De route naar een beheerste en adaptieve …...2019/07/30 · 3 | Adviesrapport ordeningsstructuur...

De route naar een beheerste en adaptieve bedrijfsvoeringVerdiepend adviesrapport ordeningsstructuur bedrijfsvoering FMC en

IBI

1 7 J U L I 2 0 1 9 , D E N H A A G

2 | Adviesrapport ordeningsstructuur bedrijfsvoering IenW

A A N B I E D I N G S B R I E F

Geachte ,

Voor u ligt het resultaat van een onderzoek naar de

ordeningsstructuur van de bedrijfsvoering voor het

verzorgingsgebied van FMC en IBI in opdracht van het

Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW).

Wij danken u voor het vertrouwen dat u aan ons heeft

geschonken om dit onderzoek tot een goed einde te

brengen. Wij hebben de voortgang en de samenwerking

tijdens dit traject als bijzonder prettig ervaren.

Met deze rapportage hopen wij u een duidelijke stap in

de ontwikkeling te leveren naar een adaptieve

bedrijfsvoering.

Om in de toekomst continuïteit en kwaliteit te kunnen

bieden en in te spelen op de veranderde vraag vanuit de

maatschappij en de politiek, is het belangrijk dat de

IenW-organisatie snel en flexibel kan reageren en

anticiperen.

Dit vraagt om wendbaarheid en flexibiliteit in de inzet van middelen en vooral kwaliteit van mensen. IenW heeft

op dit moment het beeld dat de huidige bedrijfsvoering dit niet optimaal faciliteert.

U heeft ons gevraagd te onderzoeken of de ordeningsstructuur van de bedrijfsvoering van FMC en IBI nog in

voldoende mate is toegerust op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen in de (nabije) toekomst.

Wij hebben hier invulling aan gegeven door een weergave van de huidige situatie op te stellen, hierbij hebben we

een aantal bevindingen gedaan over de huidige situatie en een aantal ontwikkelingen die de bedrijfsvoering van

IenW beïnvloeden. Ook hebben we een analyse gemaakt op het verschil tussen het huidige en gewenste niveau

van bedrijfsvoering. Vervolgens hebben wij inzichtelijk gemaakt welke ontwerpcriteria van belang zijn voor de

ordeningsstructuur.

De inzichten uit de analyse hebben geleid tot zowel een voorstel voor aanpassing van de structuur als tot

voorstellen voor verbetering op alle dimensies van de ordeningsstructuur. Voor de structuur analyse zijn zes

scenario’s afgewogen tegen de ontwerpcriteria, waaruit een voorkeursscenario volgt. Tenslotte is in ons advies

opgenomen welke vervolgstappen IenW kan nemen om de bedrijfsvoering adaptief en duurzaam bestendig kan

maken.

Met vriendelijke groet,

l

mailto:[email protected]





Om in de toekomst continuïteit en kwaliteit te kunnen bieden en in te spelen op de veranderde vraag vanuit de maatschappij en

de politiek, is het belangrijk dat de IenW-organisatie snel en flexibel kan reageren en anticiperen. Dit vraagt om wendbaarheid en

flexibiliteit in de inzet van mensen en middelen. IenW heeft het beeld dat de huidige bedrijfsvoering onvoldoende is toegerust

om op adaptieve wijze in te kunnen spelen op deze veranderende eisen en wensen en heeft Deloitte gevraagd om advies uit te

brengen. Het onderzoek bestaat uit vijf stappen om te onderzoeken wat voor IenW naar de toekomst toe een passende

ordeningsstructuur is.

M A N A G E M E N T S A M E N V A T T I N G

H u i d i g e s i t u a t i e A m b i t i e n i v e a u

Men

s &

C

ult

uu

rP

rocess

en

Tech

no

log

ie &

In

form

ati

eO

rgan

isati

e &

G

overn

an

ce

De eerste tien stappen om te komen tot een adaptieve

bedrijfsvoering:

• Bedrijfsvoering heeft meer en meer te maken metnieuwe regelgeving en digitalisering.

• De informatievoorziening wordt verkokerdopgepakt.

De bedrijfsvoering, nu en in de toekomst vraagt om het vermogen om adequaat, horizontale (keten) vraagstukken,

opgavegericht werken, strategisch advies en adaptiviteit, te realiseren. Een structuurwijziging van de bedrijfsvoering is

onoverkomelijk om de stap naar het geambieerde niveau te kunnen maken. Naast de structuurwijziging is het van belang dat

additionele verbetermogelijkheden worden gerealiseerd om tot komen tot een adaptieve bedrijfsvoering.

G e w e n s t e s t r u c t u u r

R o a d m a p

1 6Definiëren van rollen

en taken

Communicatie

transformatie

bedrijfsvoering

2 7Uitwerking van nieuwe

structuur

3 8Van visie naar

meetwaarden (KPI’s)

Centrale

procescatalogus

4 9

Programma

fit-for-the-future

medewerkers

Innovatie incubator5 10

Visie en ontwerp

informatievoorziening• Innovatie is formeel belegd en ruimte is gecreëerdom flexibel in te spelen op ontwikkelingen(regelgeving/digitalisering).

• Focus op informatie-gestuurd werken en eenintegrale informatievoorziening.

Alle controltaken van Personeel, Financiën en Informatie-voorziening

worden centraal belegd in een Center of Excellence. Advisering van

Personeel, Financiën en Informatievoorziening wordt dichtbij de DG’s

georganiseerd vanwege de DG-specifieke behoeften en de ambitie

om business partner te worden. Hierbij is sprake van een splitsing

tussen advies en control. De uitvoerende administratieve processen

worden middels een back-office georganiseerd ter uniformering.

• De taakverdeling en instructies zijn niet eenduidigingericht/opgesteld

• Gedetailleerde processen zijn in beperkte mategestandaardiseerd en geüniformeerd en bevattenveel handmatige handelingen

• Processen vormen een keten en zijn organisatie-overstijgend. De keten is integraal en uniformingericht.

• Huidige processen vereenvoudigen, uniformeren enstandaardiseren.

• Versnippering van activiteiten enkennis/competenties.

• Onderscheid kadersteller, uitvoerder entoezichthouder is onduidelijk.

• De bedrijfsvoering is adaptief, dynamisch en in staatom horizontale vraagstukken aan te pakken dooropgavegericht te werken.

• Het aanbod is afgestemd op de vraag/behoeftevanuit de dienst.

• Verschillende culturen en gebrek aan vertrouwenbeperken samenwerking.

• Expertise is versnipperd en competenties kunnenverder worden ontwikkeld waaronder datagedrevenen technische competenties.

• Verbeteren van samenwerking en cultuur vancontinu leren en fouten mogen maken.

• Bedrijfsvoering bevordert flexibele enresultaatgerichte inzet door cross-functionele teamsmet juiste competenties.

A a n l e i d i n g e n a a n p a k

A n a l y s e

Bevindingen

huidige situatie

Extern

perspectief

Fit-gap en

ontwerpcriteria

Scenario’s

structuur

Advies

vervolgtraject

Ontwerp to-be 10 kritische

processen

Analyse benodigde

competenties

medewerkers

Uitvoering

Advisering

P + F + I

CC & KS

PFIO

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I


Inleiding

Bevindingen & Analyse

Ontwerpcriteria ordeningsstructuur

Ad

vi

es

Verkenning scenario’s bedrijfsvoeringstructuur

Verbeteractiviteiten

Vervolgstappen incl. roadmap

Bijlagen


Inleiding


Situatie

Op dit moment zijn de taken voor de concernsturing verdeeld tussen Financiën, Management en Control (FMC)

en Integrale Bedrijfsvoering IenW (IBI). FMC heeft als concerncontroller een kaderstellende en controlerende rol

voor het gehele departement. De aandacht gaat vooral uit naar de relatie tussen te bereiken resultaten en de

daarvoor in te zetten middelen en kosten. De directie IBI zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering voor haar

verzorgingsgebied geregeld is. De bedrijfsvoeringstaken van IBI en Rijkswaterstaat (RWS) hebben verschillende

raakvlakken. Daarnaast zijn er de komende tijd ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid en

informatievoorziening (IV).

Uitdaging

Om in de toekomst continuïteit en kwaliteit te kunnen bieden en in te spelen op de veranderde vraag vanuit de

maatschappij en de politiek, is het belangrijk dat de IenW-organisatie snel en flexibel kan reageren en

anticiperen. Dit vraagt wendbaarheid en flexibiliteit in de inzet van mensen en middelen. IenW heeft op dit

moment het beeld dat de huidige bedrijfsvoering dit niet optimaal faciliteert.

Uw vraag

Ministerie IenW heeft Deloitte gevraagd om een onderzoek uit te voeren naar de ordeningsstructuur van de

bedrijfsvoering van FMC en IBI om te evalueren of deze nog in voldoende mate is toegerust op

maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Hiernaast dient een aanbeveling over het vervolgtraject

beschreven te worden.

Een ordeningsstructuur beschrijft hoe de (afzonderlijke) taken, rollen verantwoordelijkheden zijn verdeeld en op

welke wijze deze vervolgens worden gecoördineerd*. In dit onderzoek wordt de ordeningsstructuur

geëvalueerd aan de hand van een viertal dimensies: Organisatie & Governance, Mens & Cultuur, Processen en

Technologie & Informatie.

A A N L E I D I N G

* In de bijlage zijn de definities voor het onderzoek opgenomen


O N D E R Z O E K S A A N P A K

Het onderzoek is in een aantal stappen uitgevoerd:

1. Inzicht krijgen in de huidige situatie van de bedrijfsvoering inclusief de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit behelst tevens het bepalen van het ambitieniveau van de

bedrijfsvoering. Beide vormen de weergave Financiën & Bedrijfsvoering. Voor dit onderdeel van de aanpak zijn meerdere interviews afgenomen en is er een documentenanalyse op de

ontvangen documentatie verricht*.

2. Aanvullen van de huidige situatie met een extern perspectief. Dit externe perspectief bestaat enerzijds uit bevindingen vanuit referentiemodellen van andere ministeries en anderzijds uit inzicht

in welke trends en ontwikkelingen gaande zijn die impact hebben of zullen hebben op de bedrijfsvoering van FMC en IBI.

3. Verrichten van een fit-gap analyse waarbij in feite vanuit de huidige situatie wordt gekeken welke verbetermogelijkheden er zijn in het perspectief van de ambitie, de aankomende

ontwikkelingen en de bevindingen vanuit de referentiemodellen.

4. Vertalen van de fit-gap analyse naar ontwerpcriteria die leidend zijn voor een gewenste ordeningsstructuur.

5. Opstellen van structuurscenario’s aan de hand van de ontwerpcriteria en de draaiknoppen. Aan de hand van verschillende overwegingen is hierbij een voorkeursscenario uiteengezet.

6. Formuleren van verbeteractiviteiten per dimensie en het vertalen hiervan naar een advies over het vervolgtraject (roadmap).

* In de bijlage is een overzicht opgenomen van de gebruikte documentatie

Trends & Ontwikkelingen

Mens & Cultuur

Organisatie & Governance

Processen

Technologie & Informatie

Fit-gap analyse van de huidige en

de gewenste situatie

10 stappen voor

vervolgtraject

Ontwerpcriteria en

afwegingskader

Afweging scenario’s

structuur

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

Scenario 5

Scenario X

Referentiemodellen

Bevindingen en lessons learned Fit-gap Structuurscenario’s AdviesCriteria

Weergave Financiën & Bedrijfsvoering

Scenario 6



In dit rapport worden allereerst de bevindingen van het onderzoek

gepresenteerd. De bevindingen zijn tot stand gekomen op basis van

interviews en een documentenstudie op de verkregen documentatie.

De bevindingen geven inzicht in de wijze waarop de huidige bedrijfsvoering

van IenW is georganiseerd over vier verschillende dimensies, namelijk

Organisatie &-Structuur, Mens & Cultuur, Processen en Technologie &

Informatie. Deze vier dimensies vormen gezamenlijk de ordeningsstructuur.

Daarnaast wordt ingegaan op de ambitie die de bedrijfsvoering van IenW

heeft.

Om te evalueren of de huidige ordeningsstructuur in voldoende mate is

toegerust op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is

geanalyseerd (1) welke trends en ontwikkelingen gaande zijn en een impact

kunnen hebben op de bedrijfsvoering van IenW en (2) op welke wijze andere

ministeries zijn georganiseerd en welke elementen hiervan mogelijk nuttig

zijn voor IenW.

Vervolgens is een fit-gap analyse opgesteld, waarbij het gewenste niveau per

dimensie is opgesteld in perspectief van de ambitie van IenW, de trends en

ontwikkelingen en de referentiemodellen.

Het hoofdstuk vormt daarmee het fundament voor het advies.

Advies

De resultaten van de fit-gap analyse zijn gebruikt voor het vormen van een

advies voor een ordeningsstructuur die voldoende is toegerust op de

aankomende maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Omdat

ontwikkelingen niet statisch zijn, wordt er advies gegeven over een

ordeningsstructuur die leidt tot een beheerste en adaptieve bedrijfsvoering.

Allereerst komt aan bod welke ontwerpcriteria zijn gehanteerd om te komen

tot een advies voor de gewenste ordeningsstructuur.

Om te komen tot de gewenste ordeningsstructuur wordt naar alle dimensies

gekeken. Onderdeel van de dimensie Organisatie & Governance is een

wijziging van bedrijfsvoeringstructuur. Na de ontwerpcriteria zal allereerst

ingegaan worden op het verkennen van een wijziging van de structuur.

Hierna zal per dimensie worden ingezoomd op (additionele)

verbetermogelijkheden, die de “gap” van de fit-gap analyse kunnen dichten.

Het advies eindigt met een concretisering over “hoe” de

verbetermogelijkheden kunnen worden opgepakt om de gewenste

ordeningsstructuur te realiseren.



.


Interne omgeving

Het uitgangspunt voor de bevindingen is de interne

omgeving. Dit zal als eerste in dit hoofdstuk worden

behandeld.

Allereerst wordt de context geschept door inzicht te

geven in de huidige ambitie van de bedrijfsvoering van

IenW. Dit is gekoppeld aan een theoretisch raamwerk

om de relatie tussen een ambitie en de inrichting van de

ordeningsstructuur te verduidelijken.

Vervolgens wordt ingezoomd op de positie van de

bedrijfsvoering binnen IenW en de huidige inrichting

van de bedrijfsvoering. Hier zullen de bevindingen op de

verschillende dimensies worden gepresenteerd.

Externe omgeving

Om te evalueren of de huidige ordeningsstructuur in

voldoende mate is toegerust op de maatschappelijke en

politieke ontwikkelingen is geanalyseerd welke trends

en ontwikkelingen gaande zijn en een impact kunnen

hebben op de bedrijfsvoering van IenW. Hierbij wordt er

gekeken naar:

1. Innovatie;

2. Rijksbrede kaders;

3. Maatschappij.

Als tweede wordt een beeld verschaft over de wijze

waarop andere ministeries zijn georganiseerd – de

referentiemodellen. De referentiemodellen die worden

gehanteerd zijn het model van het Ministerie van Justitie

& Veiligheid en het model van het Ministerie Financiën.

Vanuit deze referentiemodellen kunnen ‘lessons learned’

worden gedistilleerd, die mogelijk nuttig zijn voor IenW.

Fit-gap analyse

De interne en externe omgeving komt samen in de fit-

gap analyse.

In de fit-gap analyse wordt inzicht geven in het

ambitieniveau van IenW per dimensie in perspectief van

de eigen ambitie van IenW, de trends en ontwikkelingen

en de referentiemodellen.

Het hoofdstuk vormt daarmee het fundament voor het

advies.

L E E S W I J Z E R


De ambitie van de bedrijfsvoering bestaat uit een missie en een visie, die vertaalt zijn naar een strategie en

business model en vervolgens geformuleerd zijn in doelstellingen. Deze elementen samen vormen de

ambitie van de bedrijfsvoering en geven richting aan de ontwikkeling van de bedrijfsvoering van IenW. De

richting wordt zoveel mogelijk vertaald in de wijze waarop de bedrijfsvoering is ingericht (de

ordeningsstructuur).

De missie en visie van de bedrijfsvoering IenW luidt:

Om dit te behalen heeft IenW een zestal doelstellingen geformuleerd (vanuit bedrijfsvoeringsplan):

1) De uitvoering van de bedrijfsvoering en de kaderstelling werken nauw samen met het primaire proces en

werkt integraal;

2) Bevorderen en ondersteunen van IenW brede, flexibele inzetbaarheid met aandacht voor de

samenstelling van het personeelsbestand en vakmanschap;

3) Bedrijfsvoeringsystemen maken het mogelijk om flexibel in te spelen op informatiebehoeften.

4) De begrotings- en concernsturingscyclus is gedigitaliseerd en verrijkt;

5) De beheerslast is verminderd door standaardisatie, samenwerking, vereenvoudiging van de governance

en de bekostiging van de dienstverlening;

6) IenW krijgt waar voor zijn geld door investeringen in regie op de dienstverlening, contractbeheer en

duurzaamheid.

Bij de inrichting van de ordeningsstructuur over alle dimensies dient er in acht te worden genomen dat de

gekozen inrichting bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen en daarmee invulling geeft aan de

ambitie van de bedrijfsvoering IenW.

A M B I T I E I e n W

Betrouwbaar, Betrokken, Professioneel en Open & duidelijkStrategie en business model

Visie

Missie

Doelstellingen

Ordeningsstructuur

Waar staan we voor?

Wat willen we zijn?

Hoe gaan we daar komen?

Hoe kunnen we daar aan bijdragen?

Wat moeten we behalen om daar te

komen?

Ric

hte

n

Inri

ch

ten


Bestuurs-

raad

S I T U A T I E I e n W

* In de bijlage is een gedetailleerde beschrijving van de lines of responsibility opgenomen

Andere onderdelen IenWBetrokken bij bedrijfsvoering

Legenda

Agentschappen Stakeholders buiten IenW

De wijze waarop IenW is georganiseerd

Secretaris-

generaal (SG)

Minister

&

Staatssecretaris

Beleids- en bestuurs-

ondersteuning

ADR

Algemene

rekenkamer

ZBO’s

&

RWT’s

Inspectie

Leefomgeving

en transport

RWSKNMIPBLInspectie

Leefomgeving

en Transport

Beleidskern

(DG’s)

RWSKNMI

Corporate

Dienst

ANVS

2de line of responsibility



1ste line of responsibility: DG’s met ondersteuning van decentrale controllers van IBI

Financiën en

Bedrijfsvoering

FMC IBI

Organisatie van de bedrijfsvoeringUitvoerende taken van bedrijfsvoering zijn georganiseerd volgens het

2-pijlermodel. Dit houdt in dat er binnen heel IenW (inclusief DG’s,

ZBO’s en RWT’s) voor de bedrijfsvoeringstaken van twee

dienstverleners gebruik moet worden gemaakt, te weten IBI en

Corporate Dienst van Rijkswaterstaat (RWS-CD).

