Assetmanagement civiele infra - inspiratie van en voor de sector

ASSETMANAGEMENT

VAN CIVIELE INFRASTRUCTUUR

Insp

iratie

van

uit de se

ctor, vo

or de se

ctor.

InleidingDe inzichten en lessen in deze publicatie komen voort uit een gezamenlijk initiatief van infrastructuurbeheerders, markt-partijen en kennisinstellingen. Het doel van het initiatief, dat liep van 2014 tot 2016, was om van elkaar te leren en zo de waarde van de civiele infrastructuur met slim assetmanage-ment naar een nog hoger plan te brengen.

Het gezamenlijk leren vond plaats in diverse bijeenkomsten, voornamelijk op directieniveau: de zogenaamde peergroep. Iedere deelnemer bracht een praktijkcase in die vervolgens uitvoerig werd besproken. Rijkswaterstaat bracht als case het assetmanagement van de Van Brienenoordbrug in. Havenbe-drijf Rotterdam maakte het assetmanagement van hun haven industrieel complex inzichtelijk en de provincie Overijssel besprak het beheer en onderhoud aan de provinciale brug-gen en viaducten.

De casussen werden op een uniforme en systematische ma-nier beschreven met behulp van het VITALE-referentiemodel en waren daardoor goed te vergelijken. Omdat VITALE een branche-onafhankelijk model voor levensduurmanagement is, was het ook mogelijk om de resultaten te vergelijken met as-sets uit andere bedrijfstakken. De gekozen methodieken ligt inhoudelijk in lijn met assetmanagementnormen als PAS55 en ISO:55000.

Kennis en ervaring werd in alle openheid gedeeld en de kracht van de peergroep kwam voort uit de verschillende invalshoeken en rollen. Ook de zakelijke relatie opdracht-gever - opdrachtnemer werd ontstegen.

Wat is assetmanagement?Assetmanagement is het managen van (vooral fysieke) assets met het doel daar meerwaarde mee te creëren voor de organisatie. Het strekt zich uit over de gehele levens-cyclus: van nieuwbouw, onderhoud tot en met het afstoten ervan en alle fasen daartussen. De vier doelen van asset-management zijn over het algemeen: de betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid van assets verhogen en de levensduurkosten verlagen.

‘Assetmanagement: het gaat ergens om, het is leuk én er valt wat

te verdienen.’ Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO

‘Het was zeer leerzaam om in de keuken van een ander te kijken.

Kennis uit andere sectoren is sowieso heel zinvol. Als BV Nederland

hebben we een enorme opgave op het gebied van onderhoud.’

Diana Beuting, directeur Techniek en Technisch Management

Rijkswaterstaat, Programma’s, Projecten en Onderhoud

VoorwoordEr gebeuren heel veel slimme dingen in de infrasector. Waar we echter tegenaan lopen is dat veel ad hoc en eenmalig gebeurt. We missen het strategisch nadenken.

De Nederlandse waterhuishouding heeft dankzij de overstro-ming van 1953 een hoog profiel en het is relatief eenvoudig daar een coalitie voor te smeden. Maar voor andere aspecten van de infrastructuur is dat een stuk lastiger. Denk maar eens aan onderhoud van de riolering. Welke politicus loopt daarvoor warm?

Dat is een aspect waar publieke asset owners, zoals water-schappen, havenbedrijven en provincies tegenaan lopen. Ze hebben allemaal te maken met de politieke maalstroom waardoor het maken van langetermijnplannen voor beheer en onderhoud van assets lastig is. In aanbestedingen blijft prijs een dominante rol spelen en de hogere kosten die daar-door kunnen ontstaan tijdens de levensduur blijven buiten beeld.

Als asset-beheerder moet je weten wat de status van je as-sets is. En je moet weten wat de eisen van de toekomst zijn. Natuurlijk qua techniek en veiligheid, maar zeker ook qua gebruikerseisen.

Risico, prestatie en kosten zijn de drivers voor een asset-manager om zijn beleid op af te stemmen.

In dit project hebben de provincie Overijssel, Rijkswaterstaat en het Havenbedrijf Rotterdam ieder een case ingebracht en met elkaar besproken. Vanuit relevante marktpartijen is meegepraat door Siemens en Ooms Civiel (onderdeel van Strukton Civiel). TNO zorgde voor de onafhankelijke infra-technische invalshoek en het Dutch Institute World Class Maintenance bracht kennis over assetmanagement uit andere sectoren in. Al met al leidde dit tot een zestal lessen die wij graag met u delen en die er hopelijk mede toe leiden dat assetmanage-ment in uw organisatie ook de plek krijgt die het verdient.

