AFSTUDEERBUNDEL 2014LEIDERSCHAP MET (ZELF)REFLECTIEGood practices Master Management of Education

2 1

Voor u ligt het visitekaartje van deafgestudeerden van de MasteropleidingManagement of Education (MME) 2014. Dit cohort was relatief groot; maarliefst 28 studenten hebben hardgewerkt aan hun eigen ontwikkeling enzich twee jaar lang gebogen over detheorie en praktijk van onderwijs -management. Het opmerkelijke aandeze groep was dat ze grote gelijkenisvertoonde met een dieseltje: zwoegendkwam het proces puffend op gang,maar eenmaal op tempo denderde hetcollectief op volle kracht door.

Het tweede jaar is voor deze studenteneen tropenjaar geweest, waar zij zich uit-eindelijk zonder al te veel kleerscheurendoorheen geknokt hebben. Vanwege ver-schuivingen in het docentencorps kwamde voortgang van hun onderzoek weleven onder druk te staan. Het is medeaan de coöperatieve houding van de studenten te danken dat de onderzoekennog bijtijds de eindstreep gehaald heb-ben. Het opleidingsteam is hen daarvoorzeer erkentelijk.

Dat geldt ook voor de actieve bijdragedie studenten leverden aan de accredita-

tie van de masteropleiding, die afgelopenjaar heeft plaatsgevonden. Docenten enstudenten hebben daar veel energie ingestoken.

In deze congresbundel passeert een keuraan onderwerpen de revue. De onderzoe-ken van de studenten waaieren alle kan-ten op. U wordt meegenomen naar dewereld van de alleenstaande minderjarigeasielzoekers, maar even later leest u overde ambities en passies van jonge star-tende docenten. Regelmatig hebben stu-denten zich in hun onderzoek gebogenover de vraag hoe je de samenwerkingtussen opleiding en beroepspraktijk kuntverbeteren, waar de werkdruk op schooltoch vandaan komt en hoe je om moetgaan met het spanningsveld tussen op-brengstgericht werken en het toetsbeleid. Vanuit al die verschillende invalshoeken iste zien dat de studenten de afgelopentwee jaar een behoorlijke ontwikkelinghebben doorgemaakt. Ze hebben ge-leerd om gezamenlijk de kaders te ont-wikkelen waarbinnen organisatie- veranderingen in goede banen geleidworden. Ze hebben nagedacht over devraag hoe zij die innovaties samen methun team binnen de onderwijsorganisatie

handen en voeten kunnen geven. Zijweten dus hoe zij innovatieprocessen kun-nen managen die ook daadwerkelijk kansvan slagen hebben.

In het eindassessment hebben ze op eencreatieve manier laten zien wat zij ver-wachten van hun eigen toekomst. In demeeste gevallen was ook de leiding -gevende van hun onderwijsinstelling daar-bij aanwezig, zodat de directe link methun onderwijspraktijk snel te leggen was.Hopelijk staan ze nu aan het begin vaneen inspirerende carrière als onderwijsma-nager. Wij wensen hen daarbij veel succesen wijsheid toe.

Drs. Hanke Drop, opleidingsmanager a.i.Master Management of Education, Faculteit Educatie Hogeschool Utrecht.

DIT IS KLAS 2014

Waarom blijven minderjarige vreemdelingen zo vaak weg? 2Door: Carla van der WalJonge docent brengt het onderwijs verder 4Door: Joke LugtmeijerDe ene docent is de andere niet 5Door: Liselot Sadée Talentontwikkeling in de knel 6Door: Debbie MaringNimeto Utrecht werkt aan professionele ruimte 8Door: Eric Verhaar Weg met de werkdruk 9Door: Martin van GenderenTevredendenheidsmeting is meer dan een chat via sociale media 10Door: Frido PenningsSamen betrokken op het Roland Holst College 12Door: Heidy BouwerOpbrengstgericht werken is de toekomst 14Door: Thijs HabrakenDidactisch maatwerk in het hbo 15Door: Ernst van den BoschOuderparticipatie in hartje Bijlmer 16Door: Janneke KraakmanDruk maken of druk hebben? 18Door: Martijn SchumacherInterne communicatie op basisschool kan echt beter 19Door: Samantha BouwhuisHebben doorstromende onderwijsassistenten nog wel een kans van slagen 20op de Pabo? Door: Gerard Dercksen“We zitten de studenten echt dicht op de huid” 22Door: Iko DoelandActief leren vraagt om duidelijke sturing 24Door: Jan BakkerAdviesraad als linkin' pin 25Door: Mireille AalfsROC Mondriaan voert nieuwe kwalificatiedossiers in 26Door: Rogier SimonisHoe maak je een mbo-team toekomstbestendig? 28Door: Jeroen HarmsenMeer ouders in de school 29Door: Ellen OosterlakenPartners in opleiden 30Door: Karin Mensink-van Boom Nieuwe kansen voor bètaleerlingen 32Door: Guus RusPedagogisch cijferen in de ban 33Door: Jan KunstDe kracht van feedback 34Door: Corinne CrijnenMeer samenwerking, meer professionaliteit 36Door: Franscal UdoStudiekeuzebegeleiding ruim voldoende 37Door: Mohamed TalhaouiHogere opbrengsten bij talensecties vwo 38Door: Henk KoelewijnIedere brugklasleerling op z'n eigen niveau 40Door: Simone van Geffen-Visser Extra steuntje in de rug helpt leerling met laag IQ 42Door: Huib de Witte

INHOUD

32

De twaalf alleenstaande minderjarigevreemdelingen (amv’ers) van deInternationale Schakel Klassen (ISK)Drachten hebben een alarmerend hoogverzuimcijfer van 40 procent. Blijkbaarzijn ze totaal niet gemotiveerd om naarschool te gaan. Hoe komt dat en watkunnen we er aan doen?

Schoolverzuim onder de duim

WAAROM BLIJVEN MINDERJARIGE VREEMDELINGEN ZO VAAK WEG?Door: Carla van der Wal

Alleenstaande Minderjarige Vreemdelin-gen zijn minderjarige asielzoekers van buiten de Europese Unie, die zonder ouders naar Nederland gekomen zijn. Zijverblijven op een amv-campus in eenasielzoekerscentrum (AZC). Ze hebbeneen voogd, die hen helpt bij de asiel -procedure. En ze hebben een mentor, diehen begeleidt op de campus.

In afwachting van hun asielprocedure zijnze verplicht om naar school te gaan. Zezijn immers minderjarig en vallen onderde leerplichtwet. Op de ISK in Drachtenvolgen zij zowel Nederlands als tweedetaal als andere vakken. Uiteindelijk is hetde bedoeling dat zij door kunnen stromennaar het beroepsonderwijs. In vergelijkingmet andere leerlingen die op de schoolzitten (zoals kinderen van asielzoekers, gezinsherenigers en van huwelijks- en arbeidsmigranten) baart de amv-groephet schoolbestuur grote zorgen vanwegehet alarmerende verzuimpercentage. Omhier meer greep op te krijgen is een on-derzoek uitgevoerd onder docenten,voogden, mentoren en de leerlingen zelf.

Psychische klachtenVoor een hoge motivatie zijn goedeschoolprestaties, vertrouwen in een succesvolle schoolloopbaan en een con-creet toekomstperspectief van belang. Uitde enquête is naar voren gekomen dat deleerlingen het vanwege hun onzekere status moeilijk hebben met hun onbe-kende toekomst, waardoor ze geen ver-trouwen hebben in hun schoolkansen.

Ook heeft meer dan de helft van detwaalf leerlingen, als gevolg van psychi-sche klachten, slaapproblemen. Doordatzij ’s nachts liggen te piekeren, zijn zij vaakniet in staat ’s ochtends vroeg naar schoolte gaan. Nog een ander probleem is dathet merendeel van de leerlingen last heeftvan (verkeerd) medicijngebruik, waardoorzij zich ook niet goed genoeg voelen omnaar school te gaan.

Nooit strafOm gemotiveerd te zijn is het van belangdat het onderwijs, de instructie en de leer-omgeving aansluiten bij de leefwereld vande leerling. Hoewel de amv’ers aangeventevreden te zijn over de school, de lessenen de docenten zijn zij totaal niet op de

hoogte van de verzuimregels en leerplichtin Nederland. Ook worden ze nooit be-straft voor hun verzuim. Iets wat zij zelfheel bizar vinden!

Meer aandachtWaar ouders hun kinderen normaal moti-veren voor school, is hiervan geen sprakebij de amv'ers. Zij hebben immers geenouders in de buurt. En als dan ook je klas-genoten veel afwezig zijn, werkt dat na-tuurlijk heel demotiverend. Het verzuimwordt er alleen maar hoger door.Daarnaast is de woonsituatie op de campus troosteloos en gericht op zelfstandigheid. De leerlingen ervarenhierdoor een structureel gebrek aan aan-dacht. Zij zijn naarstig op zoek naar meeraandacht van hun docenten, voogden enmentoren en zouden graag willen dat diemeer interesse tonen in hun schoolgangen problemen. Een leerling geeft aan wathij nodig heeft om minder te verzuimen:“Goede Nidos en goede mentor. We hebben geen familie, geen ouder.”

Duidelijke afsprakenUit het onderzoek zijn een paar opval-lende knelpunten naar voren gekomen.

Over de auteurCarla van der Wal is lid van het managementteam en docent NT2 bijde Internationale Schakel Klassen(ISK) in Drachten.

Zo erkennen de voogden en mentorendat de leerlingen nauwelijks op de hoogtezijn van de geldende verzuimregels, nooitstraf krijgen en er geen controle is van af-spraken.

Een andere opmerkelijke uitkomst is dater een strikte scheiding bestaat tussen derollen en taken van de voogdij en hetamv-team. Zo heeft het amv-team bijvoor-beeld geen zicht op de afspraken met dehuisarts, omdat dit uit privacyoverwegin-gen officieel niet tot hun takenpakket be-hoort. Zo kan het gebeuren dat er ruimteontstaat waar amv’ers misbruik vanmaken.

Het is van belang dat de leerlingen doorhun voogden en mentoren ondersteundworden bij hun slaap-, en medicijn -problemen en psychische klachten. Doormeer aandacht aan hen te besteden zalhun vertrouwen in de toekomst vergrootworden, waardoor zij minder zullen verzuimen.

Daarnaast is het van cruciaal belang dat erverzuimbeleid wordt ontwikkeld. Alle be-trokken partijen houden een sluitende en

transparante verzuimadministratie bij,zodat iedereen op de hoogte is van de af-spraken van de leerlingen. Het moet daar-bij duidelijk zijn dat er straf staat opverzuim en dat dit consequent nageleefdwordt op school.

54

“Ik wil de mogelijkheid hebben om hetonderwijs te verbeteren, het scherper testellen en om het op een andere manieraan te bieden”, vertelt een jonge docentvol vuur. “Ik vind niets zo frustrerend alshet idee dat ik stilsta, niets zo dodelijk alslessen waarin ik puur de methode volg.” Aan het woord is de twintiger van van-daag. Wat wil deze generatie Y of ook welScreenagers of generatie Einstein ge-noemd? Waarom is het voor onderwijs -organisaties belangrijk om zich in dewaarden en kenmerken van de jongste arbeidsgeneratie te verdiepen?

Continu vernieuwenIn zijn promotieonderzoek beschrijft AartBontekoning hoe hij in verschillende orga-nisaties generatiekenmerken heeft kunnenonderscheiden. Het viel hem op dat elkevolgende generatie zaken slimmer doeten nieuwe ontwikkelingen inzet. Volgenshem zien de jongste werknemers werkenals een prettig tijdverdrijf, waarin ze uitge-daagd willen worden en zich als mens verder willen ontwikkelen. Deze generatiezet zich in voor een continu proces vankleine veranderingen.

UitdagingIn een monumentaal Hilversums school -gebouw heb ik de vijf jongste docentenvan het A. Roland Holst College gevraagdwat voor hen belangrijk is in het onder-wijs. Ze geven lessen aan mavo, havo envwo-klassen. In tegenstelling tot hoe ervaak over het lerarenberoep wordt ge-schreven, vinden zij uitdaging in hun werk.Ze maken een gedreven indruk. Jochem lacht: “Ik vind het heel leuk om inmijn lessen dingen te verbeteren, hetbiedt me uitdaging en daar wil ik veel tijdin steken. Zelfs uit het verbeteren van zo’nvastgeroeste toets haal ik voldoening.”

Ze willen afwisseling in hun lessen, experi-menteren, nieuwe projecten starten envooral kennis en ervaring delen om deprestaties van hun leerlingen te verbete-ren. De school biedt hun hierin veel kan-sen en mogelijkheden. Voor Maaike is deschool zelfs “een ketel waarin nieuwe din-gen ontstaan.”

Die deur moet openHun behoefte om de lespraktijk te verbe-teren is groot. Een jonge docent kijkt meaan en zegt: “We roepen wel dat we eenopen cultuur hebben, maar stiekem zit bij

De twintigjarige voor de klas blijktambitieus. Hij wil het onderwijsverbeteren en zoekt uitdagingen. Watvinden jonge docenten belangrijk omeen duurzaam dienstverband aan tegaan? Een praktijkonderzoek naar dewaarden en behoeftes van dezestarters in de onderwijssector.

Generatie Y voor de klas

JONGE DOCENT BRENGT HET ONDERWIJS VERDERDoor: Joke Lugtmeijer

Over de auteurJoke Lugtmeijer is afdelingsleideratheneum onderbouw op het A. Roland Holst College in Hilversum.

veel collega’s de klaslokaaldeur dicht. Ikdenk dat ik veel kan leren van lesobserva-ties, maar veel collega’s worden er bloed-nerveus van en die zeggen dat ze datgewoon niet willen hebben. Bij mij is iedereen welkom.”

Opmerkelijk is het belang dat ze hechtenaan het organiseren van onderlinge les -bezoeken, het reflecteren op lessen enhet geven van systematische feedback. Zewillen zich als docent en als persoon ver-der ontwikkelen en daarom maken ze in-tensief gebruik van de trainingen enscholingsmogelijkheden die de werkgeverbiedt. “Alle collega’s, dus ook de oudstevan mijn sectie, moeten zich blijvend ontwikkelen”, vindt Marten.

Wèg met dat wollige overlegEensgezind zijn ze in hun vernietigendeoordeel over lange, wollige vergaderin-gen. Die leiden maar tot energieverlies enontnemen je het werkplezier. Een paar jonge docenten vertellen dat zehet liefst een overleg rondom een casusmet een beperkt aantal deelnemers zou-den willen organiseren. Hoe ziet zo’noverleg er dan uit? Het antwoord is krach-tig en duidelijk; het vaststellen van hetdoel van de bijeenkomst, vragen stellen,uitpraten en tenslotte het onderwerp af-tikken.

Behoefte aan jongerenDe nieuwe generatie van jonge docentenis gepokt en gemazeld met de digitaletoepassingsmogelijkheden. Zij zijn net alsde scholieren gewend om te ademen metde kieuwen van Google en te participerenin netwerken.Niet alleen vanwege hun aansluiting bij dedigitale wereld hebben we de jonge do-cent nodig in het onderwijs. Maar ookomdat er een tekort aan docenten in hetvo wordt verwacht. Willen de scholen dejonge docenten behouden, dan is het be-langrijk om kennis te hebben van dezedoelgroep. Jobhoppen is namelijk ookeen kenmerk van deze generatie.

