De Responsive EnterpriseHoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?

Principe 7: Zelfschalende cultuur

Door Vikram Kapoor en Rini van Solingen

7

Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?Grote organisaties zijn hun responsiveness vaak kwijtgeraakt ten opzichte van kleine bedrijven en start-ups. Maar responsiveness is misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap die organisaties kunnen hebben om in de huidige tijd, snel te kunnen schakelen en zodoende op lange termijn te kunnen overleven. Deze whitepaper behandelt één van de negen patronen uit het boek: De Responsive Enterprise, van Vikram Kapoor en Rini van Solingen. In dit boek worden, aan de hand van een dialoog tussen de twee hoofdpersonen: Ron en Mark, negen patronen met voor elk 4 sub-principes uitgelegd die helpen om responsiveness sterk te verhogen. Voor elke van deze patronen is een aparte whitepaper geschreven, met daarin concrete implementatietips en aandachtspunten. Responsiveness is een zoektocht die niet stopt bij het implementeren van de negen patronen uit het boek. De wereld blijft veranderen en daardoor verandert ook de responsiveness. Dus geen enkele reden om te wachten met versnellen. Begin met klantimpact centraal te stellen en met behulp van mini-companies, al experimenterend op pad gaan om een hoger doel te realiseren.

Patroon 7: Zelfschalende cultuurGroei zorgt voor nieuwe uitdagingen voor iedereen en is daarom een noodzakelijke stabiele factor, maar dergelijke groei vraagt om een zelfschalende cultuur via opsplitsende teams.

Deze whitepaper hoort bij het boek De Responsive Enterprise van Rini van Solingen en Vikram Kapoor en biedt extra details en informatie voor de implementatie in de praktijk.

De vier onderliggende principes

1. Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht.

2. Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een bijenvolk.

3. Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en gericht op zelfsturing.

4. Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie.

32

Op de zevende hole gaat het over groei en opschalen. Ze bespreken eerste het belang van groei. Ron oppert dat groei geen doel op zich is. Groeien om te groeien vergelijkt hij zelfs met een ernstige ziekte. Mark legt uit dat groei noodzakelijk is; als zuurstof. Bij groei hoort namelijk de energie die nodig is om responsive te zijn. Bij krimp is die energie heel lastig op te brengen. Groei hoeft niet altijd financieel te zijn. Het kan ook in uitdaging, ontwikkeling, vaardigheid liggen. Maar volgens Mark moet er groei zijn en moet je daar op sturen, omdat anders krimp je kan overkomen. En dat je dat nooit aan het toeval mag overlaten. Vervolgens spreken ze over hoe je een cultuur schaalt in een snel groeiende organisatie. Mark legt uit dat je dat op groepsniveau doet en niet op individueel niveau. Teams splitsen zich als ze groeien. Daarmee wordt de cultuur op teamniveau opgebouwd en doorgegeven. Het is dezelfde manier waarop bijenvolken zich voortplanten: door het volk te splitsen. Ze sluiten af met een gedetailleerde discussie over de wet-van-drie: altijd maximaal drie rollen in een team, en van iedereen wordt verwacht dat ze minimaal twee van de drie rollen kunnen invullen. De eenvoud er van staat Ron wel aan, maar hij ziet nog niet goed hoe hij dat in zijn organisatie kan invullen.

De vier onderliggende principes van een zelfschalende cultuur

De dialoog over een zelfschalende cultuur in het boek ‘De Responsive Enterprise’

5

Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht. Een responsive enterprise vraagt een eigen cultuur. Deze cultuur draait om ondernemerschap en stelt de klant centraal. Echter, een nieuwe cultuur kun je niet in de hoofden van mensen ‘inprogrammeren’; het gaat om interactie en discussie. Het gezamenlijk concreet maken van waarden en principes is daarom een belangrijke stap in het opbouwen van een zelfschaalbare cultuur. De opschaling vindt namelijk plaats via de mensen in teams. Storytelling is een belangrijk hulpmiddel in het veranderen van een cultuur. Storytelling helpt bij het concreet maken van abstracte concepten, zoals waarden en principes. Wat doe je wanneer? In welke situatie handel je hoe? De concrete verhalen, war stories, succesverhalen, zijn cruciaal in het concreet maken van een cultuur. Waarden en principes vragen concrete invulling om tot expliciet gedrag te leiden.

