18 het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15Cultuurverandering NP in een basisteam

De beoogde cultuurverandering binnen de Nationale Politie: de doorwerking op een robuust basisteam

dr. Benjamin R. van Gelderen Politie Zeeland-West-Brabant, Teamchef Tilburg-Centrum.

Cultuur is van essentieel belang om het veranderproces van de Nationale

Politie (NP) te laten slagen (Realisatieplan NP, 2012; Herijkingsdocument

Realisatie, 2015). Op macroniveau is het een veelbesproken onderwerp.

Dit artikel zoomt in op de cultuurontwikkeling zoals die in de dagelijkse

praktijk wordt beleefd op één van de basisteams. Juist op die plek zou de

cultuurverandering merkbaar moeten zijn (de kloof tussen droom en

daad); zowel intern als in het contact met de burger. Tevens worden

enkele praktische aanbevelingen gegeven om de cultuur mogelijk verder

in de gewenste richting te kunnen bevorderen.

Cultuur is een gemeenschappelijk gedeeld systeem van waarden, normen, ideeën, attitudes, gedragin-gen, communicatiemiddelen en overige producten die van de ene generatie naar de volgende worden

overgedragen (Oudenhoven & Giebels, 2010). Het wordt ook wel de collectieve programmering van de geest genoemd die de ene groep mensen van de andere groep kan onderscheiden (Hofstede & Hofstede, 2005). Nog eenvoudi-ger gezegd: cultuur is de wijze waarop mensen en dus ook politiemedewerkers onderling met elkaar omgaan.

Cultuur wordt met name in stand gehouden en gedeeld niet door beleidsstukken, maar middels (heroïsche) verha-len die de ronde doen over medewerkers binnen de organi-satie of gemeenschap; ze zit in verhalen, roddels en geruch-ten en houdt de organisatie bijeen (Hoogenboom, e.a. 2014). Het lijkt dus bovenal belangrijk om toegang tot deze verha-len te krijgen om de cultuur te leren kennen. Een dergelijke methodiek is in de recente praktijk bijvoorbeeld toegepast tijdens de ontwikkelpleinen waarbij leidinggevenden, in het kader van het project Operationeel leiderschap, verhalen uit de praktijk met elkaar konden delen.

Cultuur dient twee voorname doelen: (1) het bevorderen van de integratie tussen medewerkers zodat ze weten hoe ze met elkaar om moeten gaan; en (2) zorg dragen dat de organisatie zich goed aan de externe omgeving aan kan passen (Daft, 1995). Beide aspecten zijn voor de politie-

Professionele ruimte is voor de denkmieren, niet voor de werkmieren

organisatie van groot belang, zeker in de huidige tijd waarin de politie veel te maken heeft met toenemende maatschap-pelijke uitdagingen zoals impactvolle incidenten en evene-menten (bijvoorbeeld de MH17-ramp, de cybertop en de Schilderswijkrellen), waarbij het optreden en met name het geweldsgebruik door en tegen de politie onder een vergroot-glas is komen te liggen. Niet voor niets benadrukt Beal (2001) de waarde van de politiecultuur: ‘Thank god for police culture’. Elementen van de politiecultuur vormen een belangrijk ‘copingmechanisme’ (stijl van stresshantering) voor politiemedewerkers voor de omgang met de dagelijkse heftige incidenten die soms kenmerkend zijn voor de don-kere kanten van ons bestaan. Ze reduceren stress, angst en onzekerheid en dragen bij aan het gemeenschapsgevoel van politiemensen zodat men elkaar, maar ook de burger emotio-nal comfort kan geven (zie b.v. Hoogenboom, e.a., 2014; Van Gelderen, Konijn, & Bakker, 2014).

