnen ombuigen.

Op een vrijdagavond bespraken Karel Vinck, Luc Lallemand en ik in het kleine vergaderzaaltje naast Karels kantoor de resultaten van de analyse. We praatten op vrijdagavond regelmatig bij, iets wat steeds in een prettige sfeer gebeurde. De consternatie in ons kleine groepje was groot: als de NMBS zou functioneren zoals de beide andere spoor-wegmaatschappijen en met de daar gangbare productiviteit, arbeidsre-glementering en vergelijkbare keuzes inzake outsourcing en inzet van middelen, konden we het aantal werknemers terugbrengen tot 28.000. Een vermindering met 30 procent!

Als we aankondigen dat we willen streven naar 28.000 werkne-


35

mers, dan rijdt er vanaf morgen geen trein meer, zei Luc Lallemand. Ja, maar om het economische resultaat van de onderneming enigszins op orde te brengen, moeten we naar maximaal 35.000 man, meende Karel. En als we dat cijfer vooropstellen, dan beschouwen de vakbon-den dat als een onderhandelingsbasis en geraken we nooit onder de 40.000. Ik stelde daarom voor om toch door te bijten en als onderhan-delingsbasis vrij brutaal het cijfer 32.000 te lanceren in informele ge-sprekken met de vakbondstop, om hen de gelegenheid te geven om alles te bestuderen en te hopen op een gematigde actie en gesprekken. Maar we wisten dat een staking onafwendbaar was.7

Aangezien Karel Vinck vanaf zijn aantreden nogal wat tijd had genvesteerd in een goede verstandhouding met beide vakbondsvoor-zitters, en omdat de bijzonder gedetailleerde benchmarkanalyse van het kleine McKinsey-team moeilijk opzijgeschoven kon worden, bleef de grote revolutie echter uit. De vakbondstop wist ook wel dat er ge-schaafd moest worden. Wel had ik steeds het gevoel dat Karel Vinck wat naef bleef geloven in een goede relatie met de vakbondstop. Na twee dagen van volledige staking bereikten we op 18 februari 2004 een akkoord. De vakbonden aanvaardden om in een eerste fase het aantal werknemers te laten zakken, door middel van een algemene aanwer-vingsstop. Ze engageerden er zich ook toe om tot 37.000 te verminde-ren, op voorwaarde dat er in de vele paritaire organen akkoorden wer-den bereikt over een aantal begeleidende maatregelen. Iets wat steeds een klassieke vertragingstechniek zou blijken.

De tweede fase is na het vertrek van Karel Vinck en de komst van Jannie Haek steeds dode letter gebleven, maar door het akkoord over de eerste fase kon de NMBS zijn salarismassa met ongeveer 250 mil-

7 NMBS-onderhandelingen in de laatste fase in De Standaard, 18 februari 2004.

36

DWARSLIGGER

Evolutie personeel in VTE (% t.o.v. 2005)

105

100

95

90

852005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Holding Infrabel NMBS

(na correctie Transfer New Passengers Dienst)

210

200

190

180

170

160

150

140

130

120

110

100

902005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolutie kaderleden in VTE (% t.o.v. 2005)

Holding Infrabel NMBS

Bron: NMBS-HR, eigen berekeningen

Evolutie personeel/kaderleden


37

joen euro inkrimpen, en wel bij stijgende output dus met meer trein-verkeer en vooral meer reizigers. Later, na de driedeling van de NMBS in de NMBS Holding, de NMBS en Infrabel in 2005, is zowel Infrabel als de NMBS deze logica blijven volgen, waardoor de NMBS-groep het aantal werknemers zag zakken tot onder de in 2004 nagestreefde 37.000. Enkel NMBS Holding zag zijn medewerkers licht stijgen na de eerste jaren van het aantreden van Jannie Haek, tot bijna 4000.

De splitsing: twee of drie?Een van de sleutelopdrachten van Karel Vinck was de NMBS-organi-satie voor te bereiden op de eisen van Europa. Hij had binnen de Europese spoorwegfederatie al snel goede contacten en harmonieerde ook goed met de Europese Commissie. Met zijn no-nonsenseanalyse en zijn gezonde boerenverstand waar hij zelf prat op gaat had hij al snel door dat een tweedeling van de onderneming de beste manier was om zowel de Europese richtlijnen te respecteren, de markt te openen als te zorgen voor het economische herstel van de onderneming. Met aan de ene kant de volledige infrastructuur waarop de treinen van alle binnen- en buitenlandse treinmaatschappijen zouden rijden, en aan de andere kant de vervoersmaatschappij.

In 2003 was de NMBS trouwens al niet meer alleen op de natio-nale spoormarkt. Er was al de particuliere goederenvervoerder Dillen & Lejeune Cargo NV, dat later werd opgeslorpt door het Zwitserse Crossrail. Andere volgden snel en ze drongen er terecht op aan om in correcte, concurrentile omstandigheden te rijden op een neutrale infrastructuur.

We kwamen in ons kleine groepje al snel tot de conclusie dat een opsplitsing in een vervoers-NMBS en een Infrabel-infrastructuur-maatschappij de beste optie was. We wisten echter ook dat vooral de CGSP-ACOD dat zeer moeilijk zou aanvaarden. Het stakingswapen,

38

DWARSLIGGER

dat vooral de socialistische vakbond te pas en te onpas hanteerde of waarmee hij dreigde om de politiek onder druk te zetten, kwam weer boven. Een goed eerste stuk van 2004 besteedde Karel Vinck aan de gesprekken hierover, terwijl Luc Lallemand de financile structuur van de groep verder stroomlijnde.