Het A. Roland Holst College sluit aan bijde behoeftes van de twintigers voor deklas. Met aandacht en passie vertellen degeïnterviewden over hun werkplezier, hoeze de ruimte krijgen om met hun vernieu-wende ideeën het onderwijs in kleinestapjes te verbeteren. En dat ze mogelijk-heden krijgen van de werkgever om zichsamen verder te ontwikkelen. “Wij willenhet beste neerzetten door bij elkaar te kijken en elkaar daarmee naar een hogerniveau te trekken.”

In 2007 is de keuze gemaakt om alledocenten van de afdeling Pedago-gisch Werk (PW) van het RegionaalOpleidingscentrum Midden-Neder-land (ROC MN) in te zetten alsloopbaanbegeleider. Daarbij isgeen rekening gehouden metde specifieke kwaliteitenvan de betreffendedocenten. Devraag is of ditverstandig is.

Aan docenten in het onderwijs wordenveel eisen gesteld. Een van de manie-ren om de bekwaamheid van de docentvoor de klas te meten is de student -tevredenheid. Uit onderzoek is geble-ken dat mbo-studenten die tevredenzijn over de loopbaanbegeleider, deloopbaanbegeleiding in z’n geheelbeter beoordelen. Vervolgens is de be-oordeling voor loopbaanbegeleidingeen bepalend aspect voor de student -tevredenheid over de hele opleiding.Met andere woorden: een positieve be-oordeling van studenten voor de do-cent voor de klas is bepalend voor dealgehele tevredenheid van de studen-ten. De loopbaankwaliteiten van docen-ten blijken, naar oordeel van destudenten, echter zeer uiteen te lopen,waardoor de gemiddelde tevredenheidvan studenten over loopbaanbegelei-ding niet zo hoog is (JOB-monitor2012).

Schapen met vijf potenBinnen het mbo wordt er vaak voor gekozen om docenten ‘breed’ in te zetten. Dit betekent dat ze een groteverscheidenheid aan vakken moetenkunnen verzorgen. Maar hoeveel

Loopbaanbegeleiding op het mbo

DE ENE DOCENT IS DE ANDERE NIETDoor: Liselot Sadée

schapen met vijf poten zijn er eigenlijk? Een vakdocent richt zich op een specifiekinhoudelijk onderdeel van het werkterreinen werkt minder op individueel niveau.Van een loopbaanbegeleider wordt juistverwacht dat hij zich op de individuele beroepswensen en competenties van studenten richt in relatie tot de vollebreedte van het werkterrein en de omgeving van de student, in het bijzonderde ouders en het stagebedrijf. Dit vergtinlevingsvermogen, een luisterend oor enbetrokkenheid met het wel en wee vanstudenten, weliswaar altijd gericht op hetberoepsperspectief.

FocusHet komt vaak genoeg voor dat mensenen een goede vakdocent zijn én eengoede loopbaanbegeleider. Maar wanneermedewerkers niet in staat blijken beide inéén persoon te verenigen, dan is eenfocus op een van de twee verstandiger.

Over de auteurLiselot Sadée is docent en loopbaan-begeleider bij de afdeling Pedagogisch werk van ROC Midden-Nederland.

76

Uit onderzoek is gebleken dat detalenten van de studenten niet optimaalontwikkeld worden, wanneer decommunicatie tussen opleiding en stageniet goed is. Er ontstaat discrepantietussen het referentiekader dat destudenten op school hebbenopgebouwd en dat wat zij leren tijdenshun stage. Het is moeilijk om ietsnieuws te leren als dat niet past bij, ofzelfs in strijd is met, wat je eerder hebtgeleerd. Nieuwe informatie wordtselectief opgenomen, aangepast enverdraaid om te passen bij de oudeinformatie. Het leerproces wordtdaardoor ernstig verstoord.

Kloof tussen school en stage

TALENTONTWIKKELING IN DE KNELDe aansluiting en onderlinge samenwerking tussen opleidingsinstituut en stagebedrijven kan veel beter. Daar wordt iedereen wijzer van.

Door: Debbie Maring

Geen goed zichtBinnen het Beauty College van ROC Mid-den Nederland loopt de communicatiemet de stagebedrijven al enige jaren nietnaar wens. Beide partijen hebben nietgoed zicht op elkaars begeleiding van destudenten en hoe zij elkaar daarin kunnenaanvullen. Hierdoor kunnen studentenniet het optimale leerrendement behalen.De onderwijskwaliteit blijft dus ook achterbij de doelstellingen. Ook de studentenervaren deze kloof tussen school en stage:ze raken gedemotiveerd en komen nietecht tot optimale ontwikkeling van hun talenten.

Goede responsEr is een enquête opgesteld waarin inhou-delijke en organisatorische aspecten naarvoren komen rondom de begeleiding vande stagiaires uit leerjaar twee. De en-quête is meegegeven aan de 87 studen-ten uit dat leerjaar. Zij hebben de enquêteaan hun praktijkopleider (stagebedrijf) ge-geven en na het invullen de enquête weeringeleverd. Veertig studenten hebben de enquête geretourneerd. De andere studenten hadden geen stage, het stage-bedrijf had nooit eerder een stagiaire van

het Beauty College gehad en dus geen er-varing met het Beauty College of de sta-gebedrijven wilden niet meewerken aanhet onderzoek.

Tevens is een enquête gehouden met de-zelfde soort vragen onder de eigen stage-begeleiders van het Beauty College zelf.

Te weinig afstemmingHet onderzoek heeft drie belangrijke uit-komsten die erop wijzen dat er behoefteis aan betere communicatie, heldere infor-matie en een sterkere samenwerking.

Vierenveertig procent van de stage -bedrijven geeft aan dat er te weinig contact is tussen de stage begeleidersvanuit het Beauty College en de stage -bedrijven. Hierdoor is er geen afstemmingin het leerproces van de studenten enraken de studenten vaak gedemotiveerd.Het is juist belangrijk om rekening te hou-den met de invloed van het referentie -kader op het leren. Als er over de inhoudconsensus bestaat en deze duidelijk is,kan de inhoud gemakkelijker aangeleerdworden.

Tevens blijkt uit het onderzoek dat eengroot deel van de stagebedrijven niet opde hoogte is van het huidige kwalificatie-dossier waarvoor de studenten wordenopgeleid. Wanneer er niet volgens het-zelfde kader wordt opgeleid, ontstaat ereen breuk in wat de student moet lerenen wat er op stage wordt geleerd. De sta-gebedrijven hebben behoefte aan heldereinformatie vanuit het Beauty College overde eisen en verwachtingen die gesteldworden aan de stagebedrijven. Door heldere informatie en duidelijke afsprakenkan de begeleiding beter op elkaar afge-stemd worden.

InteressantUit het onderzoek onder de eigen stage-begeleiders van het Beauty College komtook een aantal interessante punten naarvoren. Zo vinden deze begeleiders dat zijte weinig tijd krijgen om een goed con-tact op te bouwen, want verreweg hetgrootste deel van hun jaartaak bestaat uitlesgeven. Zij ervaren een zeer grote werk-druk, omdat zij hun begeleidingstaak nietgoed kunnen uitvoeren: stage is iets dat‘erbij moet’.

Over de auteurDebbie Maring is LC docent op hetBeauty College van ROC Midden-Nederland.

Dat kan beterBeide partijen zijn het er over eens dat erte weinig contact is en dat daardoor destagefunctionaliteit niet optimaal is. Datkan beter en moet beter.

Stel vanuit het Beauty College twee vastestagebegeleiders aan, die zich alleenmaar met de stage bezig houden. Zij zijnhet vaste contactpunt voor de docentenvan de opleiding en voor de stagebedrij-ven, waardoor de samenwerking kan worden gestroomlijnd en verbeterd.Maak onderling hele duidelijke afsprakenover de begeleiding van de stagiaire. Watdoet het Beauty College en wat doen destagebedrijven?

Geef heldere informatie in het stageboekover doelen, eisen en procedures. Zoweet het stagebedrijf goed waar het aantoe is. Wie is waarvoor verantwoordelijken wat mogen we van elkaar verwachten?

Geef heldere informatie over het huidigekwalificatiedossier, zodat de stagebedrij-ven precies weten waar de studentenvoor worden opgeleid.

neringsgesprekken. De docent reflecteertop zijn eigen functioneren aan de handvan competenties die zijn beschreven inde wet BIO. Hij maakt vervolgens met zijnleidinggevende afspraken over verdereprofessionalisering.Daarnaast bevordert het managementeen gemeenschappelijke richting doorstudiedagen te organiseren en werkover-leg tussen docenten te faciliteren.

Concreet invulling geven aan de gemeen-schappelijke maatstaf en -richting blijkt or-ganisatorisch niet zo makkelijk haalbaar,zo blijkt uit het onderzoek. Maar goedevoorbeelden zijn er wel, zoals de docen-tenstage en het lesbezoek aan collega’s.Docenten zijn zich bewust van de eisendie de overheid stelt en begrijpen de or-ganisatorische consequenties ervan.

Mooie uitnodigingEen verder uitgewerkt onderwijskundigkader helpt docenten een volgende stapte zetten in hun eigen ontwikkeling. Bin-nen het spanningsveld tussen professio-nele en organisatorische ruimte zoekendocenten en management gezamenlijknaar mogelijkheden om beschikbare mid-delen hiervoor in te zetten. Op termijn wilNimeto Utrecht transparant beleid ont-wikkelen dat gericht is op het vergrotenvan de professionele ruimte. Hierbij moetdan sprake zijn van meetbare uitkomsten.De eerste doelstelling is een strategiewaarbij het management de professioneleruimte beter kan monitoren en aansturen.

Eén van de managers: “De middelen zijner. Alle adviezen en suggesties zijn vanharte welkom om meer creatieve dyna-miek in de professionele ruimte te brengen.”Dat is natuurlijk een mooie uitnodigingrichting docenten om samen met het ma-nagement de professionele ruimte verderte vergroten. Dat past naadloos bij watNimeto Utrecht al decennia lang is: eentoonaangevende MBO-instelling voor creatieve vakken.

In dit onderzoek wordt nagegaan hoedocenten op het Amsterdamse Mediacollege vmbo de werkdruk ervaren, wat de mogelijke oorzaken zijn en welke oplossingen ze aandragenom die hoge werkdrukte verminderen.

Uit het medewerkersonderzoek van Ef-fectory (2012) blijkt dat het personeelvan Mediacollege vmbo gebukt gaatonder een hoge werkdruk. Er is echtergeen onderzoek gedaan naar de oorza-ken voor die ervaren hoge werkdruk. Eris ook niet gekeken naar de mogelijkeoplossingen die de medewerkers zelfaandragen om de ervaren werkdruk teverminderen. Om deze leemte in hetEffectory-onderzoek op te vullen is lite-ratuuronderzoek gedaan en zijnenquetes en interviews afgenomen.

Diverse oorzaken17 van de 24 docenten hebben een vra-genlijst ingevuld (70,8%). Hieruit komtnaar voren dat de ervaren werkdruk(mede) veroorzaakt wordt doordat venti-latiesystemen in lokalen niet goed wer-ken, de inrichting van lokalen nietvoldoende is en ICT- hulpmiddelen nietafdoende zijn. Ook zorgen de planningen de multi-inzetbaarheid voor behoor-lijke werkdruk. Vijf docenten zijn geinter-viewd. Zij ondervinden een (te) hogewerkdruk vanwege een teveel aan admi-nistratieve taken, invaluren, overlegmo-menten, uitgebreide mentortaken enz.

WEG MET DE WERKDRUKDoor: Martin van Genderen

AanbevelingenTen eerste moeten de problemen met deventilatiesystemen in de lokalen, de in-richting van de lokalen en de ICT- hulp-middelen opgelost worden. De kostenkunnen oplopen tot ongeveer 80.000euro.

Ten tweede moet er gekeken worden naarhet aantal uren dat voor een taak staat.Tijdsregistratie kan inzicht geven in moge-lijke oorzaken en oplossingen.

Ten derde moeten de medewerkers ver-storende activiteiten in kaart brengen. Tenvierde moet de schoolleiding nagaan watde grootste knelpunten zijn: de multi-in-zetbaarheid, het afgerekend worden opde ‘output’, het steeds moeten bijsprin-gen bij collega’s en/of zaken moeten rege-len. En tenslotte kan de ervaren werkdrukals vast agendapunt opgenomen wordenbij de functioneringsgesprekken.

Over de auteurMartin van Genderen is team -leider/programmaleider bij het Mediacollege vmbo in Amsterdam.

8

Management en docenten van NimetoUtrecht willen meer werk maken van deprofessionele ruimte. Deze attitudepast bij de ambitie om eentoonaangevende creatieve mbo-instelling van Nederland te blijven.Maar hoe pak je zoiets aan?

Managementgoeroes pleiten er al jarenvoor: geef medewerkers zoveel mogelijkverantwoordelijkheden, bevoegdhedenen middelen om als professional te kunnen blijven functioneren. Het ministe-rie van Onderwijs, Cultuur en Weten-schappen (OCW) heeft dit gedachten- goed over professionele ruimte overgeno-men en voor het mbo verankerd in hetnieuwe beleid 'Focus op Vakmanschap'. Met de mbo-opleidingen VormgeverRuimtelijke Presentatie en Communicatie,Medewerker Productpresentatie, Signma-ker en Stand- en Decorbouw is NimetoUtrecht de beste vakschool in de regiomidden-Nederland. Deze opleidingenscoren hoog op praktijkstage, docenten-begeleiding en de kans op een diploma.Toch blijft het noodzakelijk om meer professionele ruimte te creëren op Nimeto Utrecht.

Naar meer creatieve dynamiek

NIMETO UTRECHT WERKT AAN PROFESSIONELE RUIMTEDoor: Eric Verhaar

Faciliteiten dik in ordeHet management blijkt tot veel bereid.Docenten willen graag en zijn ook zekerniet ontevreden over de bestaanderuimte. Knelpunten liggen echter op hetgebied van tijd en organisatie. De oplos-sing: managers en docenten trekken gezamenlijk op om de professioneleruimte te vergroten.

“Ik vind dat ik hartstikke goed word gefa-ciliteerd”, antwoordt een docent op de in-terviewvraag naar de middelen die hetmanagement ter beschikking stelt om devakdeskundigheid op peil te houden. Andere docenten delen deze mening. Onlangs kreeg iedere docent een museumkaart cadeau om de culturelekennis actueel te houden. Onontbeerlijkvoor een professional op Nimeto, vindendocenten. Dat is goed nieuws voor hetmanagement, dat een flink deel van de financiële middelen voor deskundigheids-bevordering beschikbaar stelt.Het creëren van professionele ruimtewordt echter niet alleen door de beschik-baarheid van middelen bepaald.

Heldere visie Uit het onderzoek blijkt dat docenten be-hoefte hebben aan een heldere onder-wijskundige visie vanuit het management.“Als docent wil je houvast hebben om tebepalen waarin je tekortschiet of juistgoed bent”, aldus een docent. “Er moeteen gemeenschappelijke maatstaf zijn omelkaar scherp te houden.” Een docentlegt uit dat men geen strak format ver-langt: “Het gaat er niet om mensen in eenkeurslijf te duwen, maar om houvast tebieden. Houvast geeft vervolgens veelruimte voor het nemen van initiatieven.”

Docenten beseffen dat die ruimte ookverplichtingen met zich meebrengt. Eendocent verwoordde het als volgt: “Hetmoet een vereiste zijn dat je je eigen ont-wikkelplan verantwoordt. Leg maar uitwat je de afgelopen jaren hebt gedaanaan je ontwikkeling.”

