Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

Business Innovatie & Innovatie Management

Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 1

De visie op Business Innovatie en Innovatie

Management

- Inleiding -

Stilstaan is achteruitgang. Voor veel organisaties is veranderen de enige optie,

terwijl dit niet altijd de wens is van de mensen die er werken. Vele externe factoren

dwingen echter tot veranderen.

Het gedrag van klanten en de wijze waarop zij de producten en diensten beleven, is

aan continue verandering onderhevig. Producten die de onderneming op de markt

bracht en prima voldeden, zijn steeds sneller verouderd in de ogen van de klant. De

kwaliteit van het product of de dienst is niet meer het enige waarnaar klanten kijken.

Zaken als service, prijs, toegankelijkheid van de organisatie en de beleving die de

klant ervaart bij het kopen en gebruiken van het product worden steeds

belangrijker.

Deze totale set aan eigenschappen is de waardepropositie van een onderneming. De

veranderingen in het gedrag en beleving van de klant vraagt organisaties om een

voortdurende aanpassing van deze waardepropositie. Het aanpassen van de

waardepropositie aan de nieuwe wensen van de klant is echter niet voldoende. Om

de voorkeur van de klant te krijgen moeten organisaties onderscheidend zijn in het

aanbieden van een waardepropositie ten opzichte van de concurrentie. Een klant

kiest uiteindelijk die producten en diensten waarvan de totale set van eigenschapen

het beste aansluit op zijn of haar wens op dit moment. Het credo is dus:

voortdurend op zoek naar vernieuwing van de waardepropositie. Voor de

onderneming betekent dit voortdurend innoveren van de business.

Veel ondernemingen zeggen met Business Innovatie bezig te zijn maar worstelen

nog met een aantal openstaande vragen:

Wat wordt er bedoeld met Business Innovatie?

Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in Business

Innovatie?

Is er een aanpak die wel succesvol kan zijn?

En hoe implementeer je een dergelijke aanpak?

Capgemini geeft in zijn visie op Innovatie Management een antwoord op die vragen.



Hoofdstuk 1. Wat is Business Innovatie?

Business Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde

die klanten adopteren. Hoe unieker en hoe groter de voorsprong op de concurrent

(ten tijde van een introductie), hoe groter de kans op succes bij de klanten, des te

beter de bedrijfsresultaten.

Wanneer wordt voor een bedrijf met een commerciële doelstelling het succes van

Business Innovatie zichtbaar? Met meer klanten, een hogere omzet, grotere marges en

hogere winsten. Voor non-profit organisaties (bijv. ziekenhuizen) wordt het succes

hiervan uitgedrukt in meer opbrengsten voor de doelgroep met hetzelfde beschikbare

budget. Ook al wordt het succes op verschillende manieren gemeten, Business Innovatie

heeft altijd hetzelfde doel: door vernieuwing meer opbrengst voor het bedrijf en haar

omgeving.

1.1 Wat bepaalt het onderscheidende vermogen van een onderneming?

Door een sterke historie hebben ondernemingen vaak een gebied waarin ze dominant

goed zijn. Bijvoorbeeld door onderscheidend te zijn met hun product of technologie.

Miele is hier een mooi voorbeeld van. Andere bedrijven kiezen voor een sterke

klantenservice (Singapore Airline), toegankelijkheid (Dell-computers), beleving (IKEA)

of een lage prijs (Aldi). Deze bedrijven hebben voor klanten een herkenbaar dominant

gebied gekozen, waarin ze uniek willen zijn. Een voortdurende gedragsanalyse van

klanten stelt de onderneming in staat de huidige business te verbeteren en zo de

concurrentie voor te blijven. Business Innovatie is gericht op het realiseren van een

voorsprong in business.

Hoe bereikt men een dergelijke voorsprong?

Door het succesvol toepassen van nieuwe technologie in producten of diensten

Door inzicht in veranderende wetgeving (politieke klimaat) en daarop kunnen

inspelen

Door inzicht in het veranderende economische en sociale klimaat en het daarop

kunnen inspelen

Door inzicht in veranderend gedrag van mensen en daarop kunnen inspelen

In welke mate kan een onderneming het gedrag van klanten voorspellen? En hoe snel kan

hierop worden ingespeeld? Deze twee aspecten bepalen het onderscheidende vermogen

van de onderneming.



1.2 Hoe kan een onderneming zich voorbereiden op de nieuwe ontwikkelingen en

het gedrag van klanten?

