BO-N - Part 2 - Belgium Part2.p… · Pdf versie is beschikbaar op intranet P&O BO-N - Part 2...

Bestuursovereenkomsttussen de Minister van Ambtenarenzaken en de FOD P&&O

2009-2011

Ontdekken

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page a

Verantwoordelijke uitgever: Jacky Leroy • Wetstraat 51 • 1040 BrusselWettelijk depot: D/2009/7737/30

November 2009Pdf versie is beschikbaar op intranet P&O

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page b

Bestuursovereenkomsttussen de Minister van Ambtenarenzaken en de FOD P&&O

2009-2011

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 1

I 2 I

Inhoudsopgave

Het woord van de Voorzitter................................................................................................................................................................. 3

Wat is een bestuursovereenkomst? ....................................................................................................................................................... 4Van de managementplannen naar de bestuursovereenkomst ........................................................................................................................................................................ 4

Een beleidsbasis ..................................................................................................................................................................................................................................... 4

De hiërarchie van de beheersdocumenten ................................................................................................................................................................................................. 5

De context eigen aan onze organisatie .................................................................................................................................................. 6Onze missie-visie-waarden......................................................................................................................................................................................................................... 6

Onze stakeholders..................................................................................................................................................................................................................................... 7

De strategische doelstellingen van onze bestuursovereenkomst ............................................................................................................... 9

Van de strategische doelstellingen naar de dagelijkse activiteiten ............................................................................................................ 10

De tabel lezen in de praktijk ............................................................................................................................................................... 26

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 2

I. Het woord van de Voorzitter

Ze leeft!

De enige woorden die ik jullie vraag te onthouden van deze eerste pagina zijn devolgende: de bestuursovereenkomst leeft!

Omdat ik net als jullie tientallen, honderden documenten ken die in kasten stof liggen tevergaren of op harde schijven blijven staan: dode documenten noem ik dat. Tussen diedode documenten vind je managementplannen, BPR-conclusies, verslagen, ambitieuzeplannen van aanpak...

Wat mij betreft wil ik dagelijks van deze bestuursovereenkomst de referentie maken in almijn contacten met de directeurs-generaal, de directeurs en, via hen, met elk van jullie.

Omdat onze bestuursovereenkomst de ambitie heeft de rode draad te zijn van onsengagement ten dienste van de overheid. En door de overheid te dienen willen weuiteraard onze medeburgers dienen.

Onze vakgebieden zijn divers: selectie, opleiding, aankoopbeleid, informatisering, HR,loopbanen, communicatie, planning, kennismanagement, organisatieontwikkeling, sociaaloverleg, ... zonder de ondersteunende activiteiten op het vlak van IT, middelenbeheer,budget, logistiek in ruime zin te vergeten...

Het is begrijpelijk dat elk van jullie er eerst en vooral van bewust is dat hij tot eenwelbepaald deel van de organisatie behoort en bevoegd is voor die of die activiteit. "Men"is van Selor, het OFO, van OPO, van HRL, van COMM-KM, van eProcurement, van FORen ABA, van de ICT, van een van de stafdiensten, van de logistiek, ... Maar P&O is meerdan de som van zijn directoraten-generaal.

De bestuursovereenkomst verbindt ieders activiteiten om onze strategische doelstellingente bereiken. Ze geeft ze hun betekenis.

Als jullie de bestuursovereenkomst doornemen zullen jullie, zo meen ik, beter merken hoede activiteiten van jullie collega's van de andere directoraten-generaal jullie eigenactiviteiten beïnvloeden om de gezamenlijke doelstellingen te bereiken.

De bestuursovereenkomst, dat is onze leidraad om onze doelstellingen te bereiken. Ik zalze continu op mijn bureau liggen hebben.

Noem jullie exemplaar zoals jullie willen: een gids of boekje van die of die kleur.

Maar gooi het niet in een lade met nutteloze documenten.

De bestuursovereenkomst brengen we samen tot leven!

Jacky Leroy

I 3 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 3

II. Wat is een bestuursovereenkomst?

A. Van de managementplannen naar debestuursovereenkomst

Tot op heden is de relatie tussen de politieke verantwoordelijken en de mandaathoudersvan de FOD’s en de POD’s, alsook tussen de mandaathouders onderling, geformaliseerd inmanagement- en/of ondersteuningsplannen. Dat zorgde voor een sterke toename vanplannen die moeilijk op te volgen en te evalueren waren (verschil qua vorm, inhoud, enz.).

Sedert verschillende jaren echter voeren de 15 openbare instellingen van socialezekerheid (OISZ) hun opdrachten uit op basis van bestuursovereenkomsten. Dezebestuursovereenkomsten zijn semi-contractuele overeenkomsten die de voornaamsteakkoorden bevatten afgesloten tussen de minister(s) en zijn/hun administratie. In ruil vooreen resultaatsverbintenis en een waarborg van transparantie krijgen deoverheidsmanagers een sterkere autonomie.

Het regeerakkoord van 18 maart 2008 heeft de bedoeling de praktijk van debestuursovereenkomsten te veralgemenen naar alle federale overheidsdiensten. Het volstaat echter niet het in de OISZ ingevoerde systeem klakkeloos over te nemenopdat het zou werken in de FOD's en de POD's. Een aanpak op maat blijkt nodig, wantde kerntaken van deze laatsten zijn veel meer verbonden met het ontwikkelen van hetbeleid dan de taken van de OISZ.

De FOD P&O fungeert vanzelfsprekend als pilootorganisatie en wordt zodoende de eersteFOD die een bestuursovereenkomst zal ondertekenen. Deze overeenkomst vervangt demanagementplannen en de operationele plannen van de Voorzitter en de directeurs-generaal.

B. Een beleidsbasis

De bestuursovereenkomst steunt op de krachtlijnen van de algemene beleidsnota 2010 vande Minister van Ambtenarenzaken. De minister heeft 4 verbeteringsassen geïdentificeerd (incontinuïteit met de voorgaande jaren) en 9 strategische prioriteiten. Deze beklemtonen deversterking van de bestaande goede praktijken, gecombineerd met nieuwe impulsen.

Verbeteringsassen

• Overheidsdiensten die sterker klantgericht zijn.• Verantwoordelijke, efficiënte en resultaatgerichte overheidsdiensten. • Overheidsdiensten die aantrekkelijk zijn als werkgever, die dynamisch en vernieuwend zijn.• Een geïntegreerd openbaar ambt.

Strategische prioriteiten

1. De informatisering van de personeelsprocessen verder doorvoeren en het stapsgewijssamenbrengen van de meer administratieve processen, zoals het dossier- en loonbeheer,in een centraal sociaal secretariaat voor de federale overheid.

2. De verschillende stappen van het aankoopproces verder informatiseren en hettoepassingsgebied van de gegroepeerde aankoopcontracten verruimen en hun gebruikstimuleren.

3. Het algemeen invoeren van methodes en instrumenten voor goed beheer, die de werkingen de resultaten van de diensten opvolgen en het opzetten van actieprogramma’s om dewerking te verbeteren.

4. Het afsluiten van de eerste overeenkomsten tussen de politieke verantwoordelijken en demanagers van de administratie. Deze overeenkomsten bevatten de tijdens de legislatuurte leveren inspanningen en te bereiken resultaten en moeten op termijn ook leiden toteen grotere autonomie voor de managers.

5. Het opzetten van trajecten voor de leidinggevenden om hun competenties op gebied vanleiderschap en management verder te ontwikkelen.

6. De werving en selectie van de mandaathouders of de managers verbeteren, alsook defunctiebeschrijvingen en –wegingen en het professionaliseren van hun evaluatie.

7. Het herbekijken van de loopbaansystemen van de ambtenaren en het starten van hetbegeleiden van de ambtenaren in hun loopbaan.

8. Het samenbrengen van de verschillende bronnen van het ambtenarenstatuut in eencoherente basistekst, als eerste stap in het proces van de vereenvoudiging enmodernisering van het statuut.

9. Het bevorderen van het welzijn van de ambtenaren en het stimuleren van de overheid omde diversiteit van de samenleving in haar personeelsbestand en werking te weerspiegelen.

I 4 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 4

C. De hiërarchie van de beleidsdocumenten

Regeerakkoord

In België worden om de 4 jaar parlementsverkiezingen gehouden omhet federaal parlement opnieuw samen te stellen. Onder leiding vaneen formateur die door de Koning is aangewezen trachten de partijendie de verkiezingen hebben gewonnen een coalitieregering te vormen.Ze onderhandelen samen over een actieprogramma voor de regering.Het regeerakkoord moet het vertrouwen krijgen van de Kamer vanVolksvertegenwoordigers.

Beleidsnota van de Minister van Ambtenarenzaken

In het begin van de legislatuur stelt de Minister van Ambtenarenzakeneen beleidsnota op. Dit document legt de hoofdlijnen vast van de actiesdie hij met zijn administratie wil ondernemen tijdens zijn mandaat (4jaar), in het verlengde van het regeerakkoord.

Algemene beleidsnota

Elk jaar stelt de Minister een algemene beleidsnota (ABN) op, die deprioritaire domeinen van zijn beleid voor het nieuwe jaar en het budgetdat nodig is voor de verwezenlijking ervan vastlegt. Hij stelt zijn ABNter goedkeuring voor aan het parlement.