De resultaten van de vrachtgroep verbeterden intussen snel en hoopgevend. Het noodlijdende en virtueel failliete filiaal IFB (Inter Ferry Boats) werd gesaneerd en een zuivere bedrijfslogica werd gen-jecteerd in alle commercile activiteiten. Dat laatste leidde soms tot nogal hilarische problemen. Zo stopte ik de commercile transporten van wedstrijdduiven naar Frankrijk, een activiteit van B-Cargo die driemaal meer verlies bracht dan omzet. Het leverde me meteen mijn eerste cultuurshock bij het kabinet van de minister van Overheids-bedrijven Johan Vande Lanotte op, met als kabinetschef (en amateur- duivenmelker) Jannie Haek. De minister werd overladen met parle-mentaire vragen, het kabinet vroeg me om de zwaar verlieslatende transporten toch te laten plaatsvinden, er volgden avondlijke vergade-ringen op het kabinet met Felicien Vermeulen, de vriendelijke voorzit-ter van de duivenbond, en wetsontwerpen Ik stopte de transporten toch, wat trouwens in heel Europa al veel eerder was gebeurd, omdat niemand het verlies wilde dekken. Eigen duiven eerst, maar voortaan wel met de vrachtwagen.

Problematischer was de houding van voogdijminister Vande Lanotte ten opzichte van de voorgestelde opdeling van de NMBS. Ik begrijp dat bijvoorbeeld de vakbonden omwille van hun eigen machtspositie de voorkeur gaven aan een unitaire onderneming, maar zodra je de logica aanvaardde dat de unitaire NMBS moest worden opgesplitst, was een tweedeling echt de beste optie voor de belastingbetaler, de reiziger en het personeel. Vande Lanotte zag in de tegenstand van de


39

vakbonden echter een mogelijkheid om in troebel water te vissen. Hij wist dat een opsplitsing onafwendbaar was. Hij wist dat de

vakbonden tegen waren. Hij kende de voorkeur van Karel Vinck, pre-mier Verhofstadt en de PS voor de tandem Lallemand-Descheemaec-ker Lallemand aan het hoofd van Infrabel, ikzelf aan het hoofd van de NMBS maar hij kon moeilijk de belangrijke machtspositie van de Vlaamse socialisten zomaar in gevaar brengen. Toen de voorzitter van ACV-CSC Transcom, Michel Bovy, het idee van een holding met twee filialen opperde, zag hij zijn kans dan ook schoon. Ook Jos Damilot, die bijna overstag was gegaan voor de tweedeling, schaarde zich mee achter het idee van een driedeling met een gecentraliseerd personeels-beleid.

Karel Vinck, die onder tijdsdruk kwam te staan, ging er schoor-voetend in mee en besprak het met Luc Lallemand en mij. Onze con-clusie was heel eenvoudig: deze oplossing was minder goed dan een zuivere tweedeling, veel complexer en nooit op lange termijn houd-baar, maar door de vertrouwensrelatie tussen ons drien konden wij het concept samen laten werken. Het idee was heel eenvoudig: door de tijdsdruk nog slechts een paar maanden tot eind 2004 wilden we de hoofdactiviteiten verdelen volgens een ondernemingslogica. Karel Vinck zou in zijn laatste mandaatjaar 2005 aan het hoofd blijven van de holding, die geleidelijk aan alle resterende operationele activiteiten zou overdragen aan de twee operationele ondernemingen. Uiteindelijk zou er een kleine holdingfunctie met een sociaal secretariaat overblij-ven, waarna Karel afscheid kon nemen eind 2005. Niet ideaal, maar wel haalbaar.

Jannie krijgt een jobJohan Vande Lanotte en zijn omgeving wilden echter niet zomaar hun sleutelpositie in de mobiliteit laten schieten. In 2004 zette sp.a immers

40

DWARSLIGGER

zwaar in op mobiliteit: van alle mobiliteitsministers in ons land was enkel de Waalse Andr Antoine (logischerwijze) geen lid van de sp.a. Renaat Landuyt was de federale minister van Mobiliteit, Pascal Smet was dat in Brussel, Kathleen Van Brempt in Vlaanderen. De NMBS- voogdijminister was Johan Vande Lanotte, Ingrid Lieten was CEO van De Lijn.

De baas van een unitaire NMBS werd politiek naar waarde ge-schat. Etienne Schouppe had vroeger een invloed die veel politici hem benijdden. Hij was verantwoordelijk voor grote investeringen en geld-stromen, diensten aan plaatselijke politici, aanwervingen Een man die veel deed en veel wist. Als een Vlaams socialist aan het hoofd kon komen van de holding, met de vakbonden als natuurlijke bondgeno-ten voor een centraal beheersmodel en voor de controle over het per-soneelsbeleid, de overheidsdotaties en geldstromen, dan zou die de zware machtspositie die de CD&V historisch had ingevuld, kunnen overnemen.

Met Jannie Haek had Johan Vande Lanotte meteen ook al een ideale kandidaat in gedachten. De andere topkabinetschefs van paars waren al vertrokken: Jean-Claude Marcourt werd minister in de Waalse rege-ring, Luc Coene trok naar de Nationale Bank van Belgi. Jannie Haek vond allicht dat ook hij een goedbetaalde maarschalksstaf verdiende. En de NMBS was een van de grootste prijzen waarop een kabinetschef kon azen. Met zijn dossierkennis bood de intelligente, staalharde en vaak zonder verpinken agerende Haek de beste garantie aan de sp.a om een sterke positie in te nemen.

Maar eerst moest Karel Vinck het veld ruimen, zonder imago- schade voor de regering of de voogdijminister. Hoe kon men dat berei-ken? Eenvoudig: door benoemingseisen te stellen waarvan men wist dat de principile Vinck ze nooit zou inwilligen.


