Bestuurderstaken en Verantwoordelijkheden

8/3/2019 Bestuurderstaken en Verantwoordelijkheden

1/63

Amand Dewaele

Een moderne goed draaiende RvB in eenvrijwiligersvereniging

Dewaele ConsultancyPower for your Organisationamand@dewaeleconsultancy.comwww.dewaeleconsultancy.com
mailto:amand@[email protected]:amand@[email protected]


2/63

ReflectiemomentDe Raad van Bestuur

Wat is het? Waarom bestaat het?

Wat mag/kan/moet het? En volgens wie?

Verhouding tot Algemene Ledenvergadering? Verhouding tot Feitelijke Vereniging?

Vorm:In groep

We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!


3/63

3

Bevoegdheden ALV de wijziging van de statuten;

de benoeming en afzetting van de bestuurders;

de benoeming en afzetting van de commissarissen enhet bepalen van hun bezoldiging ingeval een bezoldigingwordt toegekend;

de kwijting van de bestuurders en de commissarissen;

de goedkeuring van de begroting en van de rekening; de ontbinding van de vereniging;

de uitsluiting van een lid;


4/63

ReflectiemomentDe vzw-wet

Welke bevoegdheden krijgt een RvB volgens deze wet?

Welke financile bevoegdheden in het bijzonder?

Vorm:In groep



5/63

5

Kleine vzwDe kleine vzw is deze die op de afsluitdatum van het

boekjaar geen of hoogstens n van de volgendedrie criteria bereikt:

een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt involtijdse equivalenten; [vrijwilligers, uitzendkrachten en het terbeschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in

aanmerking voor de berekening];

een totaal aan ontvangsten, aan andere danuitzonderlijke ontvangsten, van 250.000[exclusief BTW];

een balanstotaal van 1.000.000


6/63

6

Grote vzwDe grote vereniging is deze die twee of drie van de

hieronder opgesomde criteria wel bereikt:

een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt involtijdse equivalenten; [vrijwilligers, uitzendkrachten en het terbeschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in

aanmerking voor de berekening];

een totaal aan ontvangsten, aan andere danuitzonderlijke ontvangsten, van 250.000[exclusief BTW];

een balanstotaal van 1.000.000


7/637

Zeer grote vzwDe zeer grote vereniging is deze die :

HETZIJ een jaargemiddelde van meer dan honderd

werknemers telt, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; HETZIJ minstens twee van de drie volgende drempels

overschrijdt :

een jaargemiddelde van meer dan vijftig werknemers, uitgedruktin voltijdse equivalenten;

een totaal aan ontvangsten, andere dan uitzonderlijkeontvangsten, van meer dan 6.250.000 euro, exclusief BTW;

een balanstotaal van meer dan 3.125.000 euro


8/638

Verplichtingen De statuten en statutenwijzigingen moeten worden

gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad, evenals debenoemingen van de raad van bestuur, eventueel

dagelijks bestuur en commissarissen. Een boekhouding voeren (voor kleine verenigingen is dit

een vereenvoudigd model), en de rekeningen jaarlijksneerleggen bij de griffie van de Rechtbank van

Koophandel. De boekhouding moet worden gevoerdvolgens een genormaliseerd rekeningstelsel.

Jaarlijks een bijgewerkte ledenlijst neerleggen bij degriffie van de Rechtbank van Koophandel.


9/639

1. Verantwoordelijkheden

Wettelijk

Financile Resultaatrekening

Balans Begroting

Morele Jaarverslag

Jaarplan

(Beleidsplan)

Personele Arbeidswetgeving

Nieuwe wet op vrijwilligers

Goed bestuur Financile

Doorzichtige boekhouding

Duidelijk verstaanbaredocumenten

Morele Gedragen verslagen

Werkbare beleidsplannen Geen verdoken agendas

Personele Goed medewerkersbeheer,

zowel voor vrijwilligers alsberoepskrachten


10/63

Personele

verantwoordelijkheden

Auburn High Street Borth SY245JF+447739072718 10


11/6311

Tevredenheidscirkel

Medewerkers

EMPOWERMENT

Medewerker is tevreden

Servicekwaliteit verbetert

Klant is tevreden

LeiderschapBeleidMedewerkersbeheerProcessenMiddelen


12/63

12

DUS De organisatie wordt er beter van Kan haar doelen beter bereiken

Verbetert haar diensten

M.a.w. werkt beter

Uw slecht humeur werkt op ieders

zenuwen. Dat is al veel beter!


