walter van hulst

fotografie BMW

slow management vakmanschap zomer 2007

70-80_bmw_110607.indd 1 11-06-2007 20:30:26

bmw: ‘company of ideas’

Blije medewerkers,

betere auto’s

71

70-80_bmw_110607.indd 2 11-06-2007 20:30:27

BMW staat in de hoogste versnelling. Gebouwd

op de fundamenten van Duitse degelijkheid

en ingenieursvakmanschap heeft de auto-

producent uit München zich weten te transformeren van een ietwat

belegen, hiërarchisch bedrijf tot een moderne netwerkorganisatie, die

in hoog tempo leert en innoveert. ‘Onze filosofie is om adviezen en aan-

bevelingen te verzamelen en dan besluiten te nemen op het niveau waar

daartoe de competenties liggen. Dat is per definitie niet altijd de top

van de onderneming.’

Over de precieze berekening valt te twisten. Tellen de Mini en de Rolls-Royce aan de ene kant en de Smart en de Mayback aan de andere kant mee? Ook het exacte moment is lastig aan te geven. Maar ergens gedurende de afgelopen twee jaar is BMW aartsri-vaal Mercedes voorbij gestreefd als

grootste premiummerk ter wereld. Marketing- en verkoop-directeur Michael Ganal heeft het geroepen tijdens de Tokio Motor Show, maar verder heeft de top van de nieuwe lijstaan-voerder het niet echt van de daken van het hoofdkantoor in München geschreeuwd. Toch zullen de heren en een enkele dame er een fles goede champagne op ontkurkt hebben, daar in de “Viercilinder” naast het Olympiapark in de hoofdstad van Beieren.

heftige turbulentieHet gaat immers uitstekend met de Bayerische Motoren

Werke AG, niet alleen qua verkoopaantallen maar ook qua winstgevendheid en rendement. Wat dat laatste betreft hoeft BMW in de eigen sector wereldwijd alleen Porsche voor zich te dulden. Het resultaat van een gestage opmars die zich meer dan tien jaar geleden heeft ingezet, die zich weinig aantrok van

slow management vakmanschap zomer 2007

72

70-80_bmw_110607.indd 3 11-06-2007 20:30:29

de recessie van de afgelopen jaren en die ook nu nog niet te stuiten lijkt. De Zuidduitse onderneming kondigde onlangs aan dat vanwege capaciteitsgebrek een flink deel van de pro-ductie wordt uitbesteed. De aanzet voor deze expansie wordt gegeven eind jaren ’80 van de vorige eeuw, als de Japanners met concepten als lean production, just in time delivery en kaizen de Europese en Amerikaanse industrie een poepje hebben laten ruiken op het gebied van productie- en procesmanage-ment. In de klassieker ‘The Machine That Changed the World’ uit 1990 doen drie MIT-onderzoekers haarfijn uit de doeken hoe met name Toyota voor altijd de manier van maken had weten te veranderen. Tot op de dag van vandaag voeren de pro-ducten van deze Japanse gigant de ranglijsten van kwaliteit en klanttevredenheid aan en vormen zij op dat terrein de interna-tionale benchmark.

Hoewel het in die vroege jaren ’90 eigenlijk helemaal niet zo slecht gaat met BMW, wordt het bedrijf meegezogen in de heftige turbulentie die de Japanners veroorzaken in de mon-diale automobielindustrie. Ondanks de ongekende loyaliteit van de eigen klanten vreest de top in een te kleine nichemarkt te blijven steken, om uiteindelijk misschien wel opgegeten te worden. Vandaar de drang tot verbreding van het aanbod en dus de overname van het Britse Rover (inclusief Mini) in 1994. Het zal een forse misrekening blijken. Vier jaar later wil BMW het Britse kroonjuweel Rolls-Royce aan het palet toevoegen. Volkswagen biedt meer, maar uiteindelijk gaat BMW toch aan de haal met de merknaam.