FunctioneringsgesprekHet management heeft de afgelopenjaren invulling gegeven aan een gemeen-schappelijke maatstaf. Zo is de persoon-lijke ontwikkeling sinds een paar jaar eenbelangrijk gespreksonderwerp in functio-

Over de auteurEric Verhaar is teamleider bij Nimetoin Utrecht.

9

1110

De overheid wil dat de docent metformele bewijsstukken aantoont dat hijprofessionaliseert. Beloning van zijnprestaties is mede gebaseerd opstudenttevredenheidsmetingen. Demiddenmanager, die dagelijks werkttussen de hete vuren van top-down enbottom-up, mag zijn hitteschild uit dekast halen voor dit hot item binnenonderwijsland.

Cruciale rol van de middenmanager

TEVREDENDENHEIDSMETING IS MEER DAN EEN CHAT VIASOCIALE MEDIADoor: Frido Pennings

Docenten horen en lezen wanneer hunstudenten (on)tevreden zijn. Zij maken ditop uit bedankjes na de les (of niet), eenenthousiaste mail over hoe leuk de stageis dankzij ‘uw lessen’, het ‘hoe-gaat-het-vandaag-met-jou-gesprekje’ op de gangof een veeg uit de pan via de socialemedia. Uit focusgroeponderzoek blijkt datde docent tijdens deze informele of'spontane' ontmoetingen zijn prestatiesevalueert. Hij leert hierdoor waarin hij zichkan verbeteren. Dit is echter niet genoeg, want spontaneontmoetingen zijn nauwelijks meetbaar.

ProfessionaliseringIn het actieplan ‘Leraar 2020-een krachtigberoep’ (ministerie van OCW, 2011) staatbeschreven dat prestaties van leraren af-gemeten worden “aan de functievervul-ling en een genormeerd systeem vandeelnemertevredenheid.” Dit beleidsthema kent zijn weerslag op demiddenmanager, want directie en docen-ten verwachten diens loyaliteit in imple-mentatie en uitvoering. Een midden- manager gaat continu de dialoog aanover de drijfveren, belevingen, ambitiesen denkbeelden van docenten. Dit geeftenergie, vertrouwen en saamhorigheid.

Daarnaast dragen dergelijke gesprekkenbij aan een valide en breder gedragenmeetinstrument en geven ze inzicht in watde docenten nodig hebben. Het succesvan het werk van de docenten is nauwverbonden met het succes van de totaleorganisatie. Om het middenmanagement te onder-steunen is er onderzoek gedaan naar watdocenten nodig hebben om binnen hetonderwijsteam structureel resultaten vanstudenttevredenheidsmetingen te evalue-ren en in te zetten ter professionalisering.

Bereidheid docenten Uit het focusgroeponderzoek blijkt dat dedocenten in hun basishouding nieuwsgie-rig zijn naar het eigen vakgebied, bijpas-sende maatschappelijke ontwikkelingenen naar ervaringen van de student. Zijuiten de wil om te professionaliseren metbehulp van studenttevredenheidsmetin-gen. En daar zijn er verschillende van.De eerste vorm van studenttevreden-heidsmeting is de ‘spontane ontmoetingmet de student’. De student geeft op in-formele wijze feedback op de prestatiesvan de docent. Deze gedeelde ervaringenbrengen de docent inspiratie en nieuweenergie.

Dit informele niveau van leren en evalue-ren kun je moeilijk objectief meten. Tochbeschouwt het merendeel van de docen-ten dit als serieuze studenttevredenheids-meting. Het is daarom belangrijk dat demiddenmanager deze spontane ontmoe-ting erkent en waardeert. Bijvoorbeelddoor het (functionerings)gesprek te voe-ren over bevindingen en belevingen vande docent. Hierdoor ontstaat ruimte voorhet persoonlijke verhaal en de onderlig-gende drijfveren van de docent.

Meetbare resultatenSpontane ontmoetingen zijn niet de enigevorm van leren en evalueren. Vanuit over-heid en hoger management wordt vooralde nadruk gelegd op georganiseerde,meetbare resultaten. Om de resultaten van dergelijke instru-menten serieus te nemen is het voor do-centen een voorwaarde dat hetinstrument valide is: meet het wat hetmoet meten? Docenten willen niet ‘afge-rekend’ worden op factoren waarop zijgeen invloed hebben (gaten in het roosterof het ontbreken van een kantine). Docenten worden graag betrokken bij dedialoog over en (door)ontwikkeling vanhet instrument. Liefst ook met input van-

Over de auteurFrido Pennings is docent en projectmanager bij ROC Da VinciCollege in Dordrecht.

uit studenten en het beroepenveld. Hier-bij kan de hulp van een onderzoeker inge-zet worden.

Professionele cultuurNaast de kwaliteit van het product vragendocenten unaniem aandacht voor het pro-ces. Wat zijn de resultaten van de meting?Wat gebeurt er met de resultaten? Welkevervolg- en verbeteracties volgen? Wat ishet doel? In een open dialoog willen zijhun mening kunnen geven over de uitslagvan de meting, om te voorkomen dat deresultaten eenzijdig geïnterpreteerd wor-den. Er ontstaat ‘hoor en wederhoor’, eenpre voor elke manager.

Zo'n proces komt alleen maar tot stand ineen professionele cultuur, zoals een vande docenten het verwoordt: “Die metingmoet ingebed zijn in de cultuur, in eencultuur van feedback, in een cultuur vanfouten kunnen en durven maken. Dan ishet een kloppend verhaal. Als de cultuuren de sfeer niet veilig genoeg zijn, danvoedt dat argwaan naar dit soort instru-menten. Het moet in het hele plaatje pas-sen, dan hoort zo'n meting er gewoon bij.Dan heb je niks te vrezen, niks te verbergen.”

Tot slot geven docenten aan dat zij opverschillende manieren willen professiona-liseren. Binnen de onderwijsteams moetruimte vrijgemaakt worden voor bijvoor-beeld feedbackmomenten, intervisie encollegiale lesbezoeken. Op organisatie -niveau vraagt dit hoofdzakelijk investeringin het inroosteren van tijd.

1312

Ouderbetrokkenheid is helemaal hot!Volgens de vakliteratuur en volgensstaatssecretaris Dekker (OCW) is eengoede relatie tussen ouders en schooleen belangrijke voorwaarde voor goedof zelfs excellent onderwijs. Ook het A. Roland Holst College in Hilversumwerkt aan een betere en sterkererelatie. Lukt dat een beetje?

Ouders en school voelen zich senang

SAMEN BETROKKEN OP HET ROLAND HOLST COLLEGE Door: Heidy Bouwer

De ambitieuze en betrokken ouderraad issamen met de schoolleiding twee jaar ge-leden een offensief gestart met onder an-dere het werven van contactouders en hetinstellen van ouderpanels. Ook is in devwo-bovenbouw een onderzoek uitge-voerd naar de relatie tussen ouders enschool op het Roland Holst College. Hetonderzoek richtte zich op hoe leerlingen,ouders en mentoren de relatie tussen ou-ders en school beleven.

Open, vernieuwend, betrokkenEr is grote overeenstemming onder dedrie groepen over wat de sterke kantenvan de school én van de relatie tussen ou-ders en school zijn. De school wordt om-schreven als open, vernieuwend,betrokken. Ouders merken op dat deschool een vriendelijke uitstraling heeft enhart voor de leerlingen. Zij noemen hetRoland Holst een betrokken school diegoed onderwijs levert. Volgens de onder-vraagde leerlingen wordt er positief methen omgegaan en worden leerlingen ge-hoord.

Over de relatie tussen ouders en schoolwordt gezegd dat die warm, betrokken en

niet formeel is. Ouders, leerlingen enmentoren ervaren samenwerking en twee-richtingsverkeer. Een van de ouders geeftaan dat er actief moeite wordt gedaan omdeze relatie te onderhouden. Een mentorzegt: “Met elkaar ben je bezig de kinderen groot te krijgen en de wereld inte krijgen met zoveel mogelijk vaardig -heden. Dat je dat niet alleen doet lijkt mevanzelfsprekend, en dat de ouders ookniet denken dat zij het alleen moetendoen. Dus ja, het is wel teamwork.”

De mentoren waarderen het zeer als ou-ders erkenning uitspreken en dat gebeurtgelukkig ook regelmatig.

Kritische oudersToch is het niet alles goud dat er blinkt.Knelpunten lijken met name te kunnenontstaan in de communicatie en weder-zijdse verwachtingen. Zo is een van de be-vraagde leerlingen niet tevreden over decommunicatie met het thuisfront toen hijbleef zitten. Dit heeft, zo zegt hij, bij hemeen negatief beeld achtergelaten. Eenouder merkt op dat de communicatie ineen enkel geval beter kan en een anderziet zeker ruimte voor verbetering, maar

ook dat er daartoe reeds stappen onder-nomen worden.Soms is er ook vrijwel geen sprake vancontact, of alleen met de mentor tijdensde 10-minuten gesprekken. Dat is volgenshen ook geen probleem, mits alles goedgaat. Volgens de mentoren ontbreekt een hel-dere visie op de relatie met ouders en ou-derbetrokkenheid. Zij geven aan dat dewerkdruk de laatste jaren gestegen isdoor de (soms te) hoge eisen die oudersstellen. “Sommige ouders denken dat jealtijd maar in je lerarenrol zit.” Ook vindenzij het moeilijk wanneer ouders niet ziendat er beperkingen zijn bij een kind, of alsde ouders per mail of in een gesprek ver-wijtend zijn zonder het verhaal van de le-raar te willen horen. Maar, nuanceert eenvan hen, “we hebben niet zozeer lastigeouders, als wel kritische.”

Visie op ouderparticipatieKortom, het onderzoek geeft geen aanlei-ding tot een radicale herziening van decontacten tussen het Roland Holst en deouders. Alle partijen zijn redelijk tevredenover de relatie, maar benadrukken wel hetbelang van samenwerking en tweezijdige

Over de auteurHeidy Bouwer is afdelingsleider vwobovenbouw op het A. Roland HolstCollege in Hilversum.

communicatie. Het lijkt er dus op datschoolleiding en ouderraad verder kunnenop de ingeslagen weg. Wel verdient het aanbeveling om in hetmanagementteam, in de teams en in deouderraad een heldere en gedeelde visiete formuleren op ouders en ouderbetrok-kenheid. Wat verwachten we van elkaar,wat is de rol van de ouderraad en van devorig jaar opgerichte ouderpanels?School, leerlingen en ouders moeten hetsamen doen.

14

aantal van ± 1850. Aan het onderzoeknaar opbrengstgericht werken hebbentwintig docenten deelgenomen. Zij zijngeënquêteerd en geïnterviewd. De hui-dige situatie rondom opbrengstgerichtwerken is onderzocht. Het onderzoek levert een aantal aanbevelingen op om dedocenten van het Dr. Knippenbergcollegemeer opbrengstgericht te laten werken.

Niet bewustZonder dat ze het zich nu allemaal bewustzijn, werken de docenten al opbrengstge-richt. Alleen doen ze dit niet planmatig enniet zoals de inspectie dit voorschrijft. Dedocenten weten allemaal wel waar ze meebezig zijn en waar ze naartoe willen. Zezijn enthousiast over hun vak en zitten volgoede bedoelingen. Ze willen het bestevoor hun leerlingen.

Nadeel hiervan is dat de docenten op diemanier langs elkaar heen kunnen werken.Ze overleggen weinig met elkaar en zegaan individueel met de gerealiseerde op-brengsten om. Als belangrijkste oorzaakhiervoor wordt vooral te weinig tijd ge-noemd.

Hoe kan het beter?Vanuit het onderzoek zijn aanbevelingengeformuleerd voor het Dr. Knippenberg-college:Stel als docententeam vakinhoudelijkedoelen en bouw deze op richting heteindexamen. Het is wenselijk als leerlin-gen bij alle docenten dezelfde lesstof krij-gen met een stapsgewijze opbouw. Metdie leerlijnen kun je leerlingen meer moti-veren om te leren.

Stel cijfermatige doelen en kijk goedwaarom de leerlingen deze doelen wel ofjuist niet halen. Analyseer met de docen-ten waarom leerlingen niet goed scorenvoor een toets. Pas in het vervolg de les-sen op deze groep aan. Varieer binnenlessen in aanpak tussen zwakke en sterkeleerlingen. Ga cyclisch handelen als docententeam.Reflecteer periodiek op je eigen rol alsdocent, de rol van de leerlingen, de klasen de inhoud van de lessen/toetsen en gaop basis daarvan verbeteracties formuleren.

Overleg structureel als docententeam metelkaar. Door bijvoorbeeld wekelijks teoverleggen ben je beter op de hoogte

Opbrengstgericht werken is een veelgehoorde term in onderwijsland. Hetstaat voor doelgericht en planmatigwerken aan meetbare resultaten. Uitonderzoek bij het Dr. Knippenberg-college blijkt dat opbrengstgerichtwerken in ontwikkeling is en dat er opverschillende vlakken winst is tebehalen.

Opbrengstgericht werken in het onderwijshoudt in dat je doelmatig werkt naargoede examenresultaten en doorstroom-rendementen. De Inspectie van het On-derwijs maakt in haar onderwijsverslag2009-2010 een indeling in zeven verschil-lende deelgebieden. Doelen stellen, on-derwijs afstemmen op de leerling ennagaan hoe leerlingen presteren zijnhierin belangrijk, maar ook leerlingen, ofklassen, die het niet halen analyseren enleerproblemen verhelpen horen daarbij.Het Dr. Knippenbergcollege heeft een on-derzoek uitgevoerd naar de stand vanzaken.

OnderzoekDe school bestaat uit een vmbo-t-, havo-en vwo-afdeling en heeft een leerlingen -

De ambities van het Dr. Knippenbergcollege

OPBRENGSTGERICHT WERKEN IS DE TOEKOMSTDoor: Thijs Habraken

Over de auteurThijs Habraken is afdelingsleidervmbo-t bij het Dr. Knippenbergcollege in Helmond.

van elkaars reilen en zeilen. Zo weet jebeter wat leerlingen moeten leren enweet je van elkaar wat wel en niet werkt.

AmbitieHet Dr. Knippenbergcollege streeft naareen doorstroomcijfer en slagingspercen-tage van 95procent voor alle leerlingenop alle jaarlagen en niveaus. Om dezeambitieuze doelstelling te behalen is hetvan belang dat iedereen opbrengstgerichtgaat denken en werken.

Mogelijkheden om hiermee aan de slag tegaan en dit te faciliteren liggen bijvoor-beeld op het gebied van scholing. Doorde juiste scholing aan te bieden wetendocenten hoe ze kunnen differentiërentussen niveaus en hoe ze uitdagend leskunnen geven. Op die manier worden zezich bewust van hun mogelijkheden. Daarnaast moet het management hetjuiste voorbeeld geven en de docentenaansporen om opbrengstgericht te wer-ken. Professionele docenten vinden hetnormaal om gegevens over leervorderin-gen te verzamelen, vast te leggen, te ana-lyseren en te bespreken. Zij beschouwendat als structureel onderdeel van huntaak.

Naast een veilige leeromgeving iseen krachtige leeromgevingbelangrijk voor het rendement. In een krachtige leeromgeving is eraandacht voor elke student envoelen alle studenten zichuitgedaagd. Een goededocent is in staat omzijn didactiek af testemmen opheterogenestudenten -groepen.

