Adviesrapport Jumbo de Laak - SDOHogeschool · In het jaar van 1977 is het winkelcentrum Drossaard...

2019

Adviesrapport Jumbo de Laak Pagina 1 van 45 Youri Verstegen

Adviesrapport Jumbo de Laak

Auteur: Youri Verstegen [email protected]

Youri.verstegen@jumbo .com Praktijkopleider 1: Robér van den Tillaart Bedrijfsleider [email protected] Praktijkopleider 2: Roland de Laak Ondernemer [email protected] [email protected] Programmacoach: Hans Splint [email protected] Bedrijf: Jumbo de Laak te Uden Schoolinstelling: Hogeschool SDO, Jumbo Academy Opleiding: JUMP! AC Opdracht: Adviesrapport Versie nummer: 1.0

2019


Voorwoord Beste Lezer, Mijn naam is Youri Verstegen. Ik ben 22 jaar oud en werkzaam als assistent-manager DKW bij Jumbo de Laak, te Uden. Tot heden ben ik acht jaar werkzaam in de supermarktbranche. Ik ben al jong begonnen als vakkenvuller en doorgegroeid tot een medewerker die liefde voor het vak heeft. Mijn doel is om in de toekomst zelfstandig ondernemer te worden van een mooie complexe en servicegerichte supermarktonderneming, die midden in de maatschappij betrokken is. Voor het laatste gedeelte van mijn opleiding schrijf ik een adviesrapport voor de organisatie waar ik werkzaam ben. In dit rapport zijn analyses gedaan met betrekking tot de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor de organisatie. Uit het onderzoek zijn vele interessante aspecten ontstaan die in de organisatie kunnen worden geïmplementeerd. Ten slotte wil ik ondernemer Roland de Laak en bedrijfsleider Robér van den Tillaart enorm bedanken. Als ik naar het gehele schooljaar terugkijk, heb ik veel van hun kennis en ervaring geleerd, waardoor ik onafhankelijker ben geworden en meer inzicht heb gekregen in het retailvak en de daarbij behorende bedrijfskundige termen. Is getekend, Youri Verstegen

2019


Inhoudsopgaven 1. Missie en visie en de eigenheid van Jumbo ........................................................................................ 5

1.1 Jumbo supermarkten. ............................................................................................................. 5

1.2 Jumbo de Laak. ........................................................................................................................ 6

2. De externe analyse .............................................................................................................................. 8

2.1 Demografische factoren. ............................................................................................................... 8

2.2 Economische factoren. .................................................................................................................. 9

2.3 Sociaal-cultureel (trends). ........................................................................................................... 10

2.4 Technologische factoren. ............................................................................................................ 10

2.5 Ecologische factoren. .................................................................................................................. 11

2.6 Politieke factoren. ....................................................................................................................... 11

2.7 Lokale factoren. ........................................................................................................................... 12

2.8 Concurrentiepositie. ................................................................................................................... 12

2.9 Externe analyse: kansen en bedreigingen. ................................................................................. 14

3. Besturing Jumbo de Laak. .................................................................................................................. 15

3.1 Strategisch niveau. ...................................................................................................................... 15

3.2 Tactisch niveau. ........................................................................................................................... 15

3.3 Structuur Jumbo de Laak. ........................................................................................................... 17

3.4 Gedachtegoed Mintzberg. .......................................................................................................... 17

3.5 Sterktes en Zwaktes. ................................................................................................................... 18

4. Primaire Processen ............................................................................................................................ 19

4.1 Retailmarketing. .......................................................................................................................... 19

4.2 Logistiekmanagement. ................................................................................................................ 21

4.3 Kwaliteitsmanagement. .............................................................................................................. 22

4.3.1 HACCP. ................................................................................................................................. 23

4.3.2 Performance indicatoren. .................................................................................................... 23

4.3.3 Het personeel. ..................................................................................................................... 25

4.4 Sterktes en zwaktes. ................................................................................................................... 25

5. Secundaire processen. ....................................................................................................................... 26

5.1 Personeelsbeleid. ........................................................................................................................ 26

5.2 Financieel beleid. ........................................................................................................................ 29

6. Strategie op basis van een SWOT-analyse ........................................................................................ 32

6.1 Interne analyse. ........................................................................................................................... 32

6.2 Externe analyse. .......................................................................................................................... 33

6.3 SWOT-analyse. ............................................................................................................................ 35

6.5 Aanbevelingen............................................................................................................................. 35

7 Bijlagen. .............................................................................................................................................. 38

2019


Bijlage 1: LOEP-profiel Jumbo de Laak. ............................................................................................. 38

Bijlage 2: Klantenprofiel Jumbo de Laak*. ........................................................................................ 39

Bijlage 3: Supermarktaanbod marktgebied. ..................................................................................... 39

Bijlage 4: Verantwoordelijkheden afdelingshoofden. ...................................................................... 40

Bijlage 5: Theorie gedachtegoed Mintzberg. .................................................................................... 41

Bijlage 6: Bestelcyclus SAP-store....................................................................................................... 43

Bijlage 7: Omschrijving JDW-rapportages. ........................................................................................ 43

Bijlage 8: Theorie VOLVO-proces. ..................................................................................................... 44

8. Bibliografie ......................................................................................................................................... 45

2019


1. Missie en visie en de eigenheid van Jumbo In het eerste onderdeel worden de missie en visie van Jumbo supermarkten omschreven. Bij het omschrijven van de missie en visie wordt er naar de algemene Jumbo organisatie gekeken. Tevens wordt de missie en visie van Jumbo de Laak geformuleerd.

1.1 Jumbo supermarkten. Missie en visie. Jumbo stelt de klant centraal. Daarbij wil de organisatie alle verwachtingen overtreffen. Iedere dag, overal, voor elke klant. Hierbij is een formule opgezet die verder gaat, waar wellicht de concurrent stopt. Een winkel die alles voor elkaar heeft. De allerbeste service, het grootste assortiment en de laagste prijs. Op deze vlakken wil de organisatie het beste kunnen bieden aan de consument. Vanuit de overtuiging dat het altijd beter, sneller en goedkoper kan, heeft de organisatie de drive om iedere dag het onmogelijke mogelijk te maken. Door verder te gaan waar anderen stoppen. Hierdoor bouwt de organisatie continu aan een ondernemende, vertrouwde en betrokken organisatie die de focus legt op de klant. Ook is de organisatie ervan overtuigd dat zij klaar is voor de toekomst. Dankzij de interne winnaarsmentaliteit en de constante focus op de behoefte van de consument, wil de organisatie succesvol zijn in ieder marktgebied waar zij actief is (Supermarkten, Missie Jumbo, sd). De geschiedenis. Jumbo bestaat sinds 1921 en is opgericht door Johan van Eerd, waarbij het familiebedrijf is ontstaan uit een groothandel. Johan was de achteroom van Karel van Eerd, grondlegger van de huidige Jumbo formule. Karel van Eerd maakte zich sterk voor de ontwikkeling van een groot aantal zelfbedieningszaken en supermarkten. Hiervoor heeft hij veel gereisd. Voordat hij eind jaren 70 definitief met Jumbo aan de slag ging, experimenteerde hij met verschillende formules. In de jaren 90 is de organisatie uitgegroeid tot een zeer succesvolle onderneming. Ondertussen werkten de kinderen van Karel van Eerd (Frits, Colette en Monique) in het bedrijf. Op basis van een onderzoek naar de grootste ergernissen van de consument bij het boodschappen doen, ontwikkelden zij een nieuwe formule: de 7-zekerheden. In 1996 introduceerde Jumbo deze unieke formule, waarbij de klant volledig centraal staat. Dit bleek een groot succes. Sinds de introductie van de 7-zekerheden is het bedrijf groter en harder gegroeid. Door verschillende overnames van concurrenten (Super de Boer, C1000, EMTÉ, Agrimarkt), is Jumbo het tweede supermarktbedrijf van Nederland geworden. Ook hebben er verschillende overnames plaatsgevonden zoals Laplace en Smulweb. Door de verschillende overnames is Jumbo gegroeid tot een leidende omnichannel retailer in Nederland. Door de technologische veranderingen legt Jumbo de focus op de verwachtingen van de klant. Door beleving, sfeer, prijzen, informatie en service in elkaar over te laten gaan, zijn de verschillende kanalen transparant (Supermarkten, Geschiedenis, sd). Ambities. In de komende jaren wil de organisatie zich versterken in de markt waarin prijzen blijvend onder druk staan. Hierbij heeft Jumbo een meerjarig-strategie opgezet voor 2018 tot en met 2022. Daarbij zijn de volgende aspecten van belang (Supermarkten, Jaarverslag Jumbo, sd):

• Het versterken van de Jumbo formule, zodat deze in de markt nog meer onderscheidend vermogen heeft.

• Er altijd en overal te zijn, om daar te zijn waar de klant is, en deze zo goed mogelijk via verschillende kanalen de mogelijkheid bieden, om de boodschappen bij Jumbo te doen.

• Service voor de toekomst, waarbij persoonlijk contact als een belangrijke factor geldt, zowel fysiek als digitaal.

• Werken aan een ondernemende organisatie, waarin medewerkers worden opgeleid om het iedere dag beter te doen en om de behoeftes van de consument waar te kunnen maken.

2019


1.2 Jumbo de Laak. Algemene informatie. Jumbo de Laak is gevestigd in Uden, in het winkelcentrum Drossaard. Jumbo de Laak is een franchise supermarkt met twee eigenaren, genaamd Roland de Laak (ondernemer) en Robér van den Tillaart (bedrijfsleider). In de organisatie werken in totaal 147 medewerkers, waarvan 31 medewerkers fulltime in de organisatie werkzaam zijn. De winkelvloeroppervlakte bedraagt 1.644 vierkante meter en de gemiddelde omzet is geprognotiseerd op € 510.000, - consumentenomzet per week. Missie. Jumbo de Laak wil zich onderscheiden ten opzichte van anderen. Daarbij wil de organisatie lokaal winnen en wil men er alles aan doen om de klantbehoeften te kunnen realiseren. Doordat het een franchiseorganisatie is, kan de supermarkt lokaal inkopen en ondernemen. Door constante vernieuwing te realiseren en een stap eerder te zijn dan de concurrent, profileert de organisatie zich op een positieve en vooruitstrevende manier op de markt. Visie. De supermarktorganisatie is ervan overtuigd dat maatschappelijk en lokaal ondernemen belangrijk is voor de gehele organisatie. Daarom sponsort de supermarkt verschillende lokale evenementen zoals de plaatselijke voetbalclubs, de avondvierdaagse en nog vele andere evenementen. Jumbo de Laak is ervan overtuigd dat het personeel de sleutel is naar het succes. Door écht klantgericht te handelen en door nét dat ene stapje extra te zetten, wordt het verschil gemaakt. Het antwoord ‘’nee’’ wordt zelden vertaald naar de klant toe. Geschiedenis. In het jaar van 1977 is het winkelcentrum Drossaard geopend. In 1986 heeft Roland de Laak de winkel overgenomen en gekocht om een start te maken met zijn eerste eigen onderneming. Deze onderneming is in der loop van jaren omgebouwd naar een Super de Boer. Hierbij heeft de organisatie vele successen weten te behalen. De organisatie is in 2008 verkozen als beste Super de Boer van Noord-Brabant en uiteindelijk ook van Nederland. Uiteindelijk is in het jaar 2011 de onderneming omgebouwd tot een Jumbo. Tot op heden is de organisatie nog steeds succesvol. De ‘’harde kern’’ van het personeelsbestand werkt al jaren in de supermarkt, om de doelstellingen en de klanttevredenheid te optimaliseren. In 2013 is de organisatie verkozen als één van de beste Jumbo’s van Nederland. Tijdens de verkiezingen is de organisatie op de achtste plek geëindigd. De organisatie staat zelden stil. Zo zijn er in de afgelopen jaren meerdere verbouwingen gerealiseerd. Jumbo de Laak laat vernieuwing toe, zodat iedere dag de klant verrast kan worden. Ambities. Jumbo de Laak streeft ernaar om de lekkerste, beste, meest service gerichte en grootste supermarkt van de regio te zijn. Daarbij wil de organisatie zich continueren als marktleider. In mei 2019 is de gehele supermarkt omgebouwd tot een supermarkt die de komende jaren de supermarkttrends kan omzetten tot kansen. Er is bewust gekozen om het vers onderscheidend te maken ten opzichte van de concurrent. Het vers gedeelte is in zijn geheel naar het begin van de winkel verplaatst. Ook heeft het vers gedeelte meer winkelvloeroppervlakte gekregen, waar verse maaltijden worden bereid zoals sushi en pizza’s.