41

Een coalitie van twee gehaaide Wetstraatbewoners vormde zich: Didier Reynders en Johan Vande Lanotte. Aangezien de PSer Luc Lal-lemand Infrabel zou gaan leiden, vroeg en kreeg Reynders het voorzit-terschap van de raad van bestuur van de Holding voor de MR, de tweede Franstalige partij. Hij stelde de voor Vinck onaanvaardbare Jean-Claude Fontinoy voor, de man die Vinck uit zijn directiecomit had kunnen houden. Vande Lanotte eiste dat na het vertrek van Vinck de CEO van de Holding voor sp.a zou zijn, maar hij vroeg ineens ook dat Vinck zowel de Holding als de NMBS zou leiden tot het einde van zijn mandaat en zolang sp.a geen kandidaat had aangesteld. Dat bete-kende dat ikzelf niet benoemd zou worden tot ook sp.a zijn kandidaat naar voren had geschoven, wat ook vervelend was voor de VLD.

Karel weigerde om zowel zijn steun aan mij terug te trekken, om een wachtjob in te vullen tot sp.a iemand zou selecteren en natuurlijk ook om Fontinoy te aanvaarden. Hij zat in de val van zijn principes. Op donderdag 28 oktober 2004 kreeg ik heel vroeg s ochtends, rond 7 uur, een telefoontje van Karel Vinck. Marc, als ze niet toegeven, ga ik zo dadelijk mijn ontslag indienen in de kernministerraad. Karel klonk vastberaden, maar ik voelde aan dat hij liever zijn mandaat wilde uit-doen. Ik belde onmiddellijk Wouter Gabrils, de kabinetschef van pre-mier Verhofstadt en secretaris van de ministerraad, en waarschuwde hem. Shit, ik zal zien wat ik kan doen. Probeer hem ervan te overtui-gen niets impulsiefs te doen, was het antwoord dat ik kreeg.8

Het haalde niets uit. Het radionieuws meldde later op de dag het on-verwachte ontslag van Karel Vinck, en de geruchten over zijn vervan-

8 Vinck quitte la SNCB en faisant le mnage in Le Soir, 29 oktober 2004, p. 1 en p. 14. Daarin staat over de relatie tussen Vinck en Vande Lanotte: Les deux hommes ne se regretteront pas, cest plus que probablement leur relation orageuse qui explique le dpart surprise de Vinck.

42

DWARSLIGGER

ging begonnen meteen te lopen. Luc Lallemand werd reeds in oktober tot gedelegeerd bestuurder van Infrabel benoemd, Jannie Haek en ik-zelf volgden op 1 februari 2005 respectievelijk als gedelegeerd bestuur-der voor NMBS Holding en NMBS. Fontinoy werd voorzitter van de Holding.

Het concept om tot een werkbare tweedeling te komen en de holding louter als holding te gebruiken en niet als operationele derde entiteit, was door de nieuwe situatie onmogelijk geworden. Omdat Jannie Haek een topjob moest hebben, werd de slechtst mogelijke structuur operationeel en was de catastrofe onafwendbaar. Luc Lalle-mand en ik wisten dat we operationeel een moeilijke tijd tegemoet gingen. En dat met Jannie Haek een intelligente maar brutale machts-speler aan boord kwam, zonder enige bedrijfservaring en met nog wat zwakheden die al bekend waren in de Wetstraat. Dit is een groeps-structuur die maar n legislatuur gaat duren, meende Luc Lallemand. Het kan toch niet dat bedrijven van respectievelijk 20.000 en 13.000 medewerkers, qua grootte dus top tien in de Belgische economie, niet zelf hun personeel kunnen managen en zelfs niet het recht hebben om een bankrekening te openen.

Een prominent sp.a-lid vertelde me later dat Jannie Haek naar de NMBS was gestuurd om de nieuwe Schouppe te worden. Johan Vande Lanotte draagt in elk geval een gigantische verantwoordelijkheid voor de problemen die zich zouden manifesteren.

Ik kreeg al een eerste voorproefje nog voor de kerst van 2004. Vanaf de dag dat Karel Vinck zijn ontslag had ingediend, vonden Luc Lallemand en ik het nodig om de corporate governance van onze bedrijven te beschermen. Als een soort eresaluut aan Karel Vinck hadden we statu-tair aanvaard dat de CEO van de Holding met raadgevende stem kon deelnemen aan de directiecomits van beide maatschappijen. Een wat


43

rare en onvoorzichtige constructie, en dus niet zeer verstandig van ons, maar zeer intuitu personae ingegeven. Onmiddellijk na de beslis-sing van Karel Vinck draaiden we die bepaling allebei terug, om zo de volledige autoriteit van de beheersorganen van beide vennootschap-pen intact te houden.

Hoewel Johan Vande Lanotte in die periode overal zei dat hij nog absoluut niet wist wie er aan het hoofd van de Holding zou komen, kreeg ik op 28 december, een maand voor de benoemingen, al een fu-rieus avondlijk telefoontje van Jannie Haek. Ik kreeg een tirade over me heen, met dreigementen, gescheld en gevloek. Mijn echtgenote, die naast me zat en het gesprek bijna woordelijk kon volgen, keek me be-denkelijk aan. Heeft hij ? gebaarde ze. Ik haalde mijn schouders op. Dat zal nog leuk worden, merkte ze bedenkelijk op. Het zou allesbe-halve leuk worden.

Karel gaatDe afscheidsreceptie van Karel Vinck op 27 januari 2005 greep Luc Lallemand en mezelf emotioneel aan. Onze mentor ging weg, nog voor we het proces van de opsplitsing hadden kunnen afronden. Karel Vinck kreeg namens de regering een hoge onderscheiding, die werd uitgereikt door Johan Vande Lanotte. Hij wist dat het een doekje voor de dolksteek in zijn rug was.