In het hoger onderwijs gaat de aan-dacht primair uit naar de inhoud enminder naar de individuele student. Destudent moet zelfstandig kunnen wer-ken in vaak grootschalig georganiseerdonderwijs. En daar kan hij behoorlijkveel moeite mee hebben. Op de Facul-teit Economie en Management (FEM)van Hogeschool Utrecht bijvoorbeeldhaalt één op de twee studenten zijnpropedeuse niet.

Op de FEM geeft de docent, gedu-rende zeven weken, aan drie of meerverschillende klassen les. Voor de mees-ten is het al een hele toer de namen teleren, laat staan in te spelen op de on-derlinge verschillen.

Persona’sIn de moderne marketing worden per-sona’s gebruikt om de klantdiversiteit inkaart te brengen en diensten en pro-ducten daar op af te stemmen. De FEMontwikkelde zeven eigen persona's meteen aantal kenmerken: algemene ken-merken van dit type student, werkvor-men die hij graag hanteert, sterktes enzwaktes in het studiegedrag, gedrag tij-dens groepswerk, voorkeursstijl bij com-

DIDACTISCH MAATWERK IN HET HBODoor: Ernst van den Bosch

municatie en gedrag buiten de studie. Uit eerder onderzoek is duidelijk gewor-den hoe de zeven persona’s gemiddeldverdeeld zijn per klas. Denk aan de onvol-wassen flierefluiter, de plichtsgetrouwewerker en de explorerende enthousiaste-ling - ze komen in alle groepen in meer ofmindere mate voor.

Bang voor stigmatisering Docenten vinden diversiteit belangrijk enhouden hiermee vooral rekening tijdenshet lesgeven en de toetsing. Zij richtenzich vooral op inhoud en minder op stu-dentkenmerken. Wat opvalt, is dat docenten aan de enekant een oplossing willen voor de om-gang met verschillen en de didactischeconsequenties daarvan. Maar aan de an-dere kant zijn ze ook bang voor stigmati-sering van studenten. Een methodischonderzoek staat voor een aantal docentenop gespannen voet met ‘de vrijheid’ diedocenten ervaren in hun klas.

Over de auteurErnst van den Bosch is docent bijHogeschool Utrecht.

15

1716 1716

Binnen het project ‘Peer to peerKlassenouder’ is een pilot opgezet doorstichting Swazoom en basisschoolBijlmerhorst. Hoe kunnen we handen envoeten geven aan meerouderbetrokkenheid? Is deklassenouder misschien een goed idee?Verslag van een bewogen jaar, dat veelopgeleverd heeft - al was dat allemaalvan tevoren niet zo bedacht.

Laagdrempelige schakel tussen leerkracht en ouders

OUDERPARTICIPATIE IN HARTJE BIJLMERDoor: Janneke Kraakman

Een goede samenwerking tussen oudersen school heeft een positieve invloed opde ontwikkeling van het kind. De krachtenbundelen, meer ouders in de schoolhalen, een brug slaan tussen ouders enleerkrachten, bewustwording over ouder-betrokkenheid creëren. Dit zijn misschien niet de eerste associa-ties die bij je opkomen als je denkt aan derol van een klassenouder. Toch draait hethier wel om. De taken zijn over het alge-meen ondersteunend en het contact metde leerkracht gaat meestal over het orga-niseren van activiteiten voor de klas. Dehulp van deze ouder is onmisbaar en deschool heeft enorm veel aan deze vormvan ondersteuning.

Positief beginUit iedere groep van basisschool Bijlmer-horst hebben leerkrachten suggesties ge-daan voor ouders die goed alsklassenouder zouden kunnen functione-ren. De pilot werd gestart en acht klassen-ouders namen uiteindelijk deel aan hetproject. De begeleiding van deze klassen-ouders kreeg vorm tijdens drie bijeen-komsten, gegeven door opvoedadviseurChequita Lachman en ouderconsulent Di-onne Nelson.

De groep werd bij aanvang van de bijeen-komst bevraagd door middel van een en-quête, bestaande uit tien vragen. Bij hetmeten van deze verwachtingen bleek inieder geval dat de klassenouders positiefgestemd aan de pilot begonnen. Na twee bijeenkomsten in november endecember, de drukste maand als het gaatom activiteiten in de school, kwam de en-quête met de nameting zeer vroeg om dehoek kijken. De resultaten bleken negatie-ver dan bij de voormeting. Dit was jam-mer, maar wel te verklaren. Het tijdstipvan de nameting was niet zo gunstig ende groep heeft zich waarschijnlijk voorafverkeken op hun rol als klassenouder. Eengoed werkend systeem met klassenou-ders was dus veel lastiger dan verwacht.

Niet opgevenToch betekende dat voor de groep klas-senouders niet het einde van de pilot. Opinitiatief van de klassenouders is de bege-leiding voortgezet en hebben zij eensteeds duidelijker gezicht gekregen in deschool. De groep heeft de rol van de klas-senouder verder uitgediept, ideeën wer-den uitgewisseld en er werden manierenbedacht om toch meer ouders te kunnenbereiken. De klassenouders zijn steeds

meer gaan handelen als laagdrempeligeschakel tussen de leerkracht en andereouders.

En het belangrijkste is dat er gevoeldwordt dat deze groep ouders meedenkten meevoelt met de school en veel positi-viteit uitstraalt naar andere ouders. Via demail informeren en communiceren ze overlopende activiteiten in de school. Andereouders worden mondeling benaderd eningezet bij activiteiten in de klas en inschool. Leerkrachten worden op tactischewijze op de hoogte gebracht over proble-men die spelen bij ouders, zeker wanneerde drempel of de emotie te hoog is opge-lopen bij ouders om zelf op de leerkrachtaf te stappen.

Positieve ervaringenLoopt alles nu op rolletjes op deze schoolin hartje Bijlmer? Nee, dat zeker niet. Degrootste uitdaging blijft de groep oudersdie zich nog steeds niet veel heeft latenzien. En er zijn ouders waarbij de commu-nicatie met de leerkracht nog steedsstroef verloopt.

De beste manier om een band te creërenis wanneer positieve ervaringen met el-

Over de auteurJanneke Kraakman is plaatsvervan-gend directeur en leerkracht bij Basisschool Bijlmerhorst in Amsterdam-Zuidoost.

kaar gedeeld kunnen worden. Dat er bij-voorbeeld een spelletjesmiddag is waarbijde klassenouder een nieuwe ouder vraagtom een groepje kinderen te begeleiden.Of dat de klassenouder nog even een an-dere ouder inlicht over die bijeenkomstbinnenkort over positief opvoeden. Of datde nieuwsbrief wordt vertaald voor eenouder die het Nederlands nog niet mach-tig is.

Klassenouders kunnen ervoor zorgen datde school laagdrempelig wordt en eenfijne sfeer ademt. Zij bewerkstelligengoed contact met de leerkracht en andereouders. Zij stimuleren dat andere oudersiets kunnen betekenen voor de school enhet kind en geven daarvoor vaak het eer-ste zetje. Klassenouders kunnen ervarin-gen delen, opvoedingsvraagstukkenbespreken. Ze kunnen andere ouders in-spireren om beter Nederlands te gaanleren, hun talenten te ontwikkelen, andereouders te ontmoeten en daardoor hetnetwerk vergroten.

Meer diepgangHet enthousiasme van deze klassenouderszorgt voor positieve geluiden uit het teamvan de school. De begeleiding van Stich-

ting Swazoom heeft geleid tot meer diep-gang en reflectie op de rol van de klas-senouder. Ook andere basisscholen meteen vergelijkbare ouderpopulatie kunnenhier hun voordeel mee doen.

18

heidsbevordering wordt 10procent min-der tijd besteed dan in het taakbeleid be-schreven staat.

Tijd opslokkenDe leerkrachten hebben geen ervaring inhet bijhouden van hun uren. Ieder van hengeeft in het diepte-interview aan het welwaardevol te vinden. Een aantal leerkrach-ten geeft aan dat er in een dag ook veelverloren tijd zit. Het gaat dan om activitei-ten die niet primair bij je werk horen,maar die wel tijd ‘opslokken'. Een voor-beeld hiervan is een informeel gesprekmet een collega. De meeste voldoening krijgen zij allemaaluit het lesgeven. Daar willen ze best nogwel uren in hun vrije tijd aan besteden. Deleerkrachten krijgen de minste voldoeninguit registraties, rapportages en vergade-ringen. Er zou in de organisatie wel meer aan-dacht besteed mogen worden aan de ver-deling van werk onder de mensen diedeeltijd en voltijd werken. Bij de beidegroepen bestaat het beeld dat van deeltij-ders hetzelfde gevraagd wordt als bij devoltijders. Toch geven de deeltijders nietaan meer werkdruk te ervaren dan de vol-tijders. Iedere geïnterviewde moet op eenschaal van 1 tot 5 aangeven in hoeverrehij of zij werkdruk ervaart. Het gemid-delde cijfer is een 3. Niemand van henheeft hier last van. “Het werk in het on-derwijs is wel druk, maar niet drukkend.”

Transparante urenverdelingHet personeel vindt het prettig dat ertransparantie bestaat over de uren. Ditgeeft inzicht in het werk dat gedaan moetworden. Ook aan de schoolbrede takenkunnen uren verbonden worden. Hierdoorkunnen deze taken eerlijk onder de team-leden verdeeld worden. Aan de lesgebonden taken worden ver-houdingsgewijs de meeste uren besteed.Dit heeft invloed op de andere taken. Hetmanagementteam zal met het team hier-over het gesprek moeten aangaan. Is er teweinig tijd ingeroosterd voor deze taak,of kan er iets aan de invulling van de taakveranderd worden?

De leraren zien helemaal niets in de regi-straties en rapportages, die vinden ze“nutteloos.” Voor het managementteamligt er een uitdaging om het gesprek aante gaan. Als het team werk doet waar hethet nut niet van inziet, dan vinden ze datdemotiverend. In dit gesprek zullen nut ennoodzaak van deze ‘administratieve last’dan ook tegen het licht gehouden moe-ten worden.

De directie van basisschool de Wind-wijzer in Almere laat onderzoekenhoe zij de regeldruk voor hun leer-krachten kan verminderen.

Uit eerdere surveys op basisschool deWindwijzer bleek al dat leraren vooralveel problemen hebben met de veel-heid van taken buiten het lesgeven,waaronder vooral administratieve werk-zaamheden. Dat heeft niet geleid totminder klachten. Integendel zelfs. Hoogtijd dus voor nader onderzoek.

Het ligt niet aan mijDe oorzaken van regeldruk wordendoor leraren voornamelijk buiten zich-zelf gezocht. Ze constateren bijvoor-beeld een gebrek aan invloed, eenonduidelijke visie en jaarplanning eneen tekort aan tijd.

Leraren zijn perfectionistisch en vindenhet moeilijk om 'nee' te zeggen. Eenvan de leraren zegt het zo: “De perfec-tionistische houding van onderwijsper-soneel verdient waardering, maar wordtook vaak misbruikt. Effectieve maatre-gelen tegen onnodig vergaderen, deenorme papierwinkel en minder con-trole op regels, zijn hard nodig.”

Opvallend hierbij is dat leraren het nut-tig vinden dat regels bestaan, maar deproblemen vooral zien in de wijze

INTERNE COMMUNICATIE OP BASISSCHOOL KAN ECHT BETERDoor: Samantha Bouwhuis

waarop een regel wordt vormgegeven ende omstandigheden waarbinnen een regelwordt uitgevoerd.

Veel leren van elkaarLeraren willen dat er eerder wordt gecom-municeerd over nieuwe regels. Ook willenze dat de schoolleider kordaat optreedten beslissingen neemt.

Regeldruk los je dus niet op door regelsgewoon maar af te schaffen, maar door zegepaard te laten gaan met bijvoorbeeldmeer ondersteuning, een betere visie enplanning op schoolniveau en een beterealgemene communicatie. De leerkrachtenvinden het belangrijk dat ze meer invloedkrijgen en nadrukkelijker worden aange-sproken op hun eigen professionaliteit.Ook kunnen ze nog veel van elkaar leren,bijvoorbeeld door effectieve manierenvan werken van elkaar over te nemen.

Over de auteurSamantha Bouwhuis is coördinatoronderbouw op basisschool de Wind-wijzer in Almere.

Halverwege 2013 presenteerde CNVOnderwijs het rapport ‘Onderzoek naarwerkdruk en taken’. Daaruit blijkt dat80procent van de ondervraagden uithet basisonderwijs last heeft van eenhoge werkdruk. Dat wordt nietveroorzaakt door het lesgeven, maardoor ‘al die dingen er omheen’. Hoeervaart een dorpsschool in deKrimpenerwaard die werkdruk?

Krimpenerwaard houdt het hoofd koel

DRUK MAKEN OF DRUK HEBBEN?Door: Martijn Schumacher

Uit het onderzoek dat op deze school ge-houden is, zijn interessante conclusiesover de werkdruk te trekken. Je spreektvan werkdruk als een medewerker nietkan voldoen aan de eisen die de werkge-ver aan hem stelt. Dit kan komen omdater te weinig tijd is, te veel werk is, of hetwerk te moeilijk is. De teamleden uit deKrimpenerwaard geven dat zij hier nietzo'n last van hebben. De enige werkdrukwordt veroorzaakt door 'doelloze hande-lingen in de vorm van registraties en rap-portages'.

Taakbeleid In het onderzoek zijn uitgebreide per-soonlijke diepte-interviews gehouden metzes van de negen leerkrachten. Als voor-bereiding op dit gesprek hebben alle leer-krachten drie weken lang bijgehoudenwaar zij hun uren aan besteedden. Het werk op een basisschool is in te delenin vier taken. Bij de lesgevende taken gaathet om het lesgeven zelf. Dit werk moetvoorbereid en nagekeken worden. Datvalt onder de lesgebonden taken. Verderzijn er niet-lesgebonden taken die buitende klas gebeuren, bijvoorbeeld vergade-ringen of een schoolbrede verantwoorde-lijkheid. Bij dit laatste kunnen we denken

aan een leescoördinator of een lid vancommissie schoolreis. Tenslotte werkt eenleerkracht aan zijn deskundigheid. Dit valtonder de taak deskundigheids -bevordering. Voor elk van die taken zijn in de cao uren-afspraken gemaakt, afhankelijk van dewerktijdomvang. Deze afspraken bij elkaarnoemen we het 'taakbeleid'. In dit onder-zoek staat de vraag centraal in hoeverrehet taakbeleid van invloed is op de werk-druk van het personeel op deze basis-school.

UrenregistratieUit de urenregistratie komt naar voren datde leraren van deze basisschool demeeste tijd besteden aan de lesgevendeen de lesgebonden taken. De overigetwee taken uit het taakbeleid komen nietveel in de registratieformulieren voor. Kijken we naar de uren die de personeels-leden in werkelijkheid maken en volgensde cao moeten maken, valt een aantaldingen op. Aan de lesgebonden takenwordt gemiddeld genomen 10procentmeer tijd besteed dan voorgeschrevenstaat. We hebben het dan over gemiddeld3,5 uur per persoon per week. Aan deniet-lesgebonden taken en de deskundig-

Over de auteurMartijn Schumacher is teamleider bijCBS De Wegwijzer in Berkenwoude.

19

2120 2120

De kranten staan er vol mee; groeiendeuitvalcijfers van mbo-onderwijsassistenten in het eerste jaarvan de pabo. Er wordt veel over dezegroep geschreven, maar wat zien zij nuzelf als oorzaken van deze uitval? Hoeervaren zij de overgang van het mbonaar het hbo?