Figuur 1 Ondernemer Roland de Laak met één van zijn prijzen (2008).

2019


Vanuit het financiële perspectief wil de organisatie jaarlijks een aangename omzetstijging zien. De organisatie is de afgelopen jaren sterk vooruitgegaan met betrekking tot de exploitatiekosten. De nettowinst is in drie jaar tijd verdubbeld. Het streven is echter om de kosten nog nadrukkelijker te kunnen analyseren en eventuele kostenposten te kunnen verminderen. Robér van den Tillaart is hier verantwoordelijk voor. Identiteit. Jumbo de Laak is een organisatie die middenin de maatschappij staat. De winkel kan omschreven worden als ‘’een buurtwinkel, die eigenlijk geen buurtwinkel meer is’’. De winkel is in de loop der jaren groter geworden. Ook de omzetten zijn gigantisch gestegen waardoor de onderneming in de top Jumbo’s behoort. Het is echter een organisatie gebleven die de klant kent, waarbij de klant ook het personeel kent. Het ‘’ons-kent-ons-gevoel’’ is in de gehele supermarkt op te merken. Het personeel is daarbij één van de succesfactoren. De medewerkers kunnen goed samenwerken en zetten een extra stapje voor elkaar. Er ontstaan vriendschappen en een ‘’wij-gevoel’’. Door de goede binding onder het personeel worden er mooie doelstellingen gerealiseerd. De ondernemer is een belangrijk persoon in de organisatie. Roland de Laak kan omschreven worden als fanatiek, gedreven en spontaan. Doordat de ondernemer zo fanatiek is, worden de medewerkers er op een positieve manier betrokken. Roland heeft zelfs in 2016 en 2018 alle medewerkers meegenomen naar Rioja en Malaga, voor een driedaagse stedentrip. Eigenheid. Verkopen is een kunst. De Albert Heijn verkoopt verschillende A-merken die ook te koop zijn bij de Jumbo. Daarbij kunnen prijs, aanbiedingen en nog vele andere aspecten invloed hebben op de keuze van de klant. Jumbo de Laak is ervan overtuigd dat het erom gaat hóe je een product verkoopt. Daarom wil de organisatie zich onderscheiden met service- en klantgerichtheid. Het is belangrijk dat de totale reis in de supermarkt klopt; ‘’vanaf de parkeerplaats tot het wegrijden van de parkeerplaats’’. Doordat het een franchiseorganisatie is, kan er lokaal meer worden ondernomen. Hierdoor kan de organisatie meer uren inzetten voor aspecten zoals service, bezetting, procesmanagement en kwaliteitscontrole. Hierbij krijgen afdelingshoofden de vrijheid om de uren effectief in te zetten. Het personeel wordt op een bepaalde hoogte vrijgelaten in de manier van werken. Hierdoor creëert de organisatie een bepaald eigenaarschap, waardoor mensen de verantwoordelijkheid kunnen nemen die ze willen nemen. Tevens staat de organisatie midden in de dagelijkse maatschappij. Jumbo de Laak streeft ernaar om mensen met een beperking een kans te geven om te werken in de organisatie. De organisatie is bereid om extra aandacht te geven, waardoor deze medewerkers een plek verdienen in de hedendaagse maatschappij.

2019


2. De externe analyse De externe analyse, ook wel de omgevingsanalyse genoemd, bestaat uit twee groepen. De transactionele omgeving (partijen) wordt gevormd door partijen met wie een organisatie regelmatig contact heeft. Daarbij kan de organisatie op een directe manier beïnvloeden en beïnvloed worden. De contextuele omgeving, de omgeving die invloed uitoefent op Jumbo de Laak, kun je beschrijven aan de hand van trends, ontwikkelingen en uitdagingen van een aantal relevante factoren. In deze omgeving gaat het om ontwikkelingen op basis van cultuur, wetenschap, arbeidsmarkt, economie, politiek en technologie. In het tweede onderdeel gaan we ons grotendeels concentreren op de contextuele omgeving. Deze omgeving wordt geanalyseerd met behulp van het DESTEP-model. Dit model staat voor demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en -politieke factoren. Met het DESTEP-model kan een organisatie in kaart brengen wat de kansen en bedreigingen van buitenaf zijn. Dit zouden onderwerpen kunnen zijn als leeftijdsopbouw, gemiddelde inkomen, religie, wetgeving, etc.

2.1 Demografische factoren. Gegevens populatie gemeente Uden. De supermarkt is gevestigd in Uden. De gemeente Uden bestaat uit drie dorpen: Volkel, Odiliapeel en Uden. De gemeente kent in totaal 41.725 inwoners. Deze inwoners zijn onderverdeeld in 20.663 mannen en 21.062 vrouwen. In de gemeente Uden wonen er in totaal 18.242 huishoudens, waarvan de gemiddelde gezinsgrootte berekend is op 2,2 per huishouden. De grootste leeftijdsgroep is de groep van 45 tot 65 jaar (11.816 inwoners). De tweede groep is de categorie van 25 tot 45 jaar (9.841 inwoners). Van de totale bevolking, zijn er 32.400 inwoners met een inkomen. (Allecijfers, sd)

Inkomensgegevens. Het gemiddelde inkomen per inkomstenontvanger is € 29.100, - per jaar. Uit een intern rapport blijkt het laag inkomen 21,6%, het gemiddeld inkomen 24,9% en het hoge inkomen 46,9%, het sterkst gevestigd zijn. Zodra het gemiddeld inkomen met het ‘aantal x modaal inkomen’ wordt berekend, scoort Jumbo de Laak een index van 108 (Bijlage 1: LOEP-profiel Jumbo de Laak).

Figuur 2 Het DESTEP-model (Marketingsmodellen).

Figuur 3 Kaart van de gemeente Uden met het aantal inwoners per buurt in 2018, allecijfers.nl

2019


Klantprofielen. Uit het LOEP-profiel dat beschikbaar gesteld wordt door het Jumbo Hoofdkantoor, blijkt dat de grootste klantprofielen bestaan uit succesvolle gezinnen (index 116), traditionele ouderen (index 117) en welgestelde ouderen (index 160) (Bijlage 2: Klantprofiel Jumbo de Laak).

2.2 Economische factoren. Werkloosheid. De werkloosheid daalt jaarlijks. De totale werkloosheid stond in 2014 op 7,2%, terwijl de totale werkloosheid in 2018 is gedaald naar 4,7%. Het LOEP-profiel vermeldt dat de totale werkloosheid in Nederland 5,7% is. De werkloosheid in Uden is 4,3%. Economische hoogconjunctuur en inflatie. De economische hoogconjunctuur is merkbaar in het vertrouwen van de consument en ondernemer. Het consumentenvertrouwen heeft in 2018 het gehele jaar op een stabiel en hoog niveau gestaan. Daarbij verwacht het CBS dat er een verdere groei van de omzet en investeringen worden uitgevoerd. Hierdoor verwacht men dat de werkloosheid in 2019 verder gaat dalen, waardoor er tot heden geen sprake is van een crisis. De inflatie loopt op. De prijzen van veel goederen en diensten zijn fors gestegen. Uit onderzoek blijkt dat dit vooral op te merken is met de prijzen van de industriële goederen. De consumptieprijzen stegen sneller dan de afgelopen jaren. Daarbij valt het op dat de consumentenprijzen onder het streefdoel van de Europese Centrale Bank lag (-2%) (CBS, Trends in de economie, 2018). Economische ontwikkelingen in het marktgebied. De gemeente Uden telt 3.220 bedrijven waar 23.730 personen werkzaam zijn. De sector gezondheids- en welzijnszorg is sterk vertegenwoordigd. Door de komst van Bernhoven is de werkgelegenheid de afgelopen vijf jaar relatief sterk gegroeid. Voor de toekomst wordt een lichte toename verwacht. De verkoop van bedrijventerreinkavels in Uden gaat voortvarend. Er is veel in optie en slechts nog enkele hectaren beschikbaar. Het centrum van Uden is een belangrijk economisch gebied. Er is een omvangrijk winkelen horeca-aanbod met een grote regiofunctie. Het centrum vergt aandacht omdat middelgrote centra o.a. door de toenemende e-commerce onder druk staan en het onzeker is hoe centrumgebieden zich zullen ontwikkelen (Uden, 2019) Belastingen. Het CBS meldt dat de belastingmaatregelen in januari 2019, een opwaartse druk creëren op de prijzen. In welke mate de stijging van deze kosten wordt doorberekend in de uiteindelijke consumentenprijs, is tot heden niet bekend. Van de prijsstijging in januari 2019 (+2,2%) kan maximaal 1,2 procent veroorzaakt zijn door een verhoog van de belastingen. Het CBS meldt dat dit de hoogste stijging is, sinds september 2013. Uit een onderzoek blijkt dat de belastingmaatregelen vooral opgemerkt worden in de supermarkt, horeca en het openbaar vervoer. Dit heeft voornamelijk te maken met de btw-verhoging begin 2019. Daarbij is de btw verhoog van 6% naar 9% (CBS, Consumentenprijsindex). Bevolkingsgroei. De groei van de bevolking in combinatie met een groeiende economie, bepaalt de groei van de vraag naar voeding. Zowel het bevolkingsgroei als het BBP-groei vlakken in Nederland af. Het totale marktvolume zal de komende jaren dus beperkt stijgen (Rabobank, 2019).