Echt blij was Vinck wel met mijn initiatief om gedurende een pe-riode van drie jaar een studiebeurs Karel Vinck in het leven te roepen, die een jonge Belgische ingenieur van de KU Leuven de kans gaf om aan een Amerikaanse businessschool een MBA te halen. Een parcours dat ook Karel had gevolgd. Luc Lallemand was onmiddellijk enthou-siast en ook Thomas Leysen, toen CEO van Umicore, deed graag mee. Dominique Offergeld (MR), die als voorzitster van de NMBS plaats moest ruimen voor Fontinoy, gaf groen licht namens de Holding.

44

DWARSLIGGER

Ik had me voorgenomen om zo goed mogelijk samen te werken met de nieuwkomer in het bedrijfsleven die Jannie Haek toch was. Zijn eerde-re betrokkenheid bij het bedrijfsleven was immers niet al te goed ver-lopen het Hotelakkoord van Sabena, waar hij in de raad van bestuur zat met onder anderen Adecco-CEO Patrick De Maeseneire, werd een regelrechte ramp en velen keken ook in hun richting toen verantwoor-delijken werden gezocht en ik kon me voorstellen dat hij de steun van collegas zou waarderen. Dus besloot ik om af en toe op vrijdag-avond even zijn bureau binnen te springen.

Wat ik ook deed op vrijdag 4 februari, na zijn eerste dagen bij NMBS Holding. Geen kopje koffie, zoals de gewoonte was bij Karel Vinck, maar een bijna lege fles rode wijn in een hoekje. Een doordrin-gende sigarettengeur hing in zijn kantoor. Jannie leek blij verrast toen ik binnenstapte. En zin zal me altijd bijblijven. Goed dat ik je zie. Ik wilde je al iets vragen. Ik zit hier nu. Maar wat doet een CEO zon god-ganse dag? Hij leek oprecht verbaasd toen ik begon te lachen. Zijn vraag was niet als grap bedoeld.

Wat loopt er verkeerd bij de NMbS eN hoe doe je er ietS aaN: verhaleN, aNekdoteS eN beSchouWiNgeN

45

DEEL II

Wat loopt er verkeerd bij de NMBS

en hoe doe je er iets aan: verhalen,

anekdotes en beschouwingen

46

DWARSLIGGER

Jos, Jos et les autres

De vakbonDen biJ De nMbs

Ik denk dat er weinigen in ons land aan twijfelen dat de NMBS-vak-bonden bij de sterkste van het land zijn, zeker als het erop aankomt om het volledige land plat te leggen. De treinreiziger die regelmatig gecon-fronteerd wordt met al dan niet wilde vakbondsacties weet dat maar al te goed.

Zelf heb ik de periode niet meer meegemaakt waarin de voorzit-ters van de twee grote vakbonden mee zaten in de raad van bestuur. Het meest hallucinante was nog dat de voorgangers van die voorzitters in de jaren tachtig ook nog eens een dienstwagen met chauffeur had-den, op kosten van de onderneming. (Dat was natuurlijk wel goed voor de werkgelegenheid.) Het siert de regering-Verhofstadt, en dan vooral van de VLD die het binnen de regering doordrukte, dat ze dat vanaf 2002 niet langer aanvaardde. De vakbondsvoorzitters hadden het er heel moeilijk mee, maar het was wel het begin van de financile gezondmaking van het spoorbedrijf.

De werking van de raad van bestuur van de NMBS was voor 2002 trouwens een aanfluiting van gezond bedrijfsbeheer. Etienne Schouppe troonde als een zonnekoning in een raad van bestuur die volledig incoherent was samengesteld. Naast de twee vakbondsleiders Jos Damilot (ACOD-CGSP) en Michel Bovy (ACV-CSC Transcom) zetelden er in de raad ook een paar politieke directeurs als bestuur-der-directeur-generaal, in theorie om mee te waken over de goede gang van zaken. Maar Leo Pardon (sp.a), Vincent Bourlard (PS), Jean- Marie Raviart (cdH) en Antoine Martens (CD&V) waren voor hun bonus en andere voordelen natuurlijk wel afhankelijk van CEO Schouppe en konden dus moeilijk van een te kritische instelling wor-den beschuldigd. En de rest van de raad was politiek ingevuld maar


47

niet per se voorzien van grote kennis over ondernemingsvoering of het spoor.

Toen ik in november 2002 de vakbondsvoorzitters Jos Damilot en Michel Bovy voor de eerste keer ontmoette, hadden ze juist hun wed-strijdje Heinzmann wippen achter de rug. Vooral de volksdemagoog en Naamse socialist Jos Damilot had zich daarbij enorm laten gelden. Het was dan ook meteen duidelijk dat Karel Vinck voldoende tijd zou moeten besteden aan de twee mannen om de NMBS in rustiger vaar-water te brengen. En dat dit geld zou kosten, want de sociale vrede moest altijd zwaar betaald worden.

Etienne Schouppe was als bedrijfsleider misschien niet meteen een schoolvoorbeeld geweest, maar zijn evenwichtsoefeningen tussen de PS, de CD&V (toen nog CVP) en de twee vakbonden waren van Nobelprijsniveau. Alleen kostten ze de gemeenschap altijd veel geld. De tijdslogica was steeds als volgt geweest: de vakbonden eisten, het management zei in eerste instantie neen, de vakbonden dreigden, het management zei ja, de politiek tolereerde dat en vroeg om rust.

Zo had Schouppe begin 2002 met de beide vakbondsvoorzitters nog een cao afgesloten die ontzettend veel geld kostte, en in feite een laatste poging was geweest om de steun van de vakbonden te kopen voor het verlengen van zijn mandaat, tegen de wens van VLD en Ecolo om hem te ontslaan in. Een vergiftigd geschenk voor het nieuwe direc-tiecomit, want in de eerste vergadering al vroegen de vakbonden om de bevestiging van het nog steeds niet formeel geratificeerde Red het vel van Schouppe-cao-ontwerp. Ze haalden meteen ook hun wapen boven: een nationale staking. Karel Vinck moest wel plooien. Het spoorwegbedrijf, dat 2002 afsloot met een negatief resultaat van bijna 1 miljard euro, zag zijn kostprijsstructuur nog verzwaren en de pro-ductiviteit verder dalen.

