bizz%20aamobile%2021

DE TOEKOMST IN JE HANDEN

Managementgame Eindverslag 2007

Concept / Versie 2.1

Vertrouwelijk Document

Hakan Aksoy Maikel Rijkhoff

AA-mobile – Pagina 2

Management Samenvatting

Dit managementgame eindeverslag is een product van projectteam AA-Mobile aan de Hogeschool Utrecht. In deze game is het projectteam eigenaar van een mobiele telefoon producent/verkoop bedrijf. Het spel is ingedeeld in acht rondes met elke keer beslissingen, in het vlak van marketing, logistiek, personeel en financiën. Je krijgt te maken met de marktwerking en concurrenten, waarbij het de bedoeling is van de tien teams zo hoog mogelijk te eindigen. Ondanks de fouten zijn we toch nog op een vierde plaats in het klassement geëindigd. Jammer als je bedenkt dat we in ronde 3 dingen niet hebben ingevuld en bij ronde 5 geen aanpassingen meer konden doen vanwege een lokale netwerkstoring. De inhoud van het spel is zeer groot, je kunt er veel dingen van leren, het tijdsbestek dat wij hadden was vrij kort. Jammer dat we er niet meer tijd aan hebben kunnen besteden. We hebben onze SMART doelstelling die we aan het begin van de game hebben gemaakt ruim waargemaakt. Als je de prognoses ziet, elk jaar een derde meer omzet en een verdubbeling van de winst, is AA-Mobile een goed bedrijf. Je zou denken dat telefoons verkopen voor de laagste prijs altijd het beste is, dat is dus niet zo, er is ook nog zoiets als leveringscapabel. Ook waren we in het begin voorzichtig met investeren, wat goed is denk ik, maar als we agressiever te werk waren gegaan, hadden we hoger geëindigd. Maikel Rijkhoff, product manager


Inhoudsopgave

Management Samenvatting ............................................................................................. 2 Inhoudsopgave ................................................................................................................ 3 Inleiding ........................................................................................................................... 4 Bedrijfsnaam.................................................................................................................... 5 Logo................................................................................................................................. 5 Website............................................................................................................................ 5 Functietypering ................................................................................................................ 5 Inleiding strategie, marketing en financiën....................................................................... 6 SWOT analyse................................................................................................................. 6 S.M.A.R.T. doelstellingen .............................................................................................. 10 Spelronde’s.................................................................................................................... 11 Marketing ....................................................................................................................... 12 Logistiek......................................................................................................................... 14 Personeel....................................................................................................................... 15 Financiën ....................................................................................................................... 15 DuPont ratio schema ..................................................................................................... 31 Persberichten................................................................................................................. 33 Bedrijfsjaarverslag ......................................................................................................... 35 Balans............................................................................................................................ 36 Ziekteverzuim................................................................................................................. 36 Prognoses...................................................................................................................... 36 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................ 37


Inleiding

Dit managementgame eindeverslag is een product van projectteam AA-Mobile aan de Hogeschool Utrecht. Het projectteam bestaat uit eerstejaarse studenten van de opleiding E-duaal te Hogeschool Utrecht. Dit team bestaat uit twee leden welke allemaal een MTS vooropleiding hebben. Het team is een goed op elkaar ingewerkt team waarin iedereen weet wat hij aan elkaar heeft. De opdracht die we van de Hogeschool hebben meegekregen is: doe de Bizzgame in 8 rondes, analyseer deze rondes nauwkeurig en zorg dat je op de eerste plaats eindig. Hiervoor hebben we verschillende dagen soms afzonderlijk, soms samen, onderzoek gedaan, methodes bestudeert, werkwijze geïmplementeerd. Primaire doelstelling van dit eindverslag document is: 1. SWOT analyse maken 2. SMART doelstellingen bepalen 3. Analyse van de spelronde’s 4. DuPont schema maken 5. Bedrijfsjaarverslag 6. Balans


Bedrijfsnaam

Wij hebben gekozen voor AA-Mobile ten eerste door de dubbele a’s verwachten we dat het boven aan de zoekmachine komt als men iets zoekt over de mobile telefonie. Ten tweede ligt het ook lekker in de mond aamobile. Als slagzin is: ’De toekomst in je handen’ gekozen, een vooruitstrevende en pakkende zin.

Logo

We hebben voor deze opzet gekozen omdat het futuristisch oogt en dit willen we ook dat klanten zo over ons denken.

Website

Wij hebben een blog gemaakt dit is een eenvoudig te maken website waarmee we artikelen kunnen publiceren middels persberichten en ook feedback kunnen krijgen. Een website maken zat net te veel effort in. Blog adres is: http://aa-mobile.blogspot.com/index.html

Functietypering

We hebben beide gekozen voor de functie van manager. • Hakan Aksoy is onze financieel manager vanwege zijn goede financiële inzichten

en gevoel met getallen. • Maikel Rijkhoff is onze product manager, zijn inzichten over de komende

marktontwikkelingen en strategieën zijn onovertroffen. Binnen de managementgame heeft Hakan Aksoy zich beziggehouden met de spelronde’s en Maikel Rijkhoff met de analyse.


Inleiding strategie, marketing en financiën

Fragment uit onze blog: AA-MOBILE IS DE NIEUWE INNOVATIEVE AANBIEDER VAN MOBILE INFORMATIE . ONDERDEEL VAN GLOBAL MOBILE COMMUNICATIONS GROUP GMCG is een wereldwijd opererende aanbieder van telecommunicatie infrastructuur voor de mobiele telefoonmarkt. GMCG levert netwerken met bijbehorende hard- en software tot en met trendy handsets voor mobiele telefonie aan diverse klantgeroepen. GMCG heeft een sterk klanten marktgerichte organisatiecultuur waarbij de huidige en toekomstige behoeften van de gebruikers centraal staan. Onze werkmaatschappij bedient de markten voor mobiele telefonie die gebruik maken van de GSM-standaard. Ons management team bestaat uit Dhr H Aksoy en Dhr M Rijkhoff. De bestaande markt is de 2e generatie mobiele telefoons wij willen deze markt in de toekomst uitbereiden tot de 3e generatie 3G/UMTS. Deze technologie zorgt er voor een breedband mobiele telecommunicatie overal ter wereld beeld, geluid en multimedia diensten. Product “Connect” is het eerste model mobiele telefoon die AA-Mobile zal uitbrengen op de markt. Dit ultra moderne toestel is voorzien van allerlei technologische snufjes zoals; mp3-speler, bluetooth, 7-megapixel camera en perfect beeld. Met dit toestel wil AA-Mobile zich voornamelijk richten op de zakelijke gebruikers.