I 5 I

Schema: hiërarchie van de beleidsdocumentenRegeerakkoord

Missie-visie-waarden van de FOD P&O

Bestuursovereenkomst tussende Minister van Ambtenarenzakenen de FOD P&O

Processen en projecten van deFOD P&O

Verwachtingen en behoeften van de klanten/gebruikers

Beleidsnota van de Minister vanAmbtenarenzaken en algemene beleidsnota

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 5

I 6 I

III. De context eigen aan onze organisatie

A. Onze missie-visie-waarden

De bestuursovereenkomst van onze FOD is een combinatie van de strategische prioriteiten van de politiek en van onze missie-visie-waarden, omgezet in strategische en operationeledoelstellingen, voorzien van middelen.

1. Missie

Op basis van doorgedreven overleg met zijn klanten, de politiek en het professionelelandschap geeft onze FOD vorm aan een dynamisch en strategisch federaal HR-beleid(*)en levert producten en diensten die inspelen op de respectievelijke behoeften,verwachtingen en trends.

Als partner ondersteunt en begeleidt onze FOD zijn klanten bij de realisatie van dit beleidop het terrein, zodanig dat zij op hun beurt optimaal in staat zijn om de dienstverleningte verzekeren die hun klanten van hen verwachten en om tegelijkertijd eenkeuzewerkgever te zijn voor de medewerkers en kandidaat-medewerkers.

Met respect voor de bevoegdheden van elk bestuurlijk niveau vervult onze FOD alsnationale actor een aantal wettelijk verplichte en coördinerende opdrachten die hunweerslag hebben op het personeelsbeleid van elk van deze niveaus.

(*) Onder HR-beleid verstaan we niet alleen de aspecten betreffende de organisatie maar ook de aspectendie, bij sommige benaderingen, vallen onder humanresourcesmanagement in de strikte zin van het woord.Daar hoort ook een optimaal gebruik van zowel menselijke als andere middelen bij.

Onze kernactiviteitenOnze FOD realiseert keer op keer verschillende fundamentele opdrachten. Deze zijn metname vastgelegd door het oprichtende koninklijk besluit van onze FOD. Hetregeerakkoord en de algemene beleidsnota leggen de nadruk echter op de prioritaireassen die onze organisatie ertoe kunnen brengen bepaalde opdrachten te versterken enspecifieke projecten te ontwikkelen tijdens de legislatuur.

Basisopdrachten• Het onderzoeken en ontwikkelen van relevante diensten, producten en regelgeving en

het proactief formuleren en aanleveren van concrete beleidsvoorstellen. • Het introduceren, ondersteunen en begeleiden van innoverende projecten en

initiatieven. • Het automatiseren van HR-basisprocessen en het systematisch en tijdig verzamelen,

analyseren en ter beschikking stellen van relevante data, statistieken en informatie.• Het rekruteren, selecteren, oriënteren en certificeren van talenten en competenties.• Het oriënteren en voortdurend ontwikkelen van de talenten en competenties van de

medewerkers in functie van de behoeften van de klantorganisaties. • Het bepalen van het aankoopbeleid, het ondersteunen van de uitvoering van de

overheidsopdrachten, het realiseren van gerichte groepsaankopen en het automatiserenvan het gehele aankoopproces.

• Het certificeren van bepaalde competenties of (deel)processen op gebied van personeelen organisatie en het ondersteunen van de verdere professionalisering van dedecentrale personeelsdiensten in de klantorganisaties.

• Het organiseren en aansturen van overleg en het bevorderen van samenwerking opfederaal, interfederaal en internationaal niveau en het optreden als bemiddelaar tussende verschillende actoren in het federale en nationale HR-landschap.

• Het opvolgen en ondersteunen van de uitvoering van het beleid op gebied vanpersoneel en organisatie, alsook van de correcte toepassing van de regelgeving.

• Het communiceren en delen van de ervaring en kennis in al die activiteitendomeinen.

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 6

2. Visie

• Onze FOD brengt de kracht van doorgedreven overleg met zijn klanten en hetprofessionele landschap samen met het primaat van de politiek en verzekert zo eengedragen beleid en een klimaat van vertrouwen.

• Onze FOD is de competente voorkeurspartner van zijn klantenorganisaties en creëertvoor hen een meerwaarde door het aanleveren van geïntegreerde en duurzameoplossingen en dient als katalysator voor innovatie en professionalisering.

• Onze FOD biedt aan elke individuele klant de gelegenheid om zijn talent te tonen enverder te ontwikkelen.

• Onze FOD geeft een voorbeeld voor het strategisch en participatief beheer van zijnpotentieel en is een open proeftuin voor innoverende praktijken en concepten, dieinspirerend zijn voor zijn klanten.

• Onze FOD is een nationaal en internationaal erkend expertisecentrum op gebied vanstrategische HRM.

3. Waarden

KlantgerichtheidAl onze aandacht gaat naar de klanten. Ze verdienen respect, dienstbaarheid,transparantie en een luisterend oor. We garanderen hen een kwaliteitsvolle, aangepasteen geïntegreerde dienstverlening.

Ruimte voor talentIeder lid van onze organisatie kan zijn creativiteit de vrije loop laten en zijn capaciteitenen ondernemingsgeest ontwikkelen. Samenwerking, initiatiefname en vernieuwing wordenvoortdurend aangemoedigd. Iedere individuele klant heeft de mogelijkheid om zijn talent te tonen en het teontwikkelen. De partnerships met de stakeholders zijn gebaseerd op een vertrouwensrelatie waarin detroeven van iedereen worden benut.

Professionele uitmuntendheidIedereen is erop gericht kwaliteitsvolle resultaten te leveren, gesteund door de meestrecente kennis en de beste praktijken in het domein. Iedereen werkt efficiënt, proactief en in team, in een geest van permanente verbetering.

B. Onze stakeholders

Om de bestuursovereenkomst uit te werken hebben we eveneens rekening gehoudenmet de verwachtingen en behoeften van onze stakeholders.

a. De klanten1. De federale institutionele klanten en, voor sommige domeinen, niet-federale

institutionele klanten2. Derden (verplichte en niet-verplichte klanten)3. Alle federale ambtenaren en alle ambtenaren van België4. Alle burgers

b. De opdrachtgevers1. De regering(en)2. De Minister van Ambtenarenzaken3. De andere bestuursniveaus

c. Onze medewerkers

d. De partners1. Het netwerk van de voorzitters, de colleges van de administrateurs-generaal (ION

en OISZ)2. De media3. Het netwerk van de stafdirecteurs P&O4. De gewesten en gemeenschappen5. De vakbonden6. De academische en wetenschappelijke wereld7. De sectorale beroepsorganisaties in HR-domeinen (selectie en rekrutering,

opleiding, competentiemanagement, enz.) in de organisatieontwikkeling en in decommunicatie

8. De organisaties die de ondernemingen, de werknemers en de burgersvertegenwoordigen

9. De internationale organisaties (EU, OESO, VN, enz.)10. De andere interne en externe partners

I 7 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 7

Onze bestuursovereenkomst

1. Is een overeenkomst afgesloten tussen de Minister van Ambtenarenzaken en onzeVoorzitter (ze legt de link tussen de politiek en de administratie).

2. Combineert prioritaire assen van de politiek en onze missie-visie-waarden omgezetin strategische en operationele doelstellingen.

3. Deze doelstellingen werden samengesteld door onze verschillende directies er bij tebetrekken.

4. De onderhandeling rond de overeenkomst maakt het mogelijk de prioriteiten vast teleggen en bijgevolg de middelen toe te kennen.

5. Deze overeenkomst bevat tevens de actoren, de eenvoudige en meetbareindicatoren en de specifieke termijnen.

6. Iedereen, van voorzitter tot medewerkers, kan zijn taken onderscheiden in dezeovereenkomst.

I 8 I

In alle fasen van het beroepsleven...

Deze bestuursovereenkomst is een echt referentiekader, een leidraad. In het kader van deOntwikkelcirkels vormt het een geweldig werkinstrument waarmee we ons vandaag reedskunnen situeren op het niveau van elk team en waarmee we de vastgelegde termijnenniet uit het oog verliezen. Ook individueel kan elk van ons m.b.t. dit document detaak/taken onderscheiden die hij dient te verwezenlijken of waaraan hij meewerk.

Ze stelt ons in staat te begrijpen in welke ruimere logica elk project kadert en hoe het eenscharnier vormt met andere teams, andere diensten. Hoewel sommige projecten specifiekzijn voor een bepaalde directie belangen andere doelstellingen, zoals die van onzebasisopdrachten, ons allemaal aan.

Beleidsprioriteiten

• Regeerakkoord• Algemene beleidsnota van de Minister van Ambtenarenzaken

P&O

• Missie • Visie• Waarden• Verwachtingen en behoeften

van de stakeholders

Bestuursovereenkomst

Minister+

Voorzitter

III. De context eigen aan onze organisatie

Strategische doelstellingen

Voorzitter + DG

Operationele doelstellingen

DG en diensten

Processen - Projecten

Teams en individuen

Indicatoren + termijnen

Iedereen

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 8

IV. De strategische doelstellingen van onze bestuursovereenkomst

De bestuursovereenkomst is een nauwkeurig en concreet document. Ze is opgesplitst in 8 prioritaire assen (strategischedoelstellingen):

1. De FOD P&O uitbouwen tot een wendbare partner in het besluitvormingsproces.2. Het strategisch uitbouwen van een gekaderd, dynamisch partnership met stakeholders om te komen tot een gedragen

beleid.3. Het uitbouwen van de strategische HR-capaciteit door onderzoek en ontwikkeling en een gericht innovatiebeleid.4. Het centraal stellen van de behoeften van de klant zodat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen.5. Het ontwikkelen en implementeren van een geïntegreerd talentmanagement om doeltreffende diensten te leveren aan de

maatschappij en haar burgers.6. Het professionaliseren van de eigen dienstverlening.7. Het installeren van een open organisatiecultuur en een doeltreffende manier van werken zodat we de voorbeeldrol kunnen

opnemen om uit te groeien tot een model van wendbare organisatie.8. Het actief uitbouwen van de FOD P&O als een expertisecentrum dat een trendsetter is in het globale HR-veld.