48

DWARSLIGGER

Ik had meteen mijn eerste les voor beginners gekregen: de NMBS-vak-bonden, wie zijn ze, wat drijft hen, hoe werken ze? Het principe is eenvoudig: de vakbond stelt in de onderhandelingen zware eisen en dan vooral voor die beroepsgroepen in de spoorwegfamilie die talrijk en laaggeschoold zijn. Die eisen focussen op minder werkdruk en ho-gere salarissen, premies en voordelen, en vooral niet op outsourcing. Vervolgens spreekt die vakbond met wat bevriende politici over de enorme werkdruk en de onmenselijke omstandigheden waarin die-zelfde laaggeschoolde werknemers nu zouden moeten werken, en over het risico op jobverlies door outsourcing. De vakbond wijst ook een paar bevriende journalisten op die zogenaamde misstanden en dreigt vervolgens met een staking, omdat de basis natuurlijk niet in bedwang te houden is. Uiteindelijk leidt dat tot in mijn ervaring goed voor-bereide spontane acties die tot chaos op het spoor voeren.

Het vervolg laat zich raden. Het middenmanagement, dat vaak met de steun van diezelfde twee vakbonden is doorgegroeid in de or-ganisatie, reageert meestal gelaten. Het prutst eerst wat aan de eisen, zegt er ook begrip voor te hebben en aanvaardt uiteindelijk wat er ge-vraagd wordt. Een wat moediger management weerstaat de druk even, zegt Staak dan maar, en hoopt op steun van de politiek. Dat laatste is meestal tevergeefs. Elio Di Rupo zei me ooit toen hij nog PS-voorzitter was: Een of twee dagen staking, a va encore. Een week staking, dat is een groot politiek probleem. Twee weken staking en de regering dreigt te vallen. En dat weten de vakbonden natuurlijk ook. Tot daar dus de moed van de politici en de impact van de vakbonden op de boekhoud-kundige resultaten.

De negatieve impact op die resultaten is trouwens op verschillen-de vlakken merkbaar. In eerste instantie is het van enorm belang voor de vakbonden dat er zoveel mogelijk mensen in dienst zijn van de NMBS. De extreem hoge vakbondsgraad ongeveer 90 procent van


49

de werknemers is aangesloten bij een vakbond en een 100 procent betaalde vakbondspremie vormen samen de levensader van de spoor-vakbond in zijn krachtsrelatie met andere vakbondskoepels. Ter verge-lijking: minder dan 20 procent van de werknemers van het Franse SNCF is aangesloten bij de vakbond, maar daar betaalt de werkgever natuurlijk niet de vakbondspremie. Bij de NMBS zijn er zelfs mensen die bij twee organisaties zijn aangesloten, bijvoorbeeld bij ACOD en OVS.

12.000 werknemers te veelZoals ik in het vorige hoofdstuk al duidelijk maakte, moest de NMBS na het vertrek van Schouppe vooral beginnen met puinruimen. Zo-wel onze eigen berekeningen als die van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) en die van externe consultant McKinsey we-zen erop dat er te veel werknemers waren in verhouding tot de out-put. Er waren in 2002 ongeveer 12.000 mensen te veel in dienst, goed voor een salarismassa van toen ongeveer 600 miljoen euro, los van alle werkingskosten. Maar beide vakbonden telden dus wel 12.000 ex-tra leden.

Sindsdien hebben we uitsluitend binnen Infrabel en de NMBS, en dus niet de Holding, 8000 jobs afgebouwd, en dat met een gestegen output. Maar er kan nog een besparing worden gerealiseerd van bijna 200 miljoen euro als we even performant worden als de betere colle-ga-spoorbedrijven. Maar dan moeten ofwel de wetgever en de rege-ring moedig zijn, ofwel de vakbonden redelijk. Beide heb ik nog niet vaak meegemaakt.

De impact van de vakbonden op de productiviteit van de NMBS-werk-nemers is ook niet te onderschatten. Eerst en vooral is er al het aantal vrije dagen en vakantiedagen.

50

DWARSLIGGER

Als ik ga spreken in ondernemingskringen, durf ik weleens de vraag te stellen hoeveel vrije dagen een werknemer van de NMBS krijgt, op basis van een 40-urige werkweek. Meestal leidt dat tot enige gne in de zaal, en vaak is het de secretaris van de club die dan een eerste poging waagt. Twintig of zo? Mijn assistente heeft 25 dagen, dat is dan het soort antwoord dat ik krijg. Een provocateur krijgt weleens de lachers aan zijn kant door te zeggen dat het bij de NMBS wel om veertig dagen zal gaan. En het wordt bijna altijd muisstil als ik zeg: Het zijn er 53. Waarna het geroezemoes losbarst.

De redenering is als volgt: aangezien de paritaire afspraken bepa-len dat de NMBS-werknemers 36 uur per week moeten werken maar de vakbonden weigeren om de 40 urenwerkweek los te laten, heeft een spoorwegwerknemer al sowieso recht op 26 recuperatiedagen. Daar

aantalpersoneelsleden

100.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

mio. aantalreizigers

260

230

200

170

140

110

effectief werknemer NMBS-Groep

aantal reizigers

2012: 223,32011: 221,3

2010: 215,12009: 210,1

42.500

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015

Bron: NMBS

Evolutie van het aantal werknemers en van het aantal reizigers


51

komen nog eens de normale vakantiedagen bovenop. Daarnaast heb-ben de NMBS-mensen nog recht op vakantiedagen die overal in Belgi al zijn afgeschaft, zoals 2 november, 26 december en 15 november. Vroeger hadden ze nog twee halve dagen extra, maar die hebben we al kunnen schrappen: de namiddag van 2 januari na de nieuwjaarswen-sen en de bijbehorende borrel, en een halve dag op Brussel Kermis om Ja, waarom? Daarnaast zijn de ziektestatistieken vergelijkbaar met die uit de privsector.