SWOT analyse

• De sterke punten (Strengths) betreffen de kenmerken van de organisatie.

• De zwakke punten (Weaknesses) betreffen eveneens de kenmerken van de organisatie.

• De kansen (Opportunities) betreffen ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie, product of markt onderhevig is.


• De bedreigingen (Threats) betreffen eveneens ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie, product of markt onderhevig is.

Het sterkte / zwakte onderzoek is extern als intern gericht met de centrale vraag, welke sterke en zwakke punten heeft de organisatie, is die in staat in te spelen op de geconstateerde kansen en kunnen zij de bedreigingen het hoofd bieden? Kansen en bedreigingen zijn echter van toepassingen op de externe omgeving. Hierbij valt te denken aan kansen en bedreigingen bij afnemers, concurrentie en distributie of in de bedrijfstak. Kansen die naar voren komen moeten worden benut. Bedreigingen moeten worden geëlimineerd. Het sterkte / zwakte onderzoek extern kan zijn op de volgende punten

• ontwikkelingen in de macro omgeving

• bedrijfstak en concurrentieanalyse

• afnemers gedrag

• distributieontwikkeling De sterke en zwakke punten zijn altijd van toepassing op factoren binnen een onderneming. De sterktes en zwaktes komen naar voren door een interne analyse, waarbij de organisatie voornamelijk wordt beoordeeld op factoren als: * inkoopbeleid * producten en productiebeleid * research & development * marketing & sales * concurrentiepositie * distributiebeleid * personeel & organisatie * financiële positie

• Sterke punten

goed imago loyale klanten grote inzet medewerkers.


• Zwakke punten

kleine winstmarge op producten opslagkosten van niet verkochte producten.

• Kansen

innovatie verplaatsen van productie naar buitenland.

• Bedreigingen

aanstaande ontwikkeling van een substituut-product aanstaande verslechtering van het economische klimaat verliezen van draagvlak door slechte resultaten.(Nee verkopen)

Het doel van kansen is de sterke punten te versterken of te behouden, en de zwakke punten te elimineren. Voor bedreigingen geldt dat ze sterke punten laten afnemen en zwakke punten creëren. Een SWOT-analyse wordt bij voorkeur uitgevoerd door een team van verschillende deskundigen om een zo breed mogelijke analyse te maken. Een SWOT-team zou kunnen bestaan uit een verkoper, een accountant, een manager, een ingenieur en een ombudsman. Kritiek die op deze analyse bestaat betreft het weinig theoretische karakter: de analyse is vrij impressionistisch en niet systematisch gestuurd vanuit een bepaalde benadering zoals bijvoorbeeld in de marketing- of de industriële organisatietheorie (zie Michael Porter) wel het geval is. In de praktijk wordt het dan ook niet zozeer als theorie maar meer als hulpmiddel gebruikt bij het in kaart brengen van een aantal factoren die invloed hebben op onder meer de bedrijfsvoering. Het verdient de voorkeur om elk onderdeel van argumentatie te voorzien. Argumentatie is vaak zelfs vereist. Bij bedreigingen bijvoorbeeld zou je "concurrentie" kunnen vermelden, zeker als het gaat om veel en hevige concurrentie. Aan de andere kant wordt marktwerking als gevolg van concurrentie wel als een "kans" gezien. Na het uitvoeren van de externe en interne analyses dienen de uitkomsten met elkaar in verband gebracht te worden. De signaleerde kansen / bedreigingen en sterkten / zwakten krijgen pas betekenis als het onderlinge verband wordt ontdekt. De sterkten en zwakten dienen te worden geconfronteerd met de kansen en bedreigingen in een zgn. confrontatiematrix.


Een populaire uitwerking van de SWOT-analyse maakt gebruik van een matrix: de confrontatiematrix. Hierbij worden de elementen uit de interne analyse vergeleken met de elementen uit de externe analyse. In elke cel van de matrix kan een strategie geformuleerd worden. Zo moeten sterkten uitgebuit worden op gebieden waar er kansen liggen. Als er echter sprake is van zwakten op het gebied waar er bedreigingen zijn, moet een geheel andere strategie gevolgd worden. De confrontatiematrix werkt zo zeer intuïtief.

Sterkten

1 2 3 4

Zwakten

5 6 7 8

Kansen Gunstige prijs Sterke koop kracht Goed imago Loyale klanten

++ ++ + +

++

++

++

-

-

-

+

Bedreigingen Nieuwe marktspelers Afnemende koopinspanningen Nee verkopen

+

+

+

-

-

--

1: Snelle levermogelijkheden 2: Moderne automatisering 3: Goede concurrentiepositie 4: Goede liquiditeitspositie 5: Beperkte support 6: Beperkte modellenmodificatie 7: Grote markt / sales inspanning 8: Beperkte productie capaciteit


S.M.A.R.T. doelstellingen

Bij het bepalen van de ondernemingsdoelstellingen is het noodzakelijk dat de doelstellingen van lager niveaus invulling moeten geven en moeten bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen op hogere niveaus. Zo zou het kunnen om de oorspronkelijke verkoop en omzetdoelstellingen wat naar beneden aan te passen i.v.m. de toenemende concurrentie en aanloop problemen met nieuwe producten. SMART staat voor : Specifiek concreet aan geven met cijfers hoe groot de markt aandeel is

die je in de markt wilt veroveren. Meetbaar meten ten opzichte van een vorige situatie maakt dat de

doelstelling betrouwbaar is gemeten. Actiegericht doelstellingen moeten als het ware oproepen tot actie Realistisch de doelstelling moet reëel haalbaar, uitvoerbaar en

verdedigbaar. Tijdgebonden doelstellingen hebben deadlines nodig, waardoor een zekere

tijdsdruk ontstaat, het geen meer aandacht voor efficiëntie en efficientie met zich meebrengt.