eine wurst, drei größeIntussen is dan de Amerikaanse ontwerper Chris Bangle

in dienst getreden. Hij neemt deel aan een workshop van het topmanagement om een tiental jaren vooruit te kijken en te bedenken hoe het topsegment van de markt er in het begin van de 21-ste eeuw uit zal gaan zien. De conclusie luidt dat het nieuwe millennium nog meer dynamiek zal vertonen en dat BMW nieuwe producten moet gaan bouwen die de kopers zowel fysiek als emotioneel in beweging brengen. Kortom, BMW niet meer als producent van sportieve, degelijke auto’s, maar als mobility company. Als bedrijf dat je helpt om mee te kunnen blijven doen in het jachtige bestaan.

Dat vraagt om een resolute omslag in het design, want op dat gebied lopen de ontwerpers in München op dat moment zeker niet voorop. “Eine Wurst, drei Größe”, smaalt de Duitse autojournalistiek regelmatig om de eenvormigheid van de modellen uit München aan te duiden. Bangle pakt die M

70-80_bmw_110607.indd 4 11-06-2007 20:30:31

handschoen op en komt in 1999 voor de dag met de gedurfde concept car Z9 als voorbode van een hele nieuwe generatie.

In dezelfde periode stellen Amerikaanse specialisten in innovatiemanagement van het adviesbureau Business Innovation Consor-tium (BIC) de diagnose dat de Beieren te veel tijd nodig hebben om met nieuwe producten op de markt te komen en te veel kansen laten liggen. Het ontbrak BMW, van oorsprong producent van vliegtuigmotoren en gebouwd op de fundamenten van Duitse degelijkheid en ingenieursvakmanschap, echter nooit aan innovatief vermogen. Sinds Ernst Henne in 1929 met een motorfiets het ene na het andere snelheidsrecord brak en de BMW 328 in de jaren ‘30 datzelfde op vier wielen deed, levert de onderneming technisch superieure kwali-teit – met name als het gaat om motoren. En

in navolging van Lockheed komen skunkworks ofwel speciale teams die buiten de gebaande paden mogen opereren, van tijd tot tijd met opzienbarende resultaten. Maar dit keer gaat het erom, de snelheid van verandering en vernieuwing systema-tisch op te voeren.

bijna-chaosHet antwoord ligt in een platte, flexibele netwerkstructuur

door het hele bedrijf heen, een manier van werken die BMW steeds beter gaat beheersen. Van fabrieksarbeider tot inge-nieur in de research & development, van tester tot marketing-manager, elke medewerker wordt gestimuleerd om ideeën te spuien en om contacten te zoeken buiten de eigen, functionele unit of afdeling. Deuren van bazen staan open en e-mails pas-seren gemakkelijk de formele hiërarchie van het rapporteren. Projectgroepen en teams ontstaan spontaan over de grenzen van gebouwen en locaties heen. ‘De intense buzz die je voelt binnen de organisatie en die eerder doet denken aan Silicon Valley dan aan Detroit, is de nieuwste managementtheorie

slow management vakmanschap zomer 2007

70-80_bmw_110607.indd 5 11-06-2007 20:30:34

in actie,’ zo omschrijft het weekblad Business Week het merkbare en tastbare effect. ‘Topcon- sultants en academici zeggen dat het soort informele netwerken en het rumoer en de bijna- chaos die ze veroorzaken, cruciaal zijn voor innovatie – met name in bedrijven waar de kennis in de hoofden van tienduizenden werk-nemers zit en niet in een computerserver. Die brain power in en door elkaar laten vloeien, zeggen ze, is essentieel om de beste ideeën los te maken.’

Geen formele meetings dus maar brainstorm-sessies. Geen nota’s en missives van boven naar beneden door de line of command maar zoveel mogelijk bottom up flow. Geen stempels ter goedkeuring maar eigen initiatief. Fouten maken mag, zolang als je er maar van leert. Zoals Richard Gaul omschrijft, die onlangs als perschef van het concern met pensioen is gegaan: ‘Het vragen om vergeving voor het breken van regels is makkelijker dan het vragen om toestemming’.