2019


2.3 Sociaal-cultureel (trends). Online. Consumenten zijn veel online te vinden. Hierbij spelen sociale media een belangrijke rol. Voorbeelden van bekende sociaal media zijn Facebook, Instagram en Snapchat. De consument raakt steeds meer gewend aan het doen van online-aankopen. Een van de redenen is het fors toegenomen tweeverdieners en het dagelijkse drukke leven (Rabobank, 2019). Consumentengedrag. De consument legt de focus steeds meer op gemak. Dit valt voornamelijk op bij de categorieën convenience (kant-en-klaar producten) en horeca-elementen. Het moment van aankoop valt steeds meer tegelijk met het moment van consumeren. Daarbij is het marktaandeel van kleine verpakkingen (porties), (verse) maaltijdpakketten en to-go producten stijgend. De consument hecht waarde aan lokale producten en diensten. Daarbij is het belangrijk voor de consument dat de afkomst duidelijk bekend is, waarbij waarde wordt toegevoegd. De vraag naar biologische producten nemen nog steeds toe. Dit heeft te maken dat het welzijn van de mens steeds meer een belangrijke factor is. Ook duurzaamheid speelt een belangrijk rol bij de keuze van de consument (Rabobank, 2019). Opleidingsniveau. Het CBS meldt dat er in Nederland bijna 40% van de 15- tot 75-jarigen een havo/vwo-diploma of een afgeronde mbo-opleiding op niveau 2,3 of 4 heeft. Dit is al jaren de grootste groep en blijft door de jaren heen stabiel. Het aandeel dat een hbo of wo-studie heeft afgerond groeit geleidelijk en kwam in 2017 uit op 30%. Daarnaast heeft in Nederland bijna 29% het basisonderwijs, vmbo, havo/vwo-onderbouw of mbo-niveau 1 als hoogst behaalde onderwijsniveau (CBS, Opleidingsniveau Nederlandse bevolking, 2019). Als het opleidingsniveau wordt vergeleken ten opzichte van het landelijk gemiddelde, valt het op dat Jumbo de Laak te maken heeft met een variabele groep. De middenklasse is met 34% het sterkst aanwezig. Geloofsovertuiging en etniciteit. Uit onderzoek is gebleken dat er in Uden weinig tot geen bijzonderheden zijn met betrekking tot geloofsovertuiging(en). Tevens op de discounters na, zijn alle supermarkten op zondag open. De gemeente Uden meldt dat er geen bezwaar is ontstaan. In bijlage 1 zijn de etniciteiten gegroepeerd. Hierbij valt het op dat de westerse allochtonen de grootste groep vormen.

2.4 Technologische factoren. Systematisch. Door de ontwikkeling van de technologie, is er steeds meer bekend wie de consumenten nu daadwerkelijk zijn. Door een goede database kan er gekeken worden wat de gemiddelde boodschappenlijst van een consument is. Distributiecentra worden steeds meer geautomatiseerd. Door de automatisering komen efficiency en effectiviteit (kwaliteit) steeds dichter tot elkaar. Ook bestelsystemen zijn grotendeels geautomatiseerd. Jumbo Supermarkten heeft als doel dat de bestelsystemen over een aantal jaren volledig geautomatiseerd verlopen (Tillaart, Persoonlijke communicatie, 2019). In Amerika worden er schappen automatisch gevuld, komen er drones en zelfrijdende vrachtwagens op levertijd aan. Daarbij bestaan er zelden kassa’s meer en nemen robots op de winkelvloer de plaats over van medewerkers (Foodmagazine, 2017).

2019


2.5 Ecologische factoren. Duurzaamheid en milieu. Duurzaamheid gaat steeds meer een rol spelen in de keuze van de consument. De consument vindt het belangrijk dat zij haar eten kan vertrouwen en dat de herkomst bekend is. Ook milieu staat voortaan hoog op de lijst bij de consument en de overheid. Daarbij is de consument steeds bewuster bezig met het milieu. De consument let vaak op welke impact de productie van een bepaald product kan veroorzaken. Gaat dit ten koste van de natuur? Heeft dit een hoge CO2-uitstoot? (Rabobank, 2019). De Consumentenbond meldt dat er door de jaren heen steeds meer bedreigingen in het ecosysteem zijn ontdekt. Voorbeelden hiervan zijn klimaatverandering als gevolg van broeikaseffecten, verspilling van grondstoffen en zoet water, overmatig gebruik van bestrijdingsmiddelen, luchtvervuiling, verdroging en verzuring van de bodem, uitbuiting en schending van mensenrechten en de te grote verschillen in de welvaart tussen mensen in de hele wereld (Consumentenbond, 2019). De overheid gaat steeds meer invloed uitoefenen op duurzaamheid en milieu. Zo is er een Europese regelgeving vastgelegd met betrekking tot het recyclen van verpakkingen. Daarbij is een bedrijf zelfverantwoordelijk voor het scheiden van afval. Consumentengedrag. De klant hecht steeds meer waarden aan duurzaamheid in groente en fruit. Ook hecht de klant steeds meer waarde aan keurmerken. Gezondheid speelt hierbij een zeer belangrijk rol. De consument is steeds bewuster bezig met de impact van voeding. Daarbij meldt de Rabobank dat de consument steeds vaker de ingrediënten en de herkomst van een product controleert. Biologische producten zijn stijgend in het marktaandeel. De consument wordt steeds bewuster met de keuze van producten die op een duurzame wijze zijn geproduceerd. Daartegenover wordt nog steeds veel voedsel weggegooid. Er wordt geadviseerd aan bedrijven om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen op dit aspect (Rabobank, 2019).

2.6 Politieke factoren. Personeelszaken. Per 1 januari is de wet geboorteverlof veranderd. Werknemers van wie hun vrouw of vriendin is bevallen, hebben recht op een gehele werkweek verlof. Ook is er een nieuwe wet voor een vergoeding bij ongeval. Als een bedrijf aansprakelijk kan worden gesteld voor een situatie waardoor iemand overlijdt of ernstig of blijvend letsel oploopt, moet er een vergoeding worden betaald aan de desbetreffende of zijn naasten. De vergoeding is afhankelijk van de situatie en bedraagt tussen 12.500 en 20.000 euro (personeel, 2018). Het minimumloon is per 1 januari aangepast. Het wettelijke minimumloon voor werknemers vanaf 22 jaar stijgt iets. Het minimumjeugdloon is ook iets gestegen (personeel, 2018). Op 25 mei 2018 is er een nieuwe privacywetgeving ingegaan. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), stelt strengere eisen aan bedrijven hoe zij met persoonlijke gegevens omgaan (Retailtrends, 2019). Organisatorische zaken. Het btw-laagtarief is per 1 januari gestegen van 6% naar 9%. Deze stijging heeft gevolgen voor het prijsbeleid, administratie, facturatie en de jaarlijkse btw-aangifte (Rabobank, 2019). De vennootschapsbelasting is in 2019 verlaagd (VPB). De VPB wordt in twee schijven gegroepeerd. In 2019 bedraagt de eerste schijf 19%, de tweede 25%. Vanaf 2020 dalen die percentages respectievelijk verder naar beneden (Ondernemersplein.KVK.nl, sd). Per 1 januari 2019 is er een beperking opgelegd op het afschrijven van gebouwen in eigen gebruik. Ondernemers die aangifte VPB doen, kunnen gebouwen in eigen gebruik alleen nog afschrijven als ze op de balans staan voor een bedrag hoger dan de WOZ-waarde (Ondernemersplein.KVK.nl, sd).

2019


2.7 Lokale factoren. Locatie en bereikbaarheid. In de westelijke helft van de buurt Melle in Uden is het winkelcentrum Drossaard gevestigd. Het winkelcentrum bestaat uit circa veertien huurders. De supermarkt vormt samen met de visspeciaalzaak Visscherie de oostzijde van het winkelcentrum. Het winkelcentrum is vanuit alle richtingen prima te bereiken, met name via Mellesingel-Violierstraat en de Batenburglaan. De bereikbaarheid is goed, maar omdat de winkels aan het zicht worden onttrokken door de bovengelegen woningen en bergingen, is de zichtbaarheid vanaf de drukke Mellesingel beperkt. Aan de oostzijde zijn de Visscherie, de vlaggen van Jumbo en de supermarkt zelf voldoende zichtbaar.

Parkeren. Parkeren kan gratis plaatsvinden en is verdeeld over vier parkeerterreinen. Doordeweeks zijn de parkeerplaatsen goed te bereiken. Tijdens drukke momenten is de parkeergelegenheid echter vrijwel geheel bezet. Directe omgeving. In het winkelcentrum Drossaard zijn verschillende speciaalzaken gevestigd. Het nevenaanbod bestaat uit een Chinees restaurant Shanghai, snackbar Harte, slager Knobbout, AGF-speciaalzaak Roose, DA-drogist, bakker Van de Ven, Fleur Monde bloemen en planten speciaalzaak en de visspeciaalzaak Visscherie (figuur 4 helicopterview centrum Drossaard).

2.8 Concurrentiepositie. De concurrentie. De dichtstbijzijnde supermarkten van belang zijn een Jumbo van 1.345 m2 verkoopvloeroppervlakte (verder: VVO) aan de Losplaats, een Plus van 1.484 m2 VVO aan de Botermarkt en een Albert Heijn aan de Markt 1.948 m2 VVO die ieder een eigen rol vervullen in het marktgebied Uden (Figuur 5 Marktgebied Uden . Parkeren is bij alle drie gratis, behalve bij Jumbo Losplaats waar een deel voor de supermarkt voorzien is van een blauwe zone. Tevens vinden we bij het centrum een Lidl van 614 m2 VVO aan de Sint Janstraat. De entree hiervan aan de zuidzijde is gesloten en er is een nieuwe entree aan de westzijde gerealiseerd. In het noorden van Uden vinden we een Jumbo van 1.556 m2 VVO aan het Muziekplein en een nieuwe Aldi-vestiging van 1.000 m2 VVO aan de Bitswijk.

Figuur 4 Helicopterview centrum Drossaard (Googlemaps).

2019


In Uden-zuid vinden we in een klein winkelcentrum een tweede Plus die door dezelfde franchisenemer als Plus aan de Botermarkt wordt geëxploiteerd. Plus is hier aan de Sesterlaan midden in deze nieuwbouwwijk aan een gratis en voldoende groot parkeerterrein gevestigd.

In het nabijgelegen Volkel treffen we een Jumbo van 780 m2 VVO aan het Schakelplein aan met een matige maar gratis parkeervoorziening. Jumbo vervult hier de dorpsfunctie. In het noordelijk, maar nabijgelegen Vorstenbosch treft men een kleine Dagwinkel van 220m2 VVO die hier de aanvullende dorpsfunctie voor de ‘vergeten boodschap’ invult (Bijlage 3: Supermarktaanbod marktgebied. Marktontwikkelingen. In Uden zijn allerlei (toekomstige) marktontwikkelingen. In de afgelopen jaren heeft Jan Linders de supermarkt aan de Bitswijk gesloten, maar kan nog wel meters claimen doordat deze zou gaan herinvesteren naar Uden-zuid, die uiteindelijk gerealiseerd is door Plus. Jan Linders is echter bezig om een nieuwe locatie aan de rand van het centrum te realiseren. Ondernemer Roland de Laak is tevens in samenwerking met Expert van Dijk al geruime tijd bezig om een grote speciale supermarkt van 2.500 m2 VVO te realiseren met ruim voldoende gratis parkeerplaatsen op de locatie van Expert van Dijk gelegen bij het Bernheze Ziekenhuis. Er zijn inmiddels principe afspraken hierover met de gemeente Uden, waarbij er wel sprake dient te zijn dat één van de bestaande supermarkten dan zal moeten sluiten (store, 2018).

Figuur 5 Marktgebied Uden (store, 2018).

2019


2.9 Externe analyse: kansen en bedreigingen. In dit subonderdeel worden de kansen en bedreigingen geformuleerd. Deze analyse heeft betrekking op externe omgeving, waarbij zowel de directe- en indirecte omgeving aanbod komt.

Externe analyse Kansen Bedreigingen

Demografische factoren

Brede groep aan klantprofielen die geld te besteden hebben (Succesvolle gezinnen, traditionele ouderen en welgestelde ouderen).

Weinig scholieren en studenten in het marktgebied.