MBO-instromers onderuit bij Utrechtse Pabo

HEBBEN DOORSTROMENDE ONDERWIJSASSISTENTEN NOG WELEEN KANS VAN SLAGEN OP DE PABO? Door: Gerard Dercksen

“Als je nou geleerd werd om te leren,...dat heb ik heel erg gemist op het ROC”.Aan het woord is een mbo-onderwijs -assistente, die al snel is uitgevallen in heteerste jaar van Instituut Theo Thijssen(ITT), de pabo van Hogeschool Utrecht.Een andere studente merkt op dat zij ei-genlijk nooit een boek open heeft gehadin haar mbo-tijd. “Hoe haal je nu de be-langrijkste stukken uit driehonderd pagi-na’s tekst als je in drie jaar tijd mbo niksaan theorie hebt gedaan?”

Onvoldoende voorbereidIn een kwalitatief onderzoek zijn acht stu-dentes gevolgd en geïnterviewd, diedoorgestroomd zijn als onderwijs -assistenten van ROC Midden-Nederland(ROC MN) naar ITT. Zij zijn allemaal gestart in het studiejaar 2012-2013 en helaas in datzelfde jaar ook weer gestopt. Ze geven vrijwel unaniem aan, dat ze nietgeleerd hebben hoe je moet leren. Dat zegeen theorie hebben gekregen om hunhandelen in de onderwijspraktijk te verkla-ren. Dat ze niet geleerd hebben omhoofdzaken van bijzaken te onderschei-den, om te plannen of overzichten temaken. Dat zij onvoldoende zijn voorge-

licht over hoe het er op het hbo werkelijkaan toe gaat en dat zij veel te weinigweten van onder andere aardrijkskunde,geschiedenis en natuuronderwijs.Dat is nogal wat.

Vol zelfvertrouwenHet verwachtingspatroon en het zelfver-trouwen vooraf aan de studie aan depabo was groot. Van de acht studentengaven er vijf aan dat zij er indertijd op hetmbo met kop en schouders boven de restuitstaken. Ze werden geprezen door hunbegeleiders en gingen “met twee vingersin de neus” door hun mbo-opleidingheen. In de praktijk scoorden ze allen zeergoede resultaten, en met die verwachtin-gen zijn ze gestart met de pabo. De kloof tussen het mbo en het hbo bleekechter veel groter dan ze ooit hadden ver-wacht. Ze vinden het jammer dat hun be-geleiders van destijds hen voorhielden datzij ook het hbo met gemak zouden aan-kunnen. Niets blijkt minder waar.

Strengere eisenMede naar aanleiding van het advies vande commissie Kennisbasis Pabo (2012) zijnde afgelopen jaren de eisen aan een

pabostudent op het gebied van algemenekennis en eigen vaardigheden verhoogd. De verplichte cito-toetsen in het eerstejaar van de pabo voor de vakken aardrijks-kunde, geschiedenis en natuuronderwijszijn ingevoerd in 2012. Vele studenten vanhet mbo hebben een of meerdere vandeze drie vakken voor het laatst gehad inde derde klas van het vmbo. Er zit duseen enorm gat tussen de kennis bij dembo-student en het kennisniveau dat indeze cito-toetsen wordt gevraagd.

“In de eerste les van aardrijkskunde ginghet meteen over multiperspectiviteit, geo-grafische weerslag. Woorden die in mijnwoordenboek niet voorkwamen. Wekeken elkaar aan. Waar gaat het hierover? Wat is dit? Vanaf dat moment was ikde weg al kwijt.”

De acht studenten geven allemaal aan datze de hoeveelheid stof onderschat heb-ben. Daarnaast het tempo waarin de stofhen wordt aangereikt een rol. Een stu-dente die in de eerste tentamenperiodemaar twee voldoendes had gehaald, rekent het voor: “Voor de tweede toets-periode had ik achttien toetsen en zes

Over de auteurGerard Dercksen is docent en coördinator bij Instituut Theo Thijssenvan Hogeschool Utrecht.

verslagen. En dat allemaal in twee weken.Vind je het gek dat ik niet wist waar ikmoest beginnen?”

Leren lerenOm de uitval in het eerste jaar terug tedringen, geven de studenten heel duide-lijk aan dat het onderwijs op het mbomeer inhoud moet krijgen. Er moet meeraandacht besteed worden aan leren lerenen de theoretisch kennis. Aardrijkskunde,geschiedenis en natuuronderwijs zoudenstandaard in het examenprogramma op-genomen moeten worden. En dan niet alsproject, maar met dezelfde boeken als ophet hbo.

Wat betreft de voorlichting zouden zegraag zien dat er meer realistische infor-matie gegeven wordt over het tempo ende hoeveelheid stof die op de pabo aande orde komt. Op basis daarvan kun jedan een veel betere keuze maken.

22

“Een deel van de week ben ik werk-zaam als afdelingsleider op een multi-culturele vmbo-vakschool in Rotterdam.En bij de MME-opleiding ben ik leer-teamcoach en kerndocent van het per-spectief over leiderschap. In datperspectief wordt als het ware eenbasis gelegd waar de studenten de restvan hun opleiding verder aan werken.Aan het begin van dit thema stel ik destudenten slechts één vraag, die is ont-leend aan een studie van Rob Goffee enGareth Jones: Why should anyone beled by you? Dat lijkt een eenvoudigevraag, maar dat is het helemaal niet.Wat heb jij als leidinggevende in huisdat iets toevoegt aan de kwaliteit vande schoolorganisatie? In feite draait hethierbij om de ethiek van het leidinggeven.

“WE ZITTEN DE STUDENTEN ECHT DICHT OP DE HUID”

We kunnen natuurlijk allemaal manage-mentvaardigheden leren, een visie ontwik-kelen en een strategie uitzetten, maar inde kern vind ik leiding geven een norma-tieve aangelegenheid. Je moet een stand-punt durven in te nemen, waarop je ookafgerekend kunt worden. Als authentiekleider sta je ergens voor, waardoor hetnaar jouw mening beter gaat met deschool, met de collega's en - vooral - metde leerlingen.

Hier starten we mee aan het begin van deopleiding. De studenten worden daardoorlichtelijk ontregeld, omdat ze dachten eenhele waslijst aan managementtools te krijgen en nu moeten ze opeens gaan nadenken over zaken die zij zèlf van we-zenlijk belang achten. Ze hebben kritischhun eigen karakter onder de loep genomen, omdat dat karakter volgens dedeugd ethiek van Aristoteles voor eengroot deel hun handelen beïnvloedt. Zehebben daar zelf op moeten reflecteren,literatuurstudie moeten verrichten, eenessay over geschreven en naar iemandgezocht die zij een inspirerend voorbeeldvonden. Zo zijn ze gaandeweg op een andere manier naar leidinggevenden in

het onderwijs gaan kijken - en dus naarzichzelf.

Al met al is de MME een ontwikkelings -gerichte, vormende opleiding. We doenmeer dan technieken bespreken en theo-rieën over leidinggeven behandelen. Wezitten de studenten echt dicht op de huid,en dankzij hun eigen reflectie ontstaat erveel ruimte voor groei en ontwikkeling.”

Iko Doeland, docent en leerteamcoach Master Management of Education 2014

2424

Op het Calvijn College (VO) zijn de lei-dinggevenden enthousiast over het actiefleren. Uit een verkennend onderzoekonder leidinggevenden, docenten en leer-lingen van het praktijkonderwijs, het leer-weg ondersteunend onderwijs en hetvmbo basis beroepsonderwijs, blijkt datactief leren belangrijk gevonden, maarnog niet goed in het curriculum is inge-bed. Waarom lukt dat nog niet, hoe grootis het draagvlak voor actief leren en welkevisie is nu leidend?

Actief lerenBij actief leren staan de hersenen op 'aan'.Leerlingen moeten verschillende bronnengebruiken en nieuwe kennis met be-staande kennis verbinden. De opbrengstvan actief leren is dat leerlingen kennisconstrueren. Ze maken zich kennis eigen.Het is dus niet een tijdelijke belasting vanhet geheugen.

Leerlingen zijn gematigd positief over ac-tief leren. Zij zien het meer als een afwis-seling van de gangbare lessen. Zij vindenhet vooral leuk, je kunt iets samen doenof in een groepje. Het aantrekkelijke vin-den zij dat ze op deze manier anders en

andere dingen leren. Een aantal leerlingengeeft aan dat ze de lesstof beter onthou-den, dat ze zich meer betrokken voelenbij het onderwerp en dat ze meerderevaardigheden leren.

DoenersLeidinggevenden vinden dat actief lerenin de school moet worden ingezet. Deleerlingen moeten actief met de leerstofbezig zijn. Ze vinden dat dit bij de doel-groep past (de doeners), omdat de leer-stof anders onvoldoende beklijft en deleerling niet optimaal voorbereid is op hetvervolgonderwijs, waar men meer van hunzelfstandigheid vraagt. De noodzaak enhet nut van actief leren wordt door de lei-dinggevenden onderstreept.

Niet overvragenIn de literatuur wordt gewaarschuwd voorhet overvragen van leerlingen in het prak-tijkonderwijs, het leerweg ondersteunendonderwijs en het vmbo. De uitgangspun-ten van actief leren zouden weleens tecomplex kunnen zijn. Maar deze stellingspeelt niet bij de leidinggevenden, zij vin-den dat het juist beter bij deze leerlingenpast, omdat zij minder geconcentreerd

Actief leren, wie wil dit niet? Actiefleren is goed voor de leerling en heefteen positief effect op deprofessionaliteit van de docent. HetCalvijn College wil actief leren invoeren,maar krijgt het nog niet voor elkaar.

ACTIEF LEREN VRAAGT OM DUIDELIJKE STURINGDoor: Jan Bakker

Over de auteurJan Bakker is teamleider bij hetCalvijn College in Krabbendijke.

blijven bij lessen die traditioneel wordengegeven.De docenten van het Calvijn delen de me-ning van de leidinggevenden. Beiden vin-den dat het rendement hoger is.Leerlingen zijn namelijk actiever met dekennis bezig, koppelen en verbinden ken-nis en plaatsen de nieuwe kennis in eenbredere context en dat is een meer-waarde.

De docenten zetten actief leren wel in,maar zeggen dat het er niet altijd vankomt. Ze noemen een aantal belemme-rende factoren, zoals te weinig tijd en an-dere zaken die om voorrang vragen. Zemissen sturing en facilitering. Docentenwillen wel, maar het lijkt of actief lerenblijft steken in de sores van alle dag.

Goed organiserenDe overgang naar actief leren is groot. Dedocenten spreken van een omschakeling -onrust, onzekerheid en angst spelen eenrol om er niet aan te beginnen. Ze wetenook niet wat er nu van hen verwachtwordt. Er zijn geen eisen gesteld op hetgebied van actief leren. Ze ervaren geenstok achter de deur en missen de sturingvan de leidinggevenden en de directie.

Er is behoefte aan duidelijke interventiesvanuit een goed georganiseerd verander-management. Die zijn essentieel om actiefleren werkelijk goed van de grond te krijgen.

Een adviesraad is een goed voor-beeld van samenwerking tussen on-derwijs en bedrijfsleven. Diesamen werking lukt alleen maar als jegoed op de hoogte bent van elkaarsambities en belangen. Om dit inbeeld te brengen zijn alle deelnemersvan een adviesraad geïnterviewd.

ROC’s leiden studenten op tot gekwali-ficeerd personeel voor de arbeids-markt. Om studenten zo op te leidendat zij direct inzetbaar zijn, is eengoede samenwerking met het bedrijfs-leven noodzakelijk. In het najaar van2013 is onderzocht hoe de adviesraadvan het Horeca & Travel College, eencollege van ROC Midden-Nederland,functioneert. Het Horeca & Travel College heeft er belang bij om goedsamen te werken met de adviesraad.De meeste samenwerking met het bedrijfsleven vindt namelijk plaats opoperationeel niveau, voornamelijk overde Beroeps Praktijkvorming (BPV).

Verschillende belangenOm de huidige samenwerking van deadviesraad in kaart te brengen is gebruik gemaakt van het “kijkglas voorsamenwerking.” Dit hulpmiddel analyseert de samenwerking waarbij deverschillende belangen, de ambities vande deelnemers van de adviesraad en decontext centraal staan.

De koers wordt bepaald door een geza-menlijke ambitie. Er wordt onderscheid

ADVIESRAAD ALS LINKIN' PINDoor: Mireille Aalfs

gemaakt tussen individuele belangen, or-ganisatiebelangen van de deelnemers enhet collectieve belang van de adviesraad.

Uit dit onderzoek blijkt dat de individuelebelangen behoorlijk uiteen lopen, waarbijhet belang van het netwerken het meestgenoemd is. Het is een organisatiebelangom het onderwijs zo goed mogelijk telaten aansluiten op de praktijk. Als collectief belang van de adviesraad wordtmet name het opleiden en afleveren vangekwalificeerd personeel genoemd.

SuccesvolDe ambitie van de deelnemers gaat uitnaar de klankbordfunctie. Talentontwikke-ling van studenten en beter onderwijsworden ook genoemd. Een gedeelde ambitie is zeer wenselijk. Dit is de motorvan de samenwerking.Op deze wijze kan het Horeca & TravelCollege succesvol samenwerken met debedrijven en vorm en inhoud gaan gevenaan de (nieuwe) kwalificatiedossiers.

Over de auteurMireille Aalfs is LD docent bij ROCMidden-Nederland in Nieuwegein.

25

2726 2726

de didactische kwaliteiten van docenten,bovendien worden docenten hiermee ge-prikkeld om op de hoogte te blijven enzich te scholen.Deze kwalificatiestructuur heeft een solidebasis en brengt rust, het vak staat weercentraal. Ook over het feit dat er in denieuwe kwalificatiedossiers (in het zoge-heten ‘keuzedeel’) ruimte is om in te spe-len op bijvoorbeeld de specifieke

Vanaf schooljaar 2015-2016 worden inhet mbo nieuwe kwalificatiedossiersingevoerd. Dat zijn belangrijkedocumenten waarin de eindeisen staanbeschreven die aan de toekomstigeberoepsbeoefenaar worden gesteld.Managers en docenten moetenvakgericht, aantrekkelijk en doelgerichtonderwijs maken van de nieuwedossiers. Gaat dat lukken?

Grootste wijziging in het beroepsonderwijs sinds decennia

ROC MONDRIAAN VOERT NIEUWE KWALIFICATIEDOSSIERS IN Door: Rogier Simonis

Met de presentatie van het actieplan‘Focus op Vakmanschap’ gaf het Ministe-rie van Onderwijs in 2011 het startseinvoor vele wijzigingen in het mbo. Enkelebelangrijke maatregelen uit dit plan zijnhet verkorten van leerwegen, verminde-ring van het aantal kwalificaties en eengrotere nadruk op vakkennis. Dit heeftook gevolgen voor de kwalificatiedossiers,waarin staat beschreven wat de eindeisenzijn die aan de toekomstig beroepsbeoe-fenaar worden gesteld en die daarmeebepalend zijn voor de wijze waarop eenschool vorm geeft aan het onderwijs. Vooreen preciezer beeld zijn interviews afge-nomen met vier leidinggevenden en vierdocenten van ROC Mondriaan in DenHaag.