De financiële functie heeft een wettelijke basis die is voorgeschreven

door het ministerie van Financiën (Besluit Taak FEZ,

Comptabiliteitswet). Binnen IenW zijn deze bij FMC belegd. Het

ministerie van BZK is verantwoordelijk voor het opstellen van het

bedrijfsvoeringsbeleid voor de ministeries en het organiseren van de

generieke bedrijfsvoeringstaken.

De sturing van IenWHet sturingsmodel van IenW is gebaseerd op eenduidige aansturing in

de vorm van het SG-DG model. Hierbij wordt vertrouwd op de

professionaliteit, betrokkenheid en integriteit van de organisatie.

Sturing is beperkt tot hoofdlijnen, essenties en resultaten. De SG is

ambtelijk eindverantwoordelijk, ondersteunt door de Bestuursraad,

voor het beleid en beheer. De DG’s zijn op functie ingedeeld en

bestaan uit samenhangende clusters van inhoudelijke taken. De

bedrijfsvoering verricht management- en sturingsondersteuning aan

SG en DG’s.

Het lines of responsibility model* wordt gebruikt om de gelaagde

verantwoordelijkheid van management, controller, interne auditor en

externe controleur voor interne beheersing en risicomanagement te

beschrijven. De bedrijfsvoering vervult de 1ste en 2de line of

responsibility.


S I T U A T I E B E D R I J F S V O E R I N G I e n W

Integrale Bedrijfsvoering IenW (IBI)

De focus van IBI is het toerusten van de medewerkers van het

betreffende verzorgingsgebied. IBI verleent gezamenlijk met

de Corporate Dienst van RWS de bedrijfsvoering. Hierbij is IBI

primair verantwoordelijk voor beleid en inspectie. Alle

onderdelen van IenW dienen integraal gebruik te maken van

deze dienstverlening.

HRM & Facilitair

ManagementFinanciën & Inkoop

Concern Informatie

voorziening

Personeels, facilitair- en

organisatieadvies

Communicatie en

informatievoorziening ter

ondersteuning van het

management

Ondersteunen, rapporteren,

adviseren en uitvoeren m.b.t.

inkoop- en subsidies

Financiële administratie

(crediteuren, debiteuren,

grootboek)

Architectuur en

informatiemanagement en

dienstverlening

Leveranciersmanagement voor

I-dienstverleners

Service managementFinancial en Beleidscontrol (incl.

ondersteunen begrotingscyclus)

Inventariseren en uitvoeren

risicomanagement

Dienstverlening m.b.t. woon-

werkverkeer en

personenvervoer

Werving en selectie

Functioneel beheer en

applicatiebeheer

Portfoliomanagement (IV)

Ondersteunen afdelingen m.b.t.

documentaire dienstverlening

Leren en ontwikkelen van de

organisatie

Leveranciersmanagement voor

HR en FM-dienstverleners

Rechten en plichten van de

werkgever borgen

AO/IC werkzaamheden

Intern projectmanagement

Servicedesk Financiën

Financiën Management & Control (FMC)

FMC is portefeuillehouder voor financiën en bedrijfsvoering.

De focus van FMC ligt op strategie- en beleidsvorming,

kaderstelling, Concern Control en toezicht voor en op de

IenW-organisatie. Ook de FEZ-functie is bij FMC belegd,

evenals de CIO-functie.

Begrotings- en

beleidscontrol

Bedrijfsvoering Organisatie

en Informatiebeleid

Human Resource

Management

Bedrijfsvoeringsbeleid en

kaders en inrichting binnen

IenW

Toezicht op naleving

bedrijfsvoering kaders

Invullen van de concerncyclus

en SG adviseren over

eigenaarsrol agentschappen

Toetsing op rechten

doelmatigheid (beleidscontrol)

Adviseren en ondersteunen op

organisatie- en HR-

ontwikkelingen

Participeren in kader- en

beleidsvorming en

instrumentontwikkeling (HRM)

Ontwikkelen en doen

implementeren van IenW-

strategie en –kaders op HR

thema’s

HR-control: bewaken van kaders

en strategisch adviseren van SG

Coördinatie en advies m.b.t.

begrotingscyclus

Financieel toezicht

Rapporteren en adviseren m.b.t.

kwaliteit van de bedrijfsvoering

Organisatie-inrichting en

governance en toezicht op

ZBO’s en RWT’s

Toezicht financiële administratie

Adviseren, initiëren en bewaken

van ICT en IV-gerelateerde

onderwerpen

Zorgdragen voor inrichting en

naleving integriteit en

beveiliging

De generieke bedrijfsvoering wordt centraal voor alle ministeries uitgevoerd (vanuit BZK – UBR, SSC & EC&OP).

Team

Ien

W b

ed

rijf

svo

eri

ng

Ho

ofd

taken

Raakvlakken tussen FMC en IBI*

Om management- en

sturingsondersteuning te bieden,

vervullen FMC en IBI gezamenlijk een

aantal rollen. Welke rol(len) wordt

vervuld is afhankelijk van de

hoofdtaken.

Adviseur Controller

Uitvoerder Kadersteller &

Toezichthouder

* In de bijlage is de wisselwerking per domein (Financiën, Personeel & Informatievoorziening) weergegeven


B E V I N D I N G E N H U I D I G E S I T U A T I E B E D R I J F S V O E R I N G I e n W


• Op het gebied van dienstverlening is er een

behoefte aan meer aansluiting tussen de

bedrijfsvoering en het primaire proces. Voor

een vraag uit het primaire proces wordt

geschakeld met meerdere medewerkers van

FMC en IBI. De taakuitvoering wordt

gepercipieerd als verkokerd en versnipperd. Er

is geen centraal aanspreekpunt aanwezig voor

integrale vraagstukken.

• Vraagstukken worden voornamelijk vanuit

eigen discipline opgepakt, waarbij in beperkte

mate sprake is van geüniformeerde uitwerking

over de DG’s heen.

• De taken die de bedrijfsvoering verricht voor

het primaire proces zijn met name

ondersteunend en adviserend en in beperkte

mate controlerend en toetsend.

• DG’s zien IBI en FMC als één, waarbij geen

onderscheid wordt gezien in rollen en taken

tussen FMC en IBI.

• De 2de line of responsibility (FMC + een deel

IBI) ondersteunt en corrigeert in hoge mate de

1ste line (DG’s). Dit leidt tot spanning.

• Het onderscheid tussen de rollen kadersteller,

uitvoerder en toezichthouder evenals de lines

of responsibility zijn onduidelijk geformuleerd

en niet eenduidig belegd.

Processen

• Op hoofdlijnen zijn de processen

geharmoniseerd en vereenvoudigd.

Op detailniveau zijn de

procesactiviteiten beperkt

gestandaardiseerd en

geüniformeerd. Dit resulteert er

mede in dat taken en instructies niet

eenduidig zijn ingericht/opgesteld.

• DG’s zijn doorgaans positief over de

(kwaliteit van de) dienstverlening,

echter ervaren zij het

dienstverleningsproces vanuit

bedrijfsvoering als bureaucratisch

waarbij veel wordt doorverwezen

van IBI naar FMC en visa versa.

• De uitvoerende administratieve

processen zijn in steeds grotere

mate gestandaardiseerd en

geüniformeerd wat de

doelmatigheid en kwaliteit verder

vergroot.

• De uitvoerende administratieve

processen bevatten relatief veel

handmatige handelingen. In

beperkte mate wordt gebruik

gemaakt van

digitaliseringsoplossingen zoals

bijvoorbeeld RPA.


• De afgelopen jaren is aandacht besteed aan de

inrichting van het CIO-stelsel en de CIO-functie.

Een voorbeeld hiervan is de I-strategie en een

beleid voor informatiebeveiliging. Desalniettemin

wordt de informatievoorziening verkokerd

opgepakt. Daarnaast is er in beperkte mate sprake

van een uniform data- en informatieplatform en

organisatorisch vermogen om voor geheel IenW

een robuuste informatiehuishouding te

organiseren.

• Er worden veel handmatige bewerkingen gedaan

om te voorzien in informatiebehoeften. Hierbij

sluiten de informatiebestanden soms niet aan met

de bronbestanden van de data en is de herkomst

van de data niet traceerbaar.

• SAP is een bedrijfskritiek systeem voor het

begrotingsproces en is toe aan vervanging om te

blijven voorzien in de benodigde data en

doelmatige uitvoering van de administratieve

processen.

• De bedrijfsvoering heeft meer en meer te maken

met nieuwe regelgeving omtrent cyber security en

databeveiliging. Daarnaast is er een grote behoefte

aan BI en data scientists die de huidige rapportages

kunnen verrijken. De huidige rapportages zijn met

name terugkijkend en kunnen met deze nieuwe

ontwikkelingen een meer voorspellende waarde

krijgen waardoor ze relevanter worden voor het

primaire proces.

Mens & Cultuur

• Verschillende culturen en gebrek aan

vertrouwen, tussen FMC en IBI als ook

richting de DG’s, beperkt de samenwerking

en de totstandkoming van resultaten.

• Binnen IenW is veel kennis en ervaring

aanwezig. Op onderdelen is deze kennis

versnipperd aanwezig en wordt de kennis in

beperkte mate gedeeld.

• Binnen IenW zijn in beperkte mate

datagedreven en informatie-technische

competenties aanwezig.

• Medewerkers van FMC en IBI zijn betrokken

en begaan met de bedrijfsvoering. In geval

sprake is van wrijving op de samenwerking

wordt de oplossing gezocht via de informele

relatie en in mindere mate via de formele

relatie.

• De kwaliteit van de dienstverlening is sterk

afhankelijk van de medewerkers die de dienst

uitvoeren. De kwaliteitsborging is beperkt

aanwezig.

• Het topmanagement van IenW is zich niet

altijd bewust van het belang van

bedrijfsvoering en voelt zich niet altijd primair

verantwoordelijk hiervoor.

• Mede als gevolg van beleidsintensivering

worden middelen beperkter. Dit resulteert in

capaciteitsproblemen waarbij een hoge

werkdruk wordt ervaren.

* In de bijlage is een verdieping van de foto op de huidige situatie per dimensie opgenomen


T R E N D S & O N T W I K K E L I N G E N

• Vanuit de Rijksoverheid wordt op het gebied van

bedrijfsvoering gestreefd naar samenwerking op

meerdere niveaus. Hierbij wordt gedoeld op

samenwerking op rijksniveau (‘multi-level

government’) maar ook tussen DG’s. Het doel is de

efficiency verbeteren en de kwaliteit verhogen.

• Vanuit BZK worden steeds meer kaders

uitgevaardigd die ook voor IenW van toepassing

zijn. Daarnaast stuurt de overheid aan op meer

digitalisering door bijvoorbeeld de uitrol van de

digitaliseringsagenda. Ook vindt een uitbreiding op

de taken en verantwoordelijkheden van de

departementale CIO plaats.

• Tegelijkertijd is een voortgaand proces

van verschuivingen van bevoegdheden

en daarmee van weten regelgevingstaken naar de

Europese Unie. Dit vraagt van de overheid een

nieuwe positiebepaling tussen deze

medeoverheden.

• Bovendien wordt van de Rijksoverheid gevraagd

om compacter te worden en te opereren

met minder middelen. Leidend daarin was

de Hervormingsagenda Rijksdienst, die een

financieel en bedrijfsvoeringskader schetst over de

afgelopen periode.

Rijksbrede kaders

• Vanuit opgavegericht werken zal IenW steeds

vaker moeten samenwerken met andere partijen in

de samenleving, zowel in de uitvoering als in het

opstellen van nieuw beleid.

• Vanuit zowel de maatschappij als de EU vinden

transities plaats met hun eigen dynamiek, wat

vraagt om andere werkwijzen en vermogens.

• Door de toenemende complexiteit van

vraagstukken die op IenW afkomen wordt het

lastiger om oplossingen te vinden. De vraagstukken

raken meerdere disciplines binnen en buiten IenW.

Dit vraagt om een organisatie die opgavegericht

kan werken en mensen en middelen flexibel in kan

zetten.

• De media speelt een steeds grotere rol in de

beeldvorming en de betrokkenheid van de

burgers. De veelvormigheid en diversiteit van de

media leiden tot grotere aandacht voor

maatschappelijke problemen met sterke focus op

incidenten.

• Er wordt steeds meer transparantie geëist van

IenW en de verantwoordingsplicht wordt groter.

Dit raakt de bedrijfsvoeringsorganisatie.

Maatschappij

• Door het toegenomen gebruik van digitale

technologie wordt het belang van cybersecurity

steeds groter. Dit vraagt om verbeteringen op het

gebied van informatievoorziening met daarin de

I-functie als kartrekker.

• Slimme en snellere manieren om met data om te

gaan zorgen voor innovatie voor verbeterde

bedrijfsvoering.

• De hoeveelheid data groeit exponentieel. Naast

overheidsdata ontstaan er steeds meer data en

datatoepassingen in de samenleving, die kansen

bieden voor ons beleid.

• Informatievoorziening wordt steeds meer een

kernelement in beleidsontwikkeling, uitvoering en

inspectie.

• Innovaties dienen zich in steeds hoger tempo aan,

wat vraagt om aanpassing in toezicht en control.

• De geschetste ontwikkelingen vragen om

aanpassingen op het gebied van toezicht en I-

control en de ontwikkeling van de I-functie.

Innovatie

* In de bijlage is een verdieping op de trends en ontwikkeling beschikbaar


R E F E R E N T I E M O D E L L E N

Beleid en uitvoering in nauwe

samenhang en toezicht op

afstand

Ketenperspectief staat centraal in het handelen op uniforme wijze en in onderlinge verbinding. Beleid en uitvoering zijn als

opdrachtgever en opdrachtnemer naast elkaar gepositioneerd om de samenhang te borgen en van waaruit aan de kwaliteit van de

bedrijfsvoering wordt gewerkt. Toezicht is op enige afstand van beleid en uitvoering geplaatst om haar onafhankelijkheid te kunnen

waarborgen.

Uniforme en gestandaardiseerde

dienstverlening

De samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar is transparant en gebaseerd op vertrouwen. Deze

samenwerkingsrelatie vertaalt zich in (zakelijke) afspraken over de dienstverlening en een producten-dienstencatalogus. De

dienstverlening wordt voor het gehele ministerie uitgevoerd op een uniforme en gestandaardiseerde wijze. Er is sprake van een rolvast

samenspel tussen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer in een driehoeksmodel voor de bedrijfsvoering. De rol van de eigenaar

wordt ingevuld door de plaatsvervangend Secretaris-Generaal (pSG), de rol van opdrachtgever door de desbetreffende DG en de rol

van opdrachtnemer door de desbetreffende directeur of voorzitter RvB van de taakorganisatie.

Vraagsturing door advisering en

vraagarticulatie in nabijheid van

het primaire proces

Een onderdeel van de bedrijfsvoering dient zorg te dragen voor vraagarticulatie en is in de nabijheid van het primaire proces

georganiseerd. Pro actieve en innovatieve dienstverlening aan gebruikers staan centraal. De adviserende rol van bedrijfsvoering is sterk

verweven met het primaire proces. Vraagsturing betekent dat het aanbod van producten en diensten van de bedrijfsvoering meer

gericht is op de vragen uit het primaire proces. Klantbehoefte wordt nog belangrijker, net als de sturing hierop. Klantteams vormen de

frontoffice van de eenheid en van de gehele directie bedrijfsvoering.

Bedrijfsvoering is voornamelijk

DG-overstijgend georganiseerd

De centrale bedrijfsvoeringdirecties werken voor het ministerie als geheel en tevens voor de DG's. Ze zijn in voorkomende gevallen

adviseur van de DG, maar opereren vanuit het collectieve belang. De bedrijfsvoeringstaken vormen in toenemende mate de

ruggengraat voor de primaire processen. Bijna alle bedrijfsvoeringstaken zijn DG-overstijgend georganiseerd. Daarbij zijn de

uitvoerende taken op afstand geplaatst in een shared service organisatie of uitbesteed.

Informatiehuishouding in een

Center of Excellence

Aandacht voor de inrichting van informatiebeveiliging en een verbetering van de informatiehuishouding waarbij tevens ook een

ministerie breed data- en informatieplatform wordt gecreëerd. Om de kwaliteit van de informatievoorziening te borgen is de

ontwikkeling aanwezig om de informatiehuishouding centraal te organiseren voor de gehele ministerie om daarmee voldoende

kritische massa te creëren. Hiermee wordt tevens de kwaliteit en integriteit van informatie vergroot.

Back-office processen

digitaliseren om capaciteit te

creëren voor innovatie en

toegevoegde waarde

Expliciete aandacht voor de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering. De ketenprocessen zijn zoveel mogelijk uniform, gestandaardiseerd

en geautomatiseerd. Hiernaast is innovatie gericht op de maatschappelijke opgaven en het stimuleren van datagedreven oplossingen.

Kernboodschap Toelichting

* In de bijlage is een verdieping op de referentiemodellen opgenomen


N I V E A U V A N D E B E D R I J F S V O E R I N G

H U I D I G N I V E A U

Voor de huidige situatie is de gemiddelde score een 2 (op een 0 – 5 schaal). Binnen

IenW lopen er meerdere initiatieven op de dimensies Technologie & Informatie en

Organisatie & Governance. In de organisatie wordt nog veel vanuit silo’s gewerkt en

voelt men zich niet voldoende uitgerust om horizontale vraagstukken goed op te

pakken. Voor wat betreft Mens & Cultuur is er behoefte aan meer vertrouwen en

kennisdeling binnen de bedrijfsvoering en tussen de directies. Processen zijn op

hoofdlijnen goed vastgelegd (score 3), maar op detailniveau verlopen de processen

niet eenduidig.

A M B I T I E N I V E A U

In de gewenste situatie scoort IenW op alle dimensies een vier (geavanceerd) op alle

dimensies. IenW is informatie-gestuurd en innovatie is formeel belegd. De

bedrijfsvoering is adaptief en in staat om horizontale vraagstukken aan te pakken

door opgavegericht te werken. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van flexibele en

resultaatgerichte en cross-functionele teams. Processen zijn gestandaardiseerd en

geüniformeerd en bieden ruimte om flexibel en organisatie-overschrijdend te

werken. Strategische advisering regelt relatief veel toegevoegde waarde aan de DG’s.

* Beide niveaus zijn een geïnventariseerd en gedragen beeld vanuit het directieoverleg van FMC en IBI

De vier dimensies dienen in samenhang te worden gezien. Verbeteren betekent daarom integraal doorontwikkelen op de diverse dimensies van de ordeningsstructuur.


F I T - G A P A N A L Y S E

Huidige situatie IenW Ambitieniveau IenW

Org

an

isati

e &

Go

vern

an

ce

• Integrale strategie en visie op bedrijfsvoering om resultaatgericht te werken.

• De bedrijfsvoering is adaptief en in staat om horizontale vraagstukken aan te pakken door

opgavegericht te werken. Het is noodzaak om de manier de organisatie van de bedrijfsvoering

te vereenvoudigen, waaronder het minimaliseren van het aantal lagen.

• Het aanbod is afgestemd op de vraag/behoefte vanuit de dienst.

• Duidelijkheid ten aanzien van rollen en verantwoordelijkheden en meer focussen op het

realiseren van het gezamenlijke resultaat.

• De operationalisering van de huidige visie op de bedrijfsvoering is beperkt vormgegeven.

