De Kloof tussen oPDraCHtgever en oPDraCHtnemer Welke kennis is

1WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Prof. dr. ir. J.C. (Hans) Wortmann is hoogleraar Informatiemanagement aan de Faculteit Economie & Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. [email protected]

Ir. D.K. (Derk) Kremer is directeur van Eestum Management, specialisten in Goed [email protected]

InleidingOrganisaties gebruiken projectmatig werken steeds vaker als middel om op een efficiënte manier een re-sultaat te bereiken binnen een bepaalde tijd en een bepaald budget. Hierbij maken ze gebruik van exper-tise die verspreid is binnen de organisatie of daarbuiten. In de bouw wordt deze manier van werken al sinds lange tijd toegepast, maar de laatste decennia ook op andere vakgebieden. De automatisering is daar een sprekend voorbeeld van. Deze laatste is echter ook een voorbeeld van de vaak slechte resulta-ten die deze manier van werken met zich meebrengt. Onterecht wordt hiermee het middel van project-matig werken geschaad.

Terwijl wij dit schrijven, is er een redelijke kans dat er weer een artikel in de dagbladen is verschenen over een mislukt project in de automatisering. De afgelopen decennia is, door verschillende partijen, veel onder-zoek gedaan naar de oorzaken van de forse budgetoverschrijdingen. De conclusies die hieruit werden ge-trokken en de eventuele acties die hierop zijn gevolgd, hebben blijkbaar weinig toegevoegd. Doen we dan iets verkeerd? Het lijkt er wel op. Uit de diverse publicaties en artikelen komt een aantal kenmerken van slecht presterende projecten steeds naar voren:

– een gebrek aan regie bij het realiseren van een project;– een kloof1 tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;– een overkill aan control op de projectuitvoering.

Velen zullen dit herkennen. Maar de vraag is, wat doen we met dit gegeven? Hoewel slecht presterende projecten in meerdere omgevingen voorkomen, beperken we ons in dit artikel tot het vakgebied van de automatisering.

Projectmatig werken wordt steeds vaker gebruikt als middel om een eenmalig resultaat te

bereiken binnen een bepaalde tijd en een bepaald budget. Maar in veel gevallen voldoet

projectmatig werken niet aan de hooggespannen verwachtingen van bestuurders en opdracht-

gevers. Uit onderzoek naar de oorzaken van de forse budgetoverschrijdingen komen drie

aspecten steeds naar voren: een gebrek aan regie, een kloof tussen opdrachtgever en -nemer,

en een overkill aan control. In dit artikel wordt deze problematiek benaderd vanuit de invals-

hoek van de opdrachtgever: management en bestuurders.

Hans Wortmann en Derk Kremer

Welke kennis is nodig bij projectmatig werken?

De Kloof tussen oPDraCHtgever en oPDraCHtnemer

NOVEMBER/DEcEMBER 2011 verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0182


gebrekaan

regie

dekloof

overkillaan

control

© Wortmann en Kremer

verschillende

vertrouwen

een

werelden

gebrek aan

ritue

el

ProbleemstellingOndanks de hooggespannen verwachtingen is projectmatig werken in veel gevallen nog niet de effi ciënte aanpak die bestuurders en opdrachtgevers voor ogen hebben. Te vaak voldoet het resultaat niet aan de ver-wachtingen. En nog te weinig wordt een project binnen tijd en budget opgeleverd. De drie eerdergenoemde kenmerken, een gebrek aan regie, aanwezigheid van een kloof en een overkill aan control, hebben met elkaar te maken. In fi guur 1 is de onderlinge relatie van deze drie kenmerken schema-tisch weergegeven. Regie is vooral het (proactief ) conditioneren van de stakeholders. Een gebrek aan regie leidt tot te weinig betrokkenheid en dus tot verschillende verwachtingspatronen. Hiermee wordt een kloof gecreëerd tussen enerzijds bestuurders en opdrachtgever, en anderzijds tussen opdrachtnemer of project-manager. De aanwezigheid van een kloof op zijn beurt verhindert dat er een goede vertrouwensbasis is tus-sen betrokken partijen. Dit gebrek aan vertrouwen leidt op zijn beurt weer tot de behoefte tot beheersen, wat al snel resulteert in een overkill aan control van de verantwoording over de uitvoering (reactief ). Dit laat-ste geeft aan dat het er meer op lijkt dat het een ritueel geworden is in plaats van een stuurmiddel. En het voegt al helemaal niets toe aan een eff ectieve regievoering. Op deze manier zitten betrokkenen in een vici-euze cirkel gevangen. De vraag is hoe je die kunt doorbreken. Maar ook wie de belanghebbenden zijn.

Figuur 1. Kenmerken van slecht presterende projecten

NOVEMBER/DEcEMBER 2011 verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0182


De resultaten van een klein onderzoek, gedaan door een van de auteurs2 geeft ook aan dat er sprake is van een kloof. Gevraagd naar de reden van (business)managers om niet de rol van opdrachtgever van een au-tomatiseringsproject te willen vervullen, gaf circa een derde aan niet te weten hoe je een dergelijk project moet aansturen en geen verstand van automatisering te hebben. Eenzelfde deel gaf aan geen tijd te heb-ben om deze rol goed in te vullen. Dit laatste geeft te denken. Deze elementen dragen wel bij aan een ver-wijdering tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Interessant in dit kader is overigens ook de publicatie die is verschenen naar aanleiding van een onderzoek van een drietal partijen.1 Daarin wordt ook gesteld dat er sprake is van een afstand tussen bestuurders ener-zijds en projectmanagers anderzijds. Ook zij stellen dat er wel degelijk sprake is van een kloof, vaak voort-komend vanuit verschillende redenen. Maar ook dat er geen moeite wordt gedaan om deze kloof te over-bruggen. De auteurs stellen op basis van hun onderzoek, dat de aanwezigheid van een kloof het projectresultaat zonder meer negatief beïnvloedt.

In een rapport van de Algemene Rekenkamer (2007) wordt gesteld dat er bij de opdrachtgevers, vaak inge-vuld door een manager uit de lijnorganisatie, sprake is van een gebrek aan kennis van de automatisering. Maar er zou ook sprake zijn van een kloof tussen beleid en uitvoering. In beide gevallen is er sprake van ver-schillende werelden, waarin het verschil in kennis blijkbaar een rol speelt.In de voorgaande alinea wordt verschillend gesproken over de kloof. Een kloof die mogelijk te maken heeft met een onduidelijke rolverdeling, voortkomend uit de verschillende werelden waarbinnen het project ge-realiseerd moet worden. Maar ook uit de verschillende verwachtingspatronen van direct betrokkenen. Eén ding is duidelijk: om deze kloof te dichten, worden er tot nu toe vooral maatregelen genomen aan de uitvoerende (lees opdrachtnemende) kant. Maatregelen die lijken op het compenseren van een gebrek aan kennis bij de opdrachtgever. Maar om welke kennis gaat het dan? En waar moet je dan beginnen met het compenseren? En kun je dit van een opdrachtnemer vragen? Maar bovenal: is het perceptie of is er werke-lijk sprake van een kloof?