In de praktijk

De bestuursovereenkomst tussen de Minister van Ambtenarenzaken en onze FOD P&O heeft niet de vorm van een “klassieke” overeenkomst met een opeenvolging van artikelen. Het gaatin de eerste plaats om een werkdocument dat collectief wordt opgesteld door de DG's, de Voorzitter, de Minister en zijn medewerkers en dat onder 8 strategische doelstellingen allesvermeldt waar bij P&O rond gewerkt wordt, volledig in lijn met de algemene beleidsnota van de Minister, dit alles ondergebracht in een tabel (zie deel “Doorlopen” van deze brochure)!

Deze tabel bevat:De "Wat?" - de strategische en operationele doelstellingen De "Wie?" - de DG of de dienst die verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingDe "Hoe?" - het verwachte resultaat en hoe men dit zal verzekeren (indicatoren) De "Wanneer"? - de deadline voor de realisatie van de doelstelling

Achter al deze rijen met doelstellingen en indicatoren zitten diensten, personen, wij, die elk op ons niveau, meewerken om deze overeenkomst tot leven te brengen. Ook al is de metafoorniet bijster origineel, ze klopt wel: de bestuursovereenkomst is de partituur en wij zijn de instrumenten die ze spelen. Elke dag "spelen" we een deel van deze partituur met onze collega'svan andere diensten. In de volgende bladzijden vind je de details omtrent deze strategische en operationele doelstellingen toegelicht aan de hand van voorbeelden die ze linken aan onzedagelijkse activiteiten. In het deel “Doorlopen” van deze brochure wordt de bestuursovereenkomst in extenso uitgevouwen. Deze is tevens beschikbaar op het intranet van P&O.

I 9 I

7.Soepel en

doeltreffendorganisatie-

model

8.Erkend HR-expertise-centrum

MissieVisie

Waarden

1.Wendbare

partner

5.Geïntegreerd

talent-management

3.Innovatie

4.Klantgerichtheid

2.Gekaderd,dynamisch

“partnership”

6.Ons vak goed

doen

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 9

I 10 I

V. Van de strategische doelstellingen ...

SD 1. De FOD P&O uitbouwen tot een wendbare partner in het besluitvormingsproces

Het woord van de Voorzitter: “SOEPELE OVERHEID”

“Soepel” zijn is “snel en flexibel”, “proactief en reactief” zijn. Men moet steeds “kort op de balspelen” of “klaarstaan in het startblok” om de vragen van de Minister te kunnenbeantwoorden en hem te bezorgen wat hij nodig heeft (voorbereiding van wetteksten,antwoorden op parlementaire vragen, enz.). Maar het gaat er tevens om doeltreffend en vlugte anticiperen op de behoeften en wensen van de Minister door alle interne competenties aante wenden.

De operationele doelstellingen

In het kader van deze doelstelling gaat het er voornamelijk om ondersteuning te bieden aan deMinister.

1. Versterken van de beleidsvoorbereidende capaciteit. 2. De nodige info verstrekken.3. De analyses en de conceptuele voorstellen verstrekken.4. De voorstellen voor wetsontwerpen en ontwerpen van

koninklijk besluit verstrekken.5. Gepaste antwoorden voorstellen op parlementaire vragen.

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 10

... naar de dagelijkse activiteiten…Het voorbeeld van Veerle Heyndrikx (DG eHR) m.b.t. de doelstelling“De nodige info verstrekken (aan de minister)”(ref. OD1.02 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Binnen deze doelstelling heeft een indicator rechtstreeks betrekking op eHR. Hijpreciseert dat “de eHR-module “basis administratie” in werking is in 10 FOD's tegen 30juni 2010.

Het doel van eHR is een geautomatiseerd personeelsbeheer. Om een moderne eHR-omgeving te creëren die alle gemeenschappelijke processen van de FOD's en POD'sinzake human resources integreert, zullen deze verschillende entiteiten gebruik makenvan één enkel uniform en gecentraliseerd P&O-beheersysteem.

De realisatie van deze elektronische vorm van personeelsbeheer houdt de rationaliseringen de vereenvoudiging van de administratieve processen in.

Dankzij eHR- zal een functionele chef beschikken over een gestructureerd overzicht van de

competenties van de personeelsleden van zijn dienst- zal het mogelijk zijn beter in te spelen op de behoeften- zal men kunnen beslissen de competenties beter af te stemmen op algemene

doelstellingen- zal alles elektronisch verlopen wanneer een personeelslid een dag verlof vraagt aan de

hand van dit systeem, inclusief de goedkeuring van de dienstchef.

Het gehele administratieve proces, van de rekrutering tot het vertrek van eenpersoneelslid, zal met andere woorden in de komende jaren gedigitaliseerd worden. Deinvoering van een dergelijk omvangrijk project vergt tijd. In de twee komende jaren zaleerst het administratief beheer gerealiseerd worden. Vervolgens is het de beurt aanandere modules, zoals het loopbaanbeheer en het competentiebeheer.

Dit systeem wordt sedert mei 2009 gebruikt voor het personeelsbeheer van de 4 horizontale FOD's (FOD P&O, Fedict, Kanselarij, B&B). Er loopt eenimplementatieproject voor de POD Maatschappelijke Integratie en er wordt een volgendeimplementatiegolf voorbereid voor het voorjaar 2010. Het gaat er niet louter om desoftware te installeren, maar ook het personeel te leren ermee te werken, lokaledeskundigen op te leiden als eerstelijnshulp en aanwezig te zijn als tweedelijnshulp omindien nodig oplossingen te zoeken.

Het voorbeeld van Vincent Triest (Cel van de Voorzitter) voor dezelfde doelstelling

In het kader van het netwerk van stafdirecteurs P&O zamelen we regelmatig gegevens eninformatie in bij de federale administraties om ze te vergelijken en er verslag over uit tebrengen aan de minister of andere autoriteiten.

Zo bestaat er bijvoorbeeld een interdepartementale budgettaire provisie om mobiliteit(personeel van De Post of van Belgacom, allochtonen, personen die vallen onder hetdiversiteitsbeleid, personen met een handicap) te financieren. Het is via het netwerk vandirecteurs P&O dat de informatie over het aantal personen dat tot deze categorieënbehoort wordt ingewonnen teneinde ieders aandeel in de budgettaire provisie te bepalen.

Deze informatie wordt regelmatig op proactieve wijze verstrekt aan de Minister.

I 11 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 11

I 12 I

SD 2. Het strategisch uitbouwen van een gekaderd, dynamisch partnership met stakeholders om te komen tot eengedragen beleid

Het woord van de Voorzitter: “PARTNERSHIP”

Geen ivoren toren! Geen betweters, hoe competent ze ook mogen zijn, maar wel een betrouwbare, loyale,ondernemende partner!

Partner zijn is eerst en vooral luisteren, je aansluiten bij het standpunt van de andere, zijn behoefte, zijnverwachting, zijn eis begrijpen. Het houdt ook in dat men het punt wordt waar tegenstrijdigeof complementaire verwachtingen samenkomen. Partner zijn is tot slot overtuigen,overhalen, mobiliseren. Partner zijn is rekenen op de anderen om samen verder tegeraken. Het is het risico nemen van de andere afhankelijk te zijn.

Partner zijn is er dagelijks van overtuigd worden dat de afwezigheid van de anderen dehel is.

De operationele doelstellingen1. De 3 colleges* betrekken bij de uitwerking en de toepassing van de strategische HR-

visie.2. Zich verzekeren van de opvolging door het college van voorzitters (van de FOD's) van de

problematiek van de enveloppes en de personeelsplannen in een meerjarenperspectief.3. Het netwerk van de directeurs P&O betrekken bij de voorbereiding, de toepassing en de

permanente evaluatie van het HR-beleid.4. Het overleg met de vakbondsorganisaties effectief maken.5. Het invoeren van een doeltreffend aanvullend stakeholdermanagement door alle

entiteiten van P&O. 6. Op effectieve wijze deelnemen aan het EUPAN-netwerk en zijn werkgroepen.7. Het sectoraal akkoord uitvoeren.

*De leden van de 3 colleges zijn: • het college van voorzitters van de federale overheidsdiensten • het college van administrateurs-generaal van de openbare instellingen van sociale zekerheid, de OISZ (RVA, RIZIV, enz.)• het college van administrateurs-generaal van de niet-sociale instellingen van openbaar nut, de ION (NGI, BIRB, enz.)


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 12

Het voorbeeld van Denis Ruytings (DG HRL) voor de doelstelling “Het overleg met de vakbondsorganisaties effectief maken”(ref. OD2.04 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Om de 2 jaar overhandigen de 3 vakbonden van het openbaar ambt (ACOD, VSOA, ACV)aan de minister een eisenbundel. Onze dienst stelt op basis van deze bundels een tabelop die - de verzoeken per thema of particularisme rangschikt- de inhoud van de voorstellen analyseert- per verzoek de kost evalueert- een advies geeft over de opportuniteit, eventueel een tegenvoorstel formuleert, de

impact op andere punten analyseert (arbeidsmarkt, enz.).

In het kader van het Comité B is er eveneens nood aan een interdepartementale kijk opde dossiers. De minister onderhandelt, op basis van de door HRL geleverde tabel, in deregering over een enveloppe en bepaalt de prioriteiten van bestemming.