Autonome, zelfgroeiende teams die splitsen als een bijenvolk. Cultuur zit in mensen. In hun mindset, vaardigheden en gedrag. Een responsive enterprise ontwikkelt deze cultuur en draagt deze over via teams. Teams nemen nieuwe leden op, die in de groep zich de cultuur eigen maken, zowel op conceptueel niveau als op het vlak van daadwerkelijk operationeel handelen. Teams zijn daarom een belangrijk schalingsinstrument. Hoe sneller er geleerd wordt door te experimenteren, hoe sneller je deze teams ziet groeien. Net zo lang tot ze zo groot worden dat het niet meer gaat. Dan splitst een minibedrijf zich en gaan de nieuwe teams afzonderlijk verder. Kennis, werkwijzen en gedrag worden daarmee op groepsniveau overgedragen en geschaald. Een responsive enterprise schaalt haar cultuur via teams. Deze teams bestaan idealiter uit slechts drie rollen (de wet van drie) en ieder individu wordt geacht minimaal één andere rol (tijdelijk) in te kunnen vullen. Zodoende worden tijdens het groeien tijdelijke tekorten aan specifieke rollen ingevuld.

Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en gericht op zelfsturing. Individuele groei en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en beslisruimte liggen op het laagste niveau. Dat wil zeggen dat er geen toestemming gevraagd wordt in de hiërarchie, maar dat uit de huidige rol en positie volstrekt helder is wat mogelijk is. Zodoende heeft iedereen de eigen persoonlijke groei zelf in de hand, en dus ook direct invloed op de daarbij behorende beloning. Persoonlijke groeimodellen en operationele beslismodellen zijn daarom vastgelegd en worden gezamenlijk concreet gemaakt, opgeschreven en bediscussieerd. Het idee achter deze modellen is dat iedereen zelf autonome invloed heeft op de eigen ontwikkeling, beslisruimte en beloning. Zelfbeschikking staat dus in dergelijke modellen centraal: ze gaan over uitdagingen, ambitie en zelfdiscipline en dus niet over beperking, beheersing en controle.

Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie. Groei heeft veel dimensies: financieel, persoonlijk, scope, vakmanschap, duurzaamheid, enzovoort. Responsive enterprises hebben een natuurlijk streven naar groei. Ze willen groeien, met behoud van kwaliteit, energie en betrokkenheid. Groei op zich is geen doel. Het gaat niet om meer en meer an sich. Groei is wel noodzakelijk omdat daarmee grotere uitdagingen, nieuwe kansen, doorgroei, werkplezier en ontwikkeling op het pad komen. Daarom hebben responsive enterprises een natuurlijke focus op groei, omdat het ze de energie geeft om zichzelf sterker te maken. De enige taak van management is dan nog om te helpen bij het kiezen van de richting waar het in strategisch perspectief heen wil groeien; maar dat is geen dagtaak.

4

Stap 1: Maak waarden en principes expliciet en bespreek deze regelmatig

• Hou een workshop of aantal workshops, waarin gesproken wordt over de culturele waarden en maak een keuze wat de belangrijkste zijn.

• Werk op basis van deze waarden een aantal concrete principes uit langs welke dagelijkse beslissingen genomen worden. Definieer deze gezamenlijk op basis van discussie.

• Verzamel verhalen over werkelijke en concrete situaties, koppel deze aan de waarden en principes en leg uit waarom in dat specifieke geval wel of niet conform de cultuur gehandeld is.