(De mate van) verwevenheidCultuur kan omschreven worden in de zin van de richting die zij uitgaat, bijvoorbeeld door een typering van de gewenste leiderschapsstijl. Ook kan cultuur worden geduid in de mate waarin bepaalde cultuurelementen in de organi-satie zijn verankerd. In hoeverre worden bijvoorbeeld bepaalde waarden gedeeld door de leden van de organisa-tie? Als dat sterk het geval is, kan dat goed zijn voor de te leveren prestaties, maar mogelijk nadelig voor zaken als veranderingsgerichtheid, gevoeligheid voor de externe omgeving en creativiteit (Dipboye, Smith, & Howell, 1994).

Niet voor niets is er de bekende uitspraak: ‘Culture eats strategy for breakfast’. Je kan nog zulke mooie beleidsplan-nen hebben, als het niet past of op z’n minst gelijkloopt met de bestaande cultuur(ontwikkeling), wordt de implementa-tie zeer uitdagend. Zeker als je specifiek kijkt naar de uitgesproken politiecultuur die zich kenmerkt door een sterke actie- en handelingsgerichtheid en ook op dit moment minder planmatige aspecten in zich heeft (herij-kingsdocument realisatie NP, 2015). Er is een morele gedre-venheid om ‘boeven te vangen’. Hierbij worden de grenzen

19het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15 Cultuurverandering NP in een basisteam

van de juridische mogelijkheden opgezocht en wordt er op basis van de discretionaire bevoegdheden besloten om al dan niet op te treden. Er is een kloof tussen droom en daad, tussen de presentieregels (visiedocumenten etc.) en de working rules, oftewel hoe het er op de werkvloer echt aan toe gaat (Reiner, 2010).

Cultuur kan zich in verschillende lagen openbaren, maar kan ook minder zichtbaar in een organisatie of samenleving verweven zitten (Cummings & Worley, 1993; Hofstede, 2001). De buitenste schil betreft het zichtbare gedrag, met daaronder diepere lagen als normen, waarden en onbewuste basis-assumpties die de blik waarmee men naar de wereld kijkt, kan beïnvloeden. Wil je dus cultuur beschouwen en er invloed op uitoefenen, dan is een belangrijke vraag binnen welke la(a)g(en) je wilt insteken; binnen de zicht-bare gedragingen van medewerkers of ook de onderliggende waarden en normen die tot dit gedrag kunnen leiden? De cultuurverandering binnen de politie richt zich met name op het gedragsniveau, waarover hieronder meer.

De cultuur volgens het realisatieplan NP Uit het realisatieplan (2012) valt op te maken dat voor het slagen van de NP aandacht is vereist voor cultuur, gedrag en leiderschap. De structuur- en de cultuurverandering binnen de NP dienen elkaar te bevestigen en versterken. Als premisse wordt gesteld dat cultuur niet maakbaar is en dat er ook geen vaste aanpak valt te omschrijven die zekerheid biedt aan het realiseren van de cultuurverandering. Dit inzicht lijkt aan te sluiten bij de bekende quote van Peter Drucker: ‘Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you’ve got’. Hou het klein en concreet in termen van gedrag; leg con-creet uit wat er anders moet; geef als leiding het goede voorbeeld; communiceer herhaaldelijk over gedragsveran-deringen; en maak successen zichtbaar. Concrete premissen die vooral gericht lijken te zijn op de buitenste waarneem-bare rand van cultuur.

De kernwaarden integriteit, betrouwbaarheid, moed en verbinding moeten volgens het realisatieplan leiden tot de gewenste cultuurkenmerken van de NP, die zijn onderver-deeld in vijf thema’s:

1. Eenheid in denken en doenDit lijkt te vragen om een sterke cultuur waarin veel leden van de organisatie hetzelfde gedachtengoed delen, met overigens ruimte voor lokale verankering en omstandigheden.

2. Meer ruimte voor de politieprofessionalEr dient gewerkt te worden volgens protocollen, procedures en vastgestelde werkwijzen, maar overbodige bureaucratie moet worden vermeden. In bijzondere situaties moet er door de medewerkers ook van de protocollen kunnen worden afgeweken. Professionele ruimte en sociale binding tussen medewerkers dient te worden hersteld.