Veel leesplezier!Roelf Venhuizen voorzitter Profion en voorzitter peergroep

Les 1

: Feiten en cijfers: weet wat je (nodig) hebtVoor het nemen van de juiste beslissing is goede, actuele en betrouwbare informatie nodig. Zonder inzicht in degradatie- en faalmechanismen kan een assetmanager niet betrouwbaar voorspellen wat de toekomstige (onderhouds)behoefte is. En zonder inzicht in de kostendrijfveren kan hij niet prioriteren vanuit kostenoogpunt.

Een assetmanager wil in staat zijn om informatie over con-ditie, prestaties en kosten te analyseren op gepaste detail-niveaus. Om een strategie te bedenken voor het langjarig onderhouden en vervangen van een brug of viaduct is bijvoorbeeld kennis nodig van de huidige en toekomstige conditie, relevante weten regelgeving, de (prestatie)eisen die gesteld (gaan) worden, de gemaakte en de te verwachten onderhoudskosten, enzovoort.

Ga eerst na welke informatie uw organisatie nodig heeft. Onderzoek vervolgens welke al beschikbaar is en welke ontbreekt. Gebruik moderne technologie voor het verzame-len van de benodigde gegevens. Voorkom versnippering van informatie in verschillende systemen, of bij diverse partijen. Zorg ervoor dat de vastgelegde kennis aansluit op de be-hoefte van de assetmanager.

Het toepassen van in de praktijk bewezen slimme object-structuren en datamodellen kan een organisatie helpen om meer waarde te halen uit informatie. Het inrichten van processen en informatiesystemen vraagt soms aanzienlijke investeringen in tijd en geld, maar zijn van grote waarde voor de organisatie.

Voor de civiele sector kan het een uitkomst zijn om samen te werken aan het ontwikkelen van nieuwe, slimme werkwijzen, gestandaardiseerde objectstructuren, modellen en informatie-oplossingen.

‘Assetmanagement vraagt veel meer dan een boekje lezen.

Er zijn nog weinig infra-organisaties die met assetmanagement

werken. De wijze waarop en het vastleggen is belangrijk,

een leerproces en arbeidsintensief.’

Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen provincie Overijssel

‘Dankzij tien jaar assetmanagement kunnen we voorspellen wat de

degradatie is van onze onderwaterbodem, de kademuren, de ter-

reinen erachter, glooiingen, viaducten, wegen en de buitenruimte.’

Paul de Beijer, director Asset Management Port of Rotterdam

‘De feitelijke informatie over hoe lang iets nog meegaat, is heel dun.’

Arie Bleijenberg, business director Infrastructuur TNO

‘Als er vroeger een brug was gebouwd, verdween de documentatie

in een doos en die ging het archief in. Dat kan echt niet meer. Het

documentenbeheer moet op orde zijn. Je moet dertig jaar lang elke

stap documenteren en inzichtelijk maken, zodat alles herleidbaar is.’



‘Smart maintenance, onderhoud van de toekomst, staat of valt

bij de juiste informatie. Nieuwe ontwikkelingen zoals gebruik van

sensoren en datavoorspellingsmodellen spelen daarbij een steeds

grotere rol.’

Lex Besselink, voormalig directeur WCM

‘Door technologische ontwikkelingen in het monitoren van de

actuele toestand van de infrastructuur is de asset owner beter

in staat om investeringskeuzes te maken die leiden tot

optimalisatie van de life cycle performance.’

Waldeck Podgorski, Service Operations Head Siemens Mobility

Om een betere asset manager te worden, dienen opdrachtnemers

te investeren in het ontwikkelen van informatiesystemen,

in nieuwe meettechnieken en in het kwantificeren van

schademechanismen (degradatiecurven).

Arian de Bondt, directeur Ooms Civiel

Breder en verder kijken: levenscyclusmanagementAssetmanagers hebben steeds vaker te maken met beslissin-gen voor de lange termijn, terwijl zij ook kortetermijnbesluiten moeten nemen. Hoe vind je hierin de balans en hoe kom je tot de juiste keuzes? Hiervoor is het noodzakelijk om een totaal-beeld te hebben van de levensduur van alle assets.

Om een goed totaalbeeld te krijgen, is het van belang om bij de besluitvorming en het ontwerpen en realiseren van nieuwbouw- en vervangingsplannen direct de beheer- en onderhoudsexperts te betrekken. Hierdoor komen relevante aandachtspunten voor de gebruiksperiode op tijd in beeld en niet pas jaren na de oplevering.