Hier volgen onze doelstellingen: S twee mobiele telefoons meer dan 20 % marktaandeel M meetpunt ten opzichte van de testronde A veel acties tijdens beslissingsrondes, actief managen R volgens verleden haalbaar en uitvoerbaar, ook als je kijkt naar moederbedrijf T gehele game voor de deadline goed overwogen afleveren


Spelronde’s

Inleiding

Tijdens Bizzgames kregen we de opdracht om een bedrijf te leiden en hiervoor beslissingen te nemen.

Beschrijving Global Mobile

De Holding

De Global Mobile Communications Group (GMCG) is een wereldwijd opererende aanbieder van telecommunicatie infrastructuur voor de mobiele telecommarkt. GMCG levert netwerken met bijbehorende hard- en software tot en met ‘trendy’ handsets voor mobiele telefonie aan diverse klantgroepen. GMCG heeft een sterk klanten marktgerichte organisatiecultuur waarbij de huidige en toekomstige behoeften van de gebruikers centraal staan.

Dit blijkt duidelijk uit de toekomstvisie van de CEO: “De wijze waarop mensen met elkaar omgaan en communiceren staat aan de vooravond van een nieuw tijdperk vol opwindende mogelijkheden en kansen. Wij gaan het tijdperk binnen van de Mobiele Informatie Maatschappij.Een tijdperk van alles, overal en altijd. Een tijdperk van ongekende vrijheid waarbinnen de mobiele telefoon en het internet centraal staan.”

Binnen GMCG heeft de toekomstvisie van haar topman geleid tot de volgende strategische doelstelling: GMCG wil vanuit een sterk merkenbeleid een rol spelen in het tot stand brengen van de Mobiele Informatie Maatschappij door het combineren van mobiliteit en internet en door het continu aanbieden van innovatieve diensten en services.

Divisies

GMCG heeft drie divisies opgericht om haar strategische doelstelling te verwezenlijken. Dit zijn: Global Mobile Networks (GMN) GMN levert netwerkoplossingen voor data, beelden en geluid ten behoeve van Telecom Operators en Internet Service Providers. Tevens levert GMN netwerkmanagement, systeemintegratie en customer services.


Global Mobile Phones (GMP) Binnen de divisie GMP worden mobiele telefoons geproduceerd en verkocht ten behoeve van alle marktsegmenten en diverse technische standaarden. GMP is qua omzet de grootste divisie binnen GMCG.

Global Mobile Innovation (GMI) Deze divisie is een samenvoeging van R&D afdelingen van GMN en GMP. GMI fungeert als broedplaats voor nieuwe ontwikkelingen zoals interactieve diensten via satelliet, kabel en internet. Deze divisie ontwikkelt de nieuwe producten en diensten die door de twee andere divisie in productie worden genomen en vervolgens in de markt gezet.

De werkmaatschappij

Binnen de divisie Global Mobile Phones bedient de werkmaatschappij GMP GSM de markten voor mobiele telefonie die gebruik maken van de GSM-standaard. De bestaande 2G markten (2e generatie mobiele telefonie) zullen door verbetering van de bestaande technologie nog een aantal jaren fors blijven groeien. Het technologische platform voor de toekomst zal echter 3G/UMTS zijn. Breedband mobiele telecommunicatie maakt overal ter wereld beeld, geluid en multimedia diensten snel toegankelijk. GMP GSM zal haar nieuwe generatie mobiele telefoons hiervoor geschikt laten maken door GMI. Om aan de toekomstige vraag te kunnen voldoen zijn investeringen gedaan om een nieuwe ultramoderne fabriek te realiseren die op middellange termijn aan alle nieuwe, technologische standaarden tegemoet kan komen en tegen lage kosten kan produceren.

De uitdaging Wij als AA-Mobile zijn benoemd als managementteam van GMP GSM. Alle werkmaatschappijen binnen de divisie Global Mobile Phones trachten hun doelstellingen te bereiken via WINSTMAXIMALISATIE. Na de laatste ronde (ronde 8) word AA-Mobile beoordeeld op de hoogte van de Algemene Reserve op de balans.

Marktinformatie testronde

De vraag in de markt naar het product Connect verandert niet. Door middel van het aanpassen van de prijs en de verkoopbevordering proberen meer marktaandeel te krijgen ten koste van je negen concurrenten. De testronde is bedoeld om probleemloos te kunnen uitproberen.

Marketing Elke ronde staat op de site informatie over de afdeling Marketing in de vorm van grafieken. Als je op de grafieken klikt dan komen de onderliggende tabellen naar voren. Voor de meeste onderwerpen in de tabellen zijn helpteksten beschikbaar. Deze kun je vinden door met de muis op de woorden te gaan staan. Je zult zien dat er dan een “mouse-over” schermpje verschijnt met daarin de helptekst. Kijk dus op de site voor extra uitleg over de gebruikte begrippen in de onderstaande tabellen.


Hieronder staan de cijfers van de startsituatie van GMP GSM zoals die ook op de site staan bij het tabblad Marketing.