De plussen en minnenBelangrijke bevorderende dan wel (bij af-wezigheid) belemmerende factoren bij deimplementatie van onderwijsvernieuwin-gen zijn volgens de literatuur consistentoverheidsbeleid, een goed gekozen start-moment, blijvende aandacht voor de ver-nieuwing, positieve beoordeling van devernieuwing door docenten, mogelijkheidvoor eigenaarschap, voldoende tijd,goede faciliteiten, mentale ondersteuning

en duidelijkheid over wensen en eisen vande betrokkenen. Uit de interviews op ROC Mondriaankomt naar voren dat de belangrijkste be-vorderende factoren erkenning en inzetvan de kwaliteiten van de docenten, ei-genaarschap van de vernieuwing en men-tale ondersteuning zijn. Het valt daarbijop dat de laatste twee factoren voor do-centen zwaarder wegen dan voor mana-gers en dat dit wat betreft erkenning eninzet van de kwaliteiten van docenten an-dersom is.

De grootste belemmerende factoren zijngebrekkige of verkeerde informatievoor-ziening en onduidelijkheid over het be-oogde resultaat. Die laatste factor scoorteven hoog bij managers en docenten.

Meer ruimteDe zogenaamde ‘focus op vakmanschap’die in de nieuwe kwalificatiedossiers door-klinkt, wordt door de meeste geïnter-viewden gewaardeerd. Volgens tweemanagers krijgen docenten meer zeggen-schap en verantwoordelijkheid. Er ont-staat volgens hen meer ruimte voor dedocent om zelf te bepalen hoe hij zijn on-derwijsdoelen bereikt. Het doet recht aan

Over de auteurRogier Simonis docent en taalcoachbij ROC Mondriaan in Den Haag.

kenmerken van de regio, oordelen zowelmanagers als docenten positief.

Rust in de tentAls aandachtspunt bij de aanstaande im-plementatie van de nieuwe kwalificatie-dossiers worden genoemd de beschikkingover goede faciliteiten (“voor goed on-derwijs, moet je je klas kwijt kunnen in jelokaal en niet in een nisje gepropt wor-

den”) en voldoende voorbereidingstijd(“over dit soort dingen moet je goed enrustig kunnen nadenken”).

Na de diverse opeenvolgende onderwijs-vernieuwingen van de laatste decennia iser nu behoefte aan rust in de tent. Echter,waar dat in het verleden niet altijd hetgeval was, oordelen zowel docenten alsleidinggevenden nu positief over dezeaanstaande vernieuwing. Ook in DenHaag.

Relevante factoren bij de implementatie van het kwalificatiedossier bij ROC Mondriaan

Managers DocentenBevorderende factoren- Erkenning en inzet kwaliteiten van docenten 3 2- Eigenaarschap van de vernieuwing 2 4- Ervaren van nut en noodzaak 2 3- Mentale ondersteuning 2 3- Voldoende voorbereidingstijd 1 3- Aandacht voor vakkennis 2 2- Mogelijkheden keuzedeel 2 1

Belemmerende factoren- Tussentijdse wijziging van beleid 2 1- Gebrekkige of verkeerde informatievoorziening 2 3- Onduidelijkheid over beoogd resultaat 3 3- Eisen en verwachtingen niet benoemd 1 2- Gebrekkige faciliteiten 1 3

282828

Bij het samenvoegen van de teams zullenkansen en uitdagingen hand in handgaan. Door met elkaar samen te werkenen in elkaar te investeren ontstaan veelnieuwe mogelijkheden.

Twee teams, een opdrachtDe afdeling elektrotechniek van hetGraafschap College heeft twee teamsvoor het uitvoeren van lessen, afhankelijkvan het leren in de praktijk.

Het eerste team elektrotechniek is werk-zaam in de beroepsbegeleidende leerweg(bbl). Dit wordt ook wel werkplekleren ge-noemd. De leerling werkt voornamelijk bin-nen het leerbedrijf en doet hier al zijnpraktische vaardigheden op. Hij komt ééndag per week naar school. Dit is de meestpraktijkgerichte vorm in het mbo en wordtveel toegepast in de (elektro-)techniek. Het tweede team elektrotechniek is werk-zaam in de beroepsopleidende leerweg(bol). Bij een bol-opleiding doet de leer-ling praktische vaardigheden op bij eenleerbedrijf in de vorm van een korterestage. De overige praktische vaardighe-den worden in een schoolse (gesimu-leerde) omgeving opgedaan.

UniformiteitEr zijn een aantal redenen om teamssamen te voegen. De eerste reden is on-derwijskundige uniformiteit. De aangebo-den theorie (leerplan, programma enexaminering) is voor zowel de bol- als bbl-student hetzelfde. Op dit moment is ereen verschil in volgorde van programma.Dit maakt eventueel overstappen van eenstudent van bol naar bbl of omgekeerd,lastig. De samenvoeging kan dat vereen-voudigen.

EvenwichtDe tweede reden is meer evenwicht inkennis en ervaring te creëren. Een van deteams bestaat uit ervaren docenten dievasthouden aan het succes van de traditi-onele schoolorganisaties. Het andereteam bestaat uit relatief jonge (minder er-varen) vakdocenten die graag in een re-sultaatverantwoordelijke omgeving werken.

De docenten zijn positief, respectvol enaardig naar elkaar. De samenwerking vanervaring en verjonging kan een goedezijn, mits deze in balans is. Door samen-voeging van de twee teams kan een

Het samenvoegen van teams biedtgeweldige kansen. Bij ROC GraafschapCollege is uit onderzoek gebleken dathet samengaan van twee teams metverschillende culturen kan leiden totmeer flexibiliteit, inzetbaarheid ensamenwerking. Ook liggen er kansenvoor verdere professionalisering.

De win-win situatie van samenvoegen

HOE MAAK JE EEN MBO-TEAM TOEKOMSTBESTENDIG?Door: Jeroen Harmsen

Over de auteurJeroen Harmsen is opleidings -manager van de afdeling Elektrotechniek bij ROC GraafschapCollege in Doetinchem.

krachtig uitgebalanceerd team ontstaan,omdat ervaring gecombineerd wordt metverandering en verjonging.

Flexibele inzetDe derde reden wordt ingegeven doorexterne factoren (o.a. economische crisis,nieuwe wet- en regelgeving, etc.). Hetmbo moet een betrouwbare en robuustepartner zijn voor bedrijven, instellingen,overheden en (toekomstige) studenten.Vijf jaar geleden waren er nog ruim 65procent bbl-deelnemers en 35 procentbol-deelnemers. Op dit moment is dit om-gedraaid, waardoor er meer docenten inde bol nodig zijn en minder in de bbl. Alsde economie weer aantrekt, is de kansgroot dat de verhoudingen weer zullenomdraaien. Dit vraagt om flexibiliteit inzetvan docenten.

Professionelere docentenIn 2010 is in opdracht van de MBO-Raaden MBO2010 een onderzoek gedaan bij12 mbo-instellingen naar de professionali-teit van de docent. De resultaten daarvanzijn terug te vinden in het rapport 'Op degrens van individuele verantwoordelijk-heid en bestuurlijk verlangen'. Uit dit rap-port blijkt dat het werken in teamverbandleidt tot professionelere docenten en eenflexibeler organisatie.

Zonder hier nu meteen uit te concluderendat het werken in teams de panacee isvoor álle denkbare problemen, kunnen wewel aannemen dat het verbeteren vanteams en het werken in teams veel pro-blemen kan oplossen, vraagstukken kannuanceren. En dat leidt op zijn beurt weertot meer professionaliteit binnen de orga-nisatie.

De teamleden zullen onderling veel metelkaar moeten afstemmen. De leidingge-vende krijgt als belangrijke rol de kwaliteitte bewaken en de samenwerking te ver-sterken. Communicatie is daarbij sleutel-woord. Maar dat is niks nieuws.

Ouders hebben behoefte aan meercontact met de mbo-opleiding vanhun kind. Wat verwachten zij daardan van?

In tegenstelling tot het basis- en voort-gezet onderwijs is het contact tussenouders en docenten in het mbo nooiteen vanzelfsprekendheid geweest.Door de toenemende sociale proble-matiek, recente beleidsontwikkelingenen door het feit dat ouders zich steedsvaker als kritische consument opstellen,lijkt deze situatie nu te kantelen en ont-staat er nieuwe aandacht voor ouderbe-trokkenheid in het mbo.Om goed contact tussen mbo-docen-ten en ouders van leerlingen te realise-ren is het van groot belang datdocenten weten wat ouders van henverwachten. Om deze behoefte van ou-ders in beeld te krijgen, is een focusge-sprek gevoerd met ouders vanleerlingen van de opleiding Kinderop-vang op het Deltion College te Zwolle.

Meer zichtDe ouders vinden het vanzelfsprekenddat zij hun kind ook in het mbo begelei-den en betrokken zijn bij de opleidingvan hun kind. Maar zij hebben over hetalgemeen geen idee hoe een school-dag bij de opleiding Kinderopvang er-uitziet. Ouders ervaren dit als eengemis en zouden graag meer zicht heb-

MEER OUDERS IN DE SCHOOLDoor: Ellen Oosterlaken

ben op wat er op school speelt, zodat zijer thuis met hun kind over kunnen praten.Dit is ook heel makkelijk te realiserendoor aan het begin van een nieuw school-jaar een informatiebijeenkomst te organi-seren voor alle leerlingen en hun ouders.

GesprekspartnerWanneer ze beter op de hoogte te zijn vande inhoud van de opleiding, verwachtenouders dat zij hun kind kunnen motiverenen stimuleren. Ook kan dit ertoe leidendat ouders een betere gesprekspartnerzijn bij keuzes voor de toekomst zoals vooreen vervolgopleiding of beroep.

Ouders vinden het essentieel dat de men-tor van hun kind op tijd aan de bel trekt alser problemen zijn, maar ook meer kan ver-tellen over de dagelijkse gang van zakenen het welbevinden van hun kind opschool. De schoolleiding moet deze ouder-betrokkenheid stimuleren en faciliteren.

Over de auteurEllen Oosterlaken is coördinator endocent omgangskunde bij de mbo-opleiding Kinderopvang op het Deltion College in Zwolle.

29

3130

Samenwerking tussen school en praktijkis cruciaal voor het borgen van dekwaliteit van de mbo-opleidingen voorde toekomst. Maar de waan van de dagdomineert. Docenten kiezen voorandere zaken, en laten het werkveldlinks liggen.

School en werkveld

PARTNERS IN OPLEIDENDoor: Karin Mensink-van Boom

Stel je voor: je kunt niet zwemmen en jehebt het gevoel dat je tijd tekort komt omhet te leren. En dat terwijl je weet dat al-leen zwemmers de overkant halen. Kies jedan voor verdrinken? Ziedaar het probleem van praktijkgerichteopleidingen, zoals die van het Gezond-heidszorgcollege van ROC Midden-Ne-derland.

Op een laag pitjeStructureel contact tussen school en prak-tijk heeft een positief effect op de onder-wijskwaliteit en dus ook op de studenten.Uit onderzoek blijkt dat docenten zichervan bewust zijn dat contact met depraktijk ertoe doet. En toch staat het leg-gen van contact met het werkveld meestalonderaan het prioriteitenlijstje.

De studenten krijgen tegenstrijdige signa-len van hun praktijkopleider enerzijds enhun docent anderzijds. De feedback ophun praktijktoetsen, stageverslagen en an-dere onderdelen van het portfolio van deéén staat regelmatig haaks op die van deander. Dat werkt verwarrend.

Uit focusgroeponderzoek blijkt dat docen-ten en praktijkopleiders graag willen sa-menwerken bij de begeleiding van destudenten. Waarom staat die beoogde sa-menwerking dan toch op zo'n laag pitje?Omdat docenten overleg met de praktijklaten vallen als zich iets onverwachts voor-doet op school. Blijkbaar is die geplandeafspraak met de praktijk minder belangrijkdan een rimpeling in een normale school-dag. Of, in termen van de zwemmetafoor:“Belangrijk hoor, die zwemles, maar ikmoet eerst nog even m’n mail checken,de post ordenen en mijn administratiedoen. Ik hoop maar dat ik het red.”

TwijfelsEen extra argument om wel te investerenin die samenwerking, is dat docenten enpraktijkopleiders beide twijfels hebbenover de kwaliteit van de begeleiding vande ander. Een docent geeft aan dat hetverstandig zou zijn “een kwaliteitscontrolevan de begeleidingscapaciteiten te hou-den bij de praktijk.” En een praktijkoplei-der over de opleiding: “Ik zou graag eensin de les meelopen om te horen hoe depraktijktoetsen (beroepsprestaties) uitge-legd worden.”

Studenten zijn volgens praktijkopleidersproductgericht met te veel aandacht voorde schoolopdrachten. Ze zijn niet proces-gericht. Praktijkopleiders willen juist deberoepshouding ontwikkelen, maar destageopdrachten (planningen) van de op-leiding zijn hier nauwelijks op gericht. Ookzijn de verwachtingen en leerdoelen vanstudenten niet altijd even helder en transparant.

Zowel docenten als begeleiders erkennendat meer contact bijdraagt aan het onder-linge vertrouwen. Enthousiast bedenkenze initiatieven die het contact juist verster-ken: snel op stagebezoek; gezamenlijk denormen en verwachtingen voor stages op-stellen; een plan maken gericht op weder-zijdse deskundigheidsbevordering enregelmatig bezoek aan elkaars keuken….

Naar binnen gekeerdEn waarom gebeurt er dan zo weinig?Omdat scholen nalaten hun beleidsmatigesamenwerkingsambities te vertalen in eenprogramma waarin de intern gerichte ge-woonten van docenten worden omgebo-gen naar externe gerichtheid. Individueelweet men precies te vertellen wat samen-

Over de auteurKarin Mensink-van Boom is praktijk-coördinator bij het Gezondheidszorg-college van ROC Midden-Nederland.

werking oplevert. Alleen de motivatie omhet bestaande gedrag (onderaan het prio-riteitenlijstje) te veranderen, ontbreekt.Vertrouwen is voor velen de sleutel totsucces van de samenwerking, maar hoeftniet noodzakelijkerwijs direct bij de startal aanwezig te zijn. Vertrouwen moet wor-den opgebouwd en is afhankelijk van ofmen in staat is, aan de verwachtingen vande ander te voldoen. Dat geldt voorzowel de opleiding als de praktijk -instellingen.

VanzelfsprekendOp grond van bevindingen is het voorsteldat ROCMN een cultuurveranderingsplanopstelt. Dat plan moet docenten ervanbewust maken dat samenwerking één vande belangrijkste schoolwaarden is. Is diecultuuromslag eenmaal gemaakt, dan vin-den management en collega’s het vanzelf-sprekend dat contact met de praktijk voorgaat, ongeacht drukte of gedoe opschool.

En dan die zwemles, waarvoor je maargeen tijd weet te vinden. Ineens zie je datmensen uit je omgeving daar tijd voor vrijbeginnen te maken. En ze stimuleren jou

om dat ook te doen. Blijf je dan volhardenin het handhaven van oude prioriteiten,wetend dat je met die keuze de aanslui-ting en de (zwem)slag mist? Vast niet. Jeneemt les, samen met de collega’s uit depraktijk. Samen professionaliseren in eengroepsles! Dat is nog inspirerend ook.

32

Het technasium is landelijk van belangomdat het een van de pogingen is ommeer leerlingen een bètaprofiel te latenkiezen. Hopelijk gaan ze daarna door meteen exacte studie. Het Cals College wil aansluiten bij de interesses van deze leerlingen en op hunniveau lesgeven. Ook voor de bèta geïn-teresseerde leerlingen kan nu met hettechnasium aan die doelstelling wordenvoldaan.