Om met Helmut Panke te spreken, tot afgelopen september CEO: ‘Onze filosofie is om adviezen en aanbevelingen te verzamelen en dan besluiten te nemen op het niveau waar daartoe de competenties liggen. Dat is per definitie niet altijd de top van de onder-neming’. Samen met een handvol andere bedrijven zoals Nokia en Raytheon vormt BMW het handjevol wereldspelers dat de tacit knowledge ofwel de “stilzwijgende kennis” te gelde weet te maken en daarmee ver voor ligt op de concurrentie, zegt McKinsey-partner James M. Manyika in hetzelfde blad. En prof.dr. Ulrich Steger, hoogleraar aan het International Institute for Manage-ment Development (IMD) in Lausanne,

Elke medewerker wordt

gestimuleerd om

ideeën te spuien

Zwitserland noemt BMW ‘één grote lerende innovatiema-chine’. Hij roemt met name de corporate social responsability en het gevoel voor duurzaamheid. ‘Juist al die vernieuwingen in de manier van managen maakt een visie op product- en proces- innovatie mogelijk, die uitgaat van wat het concern op de lange termijn een sterke concurrentiepositie geeft.’

eigenzinnig kontjeNaast de wezenlijke veranderingen in de bedrijfscul-

tuur neemt de leiding nog een aantal kloeke beslissingen. Zij schroeft het R&D-budget met ruim vijftig procent op en start in 2001 een apart bedrijf BMW CarIT, in de stellige over-tuiging dat verreweg de meeste innovaties in de auto op het gebied van de elektronica zullen liggen. ‘Alleen op deze manier kunnen we onszelf een gezicht geven op het gebied van IT, en kunnen we het benodigde talent aantrekken,’ lichtte Panke destijds toe. M

75

70-80_bmw_110607.indd 6 11-06-2007 20:30:38

Gebouwen met kwaliteit Tot vijf dagen voor de productie begint mag de klant de configuratie veranderen. Dat is een van de kunstjes die BMW als geen ander beheerst. Waar Toyota steengoed is in het standaardiseren van processen is BMW juist uitblinker in het leveren van maatwerk. Dat vraagt om zeer flexibele fabrieken en processen. De nieuwste showcase is de hypermoderne fabriek in Leipzig, die twee jaar geleden werd geopend. Toparchitect Zaha Hadid, gekozen uit een competitie, ontwierp een fascinerend en transparant geheel van licht, vorm en ruimte. De werkvloer is glimmend schoon en is er nauwelijks herrie. Een bijna onaards, futuristisch gevoel. De lopende band loopt dwars door het gebouw, pal langs de kantoren, om de afstand tussen blauwe en witte boorden letterlijk te verkleinen. Het bedrijfsrestaurant, open voor alle medewerkers, is smaakvol ingericht en biedt al even smaakvolle gerechten. Naar zeggen van BMW is het ziekteverzuim zelfs gedaald vanwege de plezierige werkomgeving. Ook het nieuwe BMW Welt-gebouw in München, dat later dit jaar wordt geopend, is van speciale architec-tuur (architectenbureau Coop Himmelblau), ontwerp en constructie, zoals ook het hoofdgebouw pal naast het Olympisch stadion dat destijds in 1974 was.