De bovenbeschreven problematiek wordt veelal benaderd vanuit de invalshoek van de projectorganisatie. Logisch, want zij zijn de eerst verantwoordelijken voor het neerzetten van een goed resultaat. In dit artikel willen wij deze problematiek benaderen vanuit de invalshoek van de opdrachtgever: manage-

NOVEMBER/DEcEMBER 2011



ment en bestuurders. Hiermee willen wij een bijdrage leveren aan het doorbreken van eerdergenoemde vi-cieuze cirkel, met de verschillende werelden van bestuur en management aan de ene kant en de opdracht-gever/projectmanager aan de andere kant als uitgangspunt.1. AnalyseHoe kan dit probleem zijn ontstaan?Enkele decennia geleden was het vakgebied van automatisering relatief nieuw en onbekend. Het was een gebied voor specialisten. Als manager wilde je daar niet te veel mee te maken hebben. De interesse was er niet en vaak had men ook de tijd niet om zich hierin te verdiepen. Misschien is hier wel de kiem gelegd voor de afzijdige houding van managers die de rol van opdrachtgever van een automatiseringsproject moeten gaan vervullen. Deze houding heeft zich verder gecultiveerd tot wat het nu is: IcT is een vak voor specialis-ten en zij weten wat goed is voor een organisatie. In zekere zin geldt ditzelfde voor het projectmatig werken. Een andere manier van werken die voor veel lei-dinggevenden hun normale werkzaamheden doorkruist. Het begrip duaal management doet zijn intrede, met alle risico’s van dien. Het is onbekend terrein en veel managers weten niet hoe ze hiermee moeten om-gaan. Zij vinden dat ook projectmanagement een vakgebied is dat je het beste kunt overlaten aan specia-listen die hiervoor zijn opgeleid. Immers, zij weten hoe het moet. Bovenstaande heeft de afgelopen jaren geleid tot een afzijdige en afhankelijke opstelling van de opdracht-gever en daarmee tot een grotere kloof tussen beide partijen. Een kloof die vanuit opdrachtnemende kant vaak wordt geïnterpreteerd als een gebrek aan kennis bij de opdrachtgever. Het is geleidelijk aan onderdeel van de cultuur geworden, en in die zin een hardnekkig fenomeen. Want een cultuur verander je niet van de ene op de andere dag. 2.

Bestaat het probleem al lang?Het probleem is niet van de laatste tijd. Oudgedienden in het vak stellen dat het ‘van alle tijden’ is. Deze stel-ling wordt bevestigd door een citaat in de literatuur van de beginjaren negentig (Turner, 1993). ‘We do not seem to have time to plan the work adequately, but we seem to have the time to do it twice...’Maar de laatste jaren is er in de media steeds meer belangstelling voor het fenomeen van slecht presteren-de projecten in de automatisering. Bij de overheid wordt dit nog versterkt door de Wet Openbaarheid Be-stuur (WOB) en de aanwezigheid van een Algemene Rekenkamer. Maar misschien worden ook de opdracht-nemers en de gebruikersgroepen kritischer: zij stellen meer eisen aan goed opdrachtgeverschap. En daarmee wordt de kloof zichtbaarder dan vroeger.Alle media-aandacht ten spijt is het blijkbaar nog onvoldoende om het fenomeen prominent op de agenda van bestuurders te krijgen. Deze stelling wordt bevestigd door de auteurs van ‘De Kloof’. In zekere zin hou-

verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0182



den zij (de bestuurders) de kloof, die er al decennialang is, in stand. Met als gevolg dat de voorstellen ter ver-betering vooral komen uit opdrachtnemende kant. En doordat zij amper worden gehoord, komen zijzelf met oplossingen. Met alle beperkingen van dien. Blijkbaar is er een gebrek aan kennis over het belang van goed opdrachtgeverschap bij betrokkenen aan opdrachtgevende kant.3. Daadwerkelijke oplossingen of schijnoplossing?Opdrachtnemers, ongeacht of het nu de eigen IcT-afdeling is of een externe IcT-leverancier, hebben er alle belang bij om een project succesvol af te ronden. De gedachte daarbij is dat een tevreden opdrachtgever goed is voor het vertrouwen en dus voor eventuele vervolgopdrachten. En die opstelling is nu juist ook een valkuil: zeker als er sprake is van een opdrachtgever die zijn rol niet serieus neemt. In dat geval trekt de op-drachtnemer, overigens met de beste bedoelingen, verantwoordelijkheden naar zich toe die hij in feite niet kan waarmaken. Een opdrachtgever wordt naar de mond gepraat. Met het idee bij de opdrachtnemer, dat hij wel in staat is ‘om dat varkentje te wassen’ en aan de verwachtingen van de opdrachtgever te voldoen. De praktijk laat echter een ander beeld zien. In dit kader passen ook de voorstellen die worden gedaan door een opdrachtnemer, of andere externe adviseurs, voor het oplossen van gesignaleerde problemen. Ervan uitgaande dat er sprake is van een con-structieve opstelling, is er in zekere zin sprake van een tunnelvisie. Vanuit hun eigen belevingswereld wor-den de mogelijke oplossingen aangedragen: een IcT-leverancier raadt bijvoorbeeld aan een business con-sultant toe te voegen om de ‘business alignment’ en dus de communicatie te verbeteren. Een accountantsbureau zal adviseren de controle te verbeteren of uit te breiden. Enigszins gechargeerd mis-schien, maar toch neigt het naar symptoombestrijding. Weinig opdrachtnemers zitten in de positie om tegen de verantwoordelijke manager te zeggen dat hij zijn rol als opdrachtgever niet goed invult. En dit heeft alles te maken met de afhankelijke positie van de opdrachtnemer. Ook in het geval van een interne opdrachtnemer.

Ondanks dat een opdrachtgever omringd is door professionals, heeft hij steeds meer de neiging afstand te nemen tot het project: zeker als er geen vertrouwensrelatie is gebaseerd op wederzijdse erkenning en res-pect. Deze afstand wordt groter als een opdrachtgever niet in staat is de adviezen op hun juiste waarde te beoordelen. Inhoudelijk is het echter onbegonnen werk voor hem. Want waar moet je beginnen en hoe ver moet je gaan? Als het om strategisch of tactisch belangrijke projecten gaat, is het beter om gebruik te ma-ken van contra-expertise. Maar in dat geval moet een opdrachtgever wel in staat zijn de juiste kennis op het

juiste moment te mobiliseren. En zal mogelijk een onafhankelijke partij moeten inschakelen: een partij die niet bij de uitvoering betrokken is of gaat worden. Daar zit voor een deel het probleem: vrijwel alle zakelij-ke dienstverleners richten zich op dit laatste, want dat is commercieel aantrekkelijker. En in die zin staat een


doelstelling organisatie

project bereikendoelstelling

project levert bijdrage aan doelstelling organisatie


opdrachtgever, én zijn bestuurders, alleen. Dus dan toch maar inhoudelijk verdiepen? Het ontbreken van de nodige kennis over een dergelijke aanpak, zal schijnoplossingen dan ook in de hand blijven werken.