• Herzie de principes op basis van concrete voorbeelden en blijf verhalen verzamelen en vertellen om de waarden en principes concreet toe te lichten met echte voorbeelden.

• Zorg voor een onboardingsprogramma voor nieuwe medewerkers waarin expliciete aandacht voor waarden en principes is en waar bovenstaande stappen en de bijbehorende discussie wordt herhaald.

Stap 2: Vorm zelf-groeiende teams met daarin complementaire rollen

• Zelforganiserende en zelf-groeiende teams vormen de basis van een responsive enterprise. Teams kiezen dus zelf hun nieuwe teamleden.

• Zorg voor een sollicitatieprocedure waarin nieuwe medewerkers zelf door hun teams worden beoordeeld en aangenomen.

• Installeer de wet van drie, wat er op neer komt dat een team uit drie complementaire rollen bestaat die versterking/groei van het team bevorderen (bijv. werk verkopen, werk uitvoeren, nieuwe collega’s rekruteren)

• Laat iedereen in één rol vallen, maar ook altijd in staat zijn om (tijdelijk) minimaal één andere rol in te vullen.

• Laat teams groeien en bereid ze voor op splitsing door reeds snel sub-teams te vormen rond inhoudelijke thema’s, klantgebieden, proposities of een andere focus. Sub-teams bestaan ook altijd uit drie rollen, zodat ze worden voorbereid op splitsing.

• Laat teams groeien tot het moment dat ze door hun omvang te langzaam worden. Splits ze dan naar een aantal, wederom zelforganiserende teams, die ook weer uit drie rollen bestaan.

Praktijkcase 1: Iedereen is ondernemerEen organisatie die sterk responsive wil zijn heeft een groeimodel voor medewerkers wat op zelfbeschikking is gestoeld. Echter, voor groei in persoonlijke beloning wordt extra verantwoordelijkheid van medewerkers gevraagd, wat neer komt op het vormen van een eigen teampje en daar verantwoordelijkheid voor dragen. Een aantal inhoudelijke specialisten heeft wel de behoefte om te groeien en de wens op hogere beloning, maar zijn heel expliciet dat ze geen eigen team willen. Recent zijn zelfs twee specialisten vertrokken om als zzp-er aan de slag te gaan. Klaarblijkelijk werkt het model met verantwoordelijkheid nemen voor een eigen team, bij hen niet stimulerend.

Dit moet doorbroken worden. Wat zou jij doen?

Denk eens even na over jouw acties, voordat je verder leest.

De organisatie in kwestie heeft een tijdlang geworsteld. Enerzijds is het fair om voor een hogere beloning een extra verantwoordelijkheid te vragen. Anderzijds als deze medewerkers in kwestie zich niet over die as willen ontwikkelen en daarom hun heil elders zoeken, dan faalt het model. Het bedrijf heeft dit opgelost door met een aantal experts het gesprek aan te gaan en samen met hen een experimenteel model op te zetten langs individuele groei. Daarbij kon men wel meer verantwoordelijkheid nemen, maar wel voor het eigen handelen en de eigen groei. Deze specialisten werkten aan de groei van hun expertise en het publiceren daarover, met het idee dat die groei als expert zich ook zou vertalen naar hogere omzetten en extra opdrachten. Zodoende is een model gemaakt waarop specialisten ook bonus kregen over zelf verkochte opdrachten in combinatie met bonus over hun persoonlijke financiële winst. Zodoende konden zij gaan ondernemen binnen de onderneming, zonder daarvoor een eigen team te hoeven hebben. Dit verlaagde de drempel, zette een stop op de uitstroom en versterkte de groei van deze experts. In de praktijk kwam het er op neer dat ze al snel te veel werk voor zichzelf creëerden waardoor ze al snel een aantal collega’s aan het werk hielden. De stap om daar een eigen team van te maken was daardoor veel kleiner en de drempel om toch een team te leiden een stuk lager geworden. De essentie van deze oplossing zat in de dialoog en samen zoeken naar een werkende oplossing, met daarbij de uitgangspunten, waarden en principes niet uit het oog te verliezen.

