Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontw

ikkeling Stephan Corporaal

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkeling

Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkelingSaxion Enschede

M.H. Tromplaan 28

Postbus 70000

7500 KB Enschede

Tel. (053) 487 11 11

Open Universiteit

Postbus 2960

6401 DL Heerlen

Tel. (045) 576 2222

Saxion Deventer

Handelskade 75

Postbus 70000

7500 KB Enschede

Tel. (0570) 603 663

Saxion Apeldoorn

Kerklaan 21

Postbus 10120

7301 GC Apeldoorn

Tel. (055) 527 57 57

Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers

Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers

Stephan Corporaal Stephan Corporaal

Faculteit Management, Science & TechnologyFaculteit Management, Science & Technology

Dit proefschrift is het resultaat van een vruchtbare

samenwerking tussen Saxion en de Open Universiteit

003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1 01-10-14 09:4301-10-14 09:43

Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling

Aantrekkelijke banen en organisaties voor de

nieuwe generatie baanzoekers

PROEFSCHRIFT

ter verkrijging van de graad van doctor

aan de Open Universiteit

op gezag van de rector magnificus

prof. mr. A. Oskamp

ten overstaan van een door het

College voor promoties ingestelde commissie

in het openbaar te verdedigen

op 10 oktober 2014 te Heerlen

om 13.30 uur precies

door

Stephan Corporaal

geboren op 30 mei 1985 te Enschede

Promotores

prof. dr. C.V. van Vuuren, Open Universiteit

prof. dr. G.J.G. Kluijtmans, Open Universiteit

Co-promotor

dr. M.J. van Riemsdijk, Saxion University of Applied Sciences

Overige leden beoordelingscommissie

prof. dr. B.I.J.M. van der Heijden, Radboud Universiteit Nijmegen, Open Universiteit,

Universiteit Twente

prof. dr. R.W.B. Blonk, Universiteit Utrecht

prof. dr. M.A.C.T. Kuijpers, Open Universiteit, Haagse Hogeschool

dr. G. van Hoye, Universiteit Gent

dr. F. van Luijk, Vrije Universiteit Amsterdam, LTP Business Psychologists

Inhoudsopgave

Voorwoord 4

1 Inleiding: Wat onderzoeken we waarom? 7

2 Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties

voor jonge baanzoekers 19

3 Studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren

van jonge baanzoekers 47

4 Studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren

van jonge baanzoekers 59

5 Studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument

voor de voorkeuren van jonge baanzoekers 85

6 Studie 4: De sterkte van de voorkeuren

van jonge baanzoekers gemeten 101

7 Studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor

de ervaringen van medewerkers 115

8 Studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van

jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties 129

9 Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen 143

Literatuur 167

Samenvatting 181

Summary 187

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

4Voorwoord

Voorwoord

Ik geniet van het ondernemen van bijzondere avonturen samen met jongeren. Die vele

avonturen hebben mij een rijk inzicht gegeven in de bijzondere manier waarop jongeren

in het leven staan, welke verwachtingen ze hebben van studie en werk, op welke manier ze

samenwerken en onder welke condities ze welk type resultaten opleveren. Ik ontdekte al

snel dat ik met dit promotieonderzoek mijn inzichten over jongeren met nog meer scherpte,

diepgang en validiteit kon uitbreiden en opschrijven. Ik besloot om conceptstukken

van het onderzoek vanaf het eerste jaar openbaar te delen en was blij verrast met de

enorme interesse die dat wekte. Meer dan honderdvijftig studenten hebben in hun minor,

stageperiode of afstuderen meegeholpen aan dit onderzoek, meer dan tweeduizend

jongeren hebben we kritisch kunnen bevragen in discussies of met vragenlijsten en meer

dan honderd organisaties hebben hun medewerking verleend aan het onderzoek. Kortom,

het onderzoek had impact binnen en buiten onze hogeschool. Het onderzoek kostte vele

dagen en nachten. Die investering was het meer dan waard. Uiteindelijk heeft het niet

alleen een proefschrift opgeleverd, maar vooral het genot van de ruime kennis over en

inspiratie van jongeren die ik samen met hen opdeed in de vele bijzondere activiteiten,

discussies, congressen en praktijkopdrachten.

In dit proefschrift heb ik geprobeerd om niet alleen voor de academische gemeenschap,

maar ook voor het bedrijfsleven op een toegankelijke manier mijn onderzoek te

presenteren. Het is weliswaar niet het doel van wetenschap om pasklare aanwijzingen

voor bedrijfsvoering te geven, maar juist voor een promovendus verbonden aan een

University of Applied Sciences is het schrijven van excellente wetenschappelijke artikelen in

internationale journals niet genoeg. Ik heb dan ook veel tijd doorgebracht met organisaties

om samen met hen een onderzoeksontwerp uit te werken dat aansluit op de problematiek

zoals die door hen wordt ervaren. Ik hoop dat de conclusies en aanbevelingen hen aan

het denken zetten en richting bieden voor het vormgeven van effectieve maatregelen voor

het werven en behouden van jongeren. Bovendien denk ik dat nog vele mkb-ondernemers

bediend gaan worden met een evidenced-based advies over het omgaan met jongeren door

onze afstudeerstudenten. Zij kunnen daarbij de theorie, empirie en het meetinstrument

uit dit proefschrift goed gebruiken. Ik daag u graag uit om aan de slag te gaan met de

vernieuwende en onbevangen inzichten van deze afstudeerstudenten.

Mijn dank gaat uit naar de vele jongeren, collega’s en organisaties met wie ik dit onderzoek

samen heb uitgevoerd. Een aantal van hen verdient een speciale vermelding. Allereerst

dank ik mijn copromotor Maarten van Riemsdijk voor zijn buitengewone bijdrage aan

mijn academische vorming. Scherp denken, zeer kritisch en gedetailleerd studeren en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Voorwoord5

krachtig schrijven heb ik van hem geleerd dankzij de vele feedback op concept stukken en

onze tientallen gesprekken. Mijn promotor, Frits Kluijtmans, dank ik voor de uitstekende

hulp in met name het zo helder mogelijk beargumenteren en verwoorden van mijn

onderzoeksbevindingen. Hij bewaakte de grote lijn in mijn onderzoek en had de gave

om met drie zinnen mij in de goede richting te laten denken op het moment dat ik die

kwijt was. Promotor Tinka van Vuuren dank ik voor haar scherpte en methodologische

ondersteuning. Zij was in staat om een lijst vol met bruikbare feedback op te leveren, zelfs

op allerlei details die tot dan toe niemand van ons had gezien. Professor Ron Tuninga dank

ik voor het opzetten van een fantastische PhD gemeenschap op de Open Universiteit. Elke

keer werden we verrast met inspirerende professoren en studenten vanuit de hele wereld.

Maurice, Nick, Tom, Hans, Sjoerd, Amber en Pierre dank ik voor hun openhartigheid,

filosofische discussies, verrassingen en kritiek. Directeur Bert Velt en teamleider Pierre

Remmel dank ik voor hun inzet om mij aan te jagen met het starten van dit onderzoek en

het ruimschoots ondersteunen daarvan.

Het voelt vreemd om als afsluiting van het avontuur een boek met kennis op te leveren,

terwijl ik vooral geniet van rondlopen, lezen, luisteren en vragen stellen. Ik roep u op om

flinke kritiek te leveren. Het accepteren, begrijpen en uiteenrafelen van die kritiek is voor

mij een mooie test om te ontdekken of ik mijn werk goed heb gedaan en is een goed

startpunt voor het verder ontwikkelen van mijn kennis. Dit proefschrift is namelijk niet het

eind, maar de start van mijn onderzoeksactiviteiten op het gebied van human resource

management!

Stephan Corporaal

Augustus 2014

1Inleiding: Wat onderzoeken

we waarom?

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

8Hoofdstuk 1

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?9

1.1 Aanleiding

Generatie Y ‘zoekt vooral plezier en vriendschap in werk’, ‘houdt geen rekening met

bestaande grenzen’ en ‘trekt zich niets aan van bestaande hiërarchische verhoudingen’,

zo beschrijven vele tientallen vakpublicaties de nieuwe generatie baanzoekers. Er is steeds

meer aandacht voor de vraag hoe deze baanzoekers effectief geworven kunnen worden.

Dat komt omdat zij de komende jaren uit steeds meer baanmogelijkheden kunnen

kiezen en dus de concurrentiestrijd tussen organisaties rond schaars, jong talent heftiger

wordt. De komende zes jaar stromen meer dan een miljoen jongeren de arbeidsmarkt

op (ROA, 2013). Zij nemen de plaats in van een veel grotere groep oudere werknemers

die de arbeidsmarkt uitstroomt (Euwals, Mooij & Van Vuuren, 2009). Alleen al in de

technische sector luiden veel organisaties de noodklok over de acute en grote verwachte

personeelstekorten van tienduizenden arbeidskrachten (SEO, 2013). In andere sectoren

worden op de middellange termijn tekorten voorzien; in de zorgsector vanaf 2016 (UWV,

2013a) en bij de overheid vanaf 2015 (UWV, 2013b). Bovendien constateren organisaties

dat de nieuwe generatie anders is dan voorgaande generaties en dat zij daarop moeten

inspelen met een aantrekkelijk baanaanbod, voordat een concurrent dat doet (Benson &

Brow, 2011; Costanza, Badger, Fraser, Severt & Gade, 2010 en Lester, Standifer, Schultz

& Windos, 2012).

In wetenschappelijk onderzoek is in de afgelopen jaren vanuit drie invalshoeken veel

aandacht voor wat werk voor de nieuwste generatie baanzoekers aantrekkelijk maakt.

Op de eerste plaats is er in generatie-onderzoek veel aandacht voor de vraag welke

voorkeuren en waarden jongeren hebben ten opzichte van werk en op welke wijze zij

daarin verschillen van andere generaties. Dat onderzoek stelt dat de nieuwste generatie

op een geheel eigen wijze naar werk kijkt vanwege leeftijds-effecten (Kanfer & Ackerman,

2004), levensfase-effecten (Van der Broek, 2001) of generatie-effecten (Benson & Brown,

2011). Ze hechten bijvoorbeeld, meer dan andere generaties, waarde aan flexibiliteit

(Cogin, 2012), vrijheid (Cennamo & Gardner, 2008), vrije tijd (Twenge et al., 2010) en een

inspirerende werkomgeving (Chen & Choi, 2008).

Op de tweede plaats is er in wervingsonderzoek veel aandacht voor de vraag welke

type baan- en organisatiekenmerken voor jonge baanzoekers in verband staan met de

aantrekkelijkheid van een organisatie en met hun baankeuze (zie bijvoorbeeld Taylor &

Bergmann, 1987; Trank, Rynes & Bretz, 2002; Turban, 2001; Turban, Campion, & Eyring,

1995; Turban & Keon, 1993). Dat onderzoek toont aan dat de aantrekkelijkheid van werk

met name in relatie staat met kenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving,

imago, het wervingsproces en de persoon-organisatie fit (zie de meta-analyses van

Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

10Hoofdstuk 1

Op de derde plaats is er in generatieonderzoek en loopbaanonderzoek veel aandacht

voor de vraag hoe en wanneer jongeren hun werkwaarden en voorkeuren vormen. In de

generatietheorie wordt het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar als de ‘formatieve

periode’ gezien waarin de belangrijkste kernvoorkeuren worden gevormd (Becker, 1992). In

deze levensfase krijgen jongeren met tal van veranderingen te maken, bijvoorbeeld binnen

het onderwijs, in de overgang van onderwijs naar arbeidsmarkt en in de overgang van

thuiswonend naar een eigen woning. Tijdens dergelijke grote veranderingen zijn jongeren

extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral voor normatieve indrukken (Mannheim, 1952).

Impactvolle gebeurtenissen als de economische crisis en technologische ontwikkelingen

vertalen zich vervolgens in allerlei generatiespecifieke voorkeuren die er toe leiden dat

de nieuwste generatie baanzoekers op een andere manier naar werk kijkt (Bontekoning,

2007).

Hoewel dit bestaande onderzoek diverse aanwijzingen geeft over hoe de nieuwste

generatie baanzoekers naar werk kijkt en welke type werk aantrekkelijk wordt gevonden

door hen, bestaan er nog een aantal belangrijke kennislacunes:

- Er is nog te weinig inzicht in de precieze voorkeuren van de nieuwste generatie

baanzoekers: die zijn tot nu toe nog zeer beperkt geoperationaliseerd en worden

op zeer uiteenlopende wijze gemeten (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007; Cogin,

2012). Doordat generatie-literatuur wordt gedomineerd door observaties of beperkt

onderbouwde vakpublicaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek, levert het

vooral globale beschrijvingen van generaties op (Cogin, 2012). Ook in wervingsonderzoek

is nog te weinig aandacht voor het concreet maken van de verwachtingen en behoeften

van baanzoekers. Dat type onderzoek is vooral gericht op het vaststellen van de type

baan- en organisatiekenmerken die maken dat baanzoekers een baan of organisatie

aantrekkelijk vinden. Veel minder aandacht is er voor het definiëren en meten van die

baan- en organisatiekenmerken: de operationalisering is beperkt en uiteenlopend

(Barber, 1998; Brown, Dacin, Pratt, & Whetten, 2006; Carless & Imber, 2007; Willness,

Uggerslev & Chapman, 2011; Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005) en gebeurt vaak nog

met single items (Ehrhart, 2005; Carless & Imber, 2007). Het beperkte onderzoek dat dit

wel adresseert, laat zien dat jonge baanzoekers baan- en organisatiekenmerken op een

eigen manier definiëren. Onderzoek van Manpower (2006) toont bijvoorbeeld aan dat

jonge baanzoekers zekerheid omschrijven als iets dat zelf gecreëerd kan worden door

ervaring of opleiding, en dus niet zozeer in de traditionele betekenis van het woord:

een vast contract. Uitdaging associëren ze met name met het doen van projecten waarin

hun individuele bijdrage heel duidelijk is vastgelegd (Manpower, 2006), in plaats van de

traditionele definitie: nieuwe, complexe werkzaamheden uitvoeren (Preenen, Van Vianen,

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?11

De Pater & Geerling, 2011). Deal (2007) concludeert in haar onderzoek dat alle generaties

ongeveer dezelfde waarden hebben, maar dat iedereen ze op een verschillende manier

uit. Het gebrek aan aandacht voor operationalisering en het meten van de voorkeuren

van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken heeft als gevolg dat de

uitkomsten van wervingsonderzoek minder goed vergelijkbaar en niet altijd betrouwbaar

zijn (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Wel is er in ander relevant onderzoek, zoals

taakontwerponderzoek (Hackman & Oldham, 1967; Morgeson & Humphrey, 2006) veel

aandacht voor de operationalisering en het meten van baan- en organisatiekenmerken.

Dat onderzoek richt zich echter op populaties met werkervaring. Het is waarschijnlijk

dat de uitkomsten van dergelijk onderzoek niet één op één te generaliseren zijn naar

de groep van jonge baanzoekers. Behalve afwijkende voorkeuren door leeftijds-effecten,

levensfase effecten of generatie-effecten is het waarschijnlijk dat vanwege gebrek aan

werkervaring (Soelberg, 1967), informatie over de baan en organisatie (Behling, Labovitz

& Gainer, 1968) en mogelijk een verschil in taalgebruik, hun voorkeuren met bestaande

instrumenten niet goed gemeten kunnen worden. Beter geoperationaliseerde voorkeuren

die gemeten worden met een betrouwbaar en valide meetinstrument zijn dus een eerste

belangrijke bijdrage waarmee we bestaand onderzoek kunnen aanvullen.

- Het is onduidelijk in hoeverre jonge baanzoekers met een beperkte werkervaring al

specifieke voorkeuren voor een baan en organisatie hebben. Onderzoek daarnaar is

tegenstrijdig. Enerzijds wordt verondersteld dat jongeren van deze leeftijd nog volop in hun

formatieve periode zitten en nog niet goed weten wat zij willen in een toekomstige baan en

organisatie (Jin & Rounds; 2012; Tanner & Arnett, 2009). Anderzijds laat loopbaantheorie

zien dat werkwaarden al vanaf ongeveer het 12e levensjaar zijn gevormd en vervolgens

redelijk stabiel blijven (Marcia, 1980; Sauerman, 2005; Strong, 1935, 1943; Lykken et al.,

1993; Vondracek, 1993). Hoewel er dus behoefte is aan een betere operationalisering van

de voorkeuren van jongeren, is het nog maar de vraag in hoeverre jongeren in staat zijn

om specifieke voorkeuren te uiten. Dat is ook een extra reden waarom het niet wenselijk

is om één op één bestaande vragenlijsten vanuit taakontwerponderzoek in te zetten om

de voorkeuren van jongeren te meten. In een dergelijk onderzoek, waar de onderzoeker

het type voorkeuren inbrengt en waarbij de jongeren vaak verplicht zijn om een vraag te

beoordelen op een Likertschaal van één t/m vijf, wordt uiteraard wel geantwoord, maar

blijft het onduidelijk of de voorkeuren worden gemeten die jongeren (kunnen) uiten. Barber

(1998) constateert dan ook dat een belangrijke zwakte van veel wervingsonderzoek is dat

de kenmerken door de onderzoeker worden ingebracht en dat we daardoor nog steeds

niet zeker weten of wel de juiste voorkeuren van baanzoekers meten. De tweede bijdrage

waarin we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is dus het verkennen in hoeverre

jonge baanzoekers al specifieke voorkeuren voor hun toekomstige baan en organisatie

kunnen uiten.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

12Hoofdstuk 1

- Er is nog nauwelijks onderzoek beschikbaar naar lager opgeleide jongeren en onduidelijk

is in hoeverre de voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende opleidingsrichtingen

uiteenlopen. Onderzoek naar jonge baanzoekers richt zich namelijk vrijwel uitsluitend

op hogeropgeleide baanzoekers (Chapman et al., 2005). Een aanzienlijk deel van de

populatie baanzoekers in Nederland is echter lager opgeleid. Onderzoek laat zien dat

lager opgeleiden vaker banen hebben met beperkte functionele of hiërarchische groei

(Dorenbosch, Sanders & Bank, 2011) en dat zij relatief weinig complexe taken en juist

veel monotoon werk uitvoeren (European Foundation for the Improvement of Living and

Working Conditions, 2007). Mogelijk werkt dat beroepsbeeld door in de vorming van

hun voorkeuren. Zo hechten lager opgeleiden veel waarde aan zekerheid en status en is

zelfbeschikking juist minder belangrijk voor hen (Jantje Groeneveld & Steensel, 2009).

Bovendien ontbreekt onderzoek naar verschillen tussen jongeren vanuit verschillende

sectoren. De analyse in verschillen in sector is relevant omdat de inhoud van het werk

nogal verschilt per sector. Zo laat de bovengenoemde studie van the European Foundation

for the Improvement of Living and Working Conditions (2007) zien dat complexe taken

veel voorkomen in bijvoorbeeld de financiële sector en juist niet in de servicesector.

Het leren van nieuwe dingen komt veel voor in de gezondheidszorg en juist niet in de

detailhandel. Monotoon werk komt veel voor in de technische sector en minder in de

financiële sector. Mogelijk werkt dat beroepsbeeld door op de voorkeuren van jongeren,

maar voor zover wij weten is dat nog niet eerder op een grootschalige, empirische manier

onderzocht. Preciezere inzichten in hoeverre de voorkeuren van jongeren uiteenlopen

tussen bijvoorbeeld opleidingsniveau en opleidingssector zijn dan zeer wenselijk om in te

spelen op de vraagtekens die in generatie-onderzoek worden gezet bij de homogeniteit

van de voorkeuren van leden van een bepaalde generatie (Guillot-Soulez & Soulez,

2014). De derde bijdrage waarmee we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is

dus het vaststellen van de mate waarin voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren vanuit

verschillende opleidingsniveaus en sectoren.

- Onvoldoende duidelijk is in hoeverre het werk dat organisaties aanbieden, aansluit op de

voorkeuren van de nieuwe generatie baanzoekers. In generatie-onderzoek ligt doorgaans

de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren van jongeren en wordt weinig aandacht

besteed aan de match van die voorkeuren met de kenmerken van banen en organisaties

(zie bijvoorbeeld Broadbridge, Maxwell & Ogden, 2009; Eisner, 2005; Terjesen, Smola

& Sutton, 2002; Vinnecombe & Freeman, 2007). Vanuit wervingsonderzoeken weten

we echter dat aantrekkelijkheid gaat om de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn

voorkeuren voor bepaalde uitkomsten gerealiseerd kunnen worden in een bepaalde baan

en organisatie (Vroom, 1964). Baanzoekers worden niet alleen aangetrokken door het wel

of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar ook gaat het om de mate waarin

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?13

zij vinden dat de kenmerken van een baan en organisatie overeenkomen met hun eigen

kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Rentsch & McEwen, 2002). Twee recente

meta-analyses Chapman et al., 2005; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006) bevestigen

dat aantrekkelijkheid van werk voor baanzoekers voor een belangrijk deel kan worden

voorspeld door de match tussen de kenmerken en voorkeuren van een baanzoeker en het

werk dat door de organisaties wordt geboden. Voor het vaststellen van de aantrekkelijkheid

van banen en organisaties voor jonge baanzoekers is dus kennis nodig over enerzijds

de voorkeuren en anderzijds de match van deze voorkeuren met de kenmerken van de

organisatie. De vierde bijdrage waarmee we bestaand onderzoek vooruit kunnen helpen is

dan ook inzicht geven in de mate waarin de in organisaties aanwezige kenmerken wel of

juist niet matchen met de voorkeuren van jonge baanzoekers.

Er zijn dus nogal wat redenen waarom het preciezer kijken naar de operationalisering en

het meten van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken onder de groep jonge

baanzoekers relevant is. Dat is dan ook de belangrijkste manier waarop ons onderzoek een

bijdrage levert aan bestaand onderzoek; we ontwikkelen een instrumentarium waarmee

enerzijds de voorkeuren van lager- en hogeropgeleide jonge baanzoekers gemeten

kunnen worden en anderzijds vastgesteld kan worden in hoeverre de voorkeuren van

jonge baanzoekers overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken van de banen

en organisaties waar jongeren terecht kunnen komen. Behalve dat dit instrumentarium

inspeelt op de bovengenoemde kennislacunes in onderzoek, heeft dat instrumentarium

een belangrijke praktische bijdrage. We maken in dit onderzoek theoretische kennis

toepasbaar en bruikbaar voor organisaties door vast te stellen welke concrete kenmerken

baanzoekers aanspreken en door te laten zien in hoeverre die kenmerken afwijken van het

werk dat organisaties bieden. Dat geeft praktische aanwijzingen voor het verhogen van de

wervingskracht van organisaties.

1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen

De doelstelling van dit onderzoek is het ontwikkelen van een instrumentarium waarmee

vastgesteld kan worden in hoeverre de voorkeuren van groepen jonge baanzoekers

overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken van de banen en organisaties waar

jonge baanzoekers terecht kunnen komen. We doen dat op de eerste plaats door een

meetinstrument te ontwerpen voor de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken

van jonge baanzoekers om vervolgens daarmee hun voorkeuren op een grootschalige

manier vast te stellen. We richten ons op laatstejaars studenten en scholieren (15

t/m 25 jaar) die de komende jaren de arbeidsmarkt opstromen. Op de tweede plaats

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

14Hoofdstuk 1

ontwikkelen we een meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe medewerkers de

aspecten die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk. We stellen daarmee vast in

hoeverre de voorkeuren van jongeren aanwezig zijn in banen en organisaties waar jonge

baanzoekers terecht komen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de voorkeuren van

jonge baanzoekers en kenmerken van organisaties, hoe groter de kans is dat het werk

aantrekkelijk wordt gevonden door jonge baanzoekers. Het meetinstrument gebruiken we

uitsluitend om op groepsniveau uitspraken te doen over de overeenkomsten tussen jonge

baanzoekers en organisaties en niet als instrument waarmee het op individueel niveau

mogelijk is om de aantrekkelijkheid van een baan te voorspellen.

Het onderzoek bestaat uit een zestal studies:

1. Een vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers. In deze studie stellen

we vast in hoeverre jonge baanzoekers al in staat zijn om hun specifieke voorkeuren voor

baan- en organisatiekenmerken te uiten en met welke interviewtechnieken of (bestaande)

vragenlijsten we hun voorkeuren kunnen achterhalen. We beantwoorden de volgende

onderzoeksvraag: (1) hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken in kaart brengen

die de aantrekkelijkheid bepalen van banen en organisaties voor jonge baanzoekers?

2. Een kwalitatieve studie naar de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en

organisatiekenmerken. In deze studie beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag:

(2) welke (aspecten van de) baan- en organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers

belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in

hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren af van gangbare operationaliseringen? In

deze studie geven we inzicht in de mate waarin jongeren in staat zijn om specifieke

voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten, stellen we vast welke voorkeuren

zij hebben en hoe zij die verwoorden. De studie voorziet daarmee in de behoefte van zowel

generatie-onderzoek als wervingsonderzoek om te komen tot een betere, specifiekere

operationalisering van de voorkeuren van lager- en hogeropgeleide jonge baanzoekers.

3. Een kwantitatieve studie waarin het ontwerpen en het psychometrisch onderzoeken van

een meetinstrument voor de voorkeuren zoals vastgesteld in de vorige studie, centraal

staat. Met het meetinstrument spelen we in op de lacune in wervingsonderzoek, waar

voorkeuren op een beperkte wijze, uiteenlopend en vaak nog met single items worden

gemeten. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: (3) hoe kunnen de voorkeuren

van jonge baanzoekers voor de relevante aspecten van baan- en organisatiekenmerken

gemeten worden op een manier die aansluit bij hun specifieke voorkeuren en taalgebruik?

4. Een grootschalige kwantitatieve studie waarin het meetinstrument uit de voorgaande

studie wordt uitgezet onder een grote steekproef van jonge baanzoekers, om inzicht

te krijgen in de sterkte van hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken. We

analyseren ook in hoeverre voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren van verschillende

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Inleiding: Wat onderzoeken we waarom?15

opleidingsniveaus en opleidingsrichtingen. We spelen daarmee in op het gebrek aan kennis

over de homogeniteit van voorkeuren binnen één generatie en de beperkte kennis over

lager opgeleide baanzoekers. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: (4) hoe

sterk zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die voorkeuren

tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en uit verschillende

sectoren?

5. Een kwantitatieve studie waarin het meetinstrument voor de voorkeuren van jonge

baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken wordt aangepast om de ervaringen

van medewerkers voor dezelfde kenmerken te meten. We beantwoorden de volgende

onderzoeksvraag: (5) op welke wijze kan gemeten worden hoe medewerkers de baan-

en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk? In deze

studie presenteren we de ontwikkeling van dit meetinstrument middels een confirmatieve

factoranalyse en een multigroup-factoranalyse. Bovendien analyseren we de verschillen in

beleving van kenmerken tussen verschillende groepen medewerkers.

6. Een grootschalige, kwantitatieve studie waarin de voorkeuren van jonge baanzoekers

voor baan- en organisatiekenmerken vergeleken worden met de ervaren baan- en

organisatiekenmerken van banen en organisaties door medewerkers. Door het vaststellen

van de verschillen en overeenkomsten tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en de

ervaren baan- en organisatiekenmerken in organisaties waar de baanzoekers terecht

kunnen komen, kan worden bepaald in hoeverre het werk dat organisaties aanbieden

aansluit op hetgeen jonge baanzoekers wensen. Daarmee wordt inzicht gegeven in de

aantrekkelijkheid van deze organisaties voor jonge baanzoekers. We beantwoorden twee

onderzoeksvragen: (6) wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de

voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds

de mate waarin die kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg

en overheid? en (7) in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden

verschillen beïnvloed door opleidingsniveau en sector? Met deze studie spelen we in op

de kennislacune in wervingsonderzoek en generatieonderzoek die is ontstaan doordat er

vooral veel aandacht is voor het type voorkeuren dat baanzoekers hebben en niet zozeer

voor de mate waarin die voorkeuren aansluiten op het werk wat organisaties aanbieden.

Dat laatste is relevant om vast te stellen omdat wervingsonderzoek aantoont dat de

match tussen wat een baanzoeker wil en een organisatie biedt, een van de belangrijkste

voorspellers is voor de aantrekkelijkheid van werk.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

16Hoofdstuk 1

1.3 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 presenteren we het theoretisch kader dat inzicht geeft in de baan- en

organisatiekenmerken die volgens onderzoek de aantrekkelijkheid van een baan en

organisatie beïnvloeden. We bespreken hoe het oordeel over de aantrekkelijkheid van

een organisatie tot stand komt en op welke manier dat oordeel de baankeuze beïnvloedt.

Vervolgens bespreken we waarom in generatieonderzoek verwacht wordt dat jonge

baanzoekers specifieke voorkeuren hebben voor de baan- en organisatiekenmerken die

samenhangen met de aantrekkelijkheid van banen en organisaties. Na een bespreking

van deze kenmerken sluiten we het hoofdstuk af met een onderzoeksmodel. De theorie

gebruiken we om de type kenmerken vast te stellen die jonge baanzoekers mogelijk in

relatie brengen met een aantrekkelijke baan- en organisatie. Dat geeft richting voor de

ontwikkeling van ons instrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers.

In hoofdstuk 3 t/m 8 bespreken we vervolgens de methode en resultaten van de zes

studies. In hoofdstuk 3 presenteren we opzet en resultaten van het vooronderzoek

waarin we vaststellen welke kenmerken jonge baanzoekers mogelijk belangrijk vinden

en waarin we vaststellen met welke onderzoekstechniek de voorkeuren voor die

kenmerken te achterhalen zijn. In hoofdstuk 4 presenteren we de onderzoeksmethode

en de resultaten van de tweede studie: het kwalitatieve onderzoek naar de voorkeuren

voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers. Dit hoofdstuk is gebaseerd

op ons eerder verschenen artikel in het tijdschrift voor HRM (Corporaal, Van Riemsdijk,

Kluijtmans & Van Vuuren, 2012). In hoofdstuk 5 presenteren we ontwikkeling en validatie

van het meetinstrument waarmee de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten

kunnen worden. Dit hoofdstuk is gebaseerd op een artikel dat we hebben ingediend bij

een wetenschappelijk tijdschrift (Corporaal, Van Riemsdijk, Van Vuuren, under review).

In hoofdstuk 6 laten we zien hoe sterk de voorkeuren van jonge baanzoekers zijn voor

de verschillende baan- en organisatiekenmerken. Bovendien laten we zien in hoeverre

die voorkeuren worden beïnvloed door opleidingsniveau en de sector. In hoofdstuk 7

presenteren we de ontwikkeling en validatie van de aangepaste vragenlijst voor organisaties.

In hoofdstuk 8 presenteren we het onderzoek naar de verschillen en overeenkomsten

tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers en de baan- en organisatiekenmerken zoals

beleefd door medewerkers van diverse organisaties in de techniek, zorg en overheid. We

bespreken de verschillen tussen jonge baanzoekers en organisaties per sector en per

opleidingsniveau. De conclusies en aanbevelingen die voortvloeien uit de zes studies

bespreken we afzonderlijk in hoofdstuk 9. We besteden daarbij veel aandacht aan de

terugkoppeling van onze onderzoeksresultaten naar de in dit hoofdstuk beschreven

kennislacunes van bestaand onderzoek en vertalen de conclusies in praktische implicaties.

Bovendien beschrijven we de beperkingen van ons onderzoek en doen op grond daarvan

aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

2Theorie:

Aantrekkelijke banen en organisaties

voor jonge baanzoekers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

18Hoofdstuk 2

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers19

2.1 Aantrekkelijke banen en organisaties

In onze kennisintensieve samenleving hangen organisatieprestaties meer en meer af van

de kwaliteiten van medewerkers. Demografische ontwikkelingen zullen de competitie

om deze talentvolle medewerkers de komende jaren steeds heftiger maken (Breaugh &

Starke, 2000; Highhouse, Zickar, Thorsteinson, Stierwalt, & Slaughter, 1999; Turban,

2001; Uggerslev, Fassina, Kraichy, 2012). Het aantrekken van voldoende en geschikte

mensen is dus een belangrijke strategische activiteit voor organisaties en het aantrekkelijk

positioneren van de organisatie is een belangrijke randvoorwaarde daarvoor (Barber,

1998). Wanneer een baan of organisatie niet aantrekkelijk is voor potentiële medewerkers

zullen ze in een vroeg stadium het oriëntatie- en sollicitatieproces van de betreffende

organisatie verlaten. Ze kunnen dan niet meer beïnvloed worden door andere wervings-

en selectieactiviteiten (Allen, Mahto, Otondo, 2007; Collins & Stevens, 2002; Murphy,

1986; Slaughter, Stanton, Mohr & Schoel, 2005). De aantrekkelijkheid van een baan en

de organisatie is bovendien een belangrijke voorspeller voor zowel de intenties van een

baanzoeker om te solliciteren (Cable & Judge, 1996; Judge & Cable, 1997; Powell & Goulet,

1996; Turban, Campion & Eyring, 1995) als de daadwerkelijke baankeuze (Chapman,

Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005). Kortom, een organisatie die wil overleven,

zorgt dat zij zichzelf op een aantrekkelijke manier positioneert op de arbeidsmarkt.

Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is te definiëren als het totaaloordeel dat een

baanzoeker heeft over de mate van de aantrekkelijkheid van een baan en van een

organisatie (Chapman et al., 2005). Aantrekkelijkheid kan daarbij gedefinieerd worden

als de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn voorkeuren voor bepaalde uitkomsten,

bijvoorbeeld uitdaging, autonomie en de mogelijkheden om vriendschappen te

ontwikkelen, gerealiseerd kunnen worden in een bepaalde baan en organisatie (Vroom,

1964). Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is een passief oordeel van een baanzoeker:

hij of zij kan meerdere banen en organisaties aantrekkelijk vinden en een positief oordeel

hoeft niet altijd te leiden tot een sollicitatie (Highhouse, Lievens & Sinar, 2003). In

onderzoek wordt baan- en organisatieaantrekkelijkheid veelal als één begrip gebruikt, met

daarbij zowel aandacht voor de aantrekkelijkheid van een baan als die van een organisatie

(Chapman et al., 2005). De aantrekkelijkheid van een baan wordt namelijk behalve door

baankenmerken ook voorspeld door organisatiekenmerken als opleidingsmogelijkheden

en werkomgeving. Baanzoekers vinden een baan aantrekkelijk als de inhoud van een baan

én de omgeving waarin deze baan wordt uitgevoerd hen aanspreekt (Turban, Forret &

Hendrickson, 1998; Terjesen, Vinnicombe & Freeman, 2007; Thomas & Wise, 1999).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

20Hoofdstuk 2

Het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie wordt op verschillende

momenten in het zoekproces van een baan gevormd. Al voordat mensen actief bezig zijn

met het zoeken van een baan hebben ze een indruk over een organisatie als potentiële

werkgever (Barber, 1998; Willness, Uggerslev & Chapman, 2011). Dat oordeel kan

veranderen op het moment dat baanzoekers zich actief gaan oriënteren en in contact

komen met wervingsmateriaal zoals een wervingsadvertentie (Walker, Feild, Giles &

Bernerth, 2008; Reeve, Highhouse & Brooks, 2006). Indien de baanzoeker ervoor kiest om

te solliciteren bij een organisatie, dan kan het oordeel over de aantrekkelijkheid van de

baan en organisatie opnieuw beïnvloed worden door het wervings- en selectieproces, de

recruiter en het wervingsmateriaal. Goltz en Giannantonio (1995) en Turban et al. (1998,

2001) laten bijvoorbeeld zien dat de persoonlijkheid, de houding en het gedrag van de

recruiter de perceptie van baanzoekers over baan- en organisatiekenmerken beïnvloedt

en daarmee het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en de organisatie. Ook

het wervingsmateriaal beïnvloedt de aantrekkelijkheid van een organisatie, met name op

het moment dat het materiaal veel informatie bevat over de inhoud van een baan en de

organisatie (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993; Allen, Mahto & Otondo, 2007).

Voor het werven van jonge baanzoekers is het essentieel om te zorgen dat de aantrekkelijk-

heid van een baan en de organisatie vanaf het eerste moment, nog voor het moment dat ze

in contact komen met de organisatie, op orde is. Dit is in de eerste plaats van belang omdat

baanzoekers een keuze hebben uit een steeds ruimere hoeveelheid baanmogelijkheden.

Opvallen is dus erg belangrijk. De bekendheid van een organisatie is een belangrijke

voorspeller voor aantrekkelijkheid van de organisatie (Collins, 2007), bijvoorbeeld omdat

baanzoekers dan meer informatie hebben om een baan en organisatie te beoordelen en

minder afgaan op stereotypen van een branche (Brooks, Highhouse, Russel, Mohr, 2003;

De Goede, Van Vianen, Klehe, 2013). In de tweede plaats omdat onderzoek laat zien dat

aantrekkelijkheid in deze fase, een belangrijke voorspeller is van de aantrekkelijkheid

van de baan en organisatie in een latere fase van het wervingsproces (Willness, Uggerslev

& Chapman, 2011). Een positieve beoordeling van baan- en organisatieaantrekkelijkheid

zorgt ervoor dat baanzoekers informatie van diverse wervingskanalen preciezer en beter

gaan lezen en beoordelen (Collins & Han, 2004; Williamson, King, Lepak & Sarma, 2010).

We bespreken nu eerst de theoretische stromingen die verklaren hoe het oordeel

over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie tot stand komt. In de derde

paragraaf wordt vervolgens besproken waarom verwacht wordt dat jonge baanzoekers

specifieke voorkeuren hebben voor baan- en organisatiekenmerken die in relatie staan

met aantrekkelijke banen en organisaties. In de vierde paragraaf worden deze baan en

organisatiekenmerken vervolgens besproken. We sluiten het hoofdstuk in paragraaf vijf af

met een onderzoeksmodel.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers21

2.2 De beoordeling van de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie

In wervingsonderzoek worden drie theoretische stromingen beschreven die verklaren hoe

het oordeel van een aantrekkelijke baan en organisatie onder baanzoekers tot stand komt

en verklaren op welke wijze dat resulteert in een baankeuze: (1) een stroming die de nadruk

legt op de afweging van een baanzoeker van objectieve baan- en organisatiekenmerken;

(2) een stroming die de nadruk legt op de ‘fit’ die een baanzoeker ervaart tussen hemzelf

en de subjectieve kenmerken van een organisatie en (3) een stroming die de nadruk legt

op de rol van sociale invloeden, zoals de recruiter of vrienden en familie. Hoewel deze

stromingen al in 1968 door Behling, Labovitz en Gainer werden beschreven, vormen ze

nog altijd de basis van veel wervingsonderzoek (Barber, 1998; Chapman et al., 2005).

In de eerste stroming wordt verondersteld dat baanzoekers de aantrekkelijkheid van een

baan en organisatie beoordelen door de afweging van de voor- en nadelen van een baan

en organisatie op basis van een aantal objectieve kenmerken zoals salaris, locatie en

ontwikkelingsmogelijkheden (de ‘objectieve factoren theorie’, Behling, Labovitz & Gainer,

1968). Hoe meer deze kenmerken overeenkomen met de voorkeuren van een baanzoeker,

hoe aantrekkelijker de baan voor hen is. Hoewel er individuele verschillen zijn tussen het

belang dat iemand hecht aan deze kenmerken, is het volgens deze theoretische stroming

mogelijk om te komen tot een redelijk consistente verzameling van kenmerken die alle

baanzoekers gemiddeld genomen belangrijk vinden (Behling, Labovitz & Gainer, 1968).

Dat objectieve baan- en organisatiekenmerken in relatie staan met de aantrekkelijkheid

van een baan en organisatie is de afgelopen decennia in wervingsonderzoek veelvuldig

aangetoond (zie bijvoorbeeld Cable & Judge, 1996; Judge & Bretz, 1992; Judge & Cable,

1997; Ryan, Horvath & Kriska, 2005; Powell, 1984; Turban, Forret & Hendrickson, 1998).

Dat onderzoek laat zien dat, met name in de beginfase van een zoekproces van een baan,

wanneer de baanzoekers zich gaan oriënteren op een grote hoeveelheid verschillende

banen, objectieve baan- en organisatiekenmerken worden gebruikt om snel een selectie

te maken tussen de grote hoeveelheid baanmogelijkheden (Barber, 1998). Baanzoekers

stellen bij die selectie een aantal eisen aan objectieve kenmerken, zoals salaris en locatie,

waaraan een baan in ieder geval moet voldoen. Indien hieraan niet wordt voldaan, dan kan

de baan afvallen, ook al worden ze gecompenseerd door andere aantrekkelijke kenmerken

(Barber & Roehling, 1993; Rynes, Schwab & Heneman, 1983).

In de tweede stroming wordt aantrekkelijkheid verklaard door de sterkte van het gevoel

dat de baanzoeker heeft over de mate waarin zijn behoeften overeenkomen met de

mogelijkheden die de organisatie heeft om op deze behoeften in te spelen, de ‘fit’ (de

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

22Hoofdstuk 2

subjectieve factoren theorie, Behling, Labovitz & Gainer, 1968). Elke baanzoeker heeft

verschillende behoeften en zoekt naar organisaties die het beste kunnen inspelen

op die behoeften (Schneider, 1987). Volgens deze stroming worden baanzoekers niet

aangetrokken door het wel of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar gaat het

om de mate waarin zij vinden dat de kenmerken van de organisatie overeenkomen met

hun eigen kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Rentsch & McEwen, 2002).

De mogelijkheden die de organisatie biedt worden door de baanzoeker afgeleid uit het

beeld, het imago, dat de baanzoeker over een bepaalde organisatie heeft ontwikkeld.

Dat beeld bestaat niet zozeer uit objectieve baan- en organisatiekenmerken, maar

vooral uit percepties van subjectieve kenmerken als de cultuur en de maatschappelijke

betrokkenheid van een organisatie. In deze theorie gaat het dus over het inspelen op

de individuele behoeften van een baanzoeker, met name voor subjectieve baan- en

organisatiekenmerken. In wervingsonderzoek is deze stroming de afgelopen decennia

belicht met onderzoek naar de fit tussen persoon en organisatie (zie bijvoorbeeld Carless,

2005; Cable & Judge 1994, 1996; Judge & Bretz, 1992; Turban & Keon, 1993). Onderzoek

laat zien dat die fit op twee manieren kan ontstaan. In de eerste plaats kunnen baanzoekers

door banen en organisaties worden aangetrokken die overeenkomen met hun eigen

kenmerken. Baanzoekers ontwikkelen voorkeuren voor banen en organisaties waarin

men eigen talenten en vaardigheden kan inzetten en waarbij datgene wat de organisatie

biedt aansluit op de eigen behoeften (Piasentin & Chapman, 2006). Als de verwachte

persoon-organisatie fit groot is, dan is het vertrouwen dat een baanzoeker de gewenste

uitkomsten (bijvoorbeeld uitdaging, een goed salaris) kan bereiken groter, en daarmee de

baan en organisatie aantrekkelijker (Vroom, 1964). Anderzijds kunnen baanzoekers zich

aangetrokken voelen tot organisaties die juist anders zijn dan zijzelf. Bijvoorbeeld omdat

ze daarin uniek kunnen zijn, iets kunnen toevoegen en zich kunnen onderscheiden van de

massa (Piasentin & Chapman, 2006, Snyder & Fromkin, 1980).

In de derde stroming staan vooral de invloed van de recruiter en andere sociale invloeden

centraal. De critical contact theorie (Behling, Labovitz & Gainer, 1968) stelt dat een

gemiddelde baanzoeker niet in staat is om een goed onderscheid te maken tussen

verschillende baanmogelijkheden vanwege een gebrek aan contact met de organisatie en

het gebrek aan ervaring dat met name jonge baanzoekers hebben met het beoordelen van

baanalternatieven. Omdat een baanzoeker gedwongen is om uiteindelijk toch een keuze te

maken, maakt hij een keuze op grond van het verschil in de manier waarop hij is benaderd

en behandeld door de potentiële organisatie. Dit is volgens Behling, Labovitz en Gainer

(1968) het enige verschil tussen organisaties dat hij goed kan waarnemen en beoordelen.

Hoe beter iemand zich behandeld voelt en hoe meer iemand de houding van bijvoorbeeld

een recruiter waardeert, hoe aantrekkelijker de baan en organisatie. Empirisch onderzoek

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers23

bevestigt dat de recruiter en het wervings- en selectieproces de aantrekkelijkheid van een

baan beïnvloeden. Enerzijds kan de houding van de recruiter door baanzoekers worden

opgevat als signaal voor onbekende baan- en organisatiekenmerken (Turban et al., 1998;

Breaugh & Starke, 2000; Rynes & Bretz, 1991). Een vriendelijke, informele recruiter kan

bijvoorbeeld geassocieerd worden met een behulpzaam en informeel team van collega’s.

Anderzijds kunnen recruiters de perceptie van baan- en organisatiekenmerken positief of

negatief beïnvloeden door de informatie die ze geven over deze kenmerken in bijvoorbeeld

sollicitatiegesprekken of bedrijfsbezoeken (Taylor & Bergmann, 1987; Turban, 2001; Harris

& Fink, 1987). Ook de procedurele kant van het wervings- en selectieproces beïnvloedt de

aantrekkelijkheid en de intentie om te solliciteren. Turban (1998) toont bijvoorbeeld aan

dat de tijd die het duurt voordat een organisatie een bevestiging stuurt op een sollicitatie,

invloed heeft op het oordeel over de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Meer

recent onderzoek laat zien dat ook vrienden en familie die een baanzoeker van informatie

voorzien over de organisatie van invloed zijn op het oordeel over de aantrekkelijkheid

(Kulkarni & Nithyanand, 2013; Van Hoye, 2007). Zij kunnen als meer toegankelijk en meer

betrouwbaar worden beoordeeld dan recruiters van organisaties (Kulkarni & Nithyanand,

2013).

Het wervingsonderzoek van de afgelopen decennia biedt veel empirische ondersteuning

voor alle drie de stromingen (zie meta-analyses van Chapman et al., 2005; Uggerslev,

Fassina, Kraichy 2013). Bovendien geeft dat onderzoek veel aanwijzingen dat de drie

stromingen niet strijdig zijn maar dat een geïntegreerde benadering wenselijk is:

- Het onderscheid dat wordt gemaakt tussen enerzijds objectieve factoren en anderzijds

subjectieve factoren is minder sterk dan verondersteld. Baanzoekers hebben de neiging

om die twee typen kenmerken met elkaar te associëren. Zij zijn geneigd om de beperkte

informatie over (objectieve) kenmerken die in bijvoorbeeld wervingsadvertenties staan op

te vatten als signaal voor allerlei andere (subjectieve) kenmerken van de baan en organisatie

(Barber, 1998; Ehrhart, 2005). Een objectief kenmerk als het bestaan van de mogelijkheid

tot thuiswerken kan bijvoorbeeld als signaal worden opgevat voor het subjectieve kenmerk

van een innovatieve organisatie die met de tijd is meegegaan (Heymans & Van Hoye,

2005). Er is veel empirisch bewijs dat het oordeel van een baanzoeker over baan- en

organisatieaantrekkelijkheid samenhangt met zowel objectieve als subjectieve baan- en

organisatiekenmerken (Cable & Judge, 1996; Judge & Bretz, 1992; Judge & Cable, 1997;

Ryan, Horvath & Kriska, 2005; Powell, 1984, Rynes & Barber, 1990, Taylor & Bergmann,

1987; Turban, Forret & Hendrickson, 1998).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

24Hoofdstuk 2

- De recruiter (critical contact theorie) en baan- en organisatiekenmerken (de objectieve

en subjectieve factoren theorie) beïnvloeden elkaar. De recruiter oefent vooral invloed

uit op het oordeel van de baanzoeker over de aantrekkelijkheid van een organisatie door

het beïnvloeden van baan- en organisatiekenmerken. Enerzijds kan de houding van de

recruiter een signaal zijn voor onbekende baan- en organisatiekenmerken (Turban et al.,

1998; Breaugh, 2000; Rynes & Bretz, 1991). Anderzijds kan de recruiter de perceptie van

baan- en organisatiekenmerken positief of negatief beïnvloeden door de informatie die

ze geeft in bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken of bedrijfsbezoeken (Taylor & Bergmann,

1987; Turban, 2001; Harris & Fink, 1987). De recruiter en baan- en organisatiekenmerken

kunnen dus niet los van elkaar worden gezien.

- De afweging die een baanzoeker maakt tussen baan- en organisatiekenmerken, zoals

omschreven in de objectieve factoren theorie, is minder rationeel dan wordt verondersteld.

Deze afweging kan niet los worden gezien van de persoon-organisatie fit zoals omschreven

in de subjectieve factoren theorie en sociale factoren zoals beschreven in de critical contact

theorie. Baanzoekers hebben een bepaald beeld van de door hen gewenste baan en wegen

op basis van dat beeld bepaalde objectieve baan- en organisatiekenmerken zwaarder dan

andere (Zajonc, 1968). Ze gaan op zoek naar een baan en organisatie waarin hun beeld wordt

bevestigd en wegen kenmerken die dat beeld ontkrachten minder zwaar mee. Bovendien

blijken baanzoekers meer waarde te hechten aan informatie, op het moment dat die vaker

en consistenter wordt ontvangen (Zajonc, 1968). Gatewood, Gowan en Lautenschlager

(1993) en Chapman et al., (2011) laten zien dat op het moment dat een baanzoeker

bekend is met een organisatie, hij de kenmerken van die organisatie zoals bijvoorbeeld

gecommuniceerd in wervingsadvertenties, positiever gaat waarderen. Daarnaast is de

manier waarop baan- en organisatiekenmerken worden afgewogen afhankelijk van de

manier waarop die kenmerken worden gecommuniceerd (Eagly & Chaiken, 1993). Op het

moment dat ze specifiek en persoonlijk worden gecommuniceerd, zal een baanzoeker ze

op een meer systematische manier evalueren. Als zij de informatie over die kenmerken

van bekenden ontvangen kunnen ze dat als meer betrouwbaar beoordelen en zwaarder

meewegen dan de informatie van een recruiter (Van Hoye, 2007).

Er zijn dus nogal wat aanwijzingen dat de drie theoretische stromingen niet los van

elkaar kunnen worden gezien en dat baan- en organisatieaantrekkelijkheid samenhangt

met aspecten uit alle drie de stromingen: objectieve baan- en organisatiekenmerken,

subjectieve baan- en organisatiekenmerken, de persoon-organisatie fit en de recruiter.

Een meta-analyse van 74 onafhankelijke samples uit 71 wervings- en selectieonderzoeken

(Chapman et al., 2005) bevestigt dat. In deze meta-analyse zijn alle relevante baan- en

organisatiekenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers25

organisatie verwerkt. In figuur 1 hebben we een overzicht opgenomen van de belangrijkste

uitkomsten van deze meta-analyse.

Figuur 1 Onze weergave van de relaties tussen de vijf belangrijkste voorspellers van de aantrekkelijkheid banen en organisaties, baanacceptatie-intenties en baankeuze op basis van de uitkomsten van de meta-analyse van Chapman et al., (2005)

Opmerking. * de eerste ρ (mean corrected correlation) geeft de individuele directe bijdrage van de onafhankelijke

variabele op de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. De tweede ρ is de individuele directe bijdrage

van de onafhankelijke variabele op baanacceptatie intenties ** directe relatie met baanacceptatie intenties is

niet onderzocht

De inhoud van het werk is de eerste belangrijke voorspeller voor de aantrekkelijkheid van

een baan en organisatie (Chapman et al., 2005). Het is één van de objectieve factoren

op grond van waarvan baanzoekers een baankeuze maken (Behling, Labovitz & Gainer,

1968). De manier waarop een baan is vormgegeven, kan voorzien in de natuurlijke

menselijke behoefte aan groei en ontwikkeling (Parker & Ohly, 2008). Inhoud van werk, in

wervingsonderzoek vaak omschreven als ‘type of work’ of ‘the job itself’, is een complex

begrip dat binnen de context van werving- en selectieonderzoek bestaat uit een drietal

verschillende baankenmerken: uitdaging, afwisseling en autonomie (zie de factoranalyses

van bijvoorbeeld Powell & Goulet, 1996 en Harris & Fink, 1987).

Niet alleen de inhoud van een baan maar ook de omgeving waarin deze baan wordt

uitgevoerd bepaalt de aantrekkelijkheid ervan (Chapman et al., 2005). Het is één van de

subjectieve factoren op grond waarvan baanzoekers een keuze maken (Behling, Labovitz

& Gainer, 1968). De werkomgeving, bijvoorbeeld het sociale contact met collega’s en

leidinggevenden, kan baankenmerken versterken. Bovendien voorzien sociale kenmerken

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

26Hoofdstuk 2

van de werkomgeving in de behoefte van mensen om relaties met andere mensen te

ontwikkelen en te onderhouden. Onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat de sociale

omgang met anderen bijdraagt aan iemands energie, enthousiasme en positieve instelling

(Watson, 2000). Binnen de context van wervings- en selectieonderzoek bestaat de

werkomgeving uit een drietal baan- en organisatiekenmerken: de leidinggevende, collega’s

en opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden (zie de factoranalyses van bijvoorbeeld

Powell & Goulet, 1996 en Harris & Fink, 1987). In recent onderzoek komen daarnaast twee

factoren van de werkomgeving naar voren die mogelijk ook relevant zijn, namelijk de

fysieke werkomgeving en flexibiliteit in tijd en plaats van werk. Het kenmerk flexibiliteit in

tijd en plaats van werk is mogelijk relevant, omdat bij baanzoekers vaak een toenemende

behoefte aan flexibele werktijden en plaats van werk wordt verondersteld (Heymans & Van

Hoye, 2005). Steeds meer organisaties voorzien in die behoefte als onderdeel van ‘het

nieuwe werken’ (Baane, 2011). Mogelijk is flexibiliteit in tijd en plaats voor baanzoekers

een signaal voor een dynamische en innovatieve organisatie die is meegegaan met de

tijd en daarmee een aantrekkelijke werkgever (Heymans & Van Hoye, 2005). De fysieke

werkomgeving is mogelijk relevant omdat in hrm-onderzoek en praktijk sinds enkele jaren

hernieuwde aandacht is voor de fysieke werkomgeving als onderdeel van ‘het nieuwe

werken’, met name de effecten van flexibele en open werkruimtes. Vanuit arbo-onderzoek

en taakontwerponderzoek is bekend dat kenmerken van de fysieke werkomgeving relevant

zijn voor onder andere de tevredenheid van medewerkers (Morgeson & Humphrey, 2006).

Wervings- en selectieonderzoek heeft zich echter nog niet gericht op de waardering van

de fysieke werkomgeving.