• Vraagstukken worden vooral verticaal opgepakt. Verkokering bemoeilijkt de aanpak van

horizontale vraagstukken.

• De taken die de bedrijfsvoering verricht voor het primaire proces zijn met name

ondersteunend en adviserend.

• Het onderscheid tussen de rollen kadersteller, uitvoerder en toezichthouder evenals de lines

of responsibility zijn onduidelijk geformuleerd en belegd.

• Verbeteren van samenwerking en cultuur van continu leren, inspraak en fouten mogen maken

voor gelijkheid, vertrouwen en respect.

• Bedrijfsvoering bevordert en ondersteunt flexibele en resultaatgerichte inzetbaarheid door

cross-functionele teams (business/IT) in meerdere lagen.

• Aantrekken van top talent en behoud van huidig talent voor het toekomstige bedrijfsmodel.

Probleem-oplossend vermogen en empoweren van medewerkers.

• Medewerkers zijn bedreven in de toekomstige competenties en krijgen de mogelijkheid voor

ontwikkeling. Selectiebeleid op basis van stip op de horizon.

• Verschillende culturen en gebrek aan vertrouwen, tussen FMC, IBI en DG’s, beperken de

samenwerking en totstandkoming van resultaten.

• Specifieke kennis is versnippert en wordt beperkt gedeeld binnen IenW.

• De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van de medewerker(s) die de dienst

uitvoert. Middelen worden beperkter dat soms resulteert in capaciteitsproblemen. Daarbij

wordt een hoge werkdruk ervaren.

• Datagedreven en informatie-technische competenties zijn beperkt aanwezig.

• Processen vormen een integrale keten en zijn organisatie-overstijgend.

• Huidige processen vereenvoudigen, uniformeren en standaardiseren. Processen worden

continu geoptimaliseerd met intelligente automatisering (robotics/AI).

• Focus op goede service aan de diensten. Gebruik de stakeholderbehoefte bij het aanbrengen

van procesoptimalisaties.

• Single-point-of-contact is ingericht.

• De aansturing, taakverdeling en instructies zijn niet eenduidig ingericht/opgesteld.

• Gedetailleerde processen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd en geüniformeerd.

• DG’s zijn wisselend positief over de dienstverlening, echter ervaren proces als bureaucratisch

waarbij er veel wordt doorverwezen.

• Een vast aanspreekpunt of ‘linking pin’ wordt gemist door gevoel van afstand tussen de DG’s

en de bedrijfsvoering en opgeknipte werkzaamheden.

• Innovatie is formeel belegd in de organisatie en ruimte is gecreëerd om flexibel in te spelen

op ontwikkelingen op het gebied van regelgeving en digitalisering.

• Focus op informatie-gestuurd werken en een integrale informatievoorziening voor de keten.

De mate van vertrouwelijkheid, kwaliteit en beschikbaarheid van de gegevens is vastgesteld.

• Toekomstbestendige technologie en architectuur.

• Focus op nieuwe technologie & data analytics.

• Duidelijke gedragscodes rondom data en privacy zijn beschikbaar.

• Overheid stuurt op digitalisering door bijv. uitrol van digitaliseringsagenda.

• De informatievoorziening wordt verkokerd opgepakt. Er worden veel handmatige

bewerkingen gedaan om te voorzien in de behoefte.

• SAP is een bedrijfskritiek systeem voor het begrotingsproces en is toe aan vervanging om te

blijven voorzien in de benodigde data.

• Aantal processen op financiële administratie zijn gerobotiseerd.

• Bedrijfsvoering heeft meer en meer te maken met nieuwe regelgeving omtrent cyber security

en databeveiliging.

Men

s &

Cu

ltu

ur

Pro

cess

en

Tech

no

log

ie &

Info

rmati

e


Advies

Ontwerpcriteria ordeningsstructuur


Relatie met de Bevindingen & Analyse

De resultaten van de fit-gap analyse zijn gebruikt voor

het vormen van een advies omtrent een

ordeningsstructuur die voldoende is toegerust op

maatschappelijke en politieke ontwikkelingen.

De resultaten zijn allereerst gebruikt voor het opstellen

van de ontwerpcriteria waaraan de gewenste inrichting

wordt getoetst.

Ontwerpcriteria

Dit hoofdstuk worden eerst de ontwerpcriteria geschetst

die later worden gebruikt om de gewenste inrichting

(totaliteit van alle dimensies) aan te toetsen. Ieder

ontwerpcriteria is gedefinieerd.

Vervolgens worden de ontwerpcriteria afgezet tegen (1)

de bevindingen van de huidige situatie van de

bedrijfsvoering van IenW en (2) de doelstellingen

voortkomend uit de ambitie van IenW. Dit wordt gedaan

omdat het uiteindelijke advies dient bij te dragen aan de

doorontwikkeling van de bedrijfsvoering, waarbij zoveel

mogelijk wordt aangesloten bij de al ingezette lijn.

Het hoofdstuk wordt afgesloten door inzicht te geven in

de ontwerpcriteria waar IenW het meeste belang aan

hecht.

L E E S W I J Z E R


O N T W E R P C R I T E R I A

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gericht

Doelmatigheid

Adaptiviteit

Beheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gerichtBeheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Rol- en

taakgebieden

Resultaat-

gericht

Doelmatigheid

Adaptiviteit

Beheers-

baarheid

Keten-

samenwerking

Opgavegericht

Adaptiviteit: De mate waarin de clustering van activiteiten bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van de

bedrijfsvoering en de (toekomstige) besluitvorming ondersteunt. Dit behelst zowel het implementeren als het

anticiperen op interne en externe ontwikkelingen. De structuur stimuleert de flexibiliteit van medewerkers en

middelen om in te spelen op veranderende behoeften, waarbij medewerkers multidisciplinair inzetbaar zijn. Er is

enerzijds voldoende organiserend vermogen en anderzijds een verbinding tussen het primaire proces en de

bedrijfsvoering.

Opgavegericht: De mate waarin de bedrijfsvoering is verweven met het primaire proces en aansluit op de

behoeften voortkomend uit het primaire proces. De ruimte die medewerkers krijgen om de rol van pro actieve

business partner in te vullen, waarbij zij gebruik maken van maatschappelijke ontwikkelingen en hun expertise. Bij

de uitvoering van de taken door de bedrijfsvoering wordt de behoefte van de klant zoveel mogelijk in acht

genomen.

Ketensamenwerking: De structuur stimuleert een integrale keten met sturing over de DG’s heen en

samenwerking met externe partners. Dit vereist enerzijds samenwerking tussen de verschillende

bedrijfsvoeringsonderdelen en anderzijds tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering. In de keten zijn de

raakvlakken tussen de verschillende processen helder en op elkaar afgestemd.

Rol- en taakgebieden: De eenduidigheid van rollen en taken is onder andere bepalend voor de uniforme

identiteit van de organisatie en de eenduidigheid, eenvoud en uniformiteit van de bedrijfsvoering. De mate

waarin het duidelijk is wie welke rollen, taken en verantwoordelijkheden heeft (bijv. verdeling tussen beleid,

uitvoerder en toezicht).

Beheersbaarheid: De mate waarin de organisatie op een beheerste manier opereert, waarbij verantwoording kan

worden afgelegd over alle bedrijfsvoeringsaspecten en onafhankelijkheid kan worden gewaarborgd. Effectieve

coördinatie van werkzaamheden, het stellen en naleven van eenduidige kaders is hier van belang.

Doelmatigheid: De structuur leidt tot (continue) kwaliteitsverbetering tegen zo weinig mogelijk middelen (o.a. door

synergie). Doelmatigheid wordt gestimuleerd door operationele activiteiten daar waar mogelijk te clusteren en te

bundelen.

Resultaatgericht: De ordeningsstructuur draagt bij aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen en

biedt de mogelijkheid om de voortgang op het behalen van de doelstellingen te monitoren. De structuur

stimuleert het formuleren en nemen van acties.


R E L A T I E O N T W E R P C R I T E R I A - W E E R G A V E F I N A N C I Ë N & B E D R I J F S V O E R I N G

Org

an

isati

e &

Go

vern

an

ce

Men

s &

Cu

ltu

ur

Pro

cess

en

Tech

no

log

ie &

Info

rmati

e

Inte

gra

le s

am

en

-

werk

ing

met

pri

mair

e p

roce

s

Fle

xib

ele

Ien

W-

bre

de

inze

tbaarh

eid

van

pers

on

eel en

vakm

an

sch

ap

Syst

em

en

sp

ele

n

in o

p in

form

ati

e-

beh

oeft

e

Dig

itale

en

verr

ijkte

P&

C-

cycl

us

Verm

ind

erd

e

beh

eers

last

Reg

ie o

p

die

nst

verl

en

ing

,

con

tract

beh

eer

en

du

urz

aam

heid

Adaptiviteit

Rol- en taakgebieden

Opgavegericht

Beheersbaarheid

Doelmatigheid

Resultaatgericht

Ketensamenwerking

Vier ordeningsstructuur dimensies

Ontwerpcriteria

* De referentiemodellen zijn ook als input gebruikt voor het formuleren van de ontwerpcriteria.

Om te komen tot een gewenste ordeningsstructuur van de bedrijfsvoering van FMC en IBI is het van belang dat de ontwerpcriteria inspelen op de verbetering die mogelijk is van de huidige

ordeningsstructuur waarbij de ambitie in acht wordt genomen. In onderstaande tabel is weergegeven (1) in hoeverre de ontwerpcriteria bijdragen aan het verbeteren van de huidige situatie van de

bedrijfsvoering en (2) gerelateerd zijn aan de door IenW geformuleerde doelstellingen van de bedrijfsvoering.

Doelstellingen IenW

** Vanuit bedrijfsvoeringsplan 2015-2020


P R I O R I T E R I N G O N T W E R P C R I T E R I A

O N T W E R P C R I T E R I A B A C K - O F F I C E O N T W E R P C R I T E R I A B U S I N E S S P A R T N E R

Voor de uitvoering van de bedrijfsvoering zijn de ontwerpcriteria doelmatigheid

en beheersbaarheid het meest van belang.

Voor advisering ligt de focus op de ontwerpcriteria adaptiviteit, opgavegericht,

ketensamenwerking en resultaatgericht.

Voor de bedrijfsvoering worden verschillende taken onderscheiden. Binnen de bedrijfsvoering zien wij twee dynamieken die verschillende taken omvatten. Enerzijds de dynamiek om de basis op de

orde te hebben en anderzijds de dynamiek om business partner te worden. Hieronder is een wisselwerking te zien tussen de verschillende ontwerpcriteria voor de dynamiek conform de back-office

en de dynamiek conform de business partner. Een voorbeeld hiervan is dat het inzetten op de ontwerpcriteria ketensamenwerking en rol- en taakgebieden tot gevolg kan hebben dat IenW meer

adaptief en opgavegericht kan handelen.

Back-office Business Partner

BeheersbaarheidRol- en taakgebieden

Adaptiviteit

OpgavegerichtResultaatgericht

Ketensamenwerking

Doelmatigheid

Beheersbaarheid

Ketensamenwerking


Advies

Verkenning scenario’s bedrijfsvoeringstructuur


Relatie met de Ontwerpcriteria

De ontwerpcriteria zijn opgesteld om de gewenste

inrichting te toetsen. Specifiek voor dit hoofdstuk

worden de verschillende scenario’s voor een wijziging

van de bedrijfsvoeringsstructuur aan de hand van de

ontwerpcriteria getoetst.

Uiteindelijk zijn de ontwerpcriteria waar IenW het

meeste belang aan hecht onderdeel van de keuze voor

een bepaald scenario.

Verkenning scenario’s

Onderdeel van de dimensie Organisatie & Governance is

een wijziging van bedrijfsvoerings-structuur. In dit

hoofdstuk zal worden ingegaan op deze wijziging.

Voordat ingegaan wordt op de elementen die een rol

spelen bij de inrichting van de bedrijfsvoering-structuur

(de ”wat”) wordt allereerst toegelicht waarom een

wijziging van de structuur nodig is.

Vanuit het “wat” en “waarom” wordt gekeken naar

“hoe”. Dit onderdeel geeft inzicht in het afwegingskader

en hoe dit afwegingskader wordt uitgevoerd. Met

behulp van dit kader worden de verschillende

elementen geclassificeerd wat resulteert in een zestal

scenario’s.

Naast dat deze zes scenario’s worden afgezet tegen de

huidige wijze waarop de bedrijfsvoering van IenW is

georganiseerd, worden deze ook kwalitatief beschreven

om onder andere het onderscheid tussen de scenario’s

te duiden.

Voorkeursscenario

Na de verkenning van de verschillende scenario’s

worden de scenario’s getoetst aan de hand van de

ontwerpcriteria. Deze toetsing geeft aan in welke mate

iedere scenario bijdraagt aan een bepaald criteria.

Hierbij zijn een aantal afwegingen gemaakt.

De toets is, samen met de ontwerpcriteria waar IenW

het meest belang aan hecht, gebruikt om te komen tot

een voorkeursscenario.

Het hoofdstuk wordt afgerond met een toelichting op

dit voorkeursscenario en de impact van dit scenario op

de bedrijfsvoering van IenW.

L E E S W I J Z E R


N O O D Z A A K S T R U C T U U R W I J Z I G I N G

R e d e n e r i n g v o o r s t r u c t u u r w i j z i g i n g

De analyse van bevindingen van de huidige situatie toont aan dat de bedrijfsvoering voor verbetering vatbaar is op alle dimensies. Tevens is met behulp van de fit-gap analyse het

verschil tussen het huidige en het ambitieniveau voor IenW inzichtelijk gemaakt, waarbij ook is aangegeven waar en welke verbeteringen mogelijk zijn. Op alle vier de dimensies van de

ordeningsstructuur dienen verbeteringen plaats te vinden. De verbeteringen op de vier dimensies dienen in nauwe samenhang te worden doorgevoerd om de ‘gap’ tussen de huidige

situatie en het ambitieniveau te dichten. Een structuurwijziging is een belangrijke stap, die in combinatie met de overige verbeteringen, tot gewenste verbeteringen leidt. Het is niet

effectief om bijvoorbeeld enkel de processen te verbeteren en geen aanpassingen door te voeren in de structuur van de bedrijfsvoering.

De huidige structuur faciliteert in te beperkte mate

duidelijkheid over wie, welke taken verricht en wie

welke verantwoordelijkheden heeft.

Wanneer de verwevenheid van taken hoog is, is het

niet logisch om taken te splitsen. Voor de diverse

control taken (met name financial control en

beleidscontrol) is de verwevenheid groot. In de huidige

structuur is op onderdelen van control taken wel

sprake van splitsing van taken tussen FMC en IBI. Als

voorbeeld is er sprake van control taken op specifiek

DG niveau (IBI) en op DG-overstijgend niveau (FMC).

Gegeven de grote verwevenheid van deze control

taken is het niet logisch om deze control taken bij

diverse onderdelen binnen bedrijfsvoering te

beleggen. Het is voor deze control taken in de praktijk

dan ook onduidelijk wie, welke taken verricht.

Momentum voor verandering dient gecreëerd te

worden om de stap te maken naar een duurzame en

adaptieve bedrijfsvoering. De structuurwijziging kan

gebruikt worden voor het creëren van dit momentum

doordat de urgentie voor de noodzaak voor

verandering op deze wijze wordt ervaren.

Met een structuurwijziging kan voldoende kritische

massa worden gecreëerd voor de verankering en

verdere professionalisering van de

informatievoorziening, waarbij er in voldoende mate

kennis en organiserend vermogen is om in te spelen

op veranderingen. Om de informatie-voorziening

duurzaam te organiseren en in te spelen op trends &

ontwikkelingen is een structuurwijziging benodigd.


E L E M E N T E N I N R I C H T I N G B E D R I J F S V O E R I N G S T R U C T U U R

Domeinen

In de praktijk worden verschillende

acroniemen (bijv. COPAFIJTH en

PIOFAH) gebruikt voor het specificeren

van de domeinen van de

bedrijfsvoering.

Binnen IenW wordt het PIOFAH model

gehanteerd. Hier wordt vanuit het

onderzoek bij aangesloten.

Focus van het onderzoek ligt op de

domeinen:

• P – Personeel

• F – Financiën

• I – Informatievoorziening

Alle andere domeinen worden

samengenomen als “Overige”

Taken

De PDCA-cyclus (plannen, doen, controleren

en acteren) wordt in de praktijk veelal

gehanteerd als middel voor het continu

verbeteren van de kwaliteit.

De taken van de bedrijfsvoering volgen

primair deze cyclus en kunnen per domein

worden georganiseerd:

• Control (controleren en deels plannen):

o Concern Control

o Beleidscontrol

o Financiën/Personeel/Informatie

voorziening-control

• Advisering (acteren)

• Kaderstelling & Toezicht (plannen)

• Uitvoering van de bedrijfsvoering (doen)

Organisatie

Het organisatie aspect is bij het

inrichting van de bedrijfs-

voeringstructuur tweeledig:

1. Organisatorische ophanging:

mate van (de)centralisatie

2. Wie welke taken uitvoert binnen

welk domein

Voor het onderzoek wordt gefocust

op de organisatorische ophanging.

Daarnaast zullen de taken worden

gerelateerd aan de huidige

organisatiestructuur*.

Domeinen Taken

Organisatie

* In de bijlage is een classificering domein-taak voor de huidige bedrijfsvoering opgenomen


A F W E G I N G S K A D E R

Administratie per DG

• Gedistribueerd dichtbij primair proces

vanwege specifieke behoeften

• Verplicht vanwege lokale invoer / data

verzameling

• Handmatig of eindgebruiker intensief

Back-office (DG onafhankelijk)

• Geconsolideerde organisatie

• Operationele focus

• Gestandaardiseerde dienstverlening

• Proces intensief

• Levert diensten aan verschillende DG’s


• Focus op expertise

• Ontwikkelen van best practices

• Uitdagingen zijn kennis intensief

• Centraal georganiseerd

Business Partner

• Directe afstemming primair proces

• Specifieke context kennis benodigd

• Besluitvormingsproces intensief

Rela

tie m

et

pri

mair

pro

ces

Methode om waarde toe te voegen

Transactionele processen(hoog volume, laag waarde toevoegend)

Kennisintensief(laag volume, hoog waarde toevoegend)

Specifiek(SG/DG)

Generiek (Centraal)

Focus op verbeteren

vaardigheden, besturing

en DG-specifieke kennis

Focus op verbeteren

vaardigheden en

besturing

Voor iedere combinatie van een domein en een taak (bijvoorbeeld Financiën – advisering) kan worden afgewogen wat de relatie is met het primaire proces, met name in hoeverre de

taak binnen het desbetreffende domein SG/DG-specifiek is of dat dit meer een generieke taak is waar een hoge mate van standaardisatie kan worden bewerkstelligd. Daarnaast kan

worden afgewogen hoeveel waarde wordt toegevoegd aan de business waarbij het draait om of de taak kennisintensief is of juist transactioneel.