Sommige beroepsgroepen hebben bovendien nog eigen regels. Zo kennen de treinbestuurders het systeem van overgangen: samen-gevat komt dat erop neer dat een bestuurder na een uitlopende presta-tie een treinrit die een bepaald spilmoment overschrijdt de volgen-de dag gewoon thuis is en betaald wordt alsof hij werkt. Een praktijk die vooral bij de treinbestuurders van het vrachtvervoer gemiddeld tien tot vijftien extra vrije dagen oplevert, met extremen die vaak uit-zonderlijk tot driemaal hoger liggen.

Michel Abdissi, de laatste voorzitter van ACOD-CGSP, interpelleerde me ooit in het paritair overleg over mijn weigering om medewerkers nog te laten deelnemen aan sportmanifestaties. Dat klinkt onmenselijk natuurlijk, maar het verhaal had twee zijden, zoals zo vaak bij de NMBS.

Een van mijn kaderleden uit het Luikse is een nogal gedreven amateurtennisser. Vlak voor een directiecomit vertelde hij me dat hij tijdens het weekend een zondagse dubbel had gespeeld op een lokaal interclubtornooi. Zijn tegenstander had hem na de match gevraagd of hij ook een dienstvrijstelling had gekregen. Wat bleek? Zijn tegenstan-der werkte ook bij de NMBS en had verteld dat NMBS-werknemers volgens het reglement betaalde dienstvrijstelling konden krijgen voor deelname aan bepaalde sportmanifestaties, mits goedkeuring van de hirarchie.

52

DWARSLIGGER

Toen ik de inventaris van die dienstvrijstellingen liet opvragen bij de NMBS Holding, bleek het jaarlijks om meer dan duizend be-taalde mandagen te gaan, meestal tijdens het weekend wat de kost-prijs deed stijgen aangezien zaterdagen en zondagen extra betaald werden. Werknemers bleken hun directe chef, meestal een vriende-lijke ploegbaas die geen last met zijn mensen wilde en al zeker niet met een plaatselijke vakbondsafgevaardigde, te vragen om ingepland te worden voor weekenddienst, waarna ze dan doodleuk voor die dag dienstvrijstelling voor sport vroegen. En onder sportmanifesta-ties viel niet alleen tennis, maar ook darts, tafeltennis, vinken zet-ten, kaatsen, vissen, voetbal, ja zelfs een weekje mountainbiken in Tsjechi.

Deze reglementering kon alleen met de toestemming van de vak-bonden veranderd worden in paritair overleg, dus er was niets aan te doen. Tot ik het gaatje in de logica ontdekte. Niemand had immers in de reglementering het begrip hirarchie omschreven, en dus legde ik gewoon vast dat het directiecomit de bevoegde instantie was. Met als resultaat dat we alle dienstvrijstellingen weigerden, maar wel de toe-stemming gaven om er een dag uit het contingent van de jaarlijkse vakantie voor te nemen. Wat uiteraard weinig nodig was, aangezien bijna alles zich tijdens het weekend afspeelde.

En simpele maatregel, een beslissing van 5 minuten, leverde een kostenbesparing op van meer dan een half miljoen euro. Maar de vak-bond was niet tevreden, en vond me een onredelijk en onmenselijk manager. Het siert de redelijke Michel Abdissi dat hij buiten de verga-dering zelf lachte om deze erfenis van het verleden.

File aan de prikklokDe meeste spoormensen komen natuurlijk naar het kantoor met de trein. Dat ze een gratis abonnement hebben, is niet meer dan logisch.


53

Maar deze manier van zich naar het werk begeven, heeft gevolgen voor hun beschikbaarheid.

Als hun trein vertraging heeft, hebben ze bijvoorbeeld alvast niet het probleem dat een boze werkgever hen vraagt om de verloren tijd in te halen: onder Schouppe kregen de vakbonden gedaan dat de verlo-ren tijd als gepresteerde arbeidstijd wordt beschouwd. Luc Lallemand heeft met mijn steun geprobeerd om in het paritair overleg daar wat redelijkheid in te brengen, al was het maar om de spoormedewerkers mee te sensibiliseren voor de kwalijke gevolgen voor de reizigers van de vertragingen. No fucking way, in geen duizend jaar, luidde het Lim-burgse antwoord van Jos Digneffe, een van de vier voorzitters van ACOD-CGSP die ik in mijn elf jaar bij de NMBS heb zien defileren aan de onderhandelingstafel.9 Sommige specialisten van een aantal administratieve diensten slagen erin toevallig altijd een trein met ver-traging te nemen en op die manier tot een halfuurtje van elke werkdag af te knijpen.

Nogal wat NMBS-werknemers stopten ook altijd ruim op tijd om hun trein naar huis toch maar niet te missen. Toen ik ooit om 16 uur de hall van het NMBS-gebouw aan de Brusselse Frankrijkstraat bin-nenstapte op weg naar een vergadering, werd ik echt onder de voet gelopen door een stampede van administratieve medewerkers die zich door die ene dubbele deur drumde. Toen ik een medewerker aan de receptie vroeg wat er aan de hand was, luidde het antwoord: Het is hier altijd zo. Vanaf kwart voor vier staan de eersten hier klaar om toch maar als eerste te badgen om stipt 16 uur. In het uurregelingsschema met glijdende werktijden kunnen ze immers ten vroegste om 16 uur naar huis. Ik ben toen enkele keren zelf om kwart voor vier met mijn

9 Jos Digneffe volgde Grard Gelmini op, die na Jos Damilot kwam. Michel Abdissi kwam na Digneffe.

54

DWARSLIGGER

personeelsverantwoordelijke of zelfs alleen aan de receptie van onze maatschappelijke zetel gaan staan om iedereen die daar al met pak en zak klaarstond, te vragen om hun werktijd door te brengen met dat waarvoor hij was bedoeld: werken. De stampedes verdwenen, de pro-ductiviteit steeg.