Is de kloof een gevolg van een gebrek aan kennis?In de vorige alinea is al even aangestipt of een opdrachtgever over inhoudelijke kennis moet beschikken of juist niet. Er kan sprake zijn van twee uitersten: óf een opdrachtgever bemoeit zich inhoudelijk met het pro-ject, óf hij houdt zich verre van afzijdig. En zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden. In de praktijk blijkt dat veel verantwoordelijkheid bij de projectmanager wordt neergelegd. Dit kan bijzon-der ver gaan. Hij is immers de specialist en hij weet als geen ander hoe het gehele traject van het begin tot het einde te realiseren. Althans, dat is de beleving van veel opdrachtgevers. De opdrachtgever stelt zich daar-mee afhankelijk op, maar geeft ook de mogelijkheid uit handen om een goede regie te blijven voeren. In een dergelijke geval hebben wij het over een black-boxbenadering (zie fi guur 2).

Input voor deze benadering is de doelstelling die de organisatie zichzelf heeft gesteld of opgelegd heeft ge-kregen. De output is het bereiken van de gewenste doelstelling. De opdrachtgever stelt een budget ter be-

Figuur 2. Project levert bijdrage aan doelstelling organisatie

schikking en benoemt een, liefst gecertifi ceerde, projectmanager. Deze is dan verantwoordelijk voor de re-alisatie van het traject om de beoogde doelstelling te bereiken. De rol van de opdrachtgever beperkt zicht tot het defi niëren van de doelstelling en de acceptatie van het projectresultaat. Met deze benadering zet




business case

project(en) baten bereikendoelstelling

proces leveren bijdrage aan doelstelling organisatie


een opdrachtgever zichzelf buitenspel. Hij is niet goed in staat het systeem van checks & balances te hante-ren, waarmee hij kan bijsturen in zowel kwaliteit, tijd als geld. En ook mist hij de basis voor een goede regie-voering: het conditioneren van de stakeholders.

Wil een opdrachtgever toch meer grip op een project hebben in een dergelijke black-boxbenadering, dan rest hem niets anders dan deels op de stoel van de projectmanager te gaan zitten. En daarmee loopt hij het risico inhoudelijk bij het project betrokken te raken. Een opdrachtgever die de inhoud moeilijk kan loslaten, zal met open ogen in deze valkuil lopen. En is daarmee een nachtmerrie voor een projectmanager. De black-boxbenadering is een veelvoorkomend verschijnsel bij opdrachtgevers: veelal gekozen in goed vertrouwen of omdat men de kennis ontbeert over hoe een dergelijk traject uit te voeren. Dit gebrek aan kennis zorgt er juist voor dat het risico groter wordt om in de valkuil te lopen van inhoudelijk bij het project betrokken raken.In een eerder artikel (Wortmann en Kremer, 2011) wordt aangegeven dat een project juist onderdeel is van een veel groter traject. Dit is schematisch weergegeven in figuur 3.3

In feite is er sprake van een investeringstraject met daarin een aantal processtappen die voor een opdracht-gever van cruciaal belang zijn. Hiermee kan de opdrachtgever zich beperken tot een goede regievoering, in een minimum van zijn tijd. Inhoudelijke kennis is dan niet of amper nodig. Maar door het gebrek aan ken-nis en ervaring staat de opdrachtgever voor een moeilijk dilemma: kiezen voor de black-boxbenadering of sturen op inhoud. Deze laatste is eigenlijk geen optie. Want nogmaals: waar moet je beginnen en hoever moet je gaan? Gevolg is in de meeste gevallen een minder betrokken, lees afstandelijke, opdrachtgever met alle problemen van dien. En daarmee is de weg vrij voor symptoombestrijding. 4.

Figuur 3. Proces levert bijdrage aan doelstelling organisatie

Wat is de rol van methoden en technieken?Voor een opdrachtgever van een automatiseringsproject zijn er twee zekerheden: certificering van pro-jectmanagers en het gebruik van methoden en technieken. Bij het benoemen van een externe project-manager wordt vaak de eis gesteld dat hij gecertificeerd moet zijn. Maar ook eigen projectmanagers wordt vaak de gelegenheid geboden zich te certificeren. Dit is op zich een goede zaak, maar dit alleen is niet voldoende. Verder wordt er op grote schaal, zeker bij grote en middelgrote organisaties, gebruikgemaakt van metho-den en technieken. Prince2™ is momenteel de meest gebruikte projectmanagementmethodiek. Van der Mo-len (2005) noemt echter een aantal valkuilen bij de toepassing van Prince2™. Hij stelt dat de toegevoegde waarde van deze methodiek staat of valt met het goed toepassen ervan. Een grote valkuil is de manager/opdrachtgever die alle vertrouwen heeft in dergelijke methodieken en denkt dat het dan wel goed komt. Daarmee wordt de kans op een black-boxbenadering groter en dus ook de af-stand tussen opdrachtgever en -nemer. Voor een deel ontneemt het de opdrachtgever de middelen om een goede regievoering mogelijk te maken.Menig opdrachtgever worstelt met dergelijke methodieken. Ook hier geldt, in hoeverre moet een opdracht-gever bekend en vertrouwd zijn met de in zijn organisatie gehanteerde methodieken? Het probleem is dat er teveel methoden zijn die ook nog eens te omvangrijk zijn (cannegieter en Zandhuis, 2010). Ook nu kun je je afvragen waar je moet beginnen met het opbouwen van de benodigde kennis. Zoals door leveranciers zelf vaak al wordt aangegeven, is het een projectmanagementmethodiek. Het is dus primair bedoeld voor projectmanagers. En in die zin is de benodigde kennis van opdrachtgevers over deze methodiek beperkt. Als opdrachtgever moet je dat ook niet willen. Dit neemt echter niet weg dat een op-



drachtgever zelf wel zicht moet hebben op de, voor hem, belangrijkste processtappen van een investerings-traject waarvan een project een onderdeel is. Een kwestie van logisch nadenken. In sommige stappen kun-nen elementen van deze methodieken overigens van toepassing zijn. Daarnaast is het belangrijk dat hij, voor een goede regievoering en uitvoering, zijn eisen stelt aan een project. En dit laatste heeft niets te maken met welke methodiek dan ook.