Op basis van de prioriteiten van de minister stelt het DG HRL fiches op om deonderhandeling voor te bereiden. Deze fiches bevatten de context en de voorstellen(verzoeken + advies van de administratie). Ze worden aan alle partijen aan deonderhandelingstafel (minister, administratie, vakbonden) uitgedeeld.

Tijdens de onderhandeling in het Comité B kan het DG HRL op verzoek van de ministeroptreden als deskundige om de inhoud van de fiches uiteen te zetten, bepaalde punten teverduidelijken, enz. Het komt eveneens voor dat bepaalde, niet geplande punten tersprake worden gebracht. Wij staan klaar om antwoorden aan te brengen en de nodigeanalyses te verrichten achter de schermen, waarop de minister zijn onderhandeling kansteunen (dat sluit aan bij strategische doelstelling 1: een wendbare organisatie tendienste van de minister). Zodra de fiches zijn samengesteld staat de administratie klaarom akte te nemen van de aanvullende tegemoetkomingen, de zogenaamde akkoorden. Zokomt er een protocol met een termijnplanning tot stand dat ondertekend wordt door deverschillende partijen.

Na de onderhandeling worden de verschillende akkoorden omgezet inuitvoeringsbesluiten. Wij komen tussenbeide om de teksten voor te bereiden dievoorgelegd zullen worden aan de inspecteur van Financiën, aan Begroting, aan deMinisterraad, aan het Comité B, aan de Raad van State, alvorens de publicatie in hetBelgisch Staatsblad. Deze laatste opdracht sluit aan bij strategische doelstelling 1“wendbare organisatie ten dienste van de minister”, in het bijzonder wat het luik “hulpbij het opstellen van koninklijke besluiten” betreft.

Het voorbeeld van Brigitte Colin (DG COMM-KM) voor de doelstelling “In alle entiteiten van P&O een doeltreffend bijkomend stakeholdermanagementinvoeren”(ref. OD2.05 in de tabel, deel “Doorlopen”)

In het kader van het KMnet-netwerk trachten we een permanente interactie te behoudentussen de partners: ze kiezen de behandelde onderwerpen, ze beïnvloeden de beslissingtransversale projecten te ondernemen, ze kunnen op vrijwillige basis meewerken aandeze transversale projecten (uitwerking, opvolging, piloot), sommige leiden eveneensvergaderingen. In het kader van de vergaderingen van het KMnet-netwerk leidde de"kennismanagement"-verantwoordelijke bij het Federaal Kenniscentrum voor deGezondheidszorg zo verschillende workshops over freeware-tools die van nut kunnen zijnvoor kennisbeheerders.

Het voorbeeld van Urbain Bruggeman (Aankoopbeleid en -advies) voor de doelstelling“In alle entiteiten van P&O een doeltreffend bijkomend stakeholdermanagementinvoeren”(ref. OD2.05, in de tabel, deel “Doorlopen”)

De dienst Aankoopbeleid en -advies binnen de cel Overheidsopdrachten richtte in 2007een "werkstation" op. Het Werkstation is de cel die thans verantwoordelijk is voor hetadministratief/juridisch luik van de overheidsopdrachten van het OFO binnen onze FOD.In de nabije toekomst zal zijn werkgebied uitgebreid worden naar alle diensten van onzeFOD. Het ziet toe op het correcte verloop van overheidsopdrachten op juridisch gebied.Het team biedt jaarlijks ondersteuning voor ongeveer 200 overheidsopdrachten.

Deze cel, die bestaat uit 3 personen, is verbonden met tal van netwerken: het netwerk“Overheidsopdrachten” van de federale overheid, het interne netwerk tussen ABA en hetWerkstation, het netwerk tussen de projectleiders en het Werkstation en in de toekomstmet het netwerk van de verschillende werkstations van de federale overheid. Het iscomplementair met de drie bestaande horizontale entiteiten die ondersteuning verlenen inhet kader van overheidsopdrachten (ABA/FOR/eProcurement).

Deze intensieve netwerkactiviteit maakt het mogelijk een maximum aantal goedepraktijken te centraliseren, ze uit te wisselen en ze rechtstreeks in werking te stellen inhet kader van de lopende opdrachten. Het werkstation ontving overigens eind 2009 een“Gold Award” tijdens de National Tender Day, die als doel heeft projecten ter verbeteringvan de overheidsopdrachten erkenning te geven.

I 13 I

... naar de dagelijkse activiteiten…

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 13

I 14 I

SD 3. Het uitbouwen van de strategische HR-capaciteit door onderzoek en ontwikkeling en een gericht innovatiebeleid

Het woord van de Voorzitter: “INNOVATIE”


1. Innovatie centraal stellen in het leren.2. Vernieuwende COMM-KM-methodes ontwikkelen.3. Via een eigen methodologie, ondersteund door innovatieve tools en knowhow,

competentiegebaseerde oplossingen aanreiken.4. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties op het

gebied van innovatie en veranderingscultuur.5. Vernieuwende methodes en instrumenten op het gebied van personeels- en

organisatieontwikkeling ontwikkelen en aanpassen.6. Verhogen van de aanpassingscapaciteit van de federale organisaties om te

anticiperen op de impact van grote veranderingen in de samenleving.7. De eProcurementmodules "eAuctions" en "eAwarding" ontwikkelen en online zetten.8. Gegevens uitwisselen tussen eProcurement en Fedcom.9. Aanwerven op basis van competenties die niet gecertificeerd zijn door een diploma.10. De overgang van niveau organiseren op basis van de competenties.11. De rekrutering voor functies waar permanent nood aan is doorlopend organiseren via

Selor.12. De taalproeven baseren op de competenties.13. De managers anders rekruteren.14. Een geïntegreerde code van de federale overheid realiseren.15. Zorgen dat de administratieve en geldelijke gegevens van het eHR-systeem

rechtstreeks door SEPP kunnen gebruikt worden.

16. De eHR-module “tijdsbeheer” voorbereiden.17. De eHR-module “payroll” voorbereiden.18. De bestuursovereenkomstprojecten ondersteunen.19. De eHR-audit opstarten.


Vandaag anders dan gisteren. Morgen anders dan vandaag. Niet vruchteloos op zoekgaan naar vernieuwingen en nog minder om de trend van de dag te volgen.

Innoveren is ademen, is op de uitkijk staan, aandacht hebben voor wat er in ons vak enonze activiteits- en aandachtsgebieden opduikt. Innoveren is creëren. Zich plezier doendoor beter dan gisteren en minder goed dan morgen te voldoen aan de verwachtingen,aan de behoeften...

U beeldt zich uw dagelijkse leven in zonder innovaties? Ik hoor u al zeggen: "Ja, diekunnen we ons perfect voorstellen, ah, die goeie ouwe tijd, toen er nog geen gsm'swaren, maar wel de zwart-wit televisie.

Kijk na dit nostalgisch intermezzo nu eens naar alles rondom u. Innoveren iseenvoudigweg leven!

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 14

Het voorbeeld van Patricia Bal (OFO) voor dedoelstelling “Innovatie centraal stellen in het leren”(ref. OD3.01 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Het OFO wenst de introductie vanvernieuwing binnen de federale overheidte ondersteunen en concretiseert datonder meer via zijn projecten op maat.

Een voorbeeld: de FOD Binnenlandsezaken stelt vast dat competentepersoneelsleden vroegtijdig vertrekken naarandere overheden of naar de privésector. Eengeneratie van personeelsleden van midden enhoger kader zal in de komende jaren vertrekken enmoet vervangen worden. High potentials moeten tijdigopgespoord worden en de nodige ondersteuning krijgen om naar het midden- of hogerkader door te stromen. Sommige functies bieden weinig loopbaanperspectieven. Voorpersoneelsleden die deze functies uitoefenen is het van belang een ondersteuning tevoorzien waardoor zij hun mogelijkheden vergroten om in de toekomst een andere functiebinnen de organisatie in te vullen. De FOD Binnenlandse Zaken wil daarom een team vanloopbaanbegeleiders samenstellen.

In het kader van een project op maat ontwikkelt het OFO een leertraject voor de groeppersoneelsleden uit de FOD Binnenlandse zaken die de nieuwe rol vanloopbaanbegeleider zullen opnemen. Deze rol zal ingevuld worden vanuit de visie dat demedewerker meester wil zijn over zijn loopbaan, een visie die kadert binnen eentalentmanagement-benadering. Het OFO staat in voor de ontwikkeling van het leertraject,de selectie van de trainers, de begeleiding van intervisiemomenten en het meten van hetleereffect. Via dit project ondersteunt het OFO de stafdienst P&O van de FODBinnenlandse zaken ook bij het invoeren van talentmanagement in zijn organisatie.

Het voorbeeld van Cindy Dewaele (Selor) voor de doelstelling “Aanwerven op basis van competenties die niet gecertificeerd zijn door een diploma”(ref. OD3.09 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Er zijn tegenwoordig veel mensen op de arbeidsmarkt die erg interessante profielen encompetenties hebben, maar geen toegang hebben tot onze selecties, omdat ze niet in hetbezit zijn van het vereiste diploma. Dat is bijvoorbeeld het geval voor aanwervingenwaarvoor men dient te beschikken over een universitair diploma.

Ons project bestaat erin sessies met “toegangskaarten” te organiseren in het kader vaneen selectie, op basis van lijsten van competenties die bij een niveau A, B of C behoren.Personen die slagen voor deze proef/proeven zullen een toegangskaart krijgen voor eenspecifiek niveau, naargelang van hun competenties. Dankzij deze kaart zullen zevervolgens kunnen meedoen aan de selectie zonder echter te beschikken over het vereistediploma, maar waarvoor ze zich kunnen beroepen op de vereiste ervaring.