Hoe krijg je dit voor elkaar?

76

Stap 3: Ontwikkel en onderhoud persoonlijke groeimodellen

• Zorg voor continue aandacht voor persoonlijke groei waarbij beloning afhankelijk is van resultaat en verantwoordelijkheid.

• Groeimodellen zijn altijd op eigen initiatief gericht: iedereen is zelf de baas over de eigen groei.

• Bevorderingen vinden achteraf plaats: je wordt het als je het al bent. Hierdoor is er geen belemmering om zelf meer verantwoordelijkheid te nemen en als dit bestendig blijkt, dan worden functies aangepast aan de werkelijkheid.

• Zorg er voor dat iedereen altijd bezig is om de eigen opvolger op te leiden. Bij voorkeur twee kandidaten, waardoor persoonlijke groei en groei van de organisatie samengaan.

• Iedereen is coach en heeft een coach.

Stap 4: Ontwikkel en onderhoud operationele beslissingsruimtemodellen

• Zorg dat beslissingsruimten helder en transparant zijn, zodat voor iedereen helder is wanneer binnen de beslisruimte wordt gewerkt of eventueel daarbuiten.

• Maak heel expliciet waarover iemand niet mag beslissen zonder expliciet akkoord te hebben.

• Hou beslissings- en bevoegdheidsmodellen regelmatig tegen het licht op basis van concrete cases. Was een case een uitzondering? Is er gewenst gehandeld? Of heeft de case geleerd dat de expliciete beslismodellen niet goed werkten en om aanpassing vragen.

• De discussie over beslissings- en bevoegdhedenmodellen is doorgaans waardevoller dan het model zelf. Feitelijk gaat het in de praktijk om het ‘handelen in de geest van’. Vergelijkbaar met waarden en principes, zijn het de discussies en de concrete verhalen die invulling geven aan deze modellen.

• Zie dergelijke gesprekken niet als tijdverspilling. Dit hoort bij de voorbereiding op momenten waarop snel gekozen moet worden. In een responsive enterprise is geen tijd om te overleggen als er een keuze moet worden gemaakt: de principes en modellen waarin die keuzes tot stand komen vindt daarom eerder plaats.

Praktijkcase 2: Fastfood schalende culturenSchaalbare bedrijfsculturen met celstructuren komen we veel tegen in een industrie waarin je dit niet snel zou verwachten: de fastfood industrie. Zeker als we het hebben over de Amerikaanse. Neem McDonald’s, maar in Nederland kun je het ook steeds vaker gaan bekijken bij bijvoorbeeld Starbucks, KFC of Burger King. Kleine teams die een vast portfolio aan diensten levert op een voorspelbare en herkenbare manier. Ook cultuuruitingen als kleding, kleuren, taal horen daar bij. Het maakt niet uit welke McDonald’s je binnen loopt, het straalt overal het zelfde uit, het voelt identiek en het personeel levert op vergelijkbare manieren de service. Nu is dat in de fastfood ook vanzelfsprekender, omdat juist de herhaalbaarheid van de dienst en het eten zo belangrijk is. De herhaling en voorspelbaarheid zitten in de dienst en dat straalt uit naar de rest. Voor responsive enterprises is dat anders, omdat er juist veel diversiteit en verandering zit in wat ze doen. Juist daarom is het noodzakelijk om expliciet aandacht te geven aan die zelfschalende cultuur.

98

Waar alert op zijn?

1. Herhaling. Blijf discussies voeren en verhalen vertellen. Het echte gedrag wordt bepaald door ieders mentale model over wat wel en niet kan of mag, en wat wel of geen gewenst gedrag is. Des te meer verhalen er verteld zijn en hoe meer er over grensgevallen is gediscussieerd, hoe makkelijker het is om in de toekomst zelf keuzes te maken. De principes zijn dan namelijk helder en hoeven niet op het moment zelf nog te worden doorgesproken. Herhaling is dus goed en mag ook ingepland worden.