Is de cultuur van een organisatie van invloed?De cultuur van een organisatie heeft een grote invloed op het projectmatig werken in de automatisering. En dus op de uiteindelijke resultaten. Het kan gaan om meerdere cultuuraspecten, maar hier beperken wij ons tot een aantal aspecten die een bijdrage leveren aan het veroorzaken of vergroten van een kloof. Een eerste aspect is de invloed van de Angelsaksische cultuur: het is geen toeval dat de hiervoor beschre-ven methodiek is ontstaan in deze cultuur (Peters en Pouw, 2005): er wordt vanuit gegaan dat al het hande-len gericht moet zijn op het verbeteren van de effi ciency, vastgelegd in bepaalde patronen. Er is sprake van

het systematisch wegnemen van vrijheidsgraden bij de medewerkers binnen een project door een project-organisatie in te richten volgens de principes van een methodiek. Als ondersteuning naar de professionals is dit een goede zaak, maar het kan nooit hun plaats innemen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden aan mensen toegekend, niet aan systemen. Managers die gegroeid zijn in deze cultuur hebben de neiging een te groot vertrouwen in een systematiek te hebben. Een kritische en creatieve houding, gekop-peld aan de eigen verantwoordelijkheid, ontbreekt. Met alle gevolgen van dien.5. Een ander aspect is dat het belang van de rol van opdrachtgever in veel organisaties zwaar wordt onder-schat. Het realiseren van een project is een aangelegenheid van de opdrachtnemer, zo is de opvatting. Ze-ker als het om technische projecten gaat, zoals in de IcT. Hiermee is het te veel een technische aangelegen-heid geworden en is er te weinig aandacht voor de impact die een dergelijk project kan hebben op de organisatie. Er is duidelijk sprake van een bottom-upbenadering van de oplossing. Er is niks mis mee dat de initiatie vanuit een IcT-afdeling kan komen. Maar dat betekent wel dat de sturing vanuit de lijnorganisatie des te belangrijker wordt. Van hieruit zullen de mogelijke en gewenste veranderingen in gang moeten wor-den gezet én geregisseerd. Vanuit een heldere visie en met kennis van zaken van de organisatie. Dit kun je niet aan het project overlaten. Het probleem van deze onderschatting is niet het feit op zich, maar wel dat het nagenoeg onbespreekbaar is. Vooral opdrachtnemers worden hier regelmatig mee geconfronteerd. En daarmee komen zij in confl ict met hun eigen professionaliteit. De opdrachtgever wijzen op zijn tekortkomingen is ‘not done’. Dit laatste is een hardnekkig cultuuraspect, dat mede de basis is voor een kloof. Of voor het vergroten ervan.




6. Een derde aspect heeft te maken met de houding van de overige stakeholders. Belangrijk is om deze in een vroegtijdig stadium te identifi ceren en na te gaan wat hun mogelijke invloed kan zijn. Invloedrijke stakehol-ders moeten op een juiste manier betrokken worden bij het investeringstraject. In een artikel van Grenny, Maxfi eld en Shimberg (2008) over projectmanagement wordt gesteld dat machtige stakeholders sterk de neiging hebben het formele besluitvormings- en planningproces te omzeilen. Blijkbaar krijgen zij deze ruim-te. Maar het kan bijzonder schadelijk zijn voor een project. Het ligt vaak niet binnen het vermogen van een projectmanager om dit proces te keren. Deze laatste voelt zich daarmee hoogst ongelukkig: hij ziet dingen misgaan, maar wordt niet gehoord. Sterker nog, mogelijk wordt hij gezien als iemand die niet over de juis-te competenties beschikt. Hij moet toch in staat zijn dit op te lossen? Dit onbegrip draagt ook bij aan de kloof tussen bestuurders en projectmanagers. Hier ligt juist de kern van een goede regievoering (zie defi ni-tie in kader hierboven) en dus een belangrijke rol voor de opdrachtgever. Het heeft alles te maken met res-pect voor elkaars wereld en dus voor de onderlinge rolverdeling. 7.

Een vierde aspect heeft meer te maken met de houding van de opdrachtgever zelf, de lijnmanager die deze rol moet vervullen. Bij automatiseringsprojecten bestaat sterk de neiging om geen eigenaar/opdrachtgever van een dergelijk project te willen worden. Dit vanwege het risico dat een project met zich meebrengt. Een risicovol project kan je imago schaden of zelfs je carrière. Maar deze houding kan ook te maken hebben met het feit dat een lijnmanager niet weet hoe een dergelijk project als opdrachtgever aan te sturen. De onbe-



kendheid en het risicovolle kunnen elkaar uiteraard versterken. Als een manager een dergelijke houding heeft en hij zich inderdaad aan zijn verantwoordelijkheid als opdrachtgever kan onttrekken, is het eerder de bestuurders aan te rekenen. Zij accepteren blijkbaar dit gedrag. Of zijn niet in staat dit te veranderen. Of wil-len niet. Des te zorgelijker wordt deze houding als de persoon in kwestie denkt dat hij prima in staat is om het er even bij te doen en over voldoende kennis en vaardigheden beschikt. Niet beseff end dat het aansturen van een project wezenlijk anders is dan het managen van een afdeling. Ook hier geldt dat het feit op zich niet het probleem is. Immers met een beetje ondersteuning of coaching kan een opdrachtgever zijn professionali-teit verbeteren. Het gevaar zit hem erin dat hij zich niet voldoende bewust is wat er, in alle redelijkheid, van hem wordt verwacht. Voor een opdrachtgever is het ‘not done’ om zich bloot te geven. In zijn omgeving wil hij gezien worden als een kundig en vaardig manager. Een opdrachtnemer zal voor een dergelijke houding weinig of geen respect kunnen opbrengen.

De cultuur binnen een organisatie heeft, ongemerkt, een grote invloed op het vervullen van de rol van op-drachtgever en dus op het succes van een project. De eerst aangewezenen die hierin verandering kunnen aanbrengen zijn de bestuurders zelf. Het erkennen van deze cultuurinvloeden is een eerste stap. Het ernaar handelen een tweede.Er zijn enkele cultuuraspecten aan de orde geweest die van invloed kunnen zijn op de prestaties van een project. Een opdrachtgever moet zich bewust zijn van de invloeden van de verschillende cultuuraspecten en moet over de nodige kennis beschikken van zijn eigen organisatie op dit punt. Maar hij moet ook vol-doende inzicht hebben in de mogelijke mechanismen om de cultuur op een gewenste manier te beïnvloe-den. Ook dit kun je niet delegeren aan een projectmanager. Het niet voldoende erkennen van deze rolver-deling legt nog meer de nadruk op het verschil in de twee werelden en maakt de kloof dus groter.