Imago is een derde belangrijke voorspeller voor de aantrekkelijkheid van een

organisatie en betreft een complex geheel van subjectieve, abstracte en niet tastbare

organisatiekenmerken die een organisatie oproept zoals de mate waarin zij geassocieerd

wordt met ‘intelligent’, ‘technisch’ en ‘succesvol’ (Van Hoye & Saks, 2011). Zeker in de

beginfase van het zoekproces van een baan speelt het imago van een organisatie een

belangrijke rol in de vorming van het oordeel over de aantrekkelijkheid (Barber, 1998).

Baanzoekers hebben weinig informatie over de organisatie. Het imago kan daarom

voor hen een signaal zijn voor de mate waarin de organisatie aantrekkelijke baan- en

organisatiekenmerken biedt zoals een hoog salaris of veel doorgroeimogelijkheden

(Rynes & Bretz, 1991). Een positief imago kan baanzoekers aantrekken omdat zij

zichzelf graag identificeren met organisaties met een innovatief imago. Ze associëren

dat namelijk met een positieve bijdrage aan hun aanzien en/of sociale status (Cable &

Turban, 2003). Er is nog een tweede verklaring waarom imago een belangrijke voorspeller

is voor de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Mensen zien in een baan of

organisatie een mogelijkheid om iets over zichzelf naar anderen te communiceren

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers27

(Highhouse, Thornbury & Little, 2007; Ashforth & Mael, 1989). Werken bij een organisatie

wordt aantrekkelijk omdat baanzoekers zich met het imago van de organisatie willen

identificeren. Baanzoekers kunnen bijvoorbeeld organisaties die prominent bezig zijn met

maatschappelijk verantwoord ondernemen aantrekkelijk vinden om anderen te laten zien

dat ze aandacht hebben voor milieu en leefomgeving. Zo toont onderzoek aan dat mensen

worden aangetrokken tot organisaties die een positieve productreputatie hebben (Turban,

Campion & Eyring, 1995) of tot organisaties die hoog scoren op het gebied van corporate

social performance (Turban & Greening, 1997). Imago is een begrip dat zeer uiteenlopend

wordt geoperationaliseerd in het wervingsonderzoek. Imago komt tot stand op basis van

een complex geheel van symbolische, subjectieve, abstracte en niet tastbare gevoelens

die een organisatie oproept (Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005) zoals de mate waarin

een organisatie geassocieerd wordt met ‘intelligent’, ‘technisch’ en ‘succesvol’ (Van Hoye

& Saks, 2011). De subjectiviteit van het begrip maakt operationalisering complex. Imago

definiëren we in dit onderzoek, in navolging van Belt en Paolillo (1982), als het beeld van

een organisatie dat door baanzoekers wordt afgeleid uit de manier waarop de betreffende

organisatie met haar medewerkers, klanten en de maatschappij omgaat.

Persoon-organisatie fit is de vierde belangrijke voorspeller van de aantrekkelijkheid van

een baan en organisatie, maar Chapman et al., (2005) tonen dat het extra effect bovenop

de kenmerken op het gebied van werkinhoud en werkomgeving beperkt is (p.938). Een

mogelijke verklaring daarvoor is dat persoon-organisatie fit ontstaat op het moment

dat de voorkeuren van baanzoekers voor kenmerken op het gebied van werkinhoud en

werkomgeving overeenkomen met de kenmerken die een baan en organisatie bieden. Voor

de aantrekkelijkheid is dus niet alleen de aanwezigheid van baan- en organisatiekenmerken

van belang, maar vooral de mate waarin die kenmerken aansluiten op de behoeften

van baanzoekers. Persoon-organisatie fit is in dat opzicht een mediërende variabele

tussen enerzijds baan- en organisatiekenmerken en anderzijds de aantrekkelijkheid van

een baan en organisatie, zoals ook gesuggereerd wordt door Ehrhart (2005). De grote

voorspellingskracht van persoon-organisatie fit benadrukt het belang om niet alleen naar

de aanwezigheid van kenmerken te kijken, maar ook de match tussen die kenmerken met

de voorkeuren van baanzoekers (de objectieve persoon-organisatie fit).

Het wervingsproces is de vijfde voorspeller van de aantrekkelijkheid van een baan en

organisatie. Ons onderzoek beperkt zich echter tot de fase van het zoekproces van

een baan waarin baanzoekers nog niet in contact zijn gekomen met de recruiter en het

wervings- en selectieproces van een organisatie. Daarom zullen we niet verder ingaan op

deze voorspeller.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

28Hoofdstuk 2

Een andere grootschalige meta-analyse van wervingsonderzoek (Uggerslev, Fassina &

Kraichy, 2012) bevestigt een groot deel van de uitkomsten van de meta-analyse van Chapman

et al., (2005): baan- en organisatiekenmerken (inclusief imago), persoon-organisatie fit en

het wervingsproces zijn belangrijke voorspellers voor de aantrekkelijkheid van een baan en

organisatie. Het onderzoek voegt daarnaast nog extra informatie toe. Op de eerste plaats

blijken baankenmerken en kenmerken van de recruiter niet alleen belangrijke voorspellers

te zijn voor de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie, maar ook voor de baankeuze.

Deze directe relatie was zwakker in de studie van Chapman et al., (2005). Op de tweede

plaats laat dit onderzoek zien dat het belang van de voorspellers verandert gedurende de

verschillende fasen van het wervingsproces. De procedurele kant van het wervingsproces,

zoals het tijdig reageren op sollicitatiebrieven is met name relevant in latere fasen van het

wervingsproces; baankenmerken zijn in alle fasen van het wervingsproces belangrijk en

organisatiekenmerken zijn met name relevant in de tweede fase van het wervingsproces,

waar het behouden van geïnteresseerde baanzoekers centraal staat.

Met de baan- en organisatiekenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en

imago zijn we dus in staat om de aantrekkelijkheid van een baan- en organisatie, op het

moment dat baanzoekers nog niet in contact zijn geweest met een organisatie, voor een

belangrijk deel te voorspellen. De eerste stap is nu om de voorkeuren van baanzoekers

voor deze baan- en organisatiekenmerken te achterhalen en de tweede stap is om te

onderzoeken in hoeverre deze voorkeuren gerealiseerd kunnen worden in een baan. In de

volgende paragraaf beschrijven we de redenen waarom wordt verwacht in onderzoek dat

jonge baanzoekers specifieke voorkeuren hebben voor baan- en organisatiekenmerken. In

paragraaf 4 beschrijven we vervolgens de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken

die jonge baanzoekers volgens bestaand onderzoek hebben.

2.3 Generatie-, leeftijds- en levensfase-effecten

Al op jonge leeftijd en al voordat mensen actief bezig zijn met het zoeken van een baan

hebben ze een indruk over de typen organisaties die voor hen aantrekkelijk zijn en de

baan- en organisatiekenmerken die zij belangrijk vinden (Barber, 1998; Soelberg, 1967).

Jongeren ontwikkelen voorkeuren voor de toekomstige werksituatie in de vorm van een

ideaalbeeld over de kenmerken van een baan en organisatie waarin ze willen gaan werken

(Soelberg, 1967). Deze voorkeuren worden in sterke mate bepaald en gevormd door de

sociale omgeving (Demo, 1992; Holland, 1997). Door werkervaring ontwikkelen deze

voorkeuren langzamerhand naar wat meer realistische verwachtingen (Hurst & Good,

2009; Jokisaari & Nurmi, 2009). Vanzelfsprekend kunnen er gedurende het zoekproces

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers29

naar een baan nog andere voorkeuren situationeel ontstaan of wijzigen (Payne, Bettman &

Schkade, 1999). Iemand kan bijvoorbeeld meer waarde gaan hechten aan baanzekerheid

als hij tijdens het zoekproces van een baan een familielid werkloos ziet worden. Een groot

aantal van de voorkeuren die jongeren vormen, de kernvoorkeuren, zijn echter relatief

stabiel gedurende hun leven (Sauermann, 2005).

In onderzoek is de verwachting dat jonge baanzoekers door generatie-effecten,

leeftijdseffecten en levensfase effecten hun eigen, specifieke voorkeuren vormen

(Cennamo & Gardner, 2008; Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008). In de volgende

subparagrafen zullen we de invloed van deze effecten op de voorkeuren van jonge

baanzoekers bespreken.

Generatie-effecten

In generatie-onderzoek is de veronderstelling dat er een aantal generatie-specifieke

invloeden zijn in de vorming van deze voorkeuren. Een generatie kan worden gedefinieerd

als “een clustering van cohorten, die wordt gekenmerkt door een specifieke historische

ligging en door gemeenschappelijke kenmerken op individueel niveau, zoals levenslopen,

waardenoriëntaties en gedragspatronen en door gemeenschappelijke kenmerken op

systeemniveau, zoals generationele cultuur en generationele organisaties’ (Becker,

1992, p. 23). Mensen van een generatie voelen zich verbonden met tijdsgenoten door

een gedeelde levensgeschiedenis, eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden

en gedeelde invloed van de tijdsgeest (Bontekoning, 2007). De sociale interactie binnen

een generatie versterkt het kenmerkende gedrag binnen een generatie (Strauss & Howe

1991, p. 441). Generaties ontwikkelen dus een aantal gemeenschappelijke en specifieke

kernvoorkeuren.

Verschillen tussen de nieuwe generatie baanzoekers en andere generaties zouden dus

mogelijk ontstaan doordat er grote veranderingen zijn in de maatschappelijke context

waarin de nieuwe generatie baanzoekers is opgegroeid. In de generatie theorie wordt

het tiende tot het vijfentwintigste levensjaar als de ‘formatieve periode’ gezien waarin de

belangrijkste kernvoorkeuren worden gevormd (Becker, 1992). In deze levensfase krijgen

jongeren met tal van veranderingen te maken, bijvoorbeeld binnen het onderwijs, van

onderwijs naar arbeidsmarkt en van thuiswonend naar eigen woning. Tijdens dergelijke

grote veranderingen zijn jongeren extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral voor

normatieve indrukken (Mannheim, 1952).

De formatieve periode van Generatie Y, de generatie met als geboortejaar 1985 tot 2000

wordt in de generatieliteratuur vaak geassocieerd met relatief hoge welvaart (Bontekoning

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

30Hoofdstuk 2

2007, Manpower, 2006; Smola & Sutton, 2002), een grote invloed van allerlei ICT

toepassingen in het dagelijks leven (Manpower 2007; Hurst & Good, 2009; Bontekoning

2009) en een vrijere vorm van opvoeding (Eisner, 2005; Smola & Sutton, 2002; Hurst &

Good, 2009). Volgens generatieonderzoek leidt dat tot de volgende typerende kenmerken:

- Generatie Y is opgegroeid in een digitaal tijdperk en daardoor gewend aan het screenen

en gebruiken van informatiestromen gedurende de hele dag (Eisner, 2005) en het

continu gebruik van technologie als sociale media en smartphones voor bijvoorbeeld het

onderhouden van contacten (Lester et al, 2012). Ze zijn gewend om continu bereikbaar

te zijn en besteden een groot aantal uren per dag aan online activiteiten (Eisner, 2005;

Crumpacker & Crumpacker, 2007). Dat beïnvloedt hun sociale vaardigheden: ze zijn

sterker in digitale communicatie dan in mondelinge communicatie (Martin, 2005; Glass,

2007).

- Generatie Y heeft, meer dan andere generaties, aandacht voor het vinden van een

optimale werk-privé balans. Ze zijn op zoek naar het doen van hun werkzaamheden op

tijden en locaties die optimaal gecombineerd kunnen worden met activiteiten met familie

en vrienden (Myers & Sadaghiani, 2010; Society of Human Resource Management, 2004)

en zijn continu op zoek naar het vinden van een ‘zinvol bestaan’ (Broadbridge et al.,

2009; Manpower, 2006). Enerzijds doen zij dat door een optimale tijdsverhouding tussen

werk en privé (Smola & Sutton, 2002), anderzijds door het vinden van werk dat zinvol is

(Arnett, 2004; Baruch 2004; Lancaster & Stillman, 2003), bijvoorbeeld werk dat zichtbaar

bijdraagt aan verbetering van de maatschappij (Allen, 2004; Hurst & Good, 2009; Lester

et al., 2012; Parry & Urwin, 2011). Werk is voor hen belangrijk in het leven, maar niet het

belangrijkst (Smola & Sutton, 2002)

- Generatie Y heeft meer dan andere generaties behoefte aan vrijheid in hun werk

(Cennamo & Gardner, 2008). Dat betekent flexibele carrière mogelijkheden (Glass 2007)

en het regelmatig wisselen van positie of afdeling (Martin, 2005)

- Generatie Y heeft meer dan andere generaties behoefte aan het leren van nieuwe dingen

(Hurst & Good, 2009).

- Generatie Y gaat op een andere manier met leidinggevenden om. Veel genoemd in

generatie onderzoek is de behoefte aan continue feedback van de leidinggevende

(Crumpacker & Crumpacker, 2007; Fogg, 2009; Lancaster & Stillman, 2003; Sessa et

al., 2007) en openheid en transparantie (Eisner, 2005). Minder respect hebben ze voor

hiërarchische verhoudingen (Manpower, 2006; Eisner, 2005). Veelal wordt dat verklaard

uit de gewijzigde hiërarchische verhoudingen met bijvoorbeeld ouders en docenten. De

opvoed omgeving van Generatie Y is die van het onderhandelingshuishouden: kinderen

hebben hun eigen mening en daar moet (binnen grenzen) naar geluisterd worden

(Manpower, 2006). In het onderwijs is een soortgelijke trend zichtbaar. Voor de nieuwe

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers31

generatie staat het werken, vaak in groepen, aan beroepstaken (competentiegericht

onderwijs) centraal. Hogeropgeleide jongeren zien de docent vooral als coach optreden.

Ze worden uitgedaagd om zelfstandig dingen uit te proberen in plaats van uitsluitend naar

de docent te luisteren. Respect is daarmee iets dat iemand toe kan komen, maar dat niet

automatisch voortvloeit uit een hiërarchische positie (Manpower, 2006).

- Generatie Y komt af op een informele werkomgeving, met veel humor, diversiteit (Sessa

et al., 2007; Steele & Gordon, 2006) en veel mogelijkheden om samen te werken met

generatiegenoten (Crumpacker & Crumpacker, 2007; Lancaster & Stillman, 2005). Ze

hechten meer waarde aan sociale kenmerken van de werkomgeving dan andere generaties

(Broadbridge et al., 2009; Twenge et al., 2012). Er lijkt dus een toenemende aandacht

voor het vinden van een manier waarop werk meer bijdraagt aan plezier en geluk. Welten

(2011) beschrijft dat als volgt: “Een deel van de mensen ziet werk als een noodzakelijk

kwaad om aan geld te komen om vervolgens van dat geld te leven. Met dat geld, in de

eigen tijd, streef je naar geluk. Werk is zo beschouwd niet meer dan een middel daartoe. In

het Oude Werken vindt zelfrealisatie niet plaats in werktijd, maar juist daarbuiten, dus in

de vrije tijd: vakantie, pensioen, weekend. In dit model denkt de werknemer niet aan zijn

werk, maar droomt hij van vrije tijd” (p. 3). Langzamerhand, zo stelt Welten, veranderen bij

steeds meer mensen de opvattingen over werk. Werk is niet alleen een middel om, via een

salaris, geluk te bereiken, maar werk is een van de manier om geluk te realiseren; geluk

is in het werk zelf te vinden. Welten stelt: “In het Oude Werken werkten we ons leven lang

voor een baas, we waren van huis en vervreemd van ons gezin. Op ons sterfbed bedachten

we dat we eigenlijk iets anders met ons leven hadden willen doen. In Het Nieuwe Werken

kunnen we onszelf realiseren in ons werk. Men doet het werk niet alleen maar om in

het levensonderhoud te kunnen voorzien, maar minstens ook omdat men er zijn geluk

realiseert” (p. 3). Volgens deze opvattingen over werk, zal iemand sterk de voorkeur

hebben om zichzelf te kunnen zijn en niet gebukt te gaan onder een leidinggevende

die zijn mogelijkheden in de weg staat. De toenemende aandacht voor het vinden van

plezier en geluk is een ontwikkeling die zich in extra sterke mate voordoet onder de

nieuwe generatie baanzoekers. Onderzoeken onder Generatie Y benadrukken dat jonge

baanzoekers steeds meer waarde hechten aan werk als middel voor plezier en geluk.

Manpower (2006) beschrijft dat als: “De nieuwe werknemer stelt vooral niet-materiële

eisen aan het werk. Hij gaat ervan uit dat de beloning goed geregeld zal zijn en hecht

over het algemeen weinig waarde aan status en positie. Vrijheid, afwisseling, uitdaging

en ruimte voor het privéleven zijn daarentegen zeer belangrijk” (p. 19). Bontekoning

(2008) stelt: “Het werk wordt steeds meer een manier van ‘eigen zinnig leven’, persoonlijk

ontwikkelen, ontdekken en plezier hebben, die tegelijkertijd leidt tot hogere persoonlijke

prestaties” (p. 45).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

32Hoofdstuk 2

Leeftijdseffecten en levensfase-effecten

Behalve generatie-effecten kunnen jonge baanzoekers een aantal specifieke voorkeuren

ontwikkelen die verklaard kunnen worden door leeftijds- en levensfase-effecten (Cennamo

& Gardner, 2008; Lang & Coulon, 2008; Cennamo & Gardner, 2008). Het ouder worden

als zodanig kan, met name vanwege de wisselende sociale rollen die men in verschillende

levensfasen doorloopt, tot verandering van oriëntaties en gedrag leiden (Van der Broek,

2001). Ouder worden leidt er toe dat mensen meer collectief gericht, conservatief en

spiritueel intelligent worden en juist minder individualistisch, veranderingsgezind en

egocentrisch (Erikson 1997; Smith & Schwartz 1997). Het gevolg is dat jonge werknemers

door andere baan- en organisatiekenmerken gemotiveerd worden dan oudere werknemers

(Inceoglu, Segers & Bartram, 2011; Kanfer & Ackerman, 2004). Jongeren raken in

vergelijking met ouderen bijvoorbeeld meer gemotiveerd door activiteiten die een groot

beroep doen op resultaatgerichtheid zoals de mate van competitie op de werkvloer

en de hoeveelheid macht (Kanfer & Ackerman, 2004). Oudere werknemers hechten in

vergelijking met jongeren meer waarde aan intrinsieke factoren als autonomie en acceptatie

van persoonlijke principes (Inceoglu, Segers & Bartram, 2011). Andere onderzoeken

benadrukken verschillen meer op levensfase niveau. Fuchs (1983, p. 76) stelt: ‘there is a

time to sow’ (25–44 jaar) en ‘there is a time to reap’ (45–65 jaar).

Voorkeuren van jonge baanzoekers

De veronderstelling in veel onderzoek is dus dat jonge baanzoekers vanwege generatie-

effecten, leeftijds- of levensfase effecten specifieke voorkeuren vormen. Allereerst moet

worden opgemerkt dat het vaak niet goed mogelijk is om onderscheid te maken tussen

dit type effecten (Cennamo & Gardner, 2008; Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008). Ook

wij kunnen in dit onderzoek slechts de voorkeuren van jonge baanzoekers beschrijven en

geen uitspraken doen of deze voorkeuren generatiespecifiek zijn of te verklaren zijn door

de leeftijd of levensfase. Op de tweede plaats moet worden opgemerkt dat de uitkomsten

van met name generatieonderzoek met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen te

worden. Veel onderzoek naar Generatie Y werd uitgevoerd in een tijd van hoogconjunctuur.

De economische crisis van de afgelopen jaren is mogelijk een belangrijke gebeurtenis in

de formatieve periode van deze generatie en daarmee van invloed op hun voorkeuren.

Een andere belangrijke beperking is dat de uitkomsten weinig specifiek zijn. Generatie-

literatuur wordt namelijk gedomineerd door observaties of beperkt onderbouwde

vakpublicaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek en levert vooral heel

generaliserende en algemene beschrijvingen van generaties op (Cogin, 2012). Deze

onderzoeken leveren op zijn best een globaal beeld op van de verschillende generaties,

maar niet van hun precieze voorkeuren voor banen en organisaties (Cogin, 2012). Vanuit

generatie-onderzoek is daardoor onvoldoende duidelijk: (1) welke aspecten en kenmerken

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers33

jonge baanzoekers belangrijk vinden in werk en (2) welk voorkeuren zij precies voor die

kenmerken en aspecten hebben.

Ook wervingsonderzoek biedt deze preciezere inzichten niet. Hoewel de vele onderzoeken

die zijn uitgevoerd in de afgelopen decennia blijkens de meta-analyse van Chapman et al.

(2005) duidelijkheid geven over de baan- en organisatiekenmerken die van belang zijn voor

de aantrekkelijkheid van een baan en een organisatie, is er ook in dit onderzoek minder

aandacht voor de operationalisering van deze kenmerken. Barber (1998) concludeert

dat baan en organisatiekenmerken in wervingsonderzoek met een zeer uiteenlopende

hoeveelheid aspecten worden geoperationaliseerd (zie bijvoorbeeld Trank, Rynes, Bretz,

2002; Turban, Lau, Ngo, Chow & Si, 2001). Carless en Imber (2007) concluderen dat

er in wervingsonderzoek nog steeds geen consensus is over het meten van baan en

organisatiekenmerken. De verklaring daarvoor is te vinden in de onderzoeksmethode die

de afgelopen decennia veel gebruikt is in deze traditie. Veelal werd gebruik gemaakt van

een tweetal onderzoeksmethoden: ‘direct estimation’ en ‘policy-capturing’. Bij de direct

estimation methode krijgen baanzoekers een lijst met baankenmerken voorgelegd met

de opdracht om hier een rangorde in te maken. Bij deze methode wordt gebruik gemaakt

van enkelvoudige-items voor het meten van baan- en organisatiekenmerken (Carless &

Imber, 2007). Veel onderzoekers gebruiken daarbij de single items van Posner (1981),

zoals ‘uitdaging en ‘afwisseling’. Bij de policy capturing methode krijgen baanzoekers een

aantal korte baanbeschrijvingen voorgelegd en geeft men aan welke baan men het meest

aantrekkelijk vindt. Vervolgens kan bepaald worden welke kenmerken het meest belangrijk

zijn voor een aantrekkelijke baan en organisatie. Met beide onderzoeksmethoden kan

worden achterhaald welke baan- en organisatiekenmerken de belangrijkste voorspeller

zijn voor de aantrekkelijkheid van een baan, maar er is nauwelijks aandacht voor het beter

operationaliseren van deze baan- en organisatiekenmerken (Barber, 1998).

De uitkomsten van zowel wervingsonderzoek als generatie-onderzoek blijven dus

steken op een hoog abstractie niveau: kenmerken op het gebied van werkinhoud,

werkomgeving en imago worden onvoldoende geoperationaliseerd. In een andere

onderzoeksstroming, namelijk taakontwerponderzoek (job design), is al wel een lange

traditie van operationalisering van baan en organisatiekenmerken. Zo zijn de schalen uit

het baankarakteristieken model van Hackman en Oldham (1967) voor kenmerken met

betrekking tot de inhoud van de baan al tientallen jaren veelgebruikt en gevalideerd

(DeVaro, Li, Brookshire, 2007 en Fried & Ferris, 1987) en zijn kenmerken met betrekking

tot de werkomgeving van een baan daaraan toegevoegd in de work design questionnaire

(WDQ) van Morgeson en Humphrey (2006). Taakontwerp richt zich echter op populaties

met werkervaring en veelal andere leeftijdsgroepen dan die wij voor ogen hebben,

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

34Hoofdstuk 2

waardoor het waarschijnlijk is dat dit onderzoek niet één op één te generaliseren is

naar de groep van jonge baanzoekers. Toch biedt het een eerste richting voor het beter

operationaliseren van de kenmerken die volgens wervingsonderzoek de aantrekkelijkheid

van een baan en organisatie beïnvloeden. In de volgende paragraaf gebruiken we dan

ook de uitkomsten van taakontwerp onderzoek om de baan en organisatiekenmerken

preciezer te beschrijven, en vullen we dat aan met uitkomsten van generatie onderzoek.

Vervolgens kunnen we in ons empirisch onderzoek bepalen in hoeverre de uitkomsten van

taakontwerp onderzoek bruikbaar zijn voor de groep van jonge baanzoekers.

2.4 Kenmerken van aantrekkelijke banen en organisaties

In deze paragraaf beschrijven we per baan- en organisatiekenmerk de aspecten waarvoor

jongeren mogelijk voorkeuren hebben. De relevante baan- en organisatiekenmerken zijn

herleid vanuit wervings- en selectieonderzoek (zie de factoranalyses van Powell & Goulet,

1996; Harris & Fink, 1987 en Powell, 1984; 1991). Voor inhoud van werk zijn uitdaging,

afwisseling en autonomie de relevante baan- en organisatiekenmerken. Voor werkomgeving

zijn dat de leidinggevende, collega’s, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden, de

fysieke werkplek en flexibiliteit in tijd en plaats. Voor imago zijn dat: organisatiegrootte,

type producten en diensten, maatschappelijk verantwoord ondernemen en bekendheid

met de organisatie.

2.4.1 Uitdaging

Uitdaging is een veelgenoemd begrip tijdens het wervingsproces: vrijwel in elke

personeelsadvertentie wordt het begrip uitdaging gebruikt en ook recruiters gebruiken

het veelal in wervingspresentaties voor een bedrijf (Preenen et al., 2011). Uitdaging is

essentieel voor baanzoekers en speelt een belangrijke rol bij het kiezen van een baan

(Manpower, 2006; Slaughter, Richard, & Martin, 2006; Trank, Rynes & Bretz, 2002; Turban

et al., 2001). Mogelijk gebruiken baanzoekers uitdaging als ‘signaal’ voor de aanwezigheid

van andere kenmerken. Uitdaging hangt namelijk samen met tal van factoren als leren

en persoonlijke ontwikkeling (DeRue & Wellman, 2009; Dragoni, Tesluk, Russell & Oh,

2009; McCauley, Ruderman, Ohlott & Morrow, 1994), promotiemogelijkheden (De

Pater, Van Vianen, Bechtoldt & Klehe, 2009) en een positief werkklimaat (Cavanaugh,

Boswell, Roehling & Boudreau, 2000; Podsakoff, Lepine & Lepine, 2007). Uitdaging is een

subjectief en complex baankenmerk; in onderzoek wordt het begrip op uiteenlopende

wijze gedefinieerd en geoperationaliseerd (Preenen, De Pater & Van Vianen, 2008). Zo

definiëren Davies en Easterby-Smit (1984) uitdaging als ‘werkactiviteiten waarvoor

traditionele manieren van werken of routines niet werken en die daarom nieuwe manieren

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers35

van werken vereisen’. McCauley, Ruderman, Ohlott en Morrow (1994) definiëren het als

baankenmerken die de mogelijkheid en motivatie bieden om te leren. Preenen, Van Vianen

en de Pater (2011) definiëren uitdaging met taken die medewerkers (1) positief stimuleren;

(2) die hun competentie toetsen; (3) waarin men zich moet bewijzen en (4) waarbij men

een bepaalde mate van risico, moeilijkheid en onzekerheid ervaart.

In de operationalisering van het begrip uitdaging kunnen verschillende aspecten

onderscheiden worden:

- Mogelijkheid tot nieuwe dingen leren en complexiteit van taken: ook wel de mate

van capaciteitstoetsing genoemd (Preenen, Vianen, Pater & Geerlink, 2011). Dit betreft

het idee dat capaciteiten getest en gebruikt worden (Hackman & Oldham, 1976). Het

gaat dan bijvoorbeeld om taken die zo complex zijn dat bestaande routines niet meer

werken en waarbij men geen training of ervaring heeft gehad om de betreffende taak

op te lossen (Locke & Latham, 2004). Het ontbreekt in deze taken aan kennis over de

in te zetten werkwijze en dus zijn eigen ideeën en creativiteit van belang (Holmes &

Srivastava, 2002). Taken moeten dus nieuw zijn en vaardigheden vereisen die een persoon

nog niet volledig beheerst (Van Vianen, De Pater & Preenen, 2008). Dat wordt doorgaans

geoperationaliseerd met het oplossen van en omgaan met nieuwe of moeilijke problemen

(Amabile, Hill, Hennessy & Tighe, 1996), het doen van complexe taken (Job Complexity,

Morgeson & Humphrey, 2003) en het oplossen van nieuwe soorten problemen (Problem

Solving, Morgeson & Humphrey, 2003).

- Prestatiedruk: voor uitdagend werk moet er een bepaalde druk zijn om het werk in

een korte tijd af te ronden zodat er weinig vrijheid en tijd is om te experimenteren met

verschillende manieren om de taak te voldoen (Locke & Latham, 2004). Er moet bovendien

enige mate van onzekerheid zijn. Onzekerheid refereert aan de mate waarin mensen hun

werktaken beschouwen als moeilijk en riskant, en onzeker zijn over het kunnen volbrengen

ervan (Preenen, Vianen, de Pater, Geerlink, 2011).

- Relevantie en impact, ook wel omschreven als positieve stimulatie (Preenen, Vianen,

Pater, Geerlink, 2011). Het betreft hier de mate van taakwaardering en ervaren stimulatie.

Uitdaging betekent werken aan belangrijke projecten (Amabile, Hennessey & Tighe,

1994) en het doen van werk dat impact heeft: werk dat grotere verantwoordelijkheid

en zichtbaarheid met zich meebrengt (Van Vianen, De Pater, & Preenen, 2008). Dit kan

impact zijn op mensen van buiten de organisatie zoals klanten (Morgeson & Humphrey,

2006), maar ook de impact die het werk heeft op collega’s: de mogelijkheid om te laten

zien aan anderen wat men kan (Mainiero & Sullivan, 2006). Impact en relevantie komen

ook veel terug in onderzoek onder Generatie Y. Jonge baanzoekers hechten veel waarde

aan de relevantie en impact van het werk: hun eigen bijdrage aan deze projecten moet

herkenbaar zijn (Manpower, 2010), ze willen direct voldoening halen uit wat ze doen

(Bontekoning, 2008) en het werk wat ze uitvoeren moet ‘nuttig’ zijn (Manpower, 2010).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

36Hoofdstuk 2

2.4.2 Afwisseling

Afwisseling betreft de mate waarin men in een baan verschillende taken kan uitvoeren

(Morgeson & Humphrey, 2006). Het is afhankelijk van het aantal verschillende taken dat

noodzakelijk is om een baan goed te kunnen uitvoeren (Harvey, 1991; Ilgen & Hollenbeck,

1991) en de mate waarin een baan een beroep doet op de verschillende vaardigheden en

talenten van een werknemer (Hackman & Oldham, 1975). Afwisseling kan formeel zijn

beschreven in bijvoorbeeld functieomschrijvingen of kan door de medewerker worden

gecreëerd: hij zoekt steeds andere manieren en werkwijzen om bepaalde doelen/resultaten

te behalen (Pentland, 2003a; 2003b).

In de operationalisering van het begrip afwisseling kan wederom een aantal aspecten

onderscheiden worden:

- Afwisseling in het soort taken: afwisseling wordt doorgaans geoperationaliseerd met de

hoeveelheid verschillende taken binnen een baan en de afwisseling tussen het soort taken

in een baan (Morgeson & Humphrey, 2006; Sims, Szilagyi & Keller, 1976).

- Afwisseling in de vaardigheden die taken vereisen: dit betreft de mate waarin een baan

een beroep doet op het toepassen van verschillende type vaardigheden of een afwisseling

tussen eenvoudigere en complexere vaardigheden vereist (Morgeson & Humphrey, 2006).

- Afwisseling in omstandigheden van werk: dit aspect komt met name naar voren vanuit

onderzoek naar Generatie Y. Uit het onderzoek van Manpower (2006) komt naar voren dat

lager opgeleiden afwisseling zoeken binnen de baan met kleine dingen als buiten werken

en wisselen van rooster. Onderzoek van IPM Kidwise (2010) bevestigt dit: lager opgeleide

jongeren ervaren afwisseling door verschillende aspecten in de werkomstandigheden van

een baan. Afwisseling betreft voor hen het “niet elke dag exact dezelfde taken hoeven

doen” en kan al gerealiseerd worden met kleine dingen zoals de afwisseling tussen een

uur staand en een uur zittend te werken, door een tijdje binnen te werken en dan buiten,

of buiten het terrein iets weg te mogen brengen.

2.4.3 Autonomie

Mensen hebben een natuurlijke behoefte aan autonomie (Parker & Ohly, 2008) en in deze

behoefte kan worden voorzien door een motiverende omgeving aan te bieden die bestaat

uit een goede mix tussen sturing en ondersteuning enerzijds en vrijheid anderzijds (Ryan

& Deci, 2000). Er is veel empirisch bewijs dat met name in de adolescentie jaren een

goede mix tussen ondersteuning en vrijheid belangrijk is (Eccles & Midgley, 1989; Ryan,

Deci & Grolnick, 1995; Deci & Ryan, 1985). Autonomie betekent dan ook niet volledige

vrijheid, maar kan gedefinieerd worden als een omgeving die de juiste mate van vrijheid

biedt in het bepalen van doelen en de manieren om deze doelen te behalen (Newell & Van

Ryzin, 2007) en de vrijheid om fouten te maken en daarvan te leren (Parker, Williams &

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers37

Turner, 2006). Uit veel empirisch onderzoek blijkt dat autonomie een sterk effect heeft op

arbeidssatisfactie (Hackman & Oldham, 1976, Morgeson & Humphrey 2006), maar ook op

innovatief gedrag (Parker et al., 2006).

In de operationalisering van het begrip autonomie kan ook weer een aantal aspecten

onderscheiden worden:

- Vrijheid in het inplannen van werkzaamheden (work scheduling autonomy, Morgeson &

Humphrey, 2006; Campion & McClelland, 1991). Jongeren willen taken doen zonder dat

de planning vaststaat en taken spontaan uitvoeren in plaats van dat alles vast staat (Gilbert

et al., 2010). Lager opgeleiden hebben behoefte aan het zelf bepalen hoe taken worden

uitgevoerd, niet teveel gecontroleerd worden, zelf keuzes mogen maken en fouten mogen

maken (IPM Kidwise, 2010).

- Vrijheid in het nemen van beslissingen in een baan (decision-making autonomy, Morgeson

& Humphrey, 2006; Idaszak & Drasgow, 1987; Karasek et al, 1998). Volledige vrijheid in

de manier van werken is volgens jongeren niet genoeg. Jongeren hebben behoefte aan

duidelijkheid over einddoelen (Manpower, 2007) en over de regels van een bedrijf (IPM

Kidwise, 2010)

- Vrijheid in het bepalen van de methode van werk. Het gaat dan om vrijheid die iemand

krijgt om zelf te bepalen op welke manier hij zijn werk uitvoert (work methods autonomy,

Campion & McClelland, 1991; Morgeson & Humphrey, 2006; Idaszak & Drasgow, 1987).

2.4.4 Collega’s

Vanuit wervingsonderzoek is er veel empirisch bewijs dat sociaal contact met collega’s

een belangrijke voorspeller is voor de aantrekkelijkheid van een baan (bijvoorbeeld

Trank, Rynes & Bretz, 2002; Lievens et al. 2005; Turban, 2001). Omgevingskenmerken

als sociaal contact zijn lange tijd een ondergeschoven kindje geweest in onderzoek

naar arbeidssatisfactie (Morgeson & Humphrey, 2007). Het zeer invloedrijke onderzoek

van Herzberg (1974), die contact met collega’s en leidinggevende als hygiëne factor

definieerde, is daar debet aan (Parker en Wood, 2009), hoewel andere onderzoekers wel

steeds het belang van deze aspecten hebben onderkend (bijvoorbeeld Karasek, 1979). In

de afgelopen jaren worden sociale kenmerken van het werk volop erkend (Parker en Wood,

2009) en zijn deze kenmerken ook goed geoperationaliseerd, bijvoorbeeld in de work

design questionnaire van Morgeson en Humphrey (2006).

Het item collega’s verwijst naar het soort en de mate van contact met collega’s. In de

operationalisering van het begrip kan opnieuw een aantal aspecten worden onderscheiden:

- De mate waarin er mogelijkheden zijn voor feedback, hulp en advies van anderen

(Karasek, 1979; Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers & Amick, 1998; Morgeson

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

38Hoofdstuk 2

& Humphrey, 2006), in dit geval collega’s. De mogelijkheden voor hulp en advies worden

doorgaans gemeten met items die betrekking hebben op het geven van feedback aan

elkaar over de resultaten die iemand met zijn werk behaalt (Sims, Szilagyi & Keller, 1976;

Morgeson & Humphrey, 2006).

- De mogelijkheden om informele contacten en/of een vriendschapsband met collega’s te

ontwikkelen (Morgeson & Humphrey, 2008; Hackman & Lawler, 1971). De mogelijkheid

om informele contacten/vriendschappen te ontwikkelen wordt geoperationaliseerd als

de mogelijkheid om hechte vriendschappen te ontwikkelen in het werk (Sims, Szilagyi &

Keller, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006) en persoonlijk, oprechte, interesse in elkaar

(Karasek et al., 1998; Morgeson & Humphrey, 2006).

- De manier van omgang met collega’s, bijvoorbeeld de ervaren formaliteit binnen

werkvergaderingen (Mossholder, Bedeian, Touliatos, Barman, 1991). Dit aspect komt

veelvuldig terug in onderzoek onder Generatie Y. De nadruk ligt daarbij op de wijze

waarop jongeren met andere collega’s in het dagelijks werk omgaan (de “sfeer”) en de

mogelijkheden om informele contacten en/of een vriendschapsband met collega’s te

ontwikkelen (Broadbridge et al., 2009; Crumpacker & Crumpacker, 2007; Lancaster &

Stillman, 2005; Sessa et al., 2007; Steele & Gordon, 2006; Twenge et al., 2010). Manpower

(2006) concludeert: “Jongeren halen het werkplezier vooral uit contact met hun collega’s.

Net zoals ze, door de wijze waarop ze zijn opgegroeid, hechten aan hun vrienden en

familie, zo willen ze ook hechten aan collega’s. Niet dat collega’s je beste vrienden moeten

worden (al mag dat best), maar goed contact en het gevoel binnen de groep te passen, zijn

de belangrijkste factoren in het werkplezier” (p. 10). Terjesen et al. (2007) concluderen

dat baanzoekers voorkeur hebben voor een vriendelijke, informele omgang met collega’s.

IPM Kidwise (2010) concludeert dat jongeren behoefte hebben aan gezelligheid en dat

betekent “af en toe een grapje kunnen maken en informeel met elkaar kunnen praten over

bijvoorbeeld het weekend of elkaars hobby’s” (p. 22).

- De mate waarin iemand afhankelijk is van collega’s (Saavedra, Early & Van Dyne, 2006).

Dat betreft de mate waarin een medewerker op zijn teamgenoten moet vertrouwen om

zijn taken effectief te kunnen uitvoeren (Van de Ven & Ferry, 1980).

2.4.5 Leidinggevende

Leiderschap is de mate waarin een leidinggevende inspiratie, sturing, ondersteuning

en coaching biedt (Babin & Boles, 1996). Gedurende de afgelopen twintig jaar heeft het

leiderschapsonderzoek zich verplaatst van ‘transactionele’ modellen naar theorieën die

het accent leggen op ‘transformationeel’ of ‘charismatisch’ leiderschap (Den Hoogh,

Hartog & Koopman, 2004). In transactionele leiderschapsmodellen staan ruilprocessen

centraal: de leider beloont inspanningen van medewerkers. Bij charismatische of

transformationele leiders staat het extra betekenis geven aan werk centraal, met als gevolg

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers39

dat medewerkers bereid zijn zelf meer te doen dan van hen verwacht wordt (Bass, 1985).

De multifactor leadership questionnaire (MLQ) van Bass en Avolio (1995) is een van de best

gevalideerde instrumenten (Ozaralli, 2003) en een van de meest gebruikte instrumenten

om leiderschapsstijlen te operationaliseren (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004).

Op grond van generatie-onderzoek is de verwachting dat jonge baanzoekers de volgende

aspecten associëren met een goede leidinggevende:

- Stimuleert en enthousiasmeert. In onderzoek naar jonge baanzoekers komt naar voren

dat de jongste generatie baanzoekers op een andere manier met hiërarchie omgaat dan

oudere generaties. Bontekoning (2008) stelt: ‘de macht over mensen verschuift van in

handen van de autoriteit, naar de meerderheid, naar de nog wat afhankelijke persoon zelf,

naar de steeds onafhankelijker persoon bij de Pragmatische Generatie en de authentieke

persoon bij de Screenagers. De focus van leiderschap verschuift van ‘dominant zijn/

overtuigen’, via samen bewust worden en gewoon doen, naar expliciete aandacht voor de

authentieke ontwikkeling van professionals in het werk’ (p. 45).

- Erkent en betrekt medewerkers. Jongeren vinden respect in een baan erg belangrijk (IPM

Kidwise, 2010). Dat betekent respect voor henzelf als persoon en door de leidinggevende

behandeld worden als een gelijke. Manpower (2006) stelt: “Erkend willen worden

als persoon betekent ook dat nieuwe werknemers moeite hebben met hiërarchische

organisaties. Ze vinden dat hun mening op waarde moet worden geschat en niet mag

worden afgeserveerd vanwege rang of functie” (p. 16). In leiderschapsonderzoek wordt

dit aspect vaak beschreven als transformationeel leiderschap. Transformationele leiders

stralen vertrouwen naar hun werknemers uit en geven daar waar mogelijk de touwtjes

uit handen (Bass, 1999). De transformationele leider inspireert, stimuleert volgers om te

presteren en meer uit zichzelf te halen en houdt daarbij rekening met hun behoefte (Bass,

1999; Bass & Riggio, 2006).

- Toegankelijkheid. Een leider moet enerzijds fysiek makkelijk bereikbaar zijn, maar een

‘open deur’ is daarbij niet genoeg; hij moet te vinden zijn op de werkvloer. Anderzijds

moet hij makkelijk toegankelijk zijn voor gesprekken over werkgerelateerde en niet-

werkgerelateerde onderwerpen. Hij moet oprechte interesse tonen voor iemand, ook voor

het privé leven en privé problemen van zijn werknemers (IPM Kidwise, 2010)

- Geeft ruimte / vertrouwen. Jongeren hebben behoefte aan een leidinggevende die hen

vertrouwt. Manpower concludeert dat de meeste jongeren graag een vertrouwensrelatie

willen opbouwen met hun leidinggevende. Jongeren hechten waarde aan iemand die

achter je blijft staan op het moment dat het moeilijk gaat en ruimte geeft voor het maken

van fouten (Hurst & Good, 2009). De leidinggevende moet hen als een verantwoordelijk,

volwassen mens zien, hun werk serieus nemen, vertrouwen geven en niet teveel controleren

(IPM Kidwise, 2010).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

40Hoofdstuk 2

2.4.6 Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden

Binnen wervings- en selectieonderzoek is er bovendien veel empirisch bewijs dat

opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden bijdragen aan de aantrekkelijkheid van een

baan en organisatie. Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn te definiëren als de

mogelijkheden om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen.

In de operationalisering van het begrip opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden kan

een aantal aspecten worden onderscheiden:

- Het leren van nieuwe kennis en vaardigheden binnen een baan (Trank et al., 2002). Dat

kan bijvoorbeeld door het doen van projecten of taken met oplopende complexiteit qua

inhoud, sociale afstemming of zelfstandigheid (Eisner, 2005).

- Mogelijkheden om deel te nemen aan trainingen/opleidingen (Tones, Pillay, 2008).

Dat aspect komt ook veelvuldig terug in onderzoek naar Generatie Y. Manpower (2006)

concludeert: “Jongeren willen een strikt persoonlijk ontwikkelingstraject, met aandacht

voor het leven daarbuiten.” IPS Kidwise (2010) concludeert over lager opgeleide jongeren:

“Wanneer jongeren een baan aangeboden krijgen waarbij ze door kunnen groeien of een

cursus kunnen doen, geeft hen dit een goed gevoel. Deze jongeren willen hogerop komen

en interne promoties en opleidingen zijn volgens hen een goed middel daarvoor” (p. 23).

- Mogelijkheden om door te groeien naar hogere functies of andere type functies (Terjesen

et al. 2007; Trank et al., 2002) Het gaat bijvoorbeeld om het kunnen opdoen van ervaring

in verschillende functies (Terjesen et al. 2007). Onderzoek naar Generatie Y geeft

aanwijzingen dat jongeren doorgroeien breder definiëren zoals dat tot nu toe gebruikelijk

is. Ontwikkeling is meer dan het vergroten van kennis en carrière maken: “Het is ‘een goed

mens worden’ voor de mensen in je eigen sociale kring. Ontplooiing is veel meer dan het

beklimmen van de corporate ladder’’(Manpower, 2006).

2.4.7 Fysieke werkomgeving

Vanuit psychologisch onderzoek is bekend dat de fysieke werkomgeving van invloed

is op de uitvoering van het werk omdat omstandigheden als lawaai en een gebrek aan

ventilatie kunnen leiden tot een oncomfortabele werkplek en soms zelfs tot stress en

gezondheidsschade. In HRM onderzoek is er sinds enkele jaren enige aandacht voor

de fysieke werkomgeving onder de noemer ‘het nieuwe werken’ (Baane, 2011), waarbij

er aandacht is voor de effecten van een flexibele kantoorinrichting en niet traditionele

kantoorwerkplekken. Hoewel er veel empirisch bewijs is dat aspecten van de fysieke

werkplek in relatie staan met het welbevinden van medewerkers (Campion & McClelland,

1991; Edwards, Scully, & Brtek, 1999), heeft wervingsonderzoek zich tot nu toe weinig

gericht op de fysieke werkomgeving. IPM Kidwise (2010) concludeert dat jongeren in een

ruimte met veel licht en kleur zich beter op hun gemak voelen dan in een ‘saaie’ ruimte

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers41

zonder daglicht. Er is echter nog weinig empirisch bewijs of dergelijke fysieke kenmerken

van de werkomgeving invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie

voor jonge baanzoekers. In de operationalisering van het begrip fysieke werkomgeving

kan een aantal aspecten worden onderscheiden:

- Fysieke eisen van een baan. Dit betreft de mate van fysieke activiteit of beweging die voor

een baan noodzakelijk is (Edwards et al., 2000)

- Werkomstandigheden. Dit betreft de kenmerken van fysieke werkomgeving zoals lawaai,

hygiëne, temperatuur en stank (Campion & McClelland, 1991; Edwards, Scully, & Brtek,

1999) en de mate waarin de werkplek ergonomisch verantwoord is (Campion & Thayer,

1985).

- Beschikbaarheid van materialen (Campion & Thayer, 1985). Het betreft hier de

beschikbaarheid, afwisseling en complexiteit van benodigde materialen/machines die

nodig zijn om een baan goed uit te voeren (Morgeson & Humphrey, 2006; p. 324).

2.4.8 Flexibiliteit in tijd en plaats van werk

Uit onderzoek blijkt dat er een samenhang bestaat tussen het aanbod van flexibiliteit

in werkuren en locatie van werken en de aantrekkelijkheid van een organisatie voor

baanzoekers (Bretz & Judge, 1994; Honeycutt & Rosen, 1997). Mogelijk is telewerken voor

baanzoekers een signaal voor een dynamische en innovatieve organisatie die is meegegaan

met de tijd en daarmee een aantrekkelijke werkgever wordt (Heymans & Van Hoye, 2005).

Bovendien speelt flexibiliteit in de locatie van het werk in op de toenemende behoefte van

baanzoekers om werk-privé conflicten te voorkomen (Honeycutt & Rosen, 1997).

Kossek en Van Dyne (2008) maken voor wat betreft flexibiliteit in werktijden onderscheid

tussen twee aspecten: flexibiliteit in het aantal uren en flexibiliteit in werktijden. Het eerste

aspect gaat om flexibiliteit in het aantal uren dat men per week werkt. Van belang zijn

hier bijvoorbeeld de mogelijkheden tot parttime werk of om tijdelijk minder uren te gaan

werken. Het tweede aspect gaat over flexibiliteit in het tijdstip waarop het werk gedaan

moet worden. Van belang zijn hier bijvoorbeeld de mogelijkheden om af te wijken van een

standaard werkweek, om zelf de begin- en eindtijden vast te stellen en de mogelijkheid

om een werkweek te verkorten door per dag meer uren te gaan werken (Gilbert, Sohi &

McEachern, 2008). Thuiswerken wordt ook wel omschreven als plaatsonafhankelijk werken,

telewerken, of thuiswerken. Het betreft het werken op afstand van de werkgever, voor een

aanzienlijk deel van de tijd en met regelmatig gebruik van informatie en communicatie

technologie (Claes, 2000; Gray, Hodson & Gordon, 1995). Dat kan vanuit huis gebeuren,

maar ook via flexibele en openbare werkplekken zoals ‘seats2meet’.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

42Hoofdstuk 2

2.4.9 Imago

Imago is een veelomvattend begrip dat op uiteenlopende wijze is geoperationaliseerd

in wervingsonderzoek (Brown, Dacin, Pratt & Whetten, 2006). In dit onderzoek zijn we

geïnteresseerd naar de (subjectieve) baan- en organisatiekenmerken die ervoor zorgen dat

jonge baanzoekers het imago van een organisatie als aantrekkelijk beoordelen, mogelijk

zijn dat de volgende:

- De organisatiegrootte: dit betreft de perceptie die de baanzoeker heeft over de

grootte van de organisatie op basis van bijvoorbeeld het aantal medewerkers, het aantal

vestigingen, de grootte van het bedrijfsgebouw of de omzet. Een grote organisatie kan

bijvoorbeeld geassocieerd worden met bureaucratie en veel hiërarchie maar ook met

veel ontwikkelingsmogelijkheden en carrière perspectieven. Omdat organisatiegrootte

een relatief makkelijk herkenbaar en vast te stellen kenmerk is, is de kans groot dat

organisatiegrootte door de baanzoeker wordt meegenomen in de vorming het imago over

een organisatie (Turban & Keon, 1993). Er is weinig empirisch onderzoek naar de rol

van grootte in de beoordeling van de aantrekkelijkheid van een baan. Manpower (2006)

concludeert voor de groep van jonge baanzoekers: “Lageropgeleiden menen iets vaker

dat grote organisaties betere doorgroeimogelijkheden bieden en vinden het daarom

belangrijk om bij een groot bedrijf te werken. Allochtone jonge werknemers zien werken

voor een groot bedrijf ook nog als een prestatie waaraan ze eigenwaarde ontlenen” (p. 12).

- Type producten en diensten: de indruk van een baanzoeker over het imago van een

organisatie wordt ook gevormd door de producten of diensten die de organisatie verkoopt

(Cable & Graham, 2000). Het gaat dan om de wijze waarop de producten of diensten

worden gepercipieerd in termen van bijvoorbeeld kwaliteit, innovatie en bijvoorbeeld

modebewustzijn. Een organisatie die bekend staat vanwege innovatieve producten, kan

voor baanzoekers een signaal zijn dat het werk of de werkomgeving ook innovatief en

uitdagend is. Bovendien kunnen het type producten of diensten een signaal zijn voor de

status van een baan. “Wanneer je vrienden tegenkomt in de stad tijdens je lunchpauze ben

je trotser wanneer je in een pak loopt, dan wanneer je je McDonald’s tenue draagt” (IPM

Kidwise, 2010).

- Maatschappelijk verantwoord ondernemen: de afgelopen jaren is de aandacht naar de

invloed van maatschappelijk verantwoord ondernemen op de aantrekkelijkheid van een

baan en organisatie voor baanzoekers toegenomen. De aandacht van een organisatie voor

maatschappelijk verantwoord ondernemen kan van invloed zijn op de percepties van de

werkomstandigheden in de organisatie en daarmee op de aantrekkelijkheid van een baan-

en organisatie (Turban & Greening, 2000). Maatschappelijk verantwoord ondernemen

kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat een organisatie morele verantwoordelijkheid toont

(Aguilera, Rupp, Williams & Ganapathi, 2007) en dat de organisatie goed omgaat met

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers43

haar medewerkers (Jones, Willness & Madey, 2013). In wervings- en selectieonderzoek

wordt vaak gebruik gemaakt van een vijftal aspecten van maatschappelijk verantwoord

ondernemen: de mate waarin een organisatie op een verantwoorde manier omgaat met (1)

zijn (natuurlijke) omgeving; (2) de maatschappij; (3) zijn werknemers; (4) diversiteit en (5)

zijn producten en grondstoffen (Backhaus et al., 2005; Greening & Turban, 2000; Johnson

& Greening, 1999; Turban & Greening, 1997). Kort gezegd: hoe gaat een organisatie om

met zijn personeel en het milieu?

- Bekendheid met de organisatie. Wervingsonderzoek toont aan dat baanzoekers meer

aangetrokken worden tot organisaties die bij hen bekend zijn (Gatewood et al., 1993,

Cable & Graham, 2000 Turban et al., 2001). Een verklaring voor de rol van bekendheid is

te herleiden vanuit de sociale psychologie die stelt dat hoe meer iemand geconfronteerd

wordt met een bepaald object, hoe meer iemand dit object begint te waarderen (Bornstein,

1989; Zajonc, 1968). Bekendheid met de organisatie kan worden gedefinieerd als de

kennis of ervaring die iemand heeft van een organisatie voordat hij in contact is gekomen

met de betreffende organisatie (Cable & Graham, 2000). Bekendheid met de organisatie

wordt bijvoorbeeld gevormd door sponsoractiviteiten die de organisatie onderneemt en

advertentiecampagnes (Collins & Han, 2004), maar ook door zichtbaarheid in de media

of door wervingsactiviteiten als bedrijfsbezoeken. Onderzoek onder jonge baanzoekers

laat bovendien zien dat het oordeel over een organisatie van vrienden en bekenden die

een organisatie kennen, zwaar kan meetellen in het tot stand komen van een oordeel over

het imago: “Een goed imago mag dan niet zoveel doen, een slecht imago veroorzaakt veel

schade. Vooral wanneer vrienden en familie negatief oordelen over een organisatie. Met

andere woorden: goed doen hoeft niet, slecht doen mag niet” (p.13, Manpower, 2006).

2.5 Het onderzoeksmodel

Baan- en organisatieaantrekkelijkheid is de mate waarin de baanzoeker denkt dat zijn

voorkeuren voor bepaalde uitkomsten kunnen worden gerealiseerd in een bepaalde

baan en organisatie (Vroom, 1964). Vooral voorkeuren op het gebied van werkinhoud,

werkomgeving en imago zijn sterke voorspellers van aantrekkelijkheid (Chapman et

al., 2005). Wervings- en generatieonderzoek geven echter onvoldoende aanwijzingen

voor een goede operationalisering van dat type voorkeuren onder de groep van jonge

baanzoekers: door het type onderzoek blijven de uitkomsten van dat onderzoek op een

te hoog abstractieniveau hangen (Barber,1998; Cogin, 2012; Carless & Imber, 2007).