Startsituatie Marketing

Het basistoestel heeft de naam Connect en wordt verkocht via twee afzetkanalen: detailhandel en groothandel. De detailhandel bestaat vooral uit grote winkelketens. De groothandel bedient met name de kleinere winkelketens die via eenzelfde formule opereren (franchising). In 2001 (= startsituatie) investeerde GMP GSM € 400.000 in verkoopbevordering richting detailhandel en € 300.000 richting groothandel voor de Connect. In de startsituatie zijn alle prijzen, bestellingen en leveringen en marktaandelen van alle 10 concurrenten in de markt gelijk. Prijsverlagingen kunnen zorgen voor een extra grote afzet. De prijzen bij de PMC Detailhandel mogen echter niet meer dan € 4 worden verhoogd of verlaagd ten opzichte van de startsituatie (= € 45). De prijzen bij de PMC Groothandel mogen niet meer dan € 3 worden verhoogd of verlaagd ten opzichte van de startsituatie (= € 35). De uitgaven voor verkoopbevordering mogen in beide PMC's afzonderlijk per jaar niet hoger zijn dan € 700.000.

Prijzen Connect groothandel

In €

Eigen prijs 35,00

Hoogste prijs 35,00

Gemiddelde prijs 35,00

Laagste prijs 35,00

Bestellingen en leveringen Connect groothandel

Totale markt

Totaal bestellingen 170.000

Totaal leveringen 170.000

Eigen markt GMP GSM

Eigen bestellingen 17.000

Eigen leveringen -/- 17.000

Nee-verkopen * 0

Marktaandeel leveringen in % 10

Omzet eigen leveringen in € 595.000

Prijzen Connect detailhandel

In €

Eigen prijs 45,00

Hoogste prijs 45,00

Gemiddelde prijs 45,00

Laagste prijs 45,00


Bestellingen en leveringen Connect detailhandel

Totale markt

Totaal bestellingen 650.000

Totaal leveringen 650.000

Eigen markt GMP GSM

Eigen bestellingen 65.000

Eigen leveringen -/- 65.000

Nee-verkopen * 0

Marktaandeel leveringen in % 10

Omzet eigen leveringen in € 2.925.000

* Als je niet al je bestellingen kunt leveren aan je klanten, omdat je niet genoeg

producten in voorraad hebt, dan heb je ‘Nee-verkopen’. Hierdoor maak je minder winst en bovendien is het schadelijk voor je imago. Bij het uitleveren heeft de groothandel voorrang op de detailhandel. Nee-verkopen zullen dus vaak bij de detailhandel optreden.

Logistiek Bij de afdeling Logistiek vind je voorraad- en capaciteitsinformatie van GMP GSM in grafieken tabelvorm. De belangrijkste begrippen in de tabellen bij Logistiek staan daar ook uitgelegd via helpteksten. Deze komen tevoorschijn als je in de tabel met de muis op het woord gaat staan. Hieronder staan de cijfers van de startsituatie van GMP GSM zoals die ook op de site staan bij het tabblad Logistiek.

Startsituatie Logistiek

GMP GSM heeft in 2001 een nieuw machinepark in gebruik genomen van 15 machines type 1 ter waarde van € 750.000,-. De machines kunnen jaarlijks ieder 10.000 mobiele telefoons fabriceren en worden in 5 jaar afgeschreven. Nieuwe machines (type 1) kunnen eenvoudig worden ingepast door de modulaire opbouw van de productiefaciliteit. Machines van het type 1 zijn in het jaar van aankoop nog niet gereed voor productie. Voor de productie van 10.000 mobiele telefoons zijn 10.000 eenheden onderdelen nodig. Het tarief voor de transportkosten is € 0,15 per geleverd product. Het tarief voor de voorraadkosten is € 0,50 over de gemiddelde voorraad van zowel producten als onderdelen.


Voorraad Connect

Stuks Kosten

Beginvoorraad 28.060 589.260

Productie 70.000 1.470.000

Subtotaal 98.060 2.059.260

Verkocht 82.000 1.722.000

Eindvoorraad 16.060 337.260

Voorraad onderdelen Connect

Stuks Kosten

Beginvoorraad 28.750 273.125

Inkoop 140.000 1.330.000

Subtotaal 168.750 1.603.125

Verbruik 70.000 665.000

Eindvoorraad 98.750 938.125

Personeel

GMP GSM werkt in de productie uitsluitend met uitzendkrachten. Deze zijn flexibel oproepbaar naar gelang de behoefte tegen een vast uurtarief. De loonkosten per eenheid product zijn € 11,50.

Financiën Elke ronde staan op de site grafieken en tabellen over de financiën van jullie bedrijf (waaronder de balans en winst-en-verliesrekening). De informatie ten aanzien van de financiële beslissingen is te vinden op de spelsite bij het tabblad Financiën. Ook hier worden de belangrijkste begrippen uitgelegd via mouse-over helpteksten in de tabellen. Hieronder staan de cijfers van de startsituatie van GMP GSM zoals die ook op de site staan bij het tabblad Financiën. Zorg dat jullie de beslissingen bij het tabblad Financiën volledig invullen. Is dit niet het geval dan kunnen de spelleiding en/of de betrokken financiële instellingen boetes opleggen.

Startsituatie Financiën

Het rekening-courantkrediet bij de ING Bank kent een kredietplafond van € 5.000.000,- en een rentepercentage van 6,5%. De openstaande debiteuren aan het einde van het jaar bedragen 10% van de omzet. De post Overige kosten bestaat grotendeels uit feebetalingen en pensioenverplichtingen van het managementteam. De post Crediteuren bestaat uit 10% van de Overige kosten en 25% van de Rentelasten. De rentelasten van het laatste kwartaal worden aan het begin van het volgende jaar betaald. Dit geldt ook voor de pensioenverplichtingen die 10% van de Overige kosten


bedragen. Het percentage vennootschapsbelasting is 30% en de hieruit voortvloeiende schulden worden aan het begin van het volgende kalenderjaar betaald.