3. Van verantwoordingscultuur naar georgani-seerd vertrouwenDe NP vertrouwt haar medewerkers, dat zou als uitgangs-punt moeten worden gehanteerd. Waar mogelijk wordt verantwoording achteraf georganiseerd. In het herijkings-document (2015) wordt geconstateerd dat er nog veel wordt gestuurd vanuit de top, het delegeren van verantwoordelijk-heden is nog een belangrijk ontwikkelpunt.

4. Van beheersmatig management naar operati-oneel leiderschapLeidinggevenden moeten weer toekomen aan sturing en ondersteuning van (het dagelijkse werk van) de politiepro-fessionals. Ze moeten er zorg voor dragen dat de medewer-kers als groep en individueel goed functioneren. Naast het feit dat ze zicht hebben op wat de medewerkers doen, moeten ze zelf ook zichtbaar zijn. De afstand tussen de werkvloer en de leidinggevenden dient te worden verkleind; meer contact en minder achter het bureau.

5. De verbinding tussen de operatie en de bedrijfsvoeringDe bedrijfsvoering is zich bewust van het bijzondere karak-ter van de politieorganisatie en stelt de professionaliteit en creativiteit 24/7 ten dienste van de executieve collega’s. De bedrijfsvoering zorgt ervoor dat de medewerkers met de operatie bezig kunnen zijn, ze krijgt daarvoor het vertrou-wen en haar expertise wordt onderkend en gerespecteerd.

20 het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15

Het onderzoekOm de ontwikkeling op de benoemde cultuurthema’s in beeld te kunnen brengen is er een verdere operationalisatie op de thema’s nodig. Oftewel ‘meetbare dan wel verifieer-bare stellingen’ die kunnen vertalen wat we nu precies bedoelen met een thema als bijvoorbeeld georganiseerd vertrouwen. Bij de ontwikkeling van de Cultuurmonitor Politie – later geheten Zo doen we dat hier (Hoogenboom e.a., 2014) – die overigens nooit formeel in gebruik is genomen – is er ten behoeve van de operationalisatie van de cultuurthema’s, middels talloze individuele en groepsge-richte interviews en sessies met diverse politiemedewerkers uit de praktijk, een gedegen wetenschappelijk verant-woorde eerste aanzet gegeven.

Een zeer beperkte selectie van de daaruit voortgekomen stellingen (oorspronkelijk opgezet in een kwantitatieve vragenlijstvorm) zijn in dit onderzoek in kwalitatieve zin als hulpmiddel gebruikt (zie kader) bij het interviewen van 15 politiemedewerkers van het politieteam Tilburg-Centrum. Enerzijds om zicht en beeld te krijgen bij hun beleving van een deel van de ontwikkeling op deze thema’s en anderzijds om de gewenste cultuur middels het gesprek, gelijktijdig te kunnen bevorderen. De respondentengroep was divers samengesteld qua functie, werkervaring en leeftijd. Vier geïnterviewden zijn vrouw, twee hebben een allochtone achtergrond. De interviews zijn volledig schriftelijk uitge-werkt en geanalyseerd. Hieronder worden de samengevatte uitkomsten, verrijkt met enkele uitspraken van de politie-medewerkers, beschreven.

UitkomstenHet gevoel onderdeel te zijn van de nationale politie is wisselend. Voor degenen die dit gevoel hebben, wordt het simpelweg veroorzaakt door het dragen van hetzelfde uniform. Voor anderen is de NP te groot, over het algemeen voelt men zich meer onderdeel van het team en/of het district. Niet iedereen heeft het idee dat datgene wat lande-lijk wordt besloten, ook doorwerkt op het team. Wellicht wel in grote lijnen, zoals bijvoorbeeld het bestaan van de OPCO (verzorgt de dagelijkse operationele aansturing op het team), de personele veranderingen of beheersmatige zaken. Met name de medewerkers die een groter verantwoordings-bereik hebben, ervaren dit in grotere mate (b.v. de operatio-neel specialisten / experts).