Focus op standaardisatie

van DG-specifieke

behoeften

Focus op segregatie en

doelmatigheid


A F W E G I N G S K A D E R I N U I T V O E R I N G

Back-office

(DG onafhankelijk)

Ja Ja

JaJa

Ja

Business partner Centre of Excellence

4. Is specifieke kennis

per DG nodig?

1. Is strategische

lokale kennis vereist?

3. Is specialistische

DG overstijgende

kennis vereist?

2. Worden er

subjectieve of opinie-

gebaseerde besluiten

genomen?

5. Is directe

(face-to-face)

interactie vereist?

Administratie per DG

Nee NeeNee NeeNee

Ja

6. Is het een lage

volume activiteit?

Om te besluiten waar een specifieke taak per domein zich bevindt in het afwegingskader kunnen verschillende filters worden doorlopen. Iedere filter betreft een vraag waarbij de

beantwoording hiervan leidt tot duidelijkheid over op welke wijze de taak ingericht zou moeten worden. Hiermee wordt invulling gegeven aan de inrichting van de structuur van de

bedrijfsvoering.

Filters


S C E N A R I O ’ S V O O R D E I N R I C H T I N G

Toegewezen teams per DG Bedrijfsvoering in een Center of Excellence

• Concern Control en Kaderstelling & Toezicht zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien

deze taken kennisintensief zijn en geen specifieke

lokale DG kennis nodig is.

• Iedere DG heeft een vast team voor de taken Control,

Advisering en Uitvoering voor P, F, I en O.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke behoefte,

waardoor deze taken in nabijheid van het primaire

proces worden georganiseerd.

• Alle adviserende en control taken van de domeinen P, F,

I en O zijn op centraal niveau belegd. De DG’s hebben

hierdoor geen vast team. Uniformering en IenW breed

perspectief van de dienstverlening zijn het

uitgangspunt.

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht, Control en

Advisering zijn centraal belegd in een Center of

Excellence gezien deze taken kennisintensief zijn, nauw

met elkaar zijn verweven en DG-overstijgend karakter

van deze taken de boventoon voert.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in een

back-office georganiseerd. Op deze wijze wordt de

doelmatigheid vergroot.

• Bij DG-specifieke vraagstukken wordt op afroep een

multidisciplinair team gevormd naar behoefte, gezien

dit veelal specifieke context kennis en afstemming met

het primaire proces vraagt.

Bedrijfsvoering Primaire proces CC= Concern Control KS= Kaderstelling

Uitvoering

PF

IO

P

FI

O PF

I

O

PF

IO

CC & KSCC & KS

Uitvoering

P

F

I

OCC & KS

• Concern Control en Kaderstelling & Toezicht zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien

deze taken kennisintensief zijn.

• De DG’s hebben beschikking tot een vast team voor

de taken Control en Advisering voor P, F, I en O.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke behoefte,

waardoor deze taken in nabijheid van het primaire

proces worden georganiseerd.


back-office georganiseerd die DG onafhankelijk is.

Standaardisatie en uniformering van de

dienstverlening is hierbij het uitgangspunt.

PF

IO

P

FI

O PF

I

O

PF

IO

CC & KS

Control & Advisering in nabijheid van DG


S C E N A R I O ’ S V O O R D E I N R I C H T I N G

Bedrijfsvoering Primaire proces CC= Concern Control KS= Kaderstelling

Advisering F, P & I in nabijheid van DG

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht en O zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence gezien deze

taken kennisintensief zijn.

• Voor de taken Control & Advisering wordt een

onderscheid gemaakt tussen de verschillende domeinen.

Voor de domeinen F en P worden de taken per DG

georganiseerd, gezien de DG-specifieke behoeften.

Ditzelfde geldt voor adviestaken van I.

• I-Control wordt centraal belegd om voldoende kritische

massa te creëren en expertise bij elkaar te brengen voor

verankering en verdere professionalisering van de

informatievoorziening.



Standaardisatie en uniformering van de dienstverlening is

hierbij het uitgangspunt.

Uitvoering

F

P

F

P F

P

F

P

CC & KS

IO

Advisering

I

Advisering

I

Advisering

IAdvisering

I

Uitvoering

Advisering

P + F + I

CC & KS

PFIO

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

• Alle Controltaken van de P, F, I en O worden centraal

ingericht evenals Concern Control, Kaderstelling &

Toezicht. De Controltaken worden georganiseerd in een

Center of Excellence om voldoende organiserend

vermogen te regelen om de gewenste competenties en

slagkracht te bundelen. Daarnaast wordt de

onafhankelijkheid van control vergroot door het splitsen

van control en advisering.

• Adviestaken voor P, F en I zijn per DG georganiseerd.

Hierbij is sprake van een splitsing tussen advies en

control. Vanwege de DG-specifieke adviesbehoeften en

de ambitie om als business sparringspartner op te

treden zitten deze taken dichtbij het primaire proces.



Uniformering en IenW breed perspectief van de

dienstverlening zijn het uitgangspunt.

Uitvoering

F

P

F

P F

P

F

P

CC & KS

IO

Control & Advisering F &P in nabijheid van DG

• Concern Control, Kaderstelling & Toezicht en O zijn

centraal ingericht in een Center of Excellence

gezien deze taken kennisintensief zijn. Het

uitgangspunt is dat bundeling van kennis en

expertise de IenW brede informatievoorziening

verbeterd.

• De DG’s hebben beschikking tot een vast team

voor de taken Control en Advisering voor P en F.

Uitgangspunt hiervoor is de DG-specifieke

behoefte, waardoor deze taken in nabijheid van het

primaire proces worden georganiseerd.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in

een back-office georganiseerd die DG

onafhankelijk is. Uniformering en IenW breed

perspectief van de dienstverlening zijn het

uitgangspunt.

Control & advisering van F&P en I-advisering per DG


T O E T S I N G O N T W E R P C R I T E R I A P E R S C E N A R I O

Ontwerpcriteria

Scenario’s Adaptiviteit Opgavegericht Keten-samenwerking

Rol- en taakgebieden

Beheers-baarheid Resultaatgericht Doelmatigheid

Toegewezen teams per DG

Centrale bedrijfsvoering

DG-specifieke Control & Advisering

Control & Advisering F &P in nabijheid van DG

Control & advisering van F&P en I-advisering per DG

Advisering F, P & I in nabijheid van DG

De scenario’s voor een structuurwijziging zijn getoetst aan de hand van de ontwerpcriteria voor de ordeningsstructuur van de bedrijfsvoering. Deze toetsing is gebaseerd op enerzijds de input

vanuit IenW en anderzijds een expertschatting van Deloitte. Hierbij zijn de volgende afwegingen gemaakt:

• Hoe meer nabij de DG georganiseerd, hoe beter de bedrijfsvoering in staat is in te spelen op de behoeften vanuit het primaire proces ofwel het realiseren van maatwerk. Dit bevordert de

opgavegerichtheid en de ketensamenwerking met het primaire proces.

• Clustering en bundeling van taken op centraal niveau in een expertise centrum, brengt met zich mee dat er voldoende organiserend vermogen aanwezig is om in te kunnen spelen op vragen,

ketensamenwerking tussen de verschillende domeinen binnen de bedrijfsvoering gemakkelijker gebeurd, de bedrijfsvoering een onafhankelijke rol kan waarborgen en eenduidige kaders en

naleving daarvan kan worden nagestreefd.

• De mate waarin rollen, taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn is afhankelijk van de mate waarin een onderscheid wordt gehanteerd tussen de afzonderlijke hoofdtaken.

• Adaptiviteit is een balans tussen enerzijds de mate waarin kan worden voorzien in de behoefte vanuit het primaire proces en anderzijds in het organiserend vermogen van de bedrijfsvoering.

Huidige bedrijfsvoering

De mate waarin de structuur de ontwerpcriteria bevordert: Niet In grote mate VolledigNeutraalBeperkt


T O E L I C H T I N G V O O R K E U R S S C E N A R I O

Onder

bouw

ing v

oork

eurs

scen

ari

o

Het scenario: Advisering F, P & I in nabijheid van DG realiseert op de afzonderlijke ontwerpcriteria nagenoeg hetzelfde of hoogste scores ten opzichte van de overige scenario's. Dit

scenario vormt dan ook het voorkeursscenario voor IenW.

Ontwerpcriteria

Adaptiviteit Opgavegericht Keten-samenwerking

Rol- en taakgebieden Beheersbaarheid Resultaatgericht Doelmatigheid

• Een team van P-, F- &

I- adviseurs per DG

waarin hoge mate van

expertise en primaire

proces kennis

aanwezig is. Zij geven

de vraagarticulatie

mede vorm. Daarnaast

is vanuit het Center of

Excellence control

team voor PFIO

voldoende kritische

massa aanwezig om

kennis en expertise te

bundelen en op deze

wijze samen met de

adviseurs inspelen op

de veranderingen.

• DG-specifieke

teams voor P, F & I

aanwezig die

behoefte vanuit

primaire proces

kunnen vertalen.

• Center of

Excellence die

zorgt voor het

invulling geven

aan opgaven in

combinatie met de

adviseurs.

• Kennis delen over

DG’s heen en het

uniformeren en

standaardiseren

waar mogelijk

staat centraal.

• Center of Excellence

coördineert

bedrijfsvoering over

de DG’s heen.

• Center of Excellence

is een herkenbare

entiteit in- en extern.

• Vanuit het Center of

Excellence wordt

kennisdeling en

samenwerking

geïnitieerd en

begeleid.

• Eenduidige

sturingslijn vanuit

Center of Excellence.

• Duidelijke rollen en

taken door centraal

beleggen van de

taken rondom

kaderstelling, control

en concern control

en decentrale

advisering voor P, F

& I.

• Het organiseren van

IV in een Center of

Excellence zorgt

voor centrale regie

op het IV domein.

Hiermee wordt IV

stevig verankerd in

de bedrijfsvoering.

• Stevige regie vanuit


zorgt voor

onafhankelijkheid en

beheerste operatie.

• Control is op enige

afstand van de DG’s

georganiseerd, zodat zij

met de benodigde

expert view de 1e line of

responsibility kunnen

‘’controllen’’.

• Back-office heeft

duidelijke afspraken

met primair proces,

aangevuld met

standaardisering van

processen levert

betrouwbare kwaliteit.

• De DG’s met

ondersteuning

van de adviseurs

geven vorm en

inhoud aan de

strategische

doelstellingen.

• Center of

Excellence

monitort dat

strategische

doelstellingen

worden behaald.

• Center of

Excellence die

kaderstelling en

toezicht uitvoert.

• Het clusteren van

uitvoerende taken in

een back-office en

standaardiseren van

deze processen

levert

doelmatigheids-

voordelen op.

Hierdoor wordt

tevens de kwaliteit

en betrouwbaarheid

van de

dienstverlening

verder verhoogd.


T O E L I C H T I N G V O O R K E U R S S C E N A R I O

Huidige situatie IenW bedrijfsvoering

Uitvoering

PF

IO

PF

IO P

FIO

PF

IO

CC & KSCC & KS

Uitvoering

P

F

I

OCC & KS

Voorkeursscenario: Advisering F, P & I in nabijheid van DG

Uitvoering

Advisering

P + F + I

CC & KS

PFIO

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

Advisering

P + F + I

• Concern Control en Kaderstelling & Toezicht zijn centraal ingericht.

• De taken Control & Advisering voor P, F, I en O zijn deels centraal en deels

decentraal belegd. FMC en IBI verrichten gezamenlijk control- en

adviestaken voor de DG’s. Dit veroorzaakt onduidelijkheid en bemoeilijkt

coördinatie, afstemming en eenduidigheid van de taken.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in een back-office

georganiseerd die DG onafhankelijk is.

• Ondanks lopende initiatieven op het gebied van de informatievoorziening

wordt dit verkokerd opgepakt en houdt de verdere professionalisering de

toename van regelgeving niet bij. Het huidige center of excellence voor

informatievoorziening is zeer beperkt van omvang en onvoldoende in staat

om de benodigde competenties qua omvang en kwaliteit te realiseren.

• Alle Controltaken van de P, F, I en O worden centraal ingericht evenals

Concern Control, Kaderstelling & Toezicht. De Controltaken worden

georganiseerd in een Center of Excellence om voldoende organiserend

vermogen te regelen om de gewenste competenties en slagkracht te

bundelen. Daarnaast wordt de onafhankelijkheid van control vergroot door

het splitsen van control en advisering.

• Adviestaken voor P, F en I zijn per DG georganiseerd. Hierbij is sprake van

een splitsing tussen advies en control. Vanwege de DG-specifieke

adviesbehoeften en de ambitie om als business partner op te treden zitten

deze taken dichtbij het primaire proces.

• De uitvoerende administratieve processen zijn in een back-office

georganiseerd die DG onafhankelijk is. Uniformering en IenW breed

perspectief van de dienstverlening zijn het uitgangspunt.


I M P A C T V O O R K E U R S S C E N A R I O

Huidige bedrijfsvoering IenWDe impact van het implementeren van het voorkeursscenario op de huidige bedrijfsvoeringstructuur wordt hier

kwalitatief beschreven. De volgende aspecten hebben de grootste impact:

1 | Splitsing van Control en Advisering

In het voorkeursscenario is er sprake van een duidelijke splitsing van rollen en functiescheiding tussen Control en

Advisering. Deze splitsing wordt gemaakt om vanuit integrale opgaven de benodigde competenties binnen de

bedrijfsvoering te organiseren om daarmee slagkracht te creëren. Op deze manier is niet sprake van verkokering en

versnippering, maar sprake van integrale bedrijfsvoering waarbij duidelijk is wie voor welke competentie

verantwoordelijk is. Tegelijkertijd is de bedrijfsvoering in staat om in te spelen op de behoeften vanuit het primaire

proces.

Dit betekent voor de huidige situatie dat de control en adviestaken op F, P en I gescheiden dienen te worden, gezien

deze taken momenteel door elkaar heen lopen. Daarbij komt dat een deel van deze taken DG-overstijgend en een

deel DG-specifiek zijn belegd, waarbij dit wordt uitgevoerd door FMC en IBI. Dit betekent dat na het scheiden van de

taken gekeken dient te worden hoe dit relateert aan het voorkeursscenario (wie pakt welke taak op tot en met hoe

landt dit in functieprofielen).

2 | Centraliseren van het grotendeel van de taken van informatievoorziening

In de huidige situatie zijn Control en Advisering voor I door elkaar heen, zowel centraal als decentraal belegd en wordt

dit door FMC en IBI uitgevoerd. De impact van de implementatie van het voorkeursscenario is conform punt 1

‘Splitsen van Control en Advisering’. Aanvullend hierop betekent het grotendeels organiseren in een Center of

Excellence van de informatievoorziening dat voldoende kritische massa kan worden gecreëerd voor de verankering en

verdere professionalisering van de informatievoorziening. Informatie-advisering blijven per DG belegd en kunnen

vanuit focus beter worden georganiseerd.

3 | Verduidelijking van rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

De wijze waarop Concern Control, Kaderstelling & Toezicht (IenW breed) en de uitvoeringstaken (back-office) zijn

georganiseerd verandert niet bij de implementatie van het voorkeursscenario ten opzichte van de huidige situatie.

Desalniettemin kan de ophanging van de taken wel verschuiven tussen de directies. Er is momenteel onduidelijk over

wie, wat wanneer oppakt. Dit benadrukt wederom dat de structuurwijziging in samenhang dient te worden opgepakt

met andere verbeteractiviteiten, waaronder het verduidelijken van rollen, taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden.

Voorkeursscenario

Impact van het voorkeursscenario op de huidige bedrijfsvoering IenW


Advies

.Verbeteractiviteiten per dimensie


Relatie met de Verkenning scenario’s

Om te komen tot de gewenste ordeningsstructuur

wordt naar alle dimensies gekeken. De wijziging van de

structuur is een van de stappen om tot de gewenste

ordeningsstructuur te komen.

In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de (additionele)

verbetermogelijkheden, die de “gap” van de fit-gap

analyse kunnen dichten.

Om uiteindelijk de gewenste structuur te realiseren,

zullen de dimensies in samenhang opgepakt dienen te

worden.

Verbeteractiviteiten

Dit hoofdstuk is opgebouwd vanuit de verschillende

dimensies.

Voor iedere dimensie wordt aangegeven welke

verbeteractiviteiten aanwezig zijn.

De verbeteractiviteiten kunnen worden uitgevoerd om

het ambitieniveau te realiseren.

In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op de

verandering.

L E E S W I J Z E R


• Integrale strategie en visie op bedrijfsvoering om resultaatgericht te werken.

• De bedrijfsvoering is adaptief, dynamisch en flexibel en in staat om horizontale

vraagstukken aan te pakken door opgavegericht te werken. Het is noodzaak om de

manier de organisatie van de bedrijfsvoering te vereenvoudigen door onder andere

het minimaliseren van het aantal lagen.

• Het aanbod is afgestemd op de vraag/behoefte vanuit de diensten.

• Duidelijkheid ten aanzien van rollen en verantwoordelijkheden en meer focussen op

het realiseren van het gezamenlijke resultaat.

• De operationalisering van de huidige visie op de bedrijfsvoering is beperkt

vormgegeven.

• Vraagstukken worden vooral verticaal opgepakt. Verkokering bemoeilijkt de aanpak van

horizontale vraagstukken.

• De taken die de bedrijfsvoering verricht voor het primaire proces zijn met name

ondersteunend en adviserend.

• Het onderscheid tussen de rollen en de lines of responsibility zijn onduidelijk

geformuleerd en belegd.

Huidige situatie Ambitieniveau

Fit

-gap

IenW heeft een integrale strategie en visie op de bedrijfsvoering om sturing op resultaten en ketensamenwerking mogelijk te maken. De bedrijfsvoering kan snel reageren op

bedreigingen en nieuwe ontwikkelingen in de omgeving.

Resu

ltaat

Verb

ete

racti

vit

eit

en

Strategie (Cascademodel) Dienstverlening Governance

• Concretiseer de geformuleerde ambitie van en visie op

de bedrijfsvoering en integreer deze.

• Vertaal de integrale visie naar een strategie incl.

(meetbare) strategische doelstellingen en

prestatiedoelstellingen per DG. Adviseer DG’s bij het

opstellen van een actieplan om de

prestatiedoelstellingen te realiseren.

• Creëer een meetinstrumentarium en

gestandaardiseerde meetwaarden (KPI’s) op

informatieniveaus.

• Opstellen van een lijst met controles om KPI’s te

monitoren zodat bijsturing plaats kan vinden.

• Identificeer de belangrijkste stakeholders vanuit het

primaire proces.

• Inventariseer de behoefte qua dienstverlening per

dienst.

• Stel vast welke producten en diensten worden

geleverd vanuit de bedrijfsvoering.

• Schetsen van duidelijke verwachtingen over

Dienstverlening.

• Bepaal via welke kanalen welke producten of diensten

worden geleverd.

• Definiëren van rollen en verantwoordelijkheden:

(concern-, beleid- en F-, P- en I- en O-) control,

advisering, kaderstelling & toezicht en uitvoering van

de bedrijfsvoering.

• Uitwerken van nieuwe structuur voor de

bedrijfsvoering IenW.

• Implementeren van de nieuwe structuur.