Weliswaar geeft taakontwerponderzoek wel een preciezer inzicht in de operationalisering,

maar onduidelijk is of de uitkomsten van dat type onderzoek te generaliseren zijn naar

de groep van jonge baanzoekers. Mogelijk hebben zij andere type voorkeuren vanwege

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

44Hoofdstuk 2

het ontbreken aan werkervaring, een verschillend opleidingsniveau t.o.v. populaties die

worden onderzocht in bestaand onderzoek en specifieke voorkeuren die ontstaan door

levensfase-, leeftijds- of generatie-effecten.

Voor een preciezer inzicht in het type banen en organisaties dat aantrekkelijk wordt

gevonden door jonge baanzoekers is het dus relevant om (1) de voorkeuren van jonge

baanzoekers op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en imago preciezer vast

te stellen en (2) vast te stellen in welke mate deze voorkeuren terugkomen in banen

en organisaties. Een betere operationalisering van de voorkeuren zorgt ervoor dat de

uitkomsten van wervingsonderzoek gemakkelijker met elkaar vergeleken kunnen worden

en dat er op een meer betrouwbare manier gemeten kan worden dan met de single-items

die nu in veel onderzoek worden gebruikt (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Bovendien

draagt het bij aan het specifieker maken van voorkeuren van de nieuwe generatie; in

generatie-onderzoek blijven generatie-beschrijvingen vaak ook op een te abstract niveau

hangen (Cogin, 2012).

Om te komen tot een preciezer inzicht in het type banen en organisaties dat aantrekkelijk

is voor jonge baanzoekers stellen we het volgende vast in ons onderzoek:

1. De baan- en organisatiekenmerken die jonge baanzoekers associëren met een

aantrekkelijke baan en organisatie. We onderzoeken of de kenmerken en aspecten die in

theorie en empirie in verband worden gebracht met baan- en organisatieaantrekkelijkheid

(zie figuur 2), ook relevant zijn voor jonge baanzoekers. We beantwoorden daarvoor twee

onderzoeksvragen:

- hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken in kaart brengen die de aantrekkelijkheid

bepalen van banen en organisaties voor jonge baanzoekers?

- welke (aspecten van de) baan- en organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers

belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in

hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren af van gangbare operationaliseringen?

2. Een meetinstrument om de sterkte van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken

te bepalen voor de groep jonge baanzoekers uit het vmbo, mbo en hbo. We beantwoorden

daarvoor twee onderzoeksvragen:

- hoe kunnen de voorkeuren van jonge baanzoekers voor de relevante aspecten van baan-

en organisatiekenmerken gemeten worden op een manier die aansluit bij hun specifieke

voorkeuren en taalgebruik?

- hoe sterk zijn deze voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die

voorkeuren tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en sectoren?

3. De verschillen en overeenkomsten tussen de voorkeuren voor baan- en

organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de mate waarin die kenmerken worden

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Theorie: Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers45

ervaren door medewerkers in de techniek, zorg en overheid. Daarmee kunnen we vaststellen

in welke mate jongeren in staat zijn om hun voorkeuren voor bepaalde uitkomsten te

realiseren in banen en organisaties en daarmee vast stellen hoe aantrekkelijk die banen en

organisaties voor hen zijn. We beantwoorden daarvoor drie onderzoeksvragen:

- op welke wijze kan gemeten worden hoe medewerkers de baan- en organisatiekenmerken

die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk?

- wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de voorkeuren voor baan-

en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds de mate waarin die

kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg en overheid?

- in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden verschillen beïnvloed door

opleidingsniveau en sector?

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

46Hoofdstuk 2

Figuur 2 Het onderzoeksmodel: een overzicht van de kenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie.

44

FiguurFiguurFiguurFiguur 2222 Het onderzoeksmodel: een overzicht van de kenmerken die in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie.

Aantrekkelijkheid van een baan en organisatie

Kenmerken op het gebied van werkinhoud

Uitdaging

Afwisseling

Autonomie

Kenmerken op het gebied van werkomgeving

Collega's

Leidinggevende

Opleiding & ontwikkeling

Flexibiliteit in tijd & plaats van werk

Kenmerken op het gebied van imago

Organisatiegrootte

Type producten en diensten

Bekendheid met de organisatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Fysieke werkplek

3Resultaten studie 1:

Vooronderzoek naar de voorkeuren

van jonge baanzoekers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

48Hoofdstuk 3

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers49

3.1 Introductie

In deze eerste studie wordt een vooronderzoek uitgevoerd naar de manier waarop

we kunnen achterhalen wat de voorkeuren zijn van jonge baanzoekers voor baan- en

organisatiekenmerken. We verkennen in hoeverre jongeren in staat zijn om specifieke

voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten en bepalen de methode

waarmee die voorkeuren het beste te onderzoeken zijn. We beantwoorden met deze

studie de volgende onderzoeksvraag: hoe kunnen we de baan- en organisatiekenmerken

in kaart brengen die de aantrekkelijkheid bepalen van banen en organisaties voor jonge

baanzoekers? In paragraaf 2 beschrijven we de opzet van dit onderzoek, waarna we in

paragraaf 3 de uitkomsten presenteren.

3.2 Methode van onderzoek

Het vooronderzoek is uitgevoerd middels drie verschillende onderzoeksactiviteiten, die in

de deze volgorde zijn uitgevoerd:

1. Een negental focusgroepen, waarbij de nadruk lag op het bepalen van de werkvormen

en omstandigheden waarmee jongeren het meest worden uitgedaagd tot het zo specifiek

mogelijk verwoorden van hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken.

2. Vijf korte interviews om te testen in hoeverre voorkeuren van jonge baanzoekers te

achterhalen zijn middels semigestructureerde interviews.

3. Zes cognitieve interviews, gericht op het bepalen in hoeverre we bestaande vragenlijsten

vanuit taakontwerponderzoek kunnen gebruiken om de voorkeuren van jonge baanzoekers

te achterhalen.

Deelnemers aan de focusgroepen waren 146 laatstejaars jongeren vanuit het vmbo, mbo

en hbo uit de sectoren zorg & welzijn, techniek en economie (zie tabel 1). Dit zijn allen

jongeren van een beroepsopleiding die binnen een beperkt aantal jaren de arbeidsmarkt

betreden en die binnen de opleiding via bijvoorbeeld stages enige werkervaring hebben

opgedaan in het werk waarvoor ze opgeleid worden. De deelnemers waren tussen de 15

en 26 jaar en daarmee allen afkomstig van de leeftijdsgroep die vaak wordt omschreven

als Generatie Y of ‘screenagers’ (Bontekoning 2007). Van de deelnemers was 58% van het

vrouwelijk geslacht en 42% van het mannelijk geslacht. De groepen varieerden van vijf

tot dertig deelnemers. Groepen groter dan twaalf deelnemers werden gesplitst in twee

subgroepen. Alle focusgroepen bestonden uit jongeren die dezelfde opleiding volgden

en die elkaar daardoor goed kenden. Deze homogene samenstelling van de focusgroepen

levert een positieve bijdrage aan de openheid in de focusgroepen, omdat de deelnemers

vertrouwd zijn met elkaar.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

50Hoofdstuk 3

Tabel 1

Overzicht van de kenmerken van de focusgroepen van het vooronderzoek

Niveau Opleiding School Leeftijd Aantal deelnemers

vmbo sector zorg en welzijn Scholingsboulevard 15 tot 17 jaar 22

vmbo sector techniek Etty Hillesum Lyceum 15 tot 17 jaar 24

mbo verzorging en verpleging niveau 3 ROC Twente (Hengelo) 20 tot 26 jaar 10

mbo sociaal juridisch medeweker niveau 3 ROC Nijmegen 19 tot 26 jaar 12

mbo mechatronica niveau 4 Deltion Zwolle 18 tot 21 jaar 6

mbo electro niveau 4 Deltion Zwolle 18 tot 23 jaar 30

hbo bedrijfseconomie Saxion Enschede 21 tot 24 jaar 15

hbo personeel & Arbeid Saxion Deventer 21 tot 26 jaar 8

hbo natuurkunde Saxion Enschede 20 tot 24 jaar 19

Als gespreksleider voor de focusgroepen zijn hbo-jongeren van de opleiding human

resource management opgeleid. Dat deden we omdat deze jongeren naar verwachting

dichter bij de leefwereld en het begrippenkader van onderzoekspopulatie staan en

daarmee beter kunnen inschatten welke werkvormen, voorbeelden en vragen gebruikt

kunnen worden om jongeren uit te dagen tot discussie. Bovendien zijn deze jongeren ook

zelf actief bezig met het zoekproces naar een baan. Ze worden bij het voorbereiden van

stellingen en voorbeelden niet gehinderd door werkervaring die ervoor zorgt dat de soms

onrealistische voorkeuren die baanzoekers hebben, worden bijgesteld tot voorkeuren

die binnen een werksituatie als acceptabel worden gepercipieerd (Sauermann, 2005).

Daardoor zijn zij het beste in staat om onder baanzoekers discussies op gang te brengen

om de ideale werksituatie, bestaande uit soms onrealistische voorkeuren, van jongeren in

kaart te brengen.

De opzet van de focusgroepen was erg open. Aan de jongeren is gevraagd wat werk voor

hen aantrekkelijk maakt. Vervolgens heeft de gespreksleider de jongeren gevraagd om op

elkaar te reageren. Er is geëxperimenteerd met diverse werkvormen, maar altijd stonden

voorbeelden centraal van de werksituaties die afgestemd waren op het beroep waarvoor de

scholieren en jongeren worden opgeleid. In het geval van de verpleegkundigen opleiding

zijn foto’s getoond van werksituaties in een ziekenhuis en in een verzorgingstehuis. In het

geval van elektrotechniek zijn onderdelen van de agenda van een servicemonteur aan de

jongeren uitgereikt. Vervolgens is gediscussieerd over welke taken ze het leukst vinden

en waarom.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers51

Van elke focusgroep zijn transcripten gemaakt en van drie focsusgroepen ook een

videopname voor de evaluatie van de werkwijze van de focusgroepen. Op basis van de

transcripten is vastgesteld welke baan- en organisatiekenmerken in de focusgroepen

door de jongeren zijn ingebracht. In dit vooronderzoek is nog geen analyse gemaakt

van de inhoud van de voorkeuren voor deze baan- en organisatiekenmerken van jonge

baanzoekers, dat doen we in de volgende studie. Alle focusgroepen zijn bijgewoond door

de onderzoeker en telkens uitgebreid achteraf geëvalueerd met de gespreksleider. In

die evaluatiesessies is vastgesteld welke methodiek jongeren het meest uitdaagt tot het

verwoorden van specifieke voorkeuren. Bovendien zijn de effecten van groepsgrootte,

locatie en de samenstelling van de groep op de diepgang van de discussies geëvalueerd.

Dat deden we door de ervaringen en een aantal videofragmenten van de focusgroepen te

bespreken op basis van de volgende vragen: (1) welke werkvormen zetten het meest aan

tot discussie; (2) wat zijn de gevolgen op de discussie van een wijziging in samenstelling,

grootte of locatie van de focusgroep? en (3) welk gedrag van de gespreksleider stimuleerde

de discussie of remde de discussie juist af?

Voorafgaande aan vier van de negen focusgroepen was een half uur ingeruimd om te

testen in hoeverre semigestructureerde groepsinterviews of individuele interviews

bruikbaar zijn voor het achterhalen van de voorkeuren van jonge baanzoekers. In drie

individuele interviews en twee groepsinterviews vroegen we jongeren om hun ideale

baan te beschrijven aan de hand van drie aspecten: werkinhoud, werkomgeving en

arbeidsvoorwaarden. De rol van de interviewer was met name jongeren te vragen om hun

voorkeuren te verhelderen en specifiek te omschrijven. Waar in de focusgroepen nadruk

lag op het stimuleren van onderlinge discussie, lag in de interviews de nadruk op het

beantwoorden van vragen van de onderzoeker.

Nadat de focusgroepen en de korte interviews waren uitgevoerd en daarmee een voorlopig

beeld ontstond over de kenmerken die jongeren belangrijk vinden, is middels cognitieve

interviews (De Leeuw & Dillman, 2008) getoetst in hoeverre bestaande vragenlijsten

bruikbaar zijn voor het achterhalen van de voorkeuren van jonge baanzoekers voor deze

kenmerken. In cognitieve interviews ligt de nadruk op het onderzoeken (1) in hoeverre

respondenten vragen begrijpen; (2) op welke wijze zij vragen interpreteren en (3) op

welke wijze zij tot hun antwoord komen (De Leeuw & Dillman, 2008). Wij deden dat door

de vragen van de bestaande vragenlijst voor te leggen aan jongeren, hen te vragen om

hardop na te denken over het antwoord en eventuele twijfels voor het beantwoorden van

de vraag te benoemen. We bevroegen in totaal acht jongeren: twee uit het vmbo, twee uit

het mbo en vier uit hbo. De interviews duurden tussen de zestig en negentig minuten.

De nadruk lag op het vaststellen in hoeverre jongeren het taalgebruik in de vragen

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

52Hoofdstuk 3

begrijpen en het vaststellen van de mate waarin de aspecten die worden gemeten in de

vragenlijsten overeenkomen met de dingen die jongeren belangrijk vinden. We gebruikten

de vragenlijsten van Morgeson en Humphrey (2006) voor de interviews over de kenmerken

autonomie, afwisseling, collega’s en fysieke werkplek. Voor leiderschap gebruikten we

de MLQ (Bass en Avolio, 1995) en CLIO schalen (De Hoogh, Den Hartog & Koopman,

2004). Voor uitdaging gebruikten we de vragenlijst van Preenen, Van Vianen, De Pater

en Geerling (2011) en de schaal ‘task significance’ uit de vragenlijst van Morgeson en

Humphrey (2006).

3.3 Resultaten

De eerste uitkomst van deze studie is dat we constateerden dat jongeren in staat zijn

om specifieke voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten. Dat lukt met

name goed in focusgroepen, waarbij ze elkaar tijdens discussies kunnen ondersteunen

en aanvullen en in discussies die ondersteund werden middels foto’s, filmpjes en/of

stage- en afstudeerervaringen. In de evaluaties van de focusgroepen constateerden we

het volgende:

- De discussie verliep in grotere groepen, op momenten dat de gespreksleider de discussie

liet gaan zonder bijsturing, behoorlijk chaotisch. Teveel deelnemers praatten door elkaar,

waardoor de inhoud van de discussie niet goed meer te volgen was. Bovendien bleek dat

veel jongeren geen ervaring met discussies hadden en daardoor moeite hadden om deel

te nemen: een te grote groep is voor velen te bedreigend om hun mening te delen. Voor

het vervolg van de focusgroepen is daarom een richtlijn van tien personen per focusgroep

aangehouden als norm, uitgaande van een opkomstpercentage van ongeveer 80%.

- De duur van de focusgroepen was 60 tot 90 minuten. De verwachting was dat na 90

minuten de aandacht onder de jongeren verslapt. Dat bleek een juiste inschatting.

Afhankelijk van de werkvormen en de discussie verslapte de aandacht na 90 minuten.

Deze tijdsduur is niet lang genoeg om alle categorieën voorkeuren te behandelen. Voor

de volgende focusgroepen is daarom besloten om drie tot vier type voorkeuren te kiezen

die diepgaand worden behandeld.

- De discussie bleef in eerste instantie oppervlakkig. De jongeren noemden begrippen

als ‘uitdaging’, ‘sfeer’ en ‘flexibiliteit’, maar brachten niet onder woorden wat ze

onder deze begrippen verstonden. Jongeren vonden dit een bijzonder lastige opgave.

In het vooronderzoek werd een aantal werkvormen gevonden dat er voor zorgt dat de

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers53

oppervlakkigheid in de discussie verdween en jongeren begrippen als uitdaging en

flexibiliteit gingen definiëren. De eerste werkvorm betrof het reflecteren op eerdere

ervaring tijdens stage en in de bijbaan. De jongeren werd gevraagd om een typische

werkdag of stagedag te schetsen, vervolgens werd de rest van de groep gevraagd om

hierop te reageren. Doordat een concreet voorbeeld in de discussie centraal stond,

vonden jongeren het gemakkelijker om begrippen als uitdaging en flexibiliteit betekenis

te geven. Een tweede werkvorm die succesvol bleek, waren stellingen aan de hand van

concrete voorbeelden van werksituaties. Zo zijn de discussies in een aantal focusgroepen

aangejaagd met behulp van een weekagenda waarin de werkzaamheden van een starter

waren beschreven. In een aantal andere groepen zijn discussies gestimuleerd aan de

hand van foto’s of korte video’s van de fysieke werkomgevingen en interviews met

(jonge) werknemers die vertellen over het type projecten dat ze uitvoeren of het type

doorgroeimogelijkheden en opleidingsmogelijkheden die ze hebben in hun organisatie.

Ook met deze werkvorm waren we in staat om de deelnemers hun voorkeuren specifieker

te laten formuleren. Voor het vervolg van de focusgroepen kregen de gesprekleiders dan

ook de opdracht om zo concreet mogelijke situaties in te brengen en op basis hiervan een

discussie tot stand te brengen over de verschillende categorieën voorkeuren.

In de focusgroepen constateerden we ook dat er één uitzondering is op onze constatering

dat jongeren specifieke voorkeuren kunnen uiten. Dat betreft het kenmerk salaris. Hoewel

zij salaris allemaal benoemen als een belangrijk kenmerk voor een aantrekkelijke baan en

organisatie, kunnen ze geen voorkeuren uitspreken voor dit kenmerk. Zij zijn niet in staat

om aan te geven wanneer een salaris aantrekkelijk of goed genoeg is. Het hangt volgens

de jongeren mogelijk samen met wat vrienden met een soortgelijke functie verdienen, met

het branchegemiddelde en het salaris van hun ouders. Tegelijkertijd stellen ze, dat ze niet

weten hoe ze die vergelijking gaan maken, op het moment dat ze een baanaanbod gaan

beoordelen. Focusgroepleiders hebben geprobeerd om absolute en relatieve voorkeuren

op het gebied van salaris te achterhalen met diverse voorbeelden, baanmogelijkheden

en vergelijkingsinformatie, maar telkens blijkt dat jongeren niet goed in staat zijn om

voorkeuren te uiten. Mogelijk vormen jongeren pas vlak voor of tijdens hun zoektocht

naar een baan specifieke voorkeuren voor het salaris. Voor deze studie moeten wij dan

ook constateren dat het niet mogelijk is om de voorkeuren van jonge baanzoekers voor

salaris te bevragen.

De focusgroepen gaven daarnaast aanwijzingen dat de baan- en organisatiekenmerken

die volgens wervingsonderzoek samenhangen met de aantrekkelijkheid van een baan

en organisatie, inderdaad de kenmerken zijn die jonge baanzoekers belangrijk vinden.

De bevraagde jongeren relateren een aantrekkelijke baan en organisatie met baan- en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

54Hoofdstuk 3

organisatiekenmerken op het gebied van werkinhoud (uitdaging, afwisseling en autonomie),

werkomgeving (collega’s, leiderschap, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden,

fysieke werkomgeving en flexibiliteit in tijd en plaats) en imago (zie tabel 2). Bovendien

constateren we dat deze kenmerken voor jongeren van alle opleidingsniveaus van belang

zijn: in zowel de vmbo-, mbo- als de hbo-focusgroepen worden deze kenmerken genoemd.

Een aantal kenmerken, namelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen, locatie van

de organisatie, internationale loopbaanmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden

zijn slechts in een beperkt aantal focusgroepen ingebracht en ook nog eens door een zeer

beperkt aantal deelnemers.

Tabel 2

Kenmerken die jongeren belangrijk vinden vanuit de focusgroepen in het vooronderzoek

Kenmerken Aantal focusgroepen waarin het kenmerk naar voren werd gebracht

Uitdaging 9

Afwisseling 9

Autonomie 9

Flexibiliteit 9

Collega’s 9

Leidinggevende 9

Opleiding & ontwikkeling 9

Salaris 9

Imago 7

Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3

Fysieke werkplek 6

Secundaire arbeidsvoorwaarden 2

Locatie 2

Internationale mogelijkheden 1

Een derde uitkomst van het vooronderzoek was dat semigestructureerd (groeps-)interviews

minder succesvol bleken om de specifieke voorkeuren van jongeren te achterhalen. In

deze interviews lukte het weliswaar prima om te achterhalen welke kenmerken jongeren

belangrijk vinden, maar veel minder goed lukte het om hun specifieke voorkeuren voor

die kenmerken te achterhalen. De kracht van focusgroepdiscussies waarin jongeren elkaar

kunnen aanvullen, verhelderen en elkaar kunnen bevragen, bleek nodig om te komen tot

diepgaande antwoorden.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers55

Een vierde uitkomst van het vooronderzoek is dat in de cognitieve interviews is

geconstateerd dat bestaande vragenlijsten minder geschikt zijn om de voorkeuren van

jongeren voor baan- en organisatiekenmerken te achterhalen vanwege twee redenen. Op

de eerste plaats hebben jongeren moeite met het begrijpen van de taal zoals gebruikt in

de vragenlijsten. Veel woorden zijn voor vmbo’ers en mbo’ers te complex en voor mbo’ers

en hbo’ers te weinig specifiek en leiden daardoor tot verwarring. Op de tweede plaats

constateren we dat aspecten die in de vragenlijst worden bevraagd niet overeen komen

met de aspecten die jongeren belangrijk vinden. Bovendien zijn er nogal wat vragen in de

vragenlijsten die jongeren moeilijk te beantwoorden vinden omdat zij daarvoor nog geen

specifieke voorkeuren hebben. In de volgende studie zal dus nader vastgesteld moeten

worden in hoeverre de aspecten die jonge baanzoekers belangrijk vinden, afwijken van de

aspecten die in bestaande vragenlijsten worden gemeten.

In de cognitieve interviews kwam het volgende naar voren:

- voor het kenmerk uitdaging begrijpen jongeren woorden of zinsdelen niet. Voor het

aspect ‘task significance gebruiken Morgeson en Humphrey (2006) in hun vragenlijst

woorden als ‘betekenisvol’, ‘belangrijk voor de samenleving’, ‘impact hebben op’

en ‘significant effect’. In de cognitieve interviews kwam naar voren dat jongeren deze

begrippen niet goed kunnen interpreteren omdat ofwel de begrippen te complex zijn

(met name vmbo’ers en mbo’ers), ofwel de woorden niet specifiek genoeg zijn (met name

hbo’ers). De vmbo’ers kunnen zich helemaal geen beeld vormen van ‘betekenisvol werk’

en mbo’ers en hbo’ers hebben moeite met het relateren van betekenisvol werk aan het

begrip uitdaging. Een aantal jongeren verheldert uiteindelijk de vragen met concretere

termen als ‘resultaat kunnen opleveren voor het bedrijf’ en ‘klanttevredenheid weten te

verbeteren’). De vragenlijst over uitdaging van Preenen et al., (2011) lijkt niet bruikbaar

omdat de aspecten in die vragenlijsten gaan over competentietoetsing, onzekerheid en

positieve stimulatie. Volgens jongeren zijn dat niet de aspecten die zij werkelijk belangrijk

vinden.

- voor het kenmerk autonomie begrijpen jongeren diverse woorden uit de bestaande

vragenlijsten voor autonomie van Morgeson & Humphrey (2006) niet. Net name jongeren

uit het vmbo en mbo hebben moeite met woorden als ‘op eigen initiatief’, ‘naar eigen

oordeel’, ‘significante mate van autonomie’. Er ontstond vooral veel verwarring over die

vragen en zij zijn niet in staat om die vragen te beantwoorden. Daarnaast vinden zij de

vragen over de vrijheid van hoe het werk moet worden ingericht niet belangrijk (hbo) of

zelfs niet aantrekkelijk (vmbo en hbo). Jongeren uit het vmbo en mbo benadrukken dat

vrijheid om andere aspecten gaat dan in deze vragenlijsten worden genoemd, namelijk om

aspecten als vertrouwen van de leidinggevende en zelf pauzes kunnen bepalen. Jongeren

uit het vmbo en hbo hebben veel moeite met het beantwoorden van de vragen die gaan

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

56Hoofdstuk 3

over het zelfstandig nemen van beslissingen in het werk. Zij kunnen zich geen beeld

vormen van het type beslissingen waarop die vraag betrekking zou moet hebben en zijn

daardoor niet in staat om deze vragen te beantwoorden. Volgens alle jongeren zijn de

vragen over het inrichten van de volgorde van het werk en de planning van het werk wel

begrijpelijk en relevant.

- voor het kenmerk afwisseling hebben met name lager opgeleide jongeren moeite met

het begrijpen van diverse woorden in bestaande vragen van Morgeson & Humphrey (2006)

over het kenmerk afwisseling. Zij hebben geen beeld bij zinsdelen als ‘ik word geacht

complexe vaardigheden op hoog niveau uit te voeren’ en ‘taken waarbij ik gebruik kan

maken van verschillende vaardigheden’ en kunnen daardoor de vraag niet beantwoorden.

Zij benadrukken daarnaast dat afwisseling in deze vragenlijst wel heel erg gericht

is op de inhoud van werk, terwijl afwisseling volgens hen vooral betrekking heeft op

omstandigheden (alle opleidingsniveaus) en contacten in het werk (hbo’ers).

- voor het kenmerk collega’s ontstaat met name verwarring over de vragen met

betrekking tot vriendschappen ontwikkelen (Moreson & Humphrey, 2006). Zo ontstond

in alle cognitieve interviews onduidelijkheid over zinsdelen als ‘opbouwen van hechte

vriendschappen’ en ‘persoonlijk in mij geïnteresseerd zijn’. Met name vmbo’ers en

hbo’ers vragen zich af wat de precieze betekenis is van vriendschappen en bij hen ontstaat

daardoor veel verwarring bij het beantwoorden van de vraag. Deze vragen lijken dus niet

specifiek genoeg geformuleerd.

- voor het kenmerk leidinggevende valt met name op dat jongeren voor veel kenmerken

van de leidinggevende nog geen specifieke voorkeuren hebben. Vooral de vmbo’ers en

hbo’ers konden op veel vragen geen antwoord gegeven omdat zij zich geen goed beeld

kunnen vormen hoe een goede leidinggevende zich moet gedragen. Wel benadrukten

zij dat interesse in ‘niet-werk gerelateerde zaken’ en ‘vertrouwen’ erg belangrijk zijn.

Hbo’ers hebben met name moeite met het bepalen van de aspecten die er voor hen

echt toe doen. Zij benadrukken persoonlijke interesse van de leidinggevende en de

ruimte die een leidinggevende geeft om mee te beslissen. Dat laatste aspect wordt in de

bestaande vragenlijst over leiderschap (Bass en Avolio, 1995) overigens ook gemeten. De

belangrijkste constatering is echter dat er veel aspecten worden bevraagd waar jongeren

nog geen specifieke voorkeuren voor hebben.

Samenvattend

In dit vooronderzoek constateerden we dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren

voor baan- en organisatiekenmerken te uiten, mits dat in een juiste setting bevraagd wordt.

We stelden vast dat focusgroepen een goede manier zijn om die voorkeuren te achterhalen

en stelden de werkvormen vast die jongeren het meest uitlokken tot het zo specifiek

mogelijk verwoorden van hun voorkeuren. Daarnaast constateerden we in de cognitieve

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 1: Vooronderzoek naar de voorkeuren van jonge baanzoekers57

interviews dat bestaande vragenlijsten niet één op één bruikbaar zijn voor jongeren

vanwege een te complex taalgebruik. Bovendien gaven die interviews aanwijzingen dat

jongeren andere aspecten van baan- en organisatiekenmerken belangrijk vinden dan de

aspecten die in bestaande vragenlijsten terugkomen. In de volgende studie zullen we

daarom middels een grootschalig focusgroep onderzoek vaststellen welke voorkeuren

jonge baanzoekers hebben voor baan- en organisatiekenmerken. We gebruiken daarbij de

inrichting en werkvormen van de focusgroepen zoals die in deze studie naar voren zijn

gekomen.

4Resultaten studie 2:

Een kwalitatieve beschrijving van de

voorkeuren van jonge baanzoekers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

60Hoofdstuk 4

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers61

4.1 Introductie

Nu in de eerste studie is vastgesteld dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren

voor baan en- organisatiekenmerken te uiten en dat het achterhalen van deze voorkeuren

met name goed lukt in focusgroepdiscussies, verkennen we in deze studie met behulp

van een groot aantal focusgroepen hun voorkeuren meer in de diepte. In deze studie

beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag: welke (aspecten van de) baan- en

organisatiekenmerken vinden jonge baanzoekers belangrijk, wat vinden ze belangrijk aan

die aspecten, hoe verwoorden ze dat en in hoeverre wijken hun opvattingen en voorkeuren

af van gangbare operationaliseringen? Door de kwalitatieve opzet zijn we niet alleen in

staat om te achterhalen welke voorkeuren jongeren al kunnen uiten, maar kunnen we

ook vaststellen met welk taalgebruik zij dat doen. Een belangrijk doel van deze studie is

het operationaliseren van de voorkeuren van jongeren tot vragen voor een vragenlijst die

aansluit op de aspecten die jongeren belangrijk vinden en in het taalgebruik waarmee zij

voorkeuren uiten. Bovendien gaan we na in hoeverre bestaande vragenlijsten verschillen

van de door ons opgestelde operationalisering en vragenlijst. We laten daar zien op welke

wijze middels de focusgroepen de voorkeuren van jongeren zijn vastgesteld en welke

stappen zijn gezet om de uitkomsten van de focusgroepen te vertalen naar een vragenlijst.

Vervolgens beschrijven we in de derde paragraaf per kenmerk de voorkeuren van jongeren

en de mate waarin die voorkeuren afwijken van bestaande operationalisering. In paragraaf

4.4 sluiten we vervolgens af met een overzicht van de vragen die de voorkeuren van jonge

baanzoekers kunnen meten.

4.2 Methode van onderzoek

De jongeren zijn gevraagd naar hun voorkeuren door middel van focusgroepen. Dat zijn

groepen van acht tot vijftien deelnemers waarbij we primair geïnteresseerd zijn in de

discussie tussen de deelnemers in plaats van het antwoord op de vraag van de onderzoeker

(Morgan, 1997). Een focusgroep is behoorlijk ongestructureerd: de focusgroepleider

stimuleert creativiteit van de deelnemers, staat open voor onverwachte inzichten en grijpt

pas in als het duidelijk is dat de discussie niet meer bijdraagt aan het doel van de focusgroep

(Holbrook & Jackson, 1996). Het belangrijkste voordeel van een focusgroep is dat het

een methode is waarmee te achterhalen is op welke wijze en met welk begrippenkader

een bepaalde doelgroep met elkaar spreekt over het onderzoeksonderwerp. Juist door

deelnemers ongestructureerd onderling met elkaar te laten discussiëren, krijgen we kennis

van de belevingswereld en het taalgebruik van de jongeren (Blood, Frankland, Thomas

& Robson, 2001). Doordat een focusgroep niet volledig gestructureerd is en slechts

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

62Hoofdstuk 4

beperkt gestuurd wordt door de gespreksleider is er in vergelijking met bijvoorbeeld

interviews, meer ruimte voor de deelnemers om de onderwerpen die ze belangrijk

vinden in te brengen en dat te doen met eigen taalgebruik. Een tweede voordeel van een

focusgroep is dat de deelnemers op allerlei manieren uitgedaagd worden om met elkaar

in discussie te gaan. Deze interactie tussen deelnemers levert meer op dan individuele

interviews (Stewart, Shamdasani & Rook, 2007). Juist door de discussiesetting worden de

deelnemers van focus-groepen meer dan in individuele of groepsinterviews gestimuleerd

om elkaars standpunten te bevragen en begrippen te verhelderen (Powell & Single, 1996).

Voor de groep van jonge baanzoekers is een discussiesetting het meest effectief omdat

zij vanwege gebrek aan werkervaring bij individuele interviews mogelijk moeite hebben

met het zo concreet mogelijk formuleren van hun voorkeuren. Uit het vooronderzoek

bleek dat de discussies in de focusgroep ervoor zorgen dat jongeren worden gestimuleerd

om zo concreet mogelijk hun voorkeuren te formuleren. Een ander belangrijk voordeel

van de focusgroepen is dat we heel precies kunnen achterhalen welke type voorkeuren

jonge baanzoekers die nog geen werkervaring hebben, wel en niet kunnen uiten. In

vragenlijst onderzoek worden jongeren doorgaans gedwongen hun mening te geven. In

ons onderzoek definiëren jonge baanzoekers de baan- en organisatiekenmerk zelf en

weten we zeker dat we geen aspecten meten waar zij geen voorkeuren voor kunnen uiten

of waar ze zelf nog nooit aan gedacht hebben.

De focusgroepdiscussies hebben we gebruikt om diepgaand te discussiëren over de

baan- en organisatiekenmerken waarvan we in de eerste studie hebben vastgesteld dat

ze relevant zijn voor jonge baanzoekers. Dat doen we met de werkvormen waarvan

in het vooronderzoek is vastgesteld dat ze focusgroep deelnemers motiveren om

voorkeuren zo precies mogelijk te verwoorden. De focusgroepdiscussies in deze studie

zijn meer gestructureerd dan die van het vooronderzoek. We vroegen de deelnemers niet

meer welke kenmerken zij belangrijk vinden in een baan en organisatie, maar legden

per focusgroepdiscussie steeds drie tot vier kenmerken aan de deelnemers voor en

discussieerden met hen over de betekenis en voorkeuren van deze kenmerken. Nog steeds

vroegen we de deelnemers om deze begrippen te beschrijven en brachten we niet onze

eigen definitie in. Om er zeker van te zijn dat alle relevante kenmerken zijn behandeld

hebben we ook nu weer in zeven van de focusgroepen aan de jongeren gevraagd om de

kenmerken op te noemen die zij belangrijk vinden. We constateerden dat er geen andere

kenmerken naar voren kwamen dan de kenmerken zoals vastgesteld in de eerste studie.

Net als in het vooronderzoek, waren laatstejaars jongeren van de opleiding human resource

management de gespreksleider in de focusgroepen. Zij zijn opgeleid in met name het

doorvragen, het aanjagen van discussie en het gebruik van voorbeelden en stellingen om

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers63

discussies op gang te brengen. Bij de meeste focusgroepen waren twee gespreksleiders

en twee notulisten aanwezig. Steeds discussieerden scholieren en jongeren ongeveer 60-

75 minuten over hun voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van de door hen

gewenste toekomstige baan. In totaal zijn er 22 focusgroepen georganiseerd, verspreid

over verschillende sectoren (zie tabel 3). De 287 deelnemers waren tussen 15 en 29 jaar

en 42% van hen was vrouw. In de eerste studie en tweede studie tezamen zijn er in totaal

433 laatstejaars jongeren en scholieren bevraagd. Van de deelnemers kwam 27% uit het

vmbo, 39% uit het mbo en 34% uit het hbo (zie tabel 4).

Tabel 3

Overzicht van de kenmerken van de focusgroepen

Opleidings-niveau

Opleiding Plaats Leeftijd Aantal deelnemers

vmbo werktuigbouwkunde Enschede 16-18 jaar 19 (2 groepen)

vmbo sport en veiligheid Arnhem 15-17 jaar 26 (2 groepen

vmbo procestechniek Arnhem 15-18 jaar 10

vmbo laboratoriumtechniek Enschede 16-18 jaar 15 (2 groepen)

mbo vestigingsmanager niveau 4 Deventer 20 tot 26 jaar 6

mbo verzorgende niveau 3 Hengelo 19 tot 26 jaar 8

mbo verpleging niveau 3 Enschede 18 tot 21 jaar 9

mbo sociaal cultuur werk niveau 4 Deventer 18 tot 23 jaar 12

mbo secretariële beroepen niveau 3 Nijmegen 19-25 jaar 25 (2 groepen)

mbo kinderopvang en jeugdzorg niveau 4 Deventer 19-22 jaar 11

mbo juridisch medewerker niveau 4 Hengelo 18-29 jaar 9

mbo commerciële dienstverlening niveau 4 Deventer 18-25 jaar 15

mbo chemie Deventer 17-22 jaar 16

hbo verpleegkunde Enschede 21-24 jaar 25

hbo technische informatica 1 Enschede 21-26 jaar 12

hbo technische informatica groep 2 Enschede 20-25 jaar 10

hbo technische informatica groep 3 Enschede 21-24 jaar 10

hbo personeel & Arbeid Deventer 21-25 jaar 6

hbo integrale veiligheidskunde Nijmegen 22-29 jaar 9

hbo bouwkunde Rotterdam 21-24 jaar 10

hbo bestuurskunde HAN Arnhem 19-24 jaar 12

hbo bedrijfseconomie Saxion 20-28 jaar 12

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

64Hoofdstuk 4

Tabel 4

Deelnemers van de focusgroepen (eerste en tweede studie) per sector (n=433)

sector vmbo (n = 116) mbo (n = 169) hbo (n = 148)

techniek 68 63 61

zorg en welzijn 22 41 25

economie 26 65 62

Om de intersubjectieve betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen zijn van de

focusgroepen transcripten gemaakt die door drie gespreksleiders en de onderzoeker

onafhankelijk van elkaar gecodeerd zijn middels het analyseprogramma nViVO (Krueger,

Casey, 2009). De codering is uitgevoerd in een aantal fasen. Op de eerste plaats is op basis

van de eerste ronde focusgroepen en de lijst van baan- en organisatiekenmerken zoals

beschreven in hoofdstuk 2, door de onderzoeker een voorlopig coderingsformat voor

nViVO gemaakt. Dat format bestond uit een potentiële lijst van kenmerken en aspecten

die jongeren associëren met de aantrekkelijkheid van een baan. Die lijst was inclusief

voorbeelden van type voorkeuren die jongeren in de eerste ronde van focusgroepen

associeerden met de kenmerken en aspecten. Die type voorkeuren zijn omgezet tot

labels in nViVo en gebruikt om de transcripten van de focusgroepen te categoriseren.

Bovendien was een categorie ‘overig’ onder elk kenmerk opgenomen, waar ruimte was

om fragmenten te plaatsen die niet onder de kenmerken in te delen waren. Vervolgens is

een trainingssessie georganiseerd waar fragmenten uit een transcript van een focusgroep

gezamenlijk gecategoriseerd zijn in het coderingsformat. Veel aandacht werd in deze sessie

besteed aan feedback op de manier waarop fragmenten uit het transcript konden worden

gecategoriseerd binnen het coderingsformat. Vervolgens is aan elk van de gespreksleiders

de opdracht gegeven om een transcript zelfstandig te coderen. De uitkomsten daarvan zijn

samen met de onderzoeker besproken en van feedback voorzien. Nadat de gespreksleiders

een zevental focusgroepen hebben gecodeerd middels het coderingsformat, is samen

met de onderzoeker een sessie georganiseerd waarbij geïnventariseerd werd welk type

fragmenten niet goed konden worden geplaatst in het coderingsformat. Op grond van

die sessie is het voorlopige coderingsformat aangevuld en is gekomen tot een definitief

coderingsformat inclusief labels (zie tabel 5 voor een overzicht). Gedurende het coderen

van de focusgroepen zijn nog een tweetal sessies georganiseerd om de fragmenten te

bespreken die niet of moeizaam gecodeerd konden worden door de gespreksleiders.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers65

Tabel 5

Coderingsformat, inclusief meest gebruikte labels

Kenmerk Voorlopige aspecten

Labels met meest genoemde type voorkeuren

Uitdaging Impact taken met impact op klant (75), taken met zichtbare impact op organisatie (34), taken die resultaat opleveren organisatie (90), taken die de organisatie verbeteren (187).

Complexiteit werk dat aansluit op bestaande kennis (40), zekerheid over dat ik het werk aan kan (35)

Vernieuwing nieuwe dingen leren (203), nieuwe taken uitvoeren (101), veel verschillende dingen leren (200), problemen oplossen (50)

Afwisseling Type collega’s afwisseling computerwerk/sociale contacten (101), afwisseling in type collega’s (170), werken met mensen buiten de organisatie (30)

Ruimten op verschillende (fysieke) plekken in het bedrijf werken (145), op verschillende afdelingen werken (150)

Soort taken afwisseling soort taken (180), veel verschillende taken (185), afwisseling complexiteit in taken (189).

Autonomie Duidelijkheid duidelijkheid verwachtingen (190), duidelijkheid inhoud werk (200)

Zelfstandigheid zelfstandig kunnen werken (155), vertrouwen (193), vrijheid volgorde werk (81), vrijheid maner van werken (82), niet steeds controle (125)

Collega’s niet roddelen (101), respect (163), eerlijkheid (45), privé problemen of situaties kunnen bespreken (183), privé activiteiten ondernemen buiten werktijd (91), buiten werktijd openheid (98)

Leidinggevende respect (84), openheid (45), persoonlijke belangstelling (194), betrekken (198), kiezen van taken (150)

Opleiding & ontwikkeling

Opleiding cursussen volgen (36), opleidingen volgen (58), opleidingsprogramma (45), persoonlijk opleidingstraject (101)

Ontwikkeling doorgroeien naar leidinggevende functies (36), doorgroeien naar functies met meer verantwoordelijkheid (48), doorgroeien naar andere type functies (61)

Fysieke werkplek ventilatie (26), veiligheid (53), hygiëne) (39), beschikbaarheid internet (38), beschikbaarheid sociale media (38)

Flexibiliteit duidelijkheid werktijden en dagen (180), thuiswerken (92), vrijheid in pauzes (36), vrijheid in ruilen van dag/tijd (45), tijdige roostering (45)

Imago kwalitatief hoogwaardige producten (115), klanttevredenheid (59)

Salaris hoogte salaris (175), doorbetaling overuren (22)

Opmerking. Tussen haakjes is steeds het aantal personen weergeven door wie het kenmerk één of meer keren

is genoemd.

Na afloop zijn de resultaten van de individuele coderingen met elkaar besproken en

vergeleken in een aantal bijeenkomsten. In deze bijeenkomsten zijn twee verschillen

geconstateerd tussen de codering van de onderzoeker en de onderzoeksassistenten. Het

eerste verschil betreft de toewijzing van bepaalde fragmenten uit de focusgroepen aan

de kenmerken. Vanuit de focusgroepen bleek dat de jongeren een aantal begrippen met

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

66Hoofdstuk 4

een andere betekenis associeerden dan de definitie van het kenmerk zoals omschreven

in hoofdstuk 2. Veel jongeren definieerden bijvoorbeeld het kenmerk autonomie als

‘duidelijkheid over hoe ik mijn werk moet doen’. Deze omschrijving wijkt af van onze

definitie, die juist vrijheid van handelen impliceert, en daardoor ontstond onduidelijkheid

of deze omschrijving wel onder het kenmerk autonomie moet worden opgenomen. Om

recht te doen aan de manier van definiëren van jonge baanzoekers is altijd de manier van

definiëren van de jongeren aangehouden, ook al is deze strijdig met de oorspronkelijke

definitie zoals genoemd in hoofdstuk 2. In dit geval is dus de omschrijving ‘duidelijkheid

over hoe ik mijn werk moet doen’, toegewezen aan het kenmerk autonomie, omdat een

meerderheid van de jongeren het zag als een van de onderdelen van het begrip autonomie.

De afwijking tussen de opvattingen van de jongeren en de gangbare definities van baan-

en organisatiekenmerken benadrukken het belang van de focusgroepen. Zonder de kennis

vanuit de focusgroepen hadden we weliswaar kenmerken als autonomie met bestaande

vragenlijsten kunnen bevragen, maar dan zou de interpretatie daarvan verkeerd zijn

geweest. We hadden dan een aantal aspecten die jongeren belangrijk vinden, niet of op

een verkeerde manier gemeten.

Het tweede verschil in de codering tussen de onderzoeker en de gespreksleider werd

veroorzaakt door verschillen in taalgebruik tussen opleidingsniveaus. Jongeren uit de

verschillende opleidingsniveaus gebruikten verschillende woorden voor het uitdrukken

van dezelfde voorkeur. In een aantal bijeenkomsten is overeenstemming bereikt in het

clusteren van soortgelijke woorden.

Een aantal type voorkeuren die in het oorspronkelijke coderingsformat wel genoemd waren,

werden nauwelijks genoemd in de focusgroepen en zijn niet meegenomen in de verdere

ontwikkeling van de vragen voor het meetinstrument: maatschappelijk verantwoord

ondernemen, goed werkgeverschap, doorbetaling overuren, tijds-/prestatiedruk, grote/

complexe projecten, inspiratie van leidinggevende, mogelijkheden tot internationale

ervaring, duidelijke visie/missie en locatie van het bedrijf.

Het coderen resulteerde in een operationalisering van de voorkeuren voor baan- en

organisatiekenmerken zoals die door de jongeren in de focusgroepen zijn geuit. We hebben

deze operationalisering vergeleken met bestaande operationalisering zoals die gebruikt

worden in onderzoek naar taakontwerp: de Work Design Questionnaire (Morgeson &

Humphrey, 2006). In onze analyse zochten we naar drie soorten verschillen: (1) aspecten

die door de jongeren worden genoemd en die niet in bestaande operationalisering zijn

beschreven; (2) aspecten die in bestaande operationalisering staan beschreven, maar die

niet door de jongeren worden genoemd en (3) verschillen in het taalgebruik waarmee onze

jongeren de kenmerken beschreven en het taalgebruik in bestaande vragenlijsten.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers67

Op basis van de operationalisering is een lijst met items geformuleerd waarmee de

voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten kunnen worden. De vragen formuleerden

we in een taalgebruik dat aansloot bij het taalgebruik zoals dat naar voren kwam in de

focusgroepen en dat begrijpelijk is voor jongeren van alle opleidingsniveaus. Met behulp

van cognitieve interviews is gedurende het ontwerp van de vragenlijst op een aantal

momenten getest of de begrippen in de door ons ontworpen items begrepen werden

door alle opleidingsniveaus. De items zijn daarvoor mondeling besproken met zes

jongeren uit het vmbo, mbo en hbo. Deze besprekingen hebben geleid tot een beperkt

aantal kleine taaltechnische aanpassingen. Het woord ‘moet’ is bijvoorbeeld in een aantal

items weglaten omdat het woord per definitie negatieve associaties oplevert, ongeacht de

verdere inhoud van het item. Het oorspronkelijke item ‘‘ruim van te voren duidelijkheid

heb over de dagen waarop ik moet werken” is bijvoorbeeld vervangen door ‘‘ruim van te

voren duidelijkheid heb over de dagen waarop ik werk”.

Om de kans op intern consistente schalen te vergroten zijn voor het ontwerpen van de

items de aanbevelingen van Hinkin (1995) overgenomen:

- Er is geen gebruik gemaakt van reversed scored-items. Onderzoek laat zien dat deze de

validiteit van de antwoorden negatief kunnen beïnvloeden (Schriesheim & Hill, 1981) en

bovendien de kans op ‘systematic error’ binnen de schaal verhogen (Jackson, Wall, Martin

& Davids, 1993).

- Om te komen tot intern consistente schalen zijn minimaal drie (Cook, Hepworth, Wall &

Warr, 1981) en maximaal vijf (Carmines & Zeller, 1979) items per schaal noodzakelijk. We

hebben die richtlijn aangehouden.

- We kiezen in dit onderzoek voor een vijfpunts likert schaal (helemaal niet belangrijk,

niet zo belangrijk, niet belangrijk/niet onbelangrijk, belangrijk en zeer belangrijk). Uit

onderzoek blijkt namelijk dat de betrouwbaarheid van schalen gunstig is op het moment

dat er vijf antwoordalternatieven worden geboden (Lissitz & Green, 1975).

4.3 Resultaten

Op de eerste plaats is in deze studie vastgesteld dat de kenmerken die volgens

wervingsonderzoek samenhangen met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie,

inderdaad de kenmerken zijn die jonge baanzoekers belangrijk vinden. Nadat we in

vooronderzoek al constateerden dat jonge baanzoekers kenmerken op het gebied van

uitdaging, afwisseling, autonomie, flexibiliteit, collega’s, de leidinggevende, de fysieke

werkplek en opleidings- & ontwikkelingsmogelijkheden belangrijk vinden, constateerden

we in deze studie dat geen andere (nieuwe) kenmerken door jongeren zijn ingebracht.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

68Hoofdstuk 4

De focusgroepen zijn gebruikt om per kenmerk vast te stellen welke aspecten jonge

baanzoekers belangrijk vinden en welke voorkeuren ze daarvoor hebben. In de

focusgroepen viel op dat veel jongeren benadrukken dat minder positieve kenmerken

van een organisatie uitgeruild kunnen worden met positieve kenmerken. Een aantal

wervingsonderzoeken toont aan dat bepaalde baan- en organisatiekenmerken onderling

niet uit te ruilen zijn (Barber & Roehling, 1993; Rynes, Schwab & Heneman, 1983).

Baanzoekers stellen eisen waaraan een baan in ieder geval moet voldoen. Indien aan deze

eisen niet wordt voldaan, valt de baan af, ook al scoren andere kenmerken hoger. In de

focusgroep sessies bleek daar echter niets van. Wij hebben geen kenmerken gevonden

die minimaal aanwezig moeten zijn, noch dat er kenmerken zijn die onderling niet uit

te ruilen zijn. Jonge baanzoekers benadrukken juist de mogelijkheid tot uitruilen van

baan- en organisatiekenmerken. Zo beschrijven ze bijvoorbeeld dat een gebrek aan

doorgroeimogelijkheden kan worden opgevangen met veel afwisseling in het type taken

van een baan of een onderlinge roulatie van functies. Een gebrek aan mogelijkheden voor

het volgen van opleidingen kan opgevangen worden door inhoudelijke uitdagende en

afwisselende taken. Een gebrek aan duidelijkheid kan opgevangen worden door het type

leidinggevende.

“We begrijpen best dat een kleiner bedrijf ons niet zoveel doorgroeimogelijkheden kan bieden. Het werk moet nou eenmaal gedaan worden en dat is vaak jaren hetzelfde. Maar is het niet voor ons allebei interessant dat we dan in ieder geval regelmatig rouleren qua functie of afdeling? Waarom willen organisaties ons vast laten roesten in één functie? (fragment uit een hbo focusgroep)

We beschrijven de uitkomsten van de focusgroep per kenmerk. Bovendien laten we zien

in hoeverre de voorkeuren variëren tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus

(vmbo, mbo en hbo) en maken we voor elk kenmerk een vergelijking met bestaande

operationalisering. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht van de voorkeuren

van jonge baanzoekers, waarin we voor elk kenmerk en aspect een voorstel doen voor

vragen voor een meetinstrument dat de voorkeuren van jonge baanzoekers kan meten.

Uitdaging

Uitdaging wordt door jongeren beschreven als het doen van taken (1) die aansluiten op

bestaande kennis; (2) waarmee nieuwe dingen geleerd kunnen worden en (3) die impact

hebben op organisatieresultaten of klant-tevredenheid.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers69

1. Het aspect ‘taken die aansluiten op bestaande kennis’ is in 86% van de focusgroepen

door jongeren ingebracht in de discussie. Met name vmbo’ers en mbo’ers vinden dit

belangrijk. De redenering van jongeren is dat uitdaging pas ontstaat als taken aansluiten

op bestaande kennis, omdat er dan een beroep wordt gedaan op datgene wat ze geleerd

hebben. Juist daardoor zijn ze in staat om prestaties te laten zien aan collega’s en de

leidinggevende. Volgens hen komt het nogal eens voor dat ze simpel, routinematig werk

moeten doen dat helemaal geen beroep doet op hun kennis en vaardigheden. Anderzijds

benoemt een groot aantal jongeren als schrikbeeld het doen van werk dat een te groot

beroep doet op hun kennis en vaardigheden met als gevolg dat de baan te moeilijk is, of

tot teveel stress leidt. Het is daarom essentieel dat de taken die worden gedaan, afgestemd

worden op kennis die aanwezig is.

“Als we maar niet in een bedrijf komen waar we de hele dag hetzelfde, simpele werk doen”...”ze zouden ons kunnen vragen wat we hebben geleerd in de opleiding en soortgelijk werk aanbieden, dan kunnen we pas echt laten zien wat we kunnen.” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

2. Het aspect ‘taken doen waarmee nieuwe dingen geleerd kunnen worden’ hebben

de jongeren in alle focusgroepdiscussies ingebracht. Ze beschrijven het als het leren

van verschillende soorten dingen (alle opleidingsniveaus), dingen doen die helemaal

nieuw zijn (voornamelijk mbo’ers en hbo’ers) en het leren van veel nieuwe dingen (alle

opleidingsniveaus). Zij zien graag dat de baan hen steeds een stapje verder brengt in

enerzijds hun manier van omgang met klanten, collega’s en leidinggevenden en anderzijds

in hun technische of inhoudelijke kennis van processen, procedures, technieken en het

vakgebied. ‘Nieuwe dingen’ wordt erg uiteenlopend gedefinieerd. Jongeren uit de zorg

beschrijven het voornamelijk als het steeds beter leren omgaan met moeilijke mensen of

het steeds beter kunnen reageren op persoonlijke problemen. Jongeren uit de techniek

beschrijven het vooral als het leren van nieuwe technieken (machines, handelingen,

processen) of het verbreden van kennis op met name commerciële- en management

vaardigheden. Jongeren uit de economie noemen vooral het verbreden van hun vakkennis

als belangrijke wens. Een beperkt deel van de jongeren, voornamelijk hbo’ers, associeert

het leren van nieuwe dingen met het oplossen van problemen.

3. Het aspect ‘taken doen die impact hebben op organisatieresultaten of klanttevredenheid’

is in 55% van de focusgroepen ingebracht. De jongeren stellen dat het nogal eens

voorkomt dat er werk moet worden gedaan dat redelijk onzinnig is omdat het nou

eenmaal moet volgens procedures of vanwege bureaucratisch gedoe of dat het onduidelijk

wat de ‘toegevoegde waarde’ van het werk is. De jongeren menen dat er meer uitdaging

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

70Hoofdstuk 4

ontstaat op het moment dat duidelijk is welke invloed het werk heeft op de verbetering

van klanttevredenheid of de verbetering van de organisatie, met name als die invloed op

korte termijn zichtbaar is. Zij willen werk dat meer is dan beleidsrapportages schrijven

(hbo’ers) of werk voorbereiden zonder dat duidelijk is wat de klant er nu echt van vindt

(mbo’ers). Bovendien is het erg belangrijk om te zien dat het werk in relatie staat met

tevreden klanten of resultaten voor het bedrijf. Dat geeft naar hun mening een bevestiging

dat het werk wat gedaan wordt zinvol is en zorgt bovendien voor het gevoel dat het werk

dat wordt gedaan belangrijk is en geeft de mogelijkheid om te beoordelen of het werk dat

gedaan wordt goed is uitgevoerd. Met name jongeren van sociale opleidingen als human

resource management, zorg & welzijn en bestuurskunde benadrukken het belang van het

opleveren van tevreden klanten.