Anderzijds heeft het merendeel van de respondenten het idee dat het werk doorgaat zoals vroeger; het politiewerk blijft hetzelfde. De doorwerking van de eenheidsbriefing wordt wisselend ervaren. Sommigen geven aan dat dat zeker het geval is bij de teambriefing, anderen benoemen het feit dat ze hier eigenlijk geen zicht op hebben. Tegen de infor-matiedeling wordt wat sceptisch aangekeken. Er lijkt besef te zijn dat het (duidelijk) in ontwikkeling is. De informatie wordt echter nog niet altijd als actueel en reëel beschouwd. Het is niet altijd specifiek genoeg en er komt nog te veel binnen, regelmatig meer dan goed is om te kunnen verwer-ken en onthouden. De regeldruk is hoog. Er wordt geen gebrek aan informatie ervaren, er is genoeg om de straat op te kunnen.

RuimteOver het algemeen wordt er voldoende tot meer dan genoeg ruimte ervaren om het werk te kunnen doen. Eigenlijk heeft de NP daar niet veel aan veranderd. Men voelt zich niet lastig gevallen en merkt ook geen directe controle. Men heeft het idee dat dit er wel is, maar kan het niet goed duiden. Afwijken van protocollen lijkt geen probleem, er is wel besef dat het in overleg moet c.q. dat je er op een goede manier mee om moet gaan en het met goede argumenten moet kunnen verantwoorden. Ook geeft een medewerker aan dat de echte professionele ruimte meer is toebedeeld aan een hoger niveau (de denkmieren, niet de werkmieren). Sommige respondenten geven aan dat de leidinggevende weet wat hen beweegt, anderen hebben dat gevoel niet.

Het merendeel van de respondenten geeft aan in een veilige omgeving te werken. De ene leidinggevende durft zich kwetsbaar op te stellen, bijvoorbeeld in het toegeven van fouten, de andere minder. De leidinggevende is aan-spreekbaar op zijn of haar gedrag. Medewerkers voelen zich over het algemeen ondersteund in hun ontwikkeling. Onderlinge afspraken worden nagekomen, althans die intentie is er in ieder geval. Medewerkers voelen geen schroom het te melden als ze bang zijn. Dat komt overigens niet vaak voor. Medewerkers durven ook zelf gemaakte fouten toe te geven.

De volgende stellingen zijn als leidraad (topiclijst) ten behoeve van de interviews gebruikt:

Eenheid in denken en doen• De eenheidsbriefing werkt door in de dagelijkse briefing.• De informatiesturing is goed.• De informatiedeling binnen de politie is goed.• Ik voel mij medewerker van de Nationale Politie• Wat op nationaal niveau wordt besloten heeft nauwelijks invloed op mijn

werk.

Professionele ruimte• Ik kan beargumenteerd afwijken van protocollen.• Mijn leidinggevende weet wat mij beweegt.•vMijn leidinggevende zit in de controlestand.

Georganiseerd vertrouwen• Ik werk in een veilige omgeving.• Mijn leidinggevende ondersteunt mij in mijn groei en ontwikkeling.• Mijn leidinggevende durft zich kwetsbaar op te stellen.• Ik durf te zeggen dat ik soms bang ben.• Ik durf fouten toe te geven.

Operationeel leiderschap• Mijn leidinggevende is bezig met de vraag wat er echt toe doet buiten.• Mijn leidinggevende kan operationele incidenten aansturen.• Mijn leidinggevende is moedig.• De politie is een lerende organisatie.

Verbinding bedrijfsvoering – operatiën• De bedrijfsvoering wordt tijdig ingeschakeld bij de voorbereiding van het

werk op straat.• Vanuit de organisatie is er waardering voor de bedrijfsvoering.• Het PDC leidt tot een beter dienstverlening.