slow management vakmanschap zomer 2007

70-80_bmw_110607.indd 7 11-06-2007 20:30:43

De resultaten zijn vervolgens al snel zicht-baar. De gemiddelde ontwikkeltijd van een nieuw model loopt terug van zes naar drie jaar en het tempo van de introductie van die nieuwe modellen loopt spectaculair op tot één per drie maanden. Eind 2001 komt de nieuwe 7-serie op de markt. Al snel daarna wordt de bestaande 5-serie aangepast – nog steeds het vlaggenschip – krijgen enkele modellen van de 3-serie een facelift en rollen de sport-wagen Z4, de kleine sport utility vehicle (suv) X3 en de nieuwe 6-serie coupé van de band. Intussen ziet in 2002 een retroversie van de Mini het licht en een jaar later het herontwerp van de Rolls-Royce Phantom. In 2004 volgt de geheel nieuwe 1-serie die de concurrentie aangaat met de Volkswagen Golf en de Audi A3. Verbreding van het aanbod, maar nu op een andere manier. Vriend en vijand discus-siëren intussen op borrels, verjaardagsfeestjes en internetforums heftig – nog steeds - over het eigenzinnige kontje, de “Bangle-butt” van deze nieuwste generatie. Feit is dat de verkopen blijven stijgen, en niet zo’n beetje. En passant krijgen de bestuurders in de “Viercilinder” enkele prestigieuze erkenningen uit het vakgebied in de vorm van de Outstanding Corporate Innovator-titel van de Product Development & Management Association (PDMA) en een award van de European Foundation for Quality Management (EFQM) als ‘een succesvolle onderneming met fasci-nerende producten die bestaat van en voor creatieve concepten en ideeën, gevoed door de knowhow van de mensen die werken aan en met deze producten.’

madonnaGeen premium product zonder goede

en vasthoudende positionering van het merk. Ook op dit vlak slaagt BMW er in toenemende mate in om zich in de kijker te spelen. Een exponent daarvan is de cam-pagne in de VS in 2001. In plaats van een commercial tijdens de uitzending van de

Super Bowl, de jaarlijkse finale van de American Football competitie, gaven de marketeers enkele bekende filmregis-seurs een BMW cadeau met het verzoek om er geheel naar eigen inzicht en met volledige artistieke vrijheid een korte film mee te maken die op internet zou worden gezet. Vooral de opname van Madonna met een M5 (nog steeds te zien op www.youtube.com) groeide uit tot een enorme hit. The hire, zo luidde de titel van het filmproject, leidde uiteindelijk tot meer dan honderd miljoen bezoekers op de corporate website.

Bij de lancering van de 1-serie in 2004 konden potentiële kopers zich via een sms-je aanmelden voor een gratis proefrit, een kans die vele tienduizenden aangrepen. Een doorslaand succes werd ook de slogan “The ultimate driving machine”, zoals eerder de slagzin “Sheer driving pleasure” als vertaling van het Duitse “Freude am Fahren” de spijker op z’n kop sloeg en op de juiste manier associaties opriep met de sportiviteit en dynamiek die BMW als merkwaarden wil uitstralen.

77

70-80_bmw_110607.indd 8 11-06-2007 20:30:48

De documentaire The birth of a sportscar over het proces van ontwerpen en ontwikkelen van de 645 Ci, in Nederland regelmatig uitgezonden door Discovery Channel, past in dit rijtje. Het streven naar precisie en perfectie, het eindeloos testen, het vakmanschap, de drive om kwaliteit af te leveren, het komt allemaal haarscherp voor het voetlicht. ‘De per-fecte fabriek is de fabriek waar je je ambitie en idealen kunt bereiken,’ verwoordt een productiewerker. ‘We zoeken naar elk denkbaar foutje achter ieder klepje en desnoods achter de bekleding’, zegt kwaliteits- en testingenieur Xaver Franz, terwijl er beelden te zien zijn van medewerkers die met een vergrootglas het dashboard bekijken. ‘Ik wil dat er tevreden klanten terugkomen, niet de auto’s.’ Juist daarom wordt zo’n nieuw model door meer dan tweeduizend BMW-medewerkers bedacht, bewerkt, betast, bekeken, beluisterd, beproefd of blootgesteld aan een of andere extreme omstandigheid voordat het eerste exemplaar wordt vrijgegeven voor de verkoop.

de factor mensRecentelijk is de leus herzien. “Company of Ideas” heet het

nu, om enerzijds de verschuiving van de bedrijfscultuur uit te spreken en zichtbaar te maken en anderzijds de stedelijke creatieve klasse als nieuwe doelgroep aan te spreken. Die deelt immers toch de principes van het bedrijf, zoals de onaf han-kelijke geest, de motivatie om conventionele wijsheid uit te dagen, en het gevoel voor substantie en stijl?