”Het is pas echt een uitdaging om in teams te werken aan taken en projecten die écht iets opleveren voor het bedrijf of die klanttevredenheid kunnen verbeteren” ... “ en dan niet alleen het schrijven van beleid of het maken van plannen, maar daadwerkelijk de organisatie ingaan of met klanten praten”...”samen met collega’s van andere afdelingen” ... “het geeft een goed gevoel als we kunnen zien wat er verbeterd wordt dankzij onze taken” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)

De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met uitdaging wijken op een aantal

manieren af van de gangbare operationalisering van dit kenmerk in taakontwerponderzoek:

- In bestaande operationalisering wordt uitdaging veelal geoperationaliseerd met het

doen van complexe taken, het oplossen van nieuwe soorten problemen of taken die

vaardigheden vereisen die een persoon nog niet volledig beheerst (Amabile, Hill, Hennessy

& Tighe, 1996; Morgeson & Humphrey, 2003; Preenen, Van Vianen, de Pater, Geerling,

2011). Wij constateren dat jongeren op een hele andere manier naar uitdaging kijken,

namelijk de aansluiting van taken op bestaande kennis. Dat geeft hen de mogelijkheid om

hun kwaliteiten te laten zien. Weliswaar is het voor hen van belang om nieuwe dingen in

hun werk te leren, maar dat werk moet in eerste instantie aansluiten op bestaande kennis

en vaardigheden en juist niet te complex zijn. Complexe taken, waarin veel vaardigheden

vereist worden die ze niet beheersen, zijn voor de jongeren dus juist niet aantrekkelijk.

- De relevantie en impact van taken wordt doorgaans geoperationaliseerd met items die

betrekking hebben op de impact van het werk op mensen buiten de organisatie (task

significance, Morgeson & Humphrey, 2006; Hackman & Oldham, 1980). Wij hebben

dat begrip specifieker gemaakt voor jongeren, namelijk als het opleveren van tevreden

klanten. Bovendien hechten ze veel waarde aan de impact die het werk heeft binnen de

organisatie, bijvoorbeeld op organisatieresultaten.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers71

- Een aantal onderzoeken associeert uitdaging met het uitvoeren van taken onder een

bepaalde tijdsdruk (zie bijvoorbeeld Locke & Latham, 2004). Door jongeren wordt dit

aspect niet genoemd. Zelfs op het moment dat onderwerpen als “druk zijn”, “onder

tijdsdruk staan om te presteren”, “door drukte gedwongen worden om prioriteiten te

stellen” werden ingebracht door de focusgroepleider, vonden de meeste jongeren het niet

bijdragen aan de mate van uitdaging in een baan.

Afwisseling

Afwisseling wordt door jongeren geassocieerd met afwisseling in (1) in sociale contacten;

(2) type werkplek en (3) type taken.

1. Het aspect ‘afwisseling in sociale contacten’ is in 95% van de focusgroepen door

jongeren ingebracht en door alle opleidingsniveaus genoemd. Jongeren beschrijven

dit als de afwisseling tussen werk met sociale contacten en individueel werk, zoals

computerwerk. Bovendien gaat het om het in contact komen met verschillende typen

collega’s of klanten. Het gaat jongeren erom dat ze niet maandenlang met hetzelfde team

hoeven te werken want na een tijdje ben je op elkaar uitgekeken, inspireer je elkaar niet

meer en ga je je ergeren aan elkaar en kun je weinig meer van elkaar leren. Juist voor

iemand zonder ervaring is het nodig dat je met veel verschillende soorten mensen werkt,

zodat je verschillende manieren van werken leert. Jongeren uit de sector economie vinden

vooral de afwisseling tussen sociaal werk en computerwerk erg belangrijk. Veel van hen

zien een baan met urenlang computerwerk als schrikbeeld.

2. Het aspect ‘afwisseling in type werkplek’ is in 59% van de focusgroepen door jongeren

ingebracht. Met name vmbo’ers en mbo’ers hechten veel waarde aan afwisseling in

type werkplek, bijvoorbeeld het werken in verschillende ruimten of afwisseling tussen

afdelingen. Zij willen niet continu op dezelfde werkplek werken, maar op meerdere

plekken in het bedrijf werken. Jongeren associëren dat met allerlei voordelen zoals nieuwe

contacten, het hele bedrijf leren kennen en niet verveeld raken door de hele tijd te werken

in dezelfde omgeving. Hbo’ers vinden vooral het werken op verschillende afdelingen

erg belangrijk. Zij benadrukken daarbij dat het niet genoeg is om samen te werken met

andere afdelingen, maar dat het hen gaat om het fysiek aanwezig zijn op verschillende

afdelingen of plekken van het bedrijf. Dat levert niet alleen interessante nieuwe contacten

op, maar wordt daarmee ook het nut van de verschillende taken en het overall-plaatje van

het bedrijf duidelijk.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

72Hoofdstuk 4

“Ik hoop dat ik later niet op een werkplek terecht kom waar ik de hele dag in dezelfde machineruimte hetzelfde hoef te doen. Het zou fantastisch zijn als we terecht komen in een baan waar we op veel verschillende plekken kunnen werken, in contact komen met veel verschillende collega’s en niet de hele tijd hetzelfde eentonige werk hoeven te doen” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

3. Het aspect ‘afwisseling in type taken’ is in alle focusgroepen door jongeren ingebracht.

Het wordt door jongeren in alle opleidingsniveaus omschreven als de afwisseling tussen

simpele en moeilijke taken en het doen van (veel) verschillende soort taken. Mbo’ers

beschrijven het vooral als het voorkomen van eentonig werk en benadrukken de afwisseling

tussen simpele en moeilijke taken. Hbo’ers beschrijven het vooral als het doen van veel

verschillende soorten taken tegelijkertijd. Dit aspect wordt door alle opleidingsniveaus

opmerkelijk vaak benadrukt in de focusgroepen. Veel jongeren spreken willen niet “de

hele dag hetzelfde werk moeten doen” (mbo’ers), erg ‘monotoon werk moeten verrichten”

(vmbo’ers) of “te weinig verschillende soorten taken kunnen uitvoeren” (hbo’ers).

De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met afwisseling wijken af van bestaande

operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek (zie bijvoorbeeld Morgeson

& Humphrey, 2006; Sims, Szilagyi & Keller, 1976). Waar de bestaande operationalisering

vooral nadruk legt op afwisseling in het type taken, leggen jongeren vooral de nadruk op

afwisseling in sociale contacten en afwisseling in type werkplek. Dat zijn twee aspecten

die in bestaande operationalisering niet gemeten worden.

Autonomie en duidelijkheid

Autonomie wordt door jongeren omschreven als (1) duidelijkheid, (2) vertrouwen en (3)

vrijheid in de inrichting van het werk.

1. Het aspect ‘duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk’ is in 86% van

de focusgroepen ingebracht door jongeren. Jongeren uit met name het vmbo en mbo

associëren autonomie op de eerste plaats met de mate waarin er duidelijkheid is in de

organisatie over het werk wat moet worden uitgevoerd. Duidelijkheid is voor hen een

essentieel onderdeel van autonomie: hoe meer duidelijkheid over de inhoud en manier

van werken, hoe meer zelfstandiger het werk gepland en uitgevoerd kan worden. Zij

willen weten welk werk gedaan moet worden, hoe dat werk gedaan moet worden (alle

opleidingsniveaus) en eisen veel duidelijkheid over de regels van de organisatie (vooral

vmbo’ers en mbo’ers) en verantwoordelijkheden die bij het werk horen (vooral hbo’ers).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers73

“Misschien wel een van de belangrijkste dingen is dat heel duidelijk wordt gemaakt hoe we het werk moeten uitvoeren en wat er precies van ons verwacht wordt. Het is erg irritant om de hele tijd aan de leidinggevende te moeten vragen wat hij wil. Ik wil zelfstandig werken en duidelijkheid over dingen. Ik wil wel vrijheid om dingen op een manier te doen die bij mij past” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

“In mijn stage had ik een leidinggevende die ons helemaal los liet. We hadden totaal geen idee wat we moesten doen (...) Duidelijkheid over de verwachtingen die hij van ons heeft is erg belangrijk. Pas dan kunnen we zelfstandig werken” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

2. Het aspect ‘vertrouwen’ is in 45% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Met

name vmbo’ers en mbo’ers noemen vertrouwen van de leidinggevende en van collega’s

als een essentieel aspect van autonomie. Vertrouwen omschrijven ze als vertrouwen in

mij, dat ik mijn werk goed doe, vertrouwen om mijn werk zelfstandig te kunnen uitvoeren,

en niet continu gecontroleerd worden (vmbo en hbo). Hbo’ers beschrijven het vooral als

het niet steeds hoeven te verantwoorden waarmee ik bezig ben en een leidinggevende die

zich niet continu bemoeit met het werk. Vertrouwen is voor jongeren een belangrijk aspect

van autonomie, omdat zonder dat vertrouwen er niet zelfstandig gewerkt kan worden, ook

al biedt de inhoud van het werk erg veel vrijheid in de manier van werken.

“het is erg irritant dat leidinggevenden ons vaak de hele tijd willen controleren”...”laat de leidinggevenden van te voren wat meer duidelijkheid geven over wat wij precies moeten doen, wat ze van ons verwachten en aan welke regels we ons moeten houden” ... ”en geef ons vertrouwen” … “wat hebben we aan iemand die ons na een halfjaar vertelt dat we iets niet goed hebben gedaan, laat hem wat vaker aan ons vertellen wat hij van ons werk vindt” (fragment uit een focusgroep onder vmbo’ers)

3. Het aspect ‘vrijheid in de inrichting van het werk’ is in alle focusgroepen door jongeren

ingebracht. Zij beschrijven het als de mate waarin er ruimte is om zelf te bepalen hoe

bepaalde resultaten in het werk behaald kunnen worden. Ze benoemen daarbij vooral

zaken op het gebied van planning van het werk als zelf de volgorde van werkzaamheden

kunnen bepalen, zelf bepalen hoe ik mijn werk organiseer en zelf bepalen wanneer ik iets

ga doen.

De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met autonomie en duidelijkheid

wijken af van bestaande operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek.

- Op de eerste plaats lijkt het aspect duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van

werk, dat jongeren als belangrijk onderdeel van autonomie benoemen, tegenovergesteld

aan de traditionele definitie van autonomie: ‘vrijheid in de inrichting, methode en planning

van werk’ (Morgeson & Humphrey, 2006).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

74Hoofdstuk 4

- Het aspect vertrouwen wordt niet in bestaande operationalisering van het begrip

autonomie (Morgeson & Humphrey, 2006) gemeten. Met bestaande operationalisering

wordt daardoor een belangrijk type voorkeuren van de jongeren niet gemeten.

- Vrijheid in het nemen van beslissingen (‘decision-making-autonomy’ zoals beschreven

door Morgeson & Humphrey, 2006) wordt niet genoemd. Het aspect is een aantal keren

ingebracht in de discussies door de focusgroepleiders, maar jongeren kunnen zich geen

goed beeld vormen van het type beslissingen waarop in dit aspect wordt gedoeld.

Collega’s

Jongeren hebben een drietal voorkeuren op het gebied van collega’s: (1) de mate waarin

collega’s ongevraagd en gevraagd hulp bieden bij werkgerelateerde zaken, (2) de mate

van persoonlijke interesse en ruimte voor het ontwikkelen van vriendschappen en (3) de

sfeer.

1. Het aspect ‘hulp van collega’s’ is in alle focusgroepen door jongeren ingebracht. Zij

beschrijven het als hulp bij de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd (voornamelijk

mbo’ers en hbo’ers) en hulp bij problemen op het werk (met name vmbo’ers). Het hebben

van collega’s die gevraagd en ongevraagd hulp aanbieden vinden alle jongeren uit alle

opleidingsniveaus erg belangrijk. Met name in de eerste maanden van hun baan, vinden

ze de aanwezigheid van collega’s die constant en veel hulp bieden, erg belangrijk.

“Ik vind hulp het allerbelangrijkste. Dat ze niet alleen met zichzelf bezig zijn, maar dat ze nieuwe mensen willen helpen. En dat je daar niet continu zelf om moet vragen. Ook eerlijkheid en respect is erg belangrijk. Dat men niet achter elkaars rug om roddelt. En dat er niet steeds ruzie ontstaat als mensen iets tegen elkaar zeggen”(fragment uit een focusgroep onder vmbo’ers)

2. Het aspect ‘de mate van persoonlijke interesse en de ruimte voor het ontwikkelen van

vriendschappen’ is in 41% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Zij omschrijven

dat als collega’s die niet alleen maar praten over werk en collega’s die oprecht in elkaar

geïnteresseerd zijn. Een aantal jongeren, met name die uit het hbo, gaan een stap verder en

benoemen voorkeuren op het gebied van het ontwikkelen van vriendschappelijke relaties

in het werk. Ze beschrijven dat als de mogelijkheid om buiten werktijd leuke dingen met

collega’s te doen en tijdens werktijd met collega’s te praten over privé zaken. Een groot

aantal jongeren vindt het belangrijk om buiten werktijd leuke dingen met collega’s te doen

en tijdens werktijd met collega’s te praten over privé zaken, maar vindt het tegelijkertijd

niet wenselijk om vrienden te worden. Een andere groep baanzoekers vindt het wenselijk

om vriendschappen te ontwikkelen maar vindt het vervolgens belangrijk dat tijdens het

werk formeel wordt omgegaan met de collega’s waarmee een vriendschap is ontwikkeld.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers75

3. Het aspect ‘sfeer’ is in 100% van de focusgroepen door jongeren ingebracht. Jongeren

uit alle opleidingsniveaus beschrijven het als een informele, open sfeer. Ze beschrijven

dat als een omgeving waarbij iedereen niet alleen maar praat over zijn werk, maar waarbij

er veel ruimte is voor humor, waarbij iedereen eerlijk tegen elkaar is, waarbij respect

voor elkaar is en niet continu geroddeld wordt. De lager opgeleide jongeren leggen sterk

de nadruk op respect, dat gedefinieerd wordt als persoonlijke interesse in elkaar, het

accepteren van afwijkende standpunten en elkaar helpen met problemen.

De kenmerken en aspecten die jongeren associëren met collega’s verschillen van bestaande

operationalisering van dit kenmerk in taakontwerp onderzoek:

- Om preciezer de behoefte aan het ontwikkelen van vriendschappen te kunnen meten

zal bestaande operationalisering van dit aspect (Morgeson & Humphrey, 2006) aangevuld

moeten worden met de specifieke aspecten die jongeren noemden op het gebied van

vriendschap ontwikkelen en persoonlijke interesse.

- De mate van afhankelijkheid van collega’s, een aspect dat nog al eens terug komt in

taakontwerp onderzoek (Morgeson & Humphrey, 2006) wordt niet genoemd. De jongeren

vonden het er niet toe doen “of men werkte aan projecten waar je erg afhankelijk van

elkaar was” en “of je je eigen werk niet goed kan doen zonder anderen”.

Leidinggevende

Jongeren hebben een drietal voorkeuren op het gebied van de leidinggevende: (1)

voorkeuren op het gebied van respect van de leidinggevende, (2) voorkeuren voor

persoonlijke interesse van de leidinggevende en (3) voorkeuren op het gebied van ruimte

om mee te beslissen.

1. Het aspect ‘respect van de leidinggevende’ is in 50% van de focusgroepen door jongeren

ingebracht. Het eerste aspect van een leidinggevende dat jongeren erg belangrijk vinden

is het tonen van respect. Zij beschrijven dat als “leidinggevenden die mij respecteren

in wie ik ben, die mij in mijn waarde laten en die respect hebben voor verschillende

denkwijzen”. Bovendien associëren ze respect met eerlijkheid, bijvoorbeeld de mate

waarin een leidinggevende rekening houdt met iemands rechten en de mate waarin hij op

een eerlijke manier taken toewijst. Respect wordt met name door vmbo’ers en mbo’ers

erg belangrijk gevonden.

“Het belangrijkste van een leidinggevende is dat hij mij respecteert om wie ik ben. Dat hij niet probeert om zijn persoonlijkheid aan mij op te leggen” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

76Hoofdstuk 4

2. Het aspect ‘persoonlijke interesse van de leidinggevende’ is door 36% van de

focusgroepen door jongeren ingebracht. Jongeren beschrijven het als de mate waarin

leidinggevenden gevraagd en ongevraagd oprechte belangstelling tonen voor het

privé leven van werknemers. Zij willen leidinggevenden die regelmatig vragen naar

problemen of successen in het privé leven. Zij benadrukken daarbij vooral de mate waarin

leidinggevenden daar uit zichzelf naar vragen.

3. Het aspect ‘ruimte om mee te beslissen’ is in 59% van de focusgroepen door jongeren

ingebracht. Zij beschrijven dat als leidinggevenden die medewerkers betrekken in de

besluitvorming (vooral hbo’ers), luisteren naar medewerkers voordat zij een beslissing

nemen, die vragen naar ideeën van medewerkers en die medewerkers raadplegen bij

problemen of het verdelen van taken (alle opleidingsniveaus).

Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden

Jongeren hebben twee typen voorkeuren op het gebied van opleiding en ontwikkeling: (1)

voorkeuren op het gebied van doorgroeien (2) voorkeuren op het gebied van opleiden.

Voor beide aspecten zijn er geen opvallende verschillen tussen opleidingsniveaus. Alle

jongeren uiten zeer sterke voorkeuren voor deze aspecten en beide aspecten zijn in alle

focusgroepsessies door jongeren ingebracht.

1. Voorkeuren op het gebied van doorgroeien worden door jongeren uit alle

opleidingsniveaus beschreven als het kunnen doorgroeien naar andere functies met meer

zelfstandigheid, meer klantcontact, meer verantwoordelijkheid of meer leidinggevende

aspecten. Doorgroeien hangt dus in de ogen van jongeren niet alleen samen met groeien

naar functies die hoger in de hiërarchie liggen, maar is doorgroeien vooral het groeien

naar andere type functies.

“Ik vind het belangrijk dat een bedrijf mij de kans biedt om door te groeien naar andere functies. Dat hoeft niet perse een functie te zijn met leidinggevende taken, maar dat kan ook een functie zijn met meer klantcontact of met meer verantwoordelijkheid. Het gaat erom dat je de kans krijgt om door te groeien, om jezelf te ontwikkelen” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)

2. Voorkeuren op het gebied van opleiden beschrijven jongeren als de mogelijkheid om

tijdens werktijd een cursus of een gehele opleiding te volgen. Vooral vmbo’ers en mbo’ers

uit de technische sector en hbo’ers van sociale opleidingen benadrukken het belang van

ontwikkelingsmogelijkheden. De cursus en opleiding moet aansluiten op het werk dat

men uitvoert en bij voorkeur moet het opleidingstraject persoonlijk worden samengesteld

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers77

en samenhangen met mogelijkheden om door te stromen naar hogere functies in de

organisatie.

Het verschil met de bestaande operationalisering op het gebied van opleiden en

ontwikkelen (bijvoorbeeld: Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008 en Trank et al.,

2002) is dat jongeren enerzijds een bredere definitie geven aan opleiden en ontwikkeling.

Zo beschouwen zij doorgroeimogelijkheden niet alleen als de mogelijkheid om door te

groeien naar een leidinggevende functie, maar kan doorgroei ook de groei naar functies

met meer zelfstandigheid of meer klantcontact betekenen. Anderzijds meten onze vragen

op een specifiekere manier hun voorkeuren dan bestaande operationalisering. Zo is het

aanbieden van een opleiding voor jongeren weliswaar belangrijk, maar voor hen pas echt

interessant, als dat opleidingsprogramma persoonlijk is samengesteld en gekoppeld is

aan mogelijkheden om door te groeien.

Fysieke werkomgeving

Jongeren associëren de fysieke werkomgeving met (1) werkomstandigheden: een

werkplek die veilig, schoon, opgeruimd en geventileerd is en met (2) beschikbaarheid van

technologie

1. Het aspect ‘werkomstandigheden’ is in 73% van de focusgroepen ingebracht. Het

wordt door jongeren vooral geassocieerd met een werkplek die goed geventileerd,

schoongemaakt, veilig en opgeruimd is. Met name jongeren uit het vmbo en mbo vinden

dit erg belangrijk. Zij zien dit als een soort signaal voor de mate waarin zij respect krijgen

van een bedrijf.

“Het kantoorpersoneel werkt vaak in de meest luxe ruimten, terwijl wij vaak weggestopt worden in oude, slecht onderhouden ruimtes”, “dat is een teken van weinig respect ” ... “het moet toch niet veel kosten om te zorgen voor schone en goed geventileerde ruimten?” ... “De leidinggevende moet regelmatig controleren en vragen of we wel de juiste spullen hebben om werk goed te kunnen doen” (fragmenten uit een focusgroep onder mbo’ers).

Ook hbo’ers uit met name de economische sector benoemen veel voorkeuren op dit gebied.

Zij refereren vaak aan ervaringen bij stages of afstuderen, waarbij de werkomstandigheden

niet op orde waren en stellen “als de basis al niet op orde is... hoe zit het dan met de rest

van het bedrijf?”.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

78Hoofdstuk 4

2. Het aspect ‘beschikbaarheid technologie’ is in 45% van de focusgroepen ingebracht

door jongeren. Zij beschrijven het als de beschikbaarheid van internet op het bedrijf,

het krijgen van een e-mailadres en het gebruik kunnen maken van sociale media op de

werkcomputer. Met name de hoger opgeleiden ervaren in hun stage- of afstudeerperiode

dat organisaties geen wifi hebben of dat sociale media is afgeschermd. Zij vinden die

aanwezigheid echter zeer belangrijk.

In taakontwerp onderzoek wordt de fysieke werkplek vaak geoperationaliseerd met

werkomstandigheden, ergonomie en de mate waarin het werk fysieke eisen stelt aan

de werknemer (Morgeson & Humphrey, 2006). Het aspect fysieke eisen noemen de

jongeren nauwelijks. Veel van hen kunnen zich geen beeld vormen van dit aspect. De

werkomstandigheden worden door jongeren op ongeveer dezelfde manier beschreven als

in de bestaande operationalisering. De voorkeuren op het gebied van technologie worden

niet gemeten met bestaande operationalisering, terwijl jongeren dat een essentieel aspect

van de fysieke werkplek vinden.

Flexibiliteit in werktijden en werkdagen

Jongeren associëren flexibiliteit met: (1) flexibiliteit in werkdagen en werktijden; (2)

duidelijkheid over werktijden/werkdagen en (3) thuiswerken

1. Flexibiliteit in werkdagen en werktijden wordt geassocieerd met de mogelijkheid om

zelf te bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van de werkdag, wanneer pauze wordt

genomen en afwisseling in werktijden. Dit aspect is in alle focusgroepen genoemd.

Met name vmbo’ers en mbo’ers associëren het daarnaast met het flexibel omgaan met

het opnemen van vakanties, pauzes en vrije uren. Hbo’ers noemen het belang van de

mogelijkheid om met collega’s te wisselen van werkdag als een bepaalde werkdag slecht

uit komt.

“In werktijden mag best wat flexibiliteit zitten. Elke dag van precies 9 tot 5 aanwezig is erg bureaucratisch”... “laat het bedrijf wat ruimte geven om een uurtje later te kunnen beginnen en dan een uur langer door te werken”... “thuiswerken hoeft niet perse. Thuis heb ik teveel afleiding en dan mis ik de sociale contacten met collega’s” (fragmenten uit een focusgroep onder hbo’ers)

2. Het aspect ‘duidelijkheid over werktijden en werkdagen’ is in 46% van de focusgroepen

door jongeren ingebracht. Flexibiliteit beschrijven jongeren uit het vmbo en mbo vooral

als het op tijd beschikbaar zijn van een overzicht van de tijden en dagen waarop gewerkt

moet worden. Als de roosters op tijd beschikbaar zijn is het mogelijk om te komen

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers79

tot meer flexibiliteit, omdat andere activiteiten om het rooster heen kunnen worden

georganiseerd. Daarnaast kan men wisselen van werktijden met collega’s. Jongeren uit

alle opleidingsniveaus associëren duidelijkheid daarnaast ook met de mate waarin er elke

week op dezelfde dagen moet worden gewerkt en de mate waarin er ruim van te voren

duidelijkheid is over de werkdagen waarop moet worden gewerkt.

“Het belangrijkste is dat men niet 3 weken van te voren pas een rooster bekend maakt. Als we ruim van te voren weten wanneer we moeten werken, hebben we mogelijkheden om andere afspraken daarom heen te plannen of eventueel te ruilen met collega’s” (fragment uit een focusgroep onder mbo’ers)

3. Het aspect ‘thuiswerken’ is in 36% van de focusgroepen door jongeren ingebracht.

Thuiswerken van werk wordt vrijwel alleen door jongeren uit het hbo genoemd, maar het

is opvallend dat zij dit aspect veel minder noemen dan de andere aspecten op het gebied

van flexibiliteit. Hbo’ers vinden het belangrijk om af en toe de kans te hebben om thuis te

werken, met name als het werk vraagt om geconcentreerd bezig te zijn. Het gaat er daarbij

om dat ze in ieder geval niet de verplichting hebben om alle werkuren fysiek aanwezig

te zijn, dat straalt vertrouwen uit. Hbo’ers benadrukken dat thuiswerken niet veel zal

voorkomen: zij hechten vooral belang aan contacten met collega’s.

Het verschil met de bestaande operationalisering (bijvoorbeeld Kossek en Van Dyne,

2008) is met name het aspect duidelijkheid. Jongeren vinden duidelijkheid over de

werktijden en werkdagen erg belangrijk. Daar wordt in de bestaande operationalisering

nauwelijks aandacht aan besteed. Daarnaast is op het gebied van flexibiliteit in werktijden

en werkdagen een aantal aspecten genoemd dat met name van belang is voor lager

opgeleiden en die niet terugkomen in bestaande operationalisering: flexibiliteit in het

opnemen van pauzes en vrije uren.

Imago

Jongeren uit alle opleidingsniveaus associëren imago met name met een aantal

aspecten die we reeds beschreven bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en

werkomgeving, namelijk: type collega’s, het type leidinggevenden en opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden. Volgens hen stralen die aspecten tezamen het imago van

de organisatie uit. Daarnaast associëren jongeren het imago van het bedrijf vooral met

de kwaliteit, prijs en innovatieve producten of diensten van een organisatie. Dat aspect

komt in 55% van de focusgroepen naar voren. Jongeren uit met name het mbo, geven

nadrukkelijk aan dat ze niet willen werken in een low-budget-organisatie: een organisatie

die bekend staat vanwege producten met een lage kwaliteit. Organisaties als T-Mobile,

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

80Hoofdstuk 4

Aldi, Zeeman en Kruidvat worden daarbij vaak genoemd als (negatieve) voorbeelden. Voor

een deel omdat die organisaties op dat moment negatief in het nieuws waren vanwege

ontevreden klanten en voor een deel omdat een aantal van deze organisaties een ‘low-

budget imago’ uitstraalt. Met name mbo’ers vinden dat dit ‘weinig goeds kan betekenen

voor de werkomstandigheden’ .

“ik wil absoluut niet terecht komen in een low-budget organisatie (...) in die organisatie gaat alle aandacht uit naar kosten in plaats van klanten en persoon. Daar moet je gewoon doen wat er gezegd wordt, je aan protocollen houden en je mond houden” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)

“een organisatie die met innovatieve producten komt zoals Facebook, Samsung of Apple is vaak een teken dat je als medewerker meer ruimte krijgt om je werk te doen zoals je dat zelf wilt doen. Er heerst daar een sfeer van openheid en informaliteit; hoe anders komen ze zo snel tot zoveel nieuwe ideeën?” (fragment uit een focusgroep onder hbo’ers)

Jongeren lijken geen voorkeur te hebben voor organisaties die maatschappelijk verantwoord

ondernemen (mvo). Zelfs als mvo expliciet naar voren wordt gebracht vinden zij dit niet

van belang. Jongeren vinden mvo een nietszeggende reclameterm. Over de aspecten die

onder maatschappelijk verantwoord ondernemen vallen, zoals het omgaan met milieu en

mensen, waren jongeren het met elkaars eens dat dit belangrijk was, maar tegelijkertijd

vinden ze dat ze hier als baanzoekers weinig mee konden. Het is niet goed mogelijk om

als buitenstaander af te leiden hoe een bedrijf met mensen of milieu omgaat. Volgens de

jongeren zijn er ook weinig organisaties die echt te ver gaan, met name vanwege strenge

regelgeving op het gebied van milieu en persoon. Ze stellen dat ‘elk bedrijf af en toe een

fout maakt, maar dat dit geen reden is om niet bij dat bedrijf te gaan werken’.

Imago wordt op een zeer uiteenlopende manier geoperationaliseerd in wervingsonderzoek

(Brown, Dacin, Pratt & Whetten, 2006). De toegevoegde waarde van onze inventarisatie

is dat wij enerzijds in kaart hebben gebracht welke van de vele aspecten waarmee

imago wordt geoperationaliseerd door jongeren het belangrijkst worden gevonden.

Dat blijken met name aspecten te zijn op het gebied van collega’s, de leidinggevende,

opleidingsmogelijkheden en het type producten of diensten. Een aantal aspecten hebben

we reeds geoperationaliseerd bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en

werkomgeving, voor type producten of diensten zijn vragen opgesteld. Maatschappelijk

verantwoord ondernemen blijkt er weinig toe te doen, ondanks dat steeds vaker in

onderzoek wordt gesuggereerd dat dit aspect in relatie staat met de aantrekkelijkheid van

werk (Turban & Greening, 2000).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers81

4.4 Overzicht voorkeuren jonge baanzoekers

In deze studie is door middel van een groot aantal focusgroepdiscussies vastgesteld

welke voorkeuren jonge baanzoekers hebben voor baan en organisatiekenmerken die

volgens hen in relatie staan met de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. De

operationalisering van de verschillende aspecten hebben we samengevat en omgezet in

een aantal vragen voor een meetinstrument waarmee we onder een grotere steekproef de

sterkte van voorkeuren van jonge baanzoekers kunnen meten (zie tabel 6). We beschrijven

het ontwerp en de test van de psychometrische kwaliteiten van dit meetinstrument in het

volgende hoofdstuk.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

82Hoofdstuk 4

Tabel 6

Overzicht van de vragen voor het meten van de voorkeuren van jonge baanzoekers

Kenmerken en aspecten Vragen

Uitdaging

taken doen die aansluiten op bestaande kennis

Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... taken doe die aansluiten op mijn kennis.... taken doe die aansluiten op dingen die ik al kan.... taken doe waarvan ik zeker weet dat ik ze kan.

nieuwe dingen leren ... taken doe waarmee ik veel verschillende dingen leer.... taken doe die nieuw voor mij zijn.... problemen oplos die nieuw voor mij zijn.

taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/organisatie

... taken doe die als doel hebben om klanten tevredener te maken.

... taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor de klant.

... taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor het bedrijf.

... taken doe waarmee ik dingen in de organisatie kan verbeteren.

Afwisseling

afwisseling in sociale contacten Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... met veel verschillende collega’s in contact kom.... met veel verschillende mensen buiten de organisatie in contact kom.... afwisseling heb tussen werk wat ik alleen doe en werk met anderen... met veel verschillende afdelingen in het bedrijf in contact kom.

afwisseling in type werkplek ... op verschillende plekken binnen het bedrijf werk.... op verschillende afdelingen van het bedrijf werk.... in verschillende ruimten werk.

afwisseling in type taken ... afwisseling heb tussen simpele en moeilijke taken.... veel verschillende soorten taken uitvoer.... afwisseling heb tussen het soort taken.

Autonomie en duidelijkheid

duidelijkheid over inhoud/ver-wachtingen van werk

Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... duidelijkheid krijg over wat er precies van mij verwacht wordt.... duidelijkheid krijg over waarvoor ik verantwoordelijk ben.... duidelijkheid krijg over wat ik precies moet doen.

vertrouwen ... niet steeds gecontroleerd wordt.... een leidinggevende heb die zich niet steeds bemoeit met mijn werk.... vertrouwen krijg om mijn werk zelfstandig uit te voeren.

vrijheid in de inrichting van het werk

... zelf de volgorde van mijn werkzaamheden mag bepalen.

... zelf mag bepalen hoe ik mijn werk uitvoer.

... zelf mag bepalen wanneer ik iets ga doen.

Collega’s

hulp van collega’s Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... collega’s heb die mij uit zichzelf helpen.... collega’s heb die mij helpen met problemen op het werk.... collega’s heb die elkaar veel helpen.

persoonlijke interesse & vriend-schappen ontwikkelen

... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd leuke dingen doe.

... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd kan praten over privé problemen.

... collega’s heb waarmee ik onder werktijd kan praten over privé problemen.

sfeer ... collega’s heb die niet steeds over elkaar roddelen.... collega’s heb die mij als persoon respecteren.... collega’s heb die eerlijk tegen mij zijn.

Leidinggevende

respect van de leidinggevende Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... een leidinggevende heb die mij in mijn waarde laat.... een leidinggevende heb die mij respecteert in wie ik ben.... een leidinggevende heb die respect heeft voor verschillende denkwijzen.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 2: Een kwalitatieve beschrijving van de voorkeuren van jonge baanzoekers83

persoonlijke interesse van de leidinggevende

... een leidinggevende heb die regelmatig vraagt hoe het met mij persoonlijk gaat.... een leidinggevende heb die belangstelling toont voor mijn privé leven.... een leidinggevende heb waarmee ik kan praten over privé zaken.

ruimte om mee te beslissen ... een leidinggevende heb die mij raadpleegt voordat hij/zij tot actie over-gaat.... een leidinggevende heb die mij raadpleegt wanneer hij/zij met een prob-leem geconfronteerd wordt.... een leidinggevende heb die naar mij luistert bij het kiezen van de taken die er gedaan moeten worden.

Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden

opleidingsmogelijkheden Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... cursussen mag volgen tijdens werktijd.... een praktijkgerichte cursus mag doen die een directe koppeling heeft met mijn werk.... de mogelijkheid krijg om in deeltijd een mbo, hbo of wo opleiding te volgen.... een opleidingsprogramma kan volgen dat gekoppeld is aan het door-stromen naar hogere functies.... een opleidingstraject krijg dat voor mij persoonlijk is samengesteld.

doorgroeimogelijkheden ... door kan groeien naar functies met meer zelfstandigheid.... door kan groeien naar functies met meer contact met mensen buiten de organisatie.... door kan groeien naar functies met meer verantwoordelijkheid.... door kan groeien naar een leidinggevende functie.... door kan groeien naar verschillende functies.

Fysieke werkplek

werkomstandigheden Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... werk in een ruimte die goed geventileerd wordt.... werk op een schone werkplek.... werk op een opgeruimde werkplek.... werk op een veilige werkplek.

beschikbaarheid van technologie ... tijdens werktijd sociale media mag gebruiken.... tijdens werktijd mijn mobiele telefoon mag gebruiken.... vrije toegang heb tot internet.

Flexibiliteit in tijd en plaats

duidelijkheid over werktijden werkdagen

Ik vind een baan en organisatie aantrekkelijk waarin ik:... vaste werktijden heb.... vaste werkdagen heb.... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke dagen ik werk.... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke tijden ik werk.

flexibiliteit in werkdagen en werktijden

... zelf kan bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van mijn werkdag.

... kan werken op de dagen die het mij uitkomt.

... zelf kan bepalen wanneer ik pauze neem.

... veel flexibiliteit heb voor het opnemen van vrije uren.

... de vrijheid heb om met collega’s te wisselen van werkdag.

thuiswerken ... zo nu en dan thuis kan werken.... niet verplicht ben om al mijn werkuren fysiek aanwezig te zijn op mijn werk.... zelf mag bepalen wanneer ik thuis werk.

Imago

type producten en diensten Ik vind een organisatie aantrekkelijk die: ... producten of diensten maakt die bekend staan vanwege hun hoge kwalite-it.... veel tevreden klanten heeft.... innovatieve producten of diensten maakt.

5Resultaten studie 3:

Ontwikkeling van een meetinstrument

voor de voorkeuren van jonge

baanzoekers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

86Hoofdstuk 5

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers87

5.1 Inleiding

In deze studie wordt een meetinstrument ontwikkeld en psychometrisch onderzocht

voor de voorkeuren van jonge baanzoekers die in de voorgaande studie zijn vastgesteld.

We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: hoe kunnen de voorkeuren van jonge

baanzoekers voor de relevante aspecten van baan- en organisatiekenmerken gemeten

worden op een manier die aansluit bij hun specifieke voorkeuren en taalgebruik? In

de tweede paragraaf wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt

in paragraaf 3 per kenmerk de kwaliteit van het meetinstrument besproken aan de

hand van een exploratieve factoranalyse, een confirmatieve factoranalyse en een

betrouwbaarheidsanalyse.

5.2 Methode van onderzoek

De voorlopige lijst met items uit de voorgaande studie is allereerst gepre-test met een

panel van onderzoekers dat getraind is om vragen van een meetinstrument kritisch te

beoordelen. Elke onderzoeker heeft een derde van de vragen geëvalueerd met behulp

van het ‘question appraisal system simplified coding form’ van Willis (2009). Dit is

een gestandaardiseerd formulier dat onderzoekers helpt om kritisch de duidelijkheid,

volgorde en inhoud van vragen te beoordelen. Bovendien hebben we het meetinstrument

voorgelegd aan 43 mbo en hbo jongeren in een klaslokaal om te testen of de jongeren de

vragenlijst zelfstandig konden invullen binnen 15 minuten. Op basis van deze test is een

aantal vragen eenvoudiger geformuleerd.

We hebben de vragenlijst afgenomen onder 2034 jongeren verspreid over de sectoren

techniek, zorg & welzijn en economie uit de laatste twee jaar van het vmbo, mbo en

hbo (zie tabel 7). Onder de sector techniek vallen opleidingen als hbo informatica,

hbo toegepaste natuurkunde, mbo installeren, mbo procesoperator en mbo metaal-

bewerken. Onder de sector zorg & welzijn vallen opleidingen als hbo verpleegkunde, hbo

sociaal pedagogische hulpverlening, mbo helpende zorg & welzijn en vmbo verzorging.

Onder de sector economie vallen opleidingen als mbo administratief medewerker, hbo

bestuurskunde, hbo bedrijfskunde en vmbo economie. De steekproef bestond uit 199

vmbo jongeren (10%), 854 mbo jongeren (42%) en 981 hbo jongeren (48%). 422 (21%)

van hen studeren in een opleiding in de sector zorg & welzijn, 755 (37%) in de sector

techniek en 857 (42%) in de sector economie. Van de jongeren was 57% man en 43%

vrouw. De jongeren varieerden in leeftijd van 15 t/m 27 jaar en bevonden zich allen in de

laatste twee jaren van de opleiding. Met name (hoge-)scholen in de regio hebben interesse

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

88Hoofdstuk 5

getoond in het meewerken met ons onderzoek waardoor vrijwel alle jongeren afkomstig

zijn uit de provincies Overijssel en Gelderland.

Tabel 7

Overzicht van de steekproef van jongeren

sector vmbo (n = 199) mbo (n = 854) hbo (n = 981) totaal (n=2034)

zorg & welzijn % man % vrouw

0,5% 0,8%

2,1% 7,4%

2,0%8,0%

20,8%

techniek % man % vrouw

5,9% 0,4%

13,5%3,3%

10,5%3,4%

37,1%

economie % man % vrouw

1,5%0,6%

9,7%6,0%

11,6% 12,8%

42,1%

totaal 9,8% 42,0% 48,2% 100%

De vragenlijsten zijn voor het overgrote deel schriftelijk afgenomen in klaslokalen door

onderzoeksassistenten. Dat zorgt ervoor dat het respons-percentage vrijwel 100% is.

Een aantal vragenlijsten is digitaal afgenomen door verspreiding met behulp van sociale

media. 38 ingevulde vragenlijsten (< 2%) zijn niet meegenomen in de analyses, omdat het

antwoord op meer dan twintig vragen ontbrak.

De totale steekproef is willekeurig (at random) opgesplitst in twee deelverzamelingen.

Op de eerste deelverzameling is een exploratieve factoranalyse uitgevoerd met varimax-

rotatie (principale componenten methode) om te identificeren welke factorstructuur

aanwezig is. We kiezen voor een principale componenten methode omdat die analyse

minder gevoelig is voor niet normaal-verdeelde data (Brown & Kenny, 2006). Factoren zijn

geïdentificeerd op basis van een eigenwaarde groter dan 1 (Hinkin, 1995). Als een vraag

op meer (of verschillende) factoren laadt (>.40) besluiten wij om de vraag te verwijderen.

De interne betrouwbaarheid van de schalen is getoetst op basis van de Cronbach’s

Alpha met als norm >.70 (Cook et al., 1981). We voeren op de tweede deelverzameling

een confirmatieve factoranalyse uit (AMOS 21.0) om de factorstructuur van de baan-

en organisatiekenmerken vast te stellen. We gebruiken de goodness of fit index (GFI),

adjusted goodness of fit index (AGFI), root mean square error of approximation (RMSEA)

en de comparative fit index (CFI) als indicatoren voor het vaststellen van de fit van het

model. De fit is ideaal indien de RMSEA <.05 is en acceptabel als de RMSEA <.08 is (Brown

& Kenny, 2006). De CFI, GFI en AGFI zijn idealiter >.90 (Brown & Kenny, 2006). Wij hebben

de psychometrische kwaliteiten van de opgestelde schalen bovendien nader geëvalueerd

door de factorstructuur afzonderlijk vast te stellen voor alle subpopulaties waarvoor ons

meetinstrument is ontworpen (Hinkin, 1995), namelijk jongeren uit het vmbo, mbo en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers89

hbo. We hebben daarmee getoetst of dezelfde factorstructuur aanwezig is bij jongeren uit

het vmbo, mbo en hbo.

5.3 Resultaten: psychometrische kwaliteiten van het meetinstrument

In deze paragraaf wordt per kenmerk de kwaliteit van het meetinstrument besproken aan

de hand van de uitkomsten van de exploratieve en confirmatieve factoranalyse. Behalve een

analyse per kenmerk, zijn ook de kwaliteiten van het meetinstrument als geheel getest. De

exploratieve factoranalyse bevestigt de verwachte indeling van aspecten zoals beschreven

in de voorgaande studie. Alle items hebben een factorlading van hoger dan .40 op de

verwachte factoren en geen enkel item heeft een factorlading hoger dan .40 op meer dan

één factor of op een factor die tegenstrijdig is aan onze verwachtingen. De confirmatieve

factoranalyse (zie tabel 8) bevestigt een acceptabele fit van het meetinstrument voor alle

opleidingsniveaus (RMSEA <.05) maar laat ook zien dat het meetinstrument weliswaar

acceptabel (RMSEA <.05), maar minder goed is voor de groep van vmbo’ers (CFI, GFI en

ACFI < .85).

Tabel 8

Fit-indicatoren van het totale meetinstrument vanuit de confirmatieve factoranalyse

Model χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 12510,43 2749 .042 .86 .84 .83

vmbo 12510,43 2749 .049 .86 .84 .83

mbo 12510,43 2749 .042 .89 .89 .88

hbo 12510,43 2749 .043 .90 .89 .87

We beschrijven nu per kenmerk de factorladingen, de Cronbach’s Alpha en de uitkomsten

van de confirmatieve factoranalyse.

Uitdaging

De factoranalyse bevestigt dat er binnen het kenmerk uitdaging drie verschillende

aspecten te onderscheiden zijn: (1) voorkeuren voor taken die impact hebben op klant-

tevredenheid of die resultaat voor de organisatie opleveren (2) voorkeuren voor het leren

van nieuwe dingen en (3) voorkeuren voor taken die aansluiten op bestaande kennis. In

tabel 9 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. We constateren dat alle items

een factorlading hebben van .40 of hoger en dat alle aspecten een acceptabele Cronbach’s

Alpha hebben. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur (zie tabel 10).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

90Hoofdstuk 5

De fit van het factormodel is het beste voor jongeren uit het hbo en minder goed, maar

nog steeds acceptabel voor jongeren uit het mbo en vmbo.

Tabel 9

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk uitdaging

Schaal 1 2 3

1 Taken die impact hebben op klanttevredenheid organisatie (α = .80)

… taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor de klant. 0,83 0,13 0,17

… taken doe die op korte termijn resultaat opleveren voor het bedrijf. 0,83 0,14 0,15

… taken doe die als doel hebben om klanten tevredener te maken. 0,71 0,20 0,17

… taken doe waarmee ik dingen in de organisatie kan verbeteren. 0,68 0,21 0,01

2 Nieuwe dingen leren (α = .77)

… taken doe die nieuw voor mij zijn. 0,18 0,83 0,03

… taken doe waarmee ik veel verschillende dingen leer. 0,22 0,83 0,10

… problemen oplos die nieuw voor mij zijn. 0,18 0,71 0,04

3 Aansluiting op bestaande kennis (α = .69)

… taken doe die aansluiten op dingen die ik al kan. 0,15 0,05 0,87

… taken doe waarvan ik zeker weet dat ik ze kan. 0,15 0,08 0,84

… taken doe die aansluiten op mijn kennis. 0,08 0,36 0,56

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 10

Fit-indicatoren voor het kenmerk uitdaging op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 259,50 32 .06 .86 .95 .92

vmbo 85,18 32 .09 .82 .92 .86

mbo 148,77 32 .07 .82 .83 .89

hbo 143,44 32 .06 .88 .96 .92

Afwisseling

Binnen het kenmerk afwisseling zijn drie verschillende aspecten te onderscheiden: (1)

voorkeuren voor afwisseling in type werkplek (2) voorkeuren voor afwisseling in sociale

contacten en (3) voorkeuren voor afwisseling tussen het type taken. In tabel 11 is

weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Alle aspecten hebben een acceptabele

Cronbach’s Alpha. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur (zie tabel

12). De fit van het factormodel is het beste voor de groep van mbo jongeren en minder

goed, maar nog steeds acceptabel voor jongeren uit het vmbo en hbo.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers91

Tabel 11

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk afwisseling

Schaal 1 2 3

1 Afwisseling in type werkplek (α = .83)

... op verschillende plekken binnen het bedrijf werk. 0,88 0,19 0,04

... op verschillende afdelingen van het bedrijf werk. 0,87 0,10 0,10

... in verschillende ruimten werk. 0,80 0,10 0,13

2 Afwisseling in sociale contacten (α = .74)

... met veel verschillende collega’s in contact kom. 0,10 0,78 0,02

... met veel verschillende mensen buiten de organisatie in contact kom 0,11 0,73 0,08

... afwisseling heb tussen werk wat ik alleen doe en werk met anderen. 0,02 0,72 0,23

... met veel verschillende afdelingen in het bedrijf in contact kom. 0,26 0,70 0,06

3 Afwisseling in type taken (α = .77)

... veel verschillende soorten taken uitvoer. 0,08 0,13 0,84

... afwisseling heb tussen simpele en moeilijke taken. 0,11 0,02 0,81

... afwisseling heb tussen het soort taken. 0,06 0,13 0,80

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 12

Fit-indicatoren voor het kenmerk afwisseling op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 186,26 32 .07 .84 .94 .89

vmbo 76,32 32 .08 .81 .90 .91

mbo 70,029 32 .04 .94 .97 .95

hbo 186,257 32 .07 .84 .94 .89

Autonomie en duidelijkheid

Binnen het kenmerk autonomie en duidelijkheid zijn drie verschillende aspecten te

onderscheiden: (1) voorkeuren voor duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van

werk (2) voorkeuren voor vrijheid in de inrichting van het werk en (3) voorkeuren op

het gebied van vertrouwen. Alle aspecten kunnen op een betrouwbare manier gemeten

worden. In tabel 13 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. De confirmatieve

factoranalyse bevestigt de factorstructuur voor dit kenmerk (zie tabel 14).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

92Hoofdstuk 5

Tabel 13

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk autonomie en

duidelijkheid

Schaal 1 2 3

1 Duidelijkheid (α = .81)

... duidelijkheid krijg over wat er precies van mij verwacht wordt. 0,87 0,02 0,05

... duidelijkheid krijg over waarvoor ik verantwoordelijk ben. 0,84 0,10 0,12

... duidelijkheid krijg over wat ik precies moet doen. 0,82 0,02 0,06

2 Autonomie in werkzaamheden (α = .77)

... zelf de volgorde van mijn werkzaamheden mag bepalen. 0,08 0,84 0,10

... zelf mag bepalen hoe ik mijn werk uitvoer. 0,11 0,82 0,14

... zelf mag bepalen wanneer ik iets ga doen. -0,05 0,80 0,15

3 Vertrouwen (α = .74)

... een leidinggevende heb die zich niet steeds bemoeit met mijn werk. 0,00 0,16 0,85

... niet steeds gecontroleerd wordt. 0,01 0,15 0,84

... vertrouwen krijg om mijn werk zelfstandig uit te voeren. 0,26 0,08 0,70

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 14

Fit-indicatoren voor het kenmerk autonomie en duidelijkheid op basis van de confirmatieve

factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 124,30 24 .05 .93 .97 .95

vmbo 62,35 24 .09 .89 .94 .88

mbo 88,09 24 .06 .90 .96 .92

hbo 77,04 24 .05 .93 .97 .94

Collega’s

De exploratieve factoranalyse (zie tabel 15) bevestigt dat er binnen het kenmerk collega’s

drie verschillende aspecten te onderscheiden zijn: (1) voorkeuren op het gebied van sfeer;

(2) voorkeuren op het gebied van gevraagde en ongevraagde hulp van collega’s en (3)

voorkeuren op het gebied van vriendschappen ontwikkelen. Alle aspecten kunnen op een

betrouwbare manier gemeten worden. In tabel 15 is weergegeven welke vragen op welk

aspect laden. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur voor alle drie de

opleidingsgroepen (zie tabel 16).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers93

Tabel 15

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk collega’s

Schaal 1 2 3

1 Sfeer (α = .81)

... collega’s heb die mij als persoon respecteren. 0,89 0,11 0,07

... collega’s heb die eerlijk tegen mij zijn. 0,85 0,15 0,03

... collega’s heb die niet steeds over elkaar roddelen. 0,79 0,14 0,08

2 Hulp (α = .82)

... collega’s heb die elkaar veel helpen. 0,20 0,85 0,10

... collega’s heb die mij uit zichzelf helpen. 0,03 0,84 0,17

... collega’s heb die mij helpen met problemen op het werk. 0,20 0,83 0,06

3 Vriendschappen ontwikkelen (α = .80)

... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd kan praten over privé problemen. 0,04 0,09 0,91

... collega’s heb waarmee ik onder werktijd kan praten over privé problemen. 0,01 0,07 0,85

... collega’s heb waarmee ik buiten werktijd leuke dingen doe. 0,12 0,15 0,75

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 16

Fit-indicatoren voor het kenmerk collega’s op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 179,142 24 .06 .90 .96 .93

vmbo 43,122 24 .07 .93 .95 .91

mbo 124,495 24 .07 .85 .94 .88

hbo 83,637 24 .05 .93 .97 .94

Leidinggevende

Binnen het kenmerk leidinggevende zijn drie verschillende aspecten te onderscheiden:

(1) voorkeuren op het gebied van respect van de leidinggevende; (2) voorkeuren voor

persoonlijke interesse van de leidinggevende en (3) voorkeuren op het gebied van ruimte

om mee te beslissen. De betrouwbaarheid van alle schalen is erg goed (α >.80). In tabel

17 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. De confirmatieve factoranalyse

bevestigt de factorstructuur (zie tabel 18).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

94Hoofdstuk 5

Tabel 17

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk leidinggevende

Schaal 1 2 3

1 Respect (α = .87)

... een leidinggevende heb die mij in mijn waarde laat. 0,89 0,07 0,14

... een leidinggevende heb die mij respecteert in wie ik ben. 0,89 0,10 0,17

... een leidinggevende heb die respect heeft voor verschillende denkwijzen. 0,82 0,09 0,27

2 Persoonlijke interesse (α = .82)

... een leidinggevende heb die belangstelling toont voor mijn privé leven. 0,06 0,89 0,15

... een leidinggevende heb waarmee ik kan praten over privé zaken. 0,06 0,84 0,13

... een leidinggevende heb die regelmatig vraagt hoe het met mij persoonlijk gaat. 0,13 0,79 0,13

3 Ruimte om mee te beslissen (α = .81)

... een leidinggevende heb die mij raadpleegt wanneer hij/zij met een probleem

geconfronteerd wordt.

0,16 0,16 0,84

... een leidinggevende heb die mij raadpleegt voordat hij/zij tot actie overgaat. 0,21 0,14 0,82

... een leidinggevende heb die naar mij luistert bij het kiezen van de taken die er

gedaan moeten worden.

0,18 0,14 0,80

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 18

Fit-indicatoren voor het kenmerk leidinggevende op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 120,61 24 .04 .93 .97 .95

vmbo 47,15 24 .07 .93 .95 .91

mbo 67,70 24 .05 .92 .97 .94

hbo 74,41 24 .05 .94 .97 .95

Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden

De exploratieve factoranalyse (zie tabel 18) bevestigt dat er binnen het kenmerk

opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden twee verschillende aspecten te onderscheiden

zijn: (1) voorkeuren op het gebied van doorgroeien (2) voorkeuren op het gebied van

opleiden. In tabel 19 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Beide aspecten

vormen een betrouwbare schaal. Bovendien bevestigt de confirmatieve factoranalyse

de factorstructuur (zie tabel 20). Opvallend is dat de resultaten van de confirmatieve

factoranalyse per opleidingsniveau laat zien dat de factorstructuur niet bevestigd wordt

voor de groep van vmbo jongeren (RMSEA>.10). Voor hen is het meetinstrument voor dit

kenmerk dus minder geschikt.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers95

Tabel 19

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden

Schaal 1 2

1 Opleidingsmogelijkheden (α = .87)

... een praktijkgerichte cursus mag doen die een directe koppeling heeft met mijn werk. 0,84 0,14

... cursussen mag volgen tijdens werktijd. 0,81 0,12

... een opleidingsprogramma kan volgen dat gekoppeld is aan het doorstromen naar hogere functies.