Om deze nieuwe procedure in te voeren zullen we enerzijds de reglementering moetenwijzigen en anderzijds de certificering moeten regelen. Deze laatste 2 acties staanoverigens als indicatoren vermeld in de bestuursovereenkomst.

I 15 I


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 15

I 16 I

SD 4. Het centraal stellen van de behoeften van de klant zodat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen

Het woord van de Voorzitter: “VERANTWOORDELIJKE KLANTEN”

Onze klanten nemen een centrale plaats in binnen ons project. Maar in tegenstelling tot een commerciële ondernemingwillen we ook en eigenlijk bovenal dat onze klanten morgen minder afhankelijk van ons zullen zijn dan vandaag. We willendat ze morgen meer en beter kunnen doen zonder onze hulp.

Via innovatie en door permanent up-to-date te blijven met de vernieuwingen kunnen we hen morgen nieuweontwikkelingen aanbieden voor overmorgen.

De operationele doestellingen

1. Realiseren van een betere aansluiting bij het terrein in samenwerking met de klant, zodatde relevantie van de aangeboden leeroplossingen stijgt en het geviseerde effect verhoogt.

2. Het stimuleren en ondersteunen van het valoriseren en inzetten van interne experts.3. Een geschikte en klantgerichte opleidingscatalogus ter beschikking stellen.4. Opleidingen afleveren.5. De informatiesystemen van P&O en die van de klanten afstemmen.6. Een significant aantal klanten begeleiden en ondersteunen bij de ontwikkeling van hun

COMM-KM-beleid.7. De federale organisaties in staat stellen doeltreffend en efficiënt de HR en de

personeelsenveloppes te plannen, realiseren en monitoren. 8. De goedkeuring van de personeelsplannen en de toekenning van de enveloppes

gebeuren conform de aangekondigde methodologie.9. De uitvoering van het personeelsplan gebeurt met respect voor de beginselen van

autonomie en transparantie.10. Meer autonomie geven aan de klantorganisaties.11. De vraag van de klant centraal stellen.12. Snel en efficiënt aan de vraag van de klant beantwoorden.13. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties bij de

ontwikkeling en implementatie van een strategische visie op hun missie.Ondersteuning leveren aan het management.

14. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties in hunklantoriëntatie.

15. Klantorganisaties ondersteunen in het kader van een welzijnsbeleid.16. De administratieve en geldelijke gegevens van het eHR-systeem op lokaal niveau

gebruiken.

17. Doeltreffende ondersteuning geven aan de klanten bij het gebruik van de eHR-module “basisadministratie”.

18. De verwachtingen van de klanten inzake eHR onderscheiden en eraan tegemoetkomen.

19. Het aankoopbeleid van de federale overheid ondersteunen.20. Van het elektronisch beheer van overheidsopdrachten de standaard maken.21. Een gemeenschappelijk aankoopbeleid ontwikkelen aan de hand van contracten voor

leveringen en diensten.22. De reglementering constant ter beschikking stellen van de klantorganisaties en

vragen van de ambtenaren hierover beantwoorden.23. Het management en de P&O-directeurs ondersteunen inzake rechtszekerheid24. De formulering van de beschrijvingen van de management- en staffuncties

ondersteunen en de weging ervan verzorgen.25. De verzoeken van alle overheden inzake het sociaal recht eigen aan de overheid en

inzake vakbondsstatuut beantwoorden. 26. Een centraal sociaal secretariaat ter beschikking stellen van klantorganisaties met

minder dan 1.000 personeelsleden.27. De tevredenheid van de klant meten.28. Het ondersteunen van de verbetering van het welzijn in de privésfeer van de

personeelsleden van de klantenorganisaties van de FOD P&O.


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 16

Het voorbeeld van Michèle Savelkouls (DG COMM-KM) voor de doelstelling“Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties in hunklantoriëntatie”(ref. OD4.14 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Ons directoraat-generaal is betrokken bij deze doelstelling via een project omtrent de“Meting van de telefonische bereikbaarheid van de diensten”. We hebben eenraamcontract afgesloten dat ter beschikking wordt gesteld aan alle klanten die wensenzicht te krijgen op de telefonische bereikbaarheid van hun diensten.

We begeleiden hen bij het proces vanaf de eerste contactname met de firma belast methet onderzoek tot aan de voorstelling van de resultaten. De evaluatie en de bekomen aanbevelingen stellen de organisaties in staat concrete enpraktische maatregelen toe te passen om vlug hun telefonische bereikbaarheid teverbeteren, maar ook om hun reflectie over reorganisaties op langere termijn te voeden. We zijn uiteraard beschikbaar om hen te blijven ondersteunen doorheen de projecten dieze realiseren, met name door een nieuwe controle-enquête te reorganiseren...

We hebben gepland om voor 15 klantorganisaties telefonische enquêtes te kunnenverrichten.

Het voorbeeld van Patrick Theys (DG COMM-KM) voor de doelstelling “De reglementering constant ter beschikking stellen van de klantorganisaties en deambtenaren en hun vragen hierover beantwoorden”(ref. OD4.22 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Fedweb is een website voor alle federale personeelsleden. We proberen op deze siteinformatie te bundelen aan de hand waarvan de federale ambtenaren alles wat verbandhoudt met de human resources kunnen volgen: brochures, geldelijk statuut,loopbaanontwikkelingen, actualiteit, enz. Wat de wetgeving betreft, bepaalt de bestuursovereenkomst met name dat “100% van dereglementaire teksten over P&O-materies die in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd zijnbeschikbaar zijn op Fedweb de vrijdag na hun publicatie”. Om dit te verwezenlijkenmoeten we via onze collega's van het DG HRL continu op de hoogte blijven van dewetteksten in ontwerp.

Wanneer er een nieuwe tekst verschijnt, maken we een overzicht van wat gepubliceerdmoet worden en moeten we tevens nagaan of deze nieuwe wetgeving een impact heeftop de rest van de inhoud van onze site en hem bijwerken. Je moet goed kunnenanticiperen om bijna gelijktijdig met de verschijning in het Staatsblad klaar te zijn.

Het voorbeeld van Daniel Debray (Opdrachtencentrale) voor de doelstelling“Contracten voor leveringen en standaarddiensten met een goede prijs-

/kwaliteitverhouding ter beschikking stellen van de federalediensten en het gebruik ervan ondersteunen”

(ref. OD4.21 in de tabel, deel “Doorlopen”)

FOR is verantwoordelijk voor het afsluiten enopvolgen van overheidsopdrachten voorgroepscontracten ten bate van de federalediensten (federale overheidsdiensten,instellingen van openbaar nut,wetenschappelijke instellingen, enz.): - voor leveringen en diensten - bij grote hoeveelheden

- met een repetitief karakter (per bestelbon) - indien een schaalvoordeel bestaat door het

samenbrengen van aankopers.

Zodra de contracten gegund zijn volgens de regels van deoverheidsopdrachten kunnen de verschillende aankopers hun keuze maken uit de onlinecatalogus en rechtstreeks bestelbons indienen bij de leveranciers. FOR is dus eenopdrachtencentrale en geen aankoopcentrale. FOR bestrijkt momenteel 8 sectoren en komt aldus tegemoet aan een van de indicatorenvan de bestuursovereenkomst:1. Verzekeringen 2. Brandstoffen en huisbrandolie 3. Hygiëne en onderhoud 4. Informatica (hard- en software) en bureautica 5. Meubilair 6. Papier en kantoorbenodigdheden 7. Telecommunicatie 8. Voertuigen: personenwagens en lichte bedrijfsvoertuigen

Om verder te gaan zouden we ons graag toeleggen op een nieuwe sector dieveelbelovend lijkt, namelijk de dranksector. Hiervoor moet er een studie verricht wordenbij de klanten (interesse, behoeften, lopende praktijken van de klanten) en ook bij deleveranciers (om te bepalen of standaardisering, besparingen, enz. mogelijk zijn).

I 17 I


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 17

SD 5. Het ontwikkelen en implementeren van een geïntegreerd talentmanagement om doeltreffende diensten te leveren aande maatschappij en haar burgers

Het woord van de Voorzitter: “TALENTEN”

We hebben geen olie, maar talenten. Of beter gezegd trekken we talenten aan enontwikkelen we ze en binden we ze aan ons.

Moest men me vragen P&O te tekenen en moest ik kunnen tekenen, dan zou ik metenkele lijnen een tuinier schetsen. Die bewerkt de grond voor, kiest het zaad, zaait hetzaad en wiedt vervolgens het onkruid en schoffelt en denkt daarbij aan de oogst. Hijbeseft daarbij ook dat zijn rol bescheiden is: het is de plant, het talent dat telt. Detuinier is slechts een begeleider.

Maar ik ken geen enkele tuinier die niet gepassioneerd bezig is met zijn beroep.


1. Het aanbieden van eigentijdse integratietrajecten voor niveaus A en B gericht op snelleintegratie in de federale werkomgeving en als smaakmaker voor verderetalentontwikkeling.

2. Ontwikkelingstrajecten aanbieden die de deelnemers in staat stellen een portfolio aan teleggen teneinde het competentieniveau op ICT-gebied te verhogen.

3. Het ondersteunen van de klantorganisaties bij het ontwikkelen en organiseren van huneigen gecertificeerde opleidingen.

4. De integratie van de veranderingen gedragen door de moderniseringsprojecten van defederale organisaties vergemakkelijken.