De genomen beslissingen moeten worden voorgefinancierd. Let er op dat het bedrag bij Totaal uitgaven vooraf op de beslissingspagina van Financiën niet hoger is dan het Beschikbare budget. Het saldo van debiteuren en crediteuren en de verschuldige vennootschapsbelasting uit de vorige ronde zal in de voorfinanciering worden meegenomen. Bij de beslissingen aangaande de Postbank en de ING Bank dienen de juiste bedragen te worden ingevuld. Indien dit niet het geval is zullen boetes van 1% over het gecorrigeerde bedrag in rekening worden gebracht.

Winst-en-verliesrekening 2001 in €

Totale omzet 3.520.000

Kosten van productie 1.722.000

Bruto omzetresultaat 1.798.000

Afschrijvingskosten productiecapaciteit 150.000

Voorraadkosten 42.905

Transportkosten 12.300

Verkoopbevordering 700.000

Overige kosten 250.000

Totaal 1.155.205

Netto omzetresultaat 642.795

Rentebaten 0

Rentelasten 55.120

Financieringsresultaat -55.120

Brutowinst uit gewone bedrijfsuitoefening 587.675

Vennootschapsbelasting 176.303

Nettowinst uit gewone bedrijfsuitoefening 411.372

Balans einde 2001 in €

Productiecapaciteit 600.000 Aandelenkapitaal 500.000

Algemene reserve 816.592

Vaste activa 600.000 Eigen vermogen 1.316.592

Voorraden onderdelen 938.125 Rekening-courantkrediet ING 848.000

Voorraden producten 337.260 Crediteuren 38.780

Debiteuren 352.000 Vennootschapsbelasting 176.303

Postbank 152.290

Vlottende activa 1.779.675 Kort vreemd vermogen 1.063.083

Totaal activa 2.379.675 Totaal passiva 2.379.675


Spelrondeschema

Ronde Deadline

Testronde dinsdag 20 maart 2007 16:30

Ronde 1 dinsdag 20 maart 2007 17:10


Ronde 3 vrijdag 23 maart 2007 16:00


Ronde 5 vrijdag 30 maart 2007 16:00

Ronde 6 maandag 10 april 2006 14:00

Ronde 7 dinsdag 10 april 2007 15:00

Ronde 8 dinsdag 10 april 2007 16:00

Rondes lopen van 0 tot eindsituatie, in ronde 1 kijkt men tussen de periode testronde – ronde 1, enz.

Ronde 1

Inleiding

In de eerste ronde hebben we maximum ingezet, lage prijs en veel verkoopbevordering om naamsbekendheid te verkrijgen. De markt aftasten dus als het ware.

Overzicht beslissingen:

Connect Aantal groothandel detailhandel

Prijs 32 42

Verkoopbevordering 300.000 400.000

Afzetschatting 26.000 90.000

Inkoop onderdelen 130.000

Productie 130.000

Machines Aanschaf Productiecapaciteit

Type 1 0 150.000

Financiën Saldo betaling Storting

Postbank 4.441.207 152.290

rekening-courantkrediet ING Bank

3.277.710


De sterke punten

Deze zijn nog niet te bepalen, geen trend.

De zwakke punten


De kansen


De bedreigingen


Leermomenten

Bij het aansturen van een business komen veel zaken kijken.

Ronde 2

Inleiding

Ronde twee ging goed, de Connect+ is nu ook geïntroduceerd, dus daar hebben we extra verkoopbevordering op gezet. Op alle onderdelen scoren we goed. Het eigen vermogen is nu bijna 2 miljoen euro. Marktaandeel voor de Connect GH is 23, 6 %. Om de groeiende markt voor te blijven hebben we gekozen de productiecapaciteit te verhogen,



Prijs 32 42




Productie 115.000


Connect + Aantal groothandel detailhandel

Prijs 37 46




Productie 35.000


Type 1 2 170.000

Type 2 NVT NVT


Postbank 4.042.500 3.545.000


4.125.710

deposito 365.869

De sterke punten

Voor ronde twee was het advies om veel aan ons imago te doen en zo min mogelijk nee verkopen te hebben.

De zwakke punten

We hadden op veel onderdelen minder groei dan vorige rondes. Doordat we vooral op de producerende kant concentreren, hadden we misschien toch iets meer naar de andere onderdelen moeten kijken. Wij zijn vergeten op de aflossing van de rekening-courantkrediet in te vullen en kregen een aanpassing van de spelleiding.

De kansen

Er waren deze ronde ook kansen voor AA-mobile. Door gebruik te maken van de situatie dat er meer vraag was dan dat wij konden produceren. Ook door de financieel sterke positie kunnen we 365.869 euro over maken naar de deposito rekening.


De bedreigingen

De Connect begint duidelijk op zijn eind te lopen. Dit kan echter in ons voordeel zijn door de machine 1 voor de Connect + in te zetten.

Leermomenten

Blijf naar het geheel kijken, en concentreer je niet te veel op bepaalde onderdelen. In ons geval was dat de focus op de producerende kant, en te weinig op het onderdeel financiën.

Ronde 3

Inleiding

Ronde drie is een minder goede ronde geworden voor AA-Mobile dan ronde twee. Door omstandigheden waren we te laat met de beslissingen nemen voor de deadline, hierdoor hebben we rondes verwisseld, de afdelingen logistiek en financiën hadden we per ongeluk al in ronde 4 ingevuld. Daardoor stonden o.a. onderdelen en productie op nul. Marktaandeel voor de Connect + is toch nog 26,7 %.



Prijs 35 45



Inkoop onderdelen 0

Productie 0


Prijs 39 48



Inkoop onderdelen 0

Productie 0



Type 1 0 170.000

Type 2 NVT NVT


Postbank 0


4.125.710

deposito

De sterke punten

Voor ronde drie was het advies om veel aan productbevordering te doen. Door de lage productiecapaciteit besloten wij juist het tegenovergestelde te doen, de prijzen gingen allemaal omhoog . Rekening-courantkrediet gebruiken we niet, hier zijn kosten aan verbonden.