Als je dat allemaal op een rijtje zet, weet je dat een gemiddelde werk-nemer van de NMBS-groep op 365 dagen hooguit 185 dagen effectief acht uren werkt. En dat voor een bedrijf dat noodlijdend is, verliezen maakt, gesubsidieerd is en eigenlijk een voorbeeldfunctie heeft voor het land. Als deze 34.000 werknemers per week 38 uren zouden wer-ken in plaats van de vereiste 36 uren voor hetzelfde salaris, zouden ze een productiviteit genereren van bijna tweeduizend jobs of een sa-larismassa van meer dan 100 miljoen euro.

Ik heb het ooit voorgesteld, met als gevolg gevloek en getier aan tafel. Ik heb terug gebruld, geroepen, gedreigd om alles in de pers te gooien. Luc Lallemand ging samen met mij mee in de aanval. En we hebben een kleine overwinning behaald, zonder staking. Nieuwe mede-werkers van universitair niveau werken sinds een viertal jaar in een 38 urenregime en hebben zo dertien vrije dagen minder dan vroeger. De deur is op een kier geopend. Ze zal ooit helemaal open moeten gaan.

Een spoorvakbondsman die klaagt op televisie, gebruikt vaak de klassieke argumentatie dat er mensen te kort zijn, want dat de werk-nemers hun vakantiedagen niet kunnen opnemen. Ik heb ooit aan Jos Digneffe gezegd dat als hij dat argument nog voor de camera aanhaal-de, ik onmiddellijk de statistieken van de reeds opgenomen vakantie-dagen vrij zou geven. Dat een medewerker misschien zijn 35 open-staande dagen niet kan opnemen, maar dat hij er dat jaar toch al 40 heeft opgenomen. Hoe leg je dat uit aan mensen die zelf maar 25 dagen per jaar vakantie kunnen nemen?


55

Bijna alle medewerkers van de NMBS hebben immers doorheen hun loopbaan een rugzak van tientallen vakantiedagen opgebouwd die ze tijdens hun carrire meenemen, zodat ze die bijvoorbeeld op het einde van hun loopbaan kunnen opnemen. Een vakbond die dan po-neert dat zijn leden die dagen achterstand niet kunnen opnemen, is intellectueel oneerlijk. En dan reageer ik op dezelfde provocerende manier. Wat niet altijd echt verstandig van me is, dat weet ik.

Middelmatige vakbondsleidingHoe hard het ook klinkt, de vakbonden van de NMBS tolereren vaak luiheid en misbruiken door hun leden steeds en absoluut te verdedi-gen. Alle erkende organisaties naast ACV-CSC Transcom en ACOD-CGSP zijn er ook nog het liberale VSOA, de corporatistische OVS-SIC van vooral treinbestuurders en een microgroepje ASTB-SACT rond een militante oud-cafbaas zijn in hetzelfde bedje ziek. De vakbonds-leiding, die vooral door een gebrek aan rechtstreekse sociale verkiezin-gen in een beschermde positie zit, is eerder zwak en praat vooral over individuele dossiers van leden. Het is dan ook niet onlogisch dat ze voor grotere dossiers steeds op de conservatieve rem gaan staan, waar-door je als bedrijf dus nooit echt vooruit kan.

Deze middelmatige vakbondsleiding heeft steeds een belangrijke verantwoordelijkheid gehad in de bevorderingen van het middenma-nagement, iets waarvan dat management zeer goed doordrongen was. Dat zorgde ervoor dat hun slagkracht heel beperkt was. Ik geef hier een paar voorbeelden die misschien zelfs humoristisch zijn, maar die aantonen dat het middenmanagement het moeilijk had om ook echt impact te hebben op zijn eigen afdelingen.

De volgende anekdote overkwam mijn directeur NMBS Europe Michel Jadot. Op een dag ging hij zo rond halfdrie naar de wc een directeur is ook maar een mens. Uit het gesloten toilet naast hem

56

DWARSLIGGER

hoorde hij een soort gekreun, dat maar aanhield. Hij klopte op de deur. a va? Geen antwoord. Hij bonkte harder. Gekreun, gezucht, maar geen antwoord. Waarop Michel de veiligheidsdienst vroeg om met een noodsleutel de deur te openen. Ze troffen er een dronken, slapende medewerker aan die rechtop stond te slapen met het hoofd tegen de muur. De sanctie die aan de man in kwestie werd opgelegd? Een salarissanctie, namelijk het inhouden van een vijfde van een dag-huur een verouderde term die werd gebruikt voor het dagsalaris van loonwerkers en die nog steeds wordt gebruikt in de NMBS-reglemen-ten. Concreet in cijfers wil dat zeggen dat iemand die 2000 euro netto verdient, 20 euro moet inleveren. En het management moest daarvoor een lange administratieve procedure doorlopen. De vraag aan de vak-bonden om dat systeem te wijzigen was onbespreekbaar. Het concrete gevolg was dat veel verantwoordelijke kaderleden ertegen opzagen om n de administratieve rompslomp erbij te nemen n daardoor zelf spitsroeden te lopen bij de vakbonden die zo veel te zeggen hadden bij promotierondes.