Cultuurverandering NP in een basisteam

21het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15

Soms hebben ze een hele waslijst van taken voordat ze de straat op kunnen

Leidinggevenden en bedrijfsvoeringHet operationele aspect van het operationeel leiderschap komt nog niet goed uit de verf. Medewerkers geven aan dat leidinggevenden het te druk hebben met andere zaken zoals regelzaken, beheer, cursussen enzovoort. Ook zijn er veel medewerkers ten opzichte van het aantal leidinggevenden. Het beeld is wel dat de leidinggevenden operationele incidenten kunnen aansturen, ze worden als moedig inge-schat en ze kunnen doorpakken. Ze gaan mee naar buiten, maar nog te weinig. Ze lijken nog niet altijd te weten wat er buiten speelt. Wellicht zijn leidinggevenden nog te veel intern gericht. De politie is een lerende organisatie, als er iets vatbaar is voor verbetering, dan wordt het aangepakt. De politie is continu bezig om te kijken hoe de dingen beter of anders kunnen. Dat wordt ook ervaren als te snel, te veel, je zou bestaande dingen ook moeten kunnen laten gebeu-ren, vindt men. Tegelijkertijd is het een koppige organisa-tie, is de algemene opinie, het kost moeite om een nieuwe werkwijze toe te passen.Meerdere respondenten geven aan niet heel veel met de bedrijfsvoering te maken te hebben. Over het algemeen heerst er onbekendheid met dit fenomeen, zeker als het gaat

om de ontwikkelingen bij het PDC. Er wordt afstand erva-ren. Men weet niet altijd hoe ze iemand kunnen bereiken, er zijn geen persoonlijke gesprekken, het duurt lang voordat je antwoord krijgt, de bedrijfsvoering staat los van de operatie. Het burger-staat-centraal-principe zou ook intern moeten worden toegepast. Er is wel het besef dat alles nog in ont-wikkeling is. Naar omstandigheden wordt er ook door een enkeling verbetering ervaren.

ConclusiesOndanks dat dit ten behoeve van kwalitatief onderzoek een ruime respondentengroep betreft, is het uiteraard de vraag of de uitkomsten te generaliseren zijn naar andere uiteenlo-pende onderdelen van de NP dan wel de NP-organisatie als geheel. Anderzijds geeft het op microniveau wel alvast een beeld van de doorwerking van (een deel van) de landelijke beleidsvisie op de praktijk van een basisteam; daar waar een belangrijk deel van het politiewerk in contact met de burger plaatsvindt.

In de uitkomsten valt een aantal zaken op. Allereerst

lijkt het gevoel onderdeel te zijn van de NP vooral aanwezig te zijn in het gedachtengoed dat men bij de politie werkt en hetzelfde uniform draagt. Het merendeel van de medewer-kers krijgt niet al te veel mee van landelijke ontwikkelingen dan wel houdt zich hier in mindere mate mee bezig. Het politiewerk gaat gewoon door. Men voelt zich meer verbon-den met het team en het district dan met het nationale karakter van de politie.

MissiecultuurAls we naar de externe omgeving waarbinnen de politie opereert kijken, dan valt op dat binnen de complexe en veranderlijke omgeving de politiemissie ‘waakzaam en dienstbaar’ een vrij stabiele taak blijft. Politiemedewerkers wordt op deze wijze betekenis verschaft aan het vervullen van hun belangrijkste taak. Je zou kunnen spreken van een missiecultuur (Daft, 1994). Als je eenheid wilt bevorderen, lijkt het toekennen van zingeving aan resultaten en beteke-nisgeving aan het politiewerk een goede ingang. Het vak dient daarbij centraal te staan en niet de organisatie. Uit-eindelijk gaat het immers om het contact dat de politieme-dewerker in de uitvoering van het vak heeft met de burger; daar kan het vertrouwen in de politie pas ontstaan.