Een andere aspect dat van belang is voor levens-cyclusmanagement is een veranderende klant-behoefte. Groeiende voertuigenaantallen leiden bijvoorbeeld tot andere functionele eisen waardoor een brug of tunnel ‘ineens’ niet meer voldoende is. Nieuwe wet- of regelgeving kan er ook toe leiden dat een asset niet langer voldoet. Economische as-pecten kunnen tevens een aanleiding zijn om een object te renoveren of te vervangen. Als de onder-houdskosten blijven groeien, komt er een moment waarop vervanging financieel rendabeler is.

Levenscyclusmanagement vraagt dus om het tijdig betrek-ken van de juiste mensen en het beschikken over de juiste informatie. Dit maakt het mogelijk om een langetermijnvisie te ontwikkelen en die transparant te kunnen delen met alle belanghebbenden.

Les 2

:

‘Je kreeg een budget en daarmee moest je het doen.

Als er ergens een geldtekort was, dan keek men naar

het grootste budget – het mijne dus – en dan ging er

weer een paar miljoen vanaf. Dankzij assetmanagement

hebben we betere verouderingsinfo van onze assets.

Daardoor kunnen we een onderhoudsplanning maken

voor vijf tot tien jaar vooruit. De afdeling Finance vindt

dat uiteraard ook belangrijk.’


‘We ontwerpen een kunstwerk voor pakweg vijftig jaar.

Voor die periode is het dan veilig, maar daarna?

Is het niet meer veilig als het 51 jaar staat?

Het inzicht in de technische levensduur ontbreekt

bij veel asset owners.’


‘Assetmanagement is meer dan onderhoud of beheer.

Het is op een intelligente manier kijken naar je assets

en korte termijn afzetten tegen de lange.’



‘Onderhoud start eigenlijk al vanaf de tekentafel:

design for maintenance is dan ook een belangrijk

begrip voor ons.’


We moeten leren denken in ‘best for project’ om samen,

zowel intern als extern, tot de beste oplossing

voor het gehele project te komen.


Assetmanagement en politiek: waarde creëren met infrastructuurAssetmanagement van civiele infrastructuur speelt zich voor een deel af in de politieke arena. Infrastructurele assets gaan langer mee dan de meeste regeerakkoorden en beleids-plannen. Dat zorgt voor een spanningsveld tussen asset-manager en politiek.

Budgetten staan regelmatig onder druk. Maar resulteren budget-

kortingen ook in besparingen op de lange termijn? Of belandt

het probleem op het bordje van de volgende bestuurder…? En

dan is er nog het risico dat assetmanagement in algemene zin

onvoldoende aandacht krijgt. Er staan immers meer onderwerpen

op de politieke agenda.

Bestuurders, beleidsmakers en assetmanagers

moeten volwaardige gesprekspartners zijn. De

politiek moet duidelijk zijn over de doelen die

het nastreeft. De assetmanager moet in staat zijn

om de gevolgen van beleidskeuzes duidelijk te

maken. Wat zijn de risico’s van bezuinigingen?

Wat zijn de kostenconsequenties van extra infra-

structuur op de korte én lange termijn? Hiervoor

is informatie en een eenduidige beoordelings-

wijze nodig. Dit stelt de assetmanager in staat

om het bestuur proactief te informeren en om

aandacht te vragen voor belangrijke onderwer-

pen. Zo kunnen alle betrokkenen zich richten op hetzelfde

doel: het creëren van waarde.

Les 3

:

‘Nieuwe infra aanleggen, is politiek interessanter. En ook in de

sector zelf, dus inhoudelijk, wordt dat zo gezien. Maar dat is niet

correct. Juist het in stand houden van infrastructuur op leeftijd is

een uitdagend en nieuw vakgebied.’


‘In 2004 zijn wij gestart met Value Driven Maintenance, een model

dat inzichtelijk maakt hoe onderhoud een positieve bijdrage levert

aan de waardecreatie binnen het bedrijf. Als je dat kunt aantonen,

komt er meer begrip en ziet men dat je meer bent dat alleen een

kostenpost.’


‘Nederland is niet al te groot en je kunt niet blijven bijbouwen.

Wat we hebben, moeten we zo effectief mogelijk inzetten.

Het is echt niet zo dat de minister alleen maar wil bouwen,

bouwen, bouwen. Er is wel degelijk aandacht voor onderhoud.’



‘Een politicus knipt liever een lintje door voor een nieuwe weg,

dan voor een succesvol uitgevoerde onderhoudsklus aan het riool.’

Roelf Venhuizen, voorzitter projectgroep

‘Eén van de belangrijkste doelstellingen van WCM als netwerk-

organisatie voor de maintenance sector is om het vakgebied

als zodanig juist op de kaart te krijgen bij de politiek.