2. Verwatering. Nieuwe medewerkers verwateren een cultuur. Hoe sneller gegroeid wordt, hoe meer aandacht er voor cultuur, culturele waarden en principes, en concrete verhalen en voorbeelden nodig zijn. Onboardingsprogramma’s, cultuurworkshops, cultuurposters, cultuurboek en dergelijk zijn maatregelen die helpen verwatering tegen te gaan en de cultuur te versterken. Dat is noodzakelijk, omdat bij de dagelijkse uitvoering iedereen op de culturele waarden en principes terug moet kunnen vallen als het gaat om concrete keuzes en beslissingen.

3. Story telling. Waarden en principes blijven vaak nog abstract. Wat het concreet betekent in de dagelijkse praktijk is toch voor velen nog op verschillende manieren te interpreteren. Soms spreken waarden of principes elkaar tegen. Welke is dan belangrijker en waarom? Storytelling is hiervoor de oplossing. Het delen van concrete verhalen en voorbeelden van echte cases, helpt bij het concreet maken van wat wel en niet gewenst is. Dergelijke verhalen werken dan weer als richtinggevend naar de toekomst. Concrete cases doornemen over wat er gebeurde, waarom er is gehandeld en wat daarvan de consequenties waren helpt enorm. Verhalen zijn noodzakelijk ter voorbereiding op toekomstig handelen.

4. Niet meer dan drie. Houdt teams klein simpel en overzichtelijk en beperk dus ook altijd tot drie rollen. Geen twee, geen vier, maar drie. Dergelijke driehoekjes schalen oneindig en houden zaken simpel. Natuurlijk kunnen mensen extra taken of verantwoordelijkheden oppakken. Maar aan het einde van de dag zit je in één rol en wordt je op die prestatie afgerekend. Bovendien is er altijd wel een tekort of overschot aan capaciteit in één van de rollen; groeiende organisaties zijn zelden altijd perfect in balans. Daarom is het wenselijk dat iedereen naast de eigen rol, ook tijdelijk een van de andere rollen in kan vullen. Misschien niet als beste, maar wel om gaten dicht te lopen.

5. Vrijheid of dwangbuis. Autonomie en zelfbeschikking staan centraal. Uiteindelijk worden de dagelijkse beslissingen genomen door diegenen die het werk doen. Toch zijn er kaders nodig, bijvoorbeeld rond contractuele toezeggingen, aansprakelijkheidsrisico’s, resultaattoezeggingen, enzovoorts. Hierover moeten concrete afspraken zijn waar men wel of niet over beslissen mag. Echter, hoe meer kaders en hoe strakker, des te meer deze als dwangbuis gaan functioneren. Kaders zijn er om vrijheden te geven en snelheid te kunnen maken. Houd de kaders dus regelmatig tegen het licht en bespreek aan de hand van operationele voorbeelden en (on)haalbaarheden wat werkt en wat niet. Snelheid zit in vrijheid en autonomie, maar expliciete grenzen zijn soms nodig.

6. Zelfbeschikking in groei. Laat promoties nooit vooruitlopen op prestaties. Dat zie je veel in traditionele organisaties: iemand maakt promotie en gaat daarna pas functioneren (of niet) in de nieuwe functie. Draai dit om: iedereen heeft altijd het recht om nieuwe of extra verantwoordelijkheden op te pakken. Promoties lopen daar altijd op achter: je wordt het pas als je het bent. Daarmee wordt zelfbeschikking geboden aan iedereen, versterkt dat de autonomie en biedt het vrijheid in eigen ontwikkeling. De modellen waarin deze groei (bijvoorbeeld ook qua beloning) verloopt moet wel expliciet zijn, zodat iedereen zelf weet waar aan te werken (of niet).