De structuur en de positie van de opdrachtgever hierinOm beter inzicht te krijgen in de kloof en het ontstaan hiervan, is het nuttig te kijken naar de positie van een paar belangrijke spelers, onder wie uiteraard…de opdrachtgever. En niet alleen hun positie, maar ook de onderlinge relatie. Daarvoor maken we gebruik van het borgingsmodel dat weergeeft hoe een project van-



bestuurder

opdrachtgever

projectmanager

businesscase

projectplan

Politiek BestuurRvC / RvTDirectie

DirectieLijnmanagement

Interne afdelingExterne dienstverlener

doelstellingenorganisatie

bijdrage aandoelstellingen

projectresultaat

het ontstaan van een project vanuit de hiërarchie

vraag

opdracht

©Borgingsmodel Kremer


uit de hiërarchie ontstaat, maar ook verankerd is in de staande organisatie (zie figuur 4). In dit model is er sprake van drie niveaus: het niveau van doelstelling bepalen, het niveau van een bijdrage leveren en het ni-veau van realiseren. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat het eerste niveau het domein is van de be-stuurders: in dit geval de directie. Maar het kan evengoed het management van een afdeling of business-unit zijn. Het tweede niveau is, binnen de lijnorganisatie, vaak het eerstvolgende echelon. Het derde en onderste niveau is het domein van de (interne) opdrachtnemer. Ervan uitgaande dat de doelstellingen van de organisatie vastgesteld zijn, volgt een oriënterende fase. In deze fase gaat de directie na wie van het management denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het be-halen van de doelstelling. Het management wordt geactiveerd en gestimuleerd hierover constructief mee te denken. Het ligt voor de hand om de manager die in staat is de grootste bijdrage te leveren, te benoe-

Figuur 4. Het ontstaan van een project vanuit de hiërarchie

men als opdrachtgever. Hij krijgt van de directie de vraag om zijn ideeën in een businesscase uit te wer-ken. In dit stadium kunnen specialisten geraadpleegd worden. Zij hebben echter een adviserende rol op dat moment. Op basis van de businesscase kunnen de verantwoordelijke bestuurders een gefundeerde beslissing nemen over de investering. Op dat moment is de rol van opdrachtgever formeel en is hij de eigenaar van de businesscase.

Belangrijk vanaf deze fase is de houding van de bestuurders. Veel managers worden beoordeeld op het ver-vullen van hun managementtaken binnen de lijnorganisatie. Zij worden niet of nauwelijks beoordeeld op hun capaciteit of prestaties als opdrachtgever van een project. Eliyahu Goldratt (1999) stelt dat een mens dat gedrag vertoont waarop hij wordt beoordeeld. Dat betekent dat als een opdrachtgever niet als zodanig wordt beoordeeld, hij zich ook niet als een opdrachtgever gaat gedragen. Bestuurders moet zich dus beter bewust zijn van waarop je een opdrachtgever kunt aanspreken, maar ook waarop je hem kunt beoordelen en afrekenen. Het borgingsmodel kan hem hierbij helpen. Een veelvoorkomende valkuil bij de oriënteren-de fase is dat bestuurders de vraag direct neerleggen bij de eigen IcT-afdeling. Op deze manier komt de wer-kelijke opdrachtgever buitenspel te staan.



De afspraak over de te leveren bijdrage is vastgelegd in de businesscase. Van hieruit kan, door de opdracht-gever, een projectopdracht worden geformuleerd. De afspraak over de realisatie van het project is vervol-gens vastgelegd in het projectplan. Dit model maakt duidelijk dat de opdrachtgever een centrale rol heeft bij het top-down ontstaan van een project, maar ook bij de borging ervan. Het geeft tevens aan dat de ma-nager/opdrachtgever op de scheiding functioneert van twee werelden: de staande organisatie (de continu-iteit) en de wereld van het project (de verandering). Er ontstaan een aantal nieuwe, vaak tijdelijke spannings-velden tussen beide werelden. Het beschikbaar hebben van capaciteit, de onderlinge rolverdeling, duaal management, tegenstrijdige belangen, afdelingsbelangen, om enkele te noemen. Maar ook ontstaan er (in-formele) groepen, binnen een project maar ook daarbuiten. Medewerkers die zich bedreigd voelen door ko-mende veranderingen bijvoorbeeld. Keuning en Eppink (2008) stellen het volgende: ‘Binnen groepen is in situaties van onderlinge rivaliteit veelal sprake van een waarneembaar hechter worden van de groep en van een grote mate van loyaliteit tussen groepsleden. De “rijen” worden als het ware gesloten en eventuele in-terne geschillen worden bijgelegd. Het gezamenlijk een prestatie leveren gaat de gevoelens beheersen, de groep organiseert zichzelf en men is in staat zo nodig een front te maken. Groepen zien elkaar niet langer als cliënt of neutraal object, maar beginnen elkaar als vijand te zien. communicatie wordt dan beperkt tot het strikt noodzakelijke.’ Menig project is op een dergelijk ontstane situatie gestrand. Het front kan buiten een project ontstaan, maar eveneens vanuit het project zelf. In geen van beide gevallen is de projectmanager de persoon die dit kan doorbreken. Een professionele opdrachtgever daarentegen, onderkend dit fenomeen en treedt hierin stu-rend op. Bepalend voor succes is de mate van volwassenheid van een organisatie voor wat betreft haar er-varing met projectmatig werken en hoe zij omgaat met deze spanningsvelden. Rodney Turner (1998) noemt deze mate van volwassenheid van een organisatie de ‘projectivity’: het vermo-gen van een organisatie om de interface tussen staande en projectorganisatie effectief te managen en daar-mee haar doelen te bereiken. Het herkennen en erkennen van deze werelden is de basis voor een goede rolverdeling en dus voor een goe-de regievoering over belangrijke en machtige stakeholders. Dit laatste is een taak van een opdrachtgever: een taak die je nooit kunt delegeren. Maar je moet dan wel over de kennis beschikken over hoe je dit moet aanpakken. Het niet of onvoldoende onderscheiden van deze drie rollen, kan de eerdergenoemde rolvermenging ver-sterken. En zo houden bestuurders, opdrachtgevers en projectmanagers elkaar in een houdgreep. Het is ver-worden tot een ritueel. Maar ook een belangrijke factor in het ontstaan of verwijderen van een kloof tussen bestuurders en projectmanagers. Terwijl juist de laatsten dit graag anders zien.