De zwakke punten

We hadden op veel onderdelen minder groei dan vorige rondes. Doordat we de andere onderdelen niet hebben ingevoerd.

De kansen

Er waren deze ronde ook kansen voor AA-mobile. Door gebruik te maken van de situatie dat er meer vraag was dan dat wij konden produceren.

De bedreigingen


Leermomenten

Blijf naar het geheel kijken, en concentreer je niet te veel op bepaalde onderdelen. Niet vergeten alles in te vullen…


Ronde 4

Inleiding

Ronde vier is een minder goede ronde geworden voor AA-Mobile dan ronde twee. Op alle onderdelen scoren we slecht, de groei is sterk verminderd. Alle machines van type 1 zijn afgeschreven, er moeten nieuwe worden gekocht. Ook is er een nieuw model de Connect Skype. Het eigen vermogen nog steeds bijna 2 miljoen euro. Marktaandeel voor de Connect + is 0 % geworden.



Prijs 35 45




Productie 115.000


Prijs 39 48




Productie 55.000


Type 1 15 170.000

Type 2 2


Postbank 4.054.375


4.125.710

deposito 286.660

De sterke punten

Voor ronde vier was het advies om veel aan productie te doen van Connect+.


Door de lage productiecapaciteit besloten wij juist het tegenovergestelde te doen, de prijzen gingen allemaal omhoog .

De zwakke punten

We hadden op veel onderdelen minder groei dan vorige rondes. Doordat we vooral op de financiële kant concentreren, hadden we misschien toch iets meer naar de andere onderdelen moeten kijken.

De kansen

Er waren deze ronde ook kansen voor AA-mobile. Door gebruik te maken van de situatie dat er meer vraag was dan dat wij konden produceren.

De bedreigingen


Leermomenten

In ons geval was dat de focus op de financiële kant, en te weinig op de onderdelen management, marketing en logistiek.

Ronde 5 Inleiding

De Skype telefoon doet zijn intrede, maar verkoopt niet zoals verwacht. Machine type 2 werkt nog steeds niet naar behoren. Door netwerkstoring bij AA-Mobile zijn de beslissingen van ronde 5 niet geoptimaliseerd.




Prijs 37,95 47,95




Productie 90.000


Prijs 41,95 50,95




Productie 80.000

Connect Skype Aantal Azië China

Prijs 45 N.V.T.

Verkoopbevordering 100.000 N.V.T.

Afzetschatting 30.000 N.V.T.


Productie 30.000


Type 1 8 270.000

Type 2 0 50.000


Postbank 5.070.000


4.125.710

deposito 1.370.062

De sterke punten

Om meer van de Skype in te kopen is een goede zet geweest. De extra machines kunnen we in de volgende ronde goed gebruiken om meer marktaandeel te veroveren.


De zwakke punten Marktaandeel Connect + is gestegen, dit is natuurlijk ook een gevolg van ons beleid. Maar jammer van ronde 3.

De kansen De prijs van de Connect en de Connect+ hebben we bijna naar het maximale prijsniveau gebracht om zodoende geen nee verkopen te krijgen.

De bedreigingen De winstgroei van meer dan 100 % is geen slecht resultaat. Het zal waarschijnlijk alleen niet voldoende zijn om nog een plaats op de ranglijst te stijgen.

Leermomenten

De rentabiliteit is met 70 % goed zeker als je weet dat de productiecapaciteit niet erg groot is.

Ronde 6 Inleiding

De Skype gaat waarschijnlijk door toevoeging van China verdubbelen. Connect detailhandel is verder tot nul teruggelopen.



Prijs 34,99 N.V.T.




Productie 100.000



Prijs 38,99 47,99




Productie 80.000


Prijs 47 N.V.T.




Productie 50.000


Type 1 0 250.000

Type 2 5 125.000


Postbank 6.160.000


4.125.710

deposito 351.607

De sterke punten

We produceren niet meer dan we schatten voor de afzetschatting, hierdoor blijven de eigen voorraden laag. We maken ook gebruik van psychologische prijzen, 99, 95, net iets lager.

De zwakke punten Weinig omzet- en winstgroei.

De kansen Met de verkoopstijging van Skype mee te komen.


De bedreigingen Als de afzetting van één van de modellen plotseling veel meer word, hebben zijn omdat we relatief weinig voorraad hebben.

Leermomenten

Er moet meer geïnvesteerd worden.

Ronde 7 Inleiding

De onderdelen Skype zijn duurder geworden. Volgens de informatie van ronde 7 is dit de laatste ronde voor de Connect.



Prijs 37,99 N.V.T.




Productie 60.000


Prijs 40,99 47,99




Productie 160.000


Prijs 45 N.V.T.




Productie 70.000


Con Aantal Afrika

Prijs 28,99

Afzetschatting 50.000


Productie 50.000


Type 1 0 250.000

Type 2 5 200.000


Postbank 8.340.000


4.125.710

deposito 722.141

De sterke punten

Om meer van de Skype in te kopen is een goede zet geweest. De extra machines kunnen we in ronde 8 goed gebruiken om meer marktaandeel te veroveren.

De zwakke punten De Connect markt is gezakt, dit is natuurlijk ook een gevolg dat mensen moderne techniek willen. Maar jammer is het natuurlijk wel.

De kansen Wij hebben voor de Connect groothandel een marktaandeel van 38, 5 %.

De bedreigingen De Zakkende Connect markt en de duurdere Skype onderdelen.


Leermomenten

Meer vooruit denken, en marktinformatie goed bestuderen.

Ronde 8 Inleiding

De laatste ronde van de bizzgame. Connect verkoop is in zijn geheel gestopt. Skype heeft er een afzetkanaal bij, niet de kleinste China. Dus waarschijnlijk een stijging van 75 %.