7. Onbeheerste groei. Groei is geen doel op zichzelf. Groei is het gevolg van prestaties waar klanten en medewerkers blij van worden. Hoe meer succes, hoe meer mensen aansluiten; zowel extra nieuwe klant als extra nieuwe medewerkers. Groei is daarmee prestatie gedreven en niet onbeheerst: de groei vindt plaats langs de prestatie-as. Sturen op groei werkt niet productief en is zelfs gevaarlijk op termijn. Monitoren van groei als indicator van succes kan wel, maar let op: het is een dunne lijn die makkelijk verkeerd begrepen kan worden. Experimenteren is daarom belangrijk: hoe meer er wordt geëxperimenteerd, des te sneller er geleerd wordt en hoe makkelijker er dus ook succesvolle groei ontstaat.

8. Denken in overvloed. Streven naar groei geeft een mindset in een organisatie waarbij gekeken wordt naar de toekomst. Probeer iedereen te laten denken in overvloed, in plaats van in schaarste. Zeker in Nederland met onze geschiedenis en deels calvinistische inborst, is er vaak de neiging te denken in schaarste. Als er dan over groei wordt gesproken, dan voelt dat voor velen om meer te nemen dan je nodig hebt of zaken af te pakken van een ander. Dat zijn negatieve emoties die voortkomen uit denken in schaarste. Maar er is overvloed. Zeker als we het over software hebben. Er is genoeg voor iedereen. Sterker nog, hoe meer we doen hoe groter dan kans is dat iedereen het beter heeft. Dat is overvloed denken. Groei is positief.

1110

Samenvatting van het boek ‘De Responsive Enterprise’

Om de snelheid van verandering in de toekomst en de toenemende dynamiek in de markt het hoofd te bieden, zal de responsiviteit van organisaties omhoog moeten. Responsiveness is zodoende een kenmerk of vaardigheid van een organisatie. Een Responsive Enterprise is in staat om tegelijkertijd te leveren én te innoveren. Een dergelijke omgeving is in staat om snel resultaten te boeken en dingen af te maken, waardoor ze ook in de gelegenheid is aanpassingen te doen wanneer dat noodzakelijk is.

De patronen en principes die daarbij een belangrijke rol spelen worden in het boek ‘De Responsive Enterprise’, via een verhaal verteld. Ze kunnen worden samengevat in het model hiernaast.

Centraal staat de klant; bij alles dat wordt gedaan staan klantimpact en klantwaarde centraal. Daaromheen wordt gezocht naar nieuwe oplossingen via experimenten. Time-to-learn is daarbij de belangrijkste indicator: hoe sneller er wordt geleerd, hoe sneller er betere oplossingen tot stand komen. Niet lang nadenken en plannen maken, maar snel proberen en kijken hoe het werkt. Via de cyclus: Schets, Maak, Leer en Respond. Dus niet zoals bij schaken proberen om zes zetten vooruit te denken in de hoop dat de tegenstander ook daadwerkelijk doet wat jij verwacht, maar compleet het tegenovergestelde: net als bij Angry Birds: schieten en kijken wat er gebeurt. Probeer, leer en start opnieuw.

Rond dit primaire principe van constant zoeken en experimenteren om klantimpact te verhogen staan de zes patronen waar actie nodig is:

• Autonome teams tot op het niveau van mini-companies die zelfstandig sturend voor een vast klantengebied aan het werk zijn.

• Het hebben van een hoger ambitieus en inspirerend doel.

• Het kijken naar echte data en proberen zo veel mogelijk te automatiseren om snel te kunnen schalen en groeien.

• Het werken met een vast leverritme dat de organisatie in een cadans brengt.

• Het aanbrengen van totale openheid en extreme transparantie.

• Het concreet maken en constant groeien op het vlak van individueel vakmanschap en ondernemerschap.

Tot slot is er de buitenste laag: het verankeren via een zelfschalende cultuur die via teams en het splitsen ervan groeit en schaalt op groepsniveau. Daardoor worden cultuur, manieren van denken, houding en gedrag op groepsniveau overgedragen en schaalbaar doorgegeven.