• Inrichten van verticale sturing inclusief rollen en

verantwoordelijkheden per niveau.

• Opstellen van horizontale regie (overlegstructuur)

afgestemd op de ingerichte verticale sturing, bijv.

middels de uitwerking van een user case.

V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N | O R G A N I S A T I E & G O V E R N A N C E

* Op pagina 22 tot en met 27 wordt de nieuwe structuur gedeeltelijk uitgewerkt.


• Verbeteren van samenwerking en cultuur van continu leren, inspraak en fouten

mogen maken voor gelijkheid, vertrouwen en respect.

• Bedrijfsvoering bevordert en ondersteunt flexibele en resultaatgerichte inzetbaarheid

door cross-functionele teams (business/IT) in meerdere lagen.

• Aantrekken van top talent en behoud van huidig talent voor het toekomstige

bedrijfsmodel. Probleem-oplossend vermogen en empoweren van medewerkers.

• Medewerkers zijn bedreven in de toekomstige competenties en krijgen de

mogelijkheid voor ontwikkeling. Selectiebeleid op basis van stip op de horizon.

• Verschillende culturen en gebrek aan vertrouwen, tussen FMC, IBI en DG’s, beperken

de samenwerking en totstandkoming van resultaten.

• Specifieke kennis is versnipperd en wordt beperkt gedeeld binnen IenW.

• De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van de medewerker(s) die de

dienst uitvoert. Middelen worden beperkter dat soms resulteert in

capaciteitsproblemen. Daarbij wordt een hoge werkdruk ervaren.

• Datagedreven en informatie-technische competenties zijn beperkt aanwezig.


Fit

-gap

De bedrijfsvoering beschikt over medewerkers met de juiste vaardigheden op de juiste posities om snel te reageren op nieuwe vragen en kennisbehoefte. Samenwerking wordt actief

nagestreefd en kennis wordt gedeeld om het lerend vermogen van de organisatie optimaal te benutten.

Resu

ltaat

Verb

ete

racti

vit

eit

en

Talenten Communicatie Cultuur & Verandering

• Inventariseren ontwikkelbehoefte van medewerkers en

ontwikkelen/inkopen en aanbieden van trainingen.

• Programma fit-for-the-future (vlootschouw,

competenties, functieprofielen & opleidingen).

• Opzetten programma gericht op het bevorderen van

afdeling overstijgende samenwerking.

• Ontwikkel een strategie om toptalent aan te trekken,

te ontwikkelen en te behouden.

• Creëer persona’s, visualiseer hoe de medewerkers in

de nieuwe bedrijfsvoering eruitziet.

• Ontwikkelen en uitrollen van communicatie omtrent de

culturele verschuiving die benodigd is om flexibel,

adaptief en toekomst georiënteerd te zijn.

• Opzetten van een inspraakmodel waarbij feedback op de

transitie gegeven kan worden op een gestructureerde

manier.

• Communiceer de visie op de bedrijfsvoering met onder

andere duidelijke baten. Dit zal medewerkers de juiste

richting op sturen, leiden tot een gezamenlijk beeld en

motiveren om in actie te komen.

• Organiseren van kennisdeling.

• Inrichten van centrale fysieke plek om informatie over

transitie te beheren (o.a. planning en voortgang).

• Groot denken, klein handelen en snel opschalen door

middel van prioritering en focussen op bepaalde

processen, doelstellingen en/of bedrijfsonderdelen.

• Maak medewerkers ambassadeur voor de transitie en

die duidelijk, consequent en krachtig de noodzaak

voor verandering en de toekomstige richting

benadrukken.

• Medewerkers aanspreken op kennis, kunde en

verantwoordelijkheid om ze in staat te stellen om

eigenaarschap te nemen.

• Uitrollen programma’s gericht op management &

opleiding en houding & gedrag.

V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N | M E N S & C U L T U U R


• Processen vormen een keten en zijn organisatie-overstijgend. De keten is integraal en

uniform ingericht.

• Huidige processen vereenvoudigen, uniformeren en standaardiseren. Processen

worden continu geoptimaliseerd met intelligente automatisering (robotics/AI).

• Focus op goede service aan de diensten. Gebruik de stakeholderbehoefte bij het

aanbrengen van procesoptimalisaties.

• Single-point-of-contact is ingericht.

• De aansturing, taakverdeling en instructies zijn niet eenduidig ingericht/opgesteld.

• Gedetailleerde processen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd en geüniformeerd.

• DG’s zijn wisselend positief over de dienstverlening, echter ervaren proces als

bureaucratisch waarbij er veel wordt doorverwezen.

• Een vast aanspreekpunt of ‘linking pin’ wordt gemist door gevoel van afstand tussen

de DG’s en de bedrijfsvoering en opgeknipte werkzaamheden.


Fit

-gap

De ketenprocessen zijn integraal en uniform ingericht en worden bestuurd op ketenniveau. Elke ketenpartner neemt zijn verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en doelmatigheid van

het functioneren van de keten. De voortgang van kwalitatieve en kwantitatieve doelen van ketenprocessen worden gemonitord. Door interne processen continue te verbeteren stelt

de organisatie zich in staat om te reageren op veranderingen.

Resu

ltaat

Verb

ete

racti

vit

eit

en

Overzicht processen Rollen & Taken Manier van werken

• Zet een (centraal) procescatalogus op voor de

verschillende ketens binnen IenW.

• Concretiseer de verschillende ketenprocessen tot aan

werkinstructieniveau.

• Stem de processen af op de nieuwe structuur van de

organisatie.

• Ontwikkelen van een to-be design van top 10 kritische

processen inclusief KPI’s om te meten.

• Definieer duidelijke rollen en verantwoordelijkheden

per proces.

• Ontwerp een RACI per ketenproces en het liefst ook

voor een niveau lager.

• Identificeer mogelijke regierollen bijvoorbeeld

regiefunctie op het gebied van data.

• Aanstellen van single-point-of-contact (SPOC) om de

vraag te verbinden aan het aanbod en om

binnenkomende vragen te prioriteren.

• Onderzoek een manier van werken in de

bedrijfsvoering om continu te verbeteren en te

innoveren.

• Herzien van bestaande methodes voor samenwerking

bij verschillende functies.

• Verstrek de geschikte tools om samenwerking en

kennisuitwisseling in de gehele organisatie te

ondersteunen.

• Werk samen met externe organisatie om de flexibiliteit

van de organisatie te verbeteren.

V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N | P R O C E S S E N


• Innovatie is formeel belegd in de organisatie en ruimte is gecreëerd om flexibel in te

spelen op ontwikkelingen op het gebied van regelgeving en digitalisering.

• Focus op informatie-gestuurd werken en een integrale informatievoorziening voor de

keten. De mate van vertrouwelijkheid, kwaliteit en beschikbaarheid van de gegevens is

vastgesteld.

• Toekomstbestendige technologie en architectuur.

• Focus op nieuwe technologie & data analytics.

• Duidelijke gedragscodes rondom data en privacy zijn beschikbaar.

• Overheid stuurt op digitalisering door bijv. uitrol van digitaliseringsagenda.

• De informatievoorziening wordt verkokerd opgepakt. Er worden veel handmatige

bewerkingen gedaan om te voorzien in de behoefte.

• SAP is een bedrijfskritiek systeem voor het begrotingsproces en is toe aan vervanging

om te blijven voorzien in de benodigde data.

• Aantal processen op financiële administratie zijn gerobotiseerd.

• Bedrijfsvoering heeft meer en meer te maken met nieuwe regelgeving omtrent cyber

security en databeveiliging.


Fit

-gap

Een toekomstbestendige technologie en architectuur is ingericht om continu innovatie mogelijk te maken. Hiernaast is een gegevenshuishouding beschikbaar waarin kwaliteit en

privacy gewaarborgd worden en een realiteit beheerd wordt. Beslissingen worden genomen op basis van data-gestuurde inzichten.

Resu

ltaat

Verb

tera

cti

vit

eit

en

Stimuleren innovatie Informatie Technieken

• Bed een innovatie incubator in met als doel het

versnellen en operationeel maken van innovatieve

ideeën en oplossingen.

• Bepaal aan de hand van de processen en bottom-up

optimalisatie mogelijkheden voor robotisering.

• Zorg voor aansluiting van de verbeterinitiatieven in de

keten.

• Zet een organisatie-breed controleraamwerk op voor

gegevensbeheer en data met o.a. dataregels en eisen.

• Centraal definiëren en vastleggen van definities en

onderliggende relaties (data-/informatiemodel),

waaronder waardebomen KPI’s.

• Ontwerpen van een standaard set aan rapportages

conform de verticale sturing, waardebomen en

informatiecascades.

• Organiseer master data management.

• Herzien en bijwerken van beleid en procedures voor

datagovernance en beleggen bij CIO.

• Maak de datakwaliteit per hoofdproces inzichtelijk.

• Verkennen van digitaliseringsmogelijkheden en

toepassingen binnen de bedrijfsvoering (o.a. Robotics

en Artificial Intelligence).

• Organiseren van workshop om gebruikersbehoeften

en eisen over de gehele business te begrijpen.

• Beoordelen of de huidige technologische tools de

gebruikersbehoeften vervullen.

• Opstellen business case om te komen tot gewenste

inrichting inclusief concrete planning.

• Vervangen van SAP door bijv. S4/Hana.

V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N | T E C H N O L O G I E & I N F O R M A T I E


Advies

.Vervolgtraject


H A N D V A T T E N V O O R H E T I N P R A K T I J K B R E N G E N

4.

Programma

executie

& -structuur

(pagina 47)

1.

Verbeter-

activiteiten

(pagina’s 38 – 41)

2.

Roadmap

(pagina 44 - 45)

5.

Baten realisatie

(pagina 48)

Het begeleiden van

de verandering

• Bepalen welke activiteiten

nodig zijn om tot een

adaptieve bedrijfsvoering te

komen

• Aanstellen van een eigenaar

voor de vastgestelde

initiatieven

• Prioritering en volgordelijkheid in tijd koppelen

aan de geïdentificeerde verbeterinitiatieven

• Inzichtelijk maken van de afhankelijkheden

tussen de verbeterinitiatieven

• Beschrijven van het kritieke pad

• Bewerkstellingen van een geplande

verandering en tevens ruimte bieden om

voortschrijdende inzichten toe te passen

• Bepalen van de benodigde

programmastructuur

• Gebruiken van de tools en templates om de

voortgang te monitoren

• Bepalen van de juiste

drijfveren om de baten te

realiseren

• Meten en managen van de

doelstellingen, resultaten en

gerealiseerde baten om tot een

succes te komen

3.

Verander-aanpak

(pagina 46)

• Bepalen welke medewerkers op welk moment geraakt worden

door de verandering

• Draagvlak voor de benodigde verandering

• Creëren van eigenaarschap

Om de structuur in de praktijk te brengen dienen de verbeteractiviteiten, veranderaanpak, programma executie & programmastructuur en batenmanagement vanaf het begin en parallel te worden

opgepakt.


V E R B E T E R A C T I V I T E I T E N

Definiëren van rollen en

verantwoordelijkheden: (concern-,

beleid- en F-, P- en I- en O-) control,

advisering, kaderstelling & toezicht en

uitvoering van de bedrijfsvoering.

Uitwerken van de nieuwe

bedrijfsvoeringstructuur IenW waarbij

het voorkeursscenario verder wordt

vormgegeven naar alle lagen van de

organisatie (mensen, middelen en

manieren). Hiervoor dient een

verdiepende impactanalyse

uitgewerkt te worden, inclusief een

business case.

Vertaal de integrale visie van de

bedrijfsvoering naar een strategie incl.

strategische doelstellingen en

gestandaardiseerde meetwaarden

(KPI’s) op strategisch tot operationeel

informatieniveau.

Zet een (centraal) proces-

catalogus op voor de

verschillende ketens inclusief

proceseigenaren, duidelijke rollen

en verantwoordelijkheden per

proces.

Ontwerp een to-be design van top

10 kritische processen inclusief

KPI’s om te meten.

Uitwerken van een visie en

ontwerp voor integrale

informatievoorziening met o.a.

controleraamwerk met dataregels

en eisen.

Bed een innovatie incubator in

met als doel het versnellen en

operationeel maken van

innovatieve ideeën en oplossingen

(o.a. verkennen van

digitaliseringsmogelijkheden n

toepassingsgebieden binnen

bedrijfsvoering)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mens & Cultuur Processen Technologie & InformatieOrganisatie & Governance

Analyseer hoe de medewerkers in

de nieuwe bedrijfsvoering eruit

zien. Creëer persona’s met de

toekomstige rollen die aansluiten

met de Strategische

Personeelsplanning.

Programma fit-for-the-future

(vlootschouw, competenties,

functieprofielen & opleidingen).

Ontwikkelen en uitrollen van

communicatie omtrent de

culturele verschuiving die

benodigd is om flexibel en

adaptief te zijn.

De eerste tien stappen om te komen tot een beheerste en adaptieve bedrijfsvoering sluiten aan bij de lopende initiatieven ter verbetering van de bedrijfsvoering. Voorbeelden hiervan zijn de

Strategische Personeelsplanning, procesrationalisatie en opgavegericht werken.

10


R O A D M A P

0 – 3 maanden 3 – 6 maanden



7. Centrale procescatalogus per keten

3. Van visie naar meetwaarden (KPI’s)

6. Communicatie culturele verschuiving

8. To-be design 10 processen

Mens & Cultuur

4. Analyse medewerker van de toekomst

2. Impactanalyse van de nieuwe structuur

1. Definiëren van taken en rollen

10. Innovatie incubator

9. Visie en ontwerp informatievoorziening

Processen

5. Programma fit-for-the-future

Voor de eerste tien stappen is een voorstel voor de roadmap gemaakt voor de aankomende zes maanden. De roadmap geeft inzicht in (1) welke prioriteit en volgordelijkheid in tijd hoort bij de

desbetreffende activiteit, (2) de afhankelijkheden tussen de verschillende activiteiten en (3) hoe het kritieke pad is vormgegeven. Primair ligt de focus op de activiteiten van de dimensie ‘Organisatie

& Governance’. Vanuit deze ‘harde’ kant zullen opeenvolgend ‘zachte’ activiteiten ontplooid dienen te worden om met richting en gezamenlijk daadwerkelijk de beweging in gang te zetten.

Wanneer eenmaal de beweging in gang is gezet, kan het gecreëerde momentum worden aangegrepen om activiteiten met een innovatief karakter uit te voeren met een focus op de lange termijn.

DoorlooptijdRelationele activiteiten die (Deels) parallel kunnen lopenInput activiteit vanuit een andere activiteitLegenda


V E R A N D E R A A N P A K

Identificeren BegeleidenCreëren van draagvlak & betrekken

De eerste stap is het bepalen welke medewerkers

worden geraakt door de verandering en wie betrokken

dienen te worden gedurende de verandering.

1 2 3

De tweede stap is om op basis van de geïdentificeerde

belanghebbenden het draagvlak te peilen. Op basis

van deze peiling kan worden vastgesteld op welke

wijze de belanghebbenden betrokken zullen worden.

De derde stap is om de betrokkenen te begeleiden bij

het bereiken van de gewenste uitkomst.

Stappen Activiteiten

Mate van invloed op de verandering

Mate

van

ste

un

‘Ambassadeurs’‘Supporters’

‘Observatoren’ ‘Skeptici’

1 Identificeren 1. Bepalen van alle medewerkers die worden geraakt door de verandering.

2. Bepalen van de belanghebbenden die betrokken dienen te worden

gedurende de verandering.

3. Eventueel clusteren van de belanghebbenden in groepen.

2 Creëren van draagvlak

& betrekken

4. Peilen van het draagvlak per belanghebbende. Het draagvlak bestaat uit (1)

de mate waarin de belanghebbende steunt en (2) de mate van invloed die

de belanghebbende op de verandering heeft.

5. Bepalen op welke wijze de belanghebbenden het best kunnen worden

betrokken, waaronder frequentie en op welke weg, op basis van de

draagvlak mapping.

6. Vastlegging van de activiteiten in een plan.

Draagvlak mapping van de belanghebbenden

3 Begeleiden 7. Bepalen op meerdere momenten gedurende de verandering hoe de

belanghebbende het beste kan worden begeleid bij het bereiken van de

gewenste uitkomst. Bijvoorbeeld door coaching, weer op lijn brengen met

de visie en het geven van (nieuwe) energie.

8. Centraal coördineren, prioriteren en evalueren van deze activiteiten.

Voorzien van de

juiste middelen om

draagvlak te creëren

bij andere

belanghebbenden

Actief betrekken bij

alle aspecten van de

verandering, omdat

dit de voorstanders

van verandering zijn

Begrijpen van de

zorgen die de

belanghebbende

heeft en adres-seren

hiervan in een brede

context

Ontwikkelen van een

mitigatie- of

onderhandel-

strategie, vanwege

de hoge mate van

invloed


InspraakmodelOpzetten van een inspraakmodel dat het mogelijk maakt om op een gestructureerde manier feedback op de verandering te

geven en inzichtelijk te maken wat er met de feedback gedaan wordt. Tijdens de verandering is het gewenst om in gesprek

te gaan met de medewerkers om input op te halen over de cultuur, werkwijze en gedragsnormen.

ProgrammastructuurDe wijze waarop de programmastructuur is vormgegeven, is afhankelijk van de gekozen manier van werken. Ongeacht welke

keuze van de manier van werken wordt gemaakt, is het aanwijzen van ambassadeurs (op basis van de draagvlak mapping)

wenselijk om iedereen dezelfde richting te laten opgaan. Daarnaast zorgen duidelijke rollen en verantwoordelijkheden

ervoor dat iedereen weet van wie wat wordt verwacht.

EscalatiemodelOndanks duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden is het verstandig om een escalatiemodel vorm te geven, gezien

de uitvoering van het programma niet volgens gebaande paden gaat. Onderdelen van het escalatiemodel zijn: (1) de

omstandigheden die escalatie behoeven, (2) welk proces wordt gevolgd om te escaleren en opvolging te geven aan een

escalatie, (3) wie bij welke onderdeel in het proces betrokken is en (4) hoe er met welke escalatie wordt omgegaan (de

strategie).

Programma executieOm aan de gang te gaan met het realiseren van de verschillende verbeteractiviteiten dient de manier van werken te worden

bepaald. Zowel de verandering zelf als de gekozen manier van werken zijn een middel om nieuwe werkvormen, opvattingen

en gedrag te creëren. Veelvoorkomende manieren van werken zijn (1) de ‘waterval’-methode, (2) Hybride Agile en (3) Agile.

Welke manier van werken het meest optimaal is, is afhankelijk van de inhoud en context van de verandering*. Wij adviseren

een Hybride Agile methode aan. Deze methode deelt de verbeteractiviteiten op in behapbare elementen, waardoor met

korte iteraties, snel resultaten worden geboekt, IenW overzicht en verantwoordelijkheid heeft en transparantie is in tijdslijnen

en eigenaarschap.

P R O G R A M M A E X E C U T I E E N - S T R U C T U U R

* In de bijlage zijn de twee werkwijzen de ‘watervalmethode’ en ‘agile’ tegen elkaar afgezet.