Een onderneming kan onderscheidend vermogen bepalen of versterken op basis van

ervaringsgegevens. Het geeft alleen geen enkele garantie dat klanten de huidige

meerwaarde op dezelfde wijze in de toekomst blijven waarderen. Een onderneming moet

daarom in staat zijn trends en ontwikkelingen te scannen en te analyseren en daarna te

vertalen naar een mogelijk nieuwe waardepropositie. Trends en het daarmee

samenhangende gedrag van klanten zijn onder te verdelen in:

Mega Trends zijn langdurige (15 tot 30 jaar), vaak maatschappelijke trends,

gevoed door economische, technologische, politieke en sociale ontwikkelingen.

Denk bijvoorbeeld aan een toenemende gemiddelde koopkracht per gezin of

humanisering van de technologie of de regionalisering of vergrijzing.

Consumenten Trends hebben een middellange cyclus (3 tot 10 jaar). Het zijn

ontwikkelingen die nu al concreet zichtbaar zijn in de media en vertaald worden

in marketingboodschappen. Voorbeelden hiervan zijn: de behoefte aan toename in

risicobeheersing (alles is te verzekeren), geborgenheid (wij ontzorgen uw gezin),

veiligheid (eisen aan eten en drinken) en authenticiteit (regionale producten).

Consumenten Trends verklaren mede het gedrag van de klanten en de wijze

waarop hun keuzes worden bepaald.

Markt Trends zijn ontwikkelingen op korte termijn (1 tot 3 jaar). Deze korte

termijn trends bepalen de reactie van ondernemingen op bovengenoemde trends

en zijn vaak marktsector-specifiek. Voorbeelden zijn: toename van servicebalies

in supermarkten en de productintegratie van de fotocamera, mobiele telefoon en

internet in de telecommarkt.

1.3 Op welke gebieden van een organisatie heeft de vertaling van trends impact?

Een onderneming zal trends analyseren en doorvertalen naar concrete innovatie

initiatieven. Deze initiatieven kunnen impact hebben op organisatiegebieden die zich

richten op zowel externe- als interne factoren.

De gebieden die zich richten op externe factoren zijn: product/dienst ontwikkeling,

vernieuwen van distributiekanalen, opzetten van nieuwe markt(segmenten). Deze

innovatie initiatieven hebben direct effect op de beleving van de klant.

De gebieden die zich richten op interne factoren zijn: het bedrijfsmodel en de

organisatie inrichting, de bedrijfsprocessen, de (technologische) middelen en

nieuwe competenties van managers en medewerkers. Deze innovatie initiatieven

hebben meestal een indirect effect op de beleving van de klant, maar zijn niet

minder essentieel voor het succes van innovaties.

Initiatieven van enerzijds externe factoren en anderzijds interne factoren hebben

wederzijdse invloed op elkaar. Bijvoorbeeld bij de introductie van HDTV tijdens het WK

voetbal in de zomer van 2006: een innovatief product wordt in de markt gezet, terwijl de

interne en externe factoren niet op elkaar aansluiten. Voor een succesvolle Business

Innovatie zullen de interne en externe factoren geïntegreerd uitgevoerd moeten worden.



Business Innovatie = het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde

die door klanten wordt geadopteerd, door middel van een geïntegreerde

verandering van interne en externe factoren.

1.4 Innovatie in een publiek domein ontstaat vanuit een andere noodzaak

In het publieke domein (bijvoorbeeld de lokale overheid) gaat het om vernieuwingen die

leiden tot meer waarde voor hetzelfde geld (lees: budget). De driver komt dus niet direct

van concurrenten, maar vanuit meer maatschappelijke waarde voor minder

maatschappelijk geld. Ook hier is innovatie gericht op het creëren van meerwaarde door

een combinatie van nieuwe extern- en interngerichte factoren.

Een innovatie voorbeeld uit het publieke domein is de geïntegreerde elektronische

dienstverlening bij gemeenten: de burger kan nu ook – naast de vertrouwde balie - via

internet terecht. Door innovatie in nieuwe kanalen kan de burger zelf bepalen hoe en

wanneer zij diensten bij de gemeente wil afnemen. Investeren in nieuwe technologie

levert de gemeente tijdwinst en kostenbesparingen. Kortom: meer waarde tegen lagere

structurele kosten.



Hoofdstuk 2. Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in

Business Innovatie?

2.1 Toenemende complexiteit in samenhang van trends en ontwikkelingen

Ondernemingen volgen tot nu toe vooral die specifieke trends en ontwikkelingen die in

het verlengde liggen van hun huidige waardepropositie. Zo is KPN heel lang gericht

geweest op het volgen en mede ontwikkelen van vooral technologische (telefonie)

ontwikkelingen en die te vertalen naar de Nederlandse markt. Het is duidelijk dat KPN

het hiermee nu niet meer zal redden. De nieuwe strategie is gericht op het aanbieden van

communicatie-, informatie- en entertainmentdiensten. Hiervoor moeten alle relevante

Mega-, Consumenten en Markttrends in hun samenhang worden gevolgd en geanalyseerd.