VisieIn onze visie zijn het de bestuurders die een manager, in de rol van opdrachtgever, meer zouden moeten af-rekenen op de beoogde toegevoegde waarde van de gewenste verandering. Daarnaast mogen zij hem ook afrekenen op de mogelijke neveneffecten en het benutten van kansen en meerwaarde van de investering. Zij kunnen de gewenste verbetering in de resultaten van de investering daadwerkelijk in gang zetten door zich meer te richten op de opdrachtgever.Maar het is niet alleen een kwestie van afrekenen: bestuurders hebben eveneens de plicht om de betreffen-de manager te faciliteren: geef hem de ruimte om deze rol goed te kunnen vervullen, maar geef hem ook de mogelijkheid om zich te bekwamen in deze rol. De rol van opdrachtgever kan het beste worden ingevuld door een manager uit de eigen lijnorganisatie. Hij weet als geen ander wat de veranderingen zijn die kunnen bijdragen aan de gewenste doelstelling van de organisatie, maar wordt ook geacht als geen ander de mogelijkheden te kennen van zijn eigen organisatie om deze veranderingen door te voeren. Elk project zou onderdeel moeten zijn van een investeringstraject dat vanuit de behoefte of noodzaak van de organisatie wordt geïnitieerd en gerealiseerd. Dan ontstaat als vanzelf de borging van het project binnen de staande organisatie. En geeft het de opdrachtgever de mogelijkheden en de middelen om een goede re-gie te voeren. Bij een dergelijke benadering is het project slechts een afgeleide, waarbij het resultaat cen-




traal staat. En dat resultaat op zijn beurt, is het middel voor de opdrachtgever om de bijdrage te leveren aan de gewenste doelstelling. In dit kader willen we wijzen op een stelling van Jim collins, auteur van diverse managementboeken:‘Een succesvolle organisatie onderkent het verschil wat nooit mag veranderen en wat open kan staan voor ver-andering, tussen wat echt heilig is en wat niet. De zeldzame kunst om continuïteit en verandering te managen is nauw verbonden aan de bekwaamheid een heldere visie te ontwikkelen…’ (ontleend aan collins en Porras, 2003).Een opdrachtgever zou dit als geen ander dienen te weten: hij is de vertegenwoordiger van de organisatie die succesvol wil zijn. Hij bepaalt de doelmatigheid van de beoogde veranderingen. Een opdrachtnemer kan hem hierbij helpen, maar zal meer gericht zijn op de efficiency. Beiden zijn complementair aan elkaar en hebben elkaar nodig.

Welke kennis is nodig?Als de rol van opdrachtgever wordt ingevuld door een lijnmanager uit de staande organisatie, is het project op deze manier goed geborgd in de organisatie en ligt het sponsorship vast. Echter, veel hangt af van de manier waarop deze rol wordt ingevuld. Wil een lijnmanager de rol van opdrachtgever goed vervullen, dan heeft hij aanvullende kennis en vaardigheden nodig. Om beter inzicht te krijgen in de benodigde kennis, een belangrijke randvoorwaarde om een kloof te overbruggen, maken we gebruik van een tweetal model-len. Het eerste is het eerdergenoemde borgingsmodel. Naast het top-down ontstaan van het project, laat dit model ook zien dat het projectresultaat een middel is om een bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie. Maar het model geeft ook beter inzicht in de kennis waarover de opdrachtgever moet be-schikken om deze sleutelrol goed te kunnen vervullen. Hij is als het ware een spin in het web. Om de busi-nesscase te beoordelen, moet hij over voldoende kennis van zijn eigen organisatie beschikken. Daarnaast moet hij enige conceptuele kennis hebben van de eventuele oplossingen die worden aangedragen in de vorm van scenario’s. Die kennis moet in ieder geval voldoende zijn om deze te kunnen beoordelen, met name in relatie tot de impact die deze oplossingen hebben op zijn organisatie. Het gaat in dat laatste geval om niet-functionele eisen of criteria. Maar ook om de omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op een project. In een proefschrift van Trienekens (1994) worden de niet-functionele eisen genoemd als de zo-geheten ‘ilities’. Het gaat bijvoorbeeld om de beschikbaarheid en de doelmatigheid, maar ook eisen op het gebied van de schaalbaarheid, de betrouwbaarheid en de haalbaarheid. Uiteraard zijn er nog meer niet-functionele eisen, maar we gaan daar verder niet op in.4 In de meeste gevallen zal een opdrachtgever niet zelf de businesscase opstellen, maar delegeert hij dit. Dit dient hij wel op de juiste manier te doen, dus nooit aan de toekomstige opdrachtnemer. Ook niet als dit de eigen IcT-afdeling is. Dat is namelijk vragen om moei-lijkheden en het ontneemt je de kans van een goede regievoering op basis van checks & balances (verder-op beschreven). Naast het beoordelen van de businesscase, moet een opdrachtgever ook in staat zijn om het projectplan goed te beoordelen. Het gaat niet alleen om de niet-functionele criteria maar evenzeer om de realiteitszin van de beoogde uitvoering. Belangrijk in dit verband is natuurlijk de manier waarop het project wordt ge-organiseerd, welke mijlpalen zijn gedefinieerd en hoe concreet deze zijn, waarover en hoe er wordt gerap-porteerd, wat de eventuele risico’s zijn en welke maatregelen er worden genomen om deze te elimineren of te beperken. Dit zijn slechts enkele criteria. Inhoudelijke kennis over het bereiken van het resultaat is in principe niet nodig. Maar weer wel over hoe en wanneer het (tussen)resultaat gaat bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Een opdrachtgever kan overwegen, in voorkomende gevallen, gebruik te maken van contra-expertise. Door Det Norske Veritas (2010) wordt zelfs geadviseerd om er, vanuit het principe ‘trust but verify’, eventueel een onafhankelijke derde par-tij bij te halen. Zo’n partij kan een veelheid aan rollen krijgen. Betrek een dergelijke derde partij echter nooit in de uitvoering. Er ontstaan dan mogelijke dubbele belangen en objectiviteit richting opdrachtgever is dan niet meer aanwezig.De deskundigheid waarmee een opdrachtgever de businesscase en het projectplan laat opstellen, maar ook



business case

uitvoerenproject

prestatieevaluatie

doelstellingevaluatie

behalenbaten

orientatieopdrachtverstrekken


Dom

ein

Spec

ialis

ten

Dom

ein

Org

anis

atie

Dom

ein

Inve

ster

ing

de primaire processen van de organisatie

de (externe) specialisten, adviseurs, e.d.


in staat is om beide documenten op hun juiste waarde te (laten) beoordelen, is belangrijk voor een eventu-ele vertrouwensbasis met zijn opdrachtnemer.

