Alumni-eventDinsdag 17 september 2013

Risicofactoren en interventies bij veranderen; in het bijzonder bij adoptiegedrag

Prof. dr. Anton Cozijnsen

Onderzoeksvragen

Welke vormen van Het Nieuwe Werken onderscheiden wij en is

de wijze waarop organisaties dit oppakken in te delen?

Kunnen wij hieruit ‘volwassenheidscriteria’ destilleren?

Kunnen wij dit vertalen naar plateaus van Het Nieuwe Werken in

oplopende complexiteit?

Welke rol speelt technologie hierin, kan deze als versneller het

proces faciliteren?

Kunnen wij hiermee organisaties handvatten geven om hun

ambities in Het Nieuwe Werken op een verantwoorde wijze te

realiseren?

Wat laat de praktijk ons zien

Hoopvol??????

We doen het weinig succesvol

Oorzaken van falen van leiders bij aansturen van veranderingen (Bron: Longenecker, Neubert & Fink, 2007)

Maar gebruiken we wel de juiste inzichten?

En gaan we daar professioneel mee om?

Adoptiegedrag

HET GAAT DUS VOORAL OM GEDRAG

Gedragsmodel van E. RogersDe adoptiecategorieën

Adoptiegedrag en veranderstrategieen

Kübler RossResistance to change:

- negative response = Managing Pain

9.7 Mate van steun van de medewerkers

MAAR GEDRAG STAAT NIET

GEISOLEERD

EEN INTEGRALE BENADERING EEN

MUST BIJ SUCCESVOL VERANDEREN

De onderbouwing van de bouwstenen“evidence-based”

Organisatie-context

Organisatie-concepten

Gedrag

StrategieënAanpak

Interventies

veranderkundeinterventiekunde

psychologie

organisatiekunde

(sociale)psychologieethiekeconomie

DAN PAS GERICHT(ER) STUREN

EERST DE (CHANGE) RISICOFACTOREN

(DIS-)MATCHES EN RISICO’S

21-4-2013leiderschap en organisaties

69

Mate van onzekerheden

Mate van bedreigendheid

Mate van wantrouwen

Mate van commitment

Verandercapaciteit

HRf1

vertrouwen HRf 2 HRf 3

noodzaak HRf4

Change-Risk Monitoring (CRM)

Change Situation

Type ofChange

Behaviour

StrategiesInterventions

9

Begrenzingen van deveranderconditiesL/HWordt gemetenDoor:1. Verandercapaciteit2. Mate van dreiging

(intern/extern)3. Vertrouwen

Ingewikkeldheid type ver-anderingL/HWordt gemetenDoor:1. Mate van dreiging (voor

medewerkers)2. Mate van complexiteit (aan-

tal aanpassingen)3. Mate van communiceerbaarheid4. mate waarin voordelen/ver-

beteringen aantoonbaar ge-maakt kunnen worden (invroeg stadium)

VerandergerichtheidL/HWordt gemetenDoor:1. Mate van bedreigendheid2. Mate van commitment3. Mate van onzekerheden

Juiste fit sturings-methodenL/HWordt gemetenDoor:1. Juiste keuze instrumenten

in relatie tot KRF2. Effectiviteit van de instrumenten

In juli 2013

En een ander boek nog

NA DE RISICOFACTOREN

DE STURING/INTERVENTIES

Interventies

Welke te benutten?

9.19 Timing van de veranderstrategieën

Persoonsmacht

Deskundigheidsmacht

Fysieke macht

Charismatische macht

Informatiemacht

Positiemacht

Connectie- of referentiemacht

Strafmacht

Beloningsmacht

Hiërarchische- of beheersmacht

Bronnen van macht (2)

Toekomst verbeelden

Verhalen vertellen

‘veelzijdig communiceren’ (als het ook de diepere lagen van de

bedrijfscultuur raakt)

Interventiegroep 2

Aandacht voor actie en emotie (investeren in de onderlinge

relaties en het formuleren van gezamenlijke ambities en culturele

waarden

Vbb.’’bereid zijn op uit eigen comfortzone te stappen”; open en

eerlijke feedback; context begrijpen waar je werkt; selectieve

perceptie overbruggen, gezamenlijke toekomst ontwikkelen

Interactieve interventies (2)

Interactieve interventies

Om het samenbrengen van mensen, om beelden uit te wisselen,

situaties te duiden, een gedeelde visie te ontwikkelen en

gezamenlijk actie te ondernemen om veranderingen tot stand te

brengen.

Interactieve interventies stimuleren dat mensen op zoek gaan

naar de onderliggende waarden die hun gedrag richting geven

Interactieve interventies (2)

Aandacht voor actie en emotie (investeren in de onderlinge relaties

en het formuleren van gezamenlijke ambities en culturele waarden

Vbb.’’bereid zijn op uit eigen comfortzone te stappen”; open en

eerlijke feedback; context begrijpen waar je werkt; selectieve

perceptie overbruggen, gezamenlijke toekomst ontwikkelen