Dit wordt ook wel „meervoudig kijken‟ genoemd. Veel bedrijven kijken nog te vaak

enkelvoudig. Zij beschikken niet over een werkbare methode, instrumenten en de juiste

competenties om deze trends in hun samenhang te kunnen spotten en vervolgens te

analyseren. Laat staan om dit door te vertalen naar vernieuwingen in hun

waardepropositie.

2.2 Toenemende onvoorspelbaarheid in consumentengedrag

Als consumenten stabiel koopgedrag vertonen en zich eenvoudig laten indelen in

klantsegmenten, kan de onderneming een duidelijke afbakening maken waarop de

innovatie gericht moet worden. Zo wisten Volvo en Saab een duidelijke doelgroep aan te

spreken met een veilige en luxe personenauto. Klanten bleven dan ook heel lang trouw

aan deze merken.

Grilligheid kenmerkt het gedrag van de consument van nu en de toekomst. Andere

vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun

weerslag. De moderne consument wil aangesproken worden op zijn DNA, de “genetische

blauwdruk” van zijn gedrag. De onderneming moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en

te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de onderneming

wordt bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de

reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek

van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin

succesvol zijn gebleken.

2.3 Verouderde organisatiestructuren en besturingsmodellen

Groei van ondernemingen werd in de afgelopen jaren vooral gerealiseerd via acquisities.

Dit heeft geleid tot een structuur van relatief autonome business units, met ieder hun

eigen Research & Development, marketing, productie etc. De units zijn gericht op het

behalen van hun eigen resultaat, ze zijn bovenal productgeoriënteerd en de

kostenstructuur is niet flexibel. Groei en expansie worden bereikt door het kopiëren van

een business unit met een complexe, dure en inflexibele structuur. Vanuit de positie van

de centrale onderneming leidt dit tot suboptimalisatie van het bedrijfsresultaat en een

moeizame weg om de waardepropositie snel te kunnen aanpassen.

Innoveren betekent voor deze bedrijven vooral investeren met een hoge risicofactor. Veel

innovaties waren en zijn nog steeds technologisch (en product-) gedreven. Nieuwe

technologie omzetten in marktproducten vraagt om onderzoek. Dit onderzoek vindt plaats



in aparte organisatieafdelingen zoals Research & Development (R&D). Onderzoek kost

tijd en geld. En onderzoek is vaak gedreven door budget in plaats van door business cases,

waarin kosten en opbrengsten met elkaar in relatie worden gebracht. Verbeteringen van

de innovatie in R&D omgevingen zijn vaak gericht op het verkorten van die doorlooptijd,

verminderen van de kosten en het vermijden van risico‟s. Om de opbrengsten van de

innovatie inzichtelijk te maken moet binnen de business unit worden samengewerkt met

andere afdelingen zoals Marketing en Verkoop. Verschillen van inzicht op het gebied van

zeggenschap, verdeling van kosten en baten, omgaan met risico‟s etc. passen niet binnen

de bestaande structuren en besturingsmodellen.

Bedrijven weten niet hoe ze gecontroleerd kunnen transformeren naar nieuwe structuren

en sturing, die wel passen bij een flexibele manier van innovatie. Het onderzoek

“Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005” geeft aan dat bij innovatieve

bedrijven 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D investeringen en 75%

door slim te managen en innovatief te organiseren.

2.4 Niet ontwikkelde competenties in verstarde bedrijfscultuur

Veranderingen in de strategie en structuur van een onderneming vraagt om veranderingen

in de cultuur van het bedrijf. Bij de ene organisatiestructuur zal een specifieke

bedrijfscultuur versterkend werken en bij de andere structuur juist verlammend. Kijk naar

een bedrijf waar technologische kennis van zaken en 120% kwaliteitsbeleving

voorwaarde was om te presteren (denk aan de oude energiebedrijven). Een

technocratische organisatiecultuur van hiërarchie, protocollen, normen, meer materie-

dan mensgerichte houding zal hier versterkend werken. Een organisatiecultuur die

gekenmerkt wordt door chaotische creativiteit, ruimte om steeds weer het wiel uit te

willen vinden en juist gericht op gedrag van mensen, werkt verlammend. Een complexe

verandering van competenties en gedrag van medewerkers is noodzakelijk.

Een onderneming kan een nieuwe innovatiestructuur ontwikkelen (bijvoorbeeld een

sterke samenwerking tussen de R&D afdelingen van de business units), maar de

verschillen in de organisatieculturen blijken veranderingen vaak tegen te houden. Het

succes van transformeren is een samenspel tussen veranderingen in de bedrijfsstrategie,

de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Dit is niet een vanzelfsprekende

verandercompetentie die bedrijven in huis hebben. Toch zal de logica van de nieuwe

innovatiestructuur moet passen bij de nieuwe logica van het gevoel.