Vanuit het eerdergenoemde borgingsmodel kan een regiemodel worden afgeleid: een achttal stappen die onderdeel zijn van het domein van het totale investeringstraject. In figuur 5 zijn deze acht stappen weerge-geven, vanaf het definiëren van de doelstelling tot het bereiken hiervan.5

Figuur 5. De acht stappen in het investeringstraject

Daarnaast zijn nog een tweetal andere domeinen getekend: het bovenste is het domein van de primaire processen van een organisatie, de onderste het domein van de specialisten: intern of extern. Beide laatstge-noemde domeinen ontmoeten elkaar in het domein van het investeringstraject. In feite geeft dit model de processtappen weer die voor een opdrachtgever belangrijk zijn voor een goede regievoering en een maxi-male betrokkenheid met een minimum aan tijd. Maar ook op welk moment welke partijen met elkaar ver-bonden moeten worden. Zoals al eerder aangegeven gaat het om de deskundigheid van de opdrachtgever waarmee hij de verschillen-de stappen doorloopt en kan beoordelen. En dit steeds in relatie tot de kennis van zijn eigen organisatie. Op deze manier wordt het project primair benaderd vanuit de wereld van de opdrachtgever. Op de momenten die hij bepaalt, worden de deskundigen erbij gehaald. Wil een opdrachtgever de genoemde processtappen met succes doorlopen, dan moet hij hierbij maximaal gebruikmaken van zijn kennis en ervaring. concreet kun-nen we stellen dat een professionele opdrachtgever in dat geval moet beschikken over:

kennis van de eigen organisatie: niet alleen procesmatig, maar vooral ook het verandervermogen en de •bereidheid hiertoe. Wat kan er wel veranderd worden en wat nog niet? De do’s en don’ts binnen zijn or-ganisatie.inzicht in en openstaan voor de (technische) ontwikkelingen die van invloed zijn op de processen in zijn •organisatie(onderdeel) en dit inzicht kunnen vertalen in een visie over welke bijdrage er kan worden ge-leverd om de doelstellingen van een organisatie te bereiken. Welke bijdrage kan hij, als manager van een organisatieonderdeel, hieraan leveren? kennis van de belangrijkste processtappen die bij een investeringsproject horen. Maar vooral goed kun- •nen inschatten welke kennisgebieden op welk moment nodig zijn. Hiervoor moet hij beschikken over eni-ge conceptuele kennis.kennis over de eerder beschreven ‘ilities’: deze worden gebruikt voor het beoordelen van verschillende •scenario’s, maar worden ook gebruikt gedurende de realisatie van een project en de tussentijdse bijstel-ling van de scope.goed inzicht in de belangen van de verschillende stakeholders en welke rol zij kunnen spelen bij het suc- •cesvol maken van een investeringstraject: een opdrachtgever moet zich kunnen verplaatsen in hun we-reld en hun belangen.



wat wíl deorganisatie

wat kán deorganisatie

eigenmaterie

deskundigen

(externe)specialisten

confrontatie

voerenvan deregie

afweging

spec

ifice

ren scenario’s


model van checks and balances voor projecten


voldoende kennis om de professionaliteit van een projectmanager te kunnen beoordelen. Waar kun je •hem op afrekenen en waar kun je hem faciliteren?kennis over de dynamiek van een projectorganisatie. Wat voor wissel trekt dit op de organisatie waarvoor •hij verantwoordelijk is? Welke spanningsvelden ontstaan er en hoe ga je hiermee om? kennis over de verschillende cultuuraspecten binnen zijn organisatie, maar ook over de mogelijke mecha- •nismen om deze cultuur op een gewenste manier te beïnvloeden.

Het hebben van bovengenoemde kennis is een van de voorwaarden om de rol van opdrachtgever goed te kunnen invullen en op deze manier een bijdrage te kunnen leveren aan een succesvol project. Het aanwen-den van deze kennis voor een goede regievoering is een kwestie van ervaring. Naast het hebben van ken-nis zijn factoren als motivatie en gelegenheid om deze rol goed te kunnen vervullen even belangrijk. In een ander artikel wordt hier verder op ingegaan.

Wat is eff ectief opdrachtgeverschap?Hoe gebruikt een opdrachtgever zijn eigen kennis en ervaring om met een minimum aan tijd en zonder zich in de inhoud te verdiepen, eff ectief invulling te geven aan deze rol? De processtappen zoals genoemd in het voorgaande model kunnen hem hierbij helpen. Maar ook een, speciaal voor dit doel, door de auteurs ont-wikkeld model dat gebaseerd is op het principe van checks & balances (zie fi guur 6). De achtergrond hier-van wordt gegeven door de Algemene Rekenkamer (2002) aan de hand van een voorbeeld. In dit model ma-ken we gebruik van het principe van de aanwezigheid van drie partijen: de gebruikersvertegenwoordigers, de opdrachtnemende vertegenwoordigers en de vertegenwoordiger van het management. Deze laatste is uiteraard de manager in de rol van opdrachtgever. Als voorbeeld wordt hier gebruikt de processtap van het opstellen van de businesscase.

In de doelstelling van een organisatie wordt in feite vastgelegd wat een organisatie wil. Deze behoefte (of noodzaak) wordt, onder leiding van een eigen projectmanager, door de eigen medewerkers verder uitge-werkt in specifi eke eisen en wensen. Op enig moment zal hierbij gebruikgemaakt gaan worden van de ken-nis en kunde van specialisten. Dit kan zijn de eigen IcT-afdeling, maar ook een externe dienstverlener. Op dit niveau vindt in zekere zin een confrontatie plaats tussen het pakket aan eisen en wensen en wat de tech-niek eventueel kan bieden om dit te realiseren. Het gaat in dit geval primair om de functionele eisen. Door deze confrontatie zal blijken welke mogelijkheden er zijn. Deze worden gedefi nieerd als een aantal moge-

Figuur 6. Model van checks & balances voor projecten


effectieveregie

eenbrug

managementby

exception


erkennen

vertrouwen

invl

oed

op rolverdeling

wederzijds

regi

evoe

ring


lijke scenario’s. De rol van de opdrachtgever is op deze manier beperkt tot degene die het proces bewaakt en de voorwaarden stelt. Onderdeel van het opstellen van de scenario’s is het bepalen van de gevolgen voor een aantal van de eerdergenoemde niet-functionele eisen en criteria (de ‘ilities’). Deze zijn belangrijk voor de besluitvorming door de opdrachtgever en de overige stakeholders. Hier gaat het primair om de gevol-gen voor een organisatie, niet alleen wat betreft de investering maar ook de haalbaarheid en de mogelijke risico’s. De eerdergenoemde omgevingsfactoren die van invloed zijn maken duidelijk welke eisen er aan een goede regievoering worden gesteld. Belangrijk is te weten wie de spelers zijn die het project positief of ne-gatief kunnen beïnvloeden. En welke acties vervolgens nodig blijken.

Tussen de mogelijke scenario’s kan vervolgens een afweging worden gemaakt door de belangrijkste stake-holders: dit kan een keuze zijn maar ook een bijstelling van wat een organisatie wil. In het laatste geval be-gint een volgende ronde. De opdrachtgever heeft hierbij een centrale rol, maar is minimaal betrokken bij de inhoud. Op enig moment zal er een scenario worden gekozen dat de basis vormt voor de businesscase, en dus de justifi catie is van het project. Maar het vormt ook de basis voor een goede regievoering door de op-drachtgever richting overige stakeholders.Dit principe van checks & balances biedt de opdrachtgever een uitstekend middel om een centrale rol te spelen met een minimum aan tijd en kennis. Het principe is in dit geval gebruikt voor het opstellen van een businesscase, maar kan gebruikt worden in elke processtap van een investeringstraject. Bijvoorbeeld ook gedurende de realisatie van het project. De afweging ligt in dat geval op het niveau van de stuurgroep. De scope wordt voor een belangrijk deel bewaakt door wat de organisatie wil, zoals gedefi nieerd in de busi-nesscase als een haalbare optie.