Een ander vergelijkbaar incident is leuk en triest tegelijk. Een universitair medewerker lag met het hoofd op zijn bureau te slapen. Zijn baas kwam het kantoor binnen, vond het onaanvaardbaar dat die man lag te slapen en sloeg hard met de vlakke hand op het bureaublad om hem te wekken. De man werd wakker, keek verdwaasd op zijn hor-loge en zei: Merde, jai rat mon train. En hij spurtte weg naar het sta-tion, zijn verbouwereerde chef achterlatend. Geen sanctie mogelijk, want er waren geen getuigen.

Dramatischer was het verhaal van een kaderlid dat tijdens zijn diensttijd naar huis reed, daar zijn vrouw vermoordde, vervolgens met zijn auto naar de parking van de Zaventemse luchthaven ging en daar van de vijfde verdieping reed in een poging om zelfmoord te plegen. Zijn opzet mislukte, hij was zwaargewond. Hij kon in eerste


57

instantie niet ontslagen worden: hij was namelijk statutair en dus vastbenoemd.

Hoeveel mensen werken er bij de NMBS? De helft. Het is een klassie-ke mop over de NMBS en uiteraard is dat zwaar overtrokken, want er zijn wel degelijk veel mensen die heel hard werken. Maar feit is wel dat er honderden anderen weinig of niets productiefs uitrichten in het be-drijf. Omdat ze willen profiteren van het systeem. Omdat ze het ge-woon niet kunnen, of omdat ze niet meekunnen met de moderne techniek. Omdat ze weigeren om te proberen om mee te kunnen. Re-denen zijn er genoeg. Niet alleen vormen zij een zware kostenlast voor het systeem en dus voor de belastingbetaler, zij zijn ook contraproduc-tief, houden anderen van hun werk en veroorzaken vaak veel problemen.

Gevallen en voorbeelden te over, vaak te gek voor woorden. Een klasseerklerk op de juridische dienst die geestelijk wat in de war was en dossiers klasseerde op basis van de voornaam: de medische dienst van de NMBS had meer dan drie jaar nodig om hem medisch onge-schikt te verklaren en op een soort pensioen te sturen. Een boekhoud-ster die vreesde voor haar gezondheid: ze was bang een virale infectie te zullen oplopen door de computervirussen op haar pc en weigerde nog verrichtingen te doen via de computer. Een medewerker die zich door rugproblemen ongeschikt liet verklaren voor een kantoorbaan, en vervolgens een golftornooi won. Een loketbediende in een station met smetvrees die weigerde nog geld te aanvaarden aan het loket.

Honderden mensen hebben ineens rugklachten, zien minder goed, kampen met stressproblemen, hebben vaak hoofdpijn. Uiteraard zijn er genoeg mensen met terechte gezondheidsklachten, maar jam-mer genoeg zijn er ook te veel gevallen van minder gefundeerde klach-ten. Al deze weinig of niet-productieve medewerkers worden door de vakbonden vaak tegen beter weten in beschermd, want zij willen alle

58

DWARSLIGGER

rechten en alle jobs intact houden. De vakbonden staan erop dat het systeem deze mensen recycleert, want elke job impliceert een leden-bijdrage. De door de vakbonden aangevoerde argumentatie is natuur-lijk steeds die van respect voor het statuut en solidariteit tussen de werknemers. Als een treinbestuurder bijvoorbeeld ongeschikt wordt verklaard om nog met de trein te rijden, moet het bedrijf een andere baan voor hem zoeken binnen de groep, tot hij met volledig pensioen kan. Werknemers die ergens anders worden ingezet, kunnen wel wei-geren indien hen dat niet uitkomt. Omdat de nieuwe werkplek een paar kilometer verder ligt dan hun vorige werkplaats, bijvoorbeeld.

En dat alles terwijl het systeem al volk te veel telt. Zelfregulerend werkt het duidelijk niet, maar het is altijd in stand gehouden door de monopoliepositie van de NMBS en het vele belastinggeld dat in de onderneming wordt gepompt. Door de liberalisering komt het sys-teem echter zwaar onder druk te staan, wat de vakbonden verkrampt doet reageren en het systeem naar de afgrond zou kunnen voeren.

InaptHet grondig aanpakken van de hele problematiek van de inapten, zo-als mensen die arbeidsongeschikt zijn in het NMBS-jargon heten, kan een belangrijke kostenbesparing opleveren. Indien de honderden me-dewerkers die in dit regime schuilen, normaal productief werken of ontslagen worden (mits sociale opvang), zou dat een kostenbesparing van 30 miljoen euro mogelijk maken. Het zou echter vooral een duide-lijk signaal zijn om de NMBS-werknemers te motiveren om hun job zo lang en zo goed mogelijk te blijven doen.

Stel dat je als jonge treinbegeleidster met twee kindjes geconfron-teerd wordt met een echtscheiding: wordt de verleiding dan niet groot om in een administratieve job te schuilen, van negen tot vijf via de omweg van een misschien niet zo goed gedocumenteerde ziekte? Het


59

hele interne medische systeem van de NMBS-groep, met massas inter-ne dokters en verpleegsters, de daarmee verbonden reglementering en de vakbonden werken dat alleen maar in de hand.

Het valt bovendien sterk op dat er blijkbaar een ernstig gezond-heidsprobleem bestaat in Henegouwen, waar de inapten weliger tie-ren dan waar ook. Toen het hoofd van de medische dienst, dokter Marc Du Bois, deze problematiek op 27 maart 2012 op mijn vraag en met de cijfers in de hand kwam toelichten in het managementcomit, waren de Franstalige collegas niet echt trots. Maar mijn vaststelling dat een derde van de inapten in n district te vinden was, was allicht weer een provocatie van mij

Descheemaecker Dwarsligger (1)

Documents

Transcript of Descheemaecker Dwarsligger (1)