2.5 Bestaat er een aanpak die het succes op Business Innovatie vergroot?

Waar staan we als onderneming op het gebied van innovatie? Hebben we een beeld van

onze innovatie ambitie? Welke capaciteiten hebben we in huis om te kunnen innoveren?

Hoe kunnen we ons innovatievermogen vergroten? En hoe kunnen we beheersbaar

concrete stappen uitvoeren in innovatie? Innovatie Management, een aanpak van

Capgemini, geeft de antwoorden.



Hoofdstuk 3. Innovatie Management, een succesvolle aanpak!

3.1 Als onderneming weten waar je staat

Ondernemingen beginnen met veel energie aan innovatie-initiatieven met een hoog

ambitieniveau. Niet zelden neemt het enthousiasme af naarmate de tijd vordert. De

onderneming is zich vaak niet bewust van de succesfactoren van innovatie en van het

eigen vermogen om de randvoorwaarden voor het succes in te vullen.

Een voorbeeld uit de energiesector …

In de energiesector in Nederland hebben alle grote elektriciteitsondernemingen bij de

eerste toegestane marktwerking torenhoge ambitieniveaus vastgesteld. Zij dachten dat zij

immers al jaren met enkele miljoenen klanten een goede relatie hadden opgebouwd. Wat

zou het eenvoudig zijn om diverse nieuwe woninggerelateerde producten en diensten aan

de trouwe klanten aan te bieden en zo nieuwe business te ontwikkelen. In de praktijk is

gebleken dat deze ondernemingen hun handen vol hebben om hun bestaande diensten op

een marktconforme wijze te vernieuwen. Bijvoorbeeld door gewoon telefonisch

bereikbaar zijn voor vragen over de elektriciteitsrekening. Vrijwel alle nieuwe

initiatieven richting de consumenten zijn stopgezet, ondanks enorme investeringen.

Deze bedrijven hadden een te hoog Business Innovatie ambitieniveau in relatie tot het

vermogen om te kunnen innoveren. Succes wordt bepaald door bewustwording van het

juiste ambitieniveau in combinatie met zelfkennis van je innovatievermogen.

3.2 Kiezen van het ambitieniveau in Business Innovatie

Een onderneming wil vernieuwen om een onderscheidend vermogen voor de klant te

realiseren. Innovatie kan zich laten vertalen in het vernieuwen van diverse factoren. Het

resultaat van een innovatie kan een nieuw product betreffen of een nieuw kanaal, een

nieuwe markt of een combinatie van deze factoren. De waardepropositie voor de klant

neemt toe als gevolg van een innovatie in de volgorde van product-, kanaal- en

marktniveau. De impact zal exponentieel toenemen, als de innovatie op meerdere niveaus

tegelijkertijd van toepassing is. We noemen dit een “Blue Oceaan”-ontwikkeling.



ProductService ontwikkeling

Kanaalontwikkeling

Marktontwikkeling

“Blue Ocean”ontwikkeling

Laag Complexiteit Hoog

Hoog

Impact op de waarde propositie

Laag


Kanaalontwikkeling

Marktontwikkeling




Kanaalontwikkeling

Marktontwikkeling



Hoog

Impact op de waarde propositie

Laag

Figuur 1. Het Business Innovatie Ambitieniveau

3.3 Methodes en instrumenten ter bepaling van het juiste ambitieniveau

Het ambitieniveau van innovatie is het raamwerk, waarbinnen het proces van creatie en

het genereren van ideeën zal plaatsvinden. Dit proces wordt mede gestuurd door de

uitkomsten van de impactanalyse. De onderneming analyseert de verschillende trends en

de strategische keuzes om met deze impact om te gaan.

De trends geven inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen, in wat de klanten op

korte en lange termijn willen en in hoe dit hun gedrag zal beïnvloeden. De onderneming

heeft een methode en instrument nodig om trends te spotten en de impact te analyseren:

1. Met de Innovation Radar Screen wordt de impact bedrijfspecifiek gemaakt.

Trends worden gerelateerd aan de ingeschatte verandering op het meetinstrument.

De organisatie kan dit gebruiken om de resultaten te sturen (bijvoorbeeld het

instrument van de Balance Scorecard).

2. Met Strategische Innovatie Scenario planningsmethode kan de impact van de

trends vertaald worden naar mogelijk verschillende innovatiescenario‟s. Een trend

geeft een waarschijnlijke ontwikkeling aan. Natuurlijk blijven er een aantal

kernonzekerheden in een markt, waarvan de uitkomst moeilijk in te schatten blijft.