Zelfschalende cultuur

Zelfschalende cultuur

Klantimpact

Supersnel leren

Experimenteren

Maak

Schets

Leer

Respond

en v

akm

ansc

hap

ExtremeRitm

e

en data

hoger doel

(minico

mpanies)O

nder

nem

ersc

hap

transparantie

Software

AmbitieusAutonome teams

1312

1. Vorm autonome teams (mini-companies)

• Cross-functionele teams met end-to-end (P&L) verantwoordelijkheid staan centraal.

• Alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid.

• Afgebakende klantgebieden tussen mini-companies die onderling niet concurreren.

• Mini-companies voeren competitie op prestaties langs een enkelvoudige KPI-hiërarchie.

2. Bepaal een ambitieus hoger doel

• Een hoger liggend en waardevol doel nastreven dat zowel ambitieus als inspirerend is.

• Samenwerken met de allerbesten om complexe en waardevolle doelen te behalen.

• Met een vast en stabiel team gezamenlijk groeien; groeien als persoon én als team.

• Successen en leerervaringen zeer frequent vieren.

3. Maak alles extreem transparant

• Een cultuur van complete transparantie, zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden.

• Heldere en eenduidige prestatiemetingen die openlijk voor iedereen zichtbaar zijn.

• Een infrastructuur voor transparante informatiedeling is beschikbaar en wordt bijgehouden.

• Plezier en energie uit eigenaarschap halen en verantwoordelijk zijn.

4. Zet de klant(en) aan het stuur

• Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossingen in nauwe samenwerking met klanten.

• Medewerkers die direct contact met de klant hebben, beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben.

• Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt.

• Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact.

5. Doe veel experimenten

• Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen.

• Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan.

• Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden.

• Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen.

De negen onderdelen van het model met voor elk de vier onderliggende principes:

6. Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap

• Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn.

• Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact.

• Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat.

• Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht.

7. Creëer een zelfschalende cultuur

• Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht.

• Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een bijenvolk.

• Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en zijn gericht op zelfsturing.

• Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie.

8. Richt een rigoureus ritme van levering in

• Waardevolle resultaten in korte cycli leveren, vormt het dagelijkse ritme.

• Alles snel afmaken: resultaat leveren, ervan leren en dan opnieuw beginnen.

• Gestructureerd ritme dat in staat is om alle onverwachte zaken op te vangen.

• Kort-cyclische hartslag die sneller is dan die van de markt en de klanten.

9. Word software-centric en data-driven

• Automatiseer de meest waardevolle producten en/of diensten volledig.

• Richt een infrastructuur in voor geautomatiseerde product- en servicelevering.

• Log alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig datagedreven.

• Focus op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging.

1514

Vikram Kapoor is een ondernemer in hart en nieren. Als CEO en oprichter van Prowareness helpt hij grote en bekende organisaties om software-driven Responsive Enterprises te worden. Prowareness groeit hard en is momenteel actief in Nederland, India, Duitsland en Amerika. Groei is belangrijk voor Vikram, het liefst begeeft hij zich in ‘niemandsland’ zoals hij dat zelf noemt. Als serial entrepeneur is Vikram altijd opzoek naar nieuwe business ideeën. Voordat hij Prowareness begon heeft hij twee bedrijven opgericht én succesvol gemaakt: Silverside en iSense.

In 2013 werd Vikram door de lezers van Computable verkozen tot CEO van het Jaar. Daarnaast heeft hij, vanuit Prowareness en zijn vorige onderneming iSense, meerdere boeken uitgebracht. ‘The Cheerleading principle’ gaat over de invloed van cultuur op een team. Verantwoordelijkheid, zelfontplooiing en vertrouwen zijn belangrijke aspecten binnen het team. Dit boek geeft tips over hoe je dit kunt bereiken. Het tweede boek ‘Offshoring is childplay’ gaat in op de cultuurverschillen die invloed hebben op het proces van offshoring.