0,78 0,31

... de mogelijkheid krijg om in deeltijd een mbo, hbo of wo opleiding te volgen. 0,77 0,18

... een opleidingstraject krijg dat voor mij persoonlijk is samengesteld. 0,70 0,33

2 Doorgroeimogelijkheden (a = .87)

... door kan groeien naar functies met meer verantwoordelijkheid. 0,24 0,83

... door kan groeien naar een leidinggevende functie. 0,15 0,81

... door kan groeien naar verschillende functies. 0,23 0,76

... door kan groeien naar functies met meer contact met mensen buiten de organisatie. 0,11 0,76

... door kan groeien naar functies met meer zelfstandigheid. 0,37 0,74

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 20

Fit-indicatoren voor het kenmerk opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden op basis van de

confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 445,05 51 .06 .82 .93 .89

vmbo 159,16 51 .10 .78 .89 .83

mbo 214,89 51 .06 .82 .92 .87

hbo 328,82 51 .08 .78 .92 .88

Fysieke werkplek

De exploratieve factoranalyse bevestigt dat er binnen het kenmerk fysieke werkplek

twee verschillende aspecten te onderscheiden zijn: (1) werkomstandigheden: een

schone, opgeruimde, goed geventileerde en veilige werkplek en (2) voorkeuren op het

gebied van beschikbaarheid van technologie: vrije toegang tot social media, internet en

mobiele telefoon. In tabel 21 is weergegeven welke vragen op welk aspect laden. Uit de

confirmatieve factoranalyse blijkt dat de factorstructuur bevestigd wordt (zie tabel 22).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

96Hoofdstuk 5

Tabel 21

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk werkplek

Schaal 1 2

1 Werkomstandigheden (α = .90)

... werk op een schone werkplek. 0,91 0,07

... werk op een opgeruimde werkplek. 0,88 0,10

... werk in een ruimte die goed geventileerd wordt. 0,86 0,07

... werk op een veilige werkplek. 0,84 0,03

2 Beschikbaarheid technologie (α = .74)

... tijdens werktijd social-media mag gebruiken. 0,06 0,86

... vrije toegang heb tot internet. 0,10 0,81

... tijdens werktijd mijn mobiele telefoon mag gebruiken. 0,03 0,76

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 22

Fit-indicatoren voor het kenmerk de fysieke werkplek op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 33,798 13 .03 .98 .99 .98

vmbo 26,107 13 .07 .93 .96 .91

mbo 18,287 13 .02 .99 .99 .97

hbo 39,910 13 .05 .95 .98 .95

Flexibiliteit in tijd en plaats van werk

Binnen het kenmerk flexibiliteit in tijd en plaats van werk zijn drie verschillende aspecten

te onderscheiden: (1) voorkeuren op het gebied van thuiswerken; (2) voorkeuren op het

gebied van duidelijkheid over werktijden en werkdagen en (3) voorkeuren op het gebied

van flexibiliteit in werktijden en werkdagen. In tabel 23 is weergegeven welke vragen op

welk aspect laden. De confirmatieve factoranalyse bevestigt de factorstructuur van dit

kenmerk (zie tabel 24).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers97

Tabel 23

Factorladingen op basis van de exploratieve factoranalyse voor het kenmerk flexibiliteit in tijd

en plaats van werk

Schaal 1 2 3

1 Thuiswerken (α = .88)

... niet verplicht ben om al mijn werkuren fysiek aanwezig te zijn op mijn werk. 0,88 0,00 0,19

... zo nu en dan thuis kan werken. 0,88 -0,04 0,13

... zelf mag bepalen wanneer ik thuis werk. 0,87 -0,03 0,20

2 Duidelijkheid over werktijden en werkdagen (α = .78)

... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke dagen ik werk. -0,12 0,78 0,17

... vaste werktijden heb. 0,00 0,78 0,09

... ruim van te voren duidelijkheid heb op welke tijden ik werk. 0,13 0,75 0,01

... vaste werkdagen heb. -0,09 0,75 0,19

3 Flexibiliteit in werktijden en werkdagen (α = .70)

... kan werken op de dagen die het mij uitkomt. 0,06 0,08 0,77

... zelf kan bepalen wat de begin- en eindtijden zijn van mijn werkdag. 0,20 -0,03 0,75

... de vrijheid heb om met collega’s te wisselen van werkdag. -0,01 0,17 0,57

... zelf kan bepalen wanneer ik pauze neem. 0,33 0,05 0,57

... veel flexibiliteit heb voor het opnemen van vrije uren. 0,17 0,18 0,56

Opmerking: factorladingen >.40 zijn dikgedrukt. De vragen beginnen steeds met: ik vind een baan en

organisatie aantrekkelijk waarin ik…

Tabel 24

Fit-indicatoren voor het kenmerk flexibiliteit op basis van de confirmatieve factoranalyse

Uitdaging χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

totaal 312 24 .05 .93 .97 .95

vmbo 159,16 51 .05 .89 .94 .88

mbo 88,09 24 .06 .90 .96 .92

hbo 77,04 24 .05 .93 .97 .94

Voorkeuren op het gebied van imago

Zoals we zagen in de tweede studie, associëren jongeren imago met name met een aantal

aspecten die we reeds beschreven bij de kenmerken op het gebied van werkinhoud en

werkomgeving, namelijk: type collega’s, het type leidinggevenden en opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden. Volgens hen stralen die aspecten tezamen het imago van

de organisatie uit. Daarnaast associëren jongeren het imago van het bedrijf vooral met

de kwaliteit, prijs en innovatieve producten of diensten van een organisatie. We hebben

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

98Hoofdstuk 5

dat aspect gemeten met de schaal ‘kwalitatieve, innovatieve producten en diensten’. De

betrouwbaarheid van die schaal is acceptabel (α = .88)

Correlaties tussen de aspecten van baan- en organisatiekenmerken

In tabel 25 en tabel 26 zijn de correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkinhoud

en werkomgeving weergegeven. De correlaties tussen aspecten van een kenmerk zijn

vaak behoorlijk, maar soms ook laag. Zo is er binnen het kenmerk autonomie een erg

lage correlatie tussen voorkeuren op het gebied van duidelijkheid en autonomie in

werkzaamheden. Voor flexibiliteit is er een erg lage correlatie tussen voorkeuren op het

gebied van flexibiliteit in plaats en duidelijkheid over werktijden en werkdagen. Die lage

correlaties laten zien dat elk aspect duidelijk iets anders meet. Tegelijkertijd laten de

factoranalyses zien dat ze wel degelijk tot een en dezelfde factor gerekend mogen worden.

We meten dus verschillende aspecten van hetzelfde fenomeen en de overlap tussen die

aspecten is beperkt. Daarmee is de meting mooi gedifferentieerd. De lage correlaties

benadrukken echter ook de noodzaak om in vervolganalyses en conclusies heel precies,

namelijk per aspect, uitspraken te doen, naast het kenmerk als geheel. Er zijn kleine

correlaties tussen aspecten van verschillende baan- en organisatiekenmerken, met een

aantal uitzonderingen. Zo is er een behoorlijke correlatie tussen het aspect ruimte om

mee te beslissen en het aspect hulp van collega’s.

Tabel 25

Correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkinhoud

Aspecten 1 2 3 4 5 6 7 8

1 uitdaging: aansluiting -

2 uitdaging: nieuwe dingen leren ,21** -

3 uitdaging: impact ,34** ,43** -

4 afwisseling in sociale contacten ,14** ,27** ,22** -

5 afwisseling in type werkplek ,09** ,16** ,15** ,31** -

6 afwisseling in type taken ,13** ,29** ,23** ,24** ,21** -

7 autonomie: vrijheid werkzaamheden ,11** ,14** ,10** ,20** ,12** ,17** -

8 autonomie: duidelijkheid ,24** ,15** ,24** ,08** ,11** ,21** ,11** -

9 autonomie: vertrouwen ,12** ,12** ,15** ,15** ,08** ,18** ,32** ,19**

Opmerking. **p < 0,01

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 3: Ontwikkeling van een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers99

Tabel 26

Correlaties tussen de aspecten op het gebied van werkomgeving

Aspecten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 collega’s: hulp -

2 collega’s: vriendschappen ,25** -

3 collega’s: sfeer ,32** ,15** -

4 leidinggevende: toegankelijkheid

,25** ,43** ,21** -

5 leidinggevende: respect ,32** ,11** ,44** ,22** -

6 leidinggevende: ruimte mee te beslissen

,29** ,24** ,30** ,34** ,44** -

7 opleiding ,22** ,08** ,21** ,18** ,25** ,29** -

8 doorgroei ,17** ,12** ,19** ,14** ,26** ,33** ,51** -

9 werk-omstandigheden ,16** ,06** ,18** ,09** ,23** ,16** ,20** ,17** -

10 technologie ,01 ,12** ,03 ,10** ,08** ,15** ,04 ,14** ,15** -

11 flexibiliteit dagen/tijden ,19** ,19** ,15** ,16** ,20** ,26** ,13** ,19** ,12** ,33** -

12 duidelijkheid dagen/tijden

,24** ,11** ,15** ,12** ,18** ,22** ,14** ,11** ,19** ,08** ,25** -

13 thuiswerken ,02 ,16** ,05* ,09** ,07** ,13** ,08** ,18** ,07** ,24** ,39** ,00

Opmerking. **p < 0,01

Samenvattend

In deze studie is een meetinstrument ontwikkeld voor de voorkeuren van jonge

baanzoekers en zijn de psychometrische kwaliteiten van dat meetinstrument onderzocht.

De exploratieve en confirmatieve factoranalyses bevestigden de verwachte factorstructuur

en de betrouwbaarheidsanalyses lieten voor alle schalen een acceptabele Cronbach’s

Alpha zien. Een uitzondering is het meetinstrument voor het kenmerk opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden voor de groep van vmbo’ers. Daar kon de confirmatieve

factoranalyse de factorstructuur niet bevestigen (RMSEA > .10). Voor deze groep en voor

dit kenmerk is het meetinstrument minder geschikt en dus zullen de uitkomsten voor dit

specifieke kenmerk met enige terughoudendheid geïnterpreteerd moeten worden. Gezien

de psychometrische kwaliteiten van het meetinstrument en onze uitgebreide aandacht

voor de itemconstructie middels de focusgroepen kunnen we constateren dat we een

meetinstrument hebben ontwikkeld dat naar verwachting op een valide en betrouwbare

manier de voorkeuren van jonge baanzoekers kan meten. In de volgende studie zullen wij

het ontwikkelde meetinstrument gebruiken om de sterkte van de voorkeuren van jonge

baanzoekers te meten en bepalen we in hoeverre deze voorkeuren uiteenlopen tussen

jongeren vanuit verschillende opleidingsniveaus en opleidingssectoren.

6Resultaten studie 4:

De sterkte van de voorkeuren van

jonge baanzoekers gemeten

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

102Hoofdstuk 6

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten103

6.1 Introductie

In deze studie wordt het ontwikkelde meetinstrument in de voorgaande studie gebruikt om

de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers in kaart te brengen. Bovendien wordt

getoetst in hoeverre er verschillen zijn tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus

en van verschillende sectoren. We beantwoorden de volgende onderzoeksvraag: hoe sterk

zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers en verschilt de sterkte van die voorkeuren

tussen jonge baanzoekers van verschillende opleidingsniveaus en uit verschillende

sectoren?

In de tweede paragraaf wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt

in paragraaf 3 de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gepresenteerd en

wordt beschreven in welke mate die voorkeuren verschillen tussen opleidingsniveaus en

sector. In de laatste paragraaf sluiten we af met een samenvattend overzicht met daarin

een ranglijst van de voorkeuren van jonge baanzoekers.

6.2 Methode van onderzoek

We gebruikten in deze studie dezelfde steekproef van 2034 jongeren als in voorgaande

studie, maar voor het berekenen van de sterkte van de voorkeuren van de totale groep

jongeren is die steekproef in overeenstemming gebracht met de landelijke karakteristieken

van jongeren die de komende jaren de arbeidsmarkt opstromen (ROA, 2013 aangevuld

met CBS gegevens), door te wegen op basis van opleidingsniveau, sector en geslacht. Dat

deden we door de totale populatie op te delen in achttien subgroepen (zie tabel 27) en

vervolgens de procentuele samenstelling van deze subgroepen in overeenstemming te

brengen met de procentuele samenstelling van de subgroepen op basis van de landelijke

karakteristieken (zie tabel 27).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

104Hoofdstuk 6

Tabel 27

Overzicht van de steekproef van jongeren incl. karakteristieken landelijke populatie

sector vmbo (n = 199) mbo (n = 854) hbo (n = 981) totaal (n=2034)

zorg & welzijn

% man

% vrouw

0,5% (0,5%)

0,8% (3,9%)

2,1% (1,0%)

7,4% (6,2%)

2,0% (1,1%)

8,0% (3,8%)

20,8% (16,6%)

techniek

% man

% vrouw

5,9% (5,6%)

0,4% (0,5%)

13,5% (20,6%)

3,3% (1,9%)

10,5% (6,3%)

3,4% (0,6%)

37,1% (35,4%)

economie

% man

% vrouw

1,5% (3,4%)

0,6% (2,9%)

9,7% (14,2%)

6,0% (14,2%)

11,6% (7,5%)

12,8% (5,8%)

42,1% (48,0%)

totaal 9,8% (16,9%) 42,0% (58,0%) 48,2% (25,1%) 100% (100%)

Opmerking. Tussen haakjes is de procentuele verdeling van de landelijke populatie baanzoekers die de

komende jaren de arbeidsmarkt opstromen opgenomen (ROA, 2013).

De verschillen in de sterkte van de voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende

onderwijsniveaus en sectoren zijn per kenmerk getest met behulp van een multivariate

(manova) analyse. We hebben dat gedaan door het toetsen van het interactie-effect

tussen de voorkeuren van jongeren met het opleidingsniveau en het interactie-effect

tussen de voorkeuren van jongeren met de sector. Bovendien is getoetst in hoeverre de

sterkte van de voorkeuren afhangt van de combinatie van onderwijsniveau en sector (het

interactie-effect tussen voorkeuren met onderwijsniveau en sector). Daarmee is getoetst

of verschillen in voorkeuren tussen jongeren vanuit verschillende opleidingsniveaus, zich

in alle sectoren voordoen. Voor de analyse op opleidingsniveau is de totale steekproef

gesplitst in vmbo scholieren, mbo scholieren en hbo scholieren. Voor de analyse op sector

is de totale steekproef gesplitst in jongeren met opleidingen richting techniek, economie

en zorg & welzijn. Vanwege het aanzienlijk verschil in grootte van de steekproeven en

verschil in variantie tussen de steekproeven is de significantie extra streng getoetst,

namelijk op een niveau van p < 0,001. Als toetsingsmaat maakten we gebruik van Pillai’s

Trace en bijbehorende f-toets, omdat deze analyse het minst gevoelig is voor ongelijke

steekproeven en het verschil in variantie tussen de steekproeven (Harlow, 2005). De

sterkte van de verschillen in voorkeuren drukken we uit middels de partial eta squared.

Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en een score hoger 0,06 betekent

een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). Vervolgens is met univariate analyses

(‘pairwise comparisons’) per aspect getest waar de significante verschillen liggen, op het

niveau van p < 0,05. Zowel de multivariate als univariate analyses zijn uitgevoerd op basis

van de ongewogen steekproef.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten105

6.3 Resultaten: de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers per kenmerk

Per kenmerk en aspect wordt de sterkte van de voorkeuren van jongeren besproken, die

gemeten is op een schaal van één tot vijf. Een score van één of twee geeft aan dat jongeren

zeer zwakke tot zwakke voorkeuren hebben voor het aspect, een score van drie geeft

aan dat jongeren neutraal tegenover het aspect staan, een score van vier geeft aan dat

jongeren sterke voorkeuren voor het aspect hebben en een score van vijf geeft aan dat

jongeren zeer sterke voorkeuren voor het aspect hebben.

Uitdaging

Uitdaging hebben we in deze studie geoperationaliseerd aan de hand van de aspecten

‘impact’, ‘nieuwe dingen leren’ en ‘aansluiting op bestaande kennis’. Alle drie deze

aspecten vinden jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren tamelijk tot

zeer belangrijk (zie tabel 28) Er zijn weliswaar significante multivariate verschillen in

de voorkeuren hiervoor tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus, maar die

verschillen zijn beperkt (F(6,4048)=12,90 p=0,00, Pillai’s Trace=0,04, partial eta2=0,02).

Tussen jongeren vanuit verschillende sectoren zijn er geen significante multivariate

verschillen in de voorkeuren (F(6,4048)=2,32 p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial

eta2=0,01). Wel is er een significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau

en sector (F(12,6075)=5,29 p=0,00, Pillai’s Trace=0,03, partial eta2=0,01). Dat betekent

dat de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich

niet in alle sectoren even sterk voordoen

Tabel 28

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van uitdaging

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

taken doen die aansluiten op bestaande kennis 3,6 3,8 3,8 3,9 4,1 4,0 3,9 3,8 3,7

nieuwe dingen leren 4,1 4,0 4,1 4,0 4,2 4,1 4,1 3,9 4,0

taken doen die impact hebben 4,0 3,9 4,1 3,9 4,2 4,1 4,0 3,7 3,8

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Een nadere analyse per aspect laat zien waar de significante verschillen precies liggen:

- Voor taken doen die aansluiten op bestaande kennis zijn er significante verschillen in

de sterkte van de voorkeuren van jongeren met verschillende opleidingsniveaus, maar

die zijn slechts beperkt en treden alleen op tussen mbo’ers en hbo’ers. Jongeren uit het

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

106Hoofdstuk 6

mbo (m=4,0, sd=.68) hebben significant sterkere voorkeuren voor taken die aansluiten op

bestaande kennis dan vmbo’ers (m=3.8, sd=.66) en hbo’ers (3.8, sd=.67).

- Nieuwe dingen leren: voor dit aspect is er een significant interactie-effect tussen

opleidingsniveau en sector. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat alleen in de sector

techniek mbo’ers (m=4,2, sd=0,64) significant sterkere voorkeuren hebben voor nieuwe

dingen leren dan jongeren uit het vmbo (m=4,0, sd=0,72) en hbo (m=3,9, sd=0,72).

- Taken doen die impact hebben: voor dit aspect zijn er significante verschillen in

voorkeuren tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus: hbo’ers (m=3,8,

sd=0,69) hebben significant lagere voorkeuren voor dit aspect dan zowel vmbo’ers

(m=3,9, sd=0,64) als mbo’ers (m=4,1, sd=0,69). Bovendien is er een significant interactie-

effect tussen opleidingsniveau en sector. Dat wordt veroorzaakt doordat de verschillen in

voorkeuren tussen hbo’ers en (v)mbo’ers alleen opgaan in de sector techniek en overheid.

Afwisseling

Afwisseling is geoperationaliseerd met drie aspecten: ‘afwisseling in sociale contacten’,

‘in type werkplek’ en ‘in type taken’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle

sectoren staan tamelijk neutraal tegenover afwisseling in het type werkplek, maar vinden

afwisseling in sociale contacten en in type taken wel erg belangrijk (zie tabel 29). Er zijn

significante multivariate verschillen in de voorkeuren voor afwisseling tussen jongeren van

verschillende opleidingsniveaus, maar die verschillen zijn beperkt (F(6,4048)=8,52 p=0,00,

Pillai’s Trace=0,03, partial eta2=0,01). De sector doet er niet toe: er zijn geen significante

multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende sectoren

(F(6,4048)=2,39 p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00 en er is ook geen significant

multivariaat interactie-effect tussen sector en opleidingsniveau (F(12,6075)=1,72 p=0,06,

Pillai’s Trace=0,01, eta2=0,00).

Tabel 29

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van afwisseling

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

afwisseling in sociale contacten 3,8 3,7 3,7 3,8 3,9 3,8 3,8 3,8 3,9

afwisseling in type werkplek 3,4 3,6 3,7 4,1 4,3 4,3 4,1 4,1 4,0

afwisseling in type taken 4,1 4,0 4,1 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten107

Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:

- Afwisseling in sociale contacten: voor dit aspect zijn er significante verschillen in de

sterkte van de voorkeuren van jongeren met verschillende opleidingsniveaus: jongeren uit

het vmbo hebben de minst sterke voorkeuren (m=3,7, sd=0,68), gevolgd door jongeren

uit het hbo (m=3,9, sd=0,69) en jongeren uit het mbo (m=4,0, sd=0,65).

- Afwisseling in type werkplek: er zijn significante verschillen in de sterkte van de

voorkeuren tussen enerzijds hbo’ers en anderzijds vmbo’ers en mbo’ers: hbo’ers (m=3,3,

sd=0,90) hebben significant minder sterke voorkeuren hebben dan zowel vmbo’ers

(m=3,5, sd=0,88) als mbo’ers (3,6, sd=0,84).

- Afwisseling in type taken: voor dit aspect zijn er alleen significante verschillen tussen

mbo’ers (4,1, sd=0,67) en hbo’ers (4,0; sd=0,75).

Autonomie en duidelijkheid

Het kenmerk autonomie en duidelijkheid is geoperationaliseerd met drie aspecten:

‘vrijheid in de inrichting van werk’, ‘duidelijkheid’ en ‘vertrouwen’. Alle drie deze aspecten

vinden jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren tamelijk tot zeer belangrijk

(zie tabel 30). De voorkeuren verschillen significant tussen jongeren van verschillende

opleidingsniveaus (F(6,4048)=4,39 p=0,00, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01) en

ook tussen jongeren vanuit de verschillende sectoren (F(6,4048)=2,96 p=0,00, Pillai’s

Trace=0,01, partial eta2=0,01). Er is bovendien een significant multivariaat interactie-

effect tussen opleidingsniveau en sector (F(12,6075)=2,80 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02,

partial eta2=0,01). Dat betekent dat de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met

verschillende opleidingsniveaus zich niet in alle sectoren even sterk voordoen.

Tabel 30

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van autonomie en duidelijkheid

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

vrijheid in de inrichting van het werk 3,6 3,7 3,7 3,8 3,9 3,8 3,8 3,8 3,9

duidelijkheid 4,2 4,2 4,3 4,1 4,3 4,3 4,1 4,1 4,0

vertrouwen 4,3 3,9 4,1 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Een nadere analyse per aspect laat zien dat er alleen voor de aspecten duidelijkheid en

vertrouwen significante verschillen zijn:

- Duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van werk: hbo’ers (m=4,0, sd=0,68)

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

108Hoofdstuk 6

hebben significant minder sterke voorkeuren voor dit aspect dan vmbo’ers (m=4,2,

sd=0,64) en mbo’ers (m=4,2, sd=0,68). Bovendien is er een significant interactie-effect

tussen opleidingsniveau en sector: de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met

verschillende opleidingsniveaus treden alleen op in de sector techniek (daar verschillen

hbo’ers significant van mbo’ers) en in de sector economie (daar verschillen hbo’ers

significant van vmbo’ers en mbo’ers).

- Vertrouwen: voor dit aspect zijn er uitsluitend in de sector techniek significante

verschillen: vmbo’ers (m=3,9, sd=0,76) hebben daar significant minder sterke voorkeuren

dan mbo’ers (m=4,2, sd=0,72 ) en hbo’ers (m=4,1, sd=0,71)

Collega’s

Het kenmerk collega’s is geoperationaliseerd met drie aspecten: ‘hulp van collega’s’,

‘mogelijkheid om vriendschappen te ontwikkelen’ en ‘sfeer’. Jongeren van alle

opleidingsniveaus en uit alle sectoren staan tamelijk neutraal tegenover voorkeuren op het

gebied van vriendschappen ontwikkelen met collega’s. Voor sfeer hebben zij erg sterke

voorkeuren en voor hulp van collega’s sterke voorkeuren (zie tabel 31). De voorkeuren

op het gebied van collega’s verschillen significant tussen jongeren van verschillende

opleidingsniveaus (F(6,4048)=4,75 p=0,00, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01). Een

nadere analyse per aspect laat zien dat de verschillen zich alleen voordoen bij het aspect

sfeer: mbo’ers hebben significant minder sterke voorkeuren voor dit aspect (m=4,3,

sd=0,77) dan hbo’ers (m=4,4, sd=0,58). Dat verschil is echter minimaal. De sector doet

er niet toe: de multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende

sectoren zijn niet significant (F(6,4048)=1,19 p=0,31, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00.

Bovendien is er geen significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en

sector (F(12,6075)=2,62 p=0,07, Pillai’s Trace=0,02, partial eta2=0,01).

Tabel 31

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van collega’s

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

hulp van collega’s 4,1 4,0 4,1 4,0 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0

vriendschappen ontwikkelen 3,1 3,1 3,1 3,1 3,3 3,4 3,3 3,1 3,2

sfeer 4,2 4,3 4,5 4,3 4,3 4,4 4,6 4,3 4,4

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten109

Leidinggevende

De voorkeuren op het gebied van de leidinggevende zijn geoperationaliseerd met drie

aspecten: ‘persoonlijke interesse’, ‘respect van de leidinggevende’ en ‘ruimte om mee te

beslissen’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in alle sectoren hebben met name erg

sterke voorkeuren voor het aspect ‘respect van de leidinggevende’ en ‘ruimte om mee te

beslissen’. De voorkeuren voor ‘persoonlijke interesse’ van de leidinggevende zijn minder

sterk (zie tabel 32). Weliswaar zijn er significante multivariate verschillen in voorkeuren

tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus F(6,4048)=7,34 p=0,00, Pillai’s

Trace=0,02, partial eta2=0,01), maar die verschillen zijn minimaal. De sector is minder

relevant: de multivariate verschillen in voorkeuren tussen jongeren uit de verschillende

sectoren zijn niet significant (F(6,4048)=2,71 p=0,01 Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00).

Er is echter wel een significant multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en

sector (F(12,6075)=3,74 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02, partial eta2=0,01). Dat betekent dat

de verschillen in voorkeuren tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich

niet in alle sectoren even sterk voordoen.

Tabel 32

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van de leidinggevende

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

persoonlijke interesse 3,2 3,3 3,4 3,4 3,5 3,7 3,7 3,4 3,5

respect van de leidinggevende 4,6 4,2 4,4 4,2 4,3 4,4 4,5 4,4 4,4

ruimte om mee te beslissen 4,0 3,8 3,9 4,0 4,1 4,0 4,0 3,9 4,0

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:

- Persoonlijke interesse van de leidinggevende: er zijn significante verschillen in de sterkte

van de voorkeuren tussen enerzijds vmbo’ers (m=3,3, sd=0,89) en anderzijds mbo’ers

(m=3,6 sd=0,88) en hbo’ers (m=3,5, sd=0,80). Het interactie-effect tussen opleidingsniveau

en sector is ook significant. Dat wordt veroorzaakt doordat het verschil tussen vmbo’ers

en hbo’ers alleen opgaat in de sector zorg en het verschil tussen vmbo’ers en mbo’ers

alleen opgaat in de sector techniek.

- Respect van de leidinggevende: wederom zijn er significante verschillen in de sterkte

van de voorkeuren tussen mbo’ers (m=4,3; sd=0,66) en hbo’ers (m=4,4; sd=0,69). Er is

ook een significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(4,2025)=4,31,

p=0,02), dat is te verklaren doordat de verschillen tussen mbo’ers en hbo’ers uitsluitend

opgaan voor de sector zorg.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

110Hoofdstuk 6

- Ruimte om mee te beslissen: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=4,0, sd=0,67) significant

sterkere voorkeuren dan zowel vmbo’ers (m=3,8, sd=0,67) als hbo’ers (m=3,9, sd=0,62).

Opleiding en ontwikkeling

Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden is geoperationaliseerd met opleidings-

mogelijkheden en doorgroeimogelijkheden. Alle jongeren hebben sterke voorkeuren

voor zowel opleidingsmogelijkheden als doorgroeimogelijkheden (zie tabel 33). Het

opleidingsniveau en de sector doen er niet toe. De voorkeuren verschillen namelijk niet

significant tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus (F(4,4050)=2,91 p=0,02,

Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00) en tussen jongeren uit de verschillende sectoren

(F(4,4050)=0,05 p=0,73, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00). Er is ook geen significant

multivariaat interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(8,4050)=2,40 p=0,01,

Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,01).

Tabel 33

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied opleidings- en doorgroeimogelijkheden

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=

27)

t

(n=

129)

o

(n=

43)

z

(n=

192)

t

(n=

343)

o

(n=

319)

z

(n=

203)

t

(n=

283)

o

(n=

495)

opleidingsmogelijkheden 4,2 4,1 4,2 4,0 4,2 4,1 4,2 4,1 4,1

doorgroeimogelijkheden 4,1 4,0 4,2 4,2 4,2 4,1 4,0 4,1 4,2

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Fysieke werkplek

De fysieke werkplek operationaliseren we met ‘werkomstandigheden’ en ‘de

beschikbaarheid van technologie’. Jongeren hebben erg sterke voorkeuren voor het

aspect ‘werkomstandigheden’ en tamelijk sterke voorkeuren voor de ‘beschikbaarheid van

technologie’ op het werk (zie tabel 34). De voorkeuren van jongeren verschillen significant

tussen jongeren van opleidingsniveaus (F(4,4050)=10,50 p=0,00, Pillai’s Trace=0,02,

partial eta2=0,01), maar niet tussen jongeren uit verschillende sectoren (F(4,4050)=0,86

p=0,49, Pillai’s Trace=0,00, partial eta2=0,00). Er is echter wel een significant multivariaat

interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(8,4050)=3,48 p=0,00, Pillai’s

Trace=0,03, partial eta2=0,01). Dat betekent dat de verschillen in voorkeuren tussen

jongeren met verschillende opleidingsniveaus zich niet in alle sectoren even sterk

voordoen.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten111

Tabel 34

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van de fysieke werkplek

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

werkomstandigheden 4,3 4,2 4,1 4,2 4,3 4,3 4,0 4,1 4,2

beschikbaarheid van technologie 3,8 3,4 3,5 3,5 3,6 3,7 3,1 3,6 3,6

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Een nadere analyse per aspect laat de volgende significante verschillen zien:

- Werkomstandigheden: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=4,3, sd=0,70) significant

sterkere voorkeuren dan hbo’ers (m=4,1, sd=0,81).

- Beschikbaarheid van technologie: voor dit aspect hebben mbo’ers (m=3,6, sd=0,97)

significant sterkere voorkeuren dan hbo’ers (m=3,5, sd=0,93). Er is ook een significant

interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(4,2025)=5,60 p=0,00). Dat effect is

te verklaren doordat de verschillen tussen mbo’ers en hbo’ers alleen opgaan in de sector

zorg.

Flexibiliteit in tijd en plaats van werk

We operationaliseren flexibiliteit met ‘flexibiliteit in werkdagen en werktijden’, ‘duidelijkheid

over werktijden en werkdagen’ en ‘thuiswerken’. Jongeren van alle opleidingsniveaus en in

alle sectoren vinden de aspecten flexibiliteit in werkdagen en werktijden en duidelijkheid

over werktijden werkdagen tamelijk tot zeer belangrijk. De voorkeuren voor het aspect

thuiswerken zijn duidelijk minder sterk: jongeren staan hier tamelijk neutraal tegenover

(zie tabel 35). De voorkeuren van jongeren verschillen significant tussen jongeren van

verschillende opleidingsniveaus (F(6,4048)=23,04 p=0,00, Pillai’s Trace=0,07, partial

eta2=0,03, maar niet tussen jongeren uit de verschillende sectoren (F(6,4048)=2,37

p=0,03, Pillai’s Trace=0,01, partial eta2=0,00). Er is wel een significant multivariaat

interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector (F(12,6075)=3,08 p=0,00, Pillai’s

Trace=0,02, partial eta2=0,01).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

112Hoofdstuk 6

Tabel 35

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van flexibiliteit in tijd en plaats van werk

vmbo mbo hbo

Aspectenz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,7 3,6 3,6 3,7 3,7 3,8 3,6 3,7 3,7

duidelijkheid over werktijden en werkdagen 4,0 4,2 4,3 4,0 4,2 4,2 3,7 3,8 3,7

thuiswerken 2,8 2,5 2,7 3,2 3,1 3,1 3,2 3,1 3,1

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

Een nadere analyse per aspect laat zien dat de significante verschillen zich alleen voordoen

bij het kenmerk duidelijkheid over werktijden en werkdagen en thuiswerken

- Duidelijkheid over werktijden en werkdagen: voor dit aspect hebben hbo’ers (m=3,7,

sd=0,87) significant minder sterke voorkeuren dan vmbo’ers (m=4,2, sd=0,72) en mbo’ers

(m=4,2, sd=0,71). Er is een significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector.

Dat is te verklaren doordat het verschil tussen hbo’ers en vmbo’ers alleen op gaat in de

sectoren techniek en overheid.

- Thuiswerken: voor dit aspect zijn er significante verschillen tussen alle opleidingsniveaus:

vmbo’ers hebben de minst sterke voorkeuren (m=2,6, sd=1,13) gevolgd door mbo’ers

(m=3,1, sd=1,01) en hbo’ers (m=3,3, sd=1,09). Bovendien is er een significant effect

tussen opleidingsniveau en sector. Dat is te verklaren doordat het verschil in voorkeuren

voor dit aspect alleen optreedt in de sectoren techniek en overheid, en niet in de sector

zorg.

Imago

Het kenmerk imago is gemeten met één aspect: ‘innovativiteit en kwaliteit van producten

of diensten’. Jongeren vanuit alle opleidingsniveaus en sectoren hebben sterke voorkeuren

voor dit aspect (zie tabel 36).

Tabel 36

Gemiddelde sterkte van de voorkeuren op het gebied van imago

vmbo mbo hbo

Aspectz

(n=27)

t(n=

129)

o(n=43)

z(n=

192)

t(n=

343)

o(n=

319)

z(n=

203)

t(n=

283)

o(n=

495)

Innovativiteit en kwaliteit van producten en diensten

4,1 4,0 4,3 4,0 4,2 4,2 3,9 3,9 3,9

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 4: De sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers gemeten113

Er zijn significante verschillen tussen jongeren met verschillende opleidingsniveaus:

hbo’ers (m=3,9, sd=0,69) hebben significant mindere sterke voorkeuren voor dit kenmerk

dan mbo’ers (m=4,1, sd=0,64) en vmbo’ers (m=4,1, sd=0,69). Bovendien is er een

significant interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector. Dat is te verklaren doordat

de verschillen tussen hbo’ers en mbo’ers alleen significant zijn in de sectoren techniek en

overheid en tussen hbo’ers en vmbo’ers alleen in de sector overheid.

6.4 Overzicht sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers

Deze studie bevestigt dat de kenmerken en aspecten die zijn vastgesteld in de focusgroepen

in de voorgaande studie, inderdaad de kenmerken en aspecten zijn die belangrijk worden

gevonden door jongeren. We constateren namelijk dat jongeren, gemiddeld genomen,

sterke tot zeer sterke voorkeuren hebben voor de kenmerken en aspecten die we bevraagd

hebben (zie tabel 37), dat er geen enkel aspect is dat jongeren onbelangrijk vinden, en dat

er slechts een beperkt aantal aspecten neutraal worden beoordeeld.

Uit de analyse blijkt dat de verschillen tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers

voor alle kenmerken significant, maar slechts beperkt worden beïnvloed door het

opleidingsniveau. Voor de kenmerken uitdaging, autonomie & duidelijkheid en flexibiliteit

zijn er ook significante, maar beperkte verschillen in voorkeuren tussen jongeren vanuit

de verschillende sectoren. Voor de kenmerken uitdaging, autonomie & duidelijkheid,

leidinggevende, fysieke werkplek, flexibiliteit en imago is er bovendien een significant

interactie-effect tussen opleidingsniveau en sector, wat betekent dat de verschillen in

voorkeuren tussen opleidingsniveaus per sector uiteenlopen. We constateren echter

tegelijkertijd dat het interactie-effect slechts zwak is. We kunnen daarmee dus concluderen

dat de voorkeuren van jongeren slechts beperkt verschillen tussen de opleidingsniveaus

en de sectoren.

De sterkste voorkeuren hebben jongeren op het gebied van ‘sfeer’, ‘respect van de

leidinggevende’, ‘vertrouwen’, ‘duidelijkheid’ en ‘opleidings- & doorgroeimogelijkheden’.

Minder sterke voorkeuren hebben jongeren voor kenmerken als ‘thuiswerken’, ‘afwisseling

in type werkplek’, ‘beschikbaarheid van technologie’, ‘persoonlijke interesse van de

leidinggevende’ en ‘flexibiliteit in werkdagen en werktijden’ (zie tabel 37). Nu de sterkte van

de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken is vastgesteld,

zijn we in staat om te bepalen of het werk dat wordt aangeboden door organisaties

overeenkomt met de voorkeuren van jongeren en daarmee voor hen aantrekkelijk is. We

beschrijven deze analyse in het volgende hoofdstuk.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

114Hoofdstuk 6

Tabel 37 Ranglijst sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers per opleidingsniveau

totale groep (gewogen) m vmbo m mbo m hbo m

collega’s: sfeer 4,4 Sfeer 4,3 sfeer 4,3 sfeer 4,4

respect van de leidinggevende

4,3 respect van de leidinggevende

4,3 werkomstandigheden 4,3 respect van de leidinggevende

4,4

werkomstandigheden 4,3 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen

4,2 respect van de leidinggevende

4,3 vertrouwen 4,1

duidelijkheid over inhoud/verwachtingen

4,2 duidelijkheid over werktijden/dagen

4,2 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen

4,2 opleidings-mogelijkheden

4,1

vertrouwen 4,2 werkomstandigheden 4,2 vertrouwen 4,2 doorgroei-mogelijkheden

4,1

doorgroei-mogelijkheden

4,1 opleidings-mogelijkheden

4,2 doorgroei-mogelijkheden

4,2 werkomstandigheden 4,1

opleidings-mogelijkheden

4,1 imago 4,1 duidelijkheid over werktijden/dagen

4,2 duidelijkheid over inhoud/verwachtingen

4,1

imago 4,1 hulp van collega’s 4,1 imago 4,1 hulp van collega’s 4,0

nieuwe dingen leren 4,1 nieuwe dingen leren 4,0 nieuwe dingen leren 4,1 nieuwe dingen leren 4,0

duidelijkheid over werktijden/dagen

4,1 doorgroei-mogelijkheden

4,0 opleidings-mogelijkheden

4,1 afwisseling in type taken

4,0

hulp van collega’s 4,1 afwisseling in type taken

4,0 hulp van collega’s 4,1 ruimte om mee te beslissen

4,0

afwisseling in type taken

4,1 vertrouwen 4,0 taken met impact op klant/organisatie

4,1 imago 3,9

taken met impact op klant/organisatie

4,0 taken met impact op klant/organisatie

3,9 afwisseling in type taken

4,1 afwisseling in sociale contacten

3,9

ruimte om mee te beslissen

4,0 ruimte om mee te beslissen

3,8 ruimte om mee te beslissen

4,0 vrijheid in de inrichting van werk

3,8

taken doen die aansluiten op bestaande kennis

3,9 taken doen die aansluiten op bestaande kennis

3,8 taken doen die aansluiten op bestaande kennis

4,0 taken met impact op klant/organisatie

3,8

afwisseling in sociale contacten

3,9 afwisseling in sociale contacten

3,7 afwisseling in sociale contacten

4,0 taken doen die aansluiten op bestaande kennis

3,8

vrijheid in de inrichting van werk

3,8 vrijheid in de inrichting van werk

3,7 vrijheid in de inrichting van werk

3,8 duidelijkheid over werktijden/dagen

3,7

flexibiliteit in werkdagen en werktijden

3,7 flexibiliteit in werkdagen en werktijden

3,6 flexibiliteit in werkdagen en werktijden

3,7 flexibiliteit in werkdagen en werktijden

3,7

beschikbaarheid van technologie

3,6 afwisseling in type werkplek

3,6 beschikbaarheid van technologie

3,6 beschikbaarheid van technologie

3,5

persoonlijke interesse 3,5 beschikbaarheid van technologie

3,5 persoonlijke interesse 3,6 persoonlijke interesse 3,5

afwisseling in type werkplek

3,5 persoonlijke interesse 3,3 afwisseling in type werkplek

3,5 thuiswerken 3,3

vriendschappen ontwikkelen

3,3 vriendschappen ontwikkelen

3,1 vriendschappen ontwikkelen

3,3 afwisseling in type werkplek

3,3

thuiswerken 3,1 thuiswerken 2,6 thuiswerken 3,1 vriendschappen ontwikkelen

3,2

7Resultaten studie 5:

Ontwikkeling en analyse van een

meetinstrument voor de ervaringen

van medewerkers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

116Hoofdstuk 7

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 117

7.1 Introductie

Om de voorkeuren van jonge baanzoekers te kunnen vergelijken met het werk wat

organisaties aanbieden is de vragenlijst zoals gebruikt voor jongeren (studie 3) aangepast.

Met de aangepaste vragenlijst is het mogelijk om te beoordelen hoe medewerkers de baan-

en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun baan. In deze studie

beantwoorden we de volgende onderzoeksvraag: op welke wijze kan gemeten worden hoe

medewerkers de baan- en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren in

hun werk? In dit hoofdstuk beschrijven we de ontwikkeling van de aangepaste vragenlijst,

onderzoeken we de psychometrische kwaliteiten van deze vragenlijst en beschrijven we

hoe verschillende groepen medewerkers baan- en organisatiekenmerken ervaren. In de

tweede paragraaf wordt besproken hoe de psychometrische kwaliteiten van de vragenlijst

zijn vastgesteld, op welke manier middels een multi-group factoranalyse de vragenlijst

voor de jongeren is vergeleken met de vragenlijst voor de medewerkers en hoe de

verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen groepen medewerkers

zijn getoetst. In de derde paragraaf bespreken we de psychometrische kwaliteiten van

de vragenlijst en de uitkomsten van de multi-group factoranalyse. In de vierde paragraaf

beschrijven we tenslotte een analyse van de beleving van baan- en organisatiekenmerken

van de verschillende groepen medewerkers.

7.2 Methode van onderzoek

Voor het vaststellen van de kenmerken van banen en organisaties hebben we medewerkers

in organisaties gevraagd om een oordeel te geven over de mate waarin zij de voorkeuren

van jonge baanzoekers ervaren in hun werkzaamheden. We hebben daarvoor een

aangepaste versie van de vragenlijst zoals ontworpen in de voorgaande studies gebruikt.

De inhoud van de vragen is steeds hetzelfde, maar in plaats te vragen naar voorkeuren

vragen we medewerkers om te beoordelen in hoeverre zij baan- en organisatiekenmerken

ervaren in hun baan. We veranderen daarvoor steeds het eerste deel van de vragen: in

plaats van ‘ik vind een baan aantrekkelijk waarin ik... ’, vragen we ‘in mijn baan ervaar ik

dat ik...”. Een voorbeeld daarvan is:

- In de vragenlijst voor jongeren gebruikten we de vraag: “Ik vind een baan aantrekkelijk

waarin ik met veel verschillende collega’s in contact kom”.

- In de vragenlijst voor medewerkers gebruikten we de vraag: “in mijn baan ervaar ik dat

ik met veel verschillende collega’s in contact kom”.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

118Hoofdstuk 7

We hebben medewerkers dus bevraagd op de aspecten van baan- en organisatiekenmerken

die jonge baanzoekers belangrijk vinden. Middels een multi-groep-factoranalyse is

getoetst of er sprake is van meetinvariantie tussen het meetinstrument van jongeren en

medewerkers. Daarmee kunnen we vaststellen of in beide groepen dezelfde constructen

worden gemeten en of alle verschillen/overeenkomsten in waargenomen scores tussen

de groep jongeren en medewerkers kunnen worden toegeschreven aan deze constructen

(Wichters & Vorst, 2004). De toets op meetinvariantie deden we door het factormodel

zonder restricties, waarbij beide groepen afzonderlijk geschat worden te vergelijken met

(1) een model waarbij factorladingen worden gelijkgesteld en (2) een model waarin de

covariantie tussen de aspecten gelijk wordt gesteld (Byrne, 2010). Omdat door onze grote

steekproef kleine afwijkingen van het model al snel leiden tot significante verandering

van de chi-kwadraten, hebben we beoordeeld met twee indicatoren die minder gevoelig

zijn voor de omvang van de steekproef: RMSEA en CFI (Byrne, 2010). Tenslotte is de

aangepaste vragenlijst getoetst op betrouwbaarheid (Cronbach’s Alpha’s > .70).

De steekproef in deze studie bestaat uit werknemers van organisaties waar de bevraagde

jongeren uit de voorgaande studie in terecht kunnen komen: middelgrote en grote

organisaties in de regio Overijssel en Gelderland. De steekproef is gericht op medewerkers

die in functies werken waar ook pas afgestudeerde jongeren terecht kunnen komen. Veelal

zijn dat medewerkers met maximaal tien jaar werkervaring, maar in ieder geval geen

medewerkers in leidinggevende functies of medewerkers in ondersteunende functies. We

beperken ons tot drie sectoren: techniek, zorg en (semi-)overheid. Die sectoren sluiten aan

op de opleidingsrichtingen die aanwezig zijn in de steekproef van jongeren. Bovendien

sluit de steekproef aan op de sectoren waar personeelstekorten worden verwacht. De

sector techniek omdat daar acute en grote personeelstekorten zijn en nog meer tekorten

worden verwacht. Landelijk wordt zelfs gesproken over tekorten groter dan 100.000

(UWV, 2013). In de sector zorg worden tekorten verwacht vanaf 2016, in deze regio met

name helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen (UWV, 2013a). Voor functies bij de

overheid worden weliswaar pas op langere termijn tekorten verwacht, maar door het snel

vergrijzende personeelsbestand (UWV 2013b) hebben veel van die organisaties behoefte

aan inzichten voor het werven van jongeren.

De steekproef bestaat in totaal uit 1904 medewerkers uit 42 verschillende organisaties.

Hiervan komen 733 medewerkers uit de sector zorg (38,5%), 718 medewerkers uit de

sector techniek 37,7%) en 453 medewerkers uit de sector (semi-)overheid (23,8%). Van de

medewerkers is 42% op mbo niveau opgeleid en 51% op hbo niveau (zie tabel 38). Deze

studie is beperkt tot medewerkers op mbo en hbo niveau, omdat in dit onderzoek te

weinig medewerkers zijn bereikt die niet tenminste mbo geschoold zijn. Van de bevraagde

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 119

medewerkers is 51% vrouw en 49% man. De gemiddelde leeftijd is 35 jaar. We realiseren

ons dat de keuze voor het bevragen van medewerkers de volgende kanttekening met zich

meebrengt. Het bezitten van kenmerken alleen is geen garantie voor de aantrekkelijkheid

van een baan en organisatie. De organisatie zal ook moet zorgen dat deze kenmerken

bekend zijn bij de baanzoekers. Ons onderzoek geeft inzicht in de verschillen en

overeenkomsten tussen jonge baanzoekers en kenmerken van organisaties. Het bezitten

of veranderen van die kenmerken heeft alleen invloed op de aantrekkelijkheid van de

baan en organisatie op het moment dat die kenmerken goed onder de aandacht worden

gebracht bij baanzoekers.

Getoetst is in hoeverre de beleving van baan- en organisatiekenmerken uiteenloopt tussen

medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar, medewerkers

van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar), opleidingsniveau (mbo en hbo),

sector (techniek, overheid en zorg) en aantal jaren werkervaring (medewerkers maximaal

vijf jaar werkervaring en medewerkers met meer dan vijf jaar werkervaring). Dat laatste

doen we omdat jonge medewerkers door hun geringe werkervaring mogelijk op een

andere manier de baan- en organisatiekenmerken ervaren dan oudere werknemers. Dat

deden we met t-toetsen (indien twee groepen) en anova-analyses (indien drie groepen).

De sterkte van de verschillen van de anova analyses drukken we uit middels de partial eta

squared. Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en een score hoger dan

0,06 betekent een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). De significantie testen we

op een niveau van p < 0,05. De sterkte van het verschil wordt in deze paragraaf steeds

uitgedrukt in Pearson’s r, waarbij een waarde van lager dan 0,3 duidt op een klein verschil,

een waarde tussen 0,3 en 0,5 duidt op een redelijk sterk verschil en een waarde van hoger

dan 0,5 duidt op een groot verschil tussen jonge baanzoekers en organisaties (Cohen,

1988).

Tabel 38

Kenmerken van medewerkers van de onderzochte organisaties

sector Aantal organisaties mbo (n = 857) hbo (n = 1047) totaal (n=1904)

zorg 12 21,6% 16,9% 38,5%

techniek

- middenbedrijf (t/m 99 med.)

- groot bedrijf (99+ med.)

19 8,2%

9,0%

7,2%

13,2%

15,4%

22,3%

(semi-)overheid 11 6,2% 17,6% 23,8%

totaal 42 45,0% 54,9% 100%

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

120Hoofdstuk 7

De organisaties zijn allen geworven door onderzoeksassistenten; afstudeerstudenten

van de bachelor opleiding human resource management. De organisaties verleenden

hun medewerking omdat zij kennis over het aantrekken van jonge baanzoekers relevant

vinden. Er deden drie typen organisaties mee met het onderzoek: (1) organisaties die op

dit moment problemen hebben met het aantrekken van jonge mensen; (2) organisaties

die nog geen problemen hebben met het aantrekken van jonge mensen, maar die

problematiek op termijn wel verwachten en (3) organisaties die interesse hebben in kennis

over jonge baanzoekers, niet omdat zij problemen verwachten met het aantrekken van

jonge baanzoekers, maar vooral uit nieuwsgierigheid over kennis van Generatie Y vanwege

de vele publicaties en congressen die veronderstellen dat deze generatie op een andere

manier naar werk kijkt. In de technische sector bestaat de steekproef uit ict organisaties,

productieorganisaties, innovatieve technologische organisaties, installatietechniek en

metaalelektro. We hebben ons uitsluitend gericht op medewerkers in technische beroepen

en met een technische opleiding zoals procesoperators, lassers en technisch tekenaars. In

de zorg sector bestaat de steekproef uit ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen en

gehandicaptenzorg. We hebben ons uitsluitend gericht op medewerkers in zorgverlenende

beroepen en met een zorgverlenende opleiding, zoals verzorgenden en verpleegkundigen.

In de (semi-)overheidssector bestaat de steekproef uit middelgrote en grote gemeenten,

een waterschap en woningbouwverenigingen. In deze sector overheid hebben we ons

beperkt tot medewerkers die geschoold zijn in het economische domein (business

administration) zoals bestuurskunde, management, economie & recht en overheidskunde.