Denk maar aan de ontwikkeling van het economische klimaat (rijke jaren versus

magere jaren). De werkelijke uitkomst van deze kernonzekerheid zal een grote

invloed hebben op de uiteindelijke uitwerking van de innovatie. Zo zal een lage

prijs van een nieuw product ten tijde van de magere jaren heel belangrijk zijn.

Service en kwaliteit spelen daarentegen in de rijke jaren een grotere rol. Een

innovatiescenario wordt opgebouwd aan de hand van mogelijke uitkomsten van

kernonzekerheden. Deze onzekerheden hebben een grote impact op het

bedrijfsresultaat van de onderneming. De planningsmethode stelt een

onderneming in staat relevante trends per scenario te clusteren en te vertalen naar

het gedrag van de consumenten. Voor ieder scenario kan de te verwachte reactie

van de bedrijven in de marktsector worden aangegeven. Met dit inzicht kan een



onderneming bepalen voor welke scenario‟s aanpassingen nodig zijn in de huidige

waardepropositie. Zo kunnen concrete innovatie-initiatieven zoals product-,

kanaal- en marktinnovaties gedefinieerd worden. Het totaaloverzicht van de

scenario‟s en de strategische keuzes van de onderneming bepalen het

ambitieniveau voor innovatie.

3.4 Een realistisch beeld van het Innovatievermogen van de onderneming

Bij het realiseren van een innovatie ambitieniveau draait het om het vermogen de

gewenste waardepropositie concreet te vertalen voor de klant. Het succes van innovatie

wordt niet bepaald door de innovators in de organisatie. Bepalend is de mate waarin de

klanten de nieuwe waardepropositie adopteren!

Het innovatievermogen van een onderneming is verdeeld in vier verschillende

(innovatie)domeinen. Ieder domein heeft specifieke kenmerken en levert een eigen

bijdrage aan het realiseren van de innovatie. De vier domeinen zijn:

1. Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen: het vermogen om de trends en

ontwikkelingen te vertalen in een nieuwe waardepropositie. Het gaat om trends

signaleren, scenario‟s bouwen, klantgedrag inschatten en bovenal dit alles te

vertalen naar product-, kanaal- en marktkenmerken. Het is een samenspel van

detailkennis en analyse in combinatie met het gevoel voor klanten en de markt.

Dit vermogen wordt het “ondernemers-buikgevoel” van de organisatie genoemd.

Voorbeelden van ondernemingen die in staat zijn om trends succesvol te vertalen

naar nieuwe waardeproposities: het Zweedse bedrijf IKEA (producten), de

Engelse supermarktketen Tesco (kanalen), de Nederlandse bierbrouwer Heineken

(markten) en het Canadese bedrijf Cirque du Soleil (nieuw product, markt en

kanaal).

2. Het Extern Netwerk vermogen: het vermogen om verschillende partijen in de

omgeving van het bedrijf te organiseren en gemeenschappelijke innovaties te

realiseren. Het extern netwerk vermogen wordt gekenmerkt door het meervoudig

kijken buiten de organisatie. Innovatie is niet uitsluitend een interne

aangelegenheid, een intensieve samenwerking met externe partijen is cruciaal.

Een voorbeeld hiervan is de zogenoemde “co-creatie” bij Lego. Kinderen

(klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe

“bouwdozen” van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D

(technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations

(bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn

zo ontstaan. Voor een succesvolle samenwerking moeten structuren en besturing

tussen de onderneming en de externe partijen worden ingericht. Deze nieuwe

structuren worden Eco-sytemen genoemd en zijn vooral gericht op het

gezamenlijk innoveren. Zo is ook Zorgservice Twente succesvol, de

gezondheidsonderneming van de Ziekenhuisgroep Twente. Ze richt zich op

producten en diensten die nauw verbonden zijn met de kernactiviteiten van de

ziekenhuizen. De kennis en ervaring die binnen de Ziekenhuisgroep Twente

geneeskundig worden ingezet, kunnen via een ecosysteem van meer dan dertig

verschillende patijen consumentgericht benut worden.



3. Het Integraal Besturingsvermogen: het vermogen om het bedrijfsmodel (structuur

en cultuur) aan te kunnen passen aan de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe

waardepropositie. Kenmerk is het meervoudig kijken binnen de organisatie. Bij

een innovatie wordt bijvoorbeeld niet alleen R&D maar ook andere

bedrijfsfuncties zoals Marketing & Sales en Operations. Noodzakelijk is dat het

bedrijfsmodel en de besturingsmethodiek de gewenste flexibiliteit en integratie

kunnen ondersteunen. Dankzij een dergelijk “Business Service Oriented”

bedrijfsmodel is de EasyGroup (EasyJet, EasyMobile, etc.) in staat gebleken zich

snel en eenvoudig aan te passen aan de verschillende waardeproposities in de

markt, zonder de integrale besturing te verliezen.