Economische factoren

De werkloosheid daalt en de gemiddelde inkomens zijn gemiddeld en hoog. Hierdoor kan de organisatie inspelen met exclusieve producten. A-merken, Laplace en biologische producten kunnen het marktaandeel versterken. Ook de prijsstrategie van Jumbo speelt een belangrijke rol. Door constant de goedkoopste te willen zijn en te blijven, kan de organisatie zich focussen op meerdere doelgroepen.

Albert Heijn heeft een voorsprong met betrekking tot producten zoals A-merken en andere kwalitatieve producten. Er bevinden zich tot heden drie Jumbo’s. Deze Jumbo’s hebben dezelfde prijsstrategie. Hierdoor heeft prijs geen sterke invloed op de keuze van de Jumbo-consument, om de boodschappen bij een desbetreffend filiaal te doen.

Sociaal-culturele factoren

Actief sponsoren in het primair marktgebied. Gebruik maken van de franchisekracht. Focus leggen op duurzaamheid, milieu, gezondheid en biologische producten. Jumbo de Laak brengt het overgebleven voedsel nergens naar toe.

Plus Eijkemans is een franchisenemer. Zij spelen met de landelijke formule goed in op duurzaamheid. Ook wordt dit lokaal vertegenwoordigd. Zodra men te weten krijgt dat Jumbo de Laak al het voedsel in de vuilniscontainer doet, kan het ten koste gaan van het winkelimago.

Technologische factoren

E-commerce heeft een belangrijke rol in het aankoopgedrag gekregen. De consument staat open voor technologie in de fysieke supermarkt. Voorbeelden hiervan kunnen zijn een digitale wijnadviseur, digitale spaarpas, betalen met een mobiele telefoon, etc.

Door E-commerce verdwijnt de sociale functie. Albert Heijn is sterker vertegenwoordigd met betrekking tot technologie. Systemen zijn beter geautomatiseerd en de organisatie loopt voor op E-commerce.

Ecologische factoren Keurmerken en herkomst spelen een belangrijke rol in de keuze van de consument. Door hier meer op in te spelen kan de organisatie meer waarde aan producten toevoegen.

Plus supermarkten heeft vele Fairtrade producten. Ook promoten zij aan de hand van reclames de herkomst van producten. Ook hier speelt de voedselbank een belangrijk rol in. Anno 2019 is het belangrijk om zo duurzaam mogelijk om te gaan met voedsel.

Politieke factoren Het is belangrijk dat de organisatie voorloopt op milieuaspecten. Hierdoor kan Jumbo een signaal afgeven. Het minder gebruik maken van plastic verpakkingen is een voorbeeld.

De BTW is verhoogd van 6% naar 9%. Ook zouden verschillende grondstofprijs verhogende redenen, gevolgen hebben voor de organisatie.

Overige lokale factoren

De horecaondernemingen stijgen in het marktgebied. Supermarktorganisaties en horecaondernemingen zitten gedeeltelijk in dezelfde factor. Door eventuele blurring en/of samenwerking, kan de naam vertegenwoordiging versterkt worden.

De gelegen parkeerplaatsen aan het winkelcentrum Drossaard blijft een kritisch punt. In het weekend is het lastig om een parkeerplaats te kunnen bemachtigen. Hierdoor wijken klanten uit, die hun boodschappen elders halen. Er spelen vele toekomstige marktontwikkelingen.

Tabel 1 Primair proces: sterktes en zwaktes.

2019


3. Besturing Jumbo de Laak. In het derde onderdeel worden de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de structuur van de organisatie geformuleerd. Deze bevoegdheden worden op strategisch- en tactisch niveau geanalyseerd.

3.1 Strategisch niveau. Roland de Laak (ondernemer) is op vijftiende jarige leeftijd begonnen in de supermarktwereld. Roland de Laak kan omschreven worden als gedreven, fanatiek, energiek en direct. De Laak houdt van invloed, het verstevigen van zijn eigen positie, kracht en het uitstralen van macht. Daartegenover is hij mensgericht en kan hij met vele medewerkers goed samenwerken. Tevens heeft hij een winnaarsmentaliteit en wil hij overal de grootste en beste in zijn. Robér van den Tillaart (bedrijfsleider) is net als ondernemer Roland de Laak vroeg begonnen aan zijn carrière in de supermarkt. Zijn vader heeft jaren een supermarkt gehad waar Robér in opgegroeid is. Toen zijn vader ziek werd en na langere tijd overleed, heeft Robér met zijn broers de zaak overgenomen. Door de jaren heen is Robér zelfstandig ondernemer geworden van een Coop in Boekel. Na vele successen heeft van den Tillaart de organisatie verkocht. Na 2,5 jaar is hij teruggekeerd in de directe supermarktwereld. Tussentijds is hij commissaris geweest in de Coop-organisatie. Robér kan omschreven worden als gedreven, fanatiek, duidelijk en gestructureerd. Waar Roland de Laak direct over kan komen, maakt Robér tijd vrij om rustig de structuur op basis van de medewerker die voor hem zit, te creëren. Verantwoordelijkheden. Roland de Laak en Robér van den Tillaart hebben dezelfde verantwoordelijkheden. De managers zijn in zijn geheel verantwoordelijk voor het commercieel management, personeelsmanagement en het financieel management. Roland de Laak concentreert zich voornamelijk op het commercieel management. Robér daarentegen vertegenwoordigt het financieel management en het personeelsmanagement. Bij het personeelsmanagement richt de bedrijfsleider zich op het tactisch niveau. Tevens staan zij direct in verbinding met het hoofdkantoor en de regiomanager.

3.2 Tactisch niveau. Op tactisch niveau worden de strategische vraagstukken geanalyseerd en ingericht voor het operationeel niveau. Op tactisch niveau heeft de organisatie meerdere leidinggevenden. Zij vormen samen met het strategisch niveau: het kader. Het kader is het besluithart van de organisatie.

Figuur 6 Robér van den Tillaart (links) en Roland de Laak (rechts) (Kliknieuws Uden).

Figuur 7 Organigram managementteam Jumbo de Laak (Verstegen).

Roland de Laak(ondernemer)

Jos Verkuijlen(DKW-manager)

Youri Verstegen(Assistent-manager DKW)

Frank de Smale(Vers-manager)

(Afdelingshoofd AGF en Brood)

Mike Crooijmans(Eerste

verkoopmedewerker brood)

Ivonne Habraken(Assistent-manager vers)(Afdelingshoofd keuken)

Jolanda Raaijmakers(Kassa-manager)

Cindy Uland(Assisitent manager

kassa)

Robér van den Tillaart(bedrijfsleider)

2019


Het kader bestaat uit vier medewerkers. Twee medewerkers zijn werkzaam op het vers, een medewerkers zijn werkzaam op de DKW-afdeling en een medewerker is verantwoordelijk voor de kassa-afdeling. Afdelingsmanagers vers. Ivonne Habraken is verantwoordelijk voor de afdeling keuken. Deze afdeling is een samenvoeging van de slagerij en zowel het voorverpakte, als het verse vleeswaren en kaas. Ivonne is geen ‘’geboren’’ leidinggevende. Door de jaren heen heeft ze zich versterkt in haar positie, waarbij ze op een goede manier leidinggeeft op operationeel niveau. Ze is vakbekwaam en heeft veel kennis die ze overdraagt aan haar personeel. Ivonne zou echter beter haar stijl van leidinggeven afstemmen op de desbetreffende situatie. Frank de Smale is verantwoordelijk voor de AGF-afdeling en de broodafdeling. Frank is een leidinggevende die tal van jaren in de supermarkt werkt. Hij heeft veel kennis en ervaring, die hij in de organisatie kan implementeren. Frank heeft een rustig karakter en kan bepaalde taken en omstandigheden, op een goede manier formuleren. Daartegenover heeft Frank moeite met delegeren. Frank zou op bepaalde momenten moeten afstappen van zijn operationele werkzaamheden. Door meer vanuit een ‘helikopter-perspectief’ de organisatie te beoordelen, kan Frank meer rendement uit zijn afdelingen halen. Waar staat de organisatie? Tegen welke situatie lopen we (in de toekomst) aan? Afdelingsmanager DKW. Jos Verkuijlen is verantwoordelijk voor de gehele DKW-afdeling, slijterij, zuivel en diepvries. Jos is ervaren en is al meer dan twintig jaar in dienst. Jos is mensgericht en weet goed op een humoristische manier met zijn medewerkers om te gaan. Tevens is Jos goed in het delegeren van taken. Daarbij valt op dat hij regelmatig op een reactieve manier reageert. Op bepaalde momenten zijn er verschillende problemen, waarbij Jos de urgentie niet ziet. Hierdoor laat hij bepaalde zaken (te laat) op zich afkomen. Ook bij Jos valt het op dat hij zich minder concentreert op het tactisch niveau van de organisatie. Tevens valt het op dat Jos minder bezig is met: de medewerker. Covey geeft aan: ‘’ In relaties moet je tijd investeren in elkaar, anders hol je de relaties uit. Alleen wanneer productie en productiemiddel in evenwicht zijn, kun je effectief zijn op de langere termijn’’ (Tiggelaar, 2017, pp. 18). Deze zogenoemde Productiemiddel/productie-balans is niet in evenwicht. Afdelingsmanager kassa. Jolanda Raaijmakers is afdelingshoofd van de kassa-afdeling. Jolanda is gestructureerd, waardoor ze perfect behoort bij de kassa-afdeling. Jolanda is trouw, sociaal en staat klaar voor haar personeel. Ze is goed in het delegeren van taken. Jolanda komt rustig over en heeft respect voor haar medewerkers. Verantwoordelijkheden. Iedere kaderlid heeft dezelfde verantwoordelijkheden. De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de vertaling van het beleid van de organisatie naar het handelen op de winkelvloer. Men heeft de dagelijkse leiding over één of meerdere afdeling(en) van de supermarkt. Tevens communiceren de kaderleden met de ondernemer, bedrijfsleider en externen. De afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk, binnen de afspraken die zijn gemaakt met de ondernemer en/of bedrijfsleider, voor het behalen van een vooraf afgesproken omzet, voor kosten en voor de door hem beïnvloedbare resultaten. De verantwoordelijkheden zijn op basis van de gevraagde managementvoorschriften gecategoriseerd (Bijlage 4: Verantwoordelijkheden afdelingshoofden.

