VEILIGHEID & RISICO | 2524

DHV is een internationaal opererend ingenieurs- en adviesbureau

met een breed scala aan activiteiten. Een van de business units

houdt zich bezig met advisering op het gebied van Milieu en

Veiligheid. Hier zijn in Nederland zeventig mensen werkzaam, ook

voor buitenlandse klanten. Binnen die groep van zeventig mensen

heeft DHV een aantal subafdelingen. Een deel van deze mensen

houdt zich bezig met de olie- en gasindustrie, zoals voorbereiden

van het bouwen, en veilig maken van olieplatforms en vergunningen

aanvragen. Deze tak heet license to operate.

Daarnaast beschikt DHV over specialisten op het gebied van

externe veiligheid, een actueel onderwerp door incidenten als

de brand bij Chemiepak. Een andere groep houdt zich bezig met

duurzaamheidsadvies. HSE-management tenslotte, houdt zich bezig

met advies rondom veiligheid- en Milieumanagementsystemen

en het managen van risico´s. Bij deze afdeling is Guus Koomen

werkzaam. Hij heeft vijftien jaar ervaring in opzetten, auditeren

en verbeteren van veiligheidsmanagementsystemen. Daarnaast

heeft risicomanagement in de breedste zin van het woord zijn

aandacht. “Daarmee kijk je integraal naar risico’s, op basis van de

doelstellingen van een bedrijf, en beoordeel je welke risico´s die

doelstellingen kunnen bedreigen. Daar vallen ook zaken als imago,

kwaliteit en financiën onder. Veiligheid is daar weer een onderdeel

van. Ik werk veelal op het snijvlak van die twee werelden.”

doelstellingen

Veiligheid omvat dus een breed spectrum van activiteiten. “Er is

op dit moment veel aandacht voor alle aspecten van veiligheid, van

in beeld

integRaal RiSiCobeheeR VeReiSt StRategiSCh denKen

´het zijn de menSen die het moeten doen´

regelgeving tot procedures. Toch gaat het in praktijk vaak mis. Een

belangrijke reden daarvoor is dat veiligheid in veel gevallen als een

silo-onderwerp is opgezet. Hierdoor ontbreekt de connectie met de

doelstellingen van een organisatie. Vaak ziet het management het

wel als een belangrijk onderwerp, maar gebeurt in praktijk niet veel

meer dan het aanstellen van iemand die het gaat organiseren en het

vrij maken van budget en middelen. En daar houdt het op. Het wordt

niet daadwerkelijk ogenomen in de organisatiedoelstellingen, en

heeft meestal niet een even zware positie als financiën of imago. Dat

zou echter wel moeten om veiligheid goed te organiseren.”

Dat heeft deels een conjuncturele oorzaak. “Wanneer het minder

gaat met de economie gaan bedrijven bezuinigen, bijvoorbeeld

op onderhoud en beheer. Dan wordt onderhoud uitgesteld om de

financiële targets van de bezuinigingen te halen. Dat heeft echter

wel tot gevolg dat er meer stops zijn, apparatuur eerder kapot

gaat, en het veiligheidsniveau omlaag gaat. Door die primaire

sturing op geld krijgen gebieden als veiligheid minder aandacht.

Wat in plaats daarvan zou moeten gebeuren is dat je vanuit de

bedrijfsdoelstellingen alle risico’s in samenhang bekijkt, en het

integreert in de bedrijfsstrategie. Dan blijken sommige bezuinigingen

op lange termijn nadelig te zijn, terwijl ze op korte termijn wel goed

lijken.”

Soms worden zo decentraal beslissingen genomen die op een hoger

niveau nooit zouden zijn genomen als duidelijk is wat de gevolgen

zijn op het gebied van veiligheid of imago. “We hebben bij een

organisatie meegemaakt dat decentrale units zelf verantwoordelijk

zijn voor hun omzet en veiligheid. Een van die units wilde een

portocabin plaatsen als tijdelijke werkplek. Die werkplek is door de

brandweer goedgekeurd, en er hoefde vanwege de omvang geen

brandmelder worden geïnstalleerd. Dat scheelde geld. Maar de

portocabin stond direct naast het pand, wat betekende dat er een

zwakke schakel in de beheersing ontstond die niet paste in het

beleid om overal rookmelders te hebben. Zo ontstaat

suboptimalisatie vanwege het gebrek aan integrale sturing.”