5. Het optimaal inzetten van talent stimuleren.6. Via een optimale rekruteringsstrategie naar de kandidaat toestappen.7. Meerwaarde bieden aan de kandidaat.8. Drempel verlagen voor talent.9. Inschrijven van competentieontwikkeling in het functioneren van de klantorganisaties10. Bevorderen van leiderschapsontwikkeling.11. Kennen van en anticiperen op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen

van de medewerkers.12. Een levensfasebewust personeelsbeleid voeren, rekening houdend met de financiële

gevolgen. 13. Diversiteit bevorderen.14. De competenties beheren als basis voor een geïntegreerde HR-aanpak.15. De federale functiecartografie van niveau A voortdurend aanpassen.16. Een cartografiemodel voorstellen dat gebaseerd is op generieke functies voor de niveaus

B, C en D.17. eHR gebruiken in de personeelsdiensten om hun administratieve taken te verlichten en

hun beschikbaarheid te verhogen voor taken met een hoge toegevoegde waarde(talentmanagement).

18. De functionele analyse voor de module strategisch personeelsbeheer met o.m.competentiemanagement opstarten.

19. De reglementering aanpassen aan de ontwikkelingsbehoeften van het talentmanagement.20. De administratieve controle uitvoeren met oog voor de coherentie met de HR-principes

en de rechtszekerheid.21. De conformiteit van de lonen met de arbeidsmarkt verzekeren.


I 18 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 18

Het voorbeeld van Elisabeth Lettens (DG HRL) voor de doelstelling “De federale functiecartografie van niveau A voortdurend aanpassen » (ref. OD5.15 in de tabel, “Doorlopen”)“Een cartografiemodel voorstellen dat gebaseerd is op generieke functies voor deniveaus B, C en D”(ref. OD5.16 in de tabel, deel “Doorlopen”)

De federale cartografie is een databank die de federale personeelsleden, depersoneelsdiensten en de burgers een overzicht biedt van alle functies en functiefamiliesdie binnen de federale overheid bestaan. De website www.federalecartografie.be kan dooriedereen worden geraadpleegd.

Dankzij de cartografie van alle functies binnen het federaal administratief openbaar ambtheeft elk personeelslid zicht op zijn eigen functie en zo worden de concreteloopbaanmogelijkheden zichtbaar.

Wat de loopbaan van niveau A betreft zijn alle functies afzonderlijk beschreven enonderverdeeld in vakrichtingen en functieklassen. De functies hebben een mindergeneriek karakter dan de functiefamilies en beschrijven het geheel van de taken enverantwoordelijkheden die een personeelslid (of een aantal personeelsleden) op zichmoet(en) nemen.

Wat de loopbanen B, C en D betreft zijn de functies gegroepeerd en beschreven in devorm van functiefamilies. Vergeleken met een functie wordt een functiefamilie ruimer enmeer generiek vastgelegd.

Om te voldoen aan operationele doelstelling 5.15 coördineert onze dienst na een heelvalidatiesysteem en de classificatie van de functies door het wegingscomité debijwerking, die 2 keer per jaar plaatsvindt, van de wijzigingen aan de cartografie voor deloopbaan van niveau A. Dat gebeurt op basis van de voorstellen van de klantorganisaties.

Om te voldoen aan operationele doelstelling 5.16 zullen we de functiefamilies herzien engenerieke functiebeschrijvingen toevoegen voor de loopbanen B, C en D. Het validatieproces van dit project is complex. Er moet met name over onderhandeldworden met de vakbonden, het wegingscomité, enz. Maar het is duidelijk van belang alsvertrekpunt binnen de verschillende HR-processen, zoals rekrutering en selectie,loopbaanplanning, opleiding en ontwikkeling. De termijn die in de bestuursovereenkomstvermeld wordt voor dit project is vastgelegd op 30 juni 2010.

Het voorbeeld van Jack Hamande (DG OPO) voor de doelstelling “Kennen van en anticiperen op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingenvan de medewerkers”(ref. OD5.11 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Een methode om de behoeften te kennen en erop te anticiperen is “360° Feedback”.360° Feedback is een beoordelingsmethode waarmee iedereen zich kan positionerenbinnen zijn professionele omgeving dankzij de feedback van zijn collega's over zijnhandelwijze, zijn competenties en zijn gedrag. Ze kan in dat geval het verschil meten datbestaat tussen de zelfevaluatie en de evaluaties van de verschillende respondenten. Dezevorm van beoordeling is bevorderlijk voor de persoonlijke ontwikkeling en verandering. Indeze zin wordt 360° Feedback beschouwd als een essentiële managementtool.

De 360°-benadering integreert zich perfect in de teamcoachingpraktijken. Ze isgebruikelijk binnen ondernemingen en wordt bijzonder aanbevolen wanneer het eromgaat de problematiek en de dynamiek van een groep en de sterktes en zwaktes ervan afte bakenen.

Het DG OPO staat in voor de “commercialisering” van dit 360° Feedback-systeem voorde klantorganisaties. We hebben met de POD Maatschappelijke Integratie en de FODVolksgezondheid een project lopen. We begeleiden hen bij de toepassing: we bepalencompetenties voor hen, we stellen hen een computerprogramma ter beschikking om degegevens in te voeren, we helpen hen te bepalen welke de te contacteren personen zullenzijn, we zamelen de resultaten in en analyseren ze.


I 19 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 19

I 20 I

SD 6. Het professionaliseren van de eigen dienstverlening

Het woord van de Voorzitter: “ONS VAK GOED DOEN”

“Dat zou er nog aan ontbreken!” zou een van mijn oude tantes gezegd hebben, die niet bijstersympathiek was. Het zou er nog aan ontbreken dat we ons vak niet goed doen! Door aandachtte hebben voor de kosten, voor de beste handelswijzen. Maar we vonden dat iets dat werktzonder dat het gezegd dient te worden nog beter werkt door het te zeggen. Daarom hebben webij wijze van geheugensteuntje 16 operationele doelstellingen opgesomd. Gewoonweg omprofessioneel te zijn.


1. Resultaten neerzetten op het terrein d.m.v. een kwalitatieve dienstverlening.2. Het in kaart brengen en analyseren van de kosten.3. Het verhogen van de efficiëntie.4. De front-office en de back-office van de FOD P&O organiseren.5. Uittekenen van de optimale processen.6. Een technologisch platform realiseren volgens de regels van de kunst.7. Het efficiënt beheren van een eProcurementsysteem.8. De processen van FOR efficiënter en veiliger maken.9. Het Programme Management Office doeltreffend laten werken in eHR.10. Een globale risicoanalyse realiseren en een globaal preventieplan definiëren en uitvoeren

conform de wetgeving betreffende het welzijn.11. In alle entiteiten van de FOD P&O buiten de ondersteunende diensten de documentatie en

de monitoring organiseren van de laatste informatie- en technologische vernieuwingen ophun specifiek gebied.

12. Op georganiseerde wijze tevredenheidsenquêtes verrichten bij de klantorganisaties van deP&O-entiteiten.

13. Het verbeteren van de transparantie van de financiële processen.14. Kwaliteit van de dienstverlening verhogen door de automatisering van de interne processen.15. Verbetering van de opvolging van de externe klanten (partners).16. Integratie van nieuwe diensten.


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 20

Het voorbeeld van Caroline Bonami (ex-OFO) voor de doelstelling “Het verhogen van de efficiëntie”(ref. OD6.03 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Met het oog op de continue verbetering van zijn diensten en zijn werking heeft het OFOeen systematisch evaluatiebeleid m.b.t. de tevredenheid inzake de deelname aan zijnopleidingsactiviteiten ingevoerd. Ongeacht het leertraject waaraan je deelneemt, wordtgepeild naar je beoordeling van de verschillende aspecten (onthaal, opleider,pedagogische methodes, enz.) van dit traject.

Deze informatie wordt in een eerste fase verwerkt om op korte termijn alle disfuncties diehet goede verloop van de opleiding in het gedrang brengen te corrigeren. Diezelfdeinformatie wordt vervolgens gebundeld en bijeengebracht om tendensen aan het licht tekunnen brengen voor eenzelfde leertraject. Dat betekent concreet dat alle gegevens vande tevredenheidsenquêtes van de verschillende sessies van eenzelfde leertrajectgeconsolideerd worden en statistisch en grafisch verwerkt worden. Derhalve is hetmogelijk dieperliggende problematieken te onderscheiden waar men grotereverbeteringsacties voor op het getouw dient te zetten.

Het is dus o.a. dankzij de toepassing van deze systematische praktijk dat het OFO zijnklanten kwalitatieve leertrajecten blijft aanbieden en aandacht blijft hebben voor deevolutie van de behoeften en verwachtingen van de federale ambtenaren.

Het voorbeeld van Marion Delanghe (FED+) voor de doelstelling “Verbetering van de opvolging van de externe klanten (partners)”(ref. OD6.15 in de tabel, deel “Doorlopen”)

De opdracht van FED+ is het versterken van het collectieve en individuele welzijn van deambtenaren. Intern houdt FED+ zich bezig met het opwekken van een gevoel vanverbondenheid bij de ambtenaren en naar buiten toe streven we ernaar het imago van defederale ambtenaren te verbeteren. FED+ bekomt via onderhandelen diverse voordelenvoor de ambtenaren, maar draagt af en toe ook bij in de inschrijvingskosten vooractiviteiten ter bevordering van de gezondheid van de werknemer, bijvoorbeeld de 20 kmdoor Brussel. De doelstelling 15 bestaat erin de monitoring met de klanten en partners teverhogen om de evaluatie van de activiteiten die FED+ aanbiedt of ondersteunt teverbeteren.