4. Het Operationeel Acceleratie vermogen: het vermogen tot aanpassing van

processen, (technische) middelen en competenties aan de ontwikkeling en

realisatie van de nieuwe waardepropositie. Het concept van “Lean Solutions” laat

zien hoe processen en technologie als bouwstenen naadloos op elkaar passen in

verschillende samenstellingen. Het bedrijf met een enorm operationeel

acceleratievermogen is het Amerikaanse mediaconcern CNN.

Voor een onderneming kan per domein worden vastgesteld wat het huidige en gewenste

innovatievermogen is.

Extern Netwerk Vermogen

Operationeel Acceleratie Vermogen

Bedrijfstrategisch Vermogen

Integraal BesturingsVermogen

Gewenst

Huidig

Extern Netwerk Vermogen

Operationeel Acceleratie Vermogen

Bedrijfstrategisch Vermogen

Integraal BesturingsVermogen

Gewenst

Huidig

Figuur 2. Huidig en gewenst Innovatievermogen

Om het innovatievermogen te ontwikkelen en te professionaliseren bestaan er per domein

specifieke methoden en instrumenten :

Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen:

o Systematic Innovation Method (SIM):de methode ondersteunt bij het

ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.

o Channel Management Innovation: de methode ondersteunt bij het

ontwikkelen van nieuwe distributie- en communicatiekanalen.



o Blue Ocean Strategy: de methode ondersteunt bij het ontwikkelen van

nieuwe markten.

o Consumer Experience Transformation: de methode ondersteunt bij het

creëren en waarmaken van de totale beleving die de klant met de

organisatie en de nieuwe waardepropositie heeft.

Het Externe Netwerk vermogen:

o Ecosystem Development: de methode ondersteunt bij het opzetten en

professionaliseren van (externe) netwerken gericht op gemeenschappelijke

innovatie.

o Reputatie Management: de methode ondersteunt bij het inzicht geven in

welke invloed innovaties hebben op de beeldvorming van de onderneming.

Het Integraal Besturingsvermogen:

o Business Service Oriented Innovation:de methode ondersteunt bij het

inrichten van het bedrijfsmodel om innovatie snel te adopteren en te

integreren met de bestaande business- en ICT-architectuur.

o Innovation Benefit Logic: de methode ondersteunt bij het inzichtelijk

maken van welke voordelen de innovatie heeft voor klanten,

bedrijfsresultaten en maatschappij.

Het Operationeel Acceleratie vermogen:

o Lean Solutions / TRIZ:de methode ondersteunt bij het innoveren van de

bedrijfsprocessen.

o Rapid Unified Process: de methode ondersteunt bij het innoveren van de

ICT-systemen.

o Sociale Innovatie:de methode ondersteunt bij het vergroten van het

innovatievermogen bij bestuurders, managers en medewerkers.

3.5 De rol van Innovatie Management

Innovatie Management regisseert de innovatie ambitie en het innovatievermogen.

De uitdaging voor het management in de onderneming is een goede balans te vinden

tussen de innovatie ambitie en de inzet van het innovatievermogen van het bedrijf. Welke

afwegingen moet het management maken?

1. Afwegen van de prioriteiten, afgeleid van de huidige business doelstellingen

versus de toekomstige business ambitie. Het lijnmanagement zal vooral gefocust

zijn op het behalen van de huidige business doelstellingen. Aanvullende innovatie

doelstellingen kunnen soms een negatieve invloed hebben op het realiseren van de

huidige gewenste performance.

2. De wijze van integrale afstemming tussen de inzet en ontwikkeling van de vier

innovatiedomeinen. Een onderneming kan bijvoorbeeld een enorme ontwikkeling

doormaken in het genereren van productinnovaties, maar blijft achter op het

gebied van bedrijfsproces innovatie. Gebrek aan integrale afstemming zal leiden

tot allerlei vormen van verlies: te hoge kosten, te lange time-to-market,

ongewenste beleving bij klanten van de innovatie etc.

3. De wijze van faciliteren van het innovatieproces. Per domein zijn diverse

innovatiemethoden aangegeven. Welke methoden en bijbehorende instrumenten

worden gebruikt en hoe die worden toegepast in de bedrijfsspecifieke situatie?



4. De wijze van het managen van de risico‟s. Het innovatieproces is een

ontwikkelproces met vele onzekerheden. De bestuurders van de onderneming

willen inzicht hebben in de risico‟s en een werkwijze om de risico‟s te kunnen

managen.

Innovation Management is het nemen van deze beslissingen (of het managen van de

besluitvorming) en het faciliteren in de uitvoering ervan.



Hoofdstuk 4. Hoe implementeer je Innovatie Management succesvol?

4.1 Het managen van innovatie is voor een onderneming bovenal een leer- en

ontwikkelproces.