Prijs 40,99 50,95




Productie 174.000


Prijs 45 43




Productie 250.000

Con Aantal Afrika

Prijs 28,99

Afzetschatting 50.000


Productie 50.000


Type 1 0 200.000

Type 2 0 155.000



Postbank 9.788.000


4.125.710

deposito 2.018.866

De sterke punten, uitgaande van de eindsituatie

De bezettingsgraag is 94, 8 %. De netto winst en omzet zijn sterk gegroeid. De REV, RTV, Solvabiliteit, zijn alle sterk gegroeid. Geen slechte ronde voor ons.

De zwakke punten

De sterke daling van Connect+, detail handel. Het marktaandeel Con Afrika is lager geworden.

De kansen

We hadden bij meer rondes echter wel kunnen terug komen door onze financieel sterke positie te gebruiken om meer marktaandeel te krijgen.

De bedreigingen

N.V.T.

Leermomenten

De investeringen zijn zinvol gebleken terwijl de risico’s niet zo groot zijn in deze game. De risico’s van investeringen hebben wij te veel overschat. Overall 4e geworden toch niet slecht als je bedenkt dat ronde 3 verkeerd ging.


DuPont ratio schema

Het kengetal dat uitdrukt hoe winstgevend een bedrijf is noemen we het 'rentabiliteit totaal vermogen', het geeft aan hoeveel winst een onderneming heeft gemaakt ten opzichte van zijn totaal vermogen in een welbepaalde periode. Als onze onderneming minder kosten maakt of heeft, zal onze winst stijgen, ons 'rentabiliteit totaal vermogen' zal dan ook mee stijgen. Het DuPont schema is een eenvoudige manier om na te gaan welke de invloed is van een bepaalde kostenvermindering op de rentabiliteit. In het volgende fictieve voorbeeld stellen we een onderneming voor die haar inkoopkosten 2% verlaagt. De rentabiliteit zal in dit geval met 14.5% stijgen.

Dit schema geeft een integraal overzicht van alle financiële informatie, evenals de balans en resultatenrekening.

We noemen drie dominante kengetallen:

* Rentabiliteit (RTV) (Rendement/winst als percentage van het vermogen)

* Solvabiliteit (verhouding EV/VV op de langere termijn)

* Liquiditeit (mate waarin schulden kunnen worden voldaan op korte termijn)

Als we de DuPont schema invullen voor ons geval komt het er zoals onderstaand figuur.

Wij hebben het schema ingevuld met als:

Begin: de testronde

Einde: de eindsituatie


eind begin

16.712€ 3.520€

eind begin eind begin

1.325€ 1.155€ 15.387€ 2.310€ eind begin

92,1% 43,0%


0-€ 55€ 16.712€ 3.520€ eind begin

63,9% 63,1%

eind begin

0,69 1,47


23.535€ 1.799€ eind begin 79,3% 105,5%

24.070€ 2.399€

eind begin

535€ 600€

eind begin

92€ 38€ eind begin

4.217€ 886€ eind begin

eind begin 21.794€ 2.202€ eind begin

4.125€ 848€ eind begin 1,24 1,67

17.577€ 1.316€ eind begin

17.577€ 1.316€

Alle bedragen in duizenden

Dupont kengetallenboom

omzet

minus

operat

kosten

minus

rente

winst

voor ah

gedeeld door

omzet

nettowinstma

rge

plus

langl

schulden

totaal

activa

totaal

schulden

vlottende

activa

plus

vaste

activa

kortl

schulden

eigen

vermogen

gedeeld dooromloop tijd

vermenigvuldigd met

RTVvermenigvuldigd met

REV

plus

totaal

passiva

eigen

vermogen

Fin Hefb

factorgedeeld door


Persberichten

Diverse keren tijdens de game is er gevraagd om een persbericht te maken en deze te publiceren op onze Blog. Persbericht klantvriendelijkheid:

De slagzin ''klant is koning'' is bij veel bedrijven niet meer dan een kreet.

Bij AA-Mobile is deze slagzin een feit.

Met AA-mobile doet u zaken met gehele zelfstandige ondernemers die er alles voor doen om

u als klant tevreden te stellen.

Wij staan in de telefoon business ons mannetje door simpel, praktisch en met grote actie te

werk te gaan.

Bij ons zult u dus geen moeilijke procedures vinden en u zult merken dat u word

behandelend met respect, schoonheid en niet als nummer zoals bij veel andere bedrijven.

Dus met ons zaken doen kan niet beter!

Groeten,

Het AA-Mobile management team

Persbericht beursaankondiging

Ook dit jaar is AA-Mobile weer vertegenwoordigd op de Elektronica Beurs 2007.

Wij hebben naast de Connect modellen natuurlijk ook onze nieuwe Connect+ modellen

aanwezig

.

Als primeur heeft AA-Mobile ook de nieuwe Skype modellen present, met deze modellen kan

goedkoop over het World Wide Web worden gebeld in combinatie met het gratis programma

Skype.

Alleen dit jaar speciale beurs prijzen op al onze modellen, dus tot ziens!!

Groeten,

Het AA-Mobile team


Persbericht balanced scorecard:

Geachte aandeelhouders,

AA-Mobile's financiële perspectief ziet er goed uit ondanks dit:

Het is eerlijk om te vertellen dat één en ander niet zo is gegaan als dan dat bedoeling was.

In ronde 4 hebben we de informatie verkeerd ingevuld en kwamen de financiële

perspectieven niet uit.

In ronde 5 hadden we te maken met een grote netwerkstoring waardoor wij onze targets

niet bij konden stellen.

Maar nu gaan we er weer met gedegen onderzoek tegenaan, en we hopen dat de techniek

ons niet weer in de steek laat.

Onze Balanced scorecard in tabelvorm:

Ronde 4 -> Ronde 5

Marktaandeel: 16 % -> 20 %

Omzet: 8 miljoen euro -> 8 miljoen euro

Nettowinst: -1 miljoen euro -> 2 miljoen euro

REV: 63 % -> 43 %

RTV: 29 % -> 24 %

Solvabiliteit: 76 % -> 114 %

Liquiditeit (current ratio): 1,6 -> 1,9

De negatieve nettowinst is zoals gezegd verklaard doordat het netwerk haperde.