Terug naar de kenmerken van slecht presterende projecten zoals in het begin van dit artikel genoemd: ge-brek aan regie, aanwezigheid van een kloof en een overkill aan controle. Op basis van onze visie en de rol van de opdrachtgever daarin, kunnen we het schema nu aanpassen: het begint bij het onderkennen van de verschillende werelden en de onderlinge rolverdeling. Als dit onderscheid wordt gemaakt, is er een moge-lijkheid om een brug te slaan tussen betrokkenen. Het slaan van deze brug is het begin van wederzijds res-pect en vertrouwen in elkaars competenties en vaardigheden. De aanwezigheid van deze vertrouwensba-sis maakt het gebruik van ‘management by exception’ als middel mogelijk. Daarmee wordt een overkill aan control voorkomen, maar bestaat wel de mogelijkheid om een bijdrage te leveren aan een goede sturing door de opdrachtgever. Een goede regievoering is nu mogelijk. Gaandeweg het traject kan een dergelijk mechanisme zich versterken met alle positieve gevolgen van dien: er is nu sprake van een gewenste vicieu-ze cirkel die op onderdelen zo nodig bijgesteld kan worden (zie fi guur 7).


Figuur 7



ConclusiesDe kloof tussen het bestuur en opdrachtgever enerzijds en de opdrachtnemer anderzijds is een belangrijke oorzaak van het slecht lopen of mislukken van veel projecten. Het gebrek aan kennis van IcT bij de mana-ger die de rol van opdrachtgever vervult, is niet de veroorzaker van de werkelijke kloof tussen een opdracht-gever en een opdrachtnemer. Maar wel de afzijdige houding van een opdrachtgever in het gehele traject van een investering, waar een project onderdeel van is, is de belangrijkste veroorzaker van de kloof. Die af-zijdige houding is eerder een gevolg van de onbekendheid van de opdrachtgever met zijn rol, dan van het ontbreken van specialistische kennis. Bestuurders die dat onderkennen, zijn in staat hier verandering in aan te brengen: door de opdrachtgever te ondersteunen en te faciliteren. Want opdrachtgever zijn is een vak. Een vak dat valt te leren.

Het hebben van IcT-kennis is geen voorwaarde om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. Be-stuurders zouden dit argument dan ook niet moeten accepteren. Het hebben van kennis van de eigen or-ganisatie in relatie tot een investeringstraject is daarentegen wel een voorwaarde. Evenals bekendheid met de stappen van een investeringstraject, en dan met name de eigen rol daarin. Enige afstand tot een project is gewenst. Maar deze afstand mag niet ten koste gaan van de vertrouwensre-latie die er moet zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze relatie moet gebaseerd zijn op weder-zijdse professionaliteit, respect én vertrouwen. Erkenning van elkaars rol, waarin de benodigde kennis com-plementair moet zijn, kan hiervoor een goede basis zijn. Methoden en technieken zijn, waar toegepast, onderdeel van de regievoering. En niet omgekeerd. Het heb-ben van kennis bij de opdrachtgever van de methoden en technieken is dan ook geen voorwaarde voor een succesvol traject. Een opdrachtgever moet zich realiseren dat een methode niet de regievoering vervangt. Een investeringstraject, waarvan een project een onderdeel is, is een logisch geheel van stappen. Als hij zich



dit realiseert, is het voor een opdrachtgever mogelijk zich verder in dit vak te bekwamen. Hij moet zich hier dan wel voor durven en willen openstellen.Hoewel sturing geven aan veranderingsprocessen wezenlijk anders is dan het managen van continuïteit, moet het voor een goed functionerende manager die zijn eigen organisatie goed kent, geen probleem zijn om de rol van opdrachtgever goed te vervullen op dit punt. Ontbrekende kennis over hoe je dit aanpakt kun je je eigen maken. En benodigde vaardigheden kunnen verder ontwikkeld worden.

notenOnder andere in ‘De Kloof’ – Resultaat van een onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder’, Technische Univer-1. siteit Delft, IPMA en Atos Origin.circa 40 respondanten (Derk Kremer).2. Ontleend aan het ©regiemodel voor projecten volgens Derk Kremer.3. Voor meer informatie over de ‘ilities’, zie de wikiregie.4. Dit regiemodel wordt uitgebreider behandeld in een apart artikel.5.

literatuurAlgemene Rekenkamer, ‘Lessen uit IcT-projecten bij de overheid’, rapport, 2007.•Algemene Rekenkamer, ‘Systemen van checks and balances bij rechtspersonen met een wettelijke taak’, achtergrondstudie bij het •onderzoek ‘Verantwoording en toezicht bij rechtspersonen met een wettelijke taak’, november 2002.cannegieter, Jan Jaap en Johan Zandhuis, ‘Veel organisaties zijn methodemoe’, • Informatie, september 2010.collins, Jim en Jerry Porras, • Gebouwd voor de toekomst - Hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen, Thema, 2003.Det Norske Veritas, ‘Opdrachtgeverschap bij de overheid’, februari 2010.•Goldratt, Eliyahu,• De zwakste schakel, Spectrum, 1999.Grenny, Joseph, David Maxfield en Andrew Shimberg, ‘Succesvol projectmanagement: Vijf cruciale gesprekken’, • Management Execu-tive, nummer 1, 2008.Keuning, Doede en Jan Eppink, • Management en Organisatie - Theorie en toepassing, Noordhoff Uitgevers, 2008. Molen, Michiel van der, • Prince2™ voor Opdrachtgevers, Van Haren Publishing, 2005.Peters, Jaap en Judith Pouw, • Intensieve menshouderij – hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum Management, 2005 Trienekens, J.J.M., • Tijd voor kwaliteit, werken aan betere informatiesystemen, proefschrift en handelseditie, Thesis Publishers, 1994.Turner, J. Rodney, • The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill, 1993.Turner, J. Rodney, • The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill, 1998.Wortmann, Hans en Derk Kremer, ‘Het belang van goed opdrachtgeverschap’, • Management Executive, nummer 4, 2011.


Dit artikel is het tweede uit een serie over het thema goed opdrachtgeverschap. Het eerste artikel ‘Het belang van goed opdrachtgeverschap’ is gepubliceerd in Management Executive, nummer 4 - 2011, p. 14-17.

De Kloof tussen oPDraCHtgever en oPDraCHtnemer Welke kennis is

Documents

Transcript of De Kloof tussen oPDraCHtgever en oPDraCHtnemer Welke kennis is