En na de zeven jaren van bestaan van onze organisatie,

kan ik zeggen dat dat aardig gelukt is.’


Voortzetting van het huidige beleid is essentieel om de kostbare

leereffecten tot nu toe optimaal te benutten.


Samenwerken in de keten: samen leren is samen verbeterenIn de civiele sector vragen we steeds meer van elkaar. Gebrui-kers vragen om minder verstoringen, de overheid vraagt om lagere kosten en de verouderende assets vragen om meeronderhoud. De overheid vraagt ondertussen aan de aan-nemers/dienstverleners om de (financiële) risico’s overte nemen. Kortom, opdrachtgevers en -nemers zijn van elkaar afhankelijk en dit zal verder toenemen.

Dit vraagt om een andere, professionelere manier van samenwerken die nieuw is voor beide partijen. Beide zijn volop bezig om hun assetmanagement-processen en -werkwijzen te professionaliseren. Dat kost tijd en vraagt om een transitie waarin partijen van elkaar moeten leren om te kunnen verbeteren.

Opdrachtgevers willen weten hoe zij marktpartijen voldoende vrijheid, tijd en vertrouwen kunnen geven om hun kennis toe te passen en oplossingen te vin-den voor de toenemende vraag naar verbeteringen. Tegelijkertijd moet er voor de opdrachtgevers ook ruimte zijn om de geleverde prestatie en de kwaliteit ervan te controleren.

Opdrachtnemers willen zich inleven in de manier waarop hun klanten werken, welke doelen zij na-

streven en hoe de stakeholders van de klanten acteren. Dit is nodig om een volwaardige partner te worden in asset-management.Le

s 4:

‘Contractors worden meer volwassen in het doen van onderhoud.

Voor dertig jaar onderhoud doen, is een nieuw aspect en daar is

nog veel te leren, bijvoorbeeld op het gebied van integrale

prestatiecontracten. Maar het technisch beoordelingsvermogen

in de eigen organisatie moet er wel zijn.’


‘Samenwerken in een vroeg stadium is heel belangrijk. Natuurlijk is

er een relatie opdrachtgever – opdrachtnemer, maar je wilt wel als

gelijkwaardige partners opereren en aan co-creatie doen. Transpa-

rantie is heel belangrijk. Uiteindelijk is iedereen erbij gediend om

het project tot een goed einde te brengen.’



‘Veel asset owners hebben minder of zelfs helemaal geen techni-

sche kennis over hun eigen assets meer in huis. Maar het hebben

van voldoende kennis is essentieel voor het beoordelend vermo-

gen om een goede opdrachtgever te zijn. Het zou goed zijn als

de politiek hier mee rekening zou houden bij het opstellen van

bezuinigingsplannen bij publieke asset owners.’

Roelf Venhuizen, voorzitter peergroep WCM Infra

‘Het juridiseren van organisaties is killing voor de samenwerking.’


‘Voorheen deden wij een project over prestatiegebaseerde contrac-

ten tussen asset owners en contractors in de luchtvaartsector. We

hebben daarvan geleerd dat deze manier een echte trigger is voor

contractors om hun onderhoud slimmer uit te voeren. Ook wordt

de relatie asset owner – contractor evenwichtiger.’


Omdenken: van projectorganisatie naar beheerorganisatieVeel organisaties zijn ingericht om (nieuwbouw)projecten te realiseren en dat doen ze meestal goed. Dit leidt ertoe dat er minder aandacht is voor langetermijnconsequenties op prestatie, kosten en risico’s. In een project ligt de focus op het behalen van de projectdoelstelling(en). Bij beheer en onderhoud draait het meer om het behalen van de organisatie-doelstellingen nu én in de toekomst. Hierbij speelt de lange termijn net zo’n belangrijke rol als de korte.

Door te denken in beheerprocessen krijgen organisatiedoel-stellingen een nadrukkelijke rol in de dagelijkse praktijk. Dit is goed voor de resultaten op de korte en lange termijn. Het denken in beheerprocessen stelt andere eisen aan kennis, competenties en mensen in een organisatie én aan de onder-steunende (informatie)systemen. Voor een projectorganisatie is het logisch om de financiële administratie te koppelen aan de projecten. Maar voor een assetmanagementorganisatie is het van belang om de financiële informatie te koppelen aan de assets.

Het maken van businesscases is een belangrijke stap bij het maken van investeringsbeslissingen. Een sluitende business-case is het akkoord om een project te starten. Daarna speelt het besluitdocument in de praktijk geen belangrijke rol meer. Maar een assetmanager wil periodiek controleren of

de uitgangspunten van de businesscase wel stroken met de werkelijkheid. Dit faciliteert het leerproces dat de professio-nalisering ten goede komt.