Maar het totale plaatje laat een stijgende lijn zien en dat is belangrijk!

Dus zeg het vertouwen dat u heeft in AA-Mobile niet op wij zijn bezig met een comeback die

geen weerga kent. In ronde 6 gaan we alles weer goedmaken.

Bedankt voor het vertrouwen in ons.


Hoogachtend,

Het AA-mobile team

Het was zeer leerzaam een dergelijk blog te maken wij hadden dit eigenlijk nog niet eerder gedaan. Ook de persberichten maken is een leerproces geweest.

Bedrijfsjaarverslag

Hierbij de winst en verlies rekening vanaf start tot eind.

Winst-en-verliesrekening in €

Totale omzet 16.712.887,29

Kosten van productie 7.629.282,00

Bruto omzetresultaat 9.083.605,29

Afschrijvingskosten productiecapaciteit 680.000,00

Kosten aankoop marktinformatie 0,00

Voorraadkosten 34.710,75

Transportkosten 51.116,85

Verkoopbevordering 310.000,00

Overige kosten 250.000,00

Totaal 1.325.827,60

Netto omzetresultaat 7.757.777,69

Rentebaten 230.182,42

Rentelasten 268.171,15

Administratieve boete 0,00

Boeterente extra opname RCK 0,00

Financieringsresultaat -37.988,72

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening 7.710.000,00

Zoals je kunt zien hebben we geen boetes hoeven betalen.

Kengetallen

Ronde 4 Ronde 5 Ronde 6 Ronde 7 Eindsituatie

REV 63% 43% 36% 36% 36%

RTV 29% 24% 23% 25% 27%

Solvabiliteit 76% 115% 159% 209% 269%

Liquiditeit (current ratio) 1,6 1,9 2,4 2,9 3,6

Bezettingsgraad 100,0% 55,6% 76,7% 80,0% 94,8%

Een prima REV, RTV, solvabiliteit en stijgende bezettingsgraad.


Balans

Balans in €

Productiecapaciteit 535.000,00 Aandelenkapitaal 500.000,00

Algemene reserve 17.077.895,84

Vaste activa 535.000,00 Eigen Vermogen 17.577.895,84

Voorraden producten 2.340.388,00 Rekening-courantkrediet ING Bank 4.125.710,00

Voorraden onderdelen 0,00 Crediteuren 92.042,79

Debiteuren 1.671.288,73 Te betalen vennootschapsbelasting 2.315.936,69

Deposito 5.115.165,00

Postbank 14.408.486,48

Vlottende activa 23.535.328,21 Kort vreemd vermogen 6.533.689,48

Totaal activa 24.070.328,21 Totaal passiva 24.111.585,31

We worden beoordeeld op de algemene reserve, deze is al 17 miljoen euro.

Ziekteverzuim

De werkzaamheden op zich per persoon zijn zo simpel dat we het werk uitkunnen laten voeren door uitzendkrachten. Eventueel kan een tweede uitzendbureau inspringen bij wegblijven van de werknemers van het eerste uitzendbureau. Om het ziekteverzuim terug te dringen is het volgens ons goed een bonus te geven, cash in hand, aan de mensen die niet hebben verzuimd. Dit werkt aanmoedigend.

Prognoses

Prognoses het is gezien het grote verloop in mobiele telefoons ons als AA-mobile goed vergaan. Je zou kunnen stellen: Elk volgend jaar 30 % meer omzet. Elk volgend jaar een verdubbeling van de winst, beginnend met een stijging van 15 % (ronde 4-5), 25% (ronde 5-6), 35% (ronde 6-7), 45% (ronde 7-eind).


Ontwikkeling Omzet en Winst

Ronde 4 Ronde 5 Ronde 6 Ronde 7 Eindsituatie

Totale omzet 7.226.317,00 7.809.886,20 10.693.534,56 13.647.082,15 16.712.887,29

Nettowinst uit gewone bedrijfsuitoefening 1.820.748,62 2.070.636,78 2.555.107,81 3.741.209,36 5.403.852,28

Conclusies en aanbevelingen

Het maken van dingen op het internet die openbaar zijn is voor ons zeer educatief geweest, zeken omdat we dit nog niet eerder hadden gedaan. Een erg leerzaam spel, je leert zeer goed omgaan met een bedrijf. Ondanks de fouten zijn we toch nog op een vierde plaats in het klassement geëindigd. Jammer als je bedenkt dat we in ronde 3 dingen niet hebben ingevuld en bij ronde 5 geen aanpassingen meer konden doen vanwege een lokale netwerkstoring. De inhoud van het spel is zeer groot, je kunt er veel dingen van leren, het tijdsbestek dat wij hadden was vrij kort. Jammer dat we er niet meer tijd aan hebben kunnen besteden. We hebben onze SMART doelstelling die we aan het begin van de game hebben gemaakt ruim waargemaakt. Als je de prognoses ziet, elk jaar een derde meer omzet en een verdubbeling van de winst, is AA-Mobile een goed bedrijf. Je zou denken dat telefoons verkopen voor de laagste prijs altijd het beste is, dat is dus niet zo, er is ook nog zoiets als leveringscapabel. Ook waren we in het begin voorzichtig met investeren, wat goed is denk ik, maar als we agressiever te werk waren gegaan, hadden we hoger geëindigd. Aanbevelingen ter aanzichte van de game: Maak systeem voor meerdere managers tegelijkertijd beschikbaar. Analyse schermen achter grafieken scrollen in 3 van de 4 computers niet, waardoor je veel informatie mist. In ronde 5 hadden we voor de deadline geen acces tot een computer door een netwerkstoring, dit is zeker een onzekere factor.

bizz%20aamobile%2021

Documents

Transcript of bizz%20aamobile%2021