13/63

13

Wat moeten wedaarvoor weten?

Om een goed medewerkersbeleid uit te tekenen:

Soort organisatie

Ontwikkelingen en gevolgen

Mobilisatiemechanismen

Soorten vrijwilligers

Organisatiedemocratie

Elementen vrijwilligersbeheer


14/63

14

2. Soorten

organisatiesCAMPAIGNING

Service delivery Mutual Support

ORGANISATIE

Soort organisatie (volgens kerndoelen)


15/63

15

Soort organisatie (volgens medewerkers)

100% beroepskrachten 100% vrijwillige

medewerkers

V ondersteunen B V en B delen de taken B ondersteunen de V


16/63

16

3. Ontwikkelingen Opkomst van modern burgerschap

Ongebonden: diverse levensstijlen

Zelfstandig en zelfbewust Calculerend

Welvaart en groeiende vrijetijdsmarkt

Meer geld voor vrije tijd en kwaliteit Uitbesteden of genieten


17/63

17

Gevolgen Leden worden klanten

Vrijwilligers zappen

Organisatiedemocratie onder druk

(verschil in motieven, dus ook verschil in wensent.a.v. inspraak en inzet)


18/63

18

Leden wordenklanten

Meer aanspraak op kwaliteit en service

Afweging kosten en inbreng

Ruilmotief!!!

Lid zijn vrijwilliger zijn deel zijn

Lid = ruil


19/63

19

Medewerkers Professionele medewerker(beroeps of betaalde

krachten)

Verantwoordelijke vrijwilliger(bestuurs- ofbeleidsvrijwilliger)

Vaste vrijwilliger(uitvoerende ofkernvrijwilliger)

Tijdelijke of occasionelevrijwilliger (randvrijwilliger)


20/63

20

Oud mechanisme

de fuik


21/63

Typologie van motieven

Actie

Vrijwillige Eigenaarsmedewerkers

Klanten Sponsors

Betrokkenheid

Geeft geld en tijd

Krijgt wij-gevoel, invullingidentiteit, plek voor zingeving

Grote inspraakbehoefte:

meedenken en -besluiten

Geeft geld, naamKrijgt inzet voor doel, collectie-

ve belangenbehartiging,

gevoel van betrokkenheid

Inspraakbehoefte: hou me op

de hoogte, lange

termijnkeuzen

Geeft tijd

Krijgt plek om

zinvol bezig te zijn

Stelt zich een

beetje op als

betaalde

medewerker

Geeft geld

Krijgt individuele belan-

genbehartiging, service-

pakket of aantrekkelijke

goederen/diensten

Inspraak ligt op tevre-

denheid korte termijn


22/63

Oefening 1

We toetsen de theorie aan de praktijk

Welke achterban herkent u?

Vul het werkblad bepaling populatie en ruilmotief in


23/63

23

Vrijwilligers zappenMotieven:

Mijn club / mijn strijd (mede-eigenaar)

Zinvolle tijdsbesteding (klussers) Benutten werkervaring (50-plussers)

Integratie (nieuwkomers)

Leren (2e kansontplooiers)

Ontmoeting (singles)

Compensatie (kantoorklerk n spender)

Status (CV-bouwers)


24/63

24

Vrijwilligerskwadrant (CIVIQ)