B A T E N R E A L I S A T I E

Monitoren en evalueren baten

• Meten batenrealisatie (voortgang)

• Bijsturen indien nodig

• Evalueren batenrealisatie

Identificeren en structuren van baten

• Definiëren baten

• Structureren baten

• Risico’s definiëren

Plannen batenrealisatie

• Bepalen terugverdientijd van de baten

• Koppelen baten aan projectresultaten

• Vastleggen wie wat doet

Batenmanagement bestaat uit een aantal stappen die helpen bij het identificeren, structureren, plannen en monitoren van de baten. Maak gebruik van een solide business case per

project of programma die de start van de initiatieven rechtvaardigt en implementeer een standaard batenmanagement methode om de voortgang op de realisatie van baten

continue te monitoren.

Bepalen van de juiste drijfveren om de baten te

identificeren en afhankelijkheden inzichtelijk te

maken. Hiervoor is het belangrijk om per project de

baten, inclusief nulmeting, KPI’s, risico’s,

databronnen en eigenaren middels een vast format

te definiëren.

Ontwikkel batenmanagement governance

(eigenaarschap etc.) en bepaal de terug-

verdientijd in samenhang met de project

mijlpalen. Beschrijf de benodigde activiteiten,

rollen en verantwoordelijkheden om te baten uit

de batenprofielen te realiseren.

Ontwikkel een methode voor de

monitoring van, evaluatie over en

sturing op de batenrealisatie.

BATEN-

REALISATIE


Bijlagen• Gehanteerde definities

• Onderzoeksaanpak

• Toelichting lines of responsibility

• Wisselwerking tussen FMC en IBI

• Verdieping huidige situatie

• Verdieping trends & ontwikkelingen

• Verdieping referentiemodellen

• Classificering domein-taak huidige bedrijfsvoering

• Werkwijzen waterval versus Agile


D E F I N I T I E S

Woord Definitie

Adviseren Adviseren is het gezamenlijk met de opdrachtgever onderzoeken waar en hoe je meerwaarde kunt leveren, zonder dat de adviseur zelf directe invloed of macht

heeft.

Beleidscontrol Beleidscontrol is de advisering over en de control vooraf op de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van alle beleids- en investeringsvoorstellen

met (mogelijke) financiële gevolgen.

Concern Control Concern control is de verantwoordelijkheid over de controleerbaarheid en betrouwbaarheid van de financiële informatie over het beleid en de bedrijfsvoering, die

opgenomen wordt in de begrotingen en jaarverslagen. De concerncontroller heeft een coördinerende, toetsende en adviserende verantwoordelijkheid met

betrekking tot financieel-economische aangelegenheden.

Control Control behelst de beheersing en correcte uitvoering van bedrijfsvoeringsprocessen.

Financial Control Financial control vormt het toezicht op budgettaire inpasbaarheid en rechtmatigheid. Hierbij wordt gecheckt of beleidswensen en voorgenomen uitgaven

kloppen qua (meerjarig) budget en verplichtingenruimte.

Innovatie incubator Een creatieve omgeving ter versnelling van het creëren van innovatieve oplossingen/ideeën.

Kaderstellen Inrichting van de bedrijfsvoering op het gebied van begrotingsstructuur, organisatie-inrichting, bedrijfsvoeringskaders, toezichtarrangementen en sturingsrelaties.

Ordeningsstructuur De ordeningsstructuur beschrijft hoe de (afzonderlijke) taken, rollen verantwoordelijkheden zijn verdeeld en op welke wijze deze vervolgens worden

gecoördineerd. De ordeningsstructuur wordt opgebouwd vanuit 4 dimensies: Organisatie & Governance, Mens & Cultuur, Processen en Technologie &

Informatie.

Persona’s Een persona is een verzonnen persoonlijkheid met eigenschappen van jouw doelgroep die wordt opgesteld om de doelgroep concreter te maken. Ze worden

beschreven door de eigenschappen en karaktertrekken die ze hebben: geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, functie, hobby’s. etc.

Toezicht Toezicht is het verrichten van beheertaken ter waarborging van de continuïteit en integriteit door periodieke systeemtoetsen en audits in de planning- en

controlcyclus. Kernbegrippen binnen toezicht zijn: rechtmatigheid, doelmatigheid, integriteit en soberheid.

Uitvoeren De administratieve en/of transactionele processen die binnen de bedrijfsvoering worden uitgevoerd.


D O C U M E N T A T I E

C O N T R O L F U N C T I EO R G A N I S A T I E E N T A K E N B E D R I J F S V O E R I N G

• HPO-metingen IBI (2017)

• HPO-metingen FMC (2017)

• PAGO-onderzoek (2016)

• Memo: Rol en samenstelling DT bedrijfsvoering (2018)

• Memo: 4DG-gesprek met Jos en Michel

(2018)

• Verslag 4DG-gesprek met Jos en Michel (2018)

• Beschrijving diensten IBI korte en/of lange versie (2018)

• Organogram IenW

• Koers IenW 2016-2020

• Analyse van Dialoog Bedrijfsvoering FenB: CirleLytics (mei

2019)

• Beslisnota aan de BSR over Inrichting CIO-functie

(augustus 2011)

• Bedrijfvoeringsplan 2015 – 2020

• Strategische plan bedrijfsvoering RWS 2016 – 2020

• Nota 2-pijlermodel bedrijfsvoering aan de DOR en BSR

(oktober 2015)

• PPT-Presentatie Jos over de rol van bedrijfsvoering en de

“gereedschapskist” (april 2016)

• Sheet verzorgingsgebied IBI/RWS (2018)

• Nota DGOO over 2-meting rijksbrede bedrijfsvoering

(november 2018)

• Nota van BZK: Voortgangsrapportage doorontwikkeling

rijksbrede bedrijfsvoering (januari 2019)

• SVD 2019 (februari 2019)

• Discussiesheets naar een bedrijfsvoeringberaad (februari

2019)

• FEZ-besluit (actuele versie)

• Nota Sturingscyclus t.b.v. BSR (oktober 2011)

• Nota controlfunctie gestructureerd t.b.v. AC (oktober

2014)

• Nota interne beheersing bij IenW: de controlrol binnen

IenW t.b.v. AC (februari 2014)

• Sturingsmodel agentschappen (maart 2014)

• Beschrijving Decentrale controlorganisatie (SSO) (februari

2014)

• Begrotingscyclus en concernsturing bij IenW (november

2014)

• Beleidscontrol - opzet en werking van beleidscontrol

intern IenW (november 2014)

• Rapport evaluatie financiële functie - Stasiu Strzelczyk (juli

2017)

• Reactie FMC/IBI op Evaluatie financiële functie - rapport

Stasiu Strzelczyk (juli 2017)

• Kaders inzet personele capaciteit Sturen op geld en

flexibele formatie (juni 2018)

• Interne nota proefafsluiting en controleplannen voor de

Bestuurskern (juli 2018)

• Interne notitie A4 kaderstelling en systeemtoezicht

(september 2018)

• Interne notitie A4 concerncontrol (september 2018)

• ADR-rapport 2017

• ADR-rapport 2018


Toelichting lines of responsibility


L I N E S O F R E S P O N S I B I L I T Y

Lin

es

of

resp

on

sib

ilit

yFu

nd

am

en

ten

Fundamenten

V e r t a a l d i n D r a a g t b i j a a n

Controller (FMC)

Audit Dienst Rijk/Ministerie van

Financiën/Ministerie van BZK

Algemene Rekenkamer

Management

(secretaris-generaal en directeuren-generaal)

1st line of responsibility

2nd line of responsibility

3rd line of responsibility

4th line of responsibility

Kaderstelling

Inrichting van de bedrijfsvoering op het

gebied van begrotingsstructuur, organisatie-

inrichting, bedrijfsvoeringskaders,

toezichtarrangementen en sturingsrelaties

Uitvoering

Dienstverlening ten aanzien van alle

aspecten voor de bedrijfsvoering (PIOFAH-

taken). Hierbij kan worden gedacht aan

facilitaire dienstverlening, inkoop en

documentmanagement/TRIM.

Toezicht

Toezicht is het verrichten van

beheertaken ter waarborging van de

continuïteit en integriteit door

periodieke systeemtoetsen en audits in

de planning- en controlcyclus.

Kernbegrippen binnen toezicht zijn:

rechtmatigheid, doelmatigheid,

integriteit en soberheid.

Het lines of responsibility model wordt gebruikt

om de gelaagde verantwoordelijkheid van het

management, de controller, interne auditor en

externe controleur voor interne beheersing en

risicomanagement te beschrijven.

Binnen IenW gelden de volgende lines of

responsibility:

• First line: Primaire verantwoordelijkheid van

het management voor de beheersing van

beleid en bedrijfsuitvoering, binnen de door

de politieke en ambtelijke top gestelde

kaders (IBI/F&I)

• Second line: De controller (FMC) ondersteunt

het management bij de inrichting van het

management control systeem

• Third line: Interne auditdienst (ADR)

• Fourth line: Externe controleur (Algemene

Rekenkamer)

De horizontale vormen van verantwoording

bestaan uit kaderstelling, uitvoering van de

bedrijfsvoering en toezicht.


Wisselwerking tussen FMC – IBI per domein


IBIFMC Raakvlakken tussen FMC en IBI

De taak van de BBC is gebaseerd op de Comptabiliteitswet en het Besluit taak FEZ. Hiernaast

zijn een aantal taken rondom financiën belegd bij BOI.

Begrotingscyclus:

• Zorgen voor de integrale interne begrotingscyclus en de inbreng in het rijksbrede

begrotingsproces.

Concernsturing:

• Bijdragen aan de transparante sturing en besluitvorming.

• Bewaken van financieel-economische kaders (budgettair en relevante regelgeving), de

transparantie en volledigheid in de informatievoorziening ten behoeve van de

besluitvorming.

• Toezien op doelmatigheid en continuïteit van de agentschappen.

Beleidscontrol:

• Het bevorderen van de doelmatigheid en doeltreffendheid van beleid en beheersing van

risico’s vanuit een inhoudelijk onafhankelijke positie met eigen expertise.

• Toetsing van beleids- en investeringsbeslissingen.

Financieel toezicht:

• Zorgen voor randvoorwaarden en verrichten van beheertaken ter waarborging van de

continuïteit en integriteit van het betalingsverkeer en de financiële administratie.

Bedrijfsvoering:

• Beleid en kaders op het gebied van o.a. financieel beheer, inkoop en de inrichting daarvan.

• Rapporteren en adviseren over kwaliteit van bedrijfsvoering (m.n. de opzet en werking van

het financieel en materieel beheer) aan SG en Audit Committee.

• Uitoefening rol ‘Coördinerend directeur inkoop’.

Organisatie, governance, toezicht:

• Adviseren, inrichten en onderhouden van departementale organisatie-inrichting,

sturingsmodel, verantwoordelijkheden en mandaten en interne controle.

Het verzorgen van dienstverlening en advies op het gebied

van financiën en inkoop, waaronder het

betaalproces, buitenlandse dienstreizen,

Europese aanbestedingen en andere inkooptrajecten.

Verantwoordelijkheden

• Financiële administratie: Debiteuren (administratie),

grootboek(beheer), relatiebeheer dat de

administratie/beheer m.b.t. crediteuren/debiteuren

stamgegevens.

• Advies en ondersteuning van het management op het

gebied van financial-, management- en beleidscontrol.

• Ondersteuning bij sturen op risico’s en adviseren over

beheersen van risico’s.

• Budgetbewaking, toetsen van rechtmatigheid van

verplichtingen en uitgaven en het doen van

aanbevelingen.

• Toetsen van doelmatigheid en doeltreffendheid van

beleid, bevorderen van transparantie van besluitvorming

en bijdragen aan beheersing van risico’s.

• Gevraagd en ongevraagd financiële adviezen aan de

beleidsDG’s.

• Verstreken van juiste, tijdige en volledige

managementinformatie m.b.t. begrotings- en

beleidscyclus.

Informatiepositie

Beleidscontrol

Onderscheid tussen kadersteller,

uitvoerder en toezichthouder

Advisering en besluitvorming

W I S S E L W E R K I N G F M C E N I B I : D O M E I N F I N A N C I Ë N


IBIFMC Raakvlakken tussen FMC en IBI

Adviseren en ondersteunen van SG en Bestuursraad aangaande rijksbrede

en IenW ontwikkelingen op het gebied van organisatie en human

resources.


• Actief participeren in interdepartementale kader- en beleidsvorming en

instrumentontwikkelingen op het gebied van HRM en van de inrichting

van de rijksdienst op het HR-terrein.

• Ontwikkelen en doen implementeren van IenW-strategie en -kaders op

de thema’s: Organisatieontwikkeling bijv. één IenW en Anders Werken,

Management-ontwikkeling, Leren en ontwikkelen,

Arbeidsmarktstrategie, Overleg (bonden en medezeggenschap),

Arbeidsvoorwaarden en rechtspositie, HR-control en HR

informatiesystemen (beleidsaspecten), Mobiliteit en flexibiliteit.

• HR-control: bewaken van de kaders en strategisch adviseren van de SG.

• Uitvoering van management development.

• Medezeggenschap.

IBI is verantwoordelijk dat de bedrijfsvoering in de uitvoering goed

geregeld is door het leveren van producten en diensten.


• HRM advisering: Advisering aan het management aangaande

personeels- en organisatievraagstukken .

• Advies en ondersteuning van het management op het gebied van

organisatie-inrichting, personele vraagstukken,

functioneringsmanagement en werving & selectie.

• Leren en ontwikkelen van de organisatie.

• Ontwikkelen van leerlijnen, adviseren t.a.v. leermanagementsystemen en

ondersteuning in een adviserende en procesbegeleidende rol bij

trajecten op het gebied van organisatieontwikkeling en persoonlijke

ontwikkeling.

• Ondersteuning van de eindgebruiker door de inzet van servicedesk

HRM.

• Onderzoek en advies High Performance Organisatie, uitvoering beleid

arbeidsbeperkten (social return on investment) en uitvoering beleid

integriteit.

• Borging van uitvoering werkgeversrechten- en plichten.

• Informatie en communicatie over producten en diensten.

• Medezeggenschap.

HRM advisering en uitvoering

HR-control

Regie op toeleveranciers

Kaderstelling

W I S S E L W E R K I N G F M C E N I B I : D O M E I N P E R S O N E E L


IBIFMC

Raakvlakken tussen FMC en IBIIenW brede strategie ontwikkeling en sturing op het gebied van

informatievoorziening en generieke ICT.


• Zorg voor DG-beleid voor informatievoorziening en ICT (DG CIO-

functie).

• Adviseren over ICT-projecten: doelstelling, uitvoeringsvorm, kosten en

risico’s met name over de sturing van projecten met een grote en/of

risicovolle ICT-component.

• Opdrachtgever voor generieke DG ICT-projecten.

• Bewaken van de samenhang in de informatievoorziening en ICT-

projecten op basis van departementale architectuur en applicatie- en

portfoliomanagement.

• Ontwikkelen en onderhouden van integraal beveiligingsbeleid voor

IenW en toezicht houden op de beveiliging van informatie, personen,

goederen en locaties, alsmede de bescherming van persoonsgegevens.

Hieronder valt ook de zorg voor integriteit en ongewenste

omgangsvormen.

• Uitoefenen van de wettelijke functies Beveiligingsambtenaar en

Functionaris Gegevensbescherming.

• Toezicht op ZBO’s en RWT’s m.b.t. de inrichting en governance.

IBI leidt binnen IenW de ontwikkeling van de informatievoorziening, het

inkopen van ICT-diensten en het voeren van functioneel beheer in goede

banen. Het verzorgen van dienstverlening en advies op tactisch en

operationeel niveau op het gebied van informatievoorziening, ICT-

toepassingen en documentair informatiemanagement.


• Regie op ontwikkeling en beheer van IenW brede

bedrijfsvoeringsystemen (SAP, HPRM).

• Regie op SSC-ICT voor wat betreft de kantoorautomatisering.

• Het voeren van Informatiemanagement voor de dienstonderdelen die

deze discipline niet zelf hebben ingevuld.

• Advisering bij Informatievraagstukken.

• Architectuur en informatiemanagement: advisering over samenhang en

techniek, inclusief portfoliomanagement.

• (Grote) projecten: ondersteuning van opdrachtgevers en sparringpartner

projectleiders.

• Servicemanagement: ICT-dienstverlening conform verwachting.

• Leveranciers/contractmanagement: inkoop van dienstverlening en

bewaking of de diensten worden geleverd conform afspraak.

• Centraal Functioneel Beheer: voldoet de applicatie aan de business

eisen.

• Operationeel Beheerder van kaders en richtlijnen.

• Ondersteuning van de eindgebruiker door inzet van de servicedesk F&I.

• Integriteit en ongewenste omgangsvormen.

Kaderstelling m.b.t.

informatievoorziening en ICT

Advisering over de

informatievoorziening en I-control

Systeembeheer generieke systemen

Expertise ter ondersteuning van

departementale CIO-functie

(beleidskern)

W I S S E L W E R K I N G F M C E N I B I : D O M E I N I N F O R M A T I E V O O R Z I E N I N G


Verdieping op de huidige situatie


T O E L I C H T I N G V I E R D I M E N S I E S

T E C H N O L O G I E

& I N F O R M A T I E

Organisatie & GovernanceFacilitering van de bedrijfsvoering

aan het departement en de daarbij

behorende organisatie

uitgangspunten voor

concernsturing FMC en het

verzorgingsgebied IBI.Mens & cultuurOrganisatie van mensen, in

samenhang met de afdeling en in

grotere geheel van de organisatie

ProcessenStandaard processen en

processenmodel en de allocatie van

die processen door de verschillende

lagen van de organisatie.

Technologie & Informatie(Toekomstige) ontwikkelingen die

van invloed zijn op de inrichting van

de bedrijfsvoering o.a. het gebruik

van (master)data, reporting,

analytics en eigenaarschap







D I M E N S I E S

P R O C E S S E N M E N S &

C U L T U U R

O R G A N I S A T I E &

G O V E R N A N C E

O R G A N I S A T I E &

G O V E R N A N C E


O R G A N I S A T I E & G O V E R N A N C E

Duidelijkheid over en onderscheid tussen taken, rollen en verantwoordelijkheden binnen de bedrijfsvoering wordt door vrijwel alle stakeholders genoemd

als verbeterpunt

R O L L E N

• Op dit moment zijn de taken die de bedrijfsvoering verricht voor

het primaire proces met name ondersteunend en adviserend

(vooral op tactisch en operationeel niveau). Bedrijfsvoering wil haar

rol op een meer sturende manier invullen, waarbij zij een

betrokken sparringpartner voor de business is.

• Doordat vanuit de 1st line of responsibility (DG’s) in beperkte mate

invulling gegeven wordt aan integrale lijnverantwoordelijkheid,

wordt deze in hoge mate door de 2nd line of responsibility (FMC

en IBI) ondersteund en gecorrigeerd.

• Het normenkader van de lines of responsibility wordt niet altijd

gehanteerd, waardoor discrepanties in de uitvoering ontstaat ten

aanzien van de werkwijze zoals beschreven in de normenkaders.