Collega's informerenHet technasium moet wel meer gaan in-houden dan alleen het vak onderzoek enontwerp. Ook bij andere vakken dienende technasiumleerlingen les te krijgen opeen manier die bij hen aansluit. Zo wordthet technasium een herkenbare stroom enwordt aan de landelijke eis van de Stich-ting Technasium voldaan. Om anders aan dit type leerlingen les tegeven zal het technasium eerst in beeldmoeten worden gebracht bij collega’s dieniet bij de vakgroep O&O horen.

Drie technasiumleerlingen hebben eenpresentatie gehouden aan drie secties.Hierin vertelden de leerlingen wat zij leer-

den bij het technasium. Ze vinden het sa-menwerken aan een project en het oplos-sen van een echt probleem voor eenechte opdrachtgever erg leuk en leer-zaam. Een docent heeft een presentatiegegeven aan het gehele personeel,waarin hij liet zien welke vaardighedenook in andere vakken in te zetten zijn,zoals samenwerken, plannen en zelfstan-digheid. Tot slot konden docenten in ge-sprek gaan met docenten van het vakO&O.

Er zijn voor en na iedere actie interviewsgehouden met vier respondenten. Dezerespondenten zijn al langere tijd werk-zaam op de school en hebben geen rol inhet technasium.

DuidelijkerBij de respondenten is de kennis over hettechnasium toegenomen door de onder-nomen acties. Drie respondenten haddennog geen duidelijk beeld en konden nade ondernomen acties duidelijk omschrij-ven wat het technasium inhoudt. Respon-dent 4 heeft het beeld kunnen aanvullen. Een respondent meldde: “Verantwoorde-lijkheid nemen, probleemoplossend wer-

Het ontwikkelen van het technasium isbelangrijk voor het Cals CollegeNieuwegein. Naast het tweetaligonderwijs, het gymnasium en decultuurvakken is er nu ook een stromingvoor de bètaleerlingen. Het technasiummoet een van de pijlers van het CalsCollege Nieuwegein worden.

Het technasium is landelijk in 2004 ge-start. Het is een onderwijsvorm waarbijleerlingen onder andere het vak onder-zoek en ontwerp (O&O) volgen. Bij dit vakwerken de leerlingen in projecten en ont-wikkelen zij tal van vaardigheden, zoalssamenwerken, presenteren, creatief den-ken, zelf onderzoeken, initiatief nemen enzelfstandigheid.

Op het Cals College worden in de tweedeklas bijvoorbeeld varkensspeeltjes ontwik-keld die ervoor moeten zorgen dat var-kens zich niet gaan vervelen en elkaargaan bijten. In de derde klas ontwikkelenleerlingen een app voor ernstig zieke leer-lingen om het mogelijk te maken de les-stof bij te houden terwijl ze in hetziekenhuis liggen.

Het Technasium in beeld

NIEUWE KANSEN VOOR BÈTALEERLINGENDoor: Guus Rus

Over de auteurGuus Rus is technator en docentscheikunde op het Cals College inNieuwegein.

ken, dat is nog wel duidelijker geworden.Ik maak er meer gebruik van in de les.”Een andere respondent meldde: “Welleuk om te horen, tijdens de presentatiehoe leerlingen daar werken, dat was voormij nog niet helemaal helder. Dat ze ingroepjes werken, maar toch wel allemaalaan dezelfde opdracht, aan hetzelfde pro-ject. Verantwoordelijkheid en samenwer-ken.” Daarnaast is er enthousiasmeontstaan voor deze onderwijsvorm.

Bij het vak biologie worden vaardighedeningezet als plannen, zelfstandigheid en sa-menwerken. Bij beeldende vorming wordter gewerkt met op een project dat sterklijkt op een technasiumproject. Leerlingenmoeten zelf een lokaal ontwerpen voorhet technasium. Hun voorstellen zullenook echt worden meegenomen in het uit-eindelijke ontwerp van de architect.

Beter in beeldDe gekozen acties zijn ook op anderescholen uitvoerbaar en kunnen ook daarhet technasium meer in beeld brengen bijcollega’s. Dit lijkt een goede stap in derichting van het anders lesgeven aan dittype leerlingen.

Opbrengstgericht werken (OGW): minister, inspecteurs, bestuurders,schoolleiders en middenmanagersgaan er allemaal mee aan de slag.Niemand lijkt te ontkomen aandeze ‘nieuwe’ maniervan werken.Maar er ziteen addertjeonder hetgras.

Beleid wordt geschreven, wegingen vantoetsen worden in cesuren vastgelegd.Toetsscores van leerlingen, klassen endocenten worden vergeleken. Er wor-den resultaatgesprekken gevoerd met(examen)docenten. Ook op het Wellantcollege Sloten is hetbeleid voor OGW zo goed als rond. Maar opeens dreigt een voetnoot ineen beleidsstuk van de sectorraad roetin het eten te gooien. “Pedagogisch cij-feren kan niet meer”, staat er. In hetnieuwe beleid is geen ruimte voor cijfers die gekleurd worden door over-wegingen van motivatie, straffen of beloning. Het gaat alleen om de registratie van objectieve prestaties.

Gekleurd cijferenBij pedagogisch cijferen kan een docentnaar eigen goeddunken cijfers latenbeïnvloeden door pedagogische over-wegingen zoals, inzet, gedrag en motivatie. En misschien wel met goederedenen. Maar daar wringt de schoen.OGW vereist vergelijkbare en objec-tieve cijfers over leerrendement, maardoor pedagogisch cijferen worden decijfers subjectief ‘gekleurd’.

OGW noopt tot herbezinning

PEDAGOGISCH CIJFEREN IN DE BANDoor: Jan Kunst

Aanvaardbare methodeUit onderzoek op het Wellantcollege blijktdat maar liefst 56 procent van de docen-ten pedagogisch cijferen een aanvaard-bare methode vindt. En 34 procent geeftaan dat ze er in praktijk ook mee werken.Dat doen niet alleen docenten in de on-derbouw die verder van het examen staanof docenten die praktijkvakken geven. Pedagogisch cijferen gebeurt op de heleschool.

Dus wat moet er dan met al dat nieuwebeleid? Een pas op de plaats is nodig.Eerst zal samen met de docenten eennieuwe visie op toetsen en cijfers moetenworden ontwikkeld. Die visie zal cijfersvoor inzet en motivatie op zijn minst moe-ten scheiden van cijfers die gaan over deprestaties van leerlingen. Werk aan dewinkel, dus.

Over de auteurJan Kunst is docent en voorzitterOGW op het Wellantcollege Sloten inAmsterdam.

33

3534

tieve feedback te organiseren, te gevenen te ontvangen. Er is dus nog geen pro-fessionele aanspreekcultuur die de colle-giale consultatie kan bevorderen. Tijdenseen diepte-interview geven alle geïnter-viewden aan dat zij niet op de hoogte zijnvan de regels die horen bij het geven vanfeedback. Ook zijn ze niet gespitst op ver-betering van de kwaliteit van de leraar,zijn vakmanschap en professionele houding.

Hoewel er wel een start gemaakt is metcollegiale consultatie, ontbreekt dus nogeen duidelijke richting en ondersteuning.Dat kan beter.

Bereidheid tot leren Het team heeft behoefte aan ondersteu-ning van de schoolleiding en externe ex-perts die betrokken zijn bij dit proces.Daarnaast is scholing gewenst op het ge-bied van feedback. De leden van het M2-team DLB zijn zich niet bewust van deregels die horen bij feedback, en willendaar graag in getraind worden. Een van de suggesties is om de huidigecoaches van het Dalton Lyceum Baren-drecht extern op te leiden, zodat zij het

De kwaliteit van het onderwijs staat ofvalt met de kwaliteit van leraren. Het isde leraar die in hoge mate het niveauvan het onderwijs bepaalt. Binnen eengoed samenwerkend team kunnenprofessionals veel van elkaar leren.Maar wat doe je als je nog niet zo verbent?

Collegiale consultatie is zo simpel nog niet

DE KRACHT VAN FEEDBACK Door: Corinne Crijnen

Uit onderzoek blijkt dat de kwaliteit vanhet onderwijs onder hoge druk staat. Deoverheid heeft zich de afgelopen jarenvoornamelijk gericht op de aanpak vanhet lerarentekort, hierdoor zijn er conces-sies gedaan op de kwaliteit van leraren.Het is dus hoog tijd dat de kwaliteit vanhet huidige lerarenkorps verbeterd wordt.

CruxIdealiter is de school een aantrekkelijke enprofessionele leeromgeving, waarin lera-ren graag willen werken - ook aan huneigen professionele ontwikkeling. Om ditte bewerkstelligen dienen leraren in huneigen leerproces betrokken te worden enmoeten ze worden uitgedaagd om te re-flecteren op hun ideeën over leren en les-geven. Voorwaarde is wel dat docentenelkaar kunnen coachen en feedback kun-nen geven op vraagstukken die aansluitenop hun werkervaringen.

Daar zit 'm nu juist de crux: leraren zijnhelemaal niet gewend om elkaar te be-oordelen en feedback te geven. Ook ophet Dalton Lyceum Barendrecht is dat hetgeval. Daarom is in schooljaar 2013-2014collegiale consultatie ingevoerd. De vraag

is natuurlijk in hoeverre de leden van hetM2-team van het Dalton Lyceum Baren-drecht in staat zijn om feedback te gevenen te ontvangen om zo de professioneleaanspreekcultuur tijdens collegiale consul-tatie te versterken.

Krachtig leermiddelCollegiale consultatie moet leiden totbeter onderwijsgedrag van de leraar. Hetkan dus een zeer krachtig leermiddel zijnin de kwaliteitsverbetering en professio-nele ontwikkeling van leraren. Het nabe-spreken van een lesobservatie is een sterken werkbaar uitgangspunt voor collegialeconsultatie. Wel dient de gespreksrelatiegelijkwaardig van aard en vertrouwelijkvan karakter te zijn.

Om deze gespreksrelatie te optimaliserenkun je gebruik maken van effectieve feed-back. Deze vorm is ontwikkelingsgerichten dus essentieel voor verdere ontwikke-ling van leraren. Ook het gevoel van vei-ligheid is cruciaal.

RegelsZo ver is het nog niet bij het M2-team. Dedocenten zijn nog niet in staat om effec-

Over de auteurCorinne Crijnen werkt als leerjaar-coördinator mavo2 en docente Engels bij het Dalton Lyceum Barendrecht.

team straks verder kunnen trainen. Ookmoet er nog wel wat aan het gevoel vanveiligheid gebeuren. Een geïnterviewdezegt hierover: “Ik zal me heel gesterktvoelen door feedback, omdat ik dan sechet gedrag benoem en je dus heel profes-sioneel met elkaar gaat werken. Daardooris die veiligheid naar elkaar ook gewaar-borgd.”

De leden van het M2-team willen graagde professionele aanspreekcultuur verbe-teren en versterken, en vragen daarbij omconcrete steun van de schoolleiding. Hierligt dus een mooie taak voor het manage-ment van de school.

36

De minister van Onderwijs, Cultuur enWetenschap heeft een actieplan voor hetmbo opgesteld 'Focus op vakmanschap2011-2015'. In dit plan wordt ingezet opprofessionalisering binnen het mbo. Wer-ken in het onderwijs is geen individueleaangelegenheid meer. Veel vernieuwingenzijn gericht op veranderingen van het on-derwijsconcept van een school. Datdwingt tot verandering van de inrichtingen de vorm van het onderwijsproces. Do-centen zullen intensiever moeten samen-werken en zaken onderling goed moetenafstemmen.

ROC Midden-Nederland (ROCMN) con-formeert zich hieraan en heeft een interndocument opgesteld met als titel 'Focusop onderwijs'. Professionaliteit is een vande kernwaarden die het bestuur als uit-gangspunt hanteert. In het kader hiervanheeft het docententeam tijdens een stu-diedag bepaald aan de slag te gaan metstructuurverbetering.

Beter vergaderenAls eerste stap hierin is gekozen om devergaderingen onder de loep te nemen.Het blijkt namelijk dat er vooral behoefte

is aan verbetering van de vergaderstruc-tuur en -cultuur. Opvallend, want je ver-wacht dat docenten dit als professionalswel zouden moeten kunnen. De afgelo-pen drie jaar is er echter door verloop vanpersoneel en de grootte van het teamCommercieel weinig aandacht besteedaan het bevorderen van de samenwer-king. Het team geeft aan dat er tijdensvergaderingen vooral wordt gediscussi-eerd en eigen meningen worden geventi-leerd met als gevolg dat er geen concreteafspraken worden gemaakt.

Duidelijke taken en rollenVervolgens zijn twee vergaderingen opge-nomen op video, nauwkeurig geobser-veerd en geanalyseerd. Bij de analyse vande eerste en tweede observatie komt eenaantal overeenkomstige punten naarvoren met betrekking tot het verbale ge-drag: er wordt door elkaar heen gespro-ken, de teamleden laten elkaar niet uitpraten, voornamelijk dezelfde personennemen het woord, voorstellen worden ge-daan zonder concrete acties en vooraleigen meningen worden gedeeld in hetteam.

Om de kwaliteit in het onderwijs tebewaken en te verbeteren, isprofessionele ontwikkeling vandocenten nodig. Samenwerking inteams is een manier om het onderwijsen docenten te professionaliseren. Bijhet docententeam Commercieel van hetBusiness & Administration College vanhet ROC Midden-Nederland (ROCMN)hebben ze de vergadercultuuraangepakt.

MEER SAMENWERKING, MEER PROFESSIONALITEITDoor: Franscal Udo

Over de auteurFranscal Udo is docent bij het Busi-ness & Administration College vanROC Midden Nederland

De belangrijkste aanbeveling is om eenduidelijke taak- en rolverdeling aan tebrengen binnen vergaderingen. Zo ont-staat een heldere werkstructuur.De reacties vanuit het team zijn erg posi-tief. De docenten reageren enthousiast ophet feit dat er nu eindelijk structuur enduidelijkheid kan komen binnen de verga-deringen. Of, zoals een van de docentenhet zegt: “Hierdoor stellen docenten zichanders op tijdens de vergaderingen, min-der meningen, maar doelgericht werken.”

EffectNa de interventie zijn met het team con-crete afspraken vastgelegd. Beslotenwordt om de eerstvolgende teamverga-dering nogmaals vast te leggen op video.Op deze manier kan worden bekeken ofde afspraken worden nageleefd en wathet effect is van de aangebrachte veran-deringen.

En wat blijkt? De interventie heeft gehol-pen. De inbreng van persoonlijke menin-gen en voorstellen is afgenomen. Er isminder ruimte voor discussie of het gevenvan meningen. Door aandacht te beste-den aan de vergaderstructuur en het ver-helderen van de rollen van de voorzitter,notulist en de teamleden, weet een iederwelke bijdrage van hem of haar wordt ver-wacht.

Voor (docenten)teams is gebleken dat ver-andering binnen een team mogelijk is.Door aandacht en tijd te besteden aan devragen die binnen een team leven en daarsamen gericht aan te gaan werken, creëerje een veilige omgeving die voor iedereentransparant is. Zo werk je samen aan ver-beteringen - realistisch en concreet.

Loopbaanoriëntatie en begeleiding(LOB) is een belangrijk instrument omleerlingen hun talenten, mogelijkhe-den en (toekomst-)wensen te latenontdekken en hen voor te bereidenop de toekomstige arbeidsmarkt.Hoe doen ze dat in Bilthoven?