Veiligheid

Uitdaging

Egogericht Omgevingsgericht

Vrijwilligerswerk biedt

Vrijwilligerswerk biedt

Gericht op zelfbevestiging, be-kwaamheid en onafhankelijkheid

Gericht op acceptatieen aanpassen

Ondernemer Stimulator

Regelaar Dienstverlener

4. Vrijwilligers

V ili h id


25/63

25

Veiligheidvrijwilligers

regelen allerlei zaken

trekken veel naar zich toe regulerende functie met

overzicht

volhardend, krijgen veel

gedaan wijken niet snel af van

gebaande wegen en paden

zichtbaar goed werk

past bij sociale omgeving geen centrale plaats

in uitvoering, zondereindverantwoordelijkheid

duidelijke, afgebakendetaken

bevestiging en waarderingbelangrijk

Regelaars Dienstverleners

Uitd ging


26/63

26

Uitdagingvrijwilligers

leren, ondernemen,

ontmoeten, besturen encordineren

de touwtjes in handen

grenzen verleggen: nieuwe

mogelijkheden en kansen groeien snel

flexibele organisatie

samenwerken, ook als

leidinggevende anderen iets leren

goed doen voor anderen

niet per se uitdaging

overleg en inspraak trouw

op alle niveaus

eerst groei, dan hogerop

Ondernemers Stimulatoren


27/63

27

Uitdaging

Egogericht Omgevingsgericht

Veiligheid

Een organisatie die uitkomt voor haar mening flexibel is creatief meedenkende

collega s

Een organisatie met oog voor ervaring persoonlijk, informeel contactcollegas die elkaar

ondersteunen

Een organisatie

die op rolletjes loopt met formeel contact met veel respect voor

collegas

Een organisatie die

verantwoordelijkheid neemtvoor vrijwilligers

iedereen gelijke kansen biedtcollegas waarop je kunt

vertrouwen

Organisaties en de typen


28/63

28

Aanbevelingondernemers

Werving uitdaging bieden; iets verbeteren of veranderen vragen op expertise

Plaats in organisatie uitdagende functie lobbyist, beleidsmaker, bestuurder, planner

Motivering

doorgroeimogelijkheden status, inspraak, sociale contacten samenwerken met beroepskrachten informele contacten

Aanbeveling


29/63

29

Aanbevelingstimulatoren

Werving gericht werven, link met organisatie

samen doelen bereiken, evt. leiding geven aangeven dat gemotiveerde, open mensen nodig zijn

Plaats in organisatie

beginnersfunctie, daarna doorgroeien beroepskracht dient als ondersteuner

Motivering doorgroeimogelijkheden overleg, sociaal contact erkenning van ervaring en expertise

Aanbeveling


30/63

30

Aanbevelingdienstverleners

Werving inspelen op sociale norm goed doen voor anderen

Plaats in de organisatie

geen centrale plek, liever niet te grote


functie voor vaststaand aantal uren

mensen kennen, herkend worden

Motivering herkenbare en gewaardeerde functie

duidelijk afgebakende taken

heldere en bereikbare doelen

A b li


31/63

31

Aanbevelingregelaars

Werving iets om zich in vast te bijten aanspreken op belangrijkheid van functie heldere en zakelijke doelen

Plaats in de organisatie spilfunctie/voorzitter

goed genformeerd zijn, betrokken worden bij alles

Motivering

herkenbare en gewaardeerde functie onmisbaarheid, status veel taken inspraak en beslissingsbevoegdheid


32/63

Financile




33/63

33

Financieel beleid is een integraal deel van hetMiddelenbeleid

het voeren van een systematisch en gestructureerdbeleid omtrent alle middelen die ingezet (kunnen) worden

voor de uitvoer van het inhoudelijke beleid

het in de hand houden (= controleren) en sturen van deinzet van deze middelen opdat het dagelijkse werk zo

efficint mogelijk en in de hoogst mogelijke kwalitatievestandaard kan uitgevoerd worden

Kadering


34/63

34

Middelenbeleidvalt uiteen in drie grote elementen :

1. Het financile gedeelte

2. Kennis, vaardigheden, informatie3. Het milieu-aspect

Vandaag ligt de focus op het eerste; het tweede en het derde zijn terug te vinden inde module Kennismanagementin ons open aanbod, of op maat


35/63

OefenmomentIn bijlage werden een aantal werkbladen opgenomen:

Vul opWerkblad 1 delegevakken in:

Wat betekenen deze begrippen voor u?

Waarvoor worden ze gebruikt, denkt u?

Vorm:Individueel en nadien in groep



36/63

36

Grondhouding

Wat zeggen de cijferseigenlijk?

Wat beweren de aanbiedersvan de cijfers?

Waarom werden dezecijfers samengebracht?

Welk doel dient de analyse?


37/63

37

BasisfilosofieAlles is vertaalbaar in financin!