De lokale verbintenis, zowel met de omgeving als de naaste collega’s, speelt een belangrijke rol. Overigens een psychologisch begrijpelijk fenomeen. Bij stress, angst en onzekerheden zoek je naasten op, nabijheid en gelijkenis versterkt de interpersoonlijke attractie en je naaste omge-ving vormt al snel de ingroup waar je toe behoort (Vonk, 2013). Voor medewerkers met een meer leidinggevende rol, bijvoorbeeld binnen teamoverstijgende projecten, geldt dat minder. Zij komen ook met diversere collega’s uit het land in aanraking.

Ten tweede kent de informatie- en veranderingscapaci-teit grenzen. Informatie die wordt aangeboden moet vol-doende uitgediept en lokaal specifiek zijn. Medewerkers moeten niet worden overladen met informatie en telkens nieuwe en veranderende werkwijzen. Er kan nog beter worden afgestemd wat in welke mate op teamniveau wordt gedeeld van wat op de eenheidsbriefing (en wellicht zelfs de landelijke briefing) is besproken.

Een derde zeer belangrijk aspect is de wijze waarop het operationele leiderschap tot zijn beoogde recht kan komen. Men komt te weinig toe aan dat operationele aspect. Moge-lijk door de lopende veranderprocessen lijkt de focus, op echt noodzakelijke dagelijkse operationele aansturing na, ook nog vooral intern te moeten liggen. Medewerkers kun-nen zich ook in de uitvoering van de werkzaamheden wel eens afvragen of de leidinggevenden wel zien wat ze doen.

VertrouwenTen vierde valt uit de interviews op dat het vertrouwen en de ruimte die medewerkers ervaren op voldoende niveau lijkt te zitten. Men heeft een gezond beeld van het gegeven dat men ruimte kan nemen, maar wel achteraf zowel naar buiten als voor zichzelf moet kunnen verklaren waarom

Cultuurverandering NP in een basisteam

22 het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15

men voor een bepaalde handelswijze heeft gekomen. Meer ruimte voor de politieprofessional hangt sterk samen met een cultuur van georganiseerd vertrouwen. Er zal uiteraard binnen de afgesproken (wettelijke) kaders gewerkt moeten worden, maar de ruimte die daarna ontstaat is afhankelijk van het vertrouwen dat de medewerker krijgt van de lei-dinggevende. Je zou kunnen stellen dat dat eigenlijk samenhangt met een stijl van leiderschap. Vertrouwen zal daarbij van twee kanten moeten komen. Medewerkers die een track record opbouwen van goede resultaten en leiding-gevenden die medewerkers ook de ruimte en het vertrou-wen geven om ze (zelfstandig) te behalen. De ruimte om binnen de gegeven wettelijke grenzen dingen te kunnen doen is er, al was het alleen al omdat de controle, door de drukke werkzaamheden van leidinggevenden, niet altijd direct wordt ervaren. Ook is het de vraag of iedereen op elk niveau in de organisatie wel dezelfde mate van professio-nele ruimte kan/mag toepassen.

Ten slotte valt in de verbinding met de bedrijfsvoering op dat de onbekendheid en ervaren afstand mogelijk kan bijdragen aan een wat negatief oordeel over de wijze waarop de verbinding wordt ervaren. Het is allemaal nog in ontwikkeling, een aspect waar terdege rekening mee dient te worden gehouden; het is nog te vroeg om hier conclusies over te trekken. Dit thema zal zich verder in het daadwer-kelijke contact tussen de medewerkers uit de operatie en de bedrijfsvoering verder moeten ontwikkelen. Voor alle medewerkers, dus ook in het basisteam, geldt een gedeelde verantwoordelijkheid om hier verder in te kunnen groeien.