Kiezen voor je studie of beroep is vooriedereen belangrijk. Ook landelijk blijktdit een belangrijk onderwerp; de VO-raad heeft dit tot een van zijn kernthe-ma's benoemd. Op de Werkplaats inBilthoven, een vo-school voor vmbo-tltot en met gymnasium, wordt hard ge-werkt om de leerlingen goed te lerenkiezen. In klas 2, 3 en 4 van het vmbo-tlvinden verschillende activiteiten op hetgebied van LOB plaats. Zo zijn er sta-ges, voorlichtingsbijeenkomsten, men-torgesprekken, beursbezoeken enmeer. Daarnaast maken de leerlingenop de pc, gedurende de jaren, allerleiopdrachten om zich bewust te wordenvan vragen als ‘wie ben ik?', ‘wat wil ik?’en ‘wat kan ik?’ Ook komt er in hetderde leerjaar een externe trainer langsom de leerlingen te helpen bij hun (stu-die)keuzes. Omdat er zo intensief ge-werkt wordt met LOB, wilden dedecanen en mentoren weten hoe tevre-den leerlingen en docenten zijn en waarhet allemaal nog beter kan.

EnquêteLeerlingen en docenten hebben in eenenquête aangegeven dat ze LOB sterkwaarderen. Een grote meerderheid

STUDIEKEUZEBEGELEIDING RUIM VOLDOENDEDoor: Mohamed Talhaoui

geeft dan ook een ruime voldoende voorLOB. Wat opvalt is dat derdejaars tevredenerzijn dan de vierdejaars. De derdejaarswaarderen vooral de stages, de persoon-lijke adviezen door vakdocenten, het per-soonlijk gesprek met de mentor, deklassikale mentorlessen, de oudergesprek-ken en ook het bezoek aan de beroeps-keuzebeurs. De vierdejaars waarderenvooral de buitenschoolse bezoeken zoalsde oriëntatiedagen op het mbo en deopen dagen van de verschillende mbo-in-stellingen. De docenten zijn het groten-deels eens met hun leerlingen.

Ronduit negatiefEr is echter één belangrijk minpunt: dekeuzelessen die in de tussenweek wordengegeven door een externe trainer en depc-opdrachten worden ronduit negatiefbeoordeeld. Het is niet echt duidelijkwaar die lage waardering vandaan komt.Dit zal nader worden onderzocht.

Over de auteurMohamed Talhaoui is decaan en do-cent Economie op de Werkplaats inBilthoven.

37

3938

Het gaat niet goed met het rendementbij de talensecties op een vwo-school.De examenresultaten bij de talen vallenal een aantal jaren tegen en hetlocatiemanagementteam wil hogereleerprestaties. In het huidige jargon: detalensecties moeten meeropbrengstgericht gaan werken. Hoepak je dat aan?

Bewust opbrengstgericht werken

HOGERE OPBRENGSTEN BIJ TALENSECTIES VWODoor: Henk Koelewijn

De sectievoorzitter van het vak Engelsblikt terug op het verandertraject dat driemaanden geleden startte. “Toen dacht ik,daar is weer zo’n bureaucraat die misluktis in het onderwijs!” Maar na twee maan-den is hij als een blad aan de boom om-gekeerd: “Opbrengstgericht werken doeik al best vaak, daar word ik me nu bewustvan. Dat geeft me wel een kick.”

Eerst zien, dan gelovenHet doel van het traject is dat docentenEngels, Duits en Frans hogere opbreng-sten realiseren bij leerlingen door het toe-passen van opbrengstgericht werken(OGW). De docenten zijn professionalsmet een eerstegraads bevoegdheid. Docenten die lesgeven in de bovenbouwvan het vwo zijn vaak kritisch en dat is logisch. Ze zijn hoogopgeleid en bereidenleerlingen voor op een wetenschappelijkestudie waar een kritische houding wordtgevraagd. Als je deze docenten komt ver-tellen dat ze met een bepaalde maniervan werken (in dit geval OGW) hun resul-taten moeten verbeteren, zullen ze datmet al hun ervaring niet direct over -nemen. Eerst zien, dan geloven. Pas als zeovertuigd zijn van nut en noodzaak, gaanze overstag.

Hot itemOGW is een hot item in onderwijsland,omdat uit onderzoek blijkt dat resultatenhierdoor verbeteren. In het bestuursak-koord van de VO-raad met de ministerspreken de bestuurders van alle middel-bare scholen en het Ministerie van OCWde gezamenlijke ambitie uit dat 100 pro-cent van de leraren in 2018 aantoonbaaropbrengstgericht werkt. Maar hoe krijg jedocenten zo ver?

Vanuit de verandermanagementliteratuurvalt daar wel iets over te zeggen. Het iseffectief om te organiseren op basis vanvakmanschap, verbinding en vertrouwen.Geef docenten dus het vertrouwen dat zemet hun vakmanschap resultaten kunnenverbeteren en doe dat in goed overleg.Verandering en beweging zijn altijd alaanwezig in het werk van docenten en on-derwijsorganisaties. Docenten zullen heb-ben gemerkt dat resultaten de laatstejaren tegen vielen en hebben daar veran-deracties op gezet. Durf als leiding -gevende de oplossing toe te vertrouwenaan de 'probleemhebbers'.

StimulerendIedere sectievoorzitter mag acht wekenlang zelf invulling geven aan OGW. Erwordt vertrouwen uitgesproken in hunvakmanschap, vervolggesprekken wordeningepland en op hun eigen verzoek wordtmeer schriftelijke informatie verstrekt overOGW.

Op verzoek van docenten verleent hetCPS ondersteuning bij OGW in de exa-menklassen. De docenten praten met hunleerlingen over te verwachten opbreng-sten. Daarnaast bestuderen de docentende ontvangen literatuur over OGW en zezien dat ze op verschillende manieren alvorm geven aan OGW. Dit stimuleert henom meer te lezen en nieuwe dingen uit teproberen. Resultaten worden gekoppeldaan ondernomen acties en zonodig wor-den de acties bijgesteld.

Docenten merken dat het goed evaluerenvan de resultaten, gekoppeld aan de on-dernomen acties veel tijd kost. Het analy-seren van alle behaalde resultaten om zorecht te doen aan individuele leerlingen iseen grote wens van docenten, maar komtvaak in de verdrukking. Iedere leerlingleert verschillend en persoonlijke terug-

Over de auteurHenk Koelewijn is teamleider vwo bijde Guido de Brès scholengemeenschap in Amersfoort.

koppeling en uitleg vergt veel energie. Dedocenten zijn blij met de goede resulta-ten, maar zien ook wel in dat het moeilijkhaalbaar is om OGW in iedere klas opti-maal toe te passen.

Forse investeringOm docenten in de bovenbouw van hetvwo opbrengstgerichter te laten werkenen hen hiervan meer bewust te maken,moet u gerichte acties op touw zetten.Geef voldoende informatie over OGW.Vertrouw op het vakmanschap van de do-cent door hen zelf oplossingen te latenbedenken. Zoek veel contact en maak alslocatiemanagementteam verbinding metdocenten. Faciliteer voldoende in tijd.

U moet dus fors investeren in OGW. Maardaar krijgt u ook veel voor terug: toene-mende bewustwording leidt tot enthousi-asme en verbetering.

40

Het voortgezet onderwijs (vo) heeft driefuncties, waarvan kwalificeren er één is.Dat betekent dat je leerlingen een di-ploma laat halen op het niveau dat hetbeste bij hen past. Wanneer na het pri-mair onderwijs (po) niet duidelijk is opwelk niveau een leerling het best kan in-stromen in het vo, komt een leerling ineen dakpanbrugklas. In deze klas wordentwee niveaus aangeboden, namelijk:vmbo-gt/havo of havo/vwo.

ToetsanalyseNa het eerste jaar in een dakpanbrugklaswil een leerling graag weten op welk ni-veau hij het best zijn schoolloopbaan kanvoortzetten. Het is daarom erg belangrijkom deze leerling tijdens het brugjaar telaten ervaren wat er op de verschillendeniveaus van hem gevraagd wordt. Dit kanbijvoorbeeld door een toets in te richtenmet vragen op vmbo-gt en havo-niveau.Vervolgens moeten de gegevens uit detoets geanalyseerd worden. Deze analysegeeft de leerling en ook de docent de no-dige informatie om tot een onderbouwdoordeel te komen.

In de brugklas bestaat geen vast determi-natiesysteem. Uit onderzoek komen driefactoren naar voren die leidend zijn in hetdeterminatiesysteem: de overgang vanprimair onderwijs naar het voortgezet on-derwijs, het toetsbeleid en de rapportver-gaderingen.

Van basis- naar voortgezet onderwijs De vier vo-scholen uit de regio ZuidwestNederland die hebben meegewerkt aandit veldonderzoek, participeren in een re-gionaal orgaan: het bavo-overleg, waar-binnen alle po en vo scholenvertegenwoordigd zijn.

De kracht van dit orgaan is volgens de be-trokken vo-scholen de gemeenschappelijkgemaakte afspraken. Een voorbeeld vaneen afspraak is, dat wanneer een leerlingop school A voor een bepaald niveauwordt afgewezen, school B hem niet als-nog op dat niveau mag aannemen. Eenandere opbrengst van de gezamenlijke af-spraken is de geautomatiseerde over-dracht van de gegevens uit hetleerlingvolgsysteem (LVS) van basis- naarvoortgezet onderwijs. De verwerking eninterpretatie van de persoonlijke gege-

Hoe kunnen we aan het eind van debrugklas van iedere leerling zo goedmogelijk het schoolniveau bepalen? Datis zo eenvoudig nog niet, omdat heelveel verschillende factoren een rolspelen.

Determineren met perspectief

IEDERE BRUGKLASLEERLING OP Z'N EIGEN NIVEAUDoor: Simone van Geffen-Visser

Over de auteurSimone van Geffen-Visser is als docent en projectleider werkzaam opHet Goese Lyceum.

vens van een leerling is hierdoor vergelijk-baar met die van een leerling afkomstigvan een andere basisschool.

ToetsbeleidOp het vo is de toets een belangrijkmeetinstrument, die door de vakdocentwordt gemaakt én beoordeeld. Op devier scholen zijn hierover afspraken vast-gelegd in het toetsbeleid. Er is echter eenwisselend inzicht binnen deze scholen hoede toets zo goed mogelijk moet wordensamengesteld. Dit zorgt bij de vakdocen-ten voor verwarring en discussie die nietaltijd leidt tot verbetering. Op twee vande onderzochte scholen wordt een ge-middeld niveaucijfer toegekend (tussenhavo- en vwo-niveau in), op de anderetwee scholen wordt per niveau een cijfergegeven (een apart havo- en vwo-cijfer).Het is onduidelijk wat voor invloed ditheeft op de determinatie.

RapportvergaderingenTijdens de rapportvergaderingen wordtgewerkt met bevorderingsnormen. Deklassenmentor leidt de vergadering ondersupervisie van de afdelingsleider. Op deonderzochte scholen bewaken de afde-

41

lingsleiders de vastgestelde kaders. Deopvatting van de klassenmentor heeftveel invloed op het verloop van de verga-dering en de bevordering van de leerlin-gen. Dit is geen wenselijke situatie, maarmen heeft grote moeite om hier verande-ring in aan te brengen.

VaksectiesDe belangrijkste aanbeveling voor HetGoese Lyceum is het initiëren van een re-gionaal overleg waarin alle vo- en po-scholen vertegenwoordigd zijn. Daarnaast is het belangrijk dat de vaksec-ties goed functioneren. Zij kunnen er metelkaar voor zorgen dat er beter gekwalifi-ceerde toetsen worden gemaakt. Het isvoor vakdocenten niet gemakkelijk om in-dividueel uit te vinden hoe ze deze toetsmoeten maken. Collegiale intervisie of externe scholing op dit gebied is aan tebevelen.

4342

Zet in op de motivatie. Bied veelondersteuning. Werk met individueleprojecten. Daarmee stimuleert uleerlingen met een laag IQ (75-80) omhun diploma te halen en door testromen naar het mbo. Andere scholengingen u reeds voor.

Dankzij gedreven docenten met een grote inzet

EXTRA STEUNTJE IN DE RUG HELPT LEERLING MET LAAG IQ Door: Huib de Witte

Op het Calvijn College in Krabbendijkeheeft elke leerling van de basisberoeps-gerichte leerweg (bb) met leerwegonder-steuning (lwoo) recht op een soepeledoorgaande leerlijn. Heeft hij eenmaal zijndiploma bb in de wacht gesleept, dan iswellicht een vervolg op het mbo mogelijk.Maar in een aantal gevallen gaat dat nietgoed en ligt uitval op de loer.

GedemotiveerdNeem nu de leerling die in klas 1 en 2 vande bb met lwoo best aardig mee kankomen. Zodra hij in klas 3 zit, loopt hij he-lemaal vast. Niks lukt meer: samenwerken,plannen en zelfstandig werken komen nietvan de grond. Hij heeft hier extra veelhulp bij nodig, maar die kan niet in vol-doende mate gegeven worden. Uiteinde-lijk gooit hij het bijltje erbij neer en verlaathij gedemotiveerd en zonder diploma deschool. Komt dit nu ook op andere scho-len ook voor? Welke strategieën passendeze scholen toe en wat is het resultaat?Vijf scholen doen een boekje open overhun beleid.

Over de auteurHuib de Witte is teamleider op het Calvijn College in Krabbendijke.

Eigen leerprocesOm de zelfstandigheid en het samenwer-ken te bevorderen zetten scholen eenleerplein in. Op deze leerpleinen leren deleerlingen eigenaar te worden van huneigen leerproces en kunnen ze zelf bepa-len welk vak ze eerst gaan doen, wat demotivatie weer bevordert.

Veel leerlingbegeleiding en extra begelei-ding door docenten geeft voor de meesteleerlingen net dàt steuntje in de rug datze nodig hebben om een diploma tehalen. Ook ambulante begeleiding, dat isbegeleiding door een extern deskundige,helpt. Bijlesklassen, huiswerkklassen enspeciale zorgklassen zorgen ervoor dat deleerlingen voldoende steun krijgen voorhet gewenste resultaat. Door veel in testeken op de praktijk neemt de motivatietoe. Dit kan door leerwerktrajecten temaken waarbij de theorie vanuit de prak-tijk geleerd wordt.

LeerzaamHet Calvijn College in Krabbendijke kannog wel het een en ander van deze scho-len leren. Het blijkt dat de de geïnter-viewde scholen de meeste leerlingen met

een laag IQ binnenboord kunnen houden.Maar dit staat of valt met gedreven do-centen die een grote inzet tonen om dezeleerlingen de kans te geven een diplomate halen.

Hanke Drop is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education,Hogeschool Utrecht

Gerlach Velthoven is kerndocent en leerteamcoachMaster Management of Education,

Hogeschool Utrecht

Michel Dingarten is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education,Hogeschool Utrecht

Iko Doeland is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education,Hogeschool Utrecht

Ineke Hagen is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education, Hogeschool Utrecht

Rachel Streefland-Driesprong is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education, Hogeschool Utrecht

Erik Hasenack is kerndocent en leerteamcoach Master Management of Education, Hogeschool Utrecht

Huub Everaert is kerndocent Praktijkgericht Onderzoek Master Management of Education, Hogeschool Utrecht

fe_b

r_m

me_

714_

tc

WWW.MME.HU.NL

Colofon

© 2014, Masteropleiding Management of Education,

Faculteit Educatie, Hogeschool Utrecht

Redactionele adviezen en interviews

Lex Boezeman

Fotografie

Opleiding Master of Education

Grafische vormgeving

Troost communicatie bno, Utrecht

Druk

Grafisch bedrijf Tuijtel, Hardinxveld-Giezendam