Dus : Belang van financieel bewustzijn

Belang van financile betrokkenheid

Belang van gedeelde financile

verantwoordelijkheid


38/63

38

Financieel bewustzijnIedereen zou moeten weten dat alles wat zij doen (of niet doen) geld kost

dat alle dagelijkse keuzes financile repercussies hebben

hoeveel geld de dingen kosten hoeveel geld zij kosten (tijd en middelen)

Op basis daarvan

kunnen MWers hun rol/effect inschatten op de financilesituatie van de organisatie

voelen MWers een stuk medeverantwoordelijkheid voor definancin

zullen MWers bewuster omspringen met bepaalde keuzes


39/63

39

Financile verantwoordelijkheden

Vanuit het financile bewustzijn

kan afgebakend worden hoeveel verantwoordelijkheidgedelegeerd kan worden

kan besproken worden hoeveel verantwoordelijkheidde medewerkers wensen/aankunnen

kunnen de nodige instrumenten ontworpen worden omdit praktisch in te vullen

kan er regelmatig gevalueerd worden of deinstrumenten functioneren en/of de delegatie werkt


40/63

40

Op basis daarvan

Beginnen cijfers meer te leven in de organisatie

Voelen MWers zich meer betrokken bij het (financile)succes van de organisatie

Zullen de financin een beter en getrouwer beeld vande realiteit schetsen

Zullen er mr inkomsten gegenereerd worden nminder onkosten gemaakt worden


41/63

Morele verantwoordelijkheden


Mijn missie? Dag na dag overleven!

at s een


42/63

at s eenbeleidsplan?

Aan de hand van een beschrijving van

waar de organisatie voor (be)staat

hoe de werking er nu voor staat

gegevens over de omgeving nu en morgen

bakent men af

wat men wil bereiken in een beleidsperiode

wat men concreet gaat doen

hoe men dat gaat afchecken

en waakt men over de haalbaarheid!

(mensen en middelen)


43/63

Kadering in IKZHet beleidsplan is een deel v/d kwaliteitsplanning alle stappen die genomen worden om kwaliteit teplannen, om de klant tevreden te stellen

Dit staat naast de kwaliteitsbeheersing

daar waar kwaliteit geleverd wordt, moet zijbehouden blijvennood aanmeten, indicatoren,

En de kwaliteitsverbetering

daar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringenaanbrengen


44/63

En nog

Als ons beleidsplan dan maar een middel is:Wat is dan IKZ?

Hoe hangt dat aan elkaar?

En welke rol speelt ons beleidsplan hierin?


45/63

IKZ : in principes1. Voortdurend verbeteren (PDCA)

2. Genitieerd vanuit de leiding3. Gericht op resultaten en op de organisatie

4. Betrokkenheid van alle belanghebbenden

5. Klantgericht6. Gebaseerd op feiten


46/63

1. Verbeteren

IKZ = evalueren + constantverbeteren

Plan :plannen van de activiteit, met

eigenaar en indicatorenDoe : plan uitvoeren en tussentijdsmeten of plan gehaald zal worden

Check : meten om te weten, toetsen ofplan gerealiseerd is

Actie : evaluatie van de metingen,opstellen nieuw plan i.v.m.verbeteringen

Plan

DoeCheck

Actie


47/63

2. Genitieerd door de leiding De leiding neemt initiatief

De leidinggevenden zijn aanstoker van de

organisatie

(dus ook BP-proces)


48/63

2. Genitieerd door de leiding De leiding ondersteunt

De leidinggevenden geven een mandaat en

stimuleren de organisatie


49/63

2. Genitieerd door de leiding De leiding aanvaardt

De leidinggevenden volgen de

werkzaamheden op en garanderen dat eropvolging wordt gegeven

(= verbeteringen doorvoeren)


50/63

3. Resultaten en organisatie Hoe zijn onze resultaten?

Waar zijn klant & organisatie (niet)tevreden over?

maar ook

Hoe zijn de resultatentotstandgekomen?


51/63

3. Resultaten en organisatiem.a.w.

Verhogen van de efficintieHoe kan met gelijke inzet een hogere outputbekomen worden?Hoe kan met minder inzet een gelijke output

bekomen worden?