Het voorbeeld van Waldo Van den Broeck (eProcurement) voor de doelstelling “Het efficiënt beheren van een e-Procurementsysteem”(ref. OD6.07 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Sedert 2005 ontwikkelt de FOD P&O tools om overheidsopdrachten elektronisch te latenverlopen. De term eProcurement duidt op het gebruik van elektronische methodes in allefasen van het aankoopproces: van de publicatie van de aankondigingen van de opdrachttot de betaling en eventueel zelfs het beheer van de contracten.

eProcurement omvat 7 modules:- eNotification: publicatie van de aankondigingen van de opdracht en de documenten van

de opdracht- eTendering: elektronisch indienen en openen van de offertes en het genereren van een

pv van opening- eCatalogue: het plaatsen van bestellingen via een elektronische catalogus- eAuctions: elektronische veilingen- eAwarding: ondersteuning bij het evalueren van offertes en de gunning- eInvoicing en ePayment: facturatie en betaling

In 2009 werd 76% van de aankondigingen van overheidsopdrachten van de federaleoverheid elektronisch gepubliceerd via het eNotification-platform. Sedert 2008 heeft deVlaamse overheid het gebruik van ons platform verplicht gemaakt voor haar diensten.Ook de Duitstalige Gemeenschap maakt van onze diensten gebruik. Het Waals Gewestheeft zijn eigen platform, maar we zijn momenteel bezig met de ondertekening van eenakkoord waarna alle overheidsopdrachten die bij hen gepubliceerd worden naar onszullen worden doorgestuurd, dit met het oog op centralisering.

Uiteraard zitten niet alle geplande modules in hetzelfde ontwikkelingsstadium. Dit vraagtveel middelen, zowel in termen van personeel als van budget. De modules waar we onsde komende maanden het meest op zullen toespitsen zijn eAuctions en eAwarding.

Dat gezegd zijnde stellen de pilootprojecten, de aanvragen en de opmerkingen van degebruikers ons in staat de modules te laten evolueren. De evolutie van de wetgeving ophet vlak van overheidsopdrachten dient eveneens permanent geïntegreerd te worden inde functionaliteiten in uitvoering. Mijn collega's van FOR en ABA zullen als eersten onzediverse producten testen en gebruiken en ons in staat stellen deze aan te passen.

I 21 I


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 21

I 22 I

SD 7. Het installeren van een open organisatiecultuur en een doeltreffende manier van werken zodat we de voorbeeldrolkunnen opnemen om uit te groeien tot een model van wendbare organisatie

Het woord van de Voorzitter: “EEN WENDBAAR ORGANISATIEMODEL”

Nog eens “wendbaar”? Ja, maar dit keer intern. Lees heel aandachtig de 10 operationeledoelstellingen die hieronder vermeld zijn. Ze zijn niet gericht op de minister, de klanten of departners. Ze zijn gericht op jullie, op ons.

Hoe willen we bij P&O samenleven? Ieder in zijn hoekje? Of willen we de muren tussen deverschillende diensten slopen om elkaar beter te leren kennen, beter samen te werken, detechnieken die voor de anderen ontwikkeld werden in werking te stellen, maar ook iedereen testimuleren constant te innoveren, zich te vormen, zich te informeren om de gehele organisatie tedoen vorderen?Zijn we een gigantisch vliegdekschip dat om in Brest van koers te kunnen wijzigen al in Bordeauxzijn manoeuvre moet inzetten? Of zijn we een handige, vlugge, soepele vloot, waarin een gebaar ofeen knik volstaat om elkaar te begrijpen?


1. De bestuursovereenkomst en de waarden als referentie doen gelden binnen de organisatie.2. Talent centraal stellen in het humanresourcesmanagement.3. Elke teamverantwoordelijke op elk niveau van de organisatie (team, DG, FOD) oefent zijn

leiders- en coachrol uit.4. P&O stimuleert de ondernemingszin, de zin om te vernieuwen en de bereidheid om up-to-date

te zijn met de kennis in elk van de beroepen.5. De samenwerking tussen de DG's tijdens het delen van informatie en kennis, de interne en

externe communicatie, de ontwikkeling van de (generieke, specifieke, taalkundige)competenties stimuleren.

6. De medewerkers van P&O betrekken en tevreden stellen.7. De menselijke en budgettaire middelen optimaal en verantwoordelijk toewijzen aan de

processen en projecten die de doelstellingen van de bestuursovereenkomst realiseren.8. De besturingsprocessen implementeren en coördineren bij P&O.9. De ondersteunende processen identificeren, documenteren en monitoren.10. De interne controle en het kwaliteitsmanagement realiseren m.b.t. 3 kernprocessen en de

processen inzake budgettaire ondersteuning, personeelsadministratie en ICT.


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 22

Het voorbeeld van Henk Neuckermans (stafdienst B&B) voor de doelstelling “De menselijke en budgettaire middelen optimaal en verantwoordelijk toewijzen aan deprocessen en projecten die de doelstellingen van de bestuursovereenkomst realiseren”(ref. OD7.07 in de tabel, deel “Doorlopen”)

De SD B&B is betrokken bij de ontwikkeling van deze doelstelling: “Alle prioriteiten vande bestuursovereenkomst worden gedekt door het budget”.

De SD B&B helpt mee de bestuursovereenkomst als referentie te doen gelden door destrategische en de operationele doelstellingen die er de basis van vormen om te zetten injaarbudgetten. Ook is hij verantwoordelijk voor het budgettair proces, met alseindresultaat de terbeschikkingstelling, op jaarbasis of op meerjarenbasis, in het kadervan grote projecten, van financiële middelen die de FOD nodig heeft om de doelstellingenvan de bestuursovereenkomst te verwezenlijken.

De SD B&B speelt tevens een centrale rol bij de uitvoering van het budget door dediverse DG's en diensten van de FOD te helpen de middelen beschikbaar te maken dienodig zijn voor de uitvoering van de processen en projecten die de operationeledoelstellingen van de bestuursovereenkomst inhouden. Dat is zijn rol in hetboekhoudkundige-vastleggings- en juridische proces van de FOD.

Hij is tevens belast met de betaling van alle uitgaven die voortvloeien uit deverwezenlijking van de bestuursovereenkomst, met uitzondering van de personeelskosten,die door de CDVU betaald worden. Deze 3 processen worden beheerd met oog voor dereglementering betreffende de overheidsopdrachten en betreffende de begroting en deboekhouding van de federale staat. De dienst staat dus centraal in het systeem voorbudgettaire en boekhoudkundige informatie van de FOD.

Het voorbeeld van Luc Wintmolders (stafdienst P&O), voor dezelfde doelstelling

Deze doelstelling wordt als volgt ontwikkeld voor onze dienst: “het personeelsplan wordtuitgevoerd” en de indicator is nog specifieker: “95% van de acties uit hetpersoneelsplan wordt verwezenlijkt”, en dat elk jaar. Het personeelsplan vermeldt voorelk jaar het aantal geplande aanwervingen en bevorderingen. Het is een operationeel plandat voortvloeit uit het strategisch plan, dat voor 3 jaar wordt opgesteld. Concreetbijvoorbeeld waren er in 2009 16 bevorderingen gepland voor het niveau A. Hetdirectiecomité heeft een oproep gedaan aan de kandidaten en van oktober tot decemberworden er gesprekken georganiseerd. Zo zou men tegen het jaareinde bevorderingenmoeten toekennen voor 10 A2's, 3 A4's en 2 A3's, waardoor men bijna de vastgelegdedoelstelling zou moeten kunnen behalen.

Het voorbeeld van Marina Vandenbosch (stafdienst Logistiek - Vertaaldienst) voor dedoelstelling “De ondersteunende processen identificeren, documenteren en monitoren”(ref. OD7.09 in de tabel, deel “Doorlopen”)

De bestuursovereenkomst bevat een zeer specifieke indicator die rechtstreeks betrekkingheeft op de vertaaldienst: “de vertalingen worden binnen de 10 werkdagen geleverd”. We ontvangen dagelijks vertaalaanvragen, die doorgaans dringend zijn. Onze klanten zijnalle andere diensten van de Wetstraat 51, Selor en het OFO en af en toe ook het kabinetvan onze voogdijminister.

We werken volgens het principe van gezamenlijk beheer: alle vertalers ontvangen devertaalaanvraag en ze bieden op vrijwillige basis aan een vertaling te doen volgens hunbeschikbaarheid en de follow-up van reeds behandelde onderwerpen. De eerste regel diewe hebben is dat we elk 2500 woorden per dag moeten vertalen, wat een wareuitdaging is (want vaak moeten we opzoekingen doen om een kwalitatieve vertaling tekunnen afleveren).

Christine De Bourdeaud’huy van de dienst Logistiek voegt in een tabel de maandelijksegegevens samen, zoals de klanten, de datum van ontvangst en verzending en het aantalvertaalde woorden. Zo kan ons werk echt gemonitord worden. Doorgaans leveren we devertalingen binnen de 5 dagen af. Om dat te bewerkstelligen hebben we ieders hulpnodig: aanvragen met documentatie en met een redelijke termijn stellen ons in staat aandeze termijnvereiste die in de bestuursovereenkomst vermeld staat tegemoet te komen.

Het voorbeeld van Alphonse Bosch (stafdienst ICT), voor dezelfde doelstelling

Er staat een zeer specifieke indicator in de bestuursovereenkomst die rechtstreeks slaatop de dienst ICT: “Het ICT-netwerk is 98% van de tijd operationeel (24u/24, 7d/7)”. Deinformaticatool 24u op 24 operationeel houden is fundamenteel voor alle diensten vanonze FOD, zowel wat de servers betreft, die diverse interne en externe uitwisselingenmogelijk maken, als wat projecten zoals eHR, eProcurement, SEPP, 360° Feedback,Fedweb, enz. betreft. Als verantwoordelijke voor het onderhoud en de support biedt onsteam een service van 7u tot 22u, inclusief tijdens het weekend, en onze helpdesk biedtzeer vlug ondersteuning. Wanneer er structurele wijzigingen moeten uitgevoerd worden,trachten we dit 's avonds of tijdens het weekend te doen om het werk niet te verstoren.Met het oog op energiebesparing hebben we geopteerd voor een systeem dat het gebruikvan de servers optimaliseert. Hierdoor kunnen de beschikbare resources beter beheerdworden en kunnen we zonder problemen continu functioneren (24u op 24).