De medewerkers in de organisaties zijn random geselecteerd. In tabel 39 is per sector een

overzicht opgenomen van de betrokken organisaties.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 121

Tabel 39

Overzicht van de steekproef van organisaties

Zorg Techniek (Semi-)overheid

Type organisatie n* rr Type organisatie n* rr Type organisatie n* rr

Gehandicaptenzorg (> 250 medewerkers)

52 55%Internationaal verpakkingsbedrijf (> 250 medewerkers)

89 89%Gemeente > 100.000 inwoners (> 250 medewerkers)

32 54%

Verpleeg & Verzorgingstehuis (> 250 medewerkers)

51 27%Ingenieursbureau (50-250 medewerkers)

28 44%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)

57 57%

Verpleegtehuis (50-250 medewerkers)

29 26%ICT consultancy bureau (> 50 medewerkers)

18 23%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)

43 45%

Thuiszorg (> 250 medewerkers)

63 53%Productieorganisatie (>250 medewerkers)

18 35%Gemeente > 50.000 inwoners (> 250 medewerkers)

30 71%

Verpleegtehuis, verzorgingstehuis en thuiszorg (> 250 medewerkers)

107 70%Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)

35 85%Gemeente > 10.000-50.000 inwoners (>250 medewerkers)

30 45%

Gehandicapten zorg (50-250 medewerkers)

101 60%Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)

48 85%Gemeente < 10.00-50.000 inwoners (>250 medewerkers)

30 23%

Ziekenhuis (> 250 medewerkers)

36 65%Internationaal, hightech industrie (>250 medewerkers)

40 59%Gemeente < 10.000 inwoners (> 250 medewerkers)

63 60%

Verpleegtehuis, verzorgingstehuis en thuiszorg (>250 medewerkers)

49 35%Constructiebedrijf (> 50 medewerkers)

23 68%Gemeente 10.000-50.000 inwoners (> 250 medewerkers)

35 43%

Jeugdzorg (>250 medewerkers)

82 50%Software development (50-250 medewerkers)

23 87%Woningcorporatie (>250 medewerkers)

31 54%

Ziekenhuis (>250 medewerkers)

33 35%Lasbedrijf (> 50 medewerkers)

36 68%Woningcorporatie (>250 medewerkers)

50 55%

Verzorgingstehuis (>250 medewerkers)

38 40%Metalektro en metaalnijverheid (50-250 medewerkers)

31 83%Waterschap (>250 medewerkers)

52 83%

Verpleegtehuis, verzorgingstehuis (>250 medewerkers)

92 27%Metalektro en metaalnijverheid (> 50 medewerkers)

14 72%

Internationaal, high-tech industrie (>250 medewerkers)

54 42%

Software development (50-250 medewerkers)

19 40%

Elektronica producent (>250 medewerkers)

48 34%

Installatietechniek (>250 medewerkers)

44 69%

Staalverwerkende industrie (>250 medewerkers)

88 53%

Productiebedrijf (50-250 medewerkers)

36 36%

Productie/elektronica (50-250 medewerkers)

26 54%

Opmerking. Steeds is de netto n weergegeven. rr = response rate.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

122Hoofdstuk 7

7.3 Resultaten: de psychometrische kwaliteiten van de vragenlijst

Uit de confirmatieve factoranalyse, de betrouwbaarheidsanalyses en de multi-groep-

factoranalyse blijkt dat psychometrische kwaliteiten van de aangepaste vragenlijst

acceptabel zijn. Alle schalen zijn voldoende betrouwbaar (Cronbach’s Alpha > .70, zie

tabel 40). De fit van de factorstructuur van de meeste kenmerken (zie tabel 41) is iets

minder goed dan bij de steekproef van jongeren (CFI en AGFI niet altijd > .90), maar

wordt nog steeds bevestigd (RMSEA < .08; GFI > .90). Die verminderde fit is te verklaren

doordat het meetinstrument is ontwikkeld en geoptimaliseerd voor de doelgroep van

jonge baanzoekers. De uitkomsten van de multi-groep-factoranalyse (zie tabel 42) laten

zien dat de gelijkheidsrestricties op factorladingen slechts heel beperkt de RMSEA en CFI

doen verslechteren en de gelijkstelling van varianties de RMSEA en CFI beperkt tot redelijk

doen verslechteren. Weliswaar is er dus sprake van enige meetinvariantie, maar de hoogte

van de modificatie-indices en effectgroottes wijzen niet op grove schendingen van de

invariantie in factorstructuur tussen de groep jongeren en medewerkers. Daarmee kunnen

we vaststellen dat het met het door ons ontwikkelde meetinstrument mogelijk is om de

voorkeuren van jongeren en de belevingen van medewerkers met elkaar te vergelijken.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 123

Tabel 40

Overzicht Cronbach’s Alpha’s van de schalen van het meetinstrument voor werknemers

Aspecten α

- uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis .76

- uitdaging: nieuwe dingen leren .86

- uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/organisatie .72

- afwisseling in sociale contacten .75

- afwisseling in type werkplek .84

- afwisseling in type taken .86

- duidelijkheid over inhoud/verwachtingen van werk .88

- vertrouwen .79

- vrijheid in de inrichting van het werk .87

- hulp van collega’s .87

- persoonlijke interesse & vriendschappen ontwikkelen .81

- sfeer .80

- respect van de leidinggevende .93

- persoonlijke interesse van de leidinggevende .92

- ruimte om mee te beslissen .89

- opleidingsmogelijkheden .87

- doorgroeimogelijkheden .94

- werkomstandigheden .83

- beschikbaarheid van technologie .80

- duidelijkheid over werktijden werkdagen .78

- flexibiliteit in werkdagen en werktijden .79

- thuiswerken .94

- type producten en diensten .81

Tabel 41

Fit indicatoren meetinstrument voor de groep medewerkers

χ² df RMSEA CFI GFI AGFI

jongeren + medewerkers 23818,28 2749 .05 .87 .89 .88

medewerkers 17149,29 2749 .05 .85 .87 .85

uitdaging 418,22 32 .08 .75 .90 .83

afwisseling 227,19 32 .05 .90 .96 .94

autonomie en duidelijkheid 153,87 24 .05 .92 .96 .93

collega’s 145,72 24 .05 .93 .96 .93

leidinggevende 253,37 24 .07 .87 .93 .86

opleiding & ontwikkeling 863,96 51 .09 .80 .90 .85

fysieke werkplek 100,45 13 .06 .94 .98 .95

flexibiliteit 153,87 24 .05 .92 .96 .93

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

124Hoofdstuk 7

Tabel 42

Uitkomsten multi-group factor analyse

Model Vergelijking χ² df ∆χ² ∆df p CFI ∆CFI RMSEA

Volledige meetinstrument

model 1 29659,70 5498 .00 0,85 0,033

model 2 30390,58 5548 730,88 50 .00 0,85 -0,003 0,033

model 3 37357,80 5645 6967,22 98 .00 0,81 -0,040 0,037

Uitdaging

model 1 358,74 64 - - - 0,85 - 0,043

model 2 2a versus 1 395,08 71 36,35 7 .00 0,85 -0,005 0,043

model 3 3 versus 1 477,74 77 118,99 13 .00 0,80 -0,053 0,049

Afwisseling

model 1 443,55 64 - - - 0,90 - 0,038

model 2 2a versus 1 527,97 71 169,24 7 .00 0,88 0,022 0,040

model 3 3 versus 1 694,24 77 335,49 13 .00 0,83 -0,022 0,044

Autonomie en duidelijkheid

model 1 278,17 48 - - - 0,92 - 0,034

model 2 2a versus 1 333,31 54 -25,44 -10 .00 0,91 0,052 0,036

model 3 3 versus 1 479,09 60 120,35 -4 .00 0,86 0,006 0,041

Collega’s

model 1 324,86 48 - - - 0,91 - 0,038

model 2 2a versus 1 391,03 54 32,29 -10 .00 0,90 0,038 0,038

model 3 3 versus 1 442,96 60 84,22 -4 .00 0,88 0,024 0,039

Leidinggevende

model 1 373,98 38 - - - 0,90 - 0,041

model 2 2a versus 1 434,95 54 76,20 -10 .00 0,88 0,026 0,041

model 3 3 versus 1 628,06 60 269,31 -4 .00 0,82 -0,033 0,048

Opleiding & ontwikkeling

model 1 781,41 68 - - - 0,75 - 0,051

model 2 2a versus 1 843,05 76 484,30 12 .00 0,74 -0,121 0,050

model 3 3 versus 1 1058,75 79 700,01 15 .00 0,66 -0,195 0,550

Fysieke werkplek

model 1 134,25 26 - - - 0,96 - 0,032

model 2 2a versus 1 196,09 31 -162,65 -33 .00 0,94 0,083 0,036

model 3 3 versus 1 220,28 34 -138,46 -30 .00 0,93 0,075 0,037

Flexibiliteit

model 1 1309,01 102 - - - 0,81 - 0,054

model 2 2a versus 1 1390,02 111 1031,27 47 .00 0,79 -0,060 0,053

model 3 3 versus 1 1762,59 117 1403,84 53 .00 0,74 -0,118 0,059

Opmerking. Model 1: configural model (geen beperkingen). Model 2 =measurement model (alle factorladingen

gelijk gesteld). Model 3 =structural model (covariances tussen de aspecten gelijk gesteld).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 125

7.3 Resultaten: beleving van baan- en organisatie-kenmerken door medewerkers

Medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar, medewerkers

van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar), opleidingsniveau (mbo en hbo),

sector (techniek, overheid en zorg) en aantal jaren werkervaring (medewerkers maximaal

vijf jaar werkervaring en medewerkers met meer dan vijf jaar werkervaring) beleven baan-

en organisatiekenmerken op ongeveer dezelfde manier:

- voor de meeste kenmerken en aspecten zijn er geen significante verschillen in de beleving

van medewerkers met verschil in werkervaring (zie tabel 43). Voor de aspecten afwisseling

in sociale contacten, duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van werk, vertrouwen,

flexibiliteit in werktijden/werkdagen, thuiswerken, vriendschappen ontwikkelen en

beschikbaarheid technologie zijn er weliswaar significante verschillen, maar die verschillen

zijn zeer zwak (r < 0,14).

- ook tussen medewerkers van verschillende leeftijdsgroepen (medewerkers t/m 30 jaar,

medewerkers van 31 t/m 50 jaar en medewerkers boven de 50 jaar) zijn voor de meeste

kenmerken en aspecten geen significante verschillen in de beleving van kenmerken. Voor

de aspecten nieuwe dingen leren, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden,

afwisseling in sociale contacten en imago zijn er weliswaar significante verschillen, maar

ook die verschillen zijn zeer zwak (partial eta2 < 0,04, zie tabel 43).

- de analyse van verschillen tussen medewerkers uit het mbo en hbo laat zien dat er alleen

voor de aspecten thuiswerken en de beschikbaarheid van technologie noemenswaardige

verschillen zijn (r > 0,30): hbo’ers ervaren die aspecten significant meer in hun werk dan

mbo’ers (zie tabel 44).

- de analyse van verschillen tussen medewerkers uit verschillende sectoren (zie tabel 44) laat

noemenswaardige verschillen zien voor het aspect flexibiliteit in werkdagen en werktijden

en thuiswerken. Die aspecten wordt door medewerkers in de overheid aanzienlijk sterker

ervaren dan door medewerkers in de techniek en in de zorg. Die uitkomst geeft dus

aanwijzingen dat het in de volgende studie relevant is om bij het vergelijken van de

voorkeuren van jonge baanzoekers met de kenmerken van organisaties, onderscheid te

maken in sectoren.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

126Hoofdstuk 7

Tabel 43

Verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen medewerkers met

verschillende mate van werkervaring en tussen verschillende leeftijdsgroepen

werkervaring leeftijd

Aspectenm

(≤5 jaar)

m

≥ 5 jaar)

r m

(<30)

m

(31-50)

m

(>50)

partial

eta2

uitdaging: taken doen die aansluiten op

bestaande kennis3,9 4,0 0,04 3,9 4,0 4,0 0,02

uitdaging: nieuwe dingen leren 3,7 3,7 0,03 3,8 3,7 3,6 0,03*

uitdaging: taken doen die impact hebben

op klant-tevredenheid/die resultaat voor de

organisatie opleveren

3,7 3,7 0,04 3,7 3,8 3,8 0,01

afwisseling in sociale contacten 3,4 3,6 0,11** 3,4 3,6 3,6 0,02**

afwisseling in type werkplek 2,6 2,6 0,03 2,6 2,6 2,5 0,01

afwisseling in type taken 3,7 3,8 0,05 3,8 3,8 3,8 0,01

autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de

inrichting van het werk3,3 3,5 0,11** 3,3 3,6 3,4 0,03

autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid

inhoud/verwachtingen van werk3,5 3,6 0,03 3,6 3,6 3,6 0,00

autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 3,9 4,0 0,07* 4,0 4,0 4,0 0,00

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,0 3,2 0,11** 2,9 3,3 3,2 0,01

duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,7 3,6 0,02 3,6 3,7 3,9 0,01

flexibiliteit: thuiswerken 2,1 2,4 0,13** 2,0 2,5 2,3 0,03

collega’s: hulp van collega’s 3,8 3,8 0,01 3,9 3,8 3,7 0,01

collega’s: vriendschappen ontwikkelen 2,9 3,1 0,10** 3,0 3,0 2,8 0,01

collega’s: sfeer 3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,7 0,01

leidinggevende: persoonlijke interesse van

de leidinggevende3,3 3,2 0,02 3,3 3,3 3,2 0,01

leidinggevende: respect van de

leidinggevende4,0 3,9 0,04 4,0 3,9 3,9 0,00

leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 3,5 0,02 3,5 3,5 3,5 0,00

opleidingsmogelijkheden 3,4 3,4 0,03 3,5 3,4 3,4 0,01**

Doorgroeimogelijkheden 3,1 3,1 0,02 3,2 3,1 3,0 0,02**

fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,0 3,2 0,03 2,9 3,3 3,2 0,01

fysieke werkplek: beschikbaarheid van

technologie3,0 3,0 0,09** 3,1 3,0 2,9 0,01

imago 3,6 3,7 0,03 3,6 3,7 3,7 0,01**

Opmerking. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5. * p < 0,05. ** p < 0,01

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 5: Ontwikkeling en analyse van een meetinstrument voor de ervaringen van medewerkers 127

Tabel 44

Verschillen in beleving van baan- en organisatiekenmerken tussen medewerkers met

uiteenlopend opleidingsniveau en afkomstig uit verschillende sectoren

opleidingsniveau sector

Aspectenm

(mbo)

m

(hbo)

r m

(z)

m

(t)

m

(o)

partial

eta2

uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande

kennis4,0 3,9 0,05* 4,1 3,8 4,0 0,03

uitdaging: nieuwe dingen leren 3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,6 0,01

uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-

tevredenheid/die resultaat voor de organisatie

opleveren

3,7 3,7 0,02 3,8 3,7 3,7 0,01

afwisseling in sociale contacten 3,4 3,7 0,16** 3,4 3,5 3,8 0,00

afwisseling in type werkplek 2,6 2,6 0,01 2,8 2,5 2,6 0,03**

afwisseling in type taken 3,9 3,8 0,07 3,9 3,6 3,8 0,02

autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting

van het werk3,3 3,6 0,16* 3,3 3,3 3,8 0,03**

autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/

verwachtingen van werk3,7 3,4 0,17** 3,7 3,5 3,5 0,01**

autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,0 4,0 0,06 4,0 3,9 4,2 0,01

flexibiliteit: flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,9 3,4 0,27** 2,9 2,9 3,9 0,00

flexibiliteit duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,6 3,7 0,06 3,3 3,9 3,9 0,02**

flexibiliteit: thuiswerken 1,8 2,7 0,33** 2,0 2,0 3,2 0,04*

collega’s: hulp van collega’s 3,9 3,8 0,04 3,9 3,8 3,7 0,01**

collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,0 3,0 0,02 3,0 2,9 3,0 0,00

collega’s: sfeer 3,7 3,7 0,05* 3,8 3,6 3,7 0,02

leidinggevende: persoonlijke interesse van de

leidinggevende3,3 3,2 0,02 3,3 3,2 3,3 0,01

leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,0 0,01 4,0 3,9 4,0 0,01

leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 3,5 0,00 3,5 3,5 3,6 0,01*

opleidingsmogelijkheden 3,4 3,4 0,02 3,5 3,2 3,5 0,01**

Doorgroeimogelijkheden 3,1 3,2 0,02 3,1 3,2 3,1 0,01**

fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 3,6 0,09** 3,5 3,5 3,6 0,01

fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,9 3,4 0,20** 2,8 3,0 3,8 0,04*

imago 3,7 3,6 0,03 3,5 3,9 3,3 0,05**

Opmerking. z=zorg, t=techniek, o=overheid. Gemiddelden op de schaal van 1 tot 5. * p < 0,05. ** p < 0,01

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

128Hoofdstuk 7

Samenvattend

In deze studie is een vragenlijst ontwikkeld waarmee beoordeeld kan worden hoe

medewerkers de baan- en organisatiekenmerken die jongeren belangrijk vinden, ervaren

in hun baan. De analyse van de vragenlijst laat zien dat de fit van de factorstructuur

minder goed is dan bij de steekproef van jongeren, maar nog steeds acceptabel is.

Bovendien toont de multi-group factoranalyse dat er sprake is van enige meetinvariantie

tussen het meetinstrument voor jongeren en medewerkers, maar de hoogte van de

modificatie-indices en effectgroottes wijzen niet op grove schendingen van de invariantie

in factorstructuur tussen de groep jongeren en medewerkers. Deze studie laat verder

zien dat medewerkers ongeacht hun diensttijd, leeftijd, sector en opleidingsniveau, baan-

en organisatiekenmerken op ongeveer dezelfde manier ervaren. Met het ontwikkelde

instrument uit deze studie kunnen we de voorkeuren van jonge baanzoekers vergelijken

met het de kenmerken van het werk zoals door medewerkers wordt ervaren. Die vergelijking

zullen we in de volgende studie beschrijven.

8Resultaten studie 6:

Verschillen tussen voorkeuren van

jonge baanzoekers en kenmerken

van banen en organisaties

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

130Hoofdstuk 8

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

131

8.1 Introductie

In deze laatste studie vergelijken we de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan-

en organisatiekenmerken met de mate waarin die kenmerken worden ervaren door

diverse organisaties in de sectoren techniek, overheid en zorg. Op die manier krijgen

we inzicht in de aantrekkelijkheid van die organisaties voor jonge baanzoekers. In

paragraaf 2 bespreken we de methode van onderzoek, waarna we in paragraaf 3 per

sector en per opleidingsniveau de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers

beschrijven. Vervolgens sluiten we in paragraaf 4 af met een ranglijst van de verschillen

tussen jonge baanzoekers en medewerkers. We beantwoorden twee onderzoeksvragen:

(1) wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen enerzijds de voorkeuren voor

baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en anderzijds de mate waarin

die kenmerken worden beleefd door werknemers in de techniek, zorg en overheid en (2)

in hoeverre worden de in de voorgaande deelvraag gevonden verschillen beïnvloed door

opleidingsniveau en sector?

8.2 Methode van onderzoek

Op de eerste plaats zijn we per kenmerk nagegaan of er verschillen zijn tussen voorkeuren

van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de mate waarin medewerkers

die kenmerken ervaren in hun werk, ongeacht de sector of het opleidingsniveau van de

jonge baanzoekers en medewerkers. We gebruikten daarvoor de gewogen steekproef van

jonge baanzoekers vanuit de vierde studie en gebruikten voor wat betreft de medewerkers

de steekproef uit de vijfde studie die vervolgens in overeenstemming gebracht is met

de landelijke karakteristieken van de drie onderzochte sectoren (SEO, 2013, aangevuld

met CBS gegevens). We doen dat door te wegen op opleidingsniveau, sector en voor

de technische organisaties ook voor organisatiegrootte. Dat deden we door de totale

populatie op te delen in acht subgroepen en vervolgens de procentuele samenstelling

van deze subgroepen in overeenstemming te brengen met de procentuele samenstelling

van de subgroepen op basis van de landelijke karakteristieken (zie tabel 45). Omdat we in

de overheidssector en zorgsector alleen organisaties met meer dan 100 werknemers zijn

bereikt, is in die sectoren niet gewogen naar organisatiegrootte.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

132Hoofdstuk 8

Tabel 45

Kenmerken van medewerkers van de onderzochte organisaties incl. karakteristieken van

organisaties waar jonge baanzoekers in kunnen stromen

sector Aantal organisaties mbo (n = 857) hbo (n = 1047) totaal (n=1904)

zorg 12 21,6% (8,6%*) 16,9% (5,9%) 38,5% (14,5%)

techniek

- middenbedrijf (t/m 99 med.)

- groot bedrijf (99+ med.)

19 8,2% (8,2%)

9,0% (18,9%)

7,2% (2,8%)

13,2% (5,4%)

15,4% (11,0%)

22,3% (24,3%)

(semi-)overheid 11 6,2% (34,2%) 17,6% (16,0%) 23,8% (50,2%)

totaal 42 45,0% (69,9%) 54,9% (30,1%) 100% (100%)

Opmerking. tussen haakjes de landelijke karakteristieken van de organisaties van de drie onderzochte

sectoren (SEO, 2013, aangevuld met CBS gegevens).

Op de tweede plaats testen we of de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers

beïnvloed worden door het type sector en het opleidingsniveau. We doen dat door te

toetsen of er significante interactie-effecten zijn voor de volgende relaties: (1) het effect

van opleidingsniveau op de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers (2) het

effect van de sector op de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers en (3)

het effect van opleidingsniveau én sector op de verschillen tussen jonge baanzoekers en

medewerkers. Vanwege het aanzienlijk verschil in grootte van de steekproeven en verschil

in variantie tussen de steekproeven toetsen we de significantie extra streng (p < 0,001).

Als toetsingsmaat maakten we gebruik van Pillai’s Trace en bijbehorende f-toets, omdat

deze analyse het minst gevoelig is voor ongelijke steekproeven en het verschil in variantie

tussen de steekproeven (Harlow, 2005). De sterkte van het verschil drukken we uit

middels partial eta squared. Een uitkomst onder de 0,06 betekent een zwak verschil en

een score hoger 0,06 betekent een gemiddeld tot sterk verschil (Cohen, 1998). Vervolgens

hebben we met univariate analyses (‘pairwise comparisons’) vastgesteld voor welke

aspecten, sectoren en opleidingsniveaus er significante verschillen zijn tussen jongeren

en medewerkers. We vergeleken daarvoor de jonge baanzoekers uit de technische sector

met medewerkers van organisaties in de technische sector, jonge baanzoekers uit zorg

& welzijn met medewerkers van organisaties in de zorg en jonge baanzoekers uit het

economische domein met medewerkers van (semi-)overheidsorganisaties. Bovendien

maakten we in elke sector onderscheid tussen jongeren uit het vmbo, mbo en hbo. De

significantie testen we in deze univariate analyses op een niveau van p < 0,05. Bovendien

analyseren we de sterkte van de verschillen tussen jongeren en organisaties. We drukken

dat uit in de Pearson’s r. Een waarde lager dan 0,3 beschouwen we daarbij als een klein

verschil, een waarde van 0,3 tot 0,5 als een redelijk sterk verschil en een waarde groter

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

133

dan 0,5 als een groot verschil (Cohen, 1988). Zowel de multivariate als univariate analyses

zijn uitgevoerd op basis van de ongewogen steekproef.

8.3 Resultaten: verschillen jonge baanzoekers en medewerkers

De resultaten van deze analyses tonen aan dat er voor alle kenmerken significante

verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers (zie tabel 46). Bovendien lopen

die verschillen voor de kenmerken uitdaging, afwisseling, autonomie en duidelijkheid,

opleiding en ontwikkeling, de fysieke werkplek en flexibiliteit uiteen tussen de sectoren.

De verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers op het gebied van de kenmerken

uitdaging, afwisseling, autonomie en duidelijkheid, de leidinggevende en flexibiliteit

lopen ook uiteen tussen de opleidingsniveaus. De verschillen met betrekking tot de

kenmerken uitdaging, collega’s, de leidinggevende, de fysieke werkplek en flexibiliteit

worden beïnvloed door de combinatie van sector én opleidingsniveau. Dat betekent dat

de verschillen tussen jongeren en organisaties, niet alleen tussen opleidingsniveaus en

sectoren uiteenlopen maar ook nog eens beïnvloed worden door zowel het opleidingsniveau

als de sector. We bespreken daarom in de volgende paragrafen per sector en ook per

opleidingsniveau in die sector, de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers.

De significantie testen we op een niveau van p < 0,05. De sterkte van het verschil wordt

in deze paragraaf steeds uitgedrukt in Pearson’s r, waarbij een waarde van lager dan

0,3 duidt op een klein verschil, een waarde tussen 0,3 en 0,5 duidt op een redelijk sterk

verschil en een waarde van hoger dan 0,5 duidt op een groot verschil tussen jonge

baanzoekers en organisaties (Cohen, 1988). Voor deze analyses maken we gebruik van

de ongewogen steekproef. Alleen voor het vaststellen van de gemiddelden voor de totale

groep (paragraaf 5) gebruiken we de gewogen steekproef, die in overeenstemming is

gebracht met de landelijke karakteristieken van organisaties waar jonge baanzoekers de

komende jaren instromen.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

134Hoofdstuk 8

Tabel 46

Uitkomsten manova-analyses verschillen jonge baanzoekers en medewerkers

Verschillen jonge baanzoekers en medew-erkers

Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x sector

aspecten F Pillai’sTrace

p. eta2

p F Pillai’sTrace

p. eta2 p

uitdaging F(3,3725)=85,00 0,06 0,06 0,00 F(6,7452)=8,92 0,01 0,01 0,00

afwisseling F(3,3725)=177,37 0,13 0,13 0,00 F(6,7452)=12,68 0,02 0,01 0,00

autonomie en duidelijkheid

F(3,3725)=196,97 0,14 0,14 0,00 F(6,7452)=10,76 0,02 0,01 0,00

collega’s F(3,3725)=253,36 0,17 0,17 0,00 F(6,7452)=1,38 0,00 0,00 0,22

leiding-gevende F(3,3725)=122,26 0,09 0,09 0,00 F(6,7452)=0,76 0,00 0,00 0,60

opleidings & ontwikkeling

F(2,3726)=611,98 0,25 0,25 0,00 F(4,7454)=11,83 0,01 0,01 0,00

fysieke werkplek F(2,3726)=310,78 0,14 0,14 0,00 F(4,7454)=19,18 0,02 0,01 0,00

flexibiliteit F(3,3725)=177,94 0,13 0,13 0,00 F(6,7452)=45,96 0,07 0,04 0,00

Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x opleidingsniv-eau

Interactie-effect verschillen jonge baan-zoekers en medewerkers x sector x opleidingsniveau

aspecten F Pillai’sTrace

p. eta2

p F Pillai’sTrace

p. eta2 p

uitdaging F(3,3725)=8,47 0,01 0,01 0,00 F(6,7452)=6,68 0,01 0,01 0,00

afwisseling F(3,3725)=12,58 0,00 0,01 0,00 F(6,7452)=1,17 0,00 0,00 0,32

autonomie en duidelijkheid

F(3,3725)=8,30 0,01 0,00 0,00 F(6,7452)=2,73 0,00 0,00 0,01

collega’s F(3,3725)=1,32 0,00 0,00 0,27 F(6,7452)=4,59 0,01 0,00 0,00

leiding-gevende F(3,3725)=4,52 0,00 0,00 0,00 F(6,7452)=2,66 0,00 0,00 0,00

opleidings & ontwikkeling

F(4,7454)=6,71 0,00 0,00 0,01 F(4,7454)=0,62 0,01 0,00 0,65

fysieke werkplek F(4,7454)=0,85 0,00 0,00 0,49 F(4,7454)=5,51 0,01 0,00 0,00

flexibiliteit F(3,3725)=35,31 0,03 0,03 0,00 F(6,7452)=4,00 0,01 0,00 0,00

Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de zorg

In de sector zorg zijn er veel significante verschillen tussen jonge baanzoekers en

medewerkers in de zorg. Met name op mbo niveau zijn de verschillen aanzienlijk. In tabel

47 zijn deze verschillen voor de kenmerken op het gebied van werkinhoud weergegeven.

Daaruit blijkt dat er op mbo-niveau met name grote verschillen zijn op het gebied van

afwisseling in sociale contacten en afwisseling in type werkplek. Jonge baanzoekers

hebben daarvoor sterkere voorkeuren, dan de mate waarin medewerkers in de zorg die

aspecten ervaren. Opvallend is verder het grote verschil op het gebied van autonomie en

duidelijkheid. Jonge baanzoekers uit het mbo hebben veel meer behoefte aan vrijheid

in hun werkzaamheden, dan de mate waarin dat in zorgorganisaties wordt ervaren.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

135

Jonge baanzoekers uit het hbo hebben juist veel meer behoefte aan duidelijkheid over

de inhoud en verwachtingen van het werk dan de mate waarin dat door medewerkers in

zorgorganisaties wordt ervaren. Op het gebied van uitdaging zijn er weliswaar significante

verschillen, maar die zijn slechts beperkt. De voorkeuren van jonge baanzoekers op het

gebied van taken doen die aansluiten op bestaande kennis, het leren van nieuwe dingen

en het doen van taken die impact hebben wijken niet heel sterk af van de mate waarin

medewerkers in de zorg die aspecten ervaren.

Tabel 47

Overzicht van gemiddelden (m) en de sterkte van de verschillen (r) tussen jonge baanzoekers en

medewerkers in de zorg op het gebied van werkinhoud

mbo hbo

Aspectenm

(o)

m

(j)

r m

(o)

m

(j)

r

uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 4,1 3,9 0,20** 4,0 3,9 0,12*

uitdaging: nieuwe dingen leren 3,8 4,0 0,14** 3,8 4,1 0,20**

uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/

die resultaat voor de organisatie opleveren3,8 3,9 0,11** 3,7 4,0 0,17**

afwisseling in sociale contacten 3,3 3,9 0,41** 3,5 3,9 0,26**

afwisseling in type werkplek 2,7 3,5 0,37** 2,8 3,2 0,21**

afwisseling in type taken 4,0 4,1 0,03 3,9 4,0 0,07

autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,2 3,8 0,39** 3,5 3,8 0,19**

autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen

van werk3,8 4,1 0,18** 3,5 4,1 0,38**

autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,0 4,2 0,14** 4,1 4,2 0,08

Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

Voor kenmerken van de werkomgeving (zie tabel 48) valt op dat er op mbo-niveau in

de zorg grote verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers op het gebied

van flexibiliteit. Weliswaar is door de aard van het type werkzaamheden in de zorg te

verklaren dat medewerkers in zorgorganisaties minder flexibiliteit in werkdagen,

werktijden en in plaats van werk (thuiswerken) ervaren dan jonge baanzoekers graag

zouden willen. Opvallend echter is, dat ook voor het aspect duidelijkheid over werktijden

en werkdagen grote verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers waarneembaar

zijn. Medewerkers in zorg organisaties ervaren niet de mate van tijdige duidelijkheid

over en vastigheid van werktijden en werkdagen, zoals jonge baanzoekers dat graag

zouden willen. Op het gebied van collega’s zijn er slechts kleine verschillen tussen jonge

baanzoekers en medewerkers, met als enige uitzondering een opvallend groot verschil op

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

136Hoofdstuk 8

het gebied van sfeer. De voorkeuren van jonge baanzoekers op het gebied van eerlijke,

open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan de mate waarin medewerkers in de

zorg dat ervaren. Op het gebied van de leidinggevende zijn er voor het aspect persoonlijke

interesse van de leidinggevende slechts beperkte verschillen. Voor het aspect respect

van de leidinggevende is er voor het mbo-niveau slechts een klein verschil tussen jonge

baanzoekers en medewerkers en voor het hbo-niveau een redelijk sterk verschil: hun

voorkeuren zijn sterker dan de mate waarin dit aspect in de zorg wordt ervaren. Op het

gebied van ruimte om mee te beslissen, namelijk het betrekken van de medewerker bij

beslissingen en besluiten, zijn er redelijk sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en

medewerkers. Voor zowel mbo’ers als hbo’ers zijn de voorkeuren op dit gebied sterker

dan de mate waarin medewerkers dit ervaren.

Een belangrijk aandachtspunt in de zorg lijkt te liggen op het gebied van opleiden en

doorgroeien. Jonge baanzoekers hebben voor die kenmerken veel sterkere voorkeuren

dan de mate waarin zorgmedewerkers dat ervaren. Op het gebied van imago zijn er slechts

kleine verschillen.

Tabel 48

Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector zorg op het

gebied van werkomgeving en imago

mbo hbo

Aspectenm (o)

m (j)

r m (o)

m (j)

r

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,7 3,7 0,59** 3,2 3,6 0,25**

duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,2 4,0 0,43** 3,5 3,7 0,15**

flexibiliteit: thuiswerken 1,7 3,2 0,58** 2,4 3,0 0,22**

collega’s: hulp van collega’s 4,0 4,0 0,03 3,9 4,1 0,14**

collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,0 3,1 0,04 3,0 3,3 0,15**

collega’s: sfeer 3,8 4,3 0,28** 3,8 4,6 0,51**

leidinggevende: persoonlijke interesse 3,2 3,4 0,09* 3,3 3,7 0,20**

leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,2 0,13** 3,9 4,5 0,32**

leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 4,0 0,32** 3,4 4,0 0,32**

opleidingsmogelijkheden 3,5 4,0 0,37** 3,5 4,2 0,38**

Doorgroeimogelijkheden 3,1 4,2 0,58** 3,1 4,0 0,46**

fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 4,2 0,53** 3,6 4,0 0,26**

fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,6 3,5 0,41** 3,1 3,1 0,00

imago 3,5 4,0 0,27** 3,6 3,9 0,22**

Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

137

Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de techniek

De resultaten voor de sector techniek zijn opvallend: op het mbo-niveau zijn er veel en

aanzienlijke verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers. Op hbo-niveau is de

omvang en sterkte van die verschillen veel minder.

In tabel 49 is een overzicht opgenomen van de sterkte van de verschillen tussen jonge

baanzoekers en medewerkers in de techniek op het gebied van werkinhoud. Voor aspecten

op het gebied van uitdaging, namelijk het doen van taken die aansluiten op bestaande

kennis, nieuwe dingen leren en taken doen die impact hebben op de klant of het bedrijf

zijn er op hbo-niveau geen sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers.

Voor het mbo-niveau daarentegen zijn er redelijke verschillen op het gebied van nieuwe

dingen leren en taken doen die impact hebben: mbo’ers hebben daar veel sterkere

voorkeuren voor dan de mate waarin medewerkers in organisaties dat ervaren.

Op het gebied van afwisseling, namelijk afwisseling in sociale contacten, type werkplek

en type taken zijn er op mbo-niveau redelijke grote verschillen tussen jonge baanzoekers

en medewerkers. Steeds zijn de voorkeuren sterker dan wat door medewerkers wordt

ervaren, met name op het gebied van afwisseling in type werkplek. Op hbo-niveau zijn

er weliswaar ook significante verschillen op alle aspecten van afwisseling, maar die

verschillen zijn slechts beperkt, met als uitzondering afwisseling in het type werkplek,

waar hbo’ers sterkere voorkeuren hebben dan datgene wat medewerkers in technische

organisaties ervaren.

Op het gebied van autonomie en duidelijkheid is er voor het onderdeel duidelijkheid zowel

op mbo als op hbo-niveau een groot verschil tussen jonge baanzoekers en medewerkers.

Jonge baanzoekers hebben hier veel sterkere voorkeuren voor, dan de mate waarin

technische medewerkers dit aspect ervaren in hun baan. Voor het aspect vertrouwen

zijn er voor zowel het mbo-niveau als het hbo niveau geen sterke verschillen. Voor het

aspect vrijheid in de inrichting van werk is er alleen voor het mbo-niveau een redelijke

groot verschil: mbo’ers hebben sterkere voorkeuren voor dit aspect dan datgene wat

medewerkers ervaren. Voor het hbo-niveau is het verschil tussen jonge baanzoekers en

medewerkers op dit aspect slechts klein.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

138Hoofdstuk 8

Tabel 49

Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector techniek op

het gebied van werkinhoud

mbo hbo

Aspectenm

(o)

m

(j)

r m

(o)

m

(j)

r

uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 3,8 4,1 0,18** 3,8 3,8 0,00

uitdaging: nieuwe dingen leren 3,6 4,2 0,37* 3,8 3,9 0,07

uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/

die resultaat voor de organisatie opleveren3,7 4,2 0,33** 3,7 3,7 0,02

afwisseling in sociale contacten 3,4 4,0 0,35* 3,6 3,7 0,09*

afwisseling in type werkplek 2,5 3,6 0,48** 2,6 3,3 0,35**

afwisseling in type taken 3,7 4,1 0,25** 3,6 3,9 0,14**

autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,3 3,9 0,33** 3,5 3,8 0,20**

autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen

van werk3,6 4,3 0,45** 3,4 4,1 0,43**

autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 3,9 4,2 0,19** 3,9 4,2 0,20*

Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

Op het gebied van werkomgeving (zie tabel 50) lijken organisaties in de techniek te

voorzien in duidelijkheid over werkdagen en werktijden: op zowel hbo als mbo-niveau

zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers beperkt. Daarentegen zijn

er op gebied van flexibiliteit in werkdagen, werktijden en plaats van werk voor zowel het

mbo-niveau als het hbo-niveau sterke verschillen: jonge baanzoekers hebben hier een

veel sterkere voorkeur voor dan de mate waarin medewerkers in de techniek deze vorm

van flexibiliteit ervaren. Voor kenmerken op het gebied van collega’s zijn er alleen voor

voorkeuren op het gebied van sfeer grote verschillen. De voorkeuren van zowel mbo’ers

als hbo’ers op het gebied van eerlijke, open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan

de mate waarin medewerkers in de techniek dat ervaren. Voor leiderschap zijn er geen

grote verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers, behalve op het aspect ruimte

om mee te beslissen. Op mbo-niveau hebben jonge baanzoekers sterkere voorkeuren voor

een leider die zijn medewerkers mee laat beslissen, dan de mate waarin medewerkers dat

in technische organisaties ervaren. Voor het hbo-niveau is dat verschil beperkter.

De uitdagingen voor de technische sector liggen op het gebied van opleiding- en

doorgroeimogelijkheden. Op dat gebied zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers, zowel

op mbo-niveau als op hbo-niveau, aanzienlijk sterker dan de mate waarin medewerkers

in de techniek dit ervaren. Ook op het gebied van de fysieke werkplek zijn er aanzienlijke

verschillen, met name voor het onderdeel werkomstandigheden (zowel mbo als hbo) en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

139

voor het mbo-niveau ook voor de beschikbaarheid van technologie. Voor imago is er geen

verschil.

Tabel 50

Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector techniek op

het gebied van werkomgeving

mbo hbo

Aspectenm (o)

m (j)

r m (o)

m (j)

r

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 2,7 3,7 0,52** 3,1 3,7 0,36**

duidelijkheid over werktijden werkdagen 3,9 4,2 0,17** 3,7 3,8 0,05

flexibiliteit: thuiswerken 1,7 3,1 0,55** 2,3 3,2 0,39**

collega’s: hulp van collega’s 3,8 4,1 0,24** 3,8 4,0 0,14**

collega’s: vriendschappen ontwikkelen 2,9 3,3 0,22** 3,0 3,1 0,04

collega’s: sfeer 3,6 4,3 0,48** 3,8 4,3 0,40**

leidinggevende: persoonlijke interesse 3,2 3,5 0,17** 3,2 3,4 0,10*

leidinggevende: respect van de leidinggevende 3,9 4,3 0,26** 4,0 4,4 0,26**

leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,5 4,1 0,36** 3,5 3,9 0,25**

opleidingsmogelijkheden 3,4 4,2 0,46** 3,2 4,1 0,48**

Doorgroeimogelijkheden 3,2 4,2 0,54** 3,3 4,1 0,45**

fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,4 4,3 0,51** 3,6 4,1 0,33**

fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 2,9 3,6 0,35** 3,3 3,6 0,12*

imago 3,9 4,2 0,21** 3,9 3,9 0,00

Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

Verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de overheid

In de sector overheid is het aantal en de omvang van de verschillen tussen jonge

baanzoekers en medewerkers aanzienlijk minder dan in de techniek en de zorg. In tabel

51 zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de overheid op het

gebied van werkinhoud weergegeven. Voor wat betreft uitdaging zijn er alleen op het

gebied van nieuwe dingen leren redelijk sterke verschillen tussen jonge baanzoekers en

medewerkers. Jonge baanzoekers hebben voor dit aspect sterkere voorkeuren dan de

mate waarin medewerkers dit aspect in hun baan ervaren. Op het gebied van afwisseling

is er een groot verschil in afwisseling tussen type werkplek, voor zowel het mbo-niveau

als het hbo-niveau. Jonge baanzoekers hebben sterke voorkeuren voor het werken op

verschillende afdelingen, ruimten of plekken van het bedrijf, terwijl medewerkers bij de

overheid dat in mindere mate ervaren. Op het gebied van autonomie en duidelijkheid zijn

er slechts verschillen op het gebied van duidelijkheid: jonge baanzoekers hebben daar

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

140Hoofdstuk 8

aanzienlijk sterkere voorkeuren voor dan de mate waarin medewerkers bij de overheid dit

kenmerk ervaren.

Tabel 51 Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector

overheid op het gebied van werkinhoud.

mbo hbo

Aspectenm

(o)

m

(j)

r m

(o)

m

(j)

r

uitdaging: taken doen die aansluiten op bestaande kennis 4,1 4,0 0,03 4,0 3,7 0,19

uitdaging: nieuwe dingen leren 3,6 4,1 0,40** 3,6 4,0 0,31**

uitdaging: taken doen die impact hebben op klant-tevredenheid/

die resultaat voor de organisatie opleveren3,7 4,1 0,24** 3,7 3,8 0,10**

afwisseling in sociale contacten 3,7 4,0 0,20* 3,9 4,0 0,11*

afwisseling in type werkplek 2,5 3,5 0,56** 2,6 3,3 0,38**

afwisseling in type taken 3,9 4,1 0,14* 3,8 4,0 0,16**

autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk 3,7 3,8 0,08 3,8 3,9 0,02

autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid inhoud/verwachtingen

van werk3,7 4,3 0,35** 3,4 4,0 0,39**

autonomie en duidelijkheid: vertrouwen 4,1 4,2 0,02 4,2 4,1 0,07

Opmerking: j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

Op het gebied van werkomgeving (zie tabel 52) valt op dat er met betrekking tot flexibiliteit

geen noemenswaardige verschillen zijn tussen jonge baanzoekers en medewerkers.

Wederom ligt een belangrijk aandachtspunt bij opleidings- en doorgroeimogelijkheden.

Jonge baanzoekers hebben daar veel sterkere voorkeuren voor dan de mate waarin

medewerkers bij de overheid dit ervaren in hun baan. Met name op het gebied van

doorgroeimogelijkheden zijn er erg grote verschillen.

Voor collega’s zijn er op het aspect sfeer grote verschillen. De voorkeuren van zowel mbo’ers

als hbo’ers op het gebied van eerlijke, open en respectvolle collega’s zijn veel sterker dan

de mate waarin medewerkers bij de overheid dat ervaren. Voor de leidinggevende zijn er

alleen noemenswaardige verschillen voor het aspect ruimte om mee te beslissen. Jonge

baanzoekers hebben sterkere voorkeuren voor een leidinggevende die hen betrekt bij

besluiten en beslissingen, dan de mate waarin medewerkers bij de overheid dat ervaren.

Op het gebied van de fysiek werkplek zijn er aanzienlijke verschillen op het gebied van

werkomstandigheden (zowel mbo als hbo). Voor beide aspecten zijn de voorkeuren van

jonge baanzoekers groter dan de mate waarin medewerkers bij overheid dat ervaren.

Opvallend is dat er ook op het gebied van imago aanzienlijke verschillen zijn tussen

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Resultaten studie 6: Verschillen tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en kenmerken van banen en organisaties

141

voorkeuren van een jonge baanzoekers en medewerkers. Jonge baanzoekers hebben

aanzienlijke sterkere voorkeuren voor een organisatie die bekend staat om innovatieve,

hoge kwaliteit producten en diensten dan de mate waarin medewerkers bij de overheid

dat ervaren.

Tabel 52 Sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in de sector

overheid op het gebied van werkomgeving en imago.

mbo hbo

Aspectenm

(o)

m

(j)

r m

(o)

m

(j)

r

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 3,8 3,8 0,00 4,0 3,7 0,17**

duidelijkheid over werktijden en werkdagen 4,0 4,2 0,16** 3,9 3,7 0,13**

flexibiliteit: thuiswerken 2,8 3,1 0,17* 3,4 3,5 0,01

collega’s: hulp van collega’s 3,8 4,1 0,29** 3,7 4,0 0,19**

collega’s: vriendschappen ontwikkelen 3,1 3,4 0,21** 3,0 3,2 0,15**

collega’s: sfeer 3,7 4,4 0,36** 3,7 4,4 0,53**

leidinggevende: persoonlijke interesse 3,6 3,7 0,05 3,2 3,5 0,18**

leidinggevende: respect van de leidinggevende 4,0 4,4 0,27** 4,0 4,4 0,27**

leidinggevende: ruimte om mee te beslissen 3,6 4,0 0,28** 3,6 4,0 0,32**

opleidingsmogelijkheden 3,6 4,1 0,30** 3,5 4,1 0,41**

Doorgroeimogelijkheden 3,0 4,1 0,55** 3,1 4,2 0,63**

fysieke werkplek: werkomstandigheden 3,6 4,3 0,41** 3,6 4,2 0,37**

fysieke werkplek: beschikbaarheid van technologie 3,7 3,7 0,01 3,9 3,6 0,16**

imago 3,4 4,2 0,49** 3,3 3,9 0,42**

Opmerking. j= jonge baanzoekers, o= medewerkers. * p < 0,05. ** p < 0,01

8.4 Overzicht verschillen jonge baanzoekers en mede-werkers

In deze studie is vastgesteld dat er nogal wat verschillen zijn tussen de sterkte van de

voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de mate

waarin deze kenmerken worden beleefd door medewerkers in de zorg, techniek en

overheid. Bovendien is geconstateerd dat de sterkte van de verschillen beïnvloed wordt

door zowel sector als opleidingsniveau. Alles overziend, constateren we dat er met

name grote verschillen zijn tussen voorkeuren van jonge baanzoekers en de realiteit die

medewerkers ervaren in de zorg, techniek en overheid op het gebied van: doorgroei- en

opleidingsmogelijkheden, sfeer, werkomstandigheden, afwisseling in type werkplek en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

142Hoofdstuk 8

duidelijkheid (zie tabel 53). Beperkte verschillen zijn er op het gebied van de mate waarin

de inhoud van werk aansluit op bestaande kennis, vertrouwen, persoonlijke interesse van

de leidinggevende, duidelijkheid over werktijden en werkdagen en beschikbaarheid van

technologie. In het volgende hoofdstuk bespreken we de conclusies die we op basis van

deze resultaten kunnen trekken en zetten we die conclusies om in aanbevelingen.

Tabel 53

Ranglijst sterkte van de verschillen tussen jonge baanzoekers en organisaties op basis van de

gewogen steekproef

Aspect r m

medewerkers

m

jonge baanzoekers

doorgroeimogelijkheden 0,55 3,1 4,1

sfeer 0,45 3,7 4,4

werkomstandigheden 0,43 3,5 4,3

afwisseling in type werkplek 0,42 2,6 3,5

opleidingsmogelijkheden 0,39 3,5 4,1

duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van werk 0,38 3,6 4,2

imago 0,34 3,6 4,1

ruimte om mee te beslissen 0,31 3,5 4,0

thuiswerken 0,29 3,7 4,1

nieuwe dingen leren 0,30 2,4 3,1

respect van de leidinggevende 0,26 4,0 4,3

afwisseling in sociale contacten 0,24 3,6 3,9

flexibiliteit in werkdagen en werktijden 0,22 3,3 3,7

taken met impact op de organisatie/klant 0,21 3,7 4,0

hulp van collega’s 0,19 3,8 4,1

vrijheid in de inrichting van het werk 0,18 3,6 3,8

afwisseling in type taken 0,16 3,8 4,1

vriendschappen ontwikkelen 0,15 3,0 3,3

beschikbaarheid van technologie 0,13 3,8 4,1

duidelijkheid over werktijden en werkdagen 0,13 3,3 3,6

persoonlijke interesse van de leidinggevende 0,12 3,3 3,5

vertrouwen 0,09 4,0 4,2

taken doen die aansluiten op bestaande kennis 0,02 4,0 3,9

9Discussie:

Conclusies, beperkingen en

aanbevelingen

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

144Hoofdstuk 9

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen145

9.1 Introductie

In dit onderzoek naar de aantrekkelijkheid van werk voor jonge baanzoekers is geprobeerd

om een bijdrage te leveren aan de kennislacunes die er in onderzoek zijn op het gebied

van de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de

match tussen die voorkeuren met het werk dat organisaties aanbieden. Dat deden we

door een instrumentarium te ontwikkelen waarmee enerzijds de voorkeuren van lager- en

hogeropgeleide jonge baanzoekers gemeten kunnen worden en anderzijds vastgesteld

kan worden in hoeverre de voorkeuren van jonge baanzoekers overeenkomen met de

kenmerken van de banen en organisaties waar jongeren terecht kunnen komen.

In de eerste studie stelden we vast in hoeverre jonge baanzoekers specifieke voorkeuren

voor baan- en organisatiekenmerken hebben en met welke methode die voorkeuren

het beste te achterhalen zijn. In de tweede studie brachten we met een groot aantal

focusgroepen de voorkeuren van jonge baanzoekers in kaart. In de derde studie

ontwikkelden we een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers en

brachten we de psychometrische kwaliteiten ervan in beeld. In de vierde studie zijn de

sterkte van de voorkeuren van meer dan tweeduizend jongeren uit het vmbo, mbo en

hbo gemeten en is getest in hoeverre die voorkeuren uiteenlopen tussen jongeren vanuit

verschillende opleidingsniveaus en opleidingsrichtingen. In de vijfde studie ontwikkelden

we een meetinstrument waarmee vastgesteld kan worden hoe medewerkers de kenmerken

die jongeren belangrijk vinden, ervaren in hun werk. In de zesde studie zijn de voorkeuren

van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken vergeleken met de mate

waarin medewerkers in de techniek, zorg en overheid die kenmerken ervaren.

In paragraaf 9.2 werken we de belangrijkste conclusies van het onderzoek uit. Vervolgens

beschrijven we in paragraaf 9.3 de beperkingen van dit onderzoek en doen suggesties

voor vervolgonderzoek. De verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers in

organisaties geven aanwijzingen voor een aantal maatregelen dat de aantrekkelijkheid van

werk voor jonge baanzoekers kan vergroten. We werken daarvoor een aantal praktische

aanbevelingen uit in paragraaf 9.4.

9.2 Conclusies

De eerste conclusie in dit onderzoek is dat jongeren dezelfde baan- en organisatiekenmerken

belangrijk vinden als de afgelopen decennia in wervingsonderzoek onder baanzoekers

van een andere leeftijd (zie bijvoorbeeld Harris & Fink, 1987 en Powell & Goulet, 1996)

en vanuit taakontwerp onderzoek onder andere generaties medewerkers (Hackman &

Oldham, 1967; Morgeson & Hunphrey, 2006) naar voren zijn gekomen. De eerste en

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

146Hoofdstuk 9

tweede studie laten zien dat jonge baanzoekers aantrekkelijke banen en organisaties

vooral associëren met kenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en

imago. Voor werkinhoud zijn dat de kenmerken uitdaging, afwisseling en autonomie.

Voor werkomgeving zijn dat de kenmerken collega’s, leidinggevende, opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden, de fysieke werkplek en flexibiliteit in werktijden/werkdagen

en thuiswerken. Ons onderzoek geeft daarmee aanwijzingen dat de nieuwste generatie

baanzoekers geen radicaal nieuwe voorkeuren heeft zoals dat vaak in generatieonderzoek

wordt verondersteld (zie bijvoorbeeld Costanza et al., 2005; Hurst & Good, 2009) en

relativeert bovendien veel (populaire) publicaties over Generatie Y die suggereren dat

jonge medewerkers andere baan- en organisatiekenmerken prefereren dan oudere

medewerkers, zoals voorkeuren op het gebied van maatschappelijk ondernemen (Eisner,

2005). Onze studie laat juist zien dat de voorkeuren van Generatie Y niet zo uniek zijn

als vaak wordt verondersteld (Eisner, 2005; Manpower, 2006; Twenge & Campbell, 2009).

Mogelijk wordt deze generatie weliswaar op een unieke manier gevormd, vanwege een

gedeelde levensgeschiedenis, eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden en

gedeelde invloed van de tijdsgeest (Bontekoning, 2007), maar ons onderzoek geeft geen

aanwijzingen dat die vorming doorwerkt op de kenmerken die zij belangrijk vinden in hun

toekomstige baan en organisatie.

Door de open en kwalitatieve opzet van het onderzoek, waar jongeren zelf hun

voorkeuren inbrengen, adresseren we bovendien de zwakte in wervingsonderzoek zoals

beschreven door Barber (1998): namelijk dat het type kenmerken doorgaans door de

onderzoeker worden ingebracht en dat we daardoor nog steeds niet zeker weten of wel

de juiste voorkeuren van baanzoekers worden gemeten. Ons onderzoek bevestigt ook de

generaliseerbaarheid van doorgaans in Amerika uitgevoerd wervingsonderzoek, naar de

groep van Nederlandse lager- en hogeropgeleide baanzoekers. Ons onderzoek laat zien

dat deze baanzoekers dezelfde kenmerken belangrijk vinden.

Een andere belangrijke constatering is dat jongeren benadrukken dat baan- en

organisatiekenmerken wel degelijk uit te ruilen zijn. Zij realiseren én accepteren dat

niet al hun voorkeuren aanwezig kunnen zijn in een baan en organisatie. Zo beschrijven

ze dat een gebrek aan doorgroeimogelijkheden kan worden opgevangen met veel

afwisseling in het type taken of door een onderlinge roulatie van functies. Een gebrek aan

mogelijkheden voor het volgen van opleidingen kan uitgeruild worden met uitdagende

en afwisselende taken. Een gebrek aan duidelijkheid kan gecompenseerd worden door

een goede leidinggevende. De nadrukkelijke mogelijkheid tot uitruilen maakt dat er geen

lijst met minimum voorwaarden kan worden opgesteld die noodzakelijk zijn om jonge

baanzoekers te werven. Bovendien relativeert het uitruilen de constatering dat mensen

in de afgelopen decennia steeds meer van betaalde arbeid zijn gaan verwachten (Van

Hoof, 2007); in het bijzonder de veel terugkomende conclusie in praktijkpublicaties dat

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen147

Generatie Y alles tegelijk wil (“they want it all and now”, zie bijvoorbeeld The Employers

Forum on Age, 2012). Dat is goed nieuws voor organisaties die niet kunnen voorzien in

alle voorkeuren van jonge baanzoekers door bijvoorbeeld een te beperkte omvang; zij

kunnen een gebrek aan bepaalde baan- en organisatiekenmerken compenseren met extra

aandacht voor baan- en organisatiekenmerken die wel aanwezig zijn. Bij deze conclusie

moet echter wel een kanttekening worden geplaatst. Dit onderzoek is uitgevoerd in een

periode van laagconjunctuur. Mogelijk werkt dat door in de voorkeuren van jongeren: zij

accepteren sneller het ontbreken van bepaalde kenmerken in een baan en organisatie.

Mogelijk was deze uitkomst anders geweest op het moment dat dit onderzoek was

uitgevoerd in een periode van hoogconjunctuur.

De tweede conclusie van het onderzoek is dat jonge baanzoekers ondanks een gebrek

aan ervaring en ondanks dat ze zich nog in hun formatieve periode bevinden, in

staat zijn om specifieke voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken te uiten. De

focusgroepen uit de eerste en tweede studie bevestigen dat jonge baanzoekers duidelijke

voorkeuren hebben en die voorkeuren ook heel specifiek kunnen benoemen mits dat

op een juiste manier bevraagd wordt, namelijk door te reflecteren op bijvoorbeeld

stage- en afstudeerervaringen, met goede voorbeelden en in de juiste setting. Dat is een

vertrouwde omgeving, bijvoorbeeld in groepen van jongeren die elkaar kennen en elkaar

dus durven aan te vullen en verhelderen en waarbij een leeftijdsgenoot wordt ingezet

als discussieleider. Dat adresseert een zorg in wervingsonderzoek (Behling, Labovitz &

Gainer, 1968) en loopbaanonderzoek (Jin & Rounds; 2012; Tanner & Arnett, 2009) over

de vraag of baanzoekers die erg jong zijn en nog geen werkervaring hebben, wel in staat

om hun voorkeuren te uiten. Ons onderzoek wijst ook uit dat er slechts één kenmerk is

dat jongeren wel belangrijk vinden, maar waarvoor zij nog geen specifieke voorkeuren

kunnen uiten: het salaris. Velen hebben geen idee wat een goed salaris is en zijn niet in

staat om uit te leggen op basis van welke vergelijkingscriteria ze bepalen of een salaris

acceptabel is. Waarschijnlijk kunnen ze zich pas een goed beeld vormen van het gewenste

salaris op het moment dat ze een baankeuze maken. Wij hebben dan ook voorkeuren

voor salaris niet kunnen bevragen in dit onderzoek. Wel constateren we dat jongeren het

kenmerk als een belangrijke randvoorwaarde zien. Zowel jongeren uit het vmbo, mbo als

het hbo benoemen dat zij de hoogte van het salaris voornamelijk gebruiken om snel een

selectie te maken tussen de verschillende baanmogelijkheden. Dat komt overeen met de

verwachting die eerder in wervingsonderzoek is uitgesproken. Dat onderzoek laat zien dat

het salaris weliswaar geen substantiële voorspeller is voor de aantrekkelijkheid van een

baan (Chapman et al., 2005), maar veronderstelt dat baanzoekers in de eerste fasen van

het zoekproces makkelijk te vergelijken, objectieve criteria als het salaris gebruiken om

snel een selectie te maken van de grote hoeveelheid baanmogelijkheden (Barber, 1998).

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

148Hoofdstuk 9

Een derde opvallende conclusie van ons onderzoek is dat hoewel de kenmerken die

jonge baanzoekers belangrijk vinden niet heel vernieuwend zijn, er een genuanceerder

beeld ontstaat als we preciezer kijken naar de aspecten die zij belangrijk vinden. Zij

operationaliseren op een geheel eigen wijze de relevante kenmerken en associëren

andere aspecten met de begrippen dan bestaande operationaliseringen. Op het gebied

van werkinhoud zien we dat jonge baanzoekers voor alle kenmerken (uitdaging,

afwisseling en autonomie) andere aspecten met die kenmerken associëren dan bestaande

operationalisering. Zo wordt uitdaging o.a. geassocieerd met het doen van taken die

aansluiten op bestaande kennis. Jonge baanzoekers benaderen het begrip daarmee

vanuit een heel ander perspectief dan de bestaande operationalisering van dit begrip,

waarin vooral het doen van complexe taken en nieuwe dingen leren centraal staat (Van

Vianen, De Pater, & Preenen, 2008). Jonge baanzoekers ervaren het als uitdagend als

werk aansluit bij bijvoorbeeld hun opleiding. Zeker in het begin van hun carrière: het

geeft hen de kans om zichzelf te bewijzen. Afwisseling associëren jonge baanzoekers

niet alleen met afwisseling in het type taken (Morgeson & Humphrey, 2006), maar vooral

met afwisseling in sociale contacten en afwisseling in het type werkplek: het werken in

verschillende ruimten of afdelingen. Jongeren vinden het belangrijk dat ze niet een groot

deel van de tijd doorbrengen achter hun computer, in hetzelfde team (hoger opgeleiden)

of dat zij continu op dezelfde werkplek zijn. Autonomie definiëren jonge baanzoekers

behalve met vrijheid in de inrichting van hun werkzaamheden, vooral met vertrouwen en

duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van het werk. Jonge baanzoekers beschrijven

dat ze zelfstandig, in alle vrijheid willen werken en dat dit gerealiseerd kan worden op

het moment dat ze vertrouwen krijgen, precies weten wat ze moeten doen, hoe ze het

moeten doen en wat ze moeten opleveren. Op die manier kan zelfstandig gewerkt worden

en hoeft niet continu om hulp te worden gevraagd. Ook de kenmerken op het gebied

van werkomgeving worden door jonge baanzoekers op een eigen manier beschreven.