52/63

4. Betrokkenheid Niet iedereen in de organisatie denkt hetzelfdeDe ideen over kwaliteit verschillen van persoon totpersoon

Niet iedereen in de organisatie ziet hetzelfdeNiet iedereen heeft zicht op het geheel van deorganisatie

Niet iedereen in de organisatie evalueert hetzelfdeDe perceptie van mensen op hetzelfde fenomeenverschilt, afhankelijk van hun positie t.o.v. hetfenomeen


53/63

5. Klantgericht Streven naar loyale klanten

De organisatie werkt voornamelijk aan verbeteringen in

de richting van de loyale klant

Streven naar tevreden medewerkers

Daartoe moeten de medewerkers ook tevreden zijn,want zij

zijn de rechtstreekse link met de klant


54/63

6. Gebaseerd op feitenKeuzes en veranderingen inzake IKZ worden

niet gebaseerd op meningen en/of gevoelens, maar

op feiten en/of bewijzen en/of geobjectiveerd materiaal

Meningen heeft iedereen, feiten zijn onpartijdig

Discussies op basis van feiten zijn objectiever

Geobjectiveerd materiaal geeft soms een compleet anderzicht op de situatie


55/63

Kortom

IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen

Waarom een


56/63

Waarom eenbeleidsplan?

Gestructureerd richtsnoer

Iedere dag moeten er keuzes gemaakt wordeneen BPkan helpen om gestructureerd en planmatig te kiezen

Effectief gebruik van beperkte middelen

Iedere organisatie heeft een tekort aan geld en tijdeenBP kan helpen om de beschikbare tijd en middelen op de

juiste dingen in te zetten

Betere samenhang tussen verschillende activiteiten

Als een organisatie veel activiteiten organiseert, raakt zesoms de weg kwijteen BP kan helpen om desamenhang en het belang van het dagelijkse werk nietkwijt te raken

Waarom een


57/63

Waarom eenbeleidsplan?

Nieuwe weg inslaan

Soms moeten organisaties (gewild of gedwongen) eennieuwe weg kiezeneen BP kan helpen om het doel voorogen te blijven houden en de richting te wijzen

Positie innemen t.o.v. andere organisatiesQuasi iedere organisatie heeft concurrenteneen BP kanhelpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil temaken

Verplichting vanwege de overheidSteeds meer regelgevers vragen een BP als basis voorsubsidiring (decreet 13-07-2001)een BP helpt hier om dekwaliteit van uw werk aan te geven

V d


58/63

58

Planningsproces = voor iedereen duidelijk

betrokkenheid en gedragenheid

Legitiem: erken en respecteer ieders rol

mandaat en bevoegdheid

Een persoon die het proces vaart geeft

iedereen is betrokken, maar n zorgt voor

vooruitgang

Voorwaarden


59/63

Terugkoppeling & interne communicatie

op sleutelmomenten stand van zaken geven

Openstaan voor wat het proces voortbrengt

openheid en vertrouwen

Gebruik maken van informatie die reeds voorhanden is

warm water is een bestaand concept


60/63

Het 7-faseplan De start De missie

De gegevensverzameling

De beleidsuitdagingen

De doelstellingen

De strategie

De afronding

26 ti d ti


61/63

26 tips voor goede promotiegeformuleerd tijdens de sessie op boost!

1) Gepaste communicatie

2) Op elke agenda

3) Spreek mensen aan in de taal die zij spreken

4) Uitdatabank5) Picasa

6) Gebruik verschillende media

7) Facebook (via medewerkers)

8) Mond aan mond!

9) Gebruik je netwerk

10) En het netwerk van je netwerk


62/63

11) Vergeet de klassiekers (niet)

12) Sluit aan bij hype

13) Gratis

14) Persoonlijk aanspreken15) Sluit aan bij campagnes van koepels

16) Val op!

17) Promo met nieuwswaarde

18) Vertrek vanuit verwachtingen

19) Actualiseer

20) Laat anderen voor jou werken


63/63

21) Herhaaldelijk en snel communiceren

22) Formuleer positief

23) Start tijdig

24) Bepaal je doelgroep

25) Promoot je merk

26) 1 Huisstijl

Bestuurderstaken en Verantwoordelijkheden

Documents

Transcript of Bestuurderstaken en Verantwoordelijkheden