Praktische aanbevelingenDe echte verbeteringen bij de politie behalen we door de cultuur te beïnvloeden. Zoals omschreven in het realisatie-plan NP, is cultuur niet maakbaar, maar je kunt haar wel beïnvloeden. En je moet weten wat je aanpakt waardoor de cultuur verandert. Het werken aan de cultuurverandering is daarmee een uitdagende opgave, waarmee het bieden van

praktische aanbevelingen wat tegenstrijdig lijkt. Toch biedt dit stuk door middel van het verschaffen van inzicht in de beleving van medewerkers op een basisteam mogelijk aanknopings- c.q. inspiratiepunten.

Daar waar er in het herijkingsdocument van de realisatie al een globaal beeld wordt geschetst van de huidige stand van zaken, gaat het uiteindelijk op het microniveau om een aantal eenvoudige praktische zaken die van invloed kunnen zijn op de cultuur. Om te beginnen is het luisteren naar de verhalen van de politiemedewerkers om te weten wat er echt speelt, een belangrijke factor. Het in gesprek blijven over deze belevenissen lijkt cruciaal om toegang te krijgen tot de (politie)cultuur. Maak het onderwerp cultuur bespreekbaar binnen leiderschapsdagen en op de teams en afdelingen. Alleen al het onderzoeken van de beleving bij de cul-tuurthema’s van de NP (bijvoorbeeld ten behoeve van het op te stellen Teamplan) kan helpen de medewerkers in contact te brengen met deze materie.

BetrokkenheidscultuurOrganisatorische eenheid in denken en doen lijkt moeilij-ker direct te beïnvloeden, wellicht helpt het meer te sturen op zingeving van (landelijke) resultaten en betekenisgeving aan het politiewerk, iets wat alle politiemedewerkers bindt. Wil je overigens de intrinsieke motivatie en zingeving bevorderen, dan heeft de medewerker daar voldoende energiebronnen, een stuk bevlogenheid (o.a. vitaliteit, absorptievermogen) en minder belastende werkkenmerken voor nodig. Overlaad aan de ene kant medewerkers niet met te veel informatie en voortdurende veranderingen. Aan de andere kant kunnen meer energie, positieve feedback en collegiale steun positief gerelateerd zijn aan een hogere bevlogenheid, hetgeen prestaties kan doen uitstijgen boven wat in de functieomschrijving staat (Demerouti, Verbeke, & Bakker, 2005).

De betrokkenheidscultuur (Daft, 1994), waarin wordt uitgegaan van de behoeften van medewerkers om zodoende

Cultuurverandering NP in een basisteamFo

to: P

oliti

e.nl

23het Tijdschrift voor de Politie – jg.77/nr.7/15

Burger-centraal-achtig principe moeten we intern toepassen

de prestaties, betrokkenheid en het verantwoordelijkheids-gevoel te verhogen, sluit daar goed bij aan. Ook met name ruimte bieden aan transparantie, respect, het delen van gevoelens, authenticiteit (jezelf mogen zijn) en kritische tegenspraak kan helpen. Dit kan positief werken voor de onderlinge verbinding en het stimuleren van een grotere betrokkenheidscultuur (i.p.v. de meer stringente eerder genoemde missiecultuur).

Ook lijken praktisch gezien de medewerkers die vaker in contact komen met collega’s van andere onderdelen uit de eenheid of het land, meer inzicht te krijgen in de gemeen-schappelijke landelijke ontwikkelingen en bovenal de doorwerking van landelijke besluiten binnen het eigen team te herkennen. Richt je daarbij niet alleen op leidinggevende niveau’s, maar ook op de medewerkers. De inzichten in bijvoorbeeld de beoogde cultuurdoelstellingen uit het realisatieplan lijken om te beginnen nog bij vele medewer-kers onbekend.