Gelukkig is hij of zij die mee mag werken aan het bedenken en realiseren van al die mooie ideeën. Geen wonder dat BMW onlangs voor het zevende jaar op rij door jongafgestu-deerden in Duitsland is verkozen tot favoriete werkgever. Ook

in de rest van Europa en in de VS scoort het bedrijf doorgaans een mooie plaats in de top tien. Human resources management (hrm) in München ontving in 2006 zo’n 66.000 sollici-taties, waarvan eenderde ongevraagd. ‘Succes zoekt succes op, en succes maakt sexy,’ rea-geert personeelsdirecteur Ernst Baumann in de Duitse media. Hij erkent dat het product auto sowieso een speciale aantrekkingskracht heeft, en wijst daarnaast op het gegeven dat BMW al tientallen jaren geen gedwongen ontslagen heeft door hoeven voeren. Zeker-heid dus. Maar het strategische belang dat zijn bedrijf hecht aan de factor mens, speelt eveneens een rol. ‘Wij geloven echt in Business is People en Best Business is Best People. Blije medewerkers maken betere auto’s.’ Dat beleid uit zich onder meer in een goede betaling met winstdeling, uitstekende loopbaanmoge-lijkheden en aandacht voor zaken als diversi-teit en de balans tussen werk en leven. Terwijl Volkswagen en DaimlerChrysler het met de machtige Duitse vakbonden aan de stok hadden over massa-ontslagen, toonde BMW zich een sociale en solidaire werkgever door een nieuwe fabriek in Leipzig te openen, in het armlastige oosten van het land, en lokaal en regionaal te gaan werven. Zelfs ouderen boven de 45 jaar kregen daarbij volop kans. Leeftijdsbewust personeelsbeleid krijgt vorm

slow management vakmanschap zomer 2007

78

70-80_bmw_110607.indd 9 11-06-2007 20:30:51

via extra cursussen, aangepaste werkomstandigheden, fitness en fysiotherapie.

Daar staan eisen van vakmanschap, inzet, loyaliteit en flexi-biliteit tegenover. Een tijdje in een andere fabriek of zelfs in een andere stad werken als extra capaciteit nodig is komt regelmatig voor. Net als overwerken zonder extra betaling. Jonge managers worden stevig geselecteerd op initiatief, zelf- standigheid, het vermogen tot zelf kritiek en de wil om samen te werken. Een groot ego is uit den boze, voor snelle carrière-types is geen plaats. Eenmaal aangenomen worden de young professionals min of meer in het diepe gegooid. Niet teveel training, ze moeten zelf de hulp van anderen inroepen om de weg naar de overkant te vinden. Het begin van netwerken en een darwinistische manier van selecteren: struggle for life en survival of the fittest. Wie boven komt drijven krijgt volop kansen voor een snelle opwaartse beweging.

oude rottenDe cijfers tonen het gelijk van hrm-chef Baumann en de

zijnen aan. Het verloop is uiterst gering en uit tevreden-heidsonderzoeken onder de medewerkers blijkt dat meer dan negentig procent zegt nergens anders te willen werken. ‘Onze

106.000 medewerkers wereldwijd zijn onze beste ambassadeurs.’ Op sommige Duitse internetforums valt zelfs het woord “sekte” als het gaat om het personeel van BMW.