maatgevende scenario’s

Guus Koomen pleit dus voor integraal risicomanagement om

beslissingen te staven. “Kijk niet alleen naar het financiële

voordeel of een ander enkelvoudig aandachtsgebied, maar naar alle

aspecten. “Dat gebeurt nog niet veel, zeker niet structureel. Iedereen

moet integraal verantwoordelijk worden, voor alle aspecten die van

belang zijn. Ook dat is samenwerking. Wij komen vaak binnen als

er iets niet goed loopt, bijvoorbeeld na incidenten of als bedrijven

voelen dat ze de veiligheid niet goed in de hand hebben. Dan laten

wij zien wat de oorzaak is. In praktijk zien we vaak dat per afdeling

netjes alle risico´s in kaart worden gebracht. Maar dat leidt er, bij

grote organisaties, wel toe dat er per afdeling lijsten komen met

honderden risico’s, normen, richtlijnen en eisen. Dat zijn er soms

zoveel dat niemand meer het overzicht heeft, en de samenhang

ontbreekt. Dan loop je achter de feiten aan, en beheers je de risico’s

niet.”

Dit is overigens wel een van de grootste valkuilen bij het integraal

managen van risico’s, hoe creëer je overzicht in de enorme

hoeveelheid informatie. In deze gevallen helpen wij bedrijven om

het risicoproces goed inzichtelijk te maken. Wat hierbij kan helpen

is het opstellen van zogenoemde maatgevende scenario´s waarin je

per risico-aandachtsgebied een aantal worst case-scenario´s hebt

over wat er mis kan gaan, inclusief de beheersmaatregelen. Want die

maatregelen zijn alleen effectief als je het overzicht hebt. Alleen al

die vereenvoudiging geeft veel meer inzicht. Dat klinkt tegenstrijdig,

maar dit werkt beter dan het streven naar volledigheid. Je kunt

eindeloos risico´s bedenken. Verhoudingsgewijs zijn er slechts een

aantal beheersmaatregelen. Die kun je wel overzichtelijk groeperen.

De risicoscenario’s dienen zo gekozen te worden dat zij gezamenlijk

alle interne beheersmaatregelen en de effectiviteit ervan inzichtelijk

maken.

bedrijfscultuur

Maar er is meer dan dit technische verhaal. “Je hebt te maken

met de bedrijfscultuur, en met mensen. Iedereen heeft zijn eigen

belangen die niet altijd direct duidelijk zijn. We gaan graag uit

van rationeel denkende mensen, en de rationele invulling van die

systemen. Onderzoeken laten echter juist zien dat mensen vaak

helemaal niet rationeel handelen. Ze handelen op basis van intuïtie

en gevoel. Achteraf verklaren we ons gedrag dan rationeel. Dat is wat

er in systemen fout gaat. Je zou dit ook wel de ongeschreven regels

kunnen noemen, mensen werken naar hun eigen belang toe, bewust

of onbewust.” Aldus Koomen.

“Dat alles speelt mee op het gebied van veiligheid. We doen dus

ook onderzoek naar de echte motivatie van mensen, als je de

psychologische kant niet meeneemt laat je een essentieel aspect

van risicomanagement achterwege. Je kunt wel systemen verzinnen,

maar het zijn de mensen die het moeten doen.” Zij zullen proactief

risico’s moeten kunnen herkennen en er naar handelen.

Samenwerking tussen afdelingen is niet hetzelfde als integraal

risicobeheer. “Cruciaal bij het slagen van risicomanagement is dat

het management er daadwerkelijk het nut van inziet en het niet

beschouwt als een kunstje dat ze nu eenmaal moeten doen.

Door het koppelen van risicomanagement aan de doelstellingen

en een cultuur te creëren waarin medewerkers het als vanzelf-

sprekend vinden om risico’s te signaleren en er pro-actief naar te

handelen kun je anticiperen op de toekomst, en wordt je organisatie

weerbaarder.” ‹‹

Veiligheid is een complex geheel

van veel verschillende factoren.

idealiter is het streven naar

veiligheid verankerd in de strategie

van een organisatie, en werken

de betrokken onderdelen in een

organisatie harmonieus samen aan

hetzelfde doel. maar de praktijk

is weerbarstiger. dhV streeft

er naar om bij organisaties het

bewustzijn te vergroten dat een

integrale aanpak vereist is om

risico’s daadwerkelijk te kunnen

verminderen. een belangrijk

onderdeel daarin is rekening

houden met de menselijke factor.

in beeld ‘samenwerking tussen afdelingen is niet hetzelfde als integraal risicobeheer’