Voor wat betreft collega’s beschrijven ze naast voorkeuren op het gebied van sfeer de

behoefte aan het ontwikkelen van vriendschappen met collega’s en de mate waarin in een

team gevraagde en ongevraagde hulp wordt geboden. Voor wat betreft de leidinggevende

worden er in de huidige wijze van operationalisering een groot aantal aspecten

onderscheiden (Bass & Avolio, 1995). Jongeren vinden drie daarvan het belangrijkst:

interesse van de leidinggevende in de persoonlijke (thuis) situatie, het betrekken van

medewerkers in besluiten en het tonen van respect. Opleidingsmogelijkheden associëren

jonge baanzoekers niet alleen met het kunnen volgen van een opleiding, maar vooral met

het volgen van cursussen die direct bijdragen aan hun werk. Doorgroeimogelijkheden

beschrijven jonge baanzoekers breder dan in de bestaande manier van operationalisering

(bijvoorbeeld: Terjesen et al. 2007; Tones & Pillay, 2008 en Trank et al., 2002), die vooral

nadruk legt op doorgroei hoger in de hiërarchie. Volgens jonge baanzoekers kan het

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen149

ook gaan om doorgroeien naar functies met meer klant-contact of functies met meer

zelfstandigheid. De fysieke werkplek definiëren jongeren niet alleen met kenmerken op

het gebied van een opgeruimde, goed geventileerde werkplek (Morgeson & Humphrey,

2006), maar ook met de beschikbaarheid van technologie, met name vrije toegang tot

het internet (aanwezigheid van wifi) en vrije toegang tot sociale media. Flexibiliteit in

tijd en plaats van werk is volgens jonge baanzoekers niet alleen de mate van flexibiliteit

in werktijden, dagen en plaats van werk (Kossek & Van Dyne, 2006), maar beschrijven

ze vooral als duidelijkheid over werktijden en werkdagen (zoals tijdige roosters) zodat

eigen afspraken daaromheen kunnen worden gepland en/of dat geruild kan worden met

collega’s.

Een vierde belangrijke conclusie van ons onderzoek is dan ook dat niet de kenmerken

die jonge baanzoekers belangrijk vinden het verschil maken, maar hun definiëring

daarvan. Dat is opvallend, want in wervingsonderzoek ligt doorgaans de nadruk op het

vaststellen van de kenmerken die relevant zijn voor baanzoekers en niet zozeer op het

operationaliseren daarvan (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007). Daardoor worden

specifieke voorkeuren van verschillende groepen baanzoekers niet opgemerkt. Het gevolg

is dat we een onvoldoende of zelfs een verkeerd beeld hebben van wat werk voor (jonge)

baanzoekers aantrekkelijk maakt. Bovendien bestaat het risico dat organisaties op een

verkeerde manier met de nieuwe generatie baanzoekers omgaan. Doordat de opvattingen

van jonge baanzoekers over de kenmerken anders zijn, bestaat het risico dat maatregelen

die vanuit traditionele opvattingen over deze kenmerken worden opgestart, niet zorgen

voor het aantrekkelijker worden van werk voor deze generatie.

Een belangrijke toevoeging van onze studie aan bestaand onderzoek is dan ook dat wij

een preciezere omschrijving hebben opgeleverd van de manier waarop jonge baanzoekers

de verschillende baan- en organisatiekenmerken definiëren en inzicht geven in de

voorkeuren die zij voor deze kenmerken hebben. Daarmee voorzien we in kennislacune

binnen wervingsonderzoek, waar de operationalisering van voorkeuren erg beperkt en

uiteenlopend is (Barber, 1998; Brown, Dacin, Pratt, & Whetten, 2006; Carless & Imber,

2007; Willness, Uggerslev & Chapman, 2011 en Lievens, Van Hoye & Scheurs, 2005). In dit

onderzoek zijn die voorkeuren preciezer vastgesteld en daarmee leveren we een bijdrage

aan de ontwikkeling van de subjectieve factor theorie binnen wervingsonderzoek (Behling,

Labovitz & Gainer, 1968), die weliswaar stelt dat subjectieve baan- en organisatiekenmerken

van belang zijn voor het beoordelen van de aantrekkelijkheid van een baan, maar

tegelijkertijd geen duidelijkheid biedt over welke factoren dat zijn voor deze specifieke

doelgroep. Daarnaast leveren we daarmee een bijdrage aan generatieonderzoek waarin

de voorkeuren van de nieuwste generatie jongeren veelal worden vastgesteld op basis

van observaties in plaats van grootschalig empirisch onderzoek (Cogin, 2012; Parry &

Urwin, 2011; Twenge et al., 2010) en er slechts nog een populair, diffuus en algemeen

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

150Hoofdstuk 9

beeld is over de nieuwe generatie baanzoekers (Cogin, 2012; Parry & Urwin, 2011). Wij

specificeren en reduceren de brede, abstracte en onvoldoende geoperationaliseerde lijst

van aspecten waarvan generatieonderzoek stelt dat deze mogelijk relevant zijn voor jonge

baanzoekers, maar die tot zover nooit zo precies en grondig zijn onderzocht (Cogin,

2012; Parry & Urwin, 2011; Twenge et al., 2010).

De vijfde conclusie is dat ons onderzoek uitwijst dat bestaande vragenlijsten vanuit

taakontwerponderzoek niet één op één te gebruiken zijn voor de groep van jonge

baanzoekers. In de cognitieve interviews constateerden we dat jongeren uit zowel het vmbo,

mbo als hbo het taalgebruik en de zinsopbouw van bestaande vragenlijsten te complex

vinden, waardoor ze de vragen niet of slechts heel moeizaam konden beantwoorden.

Tegelijkertijd constateerden we in de cognitieve interviews dat er in bestaande vragenlijsten

voor baan- en organisatiekenmerken die vanuit taakontwerponderzoek beschikbaar zijn

(Bass en Avolio, 1995; De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004; Morgeson & Humphrey,

2006; Van Vianen, De Pater, & Preenen, 2008), veel aspecten worden bevraagd waarvoor

jongeren nog geen specifieke voorkeuren hebben of waarvan zij zich nog geen beeld

kunnen vormen. Het is waarschijnlijk dat zij door een gebrek aan werkervaring nog geen

goed beeld hebben gevormd van aspecten die onder groepen van medewerkers wel prima

te bevragen te zijn. Het taalgebruik en de inhoud van de bestaande vragenlijsten zorgt er

dus voor dat jongeren de vragen niet begrijpen en verkeerd interpreteren. Dat heeft ook

als gevolg dat het vaststellen van de confirmatieve validiteit van de door ons ontwikkelde

vragenlijst door middel van het aantonen van het verband met vergelijkbare vragenlijsten

niet mogelijk was. Een belangrijke uitkomst van ons onderzoek is een meetinstrument dat

precies aansluit op de voorkeuren en het taalgebruik van jonge baanzoekers, zonder veel

werkervaring. Daarmee levert het onderzoek een bijdrage aan wervingsonderzoek, waarin

voorkeuren erg beperkt, uiteenlopend of zelfs onbetrouwbaar, vanwege het gebruik

van single items, worden gemeten (Barber, 1998; Carless & Imber, 2007; Ehrhart, 2005;

Willness, Uggerslev & Chapman, 2011).

Een zesde opvallende conclusie is dat de sterkte van voorkeuren voor baan- en

organisatiekenmerken slechts beperkt uiteenlopen tussen jonge baanzoekers uit

verschillende opleidingsniveaus of opleidingsrichtingen. Weliswaar is er nog weinig

onderzoek naar de groep van lager opgeleide baanzoekers, maar vaak wordt verondersteld

dat lager opgeleide jongeren op een andere manier naar werk kijken. Zij zouden minder

waarde hechten aan uitdaging en afwisseling, en meer aan materiële kenmerken

als zekerheid en status (Jantje Groenveld & Steensel, 2009). Opvallend is ook dat een

aanzienlijk deel van de vmbo’ers en mbo’ers dat vooroordeel erkent en ervaart in hun

stageperiode. Zij benoemen vaak als ervaring het gebrek aan respect van werkgevers

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen151

voor hun voorkeuren. Zij voelen zich “behandeld als ondergewaardeerde werknemers”, die

“alleen afkomen op een goed salaris” en voelen zich soms “als een robot behandeld”. Volgens

hen realiseren werkgevers zich onvoldoende dat zij ook sterke voorkeuren hebben voor

kenmerken als ontwikkeling en uitdaging. Met onze verkenning van voorkeuren van lager

opgeleide jonge baanzoekers spelen we in op de vraagtekens die er in wervingsonderzoek

zijn over de generaliseerbaarheid van dat onderzoek naar de groep van lager opgeleide

jonge baanzoekers. Onderzoek wordt namelijk tot nu toe vooral uitgevoerd onder hoog

opgeleide baanzoekers (Chapman et al., 2005). Bovendien geeft ons onderzoek antwoord

op de vraag in hoeverre de voorkeuren van leden van dezelfde generatie uiteenlopen

(Guillot-Soulez & Soulez, 2014): ons onderzoek laat zien dat er slechts beperkte

verschillen in voorkeuren zijn tussen jongeren van verschillende opleidingsniveaus en

opleidingsrichtingen. Het meest belangrijk vinden jonge baanzoekers kenmerken op het

gebied van werkomgeving, het gaat dan om de opleidings- en doorgroeimogelijkheden,

de omgang met collega’s (sfeer), de leidinggevende (respect) en werkomstandigheden

en duidelijkheid over inhoud en verwachtingen van het werk. De vijf aspecten waar

jonge baanzoekers de minst sterke voorkeuren voor hebben zijn de beschikbaarheid van

technologie, persoonlijke interesse van de leidinggevende, afwisselingen in type werkplek,

de mogelijkheid om vriendschappen te ontwikkelen met collega’s en thuiswerken.

Weliswaar vinden jonge baanzoekers deze aspecten relevant, maar met een gemiddelde

score van rond de drie op de schaal van vijf, zijn hun voorkeuren voor die aspecten niet

sterk. Opvallend is de beperkte sterkte van de voorkeuren voor thuiswerken. Dat weerlegt

publicaties over de gewenste werk-privé balans van Generatie Y waarin nadrukkelijk,

maar naar nu blijkt ten onrechte, wordt verwacht dat de nieuwe generatie wil thuiswerken

(Deloitte, 2009; PWC, 2013; Twenge et al., 2010). Jonge baanzoekers willen dat liever

niet. Zij hechten vooral aan het ontmoeten van collega’s op de werkplek. Een opvallende

uitkomst is dat jonge baanzoekers conservatiever zijn dan vaak wordt verondersteld

in veel publicaties over Generatie Y. In veel publicaties wordt beschreven dat jonge

baanzoekers gestuurd willen worden op output, dat ze tijd- en plaatsonafhankelijk willen

werken en dat ze geen behoefte hebben aan traditioneel leiderschap (zie bijvoorbeeld

Justin, Austin Crocker, 1999; Loughlin & Barlin, 2001; Manpower 2010; Martin, 2005;

Terjesen, Vinnicombe, Freeman, 2007; Twenge, 2009 en Yeaton, 2008). Onze uitkomsten

laten zien dat de jonge baanzoekers vooral behoefte hebben aan duidelijkheid over de

inhoud en verwachtingen over hun werk. Dat is tevens afwijkend van de verwachtingen

over deze aspecten in discussies over het ‘nieuwe werken’ (Baane, 2011). De conservatieve

voorkeuren van jongeren kunnen mogelijk verklaard worden door het gebrek aan

ervaring van jonge baanzoekers en daardoor een hoge onzekerheid en een verhoogde

behoefte aan duidelijkheid, structuur en hulp. Slijkhuis (2012) beschrijft dat als ‘need

for structure’: mensen die houden van voorspelbare situaties en van een gestructureerde

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

152Hoofdstuk 9

omgeving waarin alles een vaste plek heeft, in ruimte en in tijd. Ze willen zeker weten dat

hun werkprestaties aan de eisen voldoen, en zoeken daarin steeds naar bevestiging. Uit

onderzoek blijkt dat deze medewerkers floreren in organisaties die goed georganiseerd

zijn en duidelijkheid kunnen bieden. Zij raken niet gemotiveerd door autonomie en

informatieve feedback. Zij hebben juist belang bij controlerende leidinggevenden en zijn

geneigd om taken stapsgewijs en steeds op dezelfde manier aan te pakken (Slijkhuis,

2012). De ‘need voor structure’ speelt onder de groep van jonge baanzoekers mogelijk

een extra grote rol, omdat zij door gebrek aan werkervaring niet zelfstandig beslissingen

durven te nemen, risico’s durven aan te gaan en minder goed in staat zijn om zelf te

reflecteren op de kwaliteit van hun werkzaamheden.

De zevende conclusie is onze constatering dat er veel en grote verschillen zijn tussen

de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers en de

mate waarin medewerkers die kenmerken ervaren. Die vergelijking is relevant omdat

wervingsonderzoek bevestigt dat baanzoekers niet alleen aangetrokken worden door het

wel of niet aanwezig zijn van bepaalde kenmerken, maar dat het ook gaat om de mate

waarin zij vinden dat de kenmerken van een baan en organisatie overeenkomen met hun

eigen kenmerken en behoeften (Cable & Judge, 1994; Chapman et al., 2005; Rentsch

& McEwen, 2002; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006). In zowel wervingsonderzoek als

in generatieonderzoek ligt echter de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren van

jongeren en wordt weinig aandacht besteed aan de match van die voorkeuren met de

kenmerken van banen en organisaties (zie bijvoorbeeld Broadbridge, Maxwell & Ogden,

2009; Eisner, 2005; Terjesen, Smola & Sutton, 2002; Vinnecombe & Freeman, 2007).

Ons onderzoek voorziet wel in die kennis en heeft een vragenlijst opgeleverd waarmee

het mogelijk is om vast te stellen hoe medewerkers de kenmerken ervaren die jonge

baanzoekers belangrijk vinden.

Uit de analyse blijkt dat de voorkeuren van jonge baanzoekers voor een groot aantal

kenmerken sterker zijn dan de mate waarin die kenmerken in organisaties worden ervaren,

met name op het gebied van sfeer, werkomstandigheden, afwisseling in type werkplek,

opleidingsmogelijkheden, duidelijkheid, imago, ruimte om mee te beslissen, thuiswerken

en nieuwe dingen leren. Om de aantrekkelijkheid en daarmee de wervingskracht van

organisaties te vergroten, zijn dat dus de kenmerken die topprioriteit zouden moeten

hebben om te verbeteren. Het grote verschil tussen voorkeuren van jongeren op het

gebied van sfeer en de mate waarin werknemers in organisaties dat aspect ervaren is

mogelijk te verklaren doordat jongeren onvoldoende bekend zijn met de complexe,

weerbarstige organisatierealiteit. Zij verwachten eerlijke, open en directe collega’s,

terwijl gedrag in organisaties vooral verklaard kan worden door een complex geheel van

macht, emoties en toevalligheden (Homan, 2005). Een soortgelijke verklaring kan opgaan

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen153

voor de geconstateerde verschillen op het gebied van duidelijkheid over de inhoud en

verwachtingen van het werk. Mogelijk hebben jongeren vanwege de gestructureerde en

gereguleerde onderwijsomgeving erg sterke voorkeuren op het gebied van duidelijkheid,

waaraan een werkgever nooit in die hoge mate kan voldoen. Toch betekent dit verschil

voor de werkgever een belangrijk aandachtspunt. Onderzoek laat zien dat met name in

de eerste maanden van een baan, aandacht moet worden geschonken aan het bieden

van duidelijkheid vanwege de stress, frustraties en onzekerheid die de overgang van

school naar werk met zich meebrengt (Katz, 1985). Na een aantal maanden zwakken de

voorkeuren op het gebied van duidelijkheid mogelijk af, onderzoek laat zien dat door

werkervaring de voorkeuren langzamerhand realistischer worden (Hurst & Good, 2009;

Jokisaari & Nurmi, 2009). Een andere belangrijke conclusie over de vergelijking tussen

voorkeuren van jonge baanzoekers en de beleving van medewerkers in organisaties is het

grote verschil op het gebied van ontwikkeling. Jongeren hebben veel sterkere voorkeuren

voor ontwikkeling (opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, nieuwe dingen,

afwisseling in type werkplek) dan de mate waarin dat wordt ervaren in organisaties. Dat

benadrukt de noodzaak voor het bieden van ontwikkelingstrajecten. We doen daarvoor in

de volgende paragraaf een voorstel.

Daarnaast constateerden we in onze studie dat er ook een tiental kenmerken is waarvoor

er weliswaar significante, maar slechts hele beperkte verschillen zijn tussen jongeren en

medewerkers in organisaties. Die kenmerken betreffen taken doen die impact hebben op

de organisatie en de klant, taken doen die aansluiten op bestaande kennis, vertrouwen,

persoonlijke interesse van de leidinggevende, beschikbaarheid van technologie,

duidelijkheid over werktijden en werkdagen, vriendschappen ontwikkelen, afwisseling in

type taken, vrijheid in de inrichting van het werk en hulp van collega’s. Gemiddeld genomen

lijken organisaties dus werk te bieden met voldoende vrijheid, met een leidinggevende die

persoonlijke interesse en vertrouwen heeft, zijn er behulpzame collega’s aanwezig en is er

veel afwisseling in het type taken. De kunst voor organisaties is om deze kenmerken goed

onder de aandacht te brengen bij jonge baanzoekers. Opvallend in het overzicht van de

tien kleinste verschillen tussen jongeren en medewerkers is het beperkte verschil voor het

aspect ‘taken doen die aansluiten op bestaande kennis’. Jonge baanzoekers associëren

uitdaging o.a. met het doen van taken die aansluiten bij kennis die ze hebben geleerd in

bijvoorbeeld hun opleiding. Dat geeft hen het vertrouwen dat ze in staat zijn om zichzelf

te bewijzen. Bovendien bleek uit de focusgroepen dat veel jongeren het beeld hebben van

een baan met eenvoudig, routinematig werk, waar geen of weinig beroep wordt gedaan

op bestaande kennis. Dat schrikbeeld lijkt ongegrond: de mate waarin medewerkers van

onderzochte organisaties ervaren dat ze taken doen die aansluiten bij bestaande kennis

komt overeen met de sterkte van de voorkeuren van jonge baanzoekers voor dit aspect.

Een ander opvallend aspect in deze lijst is ‘afwisseling in type taken’. Veel jongeren

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

154Hoofdstuk 9

noemden in de focusgroepen dat zij later werk moeten doen dat continu hetzelfde is, of

dat bestaat uit te weinig verschillende soorten taken. Ook dat beeld lijkt ongegrond: de

mate van afwisseling die medewerkers ervaren sluit aan op de voorkeuren van jongeren

voor dat aspect.

Ons onderzoek geeft ook inzicht in de mate waarin de verschillen tussen jonge baanzoekers

en medewerkers uiteenlopen tussen verschillende sectoren. Voor de sector zorg valt op

dat de inhoud van het werk voldoende aantrekkelijk lijkt voor jonge baanzoekers uit het

hbo. Zij doen er dus verstandig aan om de aspecten die samenhangen met uitdaging,

afwisseling en autonomie zo specifiek en krachtig mogelijk te communiceren naar jonge

baanzoekers. Voor deze aspecten zijn er namelijk slechts beperkte verschillen tussen

jonge baanzoekers en medewerkers. Er is slechts één opvallende uitzondering: jonge

baanzoekers willen meer duidelijkheid over de inhoud van en verwachtingen over het werk

dan zorgorganisaties bieden. Het lijkt er dus op dat zorgorganisaties aan hbo’ers weliswaar

veel vrijheid geven, maar te weinig kaders. Op mbo-niveau zijn er meer verschillen, namelijk

op het gebied van afwisseling in sociale contacten en type werkplek en vrijheid in de

inrichting van het werk. Vooral de verschillen op het gebied van autonomie zijn opvallend.

In tegenstelling tot het hbo-niveau, lijkt de zorg op mbo-niveau juist te weinig tegemoet

te komen aan de behoefte aan vrijheid. De grootste uitdagingen voor de zorg liggen

echter op het gebied van de werkomgeving. De verschillen tussen jonge baanzoekers

en medewerkers in de zorg benadrukken de noodzaak om te investeren in opleidings-

en doorgroeimogelijkheden en leidinggevenden die aan jongeren de ruimte bieden om

mee te beslissen. Op hbo-niveau valt daarnaast het aanzienlijke verschil op wat betreft

de sfeer. Nergens anders zijn de verschillen tussen jonge baanzoekers en medewerkers

over dit aspect zo groot als in de zorg. Jonge baanzoekers vinden een goede sfeer in de

organisatie veel belangrijker dan de mate waarin medewerkers ervaren dat deze aanwezig

is in hun organisatie. Weliswaar zijn er ook op het gebied van flexibiliteit in tijd en plaats

grote verschillen tussen de jonge baanzoekers en werknemers in zorgorganisaties, maar

dat verschil is logisch te verklaren door de aard van de werkzaamheden in de zorg.

Voor de sector techniek valt op dat er op mbo-niveau veel en grote verschillen zijn

tussen voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken en de

mate waarin medewerkers in de techniek deze kenmerken ervaren. Die verschillen doen

zich zowel voor in de inhoud van het werk (mogelijkheid om nieuwe dingen te leren,

afwisseling en duidelijkheid), de werkomgeving (werkomstandigheden, opleidings- en

doorgroeimogelijkheden, sfeer) als voor het imago. De grote verschillen tussen jonge

baanzoekers en werknemers in de technische sector zijn opmerkelijk, zeker in een tijd

waarin de technische sector flink investeert in haar aantrekkingskracht gezien de acute

en grote verwachte tekorten aan medewerkers (Human Capital Agenda Twente, 2012). De

sector lijkt zelfs niet te kunnen voorzien in makkelijk te realiseren behoeften van jonge

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen155

baanzoekers als de kwaliteit van de fysieke werkplek of afwisseling in werkomstandigheden.

De resultaten lijken er op te wijzen dat een gemiddelde medewerker in de technische

sector precies het tegenovergestelde ervaart van wat een jonge baanzoeker wil: een baan

met weinig afwisseling in taken en sociale contacten, met nauwelijks zicht op opleidings-

en doorgroeimogelijkheden en weinig ontwikkelingsmogelijkheden. Goed nieuws voor

deze sector is dat de verschillen op hbo niveau veel minder groot zijn. Organisaties doen

er verstandig aan om de aspecten op het gebied van uitdaging, afwisseling en autonomie

nadrukkelijk onder de aandacht te brengen bij hbo-baanzoekers. Deze aspecten lijken

prima te voldoen aan hun behoefte. Echter, ook op hbo-niveau is een aantal belangrijke

slagen nodig voor het vergroten van aantrekkelijkheid. Met name het voorzien in behoeften

op het gebied van ontwikkeling (opleiding- en doorgroeimogelijkheden), flexibiliteit in

werkdagen en werktijden en werkomstandigheden hebben daarbij topprioriteit.

De belangrijkste constatering voor de sector overheid is dat niet lijkt te worden voorzien

in de behoefte van jonge baanzoekers om zichzelf te ontwikkelen. Zowel de mate

waarin medewerkers nieuwe dingen leren in het werk als de doorgroeimogelijkheden en

opleidingsmogelijkheden zijn minder dan de behoefte van jonge baanzoekers. Bovendien

lijkt de overheid niet te kunnen voorzien in de grote behoefte van jonge baanzoekers

om niet continu in dezelfde functie te blijven, bijvoorbeeld door het rouleren naar een

andere afdeling of door te groeien naar andere type functies met meer klantcontact, meer

verantwoordelijkheid of meer zelfstandigheid. Ook is er een aanzienlijk verschil tussen

jonge baanzoekers en medewerkers bij de overheid op het gebied van duidelijkheid

over de inhoud van en verwachtingen over hun werk. In dat opzicht lijken medewerkers

veel meer losgelaten te worden dan dat jonge baanzoekers willen. Kenmerken waar de

verschillen beperkt zijn, zijn afwisseling in sociale contacten, flexibiliteit en het doen van

taken die een duidelijke impact en relevantie hebben. De overheid doet er verstandig aan

om die aspecten goed naar jonge baanzoekers te communiceren.

9.3 Beperkingen en aanbevelingen voor vervolgonderzoek

In deze paragraaf worden de belangrijkste beperkingen van ons onderzoek uiteen gezet

en een aantal suggesties gedaan voor vervolgonderzoek.

Allereerst is het belangrijk om een kanttekening te plaatsen bij de samenstelling van de

steekproef van de jongeren in deze studie. Dit onderzoek is uitgevoerd onder laatstejaars

studenten en scholieren in het vmbo, mbo en hbo. De uitkomsten van het onderzoek zijn

dan ook met name relevant voor de werving van pas afgestudeerde, jonge baanzoekers.

Doordat zij slechts beperkte ervaring hebben, zijn hun voorkeuren niet altijd realistisch

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

156Hoofdstuk 9

en mogelijk sterk afhankelijk van de verwachtingen van hun ouders. Onze verwachting is

dat de voorkeuren van jonge baanzoekers veranderen in de eerste jaren dat zij werken.

Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat gedurende de eerste jaren waarin iemand werkt, de

behoefte aan ondersteuning vanuit de leidinggevende en de behoefte aan duidelijkheid

daalt (Jokisaari & Nurmi, 2009). Door die verandering in voorkeuren zijn de uitkomsten

van onze studie niet toepasbaar op een groep van jongeren die veel werkervaring hebben.

Voor vervolgonderzoek is een longitudinaal onderzoek, waarbij de voorkeuren van

jongeren voor, tijdens en na hun eerste jaar werkervaring worden gemeten interessant.

Het door ons ontwikkelde meetinstrument biedt mogelijkheden om dat onderzoek uit te

voeren.

Een beperking van het onderzoek is dat op grond van dit onderzoek niet is vast te stellen

of de voorkeuren van jonge baanzoekers samenhangen met leeftijds-effecten, generatie-

effecten of levensfase-effecten. Een belangrijke beperking van generatie onderzoek is

dat grenzen tussen generaties lastig en pas achteraf te bepalen zijn (Van den Broek,

2001) en moeizaam empirisch bevestigd kunnen worden (Diepstraten, Esther & Vinken,

1999). Bovendien is het lastig om onderscheid te maken tussen leeftijds- en generatie-

effecten (Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008; Cennamo & Gardner, 2008). Een aantal

kenmerken die aan generaties wordt toegeschreven, kan mogelijk verklaard worden door

leeftijdseffecten. Van der Broek (2001) beschrijft dat als volgt: “het ouder worden als

zodanig kan, met name vanwege de wisselende sociale rollen die men in verschillende

levensfasen doorloopt, tot verandering van oriëntaties en gedrag leiden, hetgeen als

leeftijdseffect te boek staat” (p. 338). In dit onderzoek spreken wij dan ook liever over

jonge baanzoekers dan over Generatie Y. Om vast te stellen welke kenmerken specifiek

zijn voor deze generatie is langdurig longitudinaal onderzoek noodzakelijk. Een

interessante mogelijkheid is het afnemen van ons meetinstrument onder baanzoekers van

andere leeftijden om op die manier vast te stellen in hoeverre de voorkeuren van jonge

baanzoekers afwijken van oudere baanzoekers. Dat voorziet ook in een zwakke plek in

de literatuur: wervingsonderzoek richt zich tot nu toe vrijwel alleen op jonge baanzoekers

(Barber, 1998 Chapman et al, 2005), veel minder weten we van baanzoekers uit andere

generaties.

Een tweede beperking betreft een aspect van de validatie van het door ons ontworpen

meetinstrument. Wij hebben in dit onderzoek geen toetsing uitgevoerd op confirmatieve

validiteit. Confirmatieve validiteit verwijst naar de mate waarin de inhoud van onze

operationalisering overeenkomt met vergelijkbare operationaliseringen. Deze toetsing is

complex omdat ons onderzoek uitwijst dat jongeren de baan- en organisatiekenmerken

met andere aspecten associëren dan degene die doorgaans worden gemeten in bestaand

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen157

onderzoek en hun voorkeuren in een ander taalgebruik uiten. Het grote risico is dat

bestaande vragenlijsten verkeerd worden begrepen. Bovendien is voor een toetsing op

confirmatieve validiteit het invullen van een tweede vragenlijst noodzakelijk om een

vergelijking mogelijk te maken. Die toetsing is echter problematisch omdat jongeren

bestaande vragenlijsten niet begrijpen en verkeerd interpreteren. We hebben in de

eerste studie met behulp van cognitieve interviews bestaande schalen besproken met

jongeren, maar lopen daarbij continu tegen het probleem aan dat jongeren veel uitleg

bij bestaande schalen nodig hebben omdat ze de items niet snappen of te algemeen en

wollig verwoord vinden. Bovendien is de lengte van ons meetinstrument fors, waardoor

het praktisch bijzonder lastig is om een tweede vragenlijst te laten invullen. Een valide

vergelijking van onze schalen met bestaande schalen is dus erg lastig. Gezien onze

bijzonder uitgebreide kwalitatieve studie voor het genereren van items en een uitgebreide

pre-test van het meetinstrument onder jonge baanzoekers kunnen we echter met redelijke

zekerheid zeggen dat het meetinstrument overeenkomt met de specifieke voorkeuren en

het taalgebruik van jonge baanzoekers.

In ons onderzoek gaan we er vanuit dat een organisatie aantrekkelijker is naarmate de

voorkeuren van jonge baanzoekers overeenkomen met het werk dat organisaties bieden.

Wij doen dat op grond van de op de verwachtingstheorie (Vroom, 1964) gebaseerde

definitie van aantrekkelijkheid, waarin aantrekkelijkheid kan worden omschreven als de

mate waarin baanzoekers verwachten dat zij voorkeuren voor bepaalde kenmerken kunnen

realiseren in een bepaalde baan en organisatie. Deze theorie is het fundament van veel

wervingsonderzoek: baanzoekers ontwikkelen dus voorkeuren voor banen en organisaties

waarin men eigen talenten en vaardigheden kan inzetten en waarbij hetgeen de organisatie

biedt aansluit op de eigen behoeften (Cable & Judge, 1994; Chapman et al., 2005; Piasentin

& Chapman, 2006; Rentsch & McEwen, 2002; Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2006). In dit

onderzoek hebben we ons beperkt tot het vaststellen van de verschillen en overeenkomsten

van voorkeuren van groepen jonge baanzoekers met het werk dat door organisaties

wordt geboden en niet onderzocht of deze verschillen en overeenkomsten inderdaad

samenhangen met de mate van aantrekkelijkheid van een baan en organisatie. Dat laatste

veronderstellen we op basis van de gangbare wervingstheorie en de grote hoeveelheid

empirisch bewijs die daarvoor in onderzoek is aangedragen (Uggerslev, Fassina & Kraichy,

2006). Vanwege die focus is het ontwikkelde meetinstrument voor de voorkeuren van

jonge baanzoekers nog niet gericht op en ook niet geschikt, om op individuele basis de

aantrekkelijkheid van een baan en organisatie te voorspellen. In vervolgonderzoek kan de

predictieve validiteit van de vragenlijst worden vastgesteld middels bijvoorbeeld vignetten-

onderzoek waarin respondenten een aantal baanadvertenties voorgelegd krijgen waarin

de aspecten van de vragenlijst zijn verwerkt. De respondenten wordt gevraagd om de

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

158Hoofdstuk 9

aantrekkelijkheid van de baan te beoordelen. Vervolgens kan worden vastgesteld hoe sterk

de aspecten in relatie staan met aantrekkelijkheid. Er is nog een tweede beperking waarmee

rekening moet worden gehouden. De verwachtingstheorie benadrukt dat het oordeel over

de aantrekkelijkheid van een baan en organisatie samenhangt met de verwachting dat

een baanzoeker zijn voorkeuren kan realiseren in een baan en organisatie. Dat betekent

dat een baan en organisatie weliswaar aantrekkelijke (objectieve) kenmerken kan hebben,

maar op het moment dat die kenmerken niet gezien worden door de baanzoeker, zij niet

bijdragen tot een hogere mate van aantrekkelijkheid. Vanwege een gebrek aan ervaring

met het beoordelen van een baan en organisatie en een gebrek aan contact met de

organisatie, is het goed mogelijk dat baanzoekers te weinig informatie hebben om die

baan- en organisatiekenmerken goed te kunnen zien en beoordelen (Behling, Labovitz &

Gainer, 1967). Zij vormen hun beeld over die kenmerken op grond van allerlei signalen

(Ehrhart, 2005). De mogelijkheid om thuis te werken kan bijvoorbeeld worden beschouwd

als een signaal voor een innovatieve organisatie die met zijn tijd meegaat (Heymans &

Van Hoye, 2005). Vanuit dat perspectief gaat het dus voornamelijk over de mate waarin

het een organisatie lukt om relevante signalen over baan- en organisatiekenmerken

goed te communiceren naar baanzoekers. Uiteindelijk gaat het dus niet alleen over de

objectieve baan- en organisatiekenmerken, maar om de perceptie van de baanzoeker over

deze baan- en organisatiekenmerken. Voor vervolgonderzoek is het dus relevant om te

toetsen of een organisatie die de door ons beschreven baan- en organisatiekenmerken

goed communiceert naar baanzoekers op bijvoorbeeld een website of vacaturetekst,

aantrekkelijker wordt gevonden dan organisaties die deze baan- en organisatiekenmerken

niet of minder communiceren.

9.4 Implicaties voor praktijk

De uitkomsten van dit onderzoek geven verschillende aanwijzingen voor het aantrekkelijker

maken van banen en organisaties voor jonge baanzoekers. Wij hebben die aanwijzingen

met behulp van afstudeerstudenten en twee focusgroepen met acht jongeren uit het mbo

en hbo vertaald in een aantal praktische aanbevelingen voor organisaties.

Een ontwikkelingstraject als aantrekkelijker alternatief voor een vast

contract

In de eerste plaats lijken jongeren niet een vaste baan voor de rest van hun leven te willen.

De sterke voorkeuren van jongeren op het gebied van afwisseling in sociale contacten,

doorgroeimogelijkheden, ontwikkelingsmogelijkheden en werkomstandigheden wijzen

hierop. Dit type voorkeuren geven aanwijzingen voor een aantrekkelijk alternatief: een

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen159

ontwikkelingstraject. In dat traject worden jongeren gedurende een aantal jaren aan

verschillende afdelingen, projecten of zelfs werkgevers toegewezen om veel verschillende

werkervaring op te doen. Gedurende dat traject worden zij gekoppeld aan senior

medewerkers die hen on-the-job opleiden of volgen zij een opleidingsprogramma. In

tegenstelling tot traditionele traineeships is dit alternatieve contract niet zozeer gericht

op high potentials die de ambitie hebben om een leidinggevende functie te gaan vervullen,

maar vooral op gemiddelde jonge starters die breed inzetbaar willen worden opgeleid.

Het voorziet in de behoefte van lager opgeleiden die veelal het schrikbeeld uiten van een

werkplek waarbij jarenlang, in dezelfde ruimte, met dezelfde collega’s, hetzelfde type

werk wordt gedaan en in de behoefte van hoger opgeleiden die evenmin dagenlang achter

de computer, in hetzelfde team, beleidsrapporten willen schrijven. Voor organisaties

betekent dit de noodzaak van enerzijds een bedrijfsoverkoepelende aanpak op gebied

van werven en te werk stellen van jonge baanzoekers en anderzijds de noodzaak voor het

verder investeren in on-the-job coaching van jongeren gedurende hun eerste werkzame

jaren. De door ons bevraagde jongeren beschrijven dat als:

“Veel organisaties proberen mensen te lokken met een uitdagende functie met veel mogelijkheden tot ontwikkeling (...) die ontwikkeling valt vaak tegen: vaak betekent het jarenlang dezelfde functie, tot het moment dat er een positie vrij komt (...) natuurlijk is het belangrijk om te leren om een functie goed uit te oefenen, maar het leren in één functie houdt naar een paar maanden wel op (...) als we nou eens bij verschillenden gemeenten konden werken, ook al was het maar dezelfde functie, dan zorgt dat niet alleen voor wat afwisseling maar ook leren we dan continu nieuwe dingen en kunnen uiteindelijk kritischer ons werk uitvoeren (...) dat betekent niet dat we in het diepe worden gegooid met steeds verschillende projecten, maar dat we een vaste, ervaren begeleider krijgen of een opleidingsprogramma en regelmatig onderling bij elkaar komen.

“We zien in onze stages vaak dat we worden geplaatst in een team van mensen die op een bepaalde manier werken en ons wordt geleerd om dat over te nemen (...) interessanter zou het zijn om van verschillenden mensen die wat langer in het vak zitten hun manier van werken te leren (...) in verschillende projecten of misschien zelfs met klussen bij verschillende organisaties (...) het gaat erom, dat we niet leren om maar op één manier te werken (...) daar heeft een bedrijf toch ook veel meer aan?”

Opvallen tussen de grote hoeveelheid baanmogelijkheden door specifiekere

informatie die afgestemd is op de voorkeuren van jongeren

In de tweede plaats geeft ons onderzoek aanwijzingen om op te vallen tussen de grote

hoeveelheid baanmogelijkheden voor jonge baanzoekers door het specifieker en beter

communiceren van bepaalde baan- en organisatiekenmerken in wervingsmateriaal. Jonge

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

160Hoofdstuk 9

baanzoekers geven aan overspoeld te worden met vacatureteksten waarin een innovatieve

werkomgeving met veel uitdaging en flexibiliteit wordt beloofd. Een organisatie kan snel

en makkelijk opvallen tussen deze baanmogelijkheden door preciezer te communiceren

over de aspecten van de werkinhoud en werkomgeving die jonge baanzoekers belangrijk

vinden. Baanzoekers besteden namelijk meer aandacht aan wervingsmateriaal op

het moment dat baaninformatie specifiek, uniek of op een onverwachte manier wordt

gepresenteerd (Barber & Roehling 1993; Kulik and Ambrose 1993). We hebben een groepje

jongeren gevraagd om de uitkomsten van dit onderzoek te vertalen in een top vijf van de

inhoud van wervingsmateriaal waaraan organisaties in ieder geval aandacht aan moeten

besteden (zie tabel 54).

Tabel 54

Aanbevelingen van jongeren voor de inhoud van wervingsmateriaal

Aspect Aanwijzingen voor inhoud in wervingsmateriaal door jongeren

afwisseling in

werk

“heel duidelijk maken dat het werk meer is dan alleen maar achter de computer zitten,

inzicht geven in de dagelijkse werkzaamheden. Bijvoorbeeld een starter vragen om op

te schrijven wat hij allemaal in een week doet. Niet alleen een vage lijst met taken en

verantwoordelijkheden noemen, maar een overzicht van concrete activiteiten”

opleiding en

ontwikkeling

“Met voorbeelden benoemen wat startende medewerkers de afgelopen jaren aan

ontwikkelen en opleiden hebben gedaan (..) Benoemen op welke manier in de eerste

maanden gecoacht wordt (...) Benoemen welke mogelijkheden er op lange termijn zijn

voor opleidingen of cursussen (...) Een aantal medewerkers kritisch bevragen welke

dingen hij allemaal heeft geleerd in zijn baan in de afgelopen dagen en dat benoemen

(...) een aantal voorbeelden benoemen van hoe medewerkers zijn doorgegroeid in de

organisaties”

werkinhoud “Vaak wordt niet meer dan in trefwoorden wat activiteiten beschreven die in een baan

worden gedaan (...) het is nodig om in ieder geval te weten aan welke taak het meeste

aandacht van een takenpakket besteed wordt (...) en vooral wat de uitkomst van die

taken is, wat het oplevert, waarom het zinvol is (...) en welke verandering van de inhoud

van werkzaamheden is na verloop van tijd”

begeleiding “Vaak staat in een advertentie dat je veel vrijheid hebt in het vormgeven van je werk

(...) ik ben nogal bang dat dat betekent dat je in het diepe wordt gegooid (...) belangrijk

is dat organisaties duidelijk vertellen hoe je begeleidt, door wie en hoeveel (...) dat er

duidelijkheid is over de structuur in een baan, zoals dat er vaste werktijden zijn of dat

je in een kamer zit met collega’s die hetzelfde doet”

werkomstandig-

heden

“Duidelijk weergeven welke werktijden we hebben (...) hoe onze werkomgeving eruit

ziet (...) met welk soort collega’s we gaan werken (...) welke mogelijkheden er zijn om af

en toe thuis te werken (...)

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen161

Weliswaar is er in vacatureteksten vaak weinig ruimte om preciezer te communiceren,

maar door in de vacaturetekst een verwijzing op te nemen naar de organisatiewebsite of

sociale media is het eenvoudig en goedkoop om preciezer te communiceren over de voor

jonge baanzoekers relevante aspecten. Door sociale media is het bovendien mogelijk om

via berichten van medewerkers een nog vollediger en realistischer beeld te geven van de

werkomgeving en werkinhoud van het bedrijf. De door ons bevraagde jongeren geven

daarvoor de volgende suggesties:

“Vaak probeert een organisatie wel op een website of sociale media iets te communiceren over de inhoud en sfeer van hun werk, maar dat zijn meestal niet meer dan algemene reclamepraatjes over hoe geweldig de sfeer wel niet is, over teamuitjes en over het alweer succesvol afronden van een project (...) interessanter om te zien zijn een aantal verhalen van starters. Dat zij melden over wat zij meemaken gedurende hun eerste jaren, beschrijven hoe ze zich ontwikkelen en tegen welke uitdagen ze aanlopen (...) En dat we niet alleen een anonieme persoon zien, maar ook zijn leefwereld. Dat we zien wat hij allemaal meemaakt. Dat hij betrouwbaar is, en niet alleen reclame maakt. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van iemand met een openbaar Facebook account.”

Het is daarbij vervolgens van belang dat niet alleen het bedrijf zelf berichten op de website

plaatst, maar dat een aantal medewerkers wordt gevraagd om regelmatig iets over hun

werkervaring te plaatsen. Jongeren geven in de focusgroepen namelijk aan dat zij de

informatie van een recruiter slechts beperkt waardevol vinden, omdat hij of zij volgens hen

te weinig kennis heeft van wat er echt in het bedrijf speelt. Medewerkers van een bedrijf

kunnen volgens jongeren betere, interessantere en meer betrouwbare informatie geven.

Een ander belangrijk aandachtspunt bij de wervingscommunicatie is het taalgebruik. In

ons onderzoek constateerden wij dat jongeren met een geheel eigen taalgebruik hun

voorkeuren uiten. Het risico is dat het taalgebruik waarmee in vacatureteksten en op

websites wordt gecommuniceerd te formeel of niet begrijpelijk is voor jonge baanzoekers.

Het is dan ook aan te raden om jonge medewerkers actief te betrekken bij het vormgeven

van de vacatureteksten en de website. Zij weten precies welke woorden doorgaans

gebruikt worden door jongeren en met welke voorbeelden de kenmerken verduidelijkt

kunnen worden.

Duidelijkheid en structuur bieden in plaats van ‘het nieuwe werken’

In de derde plaats geven onze onderzoeksuitkomsten aanwijzingen voor het aantrekkelijker

maken van banen en organisaties door veranderingen in baan- en organisatieontwerp. Een

van de opvallende aspecten is de grote behoefte aan duidelijkheid en structuur onder

jonge baanzoekers. Dat is in tegenspraak met de vele aandacht van organisaties voor

aspecten met betrekking tot het ‘nieuwe werken’, waarin vooral veel aandacht wordt

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

162Hoofdstuk 9

besteed aan vrijheid en flexibiliteit (EFA, 2012; Eisner, 2005; PWC, 2013; Twenge et

al., 2010). Ons onderzoek heeft niet kunnen aantonen dat elementen van het nieuwe

werken van belang zijn voor jonge baanzoekers: deze groep is eerder conservatief dan

progressief. Ze willen een vaste werkplek waar de ict-voorzieningen goed op orde zijn,

niet al teveel thuis werken en vinden sturing op output interessant maar hechten vooral

waarde aan duidelijkheid en structuur over de inhoud van het werk, over werktijden en

over opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Het bieden van duidelijkheid is met

name van belang, in de eerste maanden nadat een jongere een organisatie betreedt. De

overgang van studie naar werk kan namelijk onzekerheid met zich meebrengen (Katz,

1985).

In de behoefte aan duidelijkheid en structuur kan op de volgende manieren worden

voorzien:

- Voor duidelijkheid en inhoud van het werk is de beschikbaarheid van een senior

medewerker die jongeren begeleidt, stuurt en inspireert in het doen van werkzaamheden

veel genoemd door jonge baanzoekers. Dat is veelal niet een leidinggevende maar een

senior vakspecialist die al vele jaren praktijkervaring heeft. Door hem te betrekken in de

dagelijkse begeleiding kan worden voorzien in de behoefte aan structuur, het leren van

nieuwe dingen en ontwikkelingsmogelijkheden. Jongeren beschrijven het als volgt:

“Vaak zien we wel dat een aantal medewerkers ons helpt als we nieuw komen in een organisatie (...) Nog beter is het om personen aan te wijzen die een halfjaar lang tijd heeft om regelmatig ons te coachen . (...) het gaat dan om kleine dingen, zoals tips geven in hoe het werk kan worden gedaan, regelmatig feedback geven (...) zij kunnen ons helpen bij de juiste contacten in de organisatie (...) adviseren over opleidingsmogelijkheden of cursussen (...) zij moeten dan wel erkend worden door de leidinggevende, bijvoorbeeld door hem te betrekken bij functioneringsgesprekken (...) na een tijdje kan het verstandig zijn om van begeleider te wisselen zodat weer nieuwe dingen geleerd kunnen worden.”

- Belangrijk voor jonge baanzoekers is ook duidelijke afspraken over roostering of werktijden

en werkdagen. Zij willen duidelijkheid over de precieze werktijden en werkdagen, zoveel

mogelijk weken van te voren. Met name in de zorg is er een groot verschil tussen deze

behoefte aan duidelijkheid en de werkelijkheid. Volgens jongeren kan in hun behoefte

worden voorzien door (1) te roosteren op langere termijnen en (2) teams onderling meer

verantwoordelijk te geven voor roostering in plaats van een centrale roosteraar die, zonder

bemoeienis van de medewerkers, roostert. Jongeren beschrijven het als:

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen163

“Vaak wordt een rooster pas enkele weken van te voren bekend gemaakt. (...) als we iets willen wissen dan gaat dat vaak heel moeilijk of omslachtig (...) als het nu eens wat gemakkelijker wordt gemaakt om bijvoorbeeld te ruilen (...) of dat het basisrooster online wordt gezet en dat we onderling aanpassingen mogen doen (...) misschien is het belangrijkste wel dat de leidinggevende gaat roosteren in plaats van een roosteraar op afstand, die geen enkel benul heeft van roosterwensen. In teambesprekingen kunnen we dan eventuele gewenste aanpassingen bespreken.”

- Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden is een van de kenmerken waar de grootste

verschillen zijn geconstateerd tussen de voorkeuren van jongeren en het werk dat

organisaties bieden. Volgens jongeren is vaak veel mogelijk in organisaties, maar wordt dat

verborgen gehouden. Organisaties kunnen meer inspelen op de wensen voor opleidings-

en ontwikkelingsmogelijkheden door (1) succesvolle opleidings- en ontwikkelingstrajecten

van medewerkers te beschrijven als voorbeeld, door (2) mogelijkheden om te wisselen van

functie bespreekbaar te maken in teams en (3) door loopbaanpaden op een toegankelijke

manier inzichtelijk te maken.

“Als je laat zien dat je wat wilt en kunt is er vaak veel mogelijk qua ontwikkeling, maar dat wordt een beetje verborgen gehouden (...) we moeten soms een POP schrijven maar hebben geen idee wat dan allemaal kan en mag (...) belangrijk is om een overzicht van voorbeelden te hebben van succesvolle ontwikkelingstrajecten of van mogelijkheden om onderling van baan te wisselen.”

- Ontwikkel een aantal specifieke opdrachten voor de inwerkperiode van jongeren waarmee

zij stap-voor-stap aan de slag kunnen met het verkennen van de organisatie, het verkennen

van hun werkzaamheden, het leren kennen van collega’s, management en de afdelingen van

de organisatie. Niet alleen helpt dat om op een gestructureerde manier het bedrijf te leren

kennen, ook biedt het mogelijkheden om in korte tijd met veel verschillende mensen te

spreken en daarmee snel een beeld te krijgen van bijvoorbeeld besluitvormingsprocessen,

en ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden in de organisatie.

Breng jongeren bij elkaar en innoveer

Jonge baanzoekers willen afwisseling in hun dagelijkse werkzaamheden, willen werk doen

dat zichtbare impact heeft op het verbeteren van de organisatie en/of het verbeteren

van klanttevredenheid en willen betrokken worden door hun leidinggevende bij de

inrichting van het werk. Aan de andere kant geven medewerkers in de organisaties van de

afstudeerstudenten aan dat ze te weinig innovatief gedrag van jongeren ervaren, dat zij niet

over de grenzen van het eigen werk kijken en soms een te beperkte betrokkenheid met de

werkgever hebben. Medewerkers vertelden “dat jongeren enthousiast binnenkomen maar

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

164Hoofdstuk 9

dat hun ideeën en gedrag misschien worden doodgeslagen door allerlei rituelen, normen

en medewerkers die bepaalde routines gewend zijn”. Een suggestie die veel jongeren

in onze discussies inbrachten was: “kan een bedrijf ons niet in contact brengen met

andere (jonge) medewerkers en het hoger management zodat we samen aan interessante

projecten kunnen werken en af en toe kunnen wisselen van taken en werkzaamheden?”.

Dat kan door jongeren bij elkaar te brengen in een aantal informele bijeenkomsten

met succesvolle, inspirerende senior medewerkers en het managementteam waarbij in

gesprek wordt gegaan over: (1) ideeën van jongeren en management over het verbeteren

van organisaties. Dat kan leiden tot bijvoorbeeld een team van jongeren van verschillende

afdelingen die samen met een aantal senior medewerkers aan de slag gaat met

innovatieve projecten. Dat voorziet in hun sterke voorkeuren voor afwisseling in sociale

contacten (namelijk het werken met niet alleen mensen van eigen afdeling), het doen

van werk dat impact heeft op de organisatie en het betrokken worden bij de organisatie;

(2) opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden die succesvol zijn gebleken bij anderen

en de mogelijkheden tot functieroulatie en (3) verbetersuggesties voor het vormgeven

van eigen werkzaamheden. Die bijeenkomsten zullen het meest effectief zijn als ze door

jongeren zelf worden georganiseerd en niet slechts bestaan uit een aantal presentaties met

discussie. Onderling contact buiten de fysieke bijeenkomsten kan worden gestimuleerd

door middel van sociale media, zodat de groep jongeren gevolgd en gestuurd kan worden

door andere belanghebbenden in de organisatie. Jongeren beschrijven het zelf als volgt:

“Belangrijkst is dat het geen sessies zijn waarbij iemand een presentatie houdt, maar sessies waarbij we met elkaar in gesprek gaan (...) over hoe dingen beter kunnen (...) of waarom management bepaalde dingen zo wil (...) dat ze onze ideeën horen (...) en dat wij onderling in contact komen over de succesvolle en minder succesvolle dingen in ons werk. Het liefst ook met management erbij, zodat we meteen actie kunnen ondernemen.”

Werkomstandigheden, een klein detail maar van essentieel belang voor

jongeren

Zorg dat de fysieke werkplek van de jongeren op orde is. De fysieke werkomgeving is tot

nu toe behoorlijk onderbelicht in onderzoek, maar blijkt erg belangrijk voor met name

jongeren in het vmbo en mbo. Velen van hen geven aan tijdens hun stage in donkere,

slecht geventileerde en ‘totaal demotiverende’ werkplekken en ‘pauzeruimten’ terecht

te zijn gekomen, met slecht werkende of niet beschikbare materialen. Het lijken kleine

details, maar voor jongeren is dit erg belangrijk. Geef deze ruimte ook visueel weer in

de vacaturetekst: een jongere wil graag weten waar hij terecht komt. Voor hen is dat een

belangrijk signaal over hoeveel respect een bedrijf heeft voor zijn medewerkers.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Discussie: Conclusies, beperkingen en aanbevelingen165

Vanzelfsprekend moet ook de beschikbaarheid van technologie goed geregeld zijn op

de werkplek. Jongeren willen vrije toegang tot internet (bijvoorbeeld aanwezigheid van

wifi), het kunnen gebruiken van eigen apparaten op de werkplek, bijvoorbeeld laptops

en smartphones en het kunnen gebruiken van sociale media tijdens het werk. Volgens

jongeren moet dat absoluut aanwezig zijn: er zijn teveel organisaties waarin IT teveel is

afgeschermd of helemaal niet toegankelijk is.

“Organisaties verwachten van ons dat wij langer werken als het werk niet af is... maar tegelijkertijd sluiten ze veel dingen af. WIFI werkt niet, men kijkt raar op als je op social media zit (...) in plaats van dat organisaties stimuleren om samen te werken, wordt het afgeremd.“

Overgang van school naar werk verder optimaliseren

Behalve aanbevelingen die samenhangen met het aantrekkelijker maken van banen

en organisaties, geven de uitkomsten van dit onderzoek een interessant inzicht voor

beroepsopleidingen. Zij kunnen de overgang van school naar werk verder optimaliseren

met een aantal maatregelen die de verschillen tussen de voorkeuren van jongeren en

het werk dat organisaties bieden kunnen verkleinen. Op de eerste plaats verdienen de

grote verschillen tussen jongeren en organisaties op het gebied van sfeer aandacht.