2019


3.3 Structuur Jumbo de Laak. Besluitvorming. Jumbo de Laak heeft drie hiërarchische lagen. De strategische besluitvaardigheden worden op grond van de interne urgentie besproken met het kader. Het kan echter voorkomen dat bepaalde zaken niet direct hoeven gecommuniceerd te worden. Deze worden direct besloten door het topmanagement. Hierbij kan men denken aan een investeringsbegroting, exploitatiebegroting en een langer termijnplan. Zodra er bepaalde aspecten wél met het managementteam moeten worden overlegd, worden deze besproken tijdens het kaderoverleg. Het kaderoverleg heeft als doel om terug te kijken naar de KPI’s van de week ervoor. Tevens is het een moment om samen met het managementteam te kijken of de organisatie op basis van de gemaakte doelstellingen, het goede pad bewandeld. Ten slotte worden er verschillende onderwerpen besproken zoals personeelszaken, commerciële zaken, financiële zaken, toekomstige onderwerpen en eventuele andere agendapunten. Ieder afdelingshoofd heeft wekelijks een gesprek met de bedrijfsleider. Bij het individueel gesprek wordt de desbetreffende afdeling geanalyseerd, waarbij de eerdergenoemde verantwoordelijkheden bespreekbaar gemaakt worden. Ook wordt er gekeken of de eerder gemaakte afspraken nageleefd worden. Door het persoonlijk gesprek krijgt de bedrijfsleiding meer informatie over bepaalde situaties die op de afdeling spelen. Daartegenover krijgt de afdelingshoofd targets en eventuele andere feedback, om de afdeling op het gevraagde niveau te krijgen. Doordat de organisatie een middelgroot bedrijf is, is de communicatie tussen de drie lagen minimaal. De informatiestromen liggen voornamelijk op de werkvloer. Hierdoor is het eenvoudig om een (urgent) operationeel aspect, snel terug te koppelen naar het strategisch vlak, waardoor er uiteindelijk weinig vertraging tussen de besluitvorming. In de praktijk. De communicatie in de besluitvorming tussen het tactisch- en operationeel niveau kan nog veel meer rendement uit worden gehaald. Er worden weinig tot geen directe persoonlijke gesprekken gevoerd. Doordat er weinig tot geen persoonlijke gesprekken worden gevoerd, kan het voorkomen dat medewerkers zich niet betrokken voelen in de organisatie. Ook is het van belang dat er vanuit het perspectief van de medewerker wordt gekeken. Door samen een bepaald aspect te analyseren, is de kans aanwezig dat er vanuit een andere invalshoek, nieuwe inzichten ontstaan: win-win. Kortom, het is van belang dat er meer tijd wordt geïnvesteerd in de communicatie met het operationeel niveau. Er worden weinig persoonlijke gesprekken gevoerd, waardoor dit ten koste gaat van betrokkenheid, andere inzichten (creativiteit) en de hiërarchie tussen een afdelingshoofd en de medewerker.

3.4 Gedachtegoed Mintzberg. Een organisatie is niks anders dan een groep mensen die een gezamenlijk doel hebben. Om een ordening te brengen, onderscheidt Mintzberg vijf organisatiedelen waaruit een organisatie is opgebouwd. In dit onderdeel wordt Jumbo de Laak omschreven met betrekking tot het gedachtegoed van Mintzberg (bijlage 5: theorie gedachtegoed Mintzberg (Sjoerd Olde Bijvank, sd)).

Figuur 8 Organisatiestructuur Mintzberg (Sjoerd Olde Bijvank, sd).

2019


Gedachtegoed Mintzberg in de praktijk. Jumbo de Laak is een ondernemende organisatie die bepaalde facetten heeft geïntegreerd van de machineorganisatie. Jumbo de Laak is opgebouwd in een simpele en platte organisatiestructuur met weinig verschillende lagen. Hierdoor lopen de informatiestromen kort, waardoor besluitvorming op een korte termijn kan worden uitgevoerd. De organisatie heeft direct toezicht op de uitvoering van de werkzaamheden. Hierdoor is de tijd tussen de uitvoering van taken, controle en de daarbij behorende feedback kort. Normaliter staat de communicatie directer verbonden met het hoofdkantoor. Doordat Jumbo de Laak echter een franchiseorganisatie is, kan de organisatie op een eenvoudige manier flexibel inspelen op kansen en bedreigingen. Jumbo de Laak is een onderdeel van de gehele Jumbo supermarkten organisatie. Jumbo supermarkten heeft verschillende werkprocessen, werkinstructies en planningen gestandaardiseerd. Door standaardisatie is er minder actieve sturing, controle en bijsturing nodig, waardoor de werkzaamheden als het ware vanzelf op de juiste manier verlopen. Voorbeelden van standaardisatie is het HACCP-beleid, procedure kartonpers of de kloksysteemprocedure. Tevens wordt er veelal gebruikt gemaakt van formalisatie. Hierbij zijn er voorschriften ontwikkeld over ‘’hoe te handelen’’ bij bepaalde situaties. Formalisatie wordt geïmplementeerd bij veiligheidsvoorschriften, vulprocedures, etc. Conclusie. De eerdergenoemde organisatievorm sluit direct aan op de boven geconcludeerde besturingswijze. De informatiestromen zijn direct en kort. Ook kan men zelfstandig besluiten nemen. De afdelingschef vindt dat de organisatie niet genoeg gebruik maakt van de formalisatie-protocollen, die Jumbo direct klaar heeft staan. Daarom kan de organisatie nog veel leren van de kennis die intern aanwezig is in de totale Jumbo organisatie. Door meer open te staan voor bepaalde informatiestromen, kan de organisatie de kwaliteit verstevigen in de markt.

3.5 Sterktes en Zwaktes. In dit subonderdeel (tabel 2) worden de sterktes en zwaktes geformuleerd. Deze analyse heeft betrekking op de het strategisch- en tactisch management.

Aspect Sterktes Zwaktes

Strategisch management

Er wordt goed overlegd met het tactisch management. Voorbeelden hierbij zijn het kaderoverleg en de individuele gesprekken met het afdelingshoofd. Het strategisch niveau laat zich vaak op de werkvloer zien. De ondernemer en bedrijfsleider stemmen de taken goed met elkaar af.

Het strategisch management is verantwoordelijk voor het functioneren van het tactisch management. Zij moeten de afdelingshoofden beter inspireren op het uitvoeren van individuele gesprekken. De ondernemer kan direct overkomen, waardoor medewerkers tegen hem opkijken.

Tactisch management

Het kader is operationeel aanwezig en hebben een emotionele band met de werkgroep. Het onderlinge kaderteam kan goed met elkaar omgaan. De afdelingsmanagers hebben veel ervaring en kennis.

Weinig input bij het kaderoverleg. Ook wordt de dagelijkse stand-up niet serieus genomen door de afdelingsmanagers van DKW en keuken. Afdelingsmanagers beschikken niet over bepaalde verantwoordelijkheden. Geen individuele aandacht voor operationele medewerkers. De afdelingshoofden zijn te operationeel aanwezig.

Tabel 2 Besturing en structuur: sterktes en zwaktes.

2019


4. Primaire Processen In het vierde onderdeel worden de primaire processen van Jumbo de Laak geformuleerd. Deze processen hebben direct te maken met het tot stand komen van een product en/of dienst en dat is weer gerelateerd aan de missie. Hierbij spelen marketing, retail en logistiek een belangrijke rol. Het doel van dit onderdeel is om te achterhalen hoe de eerdergenoemde primaire processen worden geschetst door Jumbo supermarkten.

4.1 Retailmarketing. 7-zekerheden en basisprincipes. Jumbo is constant bezig om de wensen en de behoeftes van zijn klant voorop te stellen. Daarbij houdt de organisatie de consument en de daarbij behorende trends nauwlettend in de gaten. Het marketingbeleid wordt met behulp van de traditionele marketingmix opgesteld. De 7-zekerheden zijn dé basis van de totale marketingstrategie (Tabel 3 7-zekerheden ten opzichte van de marketingmix.).

Zekerheid Marketing P

Euro’s goedkoper Prijs

Service met een glimlach Personeel

Voor al uw boodschappen Product

Vers is ook écht vers Product/Presentatie

Vlot winkelen Plaats

Niet tevreden? Geld terug! Promotie/Prijs

Al uw wensen staan centraal Personeel Tabel 3 7-zekerheden ten opzichte van de marketingmix.

Naast de 7-zekerheden heeft de totale organisatie een aantal basisprincipes (Tabel 4 Basisprincipes Jumbo Supermarkten.). Deze basisprincipes staan lineair verbonden aan de 7-zekerheden. Door de krachtige formule met de daarbij behorende basisprincipes, kan de organisatie de service- en klantgerichtheid implementeren in de praktijk.

Basisprincipes Jumbo supermarkten

Omschrijving

Oplossend De organisatie staat constant klaar voor de klant. Zodra er een probleem wordt geconstateerd, heeft de desbetreffende medewerker vrijheid om het probleem op een klantgerichte wijze op te lossen.

Gedrevenheid Met behulp van de 7-zekerheden is het van belang dat de organisatie laat zien dat ze passie voor het vak hebben. Hierbij speelt de ‘’traditionele supermarkt’’ een belangrijke rol. Door de echtheid van de organisatie voelt de klant zich op zijn gemak.

Inspirerend Jumbo wil de klant dagelijks verrassen. Dit doet men door middel van commercie, marketing en het creëren van een totale belevenis.

Eigenzinnigheid Met de 7-zekerheden en de basisprincipes van de organisatie, kan de supermarkt net dat extra stapje zetten dan anderen.

Tabel 4 Basisprincipes Jumbo Supermarkten.

De marketingmix. Het marketing-theoretische motief van de organisatie is omschreven. Het is echter van belang dat de organisatie de 7-zekerheden en de basisprincipes in de organisatie kan implementeren. Bij het uitvoeren van de bovenstaande aspecten, moet de organisatie zich concentreren op de volgende principes:

2019


Presentatie. De organisatie moet de aandacht van de consument trekken en een koopactie teweegbrengen. Daarbij hebben aspecten zoals een schoon gebouw, de infrastructuur en de parkeerplaatsen een belangrijke rol. Tevens is het belangrijk dat de Jumbo huisstijl opvalt. Hierbij speelt kleur, logo, lettertype en eventuele dergelijke materiaalgebruik een belangrijk rol bij in. Ook is het belangrijk dat de winkel een goede verkrijgbaarheid heeft, met een optimale vers-uitstraling. Ten slotte is het belangrijk dat de winkelhygiëne optimaal is. Personeel. Het is van belang dat het personeel de producten vakkennis heeft om klanten te kunnen adviseren en te instrueren. Tevens is het van belang dat de medewerkers beschikken over de benodigde vaardigheden en competenties. De 7-zekerheden en de basisprincipes zijn hier een goed voorbeeld van. De houding van het personeel is enorm belangrijk. Begroeten, vriendelijkheid en behulpzaamheid zijn aspecten die ervoor zorgen dat de eerdere genoemde basisprincipes in de praktijk kunnen worden uitgevoerd. Jumbo supermarkten vindt het belangrijk dat de missie en visie bij iedereen actief wordt ervaren. Hierdoor heeft de organisatie een opleidingsinstituut gecreëerd, waarbij verschillende cursussen en opleidingen beschikbaar zijn. Het doel van de Jumbo academy is om medewerkers te instrueren om zichzelf uit te dagen op vakbekwaamheid. Ook is het van belang dat de 7-zekerheden en de basisprincipes van de organisatie bekend zijn voor iedereen. Product. Het assortiment moet doorslaggevend zijn om de klant te verleiden. Hierbij is het van belang dat het desbetreffende assortiment actueel, seizoensgebonden en verkoopkrachtig is. Tevens is het urgent dat een desbetreffend product goed verkrijgbaar is. Jumbo hanteert bij het maken van het assortiment categoriemanagers. Deze managers bepalen het assortiment van een presentatiegroep. Zij concentreren zich op de vraag van de consument, actuele trends en overige zaken die ertoe doen. Promotie. Jumbo profileert zich op de markt met verschillende media. Voorbeelden van media zijn tv-reclames, sponsoring, radio en het organiseren van evenementen. Ook het verkopen op de directe winkelvloer valt onder promotie. Prijs. Prijs is en blijft een belangrijke rol spelen bij de keuze van de consument. Daarom is Jumbo bereidt om de laagste prijs aan te bieden. Hierdoor heeft Jumbo een felle prijsstrategie opgezet, die moet leiden tot meer klandizie. Deze prijsstrategie wordt regelmatig als aanvalstactiek gebruikt in verschillende campagnes. Zo heeft de organisatie de focus gelegd op verschillende prijscategorieën. Denk hierbij aan de ALP-strategie (Aller Laagste Prijs) en de 7-zekerheid: euro’s goedkoper. Retailmarketing Jumbo de Laak. Jumbo de Laak is dagelijks bezig met de marketingmix. De organisatie wil de grootste en beste zijn met het grootste assortiment zowel vers als DKW. Ook wil Jumbo de Laak dat het personeel effectief wordt ingezet om zijn of haar kennis over te kunnen dragen bij de aankoop van de klant. Jumbo de Laak is ervan overtuigd dat de klantenbeleving start bij het inrijden van de parkeerplaats tot aan het