Een voorbeeld hiervan is dat soms zaken aan de ADR worden

voorgelegd die niet eerst getoetst zijn bij de 2nd line.

• Het onderscheid tussen de rollen van kadersteller, uitvoerder van

de bedrijfsvoering en toezichthouder evenals de lines of

responsibility zijn onduidelijk geformuleerd en belegd.

• Vanuit integraal management is de DG verantwoordelijk voor de

bedrijfsvoering en is er een decentraal controller die hier eerstelijns

controle op uitvoert, in de praktijk is de decentraal controller ook

adviseur van de DG.

M A N D A A T

• Vanuit Besluit FEZ dienen er binnen de

financiële bedrijfsvoering een aantal wettelijke

taken te worden uitgevoerd.

• Er zijn tegenstrijdige signalen of de FEZ

functie apart of geïntegreerd moet worden

georganiseerd.

• Door het gevoel van afstand tussen de DG’s

en de bedrijfsvoering wordt een

contactpersoon of ‘linking pin’ zeer

gewaardeerd.

• De Hoofddirecteur FMC heeft veel

verschillende ‘petten’ op, voor de omgeving is

het lastig te beoordelen vanuit welke ‘pet’ een

besluit of uitspraak wordt gedaan.

• De CIO rol is op dit moment belegd bij

directeur BOI.

• De escalatielijnen zijn onduidelijk, waardoor

er al snel geëscaleerd wordt op te hoog

niveau.

( B E ) S T U R I N G S M O D E L

• Vraagstukken worden vooral verticaal opgepakt. De uitwerking van

horizontale vraagstukken en thema’s is beperkt.

• Bij het oppakken van vraagstukken geeft iedere medewerker hier zelf

vorm en inhoud aan. Hierdoor is er geen sprake van eenduidigheid en

wordt, daar waar spanning op vraagstukken aanwezig is, de formele

organisatie gepasseerd en het vraagstuk via de informele organisatie

opgepakt. De afstemming en samenwerking tussen IBI en FMC over de

besluitvorming van fondsen verloopt bijvoorbeeld niet op een

eenduidige manier. Zo worden annotaties opgesteld vanuit IBI die niet

vooraf gedeeld worden met Hoofddirecteur FMC.

• DG’s zien IBI en FMC als één directie, terwijl zij los van elkaar zijn

gepositioneerd in de structuur.

• Op het gebied van dienstverlening is een behoefte naar meer

aansluiting tussen de bedrijfsvoering en het primaire proces. Ook is er

behoefte aan meer aansluiting binnen bedrijfsvoering. Op dit moment

wordt er voor een vraag uit het primaire proces geschakeld met

meerdere medewerkers van FMC en IBI. Hierdoor worden de taken

door het primaire proces gepercipieerd als versnipperd. Vanuit de DG’s

in de beleidskern wordt er in beperkte mate het belang van

bedrijfsvoering onderkend. Dit heeft te maken met de centralisatie van

bedrijfsvoering.

• Er wordt niet vanuit één IenW gedachte samengewerkt doordat de

DG’s in de beleidskern ieder hun eigen belangen hebben.


M E N S & C U L T U U R

Verschillende culturen, beperkt vertrouwen, en versnipperde kennis tussen FMC en IBI als ook richting de DG’s, beperken de samenwerking en

totstandkoming van resultaten

K E N N I S E N K U N D E

• Binnen IenW is de juiste kennis aanwezig. Echter wordt

door de organisatiestructuur de kennis nog onvoldoende

gebundeld en gedeeld. De deskundigheid op het gebied

van financiën is verspreid en wordt hierdoor niet optimaal

benut. Ook is de organisatie hierdoor minder wendbaar.

• Door de medewerkers van IenW wordt aangegeven dat

behoefte is aan meer strategisch financieel advies. Een

voorbeeld hiervan is advies over de inzet van financiële

instrumenten om de beleidsdoelen te halen en een goede

business partner te zijn met andere DG’s.

• Over alle domeinen is de kwaliteit van dienstverlening sterk

afhankelijk van de mensen die de dienst uitvoeren.

• Voor het I-domein is specifieke kennis van

informatievoorziening en kennis van informatiebeveiliging

nodig. De kennis en kunde zit bij enkele personen en dat is

kwetsbaar. Het is een uitdaging om geschikte mensen te

vinden voor deze functies.

C A P A C I T E I T

• De personele omvang van de bedrijfsvoering is sinds 2010

met de helft verminderd (van 935 naar 463 fte). Dit wordt

deels veroorzaakt door de overdracht van taken van

bedrijfsvoering naar bijvoorbeeld SSC-ICT, P-direct en UBR.

Ook is de teruggang gevolg van de taakstelling op de

bedrijfsvoering (35%).

• Tegenover de taakstelling op de bedrijfsvoering staan veel

intensiveringen als gevolg van politieke beslissingen,

wettelijke maatregelen, organisatieontwikkelingen en ICT

ontwikkelingen. De intensiveringen zijn zoveel mogelijk

binnen de bestaande bezetting opgevangen.

• In gevallen waar een aanvulling op de taken is ontstaan is

dit niet in alle gevallen duidelijk in beeld gebracht of

budget voor gereserveerd, binnen IBI wordt dit nu in kaart

gebracht.

• Een hoge mate van betrokkenheid bij medewerkers in

combinatie met de onduidelijkheid rond rollen en

verantwoordelijkheden leidt ertoe dat mensen taken

oppakken die niet formeel bij hen belegd zijn.

• Wanneer er capaciteitsproblemen zijn, wordt via IBI

capaciteit ingehuurd. Bij IBI heerst de opvatting dat

wanneer de dienstverlening niet aansluit op de wens, de

DG het dan zelf gaat organiseren of capaciteit inhuurt.

• De ambitie is om diverse instroom te generen en

behouden, ook in de vakgebieden waar de arbeidsmarkt

schaars is.

W E R K S F E E R

• Er is een ‘wij-zij’ tegenstelling tussen FMC en IBI en de

directies onderling, waarbij er sprake is van twee

verschillende culturen en een gebrek aan vertrouwen, ook

richting de DG’s. Dit beperkt de samenwerking en de

totstandkoming van resultaten.

• Vanuit de top is er beperkt bewustzijn rondom het belang

van bedrijfsvoering. De prioriteitstelling ligt op andere

vlakken zoals beleidsontwikkeling.

• Hiernaast worden de kaders vanuit de DG’s geïnterpreteerd

als kaders vanuit IBI/FMC en niet als IenW brede kaders.

• Focus op samenwerking tussen de verschillende

dienstverleningsonderdelen is belangrijk om een betere

kwaliteit te realiseren. De bedrijfsvoering heeft last van het

hoogste ziekteverzuim binnen het departement. Binnen

bedrijfsvoering (met name IBI) is een structureel

ziekteverzuim van 6-7%, terwijl de norm 4% is.

• Er is een gebrek aan vertrouwen tussen IBI en FMC, waarbij

er meermaals voorkomt dat er niet volledige informatie

wordt verstrekt tussen IBI en FMC. Een voorbeeld hiervan

zijn niet gedeelde annotaties van adviseurs van IBI aan de

DG, zodat de Hoofddirecteur FMC in de BSR wordt verrast.

Ook richting de DG’s is er sprake van een gebrek aan

vertrouwen.

• Een goede werkrelatie wordt meermaals geïdentificeerd als

essentieel in de totstandkoming van resultaat.


P R O C E S S E N

De processen rondom bedrijfsvoering zijn niet eenduidig beschreven en in beperkte mate gestandaardiseerd en geüniformeerd. De dienstverlening wordt

als wisselend, versnipperd en bureaucratisch ervaren door de DG’s

P R O C E S S E N

• De grootste prioriteit voor de bedrijfsvoering is om de

processen zodanig in te richten en uit te voeren dat deze

op tijd en foutloos kunnen plaatsvinden. Binnen de

bedrijfsvoering is de wens om de processen meer te

vereenvoudigen, uniformeren en digitaliseren. Op dit

moment zijn de processen op hoofdlijnen geharmoniseerd,

maar op detailniveau vindt nog veel variatie plaats. Ook

kan de kwaliteit van het voorbrengingsproces nog

verbeterd worden.

• Ook aansturing, taakverdeling en instructies zijn niet

eenduidig ingericht en opgesteld.

• Op het gebied van inkoopbeheer is een toename te zien in

het aantal onrechtmatige gegunde opdrachten en de nog

niet volledig ontwikkelde inkoopmonitoring. Ontoereikend

toezicht heeft geleid tot bevindingen in het

voorschottenbeheer, beheer van tussenrekeningen en

betaling (ADR-rapport 2018). Het 4-ogen principe speelt

een belangrijke rol bij het voorkomen van fouten.

• De processen rondom bedrijfsvoering zijn niet altijd

bekend of snel vindbaar binnen de DG’s.

S T U R I N G

• Er zijn beperkte feedback loops aanwezig tussen

kaderstelling en uitvoering, hierdoor ontstaat het beeld dat

kaders niet aansluiten bij de uitvoering.

• De bedrijfsvoeringsprocessen binnen IenW worden per DG

op verschillende manieren uitgevoerd omdat het niet in

alle gevallen duidelijk is wie welke rol in een proces heeft.

• De centralisatie heeft ervoor gezorgd dat een aantal

producten/diensten meer op afstand is komen te staan van

de DG’s en dat de producten/diensten meer opgeknipt zijn.

Ook zijn er wisselende signalen over de dienstverlening:

positieve geluiden over de dienstverlening naar DG en

minder positieve geluiden over bureaucratie en naar

verschillende loketten worden doorverwezen. Een

contactpersoon of ‘linking pin’ wordt zeer gewaardeerd.

• Alle rijksbrede dienstverleners hanteren een

ontwikkelde producten- en dienstencatalogus (PDC) voor

de generieke dienstverlening. Binnen IenW bestaat

onduidelijkheid over de dienstverlening die wordt geboden

en mag worden verwacht. Zo is de aanwezigheid van een

PDC onbekend bij een enkeling. Wel wordt aangegeven

dat er mogelijk teveel maatwerk wordt geleverd richting de

DG’s.

• De dienstverlening van IBI naar de DG’s wordt geacht als

onafhankelijk advies, waarmee het los komt te staan van

FMC. Terwijl vanuit de DG’s, IBI en FMC juist als één entiteit

worden beschouwd.

P R O D U C T E N / D I E N S T E N


T E C H N O L O G I E & I N F O R M A T I E

De ontwikkelingen die al gaande zijn, bijvoorbeeld ‘horizontale’ vraagstukken, digitalisering en robotisering, hebben invloed op de uitvoering en

prioriteiten van bedrijfsvoering

K E T E N S T U R I N G

• Binnen IenW verwacht men een toename in de complexiteit,

verwevenheid en het belang van informatievoorziening. Er

ontstaan meer ‘horizontale’ vraagstukken waardoor er

binnen het departement en tussen de departementen meer

samenwerking zal gaan plaatsvinden. BZK vaardigt steeds

meer kaders uit die ook voor IenW van toepassing zijn. Ook

zal BZK een nadrukkelijk rol hebben in het voeren van regie

op de ketensturing.

• Momenteel bestaat nog onvoldoende focus op de integrale

informatievoorziening voor de keten als geheel. Huidige

structuur is werken in kokers, wat integraliteit en daarmee

horizontale samenwerking beperkt.

• Recente ontwikkelingen op informatie gebied zijn de Wet

Openheid Overheid, uitrol van de nationale

digitaliseringsagenda en verhoogd belang van cyber

security.

• Beveiliging van informatie is randvoorwaardelijk, dit is

ingegeven door de fors toegenomen dreigingen van hackers

en van statelijke actoren. Dit vereist continu aandacht voor

de risico’s en het versterken van de kennis binnen IenW.

Informatiebeveiliging en cyber strategie worden (nog)

belangrijker, ook voor bedrijfsvoering.

B I G D A T A / D I G I T A L I S E R I N G

• Naar aanleiding van de ontwikkelingen om effectiever en

efficiënter te gaan werken, het voorkomen van oneigenlijk of

dubbel werk en nieuwe (beleids)ontwikkelingen aan te

kunnen is een sterke behoefte om te innoveren in de

financiële kolom.

• In de dagelijkse werkzaamheden ligt de focus nog

voornamelijk op het bewerken en verantwoorden van

cijfermatige data in plaats van het analyseren, voorspellen

en innoveren.

• De exports vanuit de systemen vragen om veel handmatige

bewerkingen. Aan de hand van handmatige exercities op de

registratie en verwerking van data komen analyses tot stand.

Deze handmatige handelingen leiden tot een grote

administratieve last en foutgevoeligheid.

• Door deze ontwikkelingen is er behoefte een

professionalisering van de informatievoorziening. IenW

heeft daarbij meer datagedreven en informatie-technische

competenties nodig. Het aanbod van de huidige

competenties dient bezien te worden aan de hand van de

ontwikkeling in de benodigde competenties.

S Y S T E M E N & R O B O T I S E R I N G

• Voor het begrotingsproces van IenW is SAP (en de

vervanging van SAP) een bedrijfskritisch systeem. De

afgelopen tijd zijn kwetsbaarheden op het gebied van

systeemtechnisch en werkprocesvlak ontdekt. Dat vormt

een risico voor het begrotingsproces voor zowel

bedrijfsvoering als de overige IenW-diensten.

• De digitalisering in de vorm van het robotiseren van

processen gaat in rap tempo en beïnvloeden het werk (met

name uitvoering). Bij de ondersteunende diensten zoals de

financiële administratie en de financiële servicedesk van

Rijkswaterstaat is een aantal processen al gerobotiseerd.

Deze ontwikkeling wordt op korte termijn ook verwacht bij

delen van IBI en FMC.

• Om robotisering mogelijk te maken zullen de processen

meer moeten worden geharmoniseerd en gedigitaliseerd.

• De systemen van ZBO’s verschillen van de systemen die

binnen IenW worden gehanteerd, waardoor integraliteit

van de informatie niet altijd te waarborgen valt.

• Het beheer van alle systemen die gebruikt worden binnen

de bedrijfsvoering zijn niet allen direct onder beheer van

IBI, maar worden beheerd door de concerndienstverleners.


Verdieping op de trends & ontwikkelingen


I N N O V A T I E

• Door robotisering, intelligente automatisering en

kunstmatige intelligentie kunnen steeds meer

(bedrijfsvoerings)taken worden gedigitaliseerd. Dit

vraagt om aanpassingen op het gebied van

toezicht en I-control en de ontwikkeling van de

I-functie.

• Door technologische ontwikkelingen kan

informatie steeds beter en sneller verwerkt

worden. Hierdoor zijn er meer mogelijkheden

voor IenW om de informatie uit allerlei bronnen te

gebruiken en te combineren met hogere

kwaliteit als gevolg.

• Het toegenomen gebruik van technologie zorgt

voor een groter risico op het gebied van

cybersecurity. Dit vraagt om verbeteringen

binnen de gehele IenW-organisatie op het gebied

van informatievoorziening met daarin de I-functie

als kartrekker.

Technologische innovaties Groei van data Technologie & business

• Big data is met stip het meest veelbelovende

groeiterrein van het komende decennium en zal

organisaties sterk veranderen. Het is belangrijk

om de controle op de kwaliteit van data goed

te organiseren. Tevens bieden data en

datatoepassingen kansen om gericht beleid te

ontwikkelen.

• Het internet en de toenemende hoeveelheid

apparaten en sensoren die worden gekoppeld

zorgen voor een exponentiële groei van data.

Denk hierbij aan toepassingen van Internet of

Things of Virtual Reality. Deze snelheid vraagt ook

om een flexibelere organisatie. Deze data moet

goed gestroomlijnd worden binnen IenW.

• Informatievoorziening wordt steeds meer een

kernelement in de beleidsontwikkeling,

uitvoering en inspectie.

• Slimme en snellere manieren om met data om te

gaan zorgen voor een verbeterde

bedrijfsvoering zodat deze gerichter te werk

kan gaan.

• De combinatie van technologische

ontwikkelingen en big data zorgt voor een

toename in complexiteit, verwevenheid en

belang van informatievoorziening. Er is dan

ook noodzaak voor organisaties om te innoveren

op dit vlak.

• Informatievoorziening wordt voor de gehele

organisatie een strategische succesfactor.


R I J K S B R E D E K A D E R S

Rijksbrede

kaders

Multi-level

government

Politieke druk

Hoge

verwachtingen

overheid

Verschuiving

bevoegd-

heden

Comptabiliteits-

wet

Kaders BZK

Multi-level government

Vanuit de Rijksoverheid wordt op het gebied van bedrijfsvoering

gestreefd naar samenwerking op meerdere niveaus. Hierbij wordt

gedoeld op samenwerking op rijksniveau (‘multi-level

government’) maar ook tussen DG’s. Het doel is de

efficiency verbeteren en de kwaliteit verhogen.

Politieke druk

Er is steeds meer politieke aandacht voor

efficiënte en effectieve bedrijfsvoering door

bijvoorbeeld de Hervormingsagenda

Rijksdienst.

Verschuiving bevoegdheden

Er is een voortgaand proces van verschuivingen

van bevoegdheden en daarmee van weten

regelgevingstaken naar de Europese Unie. Dit

vraagt van de overheid een nieuwe positiebepaling

tussen deze medeoverheden

Comptabiliteitswet

Wijzigingen in de comptabiliteitswet stellen aangepaste

eisen aan financieel beheer en financiële administraties.

De ministers zijn verantwoordelijk voor de

doelmatigheid, rechtmatigheid, ordelijkheid en

controleerbaarheid van het financieel beheer. Hiernaast

moet een financiële administratie gevoerd worden die

betrouwbaar en controleerbaar is ingericht.

Kaders BZK

Vanuit BZK worden steeds meer kaders

uitgevaardigd die ook voor IenW van

toepassing zijn. Daarnaast stuurt de overheid

aan op meer digitalisering door bijvoorbeeld

de uitrol van de digitaliseringsagenda.

Hoge verwachtingen overheid

Er is sprake van toegenomen complexiteit van bedrijfsvoering.

De inkoopfunctie is sterk gejuridiseerd, via de HR-functie wordt

steeds meer arbeidsmarktbeleid gevoerd, nieuwe technologie

legt een steeds groter beslag op de kennisontwikkeling van IT

beheerders. Als gevolg hiervan hebben veel organisaties

moeite om alle bedrijfsvoeringstaken in eigen beheer te blijven

uitvoeren.


M A A T S C H A P P I J

• Vraagstukken komen vaker voort vanuit

maatschappelijke opgaven, waardoor

opgavegericht werken steeds vaker voor zal

komen. IenW moeten vaker en intensiever

samenwerken met andere partijen in de

samenleving, zowel in de uitvoering als in het

opstellen van nieuw beleid.

• De media speelt een steeds grotere rol in de

beeldvorming en de betrokkenheid van de

burgers. De veelvormigheid en diversiteit van de

media leiden tot grotere aandacht voor

maatschappelijke problemen met sterke focus op

incidenten. Een voorbeeld is de aandacht voor de

hoge doorlooptijden bij het CBR.

• Er wordt steeds meer transparantie geëist van de

overheid, wat o.a. zorgt voor meer WOB verzoeken

voor IenW. Ook wordt de verantwoordingsplicht

groter. Dit raakt ook de bedrijfsvoeringsorganisatie.