Jongeren hebben hoger verwachtingen op het gebied van duidelijkheid en sfeer: eerlijke,

open en directe collega’s. Die verwachtingen zijn hoger dan organisaties in werkelijkheid

kunnen bieden. Het beter voorbereiden van jongeren op de organisatiewerkelijkheid,

namelijk op gedrag en besluitvorming dat vooral beïnvloed wordt door onzekerheid,

een complex geheel van macht, emoties en toevalligheden (Homan, 2005), vereist het

ontwikkelen van vaardigheden als aanpassingsvermogen, onderhandelingsvermogen en

improvisatievermogen onder jongeren. Op de tweede plaats bieden de geconstateerde

verschillen tussen jongeren en organisaties op het gebied van opleidings- en

doorgroeimogelijkheden kansen voor onderwijsinstellingen. Zij kunnen organisaties

ondersteunen met het ontwikkelen en uitvoeren van incompany ontwikkelingstrajecten

voor jongeren. Niet alleen voorziet dat in de grote behoefte van jongeren voor opleidings-

en ontwikkelingstrajecten, ook kan dat de overgang van studie naar werk gemakkelijker

maken.

LLiteratuur

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

168Literatuur

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur169

Aguilera, R. V., Rupp, D. E., Williams, C. A., & Ganapathi, J. (2007). Putting the S back in corporate social responsibility: A multilevel theory of social change in organizations. Academy of Management Review, 32, 836-863. http://dx.doi.org/10.5465/amr.2007.25275678

Allen, P. (2004), “Welcoming Y”, Benefits Canada, 28 (9), 51-3.Allen, D., Mahto, R. V, & Otondo, R. F. (2007). Web-based recruitment: effects of information,

organizational brand, and attitudes toward a Web site on applicant attraction. Journal of Applied Psychology, 92, 1696–708. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1696

Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A, & Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. Journal of personality and social psychology, 66, 950-67. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.66.5.950

Arnett, J. J. (2004). Emerging adulthood: The winding road from the late teens through the twenties. New York, NY: Oxford University Press.

Ashforth, B., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of management review, 14, 20-39. http://dx.doi.org/10.2307/258189

Baane, R. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld. Tijdschrift voor HRM, 14, 7–23.Babin, B. S., & Boles, J. S. (1996). The effects of perceived co-worker involvement and supervisor

support on service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72, 57-75. http://dx.doi.org/10.1016/s0022-4359(96)90005-6

Backhaus, K. B., Stone, B. A, & Heiner, K. (2002). Exploring the Relationship Between Corporate Social Performance and Employer Attractiveness. Business & Society, 41, 292-318. http://dx.doi.org/10.1177/0007650302041003003

Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees. Individual and Organisational Perspectives. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

Barber, A. E., & Roehling, M. V. M. V. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 845–856. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.845

Baruch, Y. (2004), Managing Careers: Theory and Practice, Harlow: Prentice-Hall.Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership.

European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32 http://dx.doi.org/10.1080/135943299398410

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Technical Report. Redwood City, CA: Mindgarden.

Bass, B.M. & Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership: Second edition. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates

Belt, J. A., & Paolillo, J. G. P. (1982). Qualifications on Response to Recruitment Advertisement. Journal of Management, 8, 105-113. http://dx.doi.org/10.1177/014920638200800107

Benson, J., & Brown, M. (2011). Generations at work: are there differences and do they matter? International Journal of Human Resource Management, 22, 1843-1865.

Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Amsterdam: Meulenhoff.Behling, O., Labovitz, G., & Gainer, M. (1968). College recruiting a theoretical base. Personnel

Journal, 47, 13–19.Betts, J. R. (1996). What Do Students Know about Wages? Evidence from a Survey of Undergraduates.

The Journal of Human Resources, 31, 1-56. http://dx.doi.org/10.2307/146042 Biddle, B. J. (1979). Role theory: Expectations, identities, and behaviors. New York: Academic

Press.Blood, M., Frankland, J., & Robson, K. (2001). Focus Groups in Social Research. Thousand Oaks,

CA: Sage Publications.Bornstein, R. (1989). Exposure and effect: overview and meta-analysis of research, 1968-1987.

Psychological Bulletin, 106, 265–289. http://dx.doi.org/10.1037//0033-2909.106.2.265 Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisaties. Ridderprint.Bontekoning, A. (2008). Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen. Management en

Organisatie, 1, 37–51.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

170Literatuur

Breaugh, J., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: so many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26, 405-434. http://dx.doi.org/10.1177/014920630002600303

Bretz, R. D., & Judge Jr, T. A. (1994). The role of human resource systems in job applicant decision processes. Journal of Management, 20, 531–551. http://dx.doi.org/10.1177/014920639402000301

Broadbridge, A., Maxwell, G., & Ogden, S. (2009). Selling retailing to Generation Y graduates: recruitment challenges and opportunities. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 19, 405-420. http://dx.doi.org/10.1080/09593960903331394

Brooks, M. E., Highhouse, S., Russell, S. S., & Mohr, D. C. (2003). Familiarity, ambivalence, and firm reputation: is corporate fame a double-edged sword? Journal of Applied Psychology, 88, 904-914 http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.904

Brown, T.J., Dacin, A.P., Pratt, M.G., & Whetten, M. (2006). Identity, Intended Image, Construed Image, and Reputation: An Interdisciplinary Framework and Suggested Terminology. Academy of Marketing Science Journal, 34, 99-106 http://dx.doi.org/10.1177/0092070305284969

Brown, T. A., & Kenny, D. (2006). Confirmatory Factor Analysis for Applied Research. New York, NY: Guilford Press.

Byrne, B. M. (2010). Structural Equation Modeling with AMOS. New York: Taylor & Francis.Cable, D. M., & Graham, M. E. (2000). The determinants of job seekers’ reputation perceptions.

Journal of Organizational Behavior, 21, 929-947. http://dx.doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8<929::aid-job63>3.0.co;2-o

Cable, D.M., & Judge, T. A. (1994). Pay preferences and job search decisions: a person-organization fit perspective. Personnel Psychology, 47, 317-348 http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01727.x

Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Person-Organization Fit, Job Choice Decisions, and Organizational Entry. Organizational behavior and human decision processes, 67, 294–311. http://dx.doi.org/10.1006/obhd.1996.0081

Cable, D. ., & Turban, D. B. (2003). The Value of Organizational Reputation in the Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33, 2244–2266. http://dx.doi.org/10.1111/j.1559-1816.2003.tb01883.x

Campbell, D. T., & Fiske, D. W. (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix. Psychological bulletin, 56, 81-105. http://dx.doi.org/10.4135/9781412961288.n79

Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: A job design quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 76, 186–198. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.76.2.186

Campion, M. A., & Thayer, P. W. (1985). Development and field evaluation of an interdisciplinary measure of job design. Journal of Applied Psychology, 121, 29-42

Carless, S. A. (2005). Person–job fit versus person–organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 411-429. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.70.1.29

Carless, S. A., & Imber, A. (2007). Job and Organizational Characteristics. A construct evaluation of applicant perceptions. Educational and psychological measurement, 67, 328-341. http://dx.doi.org/10.1177/0013164406292040

Carmines, E. G. & Zeller, R. A. 1979. Reliability and validity assessment. Beverly Hills, CA : Sage.Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V., & Boudreau, J. W. (2000). An empirical

examination of self-reported work stress among U.S. managers. Journal of Applied Psychology, 85, 65-74. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.85.1.65

Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organisation values fit. Journal of Managerial Psychology, 23, 891-906. http://dx.doi.org/10.1108/02683940810904385

Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytic review of the correlates

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur171

of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928-944. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.928

Chen, P.-J., & Choi, Y. (2008). Generational differences in work values: a study of hospitality management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20, 595–615. http://dx.doi.org/10.1108/09596110810892182

Claes, R. (2000). Meaning of atypica working: the case of potential telehomeworkers. European review of applied psychology, 50, 27–37.

Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. International Journal of Human Resource Management, 23, 2268–2294. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.610967

Cohen J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale, NJ: Erlbaum

Collins, C. J. (2007). The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers’ employer knowledge and application behaviors. Journal of applied psychology, 92, 180-190. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.180

Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring Applicant Pool Quantity and Quality: The Effects of Early Recruitment Practice Strategies, Corporate Advertising, and Firm Reputation. Personnel Psychology, 57, 685-717. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00004.x

Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87, 1121–1133. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.87.6.1121

Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. & Warr, P.B. (1981). The experience of work. San Diego: Academic Press.

Corporaal, S., Van Riemsdijk, M. J., Kluijtmans, F., & van Vuuren, C.V. (2012). Aantrekkelijke banen en organisaties voor jonge baanzoekers. Tijdschrift voor HRM, 58–82.

Corporaal, S., Van Riemsdijk, M.J. & Van Vuuren, C.V. (under review). Werkvoorkeuren van jonge baanzoekers uit het (v)mbo en hbo. Ontwikkeling van een meetinstrument. Working paper Saxion University of Applied Sciences

Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. a. (2012). Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 25, 375–394. http://dx.doi.org/10.1007/s10869-012-9259-4

Crumpacker, M., and Crumpacker, J.M. (2007), Succession Planning and Generational Stereotypes: Should HR Consider Age-Based Values and Attitudes a Relevant Factor or a Passing Fad? Public Personnel Management, 36, 349–369

Davies, J., & Easterhy-Smith, M. 1984. Learning and developing from managerial work experiences. Journal of Management Studies, 21, 169-183. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.1984.tb00230.x

De Goede, M. E. E., Van Vianen, A. E. M., & Klehe, U.C. (2013). A Tailored Policy-capturing Study on PO Fit Perceptions: The ascendancy of attractive over aversive fit. International Journal of Selection and Assessment, 21, 85–98. http://dx.doi.org/10.1111/ijsa.12019

De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag & Organisatie, 17, 354-381.

De Leeuw, E. D. De, Hox, J. J., & Dillman, D. A. (2008). International Handbook of Survey Methodology. New York: Psychology Press.

De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M., Bechtoldt, M. N., & Klehe, U. C. (2009). Employees’ challenging job experiences and supervisors’ evaluations of promotability. Personnel Psychology, 62, 297–325. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01139.x

Deal, J. (2007). Retiring the generation gap, how employees young and old can find common ground. San Francisco: Jossey-Bass

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

172Literatuur

Deloitte (2009). Gen Y — or Gen Whine ? Do Gen Y workers really deserve more of your attention, or is it better to let them just grow up ?

Demo, D. (1992). The self-concept over time: research issues. Annual Review of Sociology, 18, 303-326. http://dx.doi.org/10.1146/annurev.soc.18.1.303

DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94, 859-875. http://dx.doi.org/10.1037/a0015317

DeVaro, J., Li, R., & Brookshire, D. (2007). Analysing the job characteristics model: new support from a cross-section of establishments. International Journal of Human Resource Management, 18, 1986-1003. http://dx.doi.org/10.1080/09585190701321211

Diepstraten, I., Ester, P. & Vinken, H. (1999). Mijn generatie . Tilburg: Syntax Publishers.Dorenbosch, L., Sanders, J., & Bank, M. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Den Haag:TNODragoni, L., Tesluk, P. E., Russell, J. E. A., & Oh, I. S. (2009). Understanding managerial

development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies. Academy of Management Journal, 52, 731-743. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2009.43669936

Eagly and Chaiken, (1993). The Psychology of Attitudes, Fort Worth, TX: Harcourt Brace Jovanovich.

Eccles, J.S., & Midgley, C.M. (1989). Stage-environment fit: Developmentally appropriate classrooms for young adolescents. In C. Ames & R. Ames (Eds.), Research on motivation in education (pp. 139-186).

Edwards, J. R., Scully, J. a, & Brtek, M. D. (1999). The Measurement of Work: Hierachical Representation of the Multimethod Job Design Questionnaire. Personnel Psychology, 52, 305-334 http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00163.x

Edwards, J. R., Scully, J. A, & Brtek, M. D. (2000). The nature and outcomes of work: A replication and extension of interdisciplinary work-design research. Journal of Applied Psychology, 85, 860-868. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.860

Ehrhart, K. H. (2005). Why Are Individuals Attracted to Organizations? Journal of Management, 31, 901–919. http://dx.doi.org/10.1177/0149206305279759

Eisner, S. P. (2005). Managing Generation Y. SAM Advanced Management Journal, 22, 4-15 Employers Forum On Age. (2012). The gap in the workplace. Generation Y.

Erikson, E. (1997), The Life Cycle Completed, New York: W.W. Norton. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. (2007). Fourth European Working Conditions Survey.

Euwals, R., Mooij, R. de, & Vuuren, D. Van. (2009). Rethinking retirement. Den Haag: CBS. Fogg, P. (2009). When generations collide. Education Digest, 74, 25-30.Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The Validity of the Job Characteristics Model: A

Review and Meta-analysis. Personnel Psychology, 40, 287–322. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00605.x

Fuchs, V.R. (1983), How We Live, Cambridge, MA: Harvard University Press.Gatewood, R. D., Gowan, M. A, & Lautenschlager, G. J. (1993). Corporate Image, Recruitment

Image, and Initial Job Choice Decisions. Academy of Management Journal, 36, 414-427. http://dx.doi.org/10.2307/256530

Gilbert, G. R., Sohi, R. S., & McEachern, A. G. (2008). Measuring work preferences: A multidimensional tool to enhance career self-management. Career Development International, 13, 56-78. http://dx.doi.org/10.1108/13620430810849542

Gilbert, G. R., Burnett, M., & Leartsurawat, W. (2010). The Psychological Work Preferences of Business Students. Journal of Career Assessment, 18, 189-206. http://dx.doi.org/10.1177/1069072709354304

Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive success. Industrial and Commercial Training, 39, 98–103. http://dx.doi.org/10.1108/00197850710732424

Goltz, S., & Giannantonio, C. M. (1995). Recruiter friendliness and attraction to the job: The mediating role of inferences about the organization. Journal of Vocational Behavior, 46, 109-118. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1995.1007

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur173

Gray, M., Hodson, N., Gordon, GIL. (1995), Teleworking explained. Chichester: WileyGreening, D. W., & Turban, D. B. (2000). Corporate social performance as a competitive

advantage in attracting a quality workforce. Business & Society, 39, 254-280. http://dx.doi.org/10.1177/000765030003900302

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of applied psychology, 55, 259–286. http://dx.doi.org/10.1037/h0031152

Harlow, L.L. (2005). The Essence of Multivariate Thinking. Lawrence Erlbaum Associates: New Jersey

Harris, M. M., & Fink, L. S. (1987). A field study of applicant reactions to employment opportunities: Does the recruiter make a difference. Personnel Psychology, 40, 765–784. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00623.x

Harvey, R. J. 1991. Job analysis. M. D. Dunnette, L. M. Hough, eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 2, 2nd ed. Consulting Psychologists Press: Palo Alto.

Herzberg, 1974. Motivation-hygiene profiles: Pinpointing what ails the organization. Organizational Dynamics. 3, 18-29. http://dx.doi.org/10.1016/0090-2616(74)90007-2

Heymans, M., & Van Hoye, G. (2005). Telewerk en organisatie-attractiviteit: een persoon-organisatie fit benadering. Gedrag & Organisatie, 18, 199-209

Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring Attraction to Organizations. Educational and Psychological Measurement, 63, 986-1001. http://dx.doi.org/10.1177/0013164403258403

Highhouse, S., Zickar, M. J., Thorsteinson, T. J., Stierwalt, S. L., & Slaughter, J. E. (1999). Assessing company employment image: An example in the fast food industry. Personnel Psychology, 52, 151-172. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb01819.x

Highhouse, S., Thornbury, E. E., & Little, I. S. (2007). Social-identity functions of attraction to organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, 134–146. http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2006.01.001

Hinkin, T. R. 1995. A review of scale development practices in the study of organizations. Journal of Management, 21, 967-988. http://dx.doi.org/10.1177/014920639502100509

Holbrook, B., & Jackson, P. (1996). Shopping around focus group research. Area, 28, 136–142. Holland, J. L. (1997). Making vocational choices: A theory of vocational personalities and work

environments (3rd ed). Odessa: PAR.Holmes, T. L., & Srivastava, R. (2002). Effects of job perceptions on job behaviors. Implications

for sales performance. Industrial Marketing Management, 31, 421-428. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den

Haag: Academic ServiceHoneycutt, T. L., & Rosen, B. (1997). Family friendly human resource policies, salary levels

and salient. Journal of Vocational Behavior, 50, 271–290. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.1554

Human Capital Agenda Twente. (2012). Human Capital Agenda Twente voor de Hightech Sector.Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and

contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of applied psychology, 92, 1332-1356. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332

Hurst, J. L., & Good, L. K. (2009). Generation Y and career choice: The impact of retail career perceptions, expectations and entitlement perceptions. Career Development International, 14, 570-593. http://dx.doi.org/10.1108/13620430910997303

Idaszak, J,R, & Drasgow, F, (1987), A revision of the Job Diagnostic Survey: Elimination of a measurement artifact. Journal of Applied Psychology, 72, 69-74. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.72.1.69

Ilgen, D. R., & Hollenbeck, J. R. (1991). The structure of work: Job design and roles. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 165-207). Palo Alto: Consulting Psychologists Press.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

174Literatuur

Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D. (2011). Age-related differences in work motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 26, 1-30. http://dx.doi.org/10.1111/j.2044-8325.2011.02035.x

IPM Kidwise (2010). Onderzoek naar werken in de productie/logistiek. Zoetermeer: IPM Kidwise / Timing Uitzendbureau.

Jackson, P.R., Wall, T.D., Martin, R. & Davids, K. (1993). New measures of job control, cognitive demand, and production responsibility. Journal of Applied Psychology, 78, 753-762. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.78.5.753

Jantje Groeneveld, M., & Steensel, K. (2009). Kenmerkend mbo. Nijkerk.Johnson, R. A., & Greening, D. W. 1999. The effects of corporate governance and institutional

ownership types on corporate social performance. Academy of Management Journal, 42, 564-576. http://dx.doi.org/10.2307/256977

Jokisaari, M., & Nurmi, J. E. (2009). Change in newcomers’ supervisor support and socialization outcomes after organizational entry. Academy of Management Journal, 52, 527–544. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2009.41330971

Jones, D. A., Willness, C. R., & Madey, S. (2013). Why are job seekers attracted by corporate social performance? Experimental and field tests of three signal-based mechanisms. Academy of Management Journal, 43, 505-564. http://dx.doi.org/10.5465/amj.2011.0848

Judge, T. A, & Bretz, R. D. (1992). Effects of work values on job choice decisions. Journal of Applied Psychology, 77, 261-271. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.77.3.261

Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organization attraction. Personnel Psychology, 50, 359-394. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00912.x

Jurgensen, C. E. (1978). Job preferences what makes a job good or bad. Journal of Applied Psychology, 63, 267–276. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.63.3.267

Justin, M., Austin, S. F., & Crocker, M. (1999). Generation Y in the Workforce : Managerial Challenges. Adult Learning, 6, 68–78.

Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (2004). Aging, Adult Development, and Work Motivation. Academy of Management Review, 29, 440.

Karasek, R. A. (1979). Job Demands , Job Decision Latitude , and Mental Strain : Innplications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285. http://dx.doi.org/10.2307/2392498

Karasek, R., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P., & Amick, B. (1998). The Job Content Questionnaire (JCQ): an instrument for internationally comparative assessments of psychosocial job characteristics. Journal of occupational health psychology, 3, 322-55. http://dx.doi.org/10.1037/e366492004-013

Katz. R. (1985). Organizational stress and early socialization experiences. In T. A. Beehr & R. S. Bhagat (Eds.), Human stress and cognition in organizations (pp. 117-139). New York: Wiley

Kline, R. B. (2005). Principles and practice of structural equation modeling (2nd ed.). New York: The Guilford Press.

Kossek, E. E., & Van Dyne, L. (2008). Face-Time Matters: A Cross-Level Model of How Work-Life Flexibility Influences Work Performance of Individuals and Groups. Handbook of work-family integration: research, theory, and best practices. New York: Academic Press.

Krueger, R. ., & Casey, M. (2009). Focus Groups. A practical guide for applied research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Kulik, C. T., & Ambrose, M. L. 1993. Category-based and feature-based processes in performance appraisal: Integrating visual and computerized sources of performance data. Journal of Applied Psychology, 78, 821–830. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.5.821

Kulkarni, M., & Nithyanand, S. (2013). Social influence and job choice decisions. Employee Relations, 35, 139–156. http://dx.doi.org/10.1108/01425451311287844

Lancaster, L., & Stillman, D. (2003). When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work. New York: HarperCollins

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur175

Lester, S. W., Standifer, R. L., Schultz, N. J., & Windsor, J. M. (2012). Actual Versus Perceived Generational Differences at Work: An Empirical Examination. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19, 341–354. http://dx.doi.org/10.1177/1548051812442747

Lievens, F., Hoye, G., & Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 553-572. http://dx.doi.org/10.1348/09631790x26688

Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational Identity and Employer Image: Towards a Unifying Framework. British Journal of Management, 18, S45-S59. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00525.x

Lissitz, R.W, & Green, S.B, (1975), Effect of the number of scale points on reliability: A Monte Carlo approach. Journal of Applied Psychology, 60, 10-13. http://dx.doi.org/10.1037/h0076268

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2004). What should we do about motivation theory? The Academy of Management Review, 29, 388–403. http://dx.doi.org/10.5465/amr.2004.13670974

Loughlin, C., & Barling, J. (2001). Young workers ’ work values , attitudes , and behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 64, 543–558. http://dx.doi.org/10.1348/096317901167514

Mainiero, L. A., & Sullivan, S. E. (2006). The Opt-Out Revolt: How Men and Women are Creating Kaleidoscope Careers Outside of Corporations. Davies-Black Publishing.

Mannheim, K. (1952). The problem of generations. Essays on the Sociology of Knowledge.Manpower. (2006). De nieuwe werknemer. Amsterdam.Manpower. (2010). Grenzeloze generatie. Amsterdam.Marcia, J. E. (1980). Identity in adolescence. In J. Adelson (Ed.), Handbook of adolescent

psychology (pp. 159-187). New York: WileyMartin, C.A. (2005). From High Maintenance to High Productivity: What Managers Need to

Know About Generation Y. Industrial and Commercial Training, 37, 39–44. http://dx.doi.org/10.1108/00197850510699965

McCauley, C. D., Ruderman, M. N., Ohlott, P. J., & Morrow, J. E. (1994). Assessing the developmental components of managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 79, 544–560. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.544

Morgan, D. L. (1997). Focus groups as qualitative research. Newbury Park: Sage PublicationsMorgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing

and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91, 1321–1339. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.6.1321

Mossholder, K., Bedeian, A., & Touliatos, J. (1985). An examination of intraoccupational differences: Personality, perceived work climate, and outcome preferences. Journal of Vocational Behavior, 26, 164-174. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(85)90016-8

Murphy, K.R. (1986) ‘When your top choice turns you down: Effects of rejected offers on the utility of selection tests’, Psychological Bulletin, 99, 133–38. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.99.1.133

Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). Millenials in the workplace: A communication perspective on Millenials’ organizational relationships and performance. Journal of Business Psychology, 25, 225-238. http://dx.doi.org/10.1007/s10869-010-9172-7

Newell R. & Van Ryzin, M. (2007) Growing hope as a determinant of school effectiveness . Phi Delta Kappan, 88, 465-471

Osborn, D., (1990). A reexamination of the organizational choice process. Journal of Vocational Behavior, 36, 335-344. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(90)90014-s

Ozaralli, N. (2003). Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 24, 335-344. http://dx.doi.org/10.1108/01437730310494301

Parker, S. K., & Ohly, S. (2008). Designing motivating work. In Kanfer, R., Chen, G., & Pritchard, R. Work motivation: Past, present and future. New York: Lawrence Erlbaum.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

176Literatuur

Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of applied psychology, 91, 636-52. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.3.636

Parry, E., & Urwin, P. (2011). Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79-96. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2010.00285.x

Payne, J. W., Bettman, J. R., & Schkade, D. A. (1999). Measuring constructed preferences: Towards a building code. Journal of Risk and Uncertainty, 19, 243–270. http://dx.doi.org/10.1007/978-94-017-1406-8_9

Pentland, B. T. (2003a). Conceptualizing and measuring variety in the execution of organizational work processes. Management Science, 49, 857–870. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.49.7.857.16382

Pentland, B. T. (2003b). Sequential Variety in work processes. Organization Science, 14, 528–540. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.14.5.528.16760

Preenen, P.T.Y., Van Vianen, A.E.M., De Pater, I. E., & Geerling, R. (2011). Ervaren uitdaging op het werk: Ontwikkeling van een meetinstrument. Gedrag & Organisatie, 24, 64-83

Piasentin, K., & Chapman, D. (2006). Subjective person-organization fit: Bridging the gap between conceptualization and measurement, Journal of Vocational Behavior, 69, 202-221. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2006.05.001

Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 438-455. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.2.438

Posner, B. Z. (1981). Comparing Recruiter, Student, and Faculty Perceptions of Important Applicant and Job Characteristics. Personnel Psychology, 34, 329-339. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1981.tb00946.x

Powell, G. N. (1984). Effects of Job Attributes and Recruiting Practices on Applicant Decisions: a Comparison. Personnel Psychology, 37, 721-732. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1984.tb00536.x

Powell, G. N. (1991). Applicant reactions to the initial employment interview : exploring theoretical and methodological issues. Personnel Psychology, 42, 67-84. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00691.x

Powell, L. R., & Goulet, G. N. (1996). Recruiters and applicants’ reactions to campus interviews and employment decisions. Academy of management Journal, 39, 1619-1640. http://dx.doi.org/10.2307/257071

Powell, R. ., & Single, M. S. (1996). Methodology Matters. International Journal for Quality in Health Care, 8, 499–504.

Preenen, P. T. Y., De Pater, I. E., Van Vianen, A. E. M. (2008). Provided job challenge and learning as predictors of turnover intentions, job-search behaviors, and voluntary turnover. Paper presented at the 2008 conference of the Academy of Management, Anaheim, USA

Preenen, P. T. Y., Van Vianen, A. E. M., de Pater, I. E., & Geerlink, R. (2011). Ervaren uitdaging op het werk. Gedrag en Organisatie, 24, 64-83.

PWC (2013). PwC’s NextGen: a global generational study. Evolving talent strategy to match the new workforce reality.

Reeve, C. L., Highhouse, S., & Brooks, M. E. (2006). A Closer Look at Reactions to Realistic Recruitment Messages. International Journal of Selection and Assessment, 14, 1-15.

Rentsch, J.R. & McEwen, A.H. (2002). Comparing personality characteristics, values, and goals as antecedents of organizational attractiveness. International Journal of Selection and Assessment, 10, 225-234. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2389.2006.00330.x

ROA (2013). De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2018. Maastricht: ROA. Jin, J., & Rounds, J. (2012). Stability and change in work values: A meta-analysis of longitudinal

studies. Journal of Vocational Behavior, 80(2), 326–339. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2011.10.007

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur177

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. The American psychologist, 55, 68-78. http://dx.doi.org/10.1037//0003-066x.55.1.68

Ryan, R. M., Deci, E. L., & Grolnick, W. S. (1995). Autonomy, relatedness and the self: Their relation to development and psychopathology. In D. Cicchetti & D. J. Cohen (Eds.), Manual of developmental psychopathology. New York: Wiley.

Ryan, A. M., Horvath, M., & Kriska, S. D. (2005). The Role of Recruiting Source Informativeness and Organizational Perceptions in Decisions to Apply. International Journal of Selection and Assessment, 13, 235-249. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2389.2005.00321.x

Rynes, S. L., Schwab, D. P., & Heneman, H. G. (1983). The role of pay and market pay variability in job application decisions. Organizational Behavior and Human Performance, 31, 353–364. http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(83)90130-7

Rynes, S. L., & Barber, A. E. (1990). Applicant Attraction Strategies: An Organizational Perspective. Academy of Management Review, 15, 286-310. http://dx.doi.org/10.2307/258158

Rynes, S., & Bretz, R. D. (1991). The importance of recruitment in job choice: a different way of looking. Personnel Psychology, 67, 1-32. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb02402.x

Rynes, S. L. & Connerly, M. L. (1993). Applicant reactions to selection procedures. Journal of Business and Psychology, 7, 261-277. http://dx.doi.org/10.1037/e518572013-625

Saavedra, R., Earley, P. C., & Van Dyne, L. (1993). Complex interdependence in task-performing groups. Journal of Applied Psychology, 78, 61-72. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.1.61

Sauermann, H. (2005). Vocational choice: A decision making perspective. Journal of Vocational Behavior, 66, 273–303. http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2004.10.001

Schriesheim, CA, & Hill, K, (1981), Controlling acquiescence response bias by item reversal: The effect on questionnaire validity. Educational and psychological measurement, 41, 1101-1114.

Schriesheim, C. A., Powers, K. J., Scandura, T. A., Gardiner, C. C., & Lankau, M. J. (1993). Improving construct measurement in management research: comments and a quantitative approach for assessing the theoretical content adequacy of paper-and-pencil survey-type instruments. Journal of Management, 19, 385–417. http://dx.doi.org/10.1016/0149-2063(93)90058-u

Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel psychology, 40, 437–453. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

Schwab, D. P. (1980). Construct validity in organizational behavior. Pp. 3-43 in B. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol 2. Greenwich: JAL

SEO. (2013). Monitor Technische Arbeidsmarkt 2013.Sessa, V. I., Kabacoff, R. I., Deal, J., & Brown, H. (2007). Generational differences in leader values

and leadership behaviors. The Psychologist-Manager Journal, 10, 47-74. http://dx.doi.org/10.1080/10887150709336612

Sims, H. P., Szilagyi, A. D., & Keller, R. T. (1976). The Measurement of Job Characteristics. Academy of Management Journal, 19, 195-2011. http://dx.doi.org/10.2307/255772

Slaughter, J. E., Richard, E. M., & Martin, J. H. (2006). Comparing the Efficacy and Direct Estimates for Predicting Job Choice. Organizational Research Methods, 9, 285–314. http://dx.doi.org/10.1177/1094428105279936

Slaughter, J.E., Stanton, J.M., Mohr, D.C., & Schoel, W.A., III (2005). The interaction of attraction and selection: Implications for college recruitment and Schneider’s ASA model. Applied Psychology: An International Review, 54, 419– 441. http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2005.00218.x

Slijkhuis, M. (2012). A Structured Approach to Need for Structure at work. Rijksuniversiteit Groningen.

Smith, P.B., & Schwartz, S. (1997), ‘Values,’ in Handbook of Cross-Cultural Psychology (Vol. 3), eds. J.W. Berry, M.H. Segall and C. Kagitcibasi, Needham Heights, Boston, MA: Allyn & Bacon

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

178Literatuur

Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 363-382. http://dx.doi.org/10.1002/job.147

Snyder, C. R., & Fromkin, H. C. (1980). Uniqueness: The human pursuit of difference. New York: Plenum

Society for Human Resource Management (2004), Generational Differences Survey Report, Alexandria:Society for Human Resource Management,

Soelberg, P. (1967). Unprogrammed decission making. Industrial Management Review, 8, 19-29. http://dx.doi.org/10.5465/ambpp.1966.4980853

Guillot-Soulez, C. & Soulez, S. (2014). On the heterogeneity of Generation Y job preferences. Employee Relations, 36. 319-332. http://dx.doi.org/10.1108/er-07-2013-0073

Steele, M. J., & Gordon, V. N. (2006). Advising in a multigenerational workplace. Stewart, D.W., Shamdasani, P.N. & Rook, W.D. (2007). Focus groups. Theory and practice.

Thousand Oaks: Sage Publications.Strauss, W., & Howe, N. (1998). The fourth turning. New York: Broadway Books.

Arnett, J. J., & Tanner J.J. (2009). The Emerge of “emerging adulthood.” In A. Furlong (Ed.), Handbook of Youth and Young Adulthood (pp. 39–45). London: Routledge Talyor & Francis Group.

Strong, E. K., Jr. (1935). Permanence of vocational interests. Journal of Educational Psychol- ogy, 25, 336–344. http://dx.doi.org/10.1037/h0070756

Strong, E. K., Jr. (1943). Vocational interests of men and women. Palo Alto, CA: Stanford Uni- versity Press.

Taylor, M. S., & Bergmann, T. J. (1987). Organizational recruitment activities and applicants’ reactions at different stages of the recruitment process. Personnel Psychology, 40, 261–285. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00604.x

Terjesen, S., Vinnicombe, S., & Freeman, C. (2007). Attracting Generation Y graduates. Career Development International, 12, 504–522. http://dx.doi.org/10.1108/13620430710821994

Thomas, K. M., & Wise, P. G. (1999). Organizational attractiveness and individual differences: are diverse. Journal of Business and Psychology, 13, 375–390.

Tones, M., & Pillay, H. (2008). The Learning and Development Survey : Further Evaluation of its Psychometric Properties. Australian Journal of Educational & Developmental Psychology, 8, 85-97

Trank, C. Q., Rynes, S. L., & Bretz, R. D. (2002). Attracting applicants in the war for talent: Differences in work preferences among high achievers. Journal of Business and Psychology, 16, 331–345.

Turban, D. (2001). Organizational Attractiveness as an Employer on College Campuses: An Examination of the Applicant Population. Journal of Vocational Behavior, 58, 293-312. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.2000.1765

Turban, D. B., Lau, C. M., Ngo, H. Y., Chow, I. H. S., & Si, S. X. (2001). Organizational attractiveness of firms in the people’s republic of china. Journal of Applied Psychology, 86, 194-206. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.86.2.194

Turban, D. B., Campion, J. E., & Eyring, A. R. (1995). Factors related to job acceptance decisions of college recruits. Journal of Vocational Behavior, 47, 193–213. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1995.1035

Turban, D. B., Forret, M. L., & Hendrickson, C. L. (1998). Applicant attraction to firms: Influences of organization reputation, job and organizational attributes, and recruiter behaviors. Journal of Vocational Behavior, 52, http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.1555

Turban, D. B., & Greening, D. W. (1997). Corporate social performance and organizational attractiveness to prospective employees. Academy of Management Journal, 40, 658–672. http://dx.doi.org/10.2307/257057

Turban, D. B., & Keon, T. L. (1993). Organizational attractiveness: An interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, 78, 184-193. http://dx.doi.org/10.1037//0021-9010.78.2.184

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Literatuur179

Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2009). Generation me and the changing world of work. In P. A. Linley, S. Harrington, & G. Nicola (Eds.), Oxford Handbook of Positive Psychology and Work (pp. 25–35). Oxford: Oxford University Press.

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36, 1117–1142. http://dx.doi.org/10.1177/0149206309352246

Uggerslev, K. L., Fassina, N., & Kraichy, D. (2012). Recruiting through the stages : a meta-analytic test of predictors of applicant attraction at different stages of the recruiting process. Personnel Psychology, 65, 597–660. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2012.01254.x

UWV. (2013a). De Zorg. Sectorbeschrijving.UWV. (2013b). De overheid. Sectorbeschrijving.Van den Broek, A. (2001). De verraderlijke charme van het begrip generatie. Tijdschrift voor

sociologie, 22, 229 – 360.Van de Ven, A. H., & Ferry, D. L. 1980. Measuring and assessing organizations. New York: Wiley.Hoof, J. Van. (2007). Veertig jaar veranderingen in het arbeidsbestel. Tijdschrift voor

Arbeidsvraagstukken, 4, 281–297.Van Hoye, G. (2007). Social influences on organizational attractiveness. Journal of Applied Social

Psychology, 37, 2024-2047. 10.1111/j.1559-1816.2007.00249.xVan Hoye, G., & Saks, A. M. (2010). The instrumental-symbolic framework: Organizational image

and attractiveness of potential applicants and their companions at a job fair. Applied Psychology, 60, 311-335. http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2010.00437.x

Vondracek, F. W. (1993). Promoting vocational development in early adolescence. In R. M. Lemer (Ed.) Early adolescence: perspectives on research, policy, and intervention (pp. 277-292). Hillsdale: Erlbaum.

Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.Walker, H. J., Feild, H. S., Giles, W. F., & Bernerth, J. B. (2008). The interactive effects of job

advertisement characteristics and applicant experience on reactions to recruitment messages. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 619-638. http://dx.doi.org/10.1348/096317907x252487

Watson, D. (2000). Mood and temperament. New York: Guilford Press.Welten, R. (2011) Het Nieuwe Werken : de menselijke gevolgen. Deventer: Saxion. Retrieved from

http://www.saxion.nl/files/storage/hbs/KCBDH - Ruud Welten (Saxion).pdfWicherts, J. M., & Vorst, H. C. M. (2004). Modelpassing van de Verkorte Profile of Mood States

en meetinvariantie over mannen en vrouwen. Netherlands Journal of Psychology, 59(1), 11–20. http://dx.doi.org/10.1007/bf03062320

Williamson, I. O., King Jr, J. E., Lepak, D., & Sarma, A. (2010). Firm reputation, recruitment web sites, and attracting applicants. Human Resource Management, 49, 669–687. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20379

Willis, G. (2009). Question Appraisal System (QUAS-2009) Simplified Coding Form.Willness, C. R., Uggerslev, K. L., & Chapman, D. S. (2011). Recruitment begins before recruiting

starts: Image generalization and evidence for the awareness phase of job search. Manuscript in preparation.

Wong, M., Gardiner, E., Lang, W., & Coulon, L. (2008). Generational differences in personality and motivation: Do they exist and what are the implications for the workplace? Journal of Managerial Psychology, 23, 878-890. http://dx.doi.org/10.1108/02683940810904376

Yeaton, K. (2008). Recruiting and Managing the Why?’ Generation: Gen Y. CPA Journal, 78(4), 68.

Zajonc, R. (1968). Attitudinal effects of mere exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 9, 1-27. http://dx.doi.org/10.3758/bf03337428

SSamenvatting

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

182Samenvatting

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Samenvatting183

De laatste jaren zijn er tientallen publicaties verschenen over ‘Generatie Y’, de nieuwe

generatie baanzoekers, die volgens de publicaties op een geheel eigen manier naar werk

kijkt. Er zijn echter nog een aantal belangrijke kennislacunes in wat werk voor deze

generatie aantrekkelijk maakt. Generatieonderzoek levert vooral globale beschrijvingen

van generaties op en is veelal niet gebaseerd op grootschalig, empirisch onderzoek.

Wervingsonderzoek biedt weliswaar inzicht in de kenmerken die jonge baanzoekers

belangrijk vinden, maar maakt onvoldoende duidelijk wat zij precies onder deze

kenmerken verstaan. Bovendien is onvoldoende duidelijk in hoeverre het werk dat

organisaties aanbieden, aansluit op de voorkeuren van de nieuwe generatie baanzoekers.

In onderzoek ligt namelijk doorgaans de nadruk op het vaststellen van de voorkeuren

van jongeren en wordt weinig aandacht besteed aan de match van die voorkeuren met de

kenmerken van banen en organisaties. Een gevolg hiervan is dat onderzoek onvoldoende

in staat is om de verschillen tussen groepen baanzoekers vast te stellen en onvoldoende

kennis oplevert voor het vergroten van de aantrekkelijkheid van banen en organisaties

voor jonge baanzoekers.

De doelstelling van dit onderzoek is het vaststellen van de mate waarin de voorkeuren

van groepen jonge baanzoekers overeenkomen met de baan- en organisatiekenmerken

van de organisaties waar jongeren baanzoekers terecht kunnen komen. We doen dat op

de eerste plaats door een meetinstrument te ontwerpen voor de voorkeuren voor baan- en

organisatiekenmerken van jonge baanzoekers om vervolgens daarmee hun voorkeuren

op een grootschalige manier vast stellen. Op de tweede plaats ontwikkelen we een

meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe medewerkers de aspecten die jongeren

belangrijk vinden, ervaren in hun werk. We stellen daarmee vast in hoeverre de voorkeuren

van jongeren aanwezig zijn in banen en organisaties waar jonge baanzoekers terecht

komen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de voorkeuren van jonge baanzoekers

en kenmerken van organisaties, hoe groter de kans is dat het werk aantrekkelijk wordt

gevonden door jonge baanzoekers.

Het onderzoek is opgedeeld in een zestal studies die volgordelijk met elkaar

samenhangen, maar steeds hun eigen methodologie en steekproef hebben. In de eerste

twee studies constateerden we op basis van focusgroepen dat jongeren dezelfde baan- en

organisatiekenmerken belangrijk vinden als de kenmerken die vanuit wervingsonderzoek

in de afgelopen decennia naar voren zijn gekomen onder andere generatiebaanzoekers. We

relativeren daarmee dus beweringen van generatieonderzoek, die vaak veronderstellen dat

de nieuwste generatie op een hele andere manier naar werk kijkt. Bovendien constateerden

we in deze studie dat jongeren in staat zijn om specifieke voorkeuren voor hun baan- en

organisatie te uiten, mits dat in een juiste setting bevraagd wordt. We nemen daarmee

twijfels weg die er in loopbaanonderzoek zijn over de vraag of jongeren wel specifieke

voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken hebben. De cognitieve interviews in deze

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

184Samenvatting

twee studies gaven aanwijzingen dat bestaande vragenlijsten niet één op één gebruikt

kunnen worden omdat het taalgebruik te complex is en zij niet de aspecten meten die

jongeren belangrijk vinden.

In de tweede studie brachten we met een groot aantal focusgroepen (n=287) de voorkeuren

van jonge baanzoekers in kaart. De uitkomsten laten zien dat jonge baanzoekers baan- en

organisatiekenmerken op een geheel eigen manier definiëren en dat hun voorkeuren voor

die kenmerken conservatiever zijn dan vaak wordt gesteld in generatieliteratuur. Bovendien

bevestigt deze studie dat jonge baanzoekers andere aspecten associëren met baan- en

organisatiekenmerken dan de aspecten die in bestaande vragenlijsten uit taakontwerp

worden gemeten. Met deze studie voorzien we in de behoefte in zowel generatieonderzoek

als in wervingsonderzoek naar het concreter maken van de operationalisering van de

voorkeuren van jonge baanzoekers.

In de derde studie ontwikkelden en brachten we de psychometrische kwaliteiten in beeld van

een meetinstrument voor de voorkeuren van jonge baanzoekers. Betrouwbaarheidsanalyses

en factoranalyses bevestigen de psychometrische kwaliteiten van het instrument. Met

het meetinstrument voorzien we in de lacune in wervingsonderzoek, waar nog geen

betrouwbare en valide vragenlijsten zijn voor het meten van baan- en organisatiekenmerken

bij jonge baanzoekers.

In de vierde studie zijn de sterkte van de voorkeuren van meer dan tweeduizend jongeren

uit het vmbo, mbo en hbo gemeten. De studie bevestigde dat het meetinstrument zoals

ontworpen in de voorgaande studie inderdaad de kenmerken meet die jongeren belangrijk

vinden. Daarmee specificeren en reduceren we de brede, abstracte en onvoldoende

geoperationaliseerde lijst van aspecten waarvan generatieonderzoek stelt dat deze

mogelijk relevant zijn voor jonge baanzoekers, maar die tot zover nooit zo precies

en grondig zijn onderzocht. Daarmee levert dit onderzoek ook een bijdrage aan de

ontwikkeling van de subjectieve factor theorie binnen wervingsonderzoek, die weliswaar

stelt dat subjectieve baan- en organisatiekenmerken van belang zijn voor het beoordelen

van de aantrekkelijkheid van een baan, maar tegelijkertijd geen duidelijkheid biedt over

welke factoren dat zijn voor deze specifieke doelgroep. Bovendien liet de studie zien dat

er slechts beperkte verschillen zijn in de voorkeuren van jongeren vanuit verschillende

opleidingsniveaus en sectoren. Daarmee levert dit onderzoek enerzijds een bijdrage aan

de beperkte kennis die er is over lager opgeleide baanzoekers en anderzijds neemt het

twijfels weg over de homogeniteit van de voorkeuren van leden van dezelfde generatie.

In de vijfde studie is het meetinstrument voor de voorkeuren van jongeren aangepast

om de belevingen van medewerkers voor de aspecten die jongeren belangrijk vinden

te meten. Betrouwbaarheidsanalyses en de (multi-group) factoranalyse bevestigen de

kwaliteiten van het meetinstrument en laten zien dat we op een verantwoorde manier de

voorkeuren van jongeren met de belevingen van medewerkers kunnen vergelijken. Met die

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Samenvatting185

vergelijking kunnen we tegemoet komen aan het gebrek aan kennis in generatieonderzoek

en wervingsonderzoek over de manier waarop voorkeuren van jonge baanzoekers

aansluiten op het werk wat door organisaties wordt aangeboden. Met het meetinstrument

zijn vervolgens bijna tweeduizend medewerkers uit de sectoren techniek, overheid en

zorg bevraagd. Een analyse daarvan laat zien dat de belevingen van medewerkers met

verschillen in opleidingsniveau, leeftijd, werkervaring of sector nauwelijks uiteenlopen.

In de zesde studie zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en

organisatiekenmerken vergeleken met de mate waarin medewerkers in de techniek,

zorg en overheid die kenmerken ervaren. De uitkomsten van de analyse laten zien dat

er veel verschillen zijn tussen wat jongeren en wat medewerkers ervaren. Met name

de technische sector laat op mbo-niveau opvallende verschillen zien en lijkt voor

jongeren weinig aantrekkelijk. De studie levert daarmee een belangrijkste toevoeging

aan wervingsonderzoek: hoewel dat onderzoek aantoont dat de match tussen wat een

baanzoeker wil en een organisatie biedt een van de belangrijkste voorspellers is voor

de aantrekkelijkheid van werk, is die match nog niet eerder zo specifiek en grootschalig

onderzocht als wij in deze studie hebben gedaan. Bovendien levert deze studie een

belangrijke praktische inzicht: namelijk een overzicht van kenmerken die prioriteit hebben

voor het vergroten van de wervingskracht voor jonge baanzoekers.

De uitkomsten van ons onderzoek zijn omgezet naar een aantal aanbevelingen voor

organisaties. In de eerste plaats geven de resultaten van het onderzoek aanwijzingen

voor de mogelijkheid van het bieden van een aantrekkelijk alternatief voor de traditionele,

vaste baan. In dat alternatieve traject worden jongeren gedurende een aantal jaren

aan verschillende afdelingen, projecten of zelfs werkgevers toegewezen om veel,

verschillende werkervaring op te doen en worden zij gekoppeld aan senior medewerkers

die hem of haar on-the-job opleidt of volgen zij een opleidingsprogramma. In de tweede

plaats geeft ons onderzoek aanwijzingen om op te vallen tussen de grote hoeveelheid

baanmogelijkheden voor jongeren door het specifieker en beter communiceren van

bepaalde baan- en organisatiekenmerken in wervingsmateriaal. In de derde plaats blijkt

uit deze studie het belang om in te spelen op de behoefte aan duidelijkheid van jongeren.

Op de vierde plaats kan ingespeeld worden op de voorkeuren van jongeren middels het

bij elkaar brengen van jongeren in een aantal informele bijeenkomsten met succesvolle,

inspirerende senior medewerkers en het managementteam. Op de vijfde plaats blijkt de

fysieke werkplek een belangrijk aandachtspunt om aan te pakken. Met name jongeren uit

het vmbo en mbo geven aan tijdens hun stage in “totaal demotiverende werkplekken en

pauzeruimten” terecht te zijn gekomen. Volgens hen is dat een signaal voor een gebrek

aan respect van het management voor zijn werknemers. Tenslotte concluderen we dat

beroepsopleidingen jongeren beter kunnen voorbereiden op de complexe, weerbarstige

organisatiewerkelijkheid.

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

186Samenvatting

SSummary

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

188Summary

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Summary189

In recent years, much has been published about ‘Generation Y’, the newest generation of

jobseekers who – according to the publications – have a completely unique perspective

on work. However, empirical research into these preferences is too general to be of any

real value. Generation-related studies produce mainly broad descriptions of generations.

Recruitment research may indeed offer insight into the characteristics that young

jobseekers consider to be important, but it does not provide sufficient clarity on how

exactly they define those characteristics. As a result, recruitment research does not go far

enough in establishing how various groups of jobseekers differ and it does not provide

enough specific knowledge to enable jobs and organisations to be made more attractive

to young jobseekers.

First and foremost goal in this research is that young jobseekers’ preferences have been

established very precisely. In addition, we have investigated the extent to which there is

a match between those preferences and the kind of work that is offered by organisations

in the manufacturing industry, healthcare and government. Hence, our study makes an

important scientific contribution on the one hand, namely how to better operationalise the

preferences of young jobseekers, and an important practical contribution on the other,

namely by identifying job and organisation-related characteristics which should be given

priority in order to increase the appeal of organisations when trying to recruit young

jobseekers.

The research is divided into six studies. The first two studies established which preferences

young jobseekers have in terms of job-related and organisation-related characteristics that

are linked to the attractiveness of an organisation. We explored which aspects of the job-

related and organisation-related characteristics young jobseekers consider to be important,

which preferences they have for those aspects, and how they put those preferences into

words. An important objective of these studies was to develop, for a measuring instrument,

items which are as closely aligned as possible with young jobseekers’ preferences, the

way they see the world, and their use of language. Therefore, these studies designed to

be as open as possible: focus-group discussions were conducted with young jobseekers.

We discovered that the type of characteristics considered to be important by young

jobseekers are less ‘revolutionary’ than is often suggested in research and publications

about Generation Y. Our studies shows that young jobseekers primarily associate job and

organisation attractiveness with characteristics relating to the content of the role, the

working environment and the image of the organisation. In terms of content of the role,

those characteristics are challenge, variety and autonomy. For the working environment,

the characteristics are contact with colleagues, managerial type, opportunities for training

and development, the physical workspace, and flexibility in terms of working hours

and working location. For image, the characteristics relate the organisation’s products

or services having an innovative image. However, the way the jobseekers define those

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

190Summary

characteristics is very unusual. Young jobseekers associate different aspects and types of

preferences with those concepts than is common in existing practice. For example, they

associate flexibility with clarity about working hours and working days, and autonomy

with clarity about how and when the work must be carried out. Therefore, the results from

our studies also imply the need to be more precise when looking at the preferences of

groups of jobseekers or generations: the difference does not lie in the characteristics that

they regard as important, but rather in how they define those characteristics.

In the third, quantitative study, a measuring instrument was developed for young

jobseekers’ preferences for job-related and organisation-related characteristics that are

linked to the attractiveness of an organisation. The list of items from the first study was

distributed among a large group of young jobseekers (n=2034). The factor structure was

identified based on explorative factor analysis, and the psychometric qualities of the

measuring instrument were then evaluated based on confirmative factor analysis. The end

product of this study was a instrument for measuring the preferences of young jobseekers.

This study makes an important contribution to recruitment research in that we designed

and validated a questionnaire that is precisely aligned with the aspects which young

people associate with the relevant job-related and organisation-related characteristics,

and which is written in language that is easy for both highly educated and less highly

educated jobseekers to understand

In the fourth, quantitative study, we used the findings from the measuring instrument to

gain insight into the strength of the young jobseekers’ preferences. We discovered during

this study that, in terms of the aspects which young jobseekers consider to be important,

the new generation is more conservative than is often suggested. Another notable factor

is that there are only slight variations between the preferences of young jobseekers with

different qualification levels and from different sectors.

In study five we developed a measurement instrument for measuring employees’

experiences of the job and organizational characteristics which are important for young

job seekers. The psychometric qualities of the measuring instrument were evaluated

based on confirmative factor analysis and compared with the measurement instrument for

young jobseekers’ preferences with a multi-group factor analysis. This study revealed that

we can use the measurement instrument for comparing young job seekers’ preferences

and employees’ experiences of the job and organizational characteristics.

In study six, we asked employees within healthcare, manufacturing and government

organisations (n=1904) to indicate the extent to which they felt that the aspects that young

jobseekers considered to be relevant were present within their own jobs and organisations.

The end product of this study was an overview of the overlaps and discrepancies between

young jobseekers’ preferences for job-related and organisation-related characteristics

on the one hand and the degree to which employees within the organisations feel that

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

R16

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

R24

R25

R26

R27

R28

R29

R30

R31

R32

R33

R34

R35

R36

R37

R38

R39

Summary191

those characteristics are present. In this study we discovered that the characteristics and

aspects which young jobseekers consider to be important differ significantly from the

work offered by organisations. The differences lie mainly in the areas of opportunities

for training and promotion, the atmosphere, working conditions, variety in the type of

workspace, and clarity about the content of the role and the expectations. Furthermore,

the analysis shows that there are considerable differences between the various sectors

and qualification levels. In the manufacturing sector, it is striking that there are numerous

and significant differences between young jobseekers and organisations, in particular at

senior secondary vocational (MBO) level. For the public sector, the key conclusion is that

government organisations are not meeting young jobseekers’ needs to learn new things

rather than continually remain in the same role. For the healthcare sector, opportunities

for development are an important priority. Here, it is notable that the needs of senior

secondary vocational level jobseekers for freedom within their work are not being met,

whereas jobseekers at higher professional education level are not being given the clarity

they need about the content of the role and the expectations.

Based on the results from our research, we have developed a number of recommendations

for organisations. First and foremost, the research findings indicate that there is an

opportunity to offer young jobseekers a different type of employment contract as an

attractive alternative for the traditional permanent contract. Within such an alternative

contract, young people would be allocated to several different departments, projects or

even employers over the course of several years to allow them to gain extensive and varied

work experience. He or she would also be mentored by senior employees providing on-the-

job training, or would follow a training programme. Secondly, our research indicates that

it is possible to stand out among the large number of job opportunities for young people

by communicating certain job-related and organisation-related characteristics better and

more specifically in recruitment materials. Thirdly, this study demonstrates how important

it is for organisations to respond to young people’s need for clarity. In fourth place,

organisations can play to the preferences of young people by bringing them together

with successful and inspiring senior employees and members of the management team

in a number of informal meetings. In fifth place, the physical workspace is a key area

for improvement. Finally, we conclude that not only organisations but also vocational

education programmes can play a role in reducing the discrepancies between young

jobseekers and organisations. Vocational courses can further optimise the transition from

studying to working by better preparing young people for the complex, uncompromising

reality of organisations.

Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontw

ikkeling Stephan Corporaal

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

ou.nl/mst saxion.nl/strategisch-hrm

Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkeling

Gezocht: duidelijkheid,structuur en ontwikkelingSaxion Enschede

M.H. Tromplaan 28

Postbus 70000

7500 KB Enschede

Tel. (053) 487 11 11

Open Universiteit

Postbus 2960

6401 DL Heerlen

Tel. (045) 576 2222

Saxion Deventer

Handelskade 75

Postbus 70000

7500 KB Enschede

Tel. (0570) 603 663

Saxion Apeldoorn

Kerklaan 21

Postbus 10120

7301 GC Apeldoorn

Tel. (055) 527 57 57

Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers

Aantrekkelijke banen en organisaties voorde nieuwe generatie baanzoekers

Stephan Corporaal Stephan Corporaal

Faculteit Management, Science & TechnologyFaculteit Management, Science & Technology

Dit proefschrift is het resultaat van een vruchtbare

samenwerking tussen Saxion en de Open Universiteit

003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1003-0815 Proefschrift Stephan Corporaal Rug 10_5.indd 1 01-10-14 09:4301-10-14 09:43