Er bestaat geen zogenaamd “Handboek Soldaat” dat antwoord geeft op alle vragen in

iedere specifieke situatie. Er is ook geen korte termijn succesformule: “Instant Innovation

in 10 steps”. De sleutel tot succes is een combinatie van het (door)zoeken naar relevante

details (dat is hard werken): aan de ene kant blijven experimenteren (op zoek naar

creativiteit) en aan de andere kant systematiseren (met behulp van methoden en

instrumenten).

Het innovatieproces is een ontwikkelproces, voor medewerkers en businesspartners. Door

middel van een goede leer- en experimenteeromgeving wordt het succes van innovatie

systematisch vergroot.

4.2 Het Innovatie Groeimodel geeft inzicht in de verschillende groeistadia

Het innovatie groeimodel geeft inzicht in de diverse stadia van het ontwikkelproces van

innovatie management. We kunnen vier groeifasen in innovatie management

onderscheiden. Iedere fase heeft haar eigen kenmerken (ambitieniveau en

innovatievermogen) en uitdagingen om naar de volgende fase te groeien. Voor een

onderneming is het van belang vast te stellen in welke fase men zich bevindt. Van daaruit

kijkt een onderneming welke initiatieven leiden tot verdere professionalisering en groei.

Hoog

Laag

Laag Hoog

Ambitieniveau van

Business Innovatie

Innovatievermogen

van de onderneming

Adhoc

Innovatie

Programma

Innovatie

Co-Creatie

Eco-

Innovatie

Raamwerk voor

Ideeën generatie

Raamwerk voor

Ideeën implementatie

Figuur 3. Innovatie Groeimodel



4.3 De vier groeifasen van Innovation Management:

Fase 1. Adhoc Innovatie

Een onderneming in de eerste fase van het groeimodel initieert op adhoc basis

innovatieprojecten. Creatie en realisatie van nieuwe ideeën ontstaan meestal vanuit een

enkelvoudig perspectief binnen de organisatie. Bijvoorbeeld vanuit het perspectief van de

afdeling R&D. Er zijn geen partijen van buiten de organisatie direct betrokken bij de

initiatieven. De innovatie initiatieven hebben geen onderlinge samenhang en de

verschillende partijen binnen de organisatie weten vaak niet eens van elkaar welke

initiatieven zijn gestart, laat staan welke invloed ze op elkaar hebben. Als er al een

business case is gemaakt, dan heeft die slechts betrekking op een afzonderlijk initiatief.

Er ontbreekt een gestandaardiseerde methode (en instrumenten) om het initiatief te

ondersteunen. Veel initiatieven zijn gericht op product- of procesinnovatie. De impact op

de waardepropositie is relatief klein.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het verbinden en integreren van de afzonderlijke

initiatieven en het delen van kennis en ervaring tussen de verschillende afdelingen en

units.

Fase 2. Programma Innovatie

In de tweede fase is de onderneming in staat de innovatieprojecten integraal te managen.

Er is een Innovatie Projecten Bureau opgezet dat verantwoordelijk is voor

projectoverstijgende functies. Naast monitoring en rapportage, standaardiseert het bureau

innovatiemethoden, -instrumenten en -werkprocessen. Kennis en ervaring worden

onderling uitgewisseld en gefaciliteerd. Er wordt eenduidig met een (geïntegreerde)

business case gewerkt en er vindt integrale besluitvorming plaats. De initiatieven worden

in een zogenoemde “tollgate sessie” op een minimaal aantal succescriteria getoetst.

Naast producten procesinnovaties ontstaan er complexere initiatieven, zoals

kanaalinnovatie en innovaties in het bedrijfsmodel. De impact op de waardepropositie zal

groter zijn dan in de eerste fase.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het aantrekken van partijen buiten de organisatie om

samen nieuwe initiatieven te ontplooien.

Fase 3. Co-creatie

In de derde fase neemt een onderneming, naast de multidisciplinaire innovatie, actief

initiatieven om te participeren met mogelijke externe partijen. Meervoudig kijken van

buiten de organisatie verrijkt het initiatief. Het Innovatie Projecten Bureau zal een actieve

rol spelen in het zoeken naar en selecteren van verschillende externe partijen.

Vertegenwoordigers van de belangrijkste externe partijen nemen plaats in een Externe

Innovation Board. Deze board dient als klankbord en adviesgroep voor de innovatie

initiatieven.



De nieuwe innovatie initiatieven worden steeds complexer van aard. Zo worden

tegelijkertijd nieuwe producten kanaalinitiatieven uitgevoerd. En in enkele gevallen

worden compleet nieuwe markten gecreëerd. De organisatie is in staat om de

consequenties voor de interne organisatie (bedrijfmodel en operatie) te managen. De

impact op de waardepropositie is relatief groot.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het leren opzetten en onderhouden van eco-sytemen,

waarin systematisch nieuwe innovaties plaatsvinden.