I 23 I


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 23

I 24 I

SD 8. Het actief uitbouwen van de FOD P&O als een expertisecentrum dat een trendsetter is op vlak van HR

Het woord van de Voorzitter: “TRENDSETTER”

Laat ons deze doelstelling beschouwen als de kers op de taart, als dat watons als extraatje wordt toegekend.

We streven niet naar glorie of erkenning, maar wanneer ons werk, onzetalenten van ons een trendsetter maken, zijn we uiteraard trots!


1. Het OFO wordt erkend als een expertisecentrum inzakepersoneelsontwikkeling en opleiding.

2. Een gestructureerde aanpak voor deelname aan de professionele COMM-KM-netwerken ontwikkelen en in werking stellen.

3. Selor doen erkennen als een sterk merk in het HR-landschap.4. Selor doen erkennen als expertisecentrum inzake respect voor diversiteit bij

selecties.5. Het DG OPO positioneren als een actieve partner in netwerken rond

personeels- en organisatieontwikkeling.6. Het DG HRL wordt erkend als expertisecentrum inzake functiebeschrijving

en –weging.


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 24

Het voorbeeld van Corinne Benharrosh (Selor) voor de doelstelling “Selor doen erkennen als een sterk merk in het HR-landschap”(ref. OD8.03 in de tabel, deel “Doorlopen”)

1) Oprichting van het netwerk “HR Excellence in the Public Sector and Beyond…”Een netwerk dat gebaseerd is op het zoeken naar uitmuntendheid inzake HR-praktijken inde overheidssector en daarbuiten, want dit netwerk stelt zich duidelijk open naar debuitenwereld: naar de privésector, naar de andere overheden, naar het internationaalniveau, naar de media, ... De deelnemers aan dit netwerk komen niet uitsluitend uit hetfederaal openbaar ambt en het openbaar ambt van de gemeenschappen en gewesten,maar ook uit alle organisaties die een opdracht van openbare dienstverlening hebben(bv.: RTBF, Belgacom, politie, enz.).

De doelstellingen zijn o.a.: • definiëren en voorstellen van nieuwe concepten die kunnen worden toegepast

in/getransponeerd naar het merendeel van de publieke organisaties• meewerken aan het ontstaan van best practices en het ondersteunen van vernieuwende

initiatieven• de zichtbaarheid van de resultaten behaald op het vlak van HR ontwikkelen • mee de HR community helpen leiden door voorstellen te lanceren en als vernieuwende

actor op te treden, enz.

Het feit dat Selor het initiatief neemt om dit netwerk op te richten positioneert het enpositioneert dus P&O als HR-expertisecentrum dat zich profileert als een actieve envernieuwende partner in het HR-landschap.

2) De positie van Selor in het netwerk van OESO-actoren vestigenSedert 2004 neemt Selor deel aan bijeenkomsten die door de OESO georganiseerdworden. Dit "OESO"-netwerk organiseert regelmatige bijeenkomsten van ontwikkelings- engroeilanden, met als doel de goede praktijken van elk land te delen en derhalve degroeilanden te helpen zich beter te structureren wat betreft het openbaar ambt (hier inhet bijzonder wat HR betreft).

Selor treedt er op als spreker, maar deelt deze interventies ook met anderen (P&O en/ofklanten) naargelang van het ontwikkelde thema.

Door een actieve partner te zijn (en te blijven) die positief reageert op elk verzoek tottussenkomst positioneert Selor, en dus ook P&O, zich als een internationaal erkendexpertisecentrum.

Het voorbeeld van Sarah Stijnen en Alice Bialès (DG COMM-KM) voor de doelstelling “Een gestructureerde aanpak voor deelname aan de professionele COMM-KM-netwerkenontwikkelen en in werking stellen”(ref. OD8.02 in de tabel, deel “Doorlopen”)

Erkend deskundige? Bepaalde aanwijzingen doen dat vermoeden... Zo nodigde deNederlandse overheid ons uit om onze kennisoverdrachtmethodologie te komenuiteenzetten voor een publiek van 200 ambtenaren in Den Haag in het kader van eenstudiedag. We zijn tevens lid van een Europees netwerk voor kennismanagement metzetel in Parijs.

I 25 I


BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 25

VI. De tabel lezen in de praktijkWanneer u de brochure omdraait, vindt u een volledige tabel die alle doestellingen in détail herneemt. Een verklarend schema bevindt zich in het begin van de brochure.

Afkortingen

BDA Bulletin der AanbestedingenCDVU Centrale Dienst der Vaste UitgavenCOMMnet Netwerk van communicatorenDIRCOM DirectiecomitéeComm eCommunitiesFOD Federale overheidsdienstKMnet Netwerk van personen actief op het gebied van kennismanagementMedex Bestuur van de medische expertisePOD Programmatorische (federale) overheidsdienstPOM Project op maat SEPP Standaard voor een Elektronisch PersoneelsPlan

Glossarium

Benchmark - ReferentiepuntDit zijn de specifieke resultaten die diverse organisaties bereiken bij een vergelijkbaar proces.Dit omvat de meetresultaten of standaarden die als referentiepunt (goed voorbeeld, goedepraktijk) dienen waartegen een procesprestatie gemeten wordt in functie vankwaliteitsverbetering. BPR - Business Process Reengeneering Een fundamentele invraagstelling en een radicale herdefinitie van de (sleutel)processen omspectaculaire vooruitgang te boeken in de domeinen die belangrijk zijn voor klanten enbelanghebbenden, in het bijzonder op het vlak van de kritieke prestatiefactoren zoals dekostprijs, de kwaliteit, de snelheid, de dienstverlening en de klantvriendelijkheid.BSC - Balanced Scorecard of gebalanceerde boordtabelDe BSC is een performantiemanagementsysteem gebaseerd op het gebruik van boordtabellen.Het is een techniek om een organisatie te sturen vanuit verschillende strategische oogpuntenaan de hand van indicatoren. Er wordt gestreefd naar een evenwicht tussen diverse domeinen,vandaar dat men spreekt over een gebalanceerd meetsysteem. De vier klassieke domeinen vande BSC zijn het financiële luik, de dienstenafnemers/klanten, de interne werking(bedrijfsprocessen) en tenslotte de innovatie en het leervermogen van de organisatie. Hetmodel onderlijnt het belang van een evenwicht tussen korte en lange termijndoelstellingen,stabiliteit en verandering.

CAF - Common Assessment FrameworkOrganisatiemodel en beoordelingsinstrument voor overheidsdiensten aan de hand van 9 criteria. Zeer geschikt als opstart naar een proces van permanente verbetering. CRM - Customer Relationship ManagementAanpak waarbij de klant centraal in de organisatie wordt geplaatst. GAP - GAP analysis of kloofanalyseOnderzoek binnen een organisatie naar verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie. Indicator Een parameter of maatstaf die toelaat een proces op te volgen (input, activiteit, output,klantentevredenheid, enz.). Deze gegevens kunnen worden opgeslagen in een “managementcontrole databank” of een “managementinformatiesysteem” dat een voorname bron vaninformatie is voor de manager. Indicatoren kunnen intern (m.b.t. de productiviteit van deeenheid) of extern (klantgericht) zijn. Vier belangrijke categorieën van indicatoren kunnenworden onderscheiden: kwantiteit, kwaliteit, tijd en kost.KPI - Key Performance Indicator of hoofdperformantiecriteriumDit is een parameter die een belangrijke kwantitatieve en/of kwalitatieve prestatie van eenproces meet. Per proces kunnen verschillende KPI’s gedefinieerd worden. Deze KPI’s wordenmeestal gedefinieerd in functie van de strategische doelstellingen, m.a.w. wat willen webereiken met ieder proces. In functie hiervan worden de indicatoren bepaald, gemeten enopgevolgd voor bijsturing. Mentor Persoon die met ervaring zijn kennis en wijsheid overdraagt aan een persoon, om deze testuren, uitdagingen aan te wijzen en te begeleiden. Réseau Eupan - European Public Administration NetworkEUPAN is een informeel netwerk waarin ambtenaren uit alle EU-landen samenwerken enkennis uitwisselen op het gebied van openbaar bestuur.SLA - Service Level Agreement of dienstverleningsakkoordFormele afspraken (via een geschreven protocol, conventie, beheerscontract, enz., inclusief deprocedure tot wijziging) tussen een aanbieder van diensten en zijn klant op het niveau van degarantie van de dienstverlening.Stakeholders - BelanghebbendenBelanghebbenden zijn personen of instanties die een rechtstreeks, maatschappelijk, financieelof ander belang hebben bij de prestatie of het succes van de organisatie, of waarvan hunwerking een invloed op of gevolg heeft voor de organisatie.

I 26 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 26

I 27 I

BO-N - Part 2 11/23/09 10:25 PM Page 27

BO-N - Part 2 - Belgium Part2.p… · Pdf versie is beschikbaar op intranet P&O BO-N - Part 2...

Documents

Transcript of BO-N - Part 2 - Belgium Part2.p… · Pdf versie is beschikbaar op intranet P&O BO-N - Part 2...