2019


wegrijden van de parkeerplaats. Jumbo de Laak concentreert zich op de volgende bezigheden, om de volledige klantenbeleving te kunnen realiseren:

4.2 Logistiekmanagement. Goederenstroom. Het logistiekproces is een continuïteitsproces. Het is een dagelijkse cyclus die ervoor zorgt dat de juiste goederen, op de juiste plek, op de juiste tijd arriveren. Hierbij spelen verschillende afdelingen en systemen een belangrijke rol. Actuele goederenstroom. In figuur 9 wordt de actuele goederenstroom weergegeven. Deze goederenstroom is gebaseerd op het moment van het bestellen van de goederen in de fysieke winkel, totdat de goederen worden geleverd en vervolgens gevuld worden in de winkel. Ontvangst vracht. Jumbo de Laak ontvangt zeven dagen per week een vers- en DKW-vracht. De vers-vracht wordt in de ochtend geleverd en de DKW-vracht wordt in de avond geleverd. Deze vrachten worden op basis van een besteladvies gegenereerd. Deze adviezen staan in verbinding met de actuele voorraadstand. SAP-store. SAP-store is het bestel- en voorraadsysteem van de organisatie. SAP-store verwerkt de voorraadregistratie op basis van de verkochte artikelen aan de kassa en de verwerking van de geregistreerde derving. Tevens zorgt SAP-store voor een geautomatiseerd besteladvies. Dit besteladvies wordt aan de hand van verschillende factoren beoordeeld. Voorbeelden zijn factoren zoals seizoensinvloeden, verkoophistorie, actuele voorraadstand, verkrijgbaarheid en een veiligheidsmarge (schommelingen in de verkoop). Doordat SAP-store een geautomatiseerd besteladvies kan genereren, staat het direct verbonden aan verschillende ‘’blokken’’, waar de bestelcyclus langskomt (Bijlage 6: Bestelcyclus SAP-store. Distributiecentrum. De besteladviezen kunnen tot 10:00 uur (vers) en 23:00 uur (DKW) worden geanalyseerd. Vervolgens worden de besteladviezen digitaal doorgevoerd naar het distributiecentrum. In het DC worden de artikelen verzameld. Dit wordt door een distributiemedewerker gedaan met behulp van een tablet. Op de tablet worden goederen getoond die verzameld moeten worden. Tevens weergeeft de tablet waar de goederen staan, waarbij er gekeken wordt naar de efficiëntste route. Ten slotte worden de goederen geëxporteerd naar Jumbo de Laak. Hierbij heeft Jumbo een vrachtinfo-app ontwikkeld. Met deze app laat het hoofdkantoor weten op welk tijdstip de vracht arriveert, de aantal geladen containers in de vrachtwagen, en of de organisatie recht heeft om emballage terug te sturen.

- De winkel en de directe omgeving is volledig schoon.

- Het personeel wordt betrokken bij de 7-zekerheden.

- De organisatie heeft een breed en diep assortiment.

- Jumbo de Laak staat open voor opmerkingen, om de organisatie te optimaliseren.

Figuur 9 Goederencyclus Jumbo supermarkten (Verstegen).

Zodra de goederen zijn gelost, worden de geleverde producten gevuld in de schappen. Tevens maakt SAP-store een nieuw besteladvies aan om het constante proces in de cyclus te kunnen waarborgen.

De goederen worden in samenwerking met het desbetreffende vestiging gelost. Tevens heeft de vestiging het recht om de retour stromen van de kratten en lege containers terug te sturen met de vrachtwagen.

Zodra de goederen klaar staan, worden de containers in de vrachtwagen geladen. De vrachtwagenchauffeur exploiteerd de goederen naar de desbetreffende vestiging.

Op het distributiecentrum worden de goederen geordend en gepakt. Deze werkzaamheden worden door medewerkers gedaan.

De besteladviezen worden door SAP-store doorverzonden naar het distributiecentrum. Zij gebruiken SAP-store om digitaal te kunnen analyseren, welke goederen er moeten worden gepakt.

SAP-store maakt een automatisch besteladvies aan. De desbetreffende winkel kan het bestelvoorstel analyseren. Echter, is kan de organisatie het besteldadvies niet corrigeren.

2019


De vracht wordt in samenwerking met de magazijnverantwoordelijke en de chauffeur gelost. De magazijnverantwoordelijke is verantwoordelijk voor het tellen van de geleverde goederen, het beoordelen van de kwaliteit van de geleverde goederen en het controleren van de kratten en containers bij een emballagemoment. Verkrijgbaarheid optimaliseren. Zodra de goederen zijn gelost, worden de producten in de schappen gevuld. Bij de versafdelingen gebeurt dit in de ochtend en de middag. Op de DKW-afdeling wordt dit in de avond gedaan. De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor een goede planning en structuur, om ervoor te zorgen dat het personeel op de juiste wijze het vulproces kan realiseren. In de praktijk. Jumbo de Laak merkt op dat de geautomatiseerde besteladviezen niet geheel overeenkomen dan de realistische verkoopcijfers. Hierdoor wordt er regelmatig te veel restant gecreëerd en ontstaan er op bepaalde tijdstippen lege vakken. De restanten zorgen ervoor dat er extra personeel wordt ingezet. De lege vakken kunnen ervoor zorgen dat de klanttevredenheid daalt, waarbij het vertrouwen tussen Jumbo de Laak en de consument tenietgaat. Kortom, er is geen sprake van een goede balans tussen de verkrijgbaarheid en de goederenstroomverdeling. De versafdelingen maken weinig tot nauwelijks gebruik van het geautomatiseerd bestelsysteem. Uit de overnamerapportage blijkt dat bijvoorbeeld de AGF-afdeling maar 48% van het besteladvies accepteert. Dit wel zeggen dat maar liefst 52% handmatig wordt gecorrigeerd. Vanuit deze gedachte kan het zijn dat de desbetreffende AGF-afdeling de procesbetrouwbaarheid niet vertrouwt. Ook kan het zijn dat de geautomatiseerde besteladviezen niet overheen komen met de realistische verkoop. De goederen worden niet op goede manier geleverd. Jumbo de Laak merkt op dat er vele zogenaamde colliewisselingen zijn. De definitie van een colliewisseling wordt als volgende omschreven: Product A wordt besteld. Dit product wordt doorgevoerd naar het distributiecentrum. Echter, wordt er door de distributiemedewerker een verkeerd product gepakt: product B. Vervolgens wordt product B geleverd. SAP-store heeft hier geen invloed op, waarbij het systeem de voorraadstand bijboekt bij product A. Hierdoor ontstaat er een voorraadverschil bij product A en bij product B. Vaak moet er bij product A een collo worden afgeboekt. Bij product B moet er een collo worden bijgeboekt.

4.3 Kwaliteitsmanagement. De kwaliteit, het borgen en het controleren van procedures staat altijd centraal bij alle werkzaamheden die worden verricht. Zo wordt de kwaliteit van het personeel, de werkzaamheden en de financiële kengetallen constant gemeten met betrekking tot de verwachtte kwaliteit. Jumbo supermarkten heeft verschillende handige tools die een meetlat zijn om de kwaliteit te controleren. Ook heeft de organisaties verschillende geformaliseerde handleidingen, om uit te leggen hoe de kwaliteit van een bepaald aspect kan worden geoptimaliseerd. Deze procedures en protocollen zijn voornamelijk te vinden in het online Jumbo operationeel handboek. Jumbo concentreert zich op kwaliteitsaspecten zoals HACCP, derving, schap-beschikbaarheid en de kennis van het personeel.

2019


4.3.1 HACCP. Bij Jumbo supermarkten wordt er gewerkt met de CBL-hygiënecode. Doordat er bij Jumbo supermarkten meer ambachtelijke werkzaamheden plaatsvinden dan beschreven in de hygiëne code, zijn aanvullende werkinstructies noodzakelijk. Voorbeelden van werkinstructies zijn handleidingen, schoonmaakprocedures en het beoordelen van de voedselveiligheid.

Daarnaast zijn er werkinstructies die als hulpmiddel dienen voor de uitvoering van de hygiënecode. Jumbo verplicht iedere supermarkt om de regelgeving na te streven. Hierbij worden door het gehele jaar, in opdracht van het hoofdkantoor, verschillende audits (controles) uitgevoerd. Tevens is de franchisenemer altijd eindverantwoordelijk voor HACCP binnen de winkel. Ter ondersteuning is het van belang dat er iemand in de winkel HACCP verantwoordelijk wordt gesteld. De taken van deze medewerker zijn het lopen van interne controleronden, het verwerken en beschikbaar stellen van borgingslijsten en registratieformulieren. De HACCP-procedures zijn ontworpen op afdelingsniveau. Alle geformaliseerde werkinstructies en de hygiënecode moeten aanwezig zijn in de organisatie (supermarkten). In de praktijk. Jumbo de Laak heeft geen eindverantwoordelijke voor de totale borging voor de HACCP-uitvoering. Daarentegen is er op afdelingsniveau niemand aangesteld tot eindverantwoordelijke. Er worden regelmatig rondes gelopen door Jolanda Kuipers. Jolanda loopt wekelijks een ronde op basis van hygiëne in de winkel. Maar zij is echter niet vakbekwaam om de totale HACCP-verantwoording op zich te dragen. Tevens worden de HACCP-borgingslijsten niet op dezelfde schoonmaakmomenten ingevuld. De gevolgen kunnen zijn dat de organisatie een geldboete krijgt doordat zij niet de HACCP-procedures nastreven.

4.3.2 Performance indicatoren. De controle op kwaliteit is een continu proces. Dit proces wordt gemeten met verschillende performance indicatoren. Deze instrumenten maken het mogelijk om te meten of de prestaties op een goede manier worden geleverd, waardoor de operationele kwaliteit in de praktijk zichtbaar wordt voor de afgeleverde producten en diensten. Hierdoor staan de performance indicatoren direct in verbinding met het primaire proces.

Derving. Derving staat direct in verbinding met kwaliteit. Derving kan ontstaan door middel van bederf, over de datum producten, ongedierte en kapotte verpakkingen. Deze aspecten worden gecontroleerd door het personeel. Echter, kan de organisatie ook sturing geven aan de derving. Dit kan de organisatie doen door het analyseren van verschillende rapportages. Deze rapportages zijn vindbaar in Jumbo Data Warehouse (verder: JDW) en SAP-store (Bijlage 7: Omschrijving JDW-rapportages. Schap-beschikbaarheid/kwaliteit. Het is van belang dat de organisatie een breed- en diep assortiment heeft, met de daarbij behorende optimale schap-beschikbaarheid. Hiermee wordt bedoeld dat klanten zo min mogelijk misgrijpen op een desbetreffend artikel. De schap-beschikbaarheid en de daarbij behorende kwaliteit kan op vier manieren worden geanalyseerd: OPE112 Artikelbeschikbaarheid, het schap-potentie rapport, het VOLVO-proces en de interpretatie door het personeel zelf.