Vikram geeft mensen om zich heen graag kansen om zich te ontwikkelen tot ondernemer. Hij is investeerder in bedrijven en heeft bijzondere mogelijkheden binnen Prowareness gecreëerd. Zo biedt Prowareness de kans voor medewerkers om partner te worden. De cultuur binnen Prowareness is energiek en uitdagend. Het maken van fouten en het geven van feedback wordt gestimuleerd, dat zijn volgens Vikram dé kansen om te groeien. Wil je eens van gedachten wisselen of heb je vragen aan Vikram. Hij vindt het leuk om iets van je te horen! Je kan mailen naar:

v.kapoor@prowareness.nl

Rini van Solingen (prof.dr.ir.) is CTO bij Prowareness en deeltijdhoogleraar aan de Technische Universiteit Delft. Aan de TU Delft leidt hij het onderwijs en onderzoek rond wereldwijd gedistribueerde softwareteams. Bij Prowareness helpt hij klantorganisaties om, snel en wendbaar, werkende en waardevolle software op te leveren. Het leiden van grootschalige transformaties naar verregaande responsiveness en het inrichten van grootschalig Agile werken met tientallen tot honderden teams is zijn expertise. Op dat gebied traint en adviseert hij dan ook (management)teams en directies. Zie bijvoorbeeld zijn masterclass: www.leading-agile-transformations.com

In 2010 verscheen van Rini’s hand de bestseller ‘De kracht van Scrum’ (samen met Eelco Rustenburg), waarin hij in romanvorm het wat en hoe van Scrum uitlegt. In 2014 schreef hij ‘Scrum voor Managers’ (samen met Rob van Lanen), om managers te helpen sturen in een Agile organisatie. Zijn laatste boek, ‘De Bijenherder’, gaat over het leidinggeven aan zelfsturende (responsive) teams en is inmiddels al in derde druk.

Neem gerust contact op met Rini voor een vraag of discussie. Hij vindt het leuk iets van je te horen. Mocht je hem een plezier willen doen, nodig hem dan uit om een lezing, training of workshop te komen geven. Daar ligt namelijk zijn grootste passie.

r.vansolingen@prowareness.nl

Over de auteurs

Waar meer te lezen?• Eckart Wintzen - Eckart’s Notes, Lemniscaat, 2007

• Wouter Hart, Marius Buiting - Verdraaide organisaties: Terug naar de bedoeling, Vakmedianet, 2012

• Martijn Aslander, Erwin Witteveen - Nooit Af: Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Business Contact, 2015

• Eric Ries - De Lean startup: Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt, Pearson Education, 2013

• John Kotter - Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren, Business Contact, 2014

• Jurgen Appelo – Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, Wiley, 2016

Vikram Kapoor CEO Prowareness

Rini van Solingen CTO Prowareness

Heb je deze whitepaper met veel plezier gelezen? Er zijn er nog acht! Voor elk van de negen patronen uit het boek ‘De Responsive Enterprise’, is een apart whitepaper.

Wil je de gesprekken tussen Ron en Mark op de golfbaan lezen, om hun gedachten te kennen en argumenten te kunnen gebruiken? Koop dan het boek; verkrijgbaar via alle gebruikelijke kanalen zoals managementboek.nl, bol.com of jouw plaatselijke boekhandel. Het boek wordt vertaald naar het Engels en Duits en is ook als e-book verkrijgbaar.

1716

Stadttor 117. Etage Medienhafen 40219 DüsseldorfGermany

Lower Ground Floor, Building 2A-West Tower, Embassy Tech Village, Outer Ring Road, Deverabeesanahalli Village, Varthur Hobli, Bangalore560087 Karnataka, India

530 Lytton Avenue, 2nd Floor Palo Alto, California 94301, United States

+31 (0)15 2411 800info@prowareness.nlwww.prowareness.nl

Brassersplein 12612 CT DelftThe Netherlands