Fase 4. Eco-innovatie

In de vierde fase is een zogenoemd “Ecosysteem” ingericht. Een Ecosysteem is een sterk

netwerk van partijen van binnen en buiten de organisatie. Deze partijen starten

systematisch nieuwe innovatie initiatieven op voor de korte en lange termijn. De

onderneming kan parallel van meerdere ecosystemen deel uitmaken. Binnen elk

ecosysteem is de rol van de onderneming en de invulling van deze rol duidelijk. Het

Innovatie Platform (Innovatie Programma Bureau met een virtuele schil er om heen)

faciliteert het innovatieprogramma op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Er ontstaat een systematische manier van (complexe) innovatie. Afhankelijk van de rol en

de betrokkenheid die de onderneming heeft in het eco-systeem zal de interne organisatie

(bedrijfmodel en operatie) relatief eenvoudig aan te passen zijn. De impact op de

waardepropositie is structureel groot.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het maximaal benutten van de specifieke rollen in de

verschillende eco-systemen.



4.4 Hoe groeit een bedrijf van de ene fase naar de volgende fase?

Om innovatie te kunnen managen en te professionaliseren is het van belang een

routekaart te maken. De routekaart geeft aan waar we op dit moment in het groeiproces

zitten (welke fase) en welke weg we willen gaan om te groeien (nieuwe fase).

1. De eerste stap: uitvinden waar we zijn (Innovatie Status). Aan de hand van een

Innovatiescan kunnen we de positie bepalen van de onderneming in het

groeimodel. De uitkomst van de scan geeft antwoord op het huidige

ambitieniveau en het innovatievermogen in de vier verschillende domeinen.

Tevens wordt inzicht gegeven in de ervaringen met innovaties tot op heden en de

beleving van de medewerkers van de organisatie.

2. De tweede stap: vaststellen van het gewenste ambitieniveau (Innovatie Strategie).

In deze stap wordt het raamwerk voor de creatie en het genereren van ideeën

vastgesteld (zie paragraaf 3.2).

3. De derde stap: het innovatie ambitieniveau vertaald naar de consequenties voor

het innovatievermogen in de vier domeinen (zie paragraaf 3.3). Daarnaast wordt

aangegeven hoe de groei naar de volgende fase wordt gemanaged (Innovatie

Management).

4. De laatste stap: de definitie en planning van de noodzakelijke activiteiten die

nodig zijn om daadwerkelijk de volgende fase in het groeimodel te bereiken

(Innovatie Uitvoering).

Innovatie ScanHuidige Positiegroeimodel

Bepalen gewenstAmbitieniveau

RaamwerkIdeeëngeneratie

Bepalen groeiInnovatievermogen

RaamwerkIdeeënimplementatie

Definiëren InnovatieImplementatieplan

InnovatieImplementatieplan

InnovatieStrategie

InnovatieStatus

InnovatieManagement

Innovatieuitvoering

Innovatie ScanHuidige Positiegroeimodel

Bepalen gewenstAmbitieniveau

RaamwerkIdeeëngeneratie

Bepalen groeiInnovatievermogen

RaamwerkIdeeënimplementatie

Definiëren InnovatieImplementatieplan

InnovatieImplementatieplan

InnovatieStrategie

InnovatieStatus

InnovatieManagement

Innovatieuitvoering

Figuur 4. Innovatie Transformatieplan



Hoofdstuk 5. De rol van Capgemini

Capgemini kan functioneren als een partner in het Eco-systeem van zijn klant. De rol van

Capgemini is geen eenmansactie, waarin het innovatieproces van de klant door

Capgemini wordt geregeld. Het gaat juist om een intensieve samenwerking tussen

Capgemini en de klant. Capgemini brengt de noodzakelijke complementaire kennis,

ervaring en methodiek in bij het professionaliseren van de innovatie.

Capgemini is partner in:

Aandragen en overdragen van specifieke marktkennis (Marktanalyse).

Aandragen en overdragen van innovatiemethoden en -instrumenten (Innovatie

Aanpak).

Ondersteunen in innovatietransformatie programma‟s (Innovatie Programma

Management en uitvoering).

Ondersteunen in managementverantwoordelijkheid (Interim Innovatie

Management).

Ondersteunen in specifieke innovatie (gedrags)interventie- en

ontwikkeltechnieken (Accellerated Design Centers, Advanced Development

Centers, Innovate Centers).

Het doel is de klant in staat te stellen effectief en efficiënt te laten groeien in termen van

bedrijfsresultaten en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van de

klantorganisatie.

Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

Business

Transcript of Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version