Operationeel leiderschapHet is belangrijk om er ‘bij te zijn’, een zichtbare bijdrage te leveren aan het operationele politiewerk. Meer operationeel leiderschap lijkt als zienswijze al door een deel van de politieleiders te worden (uit)gedragen, maar door een ander deel als een niet altijd even gewenste cultuurverandering te worden ondersteund. Beheersmatige werkzaamheden lijken in de praktijk eerder toe te nemen. Kennelijk wordt men daar nog te weinig voelbaar in ondersteund. Het waar mogelijk (tijdelijk) opvullen van leidinggevende vacatures geeft meer lucht in het toekomen aan de operationele werkzaamheden.

Mogelijk dat in een verdergaande fase van de organisatie-ontwikkeling er meer ruimte komt voor het daadwerkelijke beoogde operationele leiderschap waarmee de kloof tussen de wereld van leidinggevenden en medewerkers verder kan worden verkleind. Een hieraan gerelateerd thema is de relatie tussen het leren en de cultuur. Het nieuwe politielei-derschapsonderwijs, dat zich richt op het schoolmaken in de praktijk, kan de traditie – van leidinggevenden die naar school gingen om te leren en na een tijdje weer terugkeerden in de praktijk – doorbreken. Je leert deels door het werk ook gewoon in de praktijk uit te voeren, in contact met de col-lega’s waar je juist leiding aan leert geven.

Ten slotte is het voor de verbinding met de bedrijfsvoe-ring goed om medewerkers te begeleiden bij vraagstukken op dat gebied, om met elkaar in gesprek te blijven en ook de ontwikkelingen bij bijvoorbeeld het PDC met medewerkers te delen. Eigenlijk gelden in het onderlinge contact dezelfde principes als in het contact met de burger: daar waar het contact daadwerkelijk plaatsvindt kan het vertrou-wen ontstaan en groeien. «Correspondentie: Benjamin van Gelderen, Politie Zeeland- West-Brabant, Team Tilburg-Centrum, Postbus 8050, 5004 GB Tilburg. e-mail: benjamin.van.gelderen@politie.nl

ReferentiesBeal, C. (2001). Thank god for police culture. Police Journal Online,

82.Cummings, T.G., & Worley, C.G. (1993). Organization development

and change. St. Paul: West Publishing Company.Daft, R.L. (1995). Organization theory & design. St. Paul: West

Publishing Company.Demerouti, E., Verbeke, W., & Bakker, A.B. (2005). Exploring the

relationship between a multidimensional and multifaceted burnout concept and self-rated

performance. Journal of Management, 31, 186-209.Dipboye, R., Smith, C.S., & Howell, W.C. (1994). Understanding

industrial and

organizational psychology. Forth Worth: Holt, Rinehart and Winston, Inc.

Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behavi-

ors, institutions, and

organizations across nations (2e editie). Thousand Oaks: Sage.Hofstede, G.,& Hofstede, G.J. (2005). Allemaal andersdenkenden:

omgaan met

cultuurverschillen. Amsterdam / Antwerpen: Business Contact.Hoogenboom, B., Huizing, J., Pragt, E., & Bakker, J. (2013). ‘Zo doen

we dat hier’. Plan voor de herijking van de realisatie van de nationale politie

(2015). https://www.rijksoverheid.nl/...herijking.../tk-bijlage-rapport-plan-

voor-de-herijking-van-de-realisatie-nationale-politie.pdf�Reiner, R. (2010). The politics of the police. London: Oxford University

Press.Van Gelderen, B.R., Konijn, E.A., & Bakker, A.B. (2014). Emotiewerk

bij de politie. Panopticon, Tijdschrift voor Strafrecht, Criminologie en Forensisch

Welzijnswerk, 35, 427-433.Van oudenhoven, J., & Giebels, E. (2010). Groepen aan het werk.

Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Vonk, R. (2013). Sociale Psychologie. Groningen / Houten: Noordhoff

Uitgevers.Voorlopig vastgesteld Realisatieplan Nationale Politie (2012). Versie

2.1. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstuk-

ken/2012/12/07/realisatieplan-nationale-politie.html

Cultuurverandering NP in een basisteam