Figuur 10 Het HACCP-logo (Jumbo supermarkten).

2019


OPE112 Artikelbeschikbaarheid. Het rapport OPE112 Artikelbeschikbaarheid geeft elke vier weken, inzicht in de artikelen die mogelijk een out of stock zijn geweest bij de top 350 beschikbare artikelen. Deze top 350 wordt gemaakt op basis van omzet, omzetsnelheid en verkoopcijfers. Zo kan een product met een consumentenwaarde van € 0,49 alsnog in de top 350 lijst komen, omdat het product op basis van afzet een belangrijke factor heeft in de aankoop bij de consument. De top 350 verandert constant. Dit komt omdat de omzet, omzetsnelheid en afzet van producten óók veranderen. Hierdoor komt er iedere vier weken een lijst uit waarbij de afdelingshoofden kunnen zien welke artikelen eruit zijn en welke artikelen er zijn toegevoegd. Om in de fysieke winkel meer overzicht te creëren, heeft Jumbo supermarkten ervoor gekozen om de top350 weer te geven met een groenlabel. Hierdoor kunnen de desbetreffende afdelingen aandacht schenken aan hun top artikelen die een hoog aandeel omzet genereren. Het schap-potentie rapport. Het schap-potentie rapport geeft een duidelijk overzicht op de ‘’druk’’ die op een schap kan komen te staan. Deze druk ontstaat uit derving en out of stock. Doordat er vergelijkbare artikelen in een bepaalde presentatiegroep worden gepresenteerd, kan het zijn dat deze artikelen ten koste van elkaar gaan. Bij product A valt de afzet tegen en is de kans van derving hoger geworden. Bij product B is de afzet enorm, maar omdat het schap niet breed genoeg kan worden opgezet, is de kans aanwezig op out of stock. Met deze beredenering maakt het rapport een advies aan om eens te gaan analyseren of het diepe assortiment wel rendement biedt. Er worden tal van verschillende producten lokaal toegevoegd. Deze lokale toevoegingen worden apart weergegeven. Daarbij moet de organisatie zich constant de vraag stellen: ‘’ willen we het product behouden (en accepteren we de druk op het schap)? Of moeten we artikelen saneren om bij het vergelijkbare product meer rendement te kunnen creëren?’’ Het VOLVO-proces. Het VOLVO-proces (Vullen, Overs, Lege vakken, Verwerken en Oplossen) is een proces dat ervoor zorgt dat de inventarisatieverschillen duidelijk zichtbaar worden. Iedere avond worden er voorraadcorrecties gedaan, door middel van een verdachte vakken ronde die gelopen wordt. Het VOLVO-proces kan aanschouwd worden als een van de sleutels naar het overzicht in de voorraadverschillen en de ongeregistreerde derving. Tijdens het interpreteren van het VOLVO-proces zijn er diverse vulploegmedewerkers aan het werk. Deze medewerkers worden tijdens het proces direct gecontroleerd op basis van schap-verzorging, vulkwaliteit en FIFO-vullen. Ten slotte, wordt er iedere dag ná het proces een lege vakken meting gelopen om nogmaals een duidelijk winkelbeeld te krijgen. Kortom, tijdens het VOLVO-proces worden de voorraden geoptimaliseerd, de medewerkers aangespoord op vulkwaliteit en kan de leidinggevende de verkrijgbaarheid analyseren. In de praktijk. De afdelingshoofden hebben weinig tot geen kennis van het JDW-systeem. Ook worden de rapportages nauwelijks gebruikt om processen te optimaliseren. Tevens valt het op dat de versafdeling het VOLVO-proces niet uitvoert. Hierdoor kan SAP-store niet op een vertrouwde besteladvies-historie genereren, waardoor het bestelsysteem nooit een goed besteladvies kan automatiseren.

2019


4.3.3 Het personeel. Kwaliteit is belangrijk. Jumbo supermarkten is constant bezig om de kwaliteit van de totale marketingmix te verbeteren. Zoals er eerdergenoemd wordt, heeft Jumbo verschillende geformaliseerde procedures om de kwaliteit te waarborgen. Al deze procedures worden door het personeel uitgevoerd. Daarom is het belangrijk dat het personeel op een positieve wijze wordt geïnstrueerd om de kwaliteit van de gehele organisatie te waarborgen. Ten eerste is het van belang dat het personeel op een goede wijze wordt betrokken bij het borgen van de kwaliteit. Bij Jumbo de Laak staat kwaliteit altijd op één. De ondernemer, bedrijfsleider en de afdelingshoofden hebben hier een rol bij. Zij observeren constant de kwaliteit. Zij complimenteren en corrigeren het personeel en controleren of de processen worden nageleefd. Doordat het managementteam streeft naar een optimale kwaliteit, worden de verwachtingen op een positieve manier uitgevoerd. Tevens werken er vele fulltimers al jaren in de organisatie. Hierdoor weet men wat het verwachtingspatroon is. De ondernemer en bedrijfsleider hebben hier het belangrijkste aandeel in. Bij kwaliteit komen de eerdere onderdelen samen tot een. Kwaliteit is het product op de juiste tijd (logistiek), de juiste plek (commercieel) en de juiste manier (personeel), op een aangename wijze te kunnen verkopen. Wat ook bij kwaliteit hoort, is het schoonhouden van de parkeerplaats en directe omgeving, tot het oprapen van een klein propje papier. Deze facetten worden op een positieve wijze uitgevoerd.

4.4 Sterktes en zwaktes. In dit subonderdeel (tabel 5) worden de sterktes en zwaktes geformuleerd. Deze analyse heeft betrekking op Retail marketing, logistiekmanagement en kwaliteitsmanagement.

Primair proces Sterktes Zwaktes

Retailmarketing Franchisekracht, sterke prijsstrategie,7-zekerheden formule, ruime openingstijden, goede bereikbaarheid.

Parkeerdrukte in het weekend, dagelijkse drukte door schooljeugd, de winkel wordt ervaren als te druk.

Logistiekmanagement

Dagelijkse winkelbevoorrading, geautomatiseerd bestelsysteem, korte periode tussen bestellen en levering. Goede communicatie.

Te veel restanten, colliewisselingen, versafdelingen maken geen gebruik van het geautomatiseerd besteladvies, besteladviezen komen niet geheel overheen met de actuele verkoop.

Kwaliteitsmanagement

Goede geformaliseerde werkinstructies, De kwaliteit kan op een goede manier worden gemeten door middel van rapportages, het personeel is ervaren met betrekking tot de gevraagde kwaliteit.

Geen HACCP-hoofdverantwoordelijke, geen HACCP-verantwoordelijke op afdelingsniveau, afdelingshoofden gebruiken geen JDW-rapportages, versafdelingen zien geen reden om het VOLVO-proces uit te voeren.

Tabel 5 Primair proces: sterktes en zwaktes.

2019


5. Secundaire processen. De secundaire processen zijn gericht op het leveren van mensen en middelen aan alle primaire processen. Het management is verantwoordelijk voor het tijdig, in de gewenste hoeveelheden en met de vereiste kwaliteit, aan alle processen ter beschikking stellen van mensen en middelen. Voorbeelden van verschillende secundaire processen zijn personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, facilitaire dienst(en), communicatie en huisvestiging. In dit onderdeel worden twee secundaire processen omschreven: het personeelsbeleid en het financieel beleid.

5.1 Personeelsbeleid. Een van de supportstructuren is het personeelsbeleid van een organisatie. Het personeel is verantwoordelijke voor een optimale uitvoering van de primaire processen. In dit onderdeel wordt het gehele personeelsbeleid omschreven. Hierbij wordt het werven, de instroom, de introductie, de doorstroom, verzuim en de uitstroom van de organisatie uitgelegd. Voorafgaand aan dit verslag heeft er een interview plaatsgevonden met Robér van den Tillaart. Dit interview heeft plaatsgevonden op 9 augustus 2019 (Tillaart, Procedures personeelsbeleid en financieel beleid, 2019). Werving. Zodra er een (toekomstige) personeelstekort ontstaat, wordt dit door de afdelingshoofden geconstateerd. De afdelingsmanager communiceert dit vervolgens met de bedrijfsleider. Dit gebeurt tijdens het managementoverleg, waarbij iedere afdelingshoofd een gesprek heeft met Robér van den Tillaart. De afdelingshoofden zijn verplicht om aan te tonen of zij het personeel terecht nodig hebben. Zodra een afdelingsmanager zijn personeelstekort heeft gemeld bij de bedrijfsleider, wordt er een vooronderzoek gestart. Is er daadwerkelijk een personeelstekort? Is het intern op te losse? Is het voor een kort- of langtermijn? De bedrijfsleider maakt bij verschillende situaties een toekomstscenario. Hierbij kijkt hij op basis van verschillende kengetallen, de voortgang van het personeel en het (toekomstige) personeelstekort, een schets om te beoordelen of er op een afdeling medewerkers moeten worden aangenomen. Een voorbeeld hiervan is de verbouwing die in mei 2019 heeft plaatsgevonden. Zodra het personeels-tekort wordt bevestigd, wordt er eerst beoordeeld of het probleem kan worden opgelost door middel van variabele- of vaste uren. Zodra de variabele uren worden ingeschakeld, zijn de afdelingsmanagers zelfverantwoordelijk voor het aannemen van de medewerkers. Bij fulltimers is het verwachtingspatroon hoger. Hierbij wordt er strenger gekeken naar competenties en de algemene kennis van de desbetreffende sollicitant(e). Ook wordt er directer gekeken of de desbetreffende medewerker op langere termijn inzetbaar is. De organisatie vindt namelijk dat je niet een vaste medewerker kan inzetten voor een oplossing op korter termijn. De werving wordt ingezet aan de hand van een advertentie in de lokale krant. Ook wordt er regelmatig gebruik gemaakt van Facebook. De desbetreffende sollicitant(e) kan zijn of haar sollicitatiebrief, curriculum vitae en de beschikbare dagen, via de mail doorsturen.