Menigeen doorloopt een loopbaan van tientallen jaren binnen het concern, vaak met de werkvloer als startpunt. Tevens een manier om de bedrijfscultuur, de kennis en de liefde voor het vak van auto’s maken binnen de orga-nisatie te borgen. Mobiliteit wordt sowieso gestimuleerd, zo verspreiden de kennis- dragers zich als “knooppunten” door de orga-nisatie. De topmannen zijn zonder uitzonde-ring uit eigen kweek, met een bescheidenheid die Duitse leiders in de industrie kenmerkt. Het Nederlandse blad AutoVisie noemt dit misschien wel de belangrijkste succesfactor. Zo nam Norbert Reithofer (50) vorig jaar september het CEO-stokje over van dr. Helmut Panke, die de voor iedereen ver-plichte exit-leeftijd van 60 jaar ging bereiken. Om diezelfde reden maakte M

Creativiteit en design als drijvende krachtenVan de 6-serie en eerder al van de 7-serie mag hij zich de geestelijke vader noemen, en sinds 2004 leidt hij de ontwerpstudio in München. De Nederlander Adrian van Hooydonk, protégé van designbaas Chris Bangle bepaalt voor een niet gering deel het gezicht van BMW. En hij mag daarmee ook een fors stuk van het huidige succes op zijn conto schrijven. In de ontwerpstudio gaan tientallen designers voortdurend de competitie aan. Geen strak afgeperkte werkterreinen voor vaste teams die aan bepaalde modellen of versies werken. Nee, in principe staan alle projecten voor iedereen open. Voorstellen worden in de groep gegooid en via een open en oprechte discussie borrelt zo het beste uit de creatieve kookpot naar boven. De uitverkoren oplossing stimuleert vervolgens iedereen weer om aan de slag te gaan, op zoek naar nóg betere wegen.BMW heeft daarnaast ook nog de studio DesignworksUSA in Los Angeles, overgenomen in 1995. Van Hooydonk was daar de baas voordat hij naar de Beierse hoofdstad werd geroepen. De vestiging in LA is zelfs de grootste met zo’n 125 medewerkers. Verder is er nog een studio in Singapore. De ontwerpers in de VS besteden de helft van de tijd aan andere klanten dan BMW, met totaal andere producten. Dat brengt nieuwe kennis en frisse ideeën binnen, en leidt soms tot interessante analogieën en crossovers.

79

70-80_bmw_110607.indd 10 11-06-2007 20:30:52

dr. Burkhard Göschel als hoofd R&D plaats voor dr. Klaus Draeger (49). Panke werkte 24 jaar voor BMW en Göschel zelfs 28 jaar. De nieuwe topman Reithofer heeft er inmiddels ook al 20 jaar trouwe dienst opzitten, en Draeger 22 jaar. Evenveel als de opvolger van Reithofer in de functie van hoofd productie, Frank-Peter Arndt.

Oude rotten dus, maar geen van allen zo ver op leeftijd dat ze het jaar 1959 hebben meegemaakt in actieve dienst bij BMW. Het bedrijf ging toen bijna failliet en werd op het nippertje van een overname door Mercedes Benz gered door de steenrijke familie Quandt (die nog steeds meer dan veertig procent van de aandelen bezit) in een pact met de werknemers. Deze “bijna-dood-ervaring” speelt volgens de huidige topman Reithofer nog steeds een grote rol. ‘We zullen 1959 nooit ver-geten. Die geschiedenis zit in onze genen en vormt de motor van onze prestaties.’

Iedere nieuwe werknemer krijgt deze cruciale episode uit de historie met de paplepel ingegoten. Inmiddels kan het recente debacle van de overname van Rover daaraan worden toegevoegd. De Britten waren niet van zins om zich te schikken naar de Duitse manier van doen. Met Mini is het uiteindelijk goed gekomen en de 4 wheel drive-technologie van Landrover kwam goed van pas bij de ontwik-keling van de X3 en X5. Maar de strategische miskleun heeft vele miljoenen gekost en hing als een molensteen om de nek van BMW. De wat extravagante topman van destijds, Bernd Pischetsreider, kreeg in 1999 dan ook de bons op last van de familie Quandt. Nog zo’n succes-factor: een grootaandeelhouder gesneden uit het beste hout van “oud geld”. Niet belust op snelle winst, maar gericht op continuïteit in het belang van alle stakeholders. En behept met de trots van ambachtelijke traditie. r

slow management vakmanschap zomer 2007

80

70-80_bmw_110607.indd 11 11-06-2007 20:30:53