• Maatschappelijke druk zorgt voor nieuwe

wetgeving (bijv. WOO en AVG) en vragen om

additionele inzet van bedrijfsvoering.

Samenwerking & betrokkenheid Verandering vraagstukken Mensen

• Vanuit zowel de maatschappij als de EU vinden

transities plaats met hun eigen dynamiek, wat

vraagt om andere werkwijzen en vermogens.

• Door de toenemende complexiteit van

vraagstukken die op IenW afkomen wordt het

lastiger om afgewogen en innovatieve oplossingen

te vinden. De vraagstukken raken meerdere

disciplines binnen en buiten IenW. Dit vraagt om

een organisatie die opgavegericht kan werken en

mensen en middelen flexibel in kan zetten.

• De digitalisering brengt nieuwe regels en kaders

met zich mee m.b.t. bijvoorbeeld cybersecurity. Dit

vraagt ook om een aanpassing in de manier

waarop vraagstukken worden aangepakt.

• Grotere aandacht voor onderwerp duurzaamheid.

• Doordat de technologie een steeds grotere rol gaat

spelen en de aard van de werkzaamheden

daardoor beïnvloed wordt, is er in de

bedrijfsvoering in toenemende mate behoefte aan

mensen die zowel technisch als financieel

onderlegd zijn. Men is op zoek naar de

zogenaamde “purple people”.

• Op de arbeidsmarkt is in toenemende mate

sprake van krapte. De strijd om talent krijgt

daarom meer prioriteit op de agenda’s van

organisaties.

• IenW is op dit moment bezig met haar strategisch

personeelsplan en een nieuwe rechtspositie voor

ambtenaren, wat veel personele inzet vergt.

Daarnaast is IenW op zoek naar verjonging en

meer diversiteit in het personeelsbestand.


Verdieping op de referentiemodellen


• April 2017 is in het kader van “J&V Verandert” gekozen

voor een nieuw sturingsmodel tussen het ministerie en

dertien taakorganisaties dat bijdraagt aan een doelmatige

en doeltreffende realisatie van beleidsdoelstellingen:

eigenaars-/opdrachtgevers-/ opdrachtnemersmodel.

• De 13 taakorganisaties zijn organisatorisch herpositioneerd

van ressorterend onder de DG naar ressorterend onder de

SG. Op deze manier is een scheiding gemaakt tussen

enerzijds de ontwikkeling en het in opdracht geven van de

politiek-maatschappelijke door de DG en anderzijds de

verantwoordelijkheid van de SG voor de continuïteit van de

taakorganisaties van de secretaris-generaal

(eigenaarstaken).

• Ambtelijk eindverantwoordelijk voor alle onderwerpen blijft

de secretaris-generaal.

• Eén van de kenmerken van het sturingsmodel van J&V is de

invulling van de staffuncties (de zgn.

bedrijfsvoeringsfuncties: personeel. informatievoorziening,

organisatie, financiën, ICT en huisvesting) en de positie van

de centrale bedrijfsvoeringdirecties. Deze centrale

bedrijfsvoeringdirecties werken voor het concern als geheel

en tevens voor de DG's. Ze zijn in voorkomende gevallen

adviseur van de DG en de NCTV, maar opereren vanuit het

collectieve belang. De pSG draagt daarbij

systeemverantwoordelijkheid.

• Aangezien J&V 28 grote en zelfstandige organisaties met

veel samenhang heeft kunnen de

bedrijfsvoeringsprocessen goed gestroomlijnd kunnen

worden.

R E F E R E N T I E M O D E L L E N | J & V

Diensten

centrum

Secretaris-

generaal

Minister &

Staatssecretaris

Financieel

Economische

Zaken

Europese en

Internationale

Aangelegen-

heden

Wetgeving en

juridische zaken

pSGDG Politie en

Veiligheidsregio’s

Eigenaars-

advisering

Huisvesting en

FacilitiesInformatisering

en Inkoop

Personeel &

Organisatie

Terrorisme

bestrijding en

Veiligheid

(NCTV)

DG

Rechtspleging

en rechts

handhaving

DG Straffen en

BeschermenDG Migratie

Bureau

Secretaris -

Generaal

Innovatie

team

Communicatie

Centrale

Eenheid

Strategie

J&V verandert

Diensten en

baten-lasten

agentschappen

Taakorganisaties

Legenda

SG cluster

pSG cluster


R E F E R E N T I E M O D E L L E N | J & V

Voordelen

Mens & Cultuur

Processen


• Een samenwerking die het hergebruiken, delen en gezamenlijk gebruiken van voorzieningen,

informatie en kennis stimuleert.

• Er bestaan transparante overleg- en besluitvormingslijnen van en voor de bedrijfsvoering.

• Directe afstemming met uitvoeringsorganisaties en kaderstellende stafdirecties.

• Strategisch opleidings- en ontwikkelprogramma.

• Er is een balans tussen de uitvoering van publieke taken en beschikbare middelen.

• Bedrijfsvoeringsdiensten zijn vraag georiënteerd. Er dient een goede balans te zijn tussen

kwaliteits- en efficiency prikkels.

• Er is sprake van gedeeld opdrachtgeverschap voor de bedrijfsvoerings-dienstverleners, met een

heldere rol en stevige inbreng van en positie voor de afnemers van de dienstverleners.

• Beperkte sturingsinformatie over bedrijfsvoering.

• Snelle digitale ontwikkelingen vormen grote uitdagingen. Bijhouden van nieuwe technologieën

vergt inzet op innovatie, onderzoekscapaciteit en keten brede samenwerking.

• Innovatie die gericht is op de maatschappelijke opgaven.

• Datagedreven oplossingen worden gestimuleerd.

• Gemeenschappelijke IV infrastructuur.

• Verbeteren informatiehuishouding (Inrichten van informatiebeveiliging en privacy compliant).

• Agenda voor verduurzaming.

Partner in opgavegericht werken. Beleid en uitvoering zijn als

opdrachtgever en opdrachtnemer naast elkaar gepositioneerd, van

waaruit aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering wordt gewerkt

Expliciete aandacht voor de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering

Ketenperspectief met uniforme wijze handelen en eenduidige

sturingscyclus

Sturingsmodel is resultaatgericht

Samenwerkingsrelatie is transparant en gebaseerd op vertrouwen

en verbinding

Informatiepositie van de SG als eigenaar wordt verbeterd door

eigenaarsmodel en goede informatiehuishouding

Organisatie & Governance• Bedrijfsvoering is strategisch georiënteerd, flexibel en slagvaardig in de implementatie.

• De bedrijfsvoeringstaken vormen in toenemende mate de ruggengraat voor het primaire proces.

• Maatschappelijke opgaven en de publieke waarde staan centraal. Het sturingsmodel volgt de

opgaven net als de ondersteunende systemen en processen.

• De centrale bedrijfsvoeringdirecties werken voor het concern als geheel en tevens voor DG’s

(collectief benutten).

• Taakorganisaties zijn altijd goed toegerust op hun bedrijfsvoeringstaken en de basis daarvan op orde

hebben.

• Naast de bestuursraad zijn er nu ook een Strategische Bedrijfsvoering Raad en –Beraad die worden

gezien als een bestuursraad voor de uitvoering.

Centrale bedrijfsvoeringsdirecties werken voor het concern als

geheel en tevens voor de DG’s

Dim

en

sies


Bedrijfs-

voeringCommunicatie Juridische ZakenDomein

Roerende ZakenAuditdienst Rijk

R E F E R E N T I E M O D E L L E N | F I N A N C I Ë N

Secretaris-

generaal

Minister &

StaatssecretarisAlgemene

Financiële en

Economische

Politiek

Bureau Bestuurs-

ondersteuning en

Advies

• De directie Bedrijfsvoering vertegenwoordigt het ministerie en

verzorgt de ondersteuning van het kerndepartement. De

directie Bedrijfsvoering van het kerndepartement van Financiën

valt onder het SG cluster. Bijna alle bedrijfsvoeringstaken zijn

gecentraliseerd binnen Financiën. Daarbij zijn uitvoerende

taken op afstand geplaatst (bij een SSO of op de markt).

• HDFEZ maakt onderdeel uit van het SG cluster. HDFEZ richt zich

op begrotingszaken, beleidscontrol, eigenaarsadvisering en

kaderstelling. Vanwege de taken die voortvloeien uit de

comptabiliteitswet is deze directie geplaatst tussen de

Directoraten-Generaal en de ambtelijke top.

• Naar aanleiding van het rapport van de Commissie Onderzoek

Belastingdienst (CoB) heeft de Bestuursraad geconcludeerd dat

versterking op onderdelen noodzakelijk is. Om deze reden is de

driehoek eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer

geïntroduceerd en heeft herijking plaatsgevonden van de

verantwoordelijkheidsverdeling waaronder die tussen het

bestuursdepartement en de Belastingdienst en het versterken

van de concern control (HDFEZ), bestuursondersteuning en de

kaderstellende rol van de bedrijfsvoering.

• Dit betekent een scherpere invulling van de

systeemverantwoordelijkheid ook op het gebied van de

bedrijfsvoering.

• Als gevolg hiervan is tevens de topstructuur van het ministerie

uitgebreid met de functie van plaatsvervangend Secretaris-

generaal (pSG). Opdracht aan de pSG is om voor het SG cluster

een reorganisatietraject in gang te zetten. Hiernaast is een

separate eenheid ingericht voor integrale beveiliging en

positionering van de beveiligingsambtenaar(BVA).

Financieel

Economische

Zaken

pSG DG Belastingdienst DG Fiscale ZakenDG

Rijksbegroting

Generale

Thesaurie

BVA

Taakorganisaties

Legenda

SG cluster

pSG cluster


• Organisatiemodel heeft een accountgerichte indeling naar beleidsterreinen met, voor de meer

procesmatige taken, horizontale clusteroverstijgende samenwerkingsverbanden.

• Inrichting als lijnorganisatie om meer duidelijkheid over TBV’s te scheppen.

• SG kan op adequate invulling geven aan systeemverantwoordelijkheid voor het in control zijn en

aan het eigenaarsmodel voor de continuïteit van de organisatie (lange termijn).

• Focus voor directie Bedrijfsvoering om haar rol als sparringpartner en dienstverlener van de DG’s

binnen het ministerie van Financiën hand te haven en verbeteren.

• Klantteams vormen de frontoffice van de eenheid en van de gehele directie Bedrijfsvoering.

• Overlegstructuur: Adviseren over en uitvoeren van opdrachten van de bestuursraad en het

bedrijfsvoeringsberaad.

• Regie voeren op leverende partijen (binnen en buiten de Rijksoverheid)

R E F E R E N T I E M O D E L L E N | F I N A N C I Ë N

Voordelen

Mens & Cultuur

Processen


• Sterke focus op recruitment, ondersteuning aan de huidige ambtenaren in hun nieuwe rol en een

nog grotere noodzaak tot samenwerking, onder andere met de andere disciplines binnen de

directie Bedrijfsvoering en het SG cluster.

• Investeren in de werkrelatie: elkaar vroegtijdig betrekken en samenwerken.

• Ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te kunnen nemen (eigenaarschap).

• Medewerkers worden betrokken bij de ontwikkelagenda, zowel op het niveau van teams en

eenheden als directiebreed de bijeenkomsten en communicatie.

Accountgerichte indeling naar beleidsterreinen met horizontale

clusteroverstijgende samenwerkingsverbanden


• Duidelijke checks & balances rondom IT worden ingeregeld.

• Ontoereikende sturingsinformatie.

• Langetermijnperspectief hanteren en uitvoerbaarheid borgen.

• Ambitie op het gebied van innovatie, duurzaamheid en wendbaarheid.

• Innovatielaboratorium om kennis te maken en te experimenteren met nieuwe trends.

• pSG heeft rol als CIO, Informatiebeveiliging is sterker gepositioneerd.

• Adequate ondersteuning van het bedrijfsvoeringsproces van het kerndepartement integraal en

PIOFAH-breed. Inkoop en control worden stevig georganiseerd en regie opgehouden.

• Pro actieve en innovatieve dienstverlening aan gebruikers staat centraal.

• Koppelvlak-gesprekken tussen de centrale directies en het DG Belastingdienst aan de hand van

lemniscaat concept.

Klantgerichtheid en bredere bedrijfsvoeringsblik

Opdrachtgeverschap (regie)

Langetermijnperspectief met ambities op het gebied van

innovatie, duurzaamheid en wendbaarheid

Pro actieve en innovatieve dienstverlening aan gebruikers

Dim

en

sies

SG kan op adequate invulling geven aan

systeemverantwoordelijkheid (in control zijn) en eigenaarsmodel

(continuïteit)


R E F E R E N T I E M O D E L L E N

Meten van de transitie naar een adaptieve krijgsmacht

De operationalisatie van de strategie naar adaptiviteit is uitgewerkt om aantoonbaar flexibeler, wendbaarder en

robuust te worden. De kenmerken van het sturingsmodel zijn als volgt:

• Noodzakelijke vereenvoudiging van organiseren, minimaal aantal lagen (reductie van regeldruk)

• Van hiërarchische structuur naar structuur in netwerken en met teams

• Assortimentsgewijs werken (groeperen van producten en bijbehorende budgetten bij dedicated

inkooporganisaties)

• Centralisatie van 1ste line of responsibility

• Strikt BUT model waarin beleid, uitvoering en toezicht zijn gescheiden

• Processen keten en organisatie overschrijvend

• Flexibele schil van medewerkers, waarbij tijdelijk capaciteit (expertise) wordt ingezet d.m.v. reservisten

• Agile implementatie van IT, Dev Ops mentaliteit, business & IT alignment

• Handelen baseren op informatie (informatie-gestuurd werken) met name Marechaussee

• Innovatie formeel onderdeel van de organisatie

De kleine en grote pet van de bedrijfsvoering

BZK is verantwoordelijk voor het rijksbrede beleid ten aanzien van bedrijfsvoering. Ten aanzien van de

bedrijfsvoering binnen BZK wordt daarom gesproken over ‘grote pet’ (bedrijfsvoering Rijk) en ‘kleine pet’

(bedrijfsvoering BZK). Onderstaande punten hebben betrekking op de bedrijfsvoering binnen BZK.

• Control op centraal niveau (FEZ) en decentraal niveau (DG)

• Directie met complexe financiële vraagstukken beschikken over eigen financieel adviseurs

• Coördinerend Directeur Inkoop (CDI) onderdeel van directie FEZ

• Grote span of control voor de SG, uitvoeringsorganisaties vallen ook direct onder zijn

verantwoordelijkheid

• Eigenaarsadvisering uitvoeringsorganisaties onderdeel van directie FEZ

• BZK beschikt over flexpool om projecten met eigen mensen te kunnen draaien

• Verwerking facturen door FDC (Ministerie van OCW, SZW en FIN laten hun facturen ook verwerken door

het FDC)

• F-control, I-control en P-control centraal bij verschillende directies


Classificering domein-taak huidige bedrijfsvoering


C L A S S I F I C E R I N G H U I D I G E B E D R I J F S V O E R I N G

Financiën Management & Control

Begrotings- en beleidscontrolBedrijfsvoering Organisatie en

InformatiebeleidHuman Resource Management

Bedrijfsvoeringsbeleid en –kaders en

inrichting binnen I&W

Toezicht op naleving

bedrijfsvoeringskaders

Invullen van de concerncyclus en SG

adviseren over eigenaarsrol

agentschappen

Toetsing op rechten doelmatigheid

(beleidscontrol)

Adviseren en ondersteunen op

organisatie- en HR-ontwikkelingen

Participeren in kader- en beleidsvorming

en instrumentontwikkeling (HRM)

Ontwikkelen en doen implementeren van

I&W-strategie en –kaders op HR thema’s

HR-control: bewaken van kaders en

strategisch adviseren van SG

Coördinatie en advies m.b.t.

begrotingscyclus

Financieel toezicht

Rapporteren en adviseren m.b.t. kwaliteit

van de bedrijfsvoering

Organisatie-inrichting en governance en

toezicht op ZBO’s en RWT’s

Integrale Bedrijfsvoering I&W

HRM & Facilitair Management Financiën & InkoopConcern Informatie

voorziening

Personeel-, facilitair- en organisatieadvies

Communicatie en informatievoorziening

ter ondersteuning van het management

Ondersteunen, rapporteren, adviseren en

uitvoeren m.b.t.

inkoop- en subsidies

Financiële administratie (crediteuren,

debiteuren, grootboek)

Architectuur en informatiemanagement en

dienstverlening

Leveranciersmanagement voor I-

dienstverleners

Service managementFinancial en Beleidscontrol (incl.

ondersteunen begrotingscyclus)

Inventariseren en uitvoeren

risicomanagement

Dienstverlening m.b.t. woon-werkverkeer

en personenvervoer

Werving en selectie

Functioneel beheer en applicatiebeheer

Portfoliomanagement (IV)

Ondersteunen afdelingen m.b.t.

documentaire dienstverleningLeren en ontwikkelen van de organisatie

Leveranciersmanagement voor HR en FM-

dienstverleners

Rechten en plichten van de werkgever

borgen

AO/IC werkzaamheden

Intern projectmanagement

Servicedesk Financiën

Toezicht financiële administratie Adviseren, initiëren en bewaken van ICT

en IV-gerelateerde onderwerpen

Zorgdragen voor inrichting en naleving

integriteit en beveiliging

Legenda

Concern Control

Kaderstelling

Domein Personeel - Control

Domein Personeel - Advisering

Domein Personeel - Uitvoering

Domein Informatievoorziening - Control

Domein Informatievoorziening - Advisering

Domein Informatievoorziening - Uitvoering

Domein Financiën – Control

Domein Financiën - Advisering

Domein Financiën - Uitvoering


Werkwijzen: Waterval versus Agile


I N D E P R A K T I J K | H O E | O R G A N I S A T I E

Scope aanwezig

Eindproduct bekend

Wensen / vereisten liggen vast

Betrouwbare planning

Succesvol als binnen tijd, budget, scope en kwaliteit

Gebruik eindproduct

Afnemende dienst soms betrokken

Waterval

Scope afwezig

Product krijgt geleidelijk vorm

Wensen veranderen

Kort cyclisch, geen lange termijn planning

Succesvol bij tevreden afnemende dienst

Gebruik van deelproducten (MVP)

Afnemende dienst altijd betrokken

Agile

This publication contains general information only, and none of the member firms of

Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities

(collective, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering

professional advice or services. Before making any decision or taking any action that

may affect your business, you should consult a qualified professional adviser. No

entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained

by any person who relies on this publication.

As used in this document, “Deloitte” means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of

Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the

legal structure of Deloitte USA LLP, Deloitte LLP and their respective subsidiaries.

Certain services may not be available to attest clients under

the rules and regulations of public accounting.

Copyright © 2019 Deloitte Development LLC.

All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

De route naar een beheerste en adaptieve …...2019/07/30 · 3 | Adviesrapport ordeningsstructuur...

Documents

Transcript of De route naar een beheerste en adaptieve …...2019/07/30 · 3 | Adviesrapport ordeningsstructuur...