Les 5

:

‘Een projectorganisatie heb je nodig en een beheers-

organisatie ook. De samenwerking tussen die twee is van

levensbelang voor levenscyclusmanagement.’


‘Je hebt typische maintenancemanagers en typische project-

managers. Maintenance is namelijk nooit af en een project

heeft een kop en een staart. Je kunt bijvoorbeeld van een

projectmanager niet direct een maintenancemanager maken.

Dat moet je erkennen. Je moet er ook niet één afdeling van

willen maken.’


‘Over tien jaar zijn grote beheerders van infrastructuur

net IT-bedrijven die in staat zijn de boel slim te beheren.

Daar heb je wel andere mensen voor nodig.’


Het is belangrijk om innovatie te stimuleren door: langere

garantie- en onderhoudsperioden, ‘open’ contracten en

slimme EMVI-criteria. Dit vergt een cultuurverandering bij de

opdrachtnemer en vertrouwen van de opdrachtgever’.


‘Bepaalde basiskennis en competenties in eigen huis hebben is

nodig. Dat is een hot item bij RWS. En wat is dan de goede en

juiste kennis; zowel voor het beheer als voor de projecten?

Wij kijken naar de trends en passen ons aannamebeleid daarop

aan, doen aan opleiden en aan kennis delen, intern en met

onze aannemers.’



Toewijding en volharding: de rol van leiderschapSterk leiderschap is cruciaal om het verbeterpotentieel in organisaties op het gebied van assetmanagement te verzilveren. Het implementeren en professionaliseren van assetmanagement is een hele klus die tijd, geld en moeite vereist. Daarvoor is draagvlak onder de medewerkers belangrijk, maar minstens zo belangrijk is leiderschap.

Assetmanagement is pas echt ingevoerd als iedereen weet wat hij of zij bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Implementatie van assetmanagement vraagt ook om het doorbreken van oude denkpatronen en werkwijzen. Dat lukt niet zonder sterk leiderschap.

Assetmanagement is een manier om waarde te gene-ren en moet daarom een topprioriteit zijn voor iedere organisatie die veel assets in beheer of bezit heeft. Assetmanagement hoort daarom erkend te zijn en onderschreven te worden op het hoogste niveau van een organisatie.

Les 6

:

‘Aanvankelijk dacht ik ‘assetmanagement is een mooie tool’,

maar het is een way of living en daarom moet je leiderschap tonen.

Assetmanagement kun je niet half doen. Durf het aan om daad-

werkelijk die slag te maken. Het maatschappelijke geld waar je

mee omgaat geeft je een verplichting richting publiek en politiek.

Doelmatig en rechtmatig handelen, twee belangrijke pijlers van het

overheidshandelen, kunnen we door assetmanagement veel beter!’

Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen provincie Overijssel

‘Dit project heeft ons geholpen in ons

bewustwordingsproces en het feit dat

het altijd om leiderschap gaat.’

Lindy Molenkamp, Hoofd Eenheid Wegen & Kanalen

provincie Overijssel

‘Het is nooit af.

Je moet er bovenop blijven zitten.’

Paul de Beijer, director Asset Management Port

of Rotterdam

‘Het invoeren van assetmanagement vraagt een

top down aanpak, met top down prio’s.’


‘Maintenance is een prachtig vakgebied en het wint

aan terrein. Ik geloof dat het dat de komende jaren

nog wel zal blijven doen. Bedrijven die slim gebruik

maken van de vele huidige technologische kansen,

tonen wat mij betreft echt leiderschap.’


Copyright!Normaal staat er in een publicatie dat ‘niets uit deze uitgave magworden gekopieerd’, et cetera. Maar wij roepen u op om de informatieuit dit boekje te delen. Met uw collega’s, uw medewerkers, met uw directie, met uw contractors of met uw opdrachtgevers. Help onsbij het verspreiden van het assetmanagement gedachtengoed.

Meer info?Wilt u het volledige verslag met de uitkomsten van dit project of wilt u meer weten over beheer, onderhoud en assetmanagement? Kijk dan op www.worldclassmaintenance.com/wcminfra.

Colofon:Dit is een uitgave van de peergroep WCM Infra, Breda, maart 2016.Teksten en interviews : Pieter Pulleman (Pulleman Tekst & Communicatie)Opmaak en druk : Erik Lankhorst (Lankhorst Design & Print)

Assetmanagement civiele infra - inspiratie van en voor de sector

Documents

Transcript of Assetmanagement civiele infra - inspiratie van en voor de sector