Instroom en introductie. De desbetreffende sollicitanten hebben de gegevens doorgegeven aan de organisatie. Vervolgens zijn de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de doorselectie. Hierbij wordt er gekeken naar ervaring, beschikbaarheid en de benodigde competenties voor het vervullen van het desbetreffend functieprofiel. De uiteindelijke sollicitatieselectie wordt uitgenodigd voor een gesprek. De afdelingsmanagers bereiden zichzelf voor op basis van een vragenlijst. De vragen worden gesteld op

2019


basis van het functieprofiel en het verschil tussen een fulltimer en een parttimer. Een fulltimer krijgt inhoudelijkere vragen met betrekking tot de verwachting van het bemachtigen van een functie. Er wordt opgemerkt dat een startende parttimers vijftien jaar is. Hierdoor is het van belang dat er een ‘’luchtig’’ gesprek uitgevoerd wordt. Zodra er een medewerker wordt aangenomen, wordt er een start gemaakt met de introductie. Ten eerste wordt er een manifest aan huishoudelijke regels op afdelingsniveau besproken. Ook moet de desbetreffende medewerker verschillende cursussen volgen. Deze onlinecursussen hebben betrekking op de 7-zekerheden van Jumbo en de procedures van de desbetreffende afdeling waar de medewerker gaat starten. Vervolgens gaat de medewerker de werkvloer op. Omdat het werkzaamheden zijn op operationeel niveau, wordt de medewerker constant ‘’on the job’’ ingewerkt. Hierbij wordt de medewerker in een bepaalde periode ingewerkt, om in de toekomst zelfstandig de werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Tijdens het interview geeft Robér van den Tillaart aan dat hij niet tevreden is over de begeleiding van het personeel. Daarbij concentreert hij zich voornamelijk op de afdelingshoofden. De afdelings-managers zijn snel geneigd om het personeel aan te spreken op hun manier van werken. Daarbij geeft Robér aan dat de afdelingsmanagers nooit naar hun eigen werkgedrag kijken. ‘’Wij zijn te gefocust op de werkzaamheden op de werkvloer, waarbij wij vergeten aandacht te schenken aan de verbonden medewerkers’’, aldus Robér van den Tillaart. Tevens worden er weinig tot nauwelijks gesprekken gevoerd met betrekking tot de voortgang van het nieuwe personeel. Volgens Robér heeft dit te maken dat de afdelingshoofden moeite hebben met het vinden tussen een balans van taken op operationeel- en tactisch gebied. Uit het interview blijkt dat de medewerkers op de eerste werkdag niet op een goede manier worden betrokken bij de organisatie. Dit kan leiden tot het niet uitstralen van de missie en/of visie, geen betrokkenheid en een snellere personele uitstroom. Robér geeft aan dat dit een belangrijk aspect is voor de toekomst. Hij ziet echter in dat de afdelingshoofden van het vers en DKW dit niet beheersen. Doorstroom en ontwikkeling. Jumbo de Laak organiseert jaarlijks twee cursusdagen. Hierbij kijkt men naar de ontwikkeling van de gehele organisatie. De organisatie organiseert alleen cursussen voor het groepsverband. Hierbij wil het management de groep een richting geven om de continuïteit van samenwerking en organiseren in bewerking te stellen. Zoals er wordt aangegeven, hebben de afdelingshoofden moeite met het voeren van gesprekken. Uit het gesprek met Robér van den Tillaart is gebleken dat de afdelingshoofden constant met het primaire proces bezig zijn. Hierdoor vergeet men de secundaire waarden en normen die bij het personeel behoren. Jaarlijks wordt er eenmalig een functioneringsgesprek voldaan. Robér van den Tillaart is het ermee eens dat het functioneringsgesprek niet op een positieve inhoudelijke manier wordt uitgevoerd. Er wordt te veel op een ‘’eenrichtingsverkeer-wijze’’ gecommuniceerd. Hierdoor staat de medewerker matig centraal, waardoor de desbetreffende afdelingsmanager niet op de hoogte kan komen over de eventuele ambities en visie van een medewerker. Daarom staan doorstroom en ontwikkeling amper in het vaandel. De doorgroeimogelijkheden zijn beperkt. Er worden nauwelijks opleidingen aangeboden. Ook worden er weinig individuele gesprekken gevoerd, waardoor de afdelingshoofden geen inzicht hebben in de ambities van een medewerker. Tevens worden medewerkers niet uitbetaald op basis van de functie die hij of zij bezit. De contracten worden zelden aangepast. Het valt op dat de medewerkers zelf op een proactieve moeten handelen om doorstroom en extra inkomsten te kunnen realiseren.

2019


Verzuim. Het verzuim en verloop kent twee sporen. Spoor één heeft te maken met het korte ziekteverzuim. Deze worden nauwelijks tot niet gemeld bij HR5. HR5 is een HRM-organisatie die Jumbo de Laak ondersteunt met betrekking tot personele vraagstukken. Het kan echter zo zijn dat de bedrijfsleiding het korte ziekte verzuim (langer dan acht weken) niet goed heeft ingeschat. Als dat zo is, meldt de organisatie de desbetreffende medewerker alsnog bij HR5 aan. Het tweede spoor heeft te maken met het ziekteverzuim op langer termijn. Deze worden direct verbonden aan een HR5-traject. Hierbij wordt er een bedrijfsarts ingeschakeld, die eventueel op dezelfde dag ingezet kan worden. Het hele verzuim traject wordt door bedrijfsleider Robér van den Tillaart in de gaten gehouden. Tussentijds staat hij lineair verbonden aan de medewerker en HR5. Tevens worden er tussen Robér en de desbetreffende medewerker tussentijdse gesprekken gevoerd. Deze gesprekken dienen ter zake om constant te observeren hoe het met de desbetreffende medewerker gaat. Uitstroom. Bij de uitstroom wordt onderscheidt gemaakt tussen een uitstroom met een natuurlijk verloop en een directe uitstroom (ontslag). Natuurlijk verloop. Het natuurlijk verloop komt voornamelijk voor bij het niet verlengen van een contract of als de medewerker zelf het contract niet wil verlengen of wil beëindigen. Jumbo de Laak vindt het belangrijk dat de uitstroom op een correcte wijze verloopt. In de organisatie werken veel jonge medewerkers, die voor het eerst een bijbaan hebben. Het is belangrijk dat de communicatie bij het niet verlengen van een contract op een goede manier verloopt. Daartegenover valt het op dat veel ouders van de jonge medewerkers de boodschappen bij Jumbo de Laak inkopen. Hierdoor is het extra belangrijk dat de organisatie respect toont aan de medewerkers. Anders kan dit ten koste gaan van het imago. Als een medewerker uitstroomt worden de laatste werkdagen op een prettige manier afgesloten. Ook krijgt de medewerker de vrijheid om afscheid van zijn of haar afdeling te nemen. Ten slotte krijgt de desbetreffende medewerker een cadeau mee, als waardering van wat hij of zij heeft betekend voor de organisatie. Directe uitstroom. Bij een ontslagprocedure spelen meerdere aspecten een rol. Het niet naar verwachting functioneren, het niet naleven van de huisregels, fraude, diefstal zijn reden tot het ontslaan van een medewerker. Ten eerste worden er verschillende gesprekken gevoerd tussen de desbetreffende medewerker en de ondernemer en/of bedrijfsleider. Deze gesprekken worden genotuleerd en vervolgens in een dossier gedocumenteerd. Zodra een medewerker op non-actief wordt gesteld, wordt er direct geschakeld met HR5. HR5 zorgt ervoor dat er een bedrijfsarts wordt ingeschakeld. Tevens zorgen zij ervoor dat er een gesprek tussen de desbetreffende partij en de organisatie komt, waarbij HR5 als neutrale partij verslag legt. Deze documentatie wordt naar beide partijen toegestuurd. Zodra beide partijen met behulp van HR5 eruit zijn gekomen, kan de organisatie officieel afscheid nemen van de desbetreffende medewerker.

Figuur 11 Logo HR5 (HR5).

2019


5.2 Financieel beleid. De tweede supportstructuur is gebaseerd op het financieel beleid. Het is van belang dat financiële kernactiviteiten op een goede en vooral gestructureerde wijze verlopen. In dit onderdeel worden de financiële kernactiviteiten, financiële issues en de daarbij behorende verantwoordelijkheden, besproken. Bij dit onderdeel heeft tevens een interview plaatsgevonden met de heer Robér van den Tillaart. Dit interview heeft plaatsgevonden op 9 augustus 2019. Financiële kernactiviteiten.

Loonkosten. De directe loonkosten zijn de operationele uren die daadwerkelijk worden ingezet. Denk hierbij aan het salaris, vakantietoeslag en prestatiebeloning. De indirecte loonkosten zijn kosten die niet direct worden verhaald op het operationele gebeuren in de fysieke winkel. Voorbeelden hiervan zijn reiskosten, schappenplannen, opleidingen, verbouwingen, vergaderingen, etc. De indirecte loonkosten worden berekend door de indirecte uren te vermenigvuldigen met het kostprijsuurloon. De Jumbo norm is 6,5%. In 2018 zijn de loonkosten in de organisatie opgelopen tot 7,1%. Dit jaar is de doelstelling om de loonkosten terug te brengen naar 7%. Tot 2019 week 34 zijn de loonkosten 7,4%. Dit is inclusief de verbouwing. Hierbij zijn in twee weken tijd extra uren ingezet. Ziektekosten. Het is belangrijk om onderscheidt te maken met ziekte kort (< 6 weken) en ziekte lang (> 6 weken). Deze ziektekosten worden berekend door de ziekte uren te vermenigvuldigen met het kostprijsuurloon. Dit jaar zijn de ziektekosten 3/10e opgelopen. Dit heeft te maken met vele langdurige ziekteverzuim. Er zijn veel medewerkers geweest met fysieke klachten die niet direct in verbinding staan met de organisatie. Hier kan de organisatie weinig tot geen invloed op uitoefenen.

Productiviteit. De productiviteit geeft de omzet per gewerkt uur weer. Dit kengetal is een sturingsmiddel om in een fractie te kunnen zien of de balans tussen de omzet en de daarop ingezette uren op een goede wijze wordt gerealiseerd. De organisatie kan aan de hand van de productiviteit eventuele afwijkingen constateren en een actieplan opstellen. De productiviteit is genormeerd door Jumbo. De norm fluctueert op basis van de werkomstandigheden en seizoensinvloeden. Deze normen worden weergegeven op afdelingen winkelniveau. Jumbo de Laak heeft met betrekking tot de productiviteit andere doelstellingen. Jumbo de Laak is ervan overtuigd dat de gebruikelijke norm van Jumbo ten koste gaat van de kwaliteit. De organisatie wil met de volgende doelstellingen de verhouding tussen kwaliteit en kwantiteit op een wenselijke wijze realiseren: - De totale productiviteit mag niet lager dan 5% onder de norm van Jumbo zijn. - De DKW-afdeling en de servicebalie mogen niet afwijken van de norm van Jumbo. - De productiviteit op de overige afdelingen mogen 10% afwijken van de norm van Jumbo. Brutowinst. De brutowinst wordt berekend als volgende: omzet minus de inkoopwaarde van de omzet. Hoe meer brutowinst er op een artikel zit, des te hoger de winstgevendheid van een bedrijf. De brutowinst heeft een belangrijk factor in een organisatie. Zodra de brutowinst lager is dan de kosten, is het desbetreffende artikel niet winstgevend.

2019


Dit jaar is de brutowinst fors gestegen. In 2018 was de brutowinstrealisatie 25,8%. In 2019 week 34 is de brutowinstrealisatie 26,18. Hierbij valt het echter op dat de supermarkt in verband met een verbouwing, twee weken is gesloten. In de nieuwe situatie zijn de versafdelingen voorin de winkel gestationeerd. Doordat er op verse producten meer brutowinst zit, is de brutowinst tot week 34 met 0,4% gestegen. Fee. De organisatie is verplicht aan Jumbo een bijdrage te betalen met betrekking tot het in gebruik maken van de totale formule. De Fee-opbouw bestaat uit drie onderdelen: Pick-up-point, Homedelivery en de fysieke winkel. Deze onderdelen met de daarbij behorende fee, wordt weergeven in tabel 6.

Fee-variant Fee in % ten opzichte van de omzet

Pick-up-point fee 0,1%

Home delivery fee 0,7%

Winkel fee 6,8%

Totaal fee 7,6% Tabel 6 Fee Jumbo de Laak.

Kassastromen. Bij Jumbo de Laak wordt er dagelijks een controle uitgevoerd op de geldstromen bij de kassa’s. Deze kassa’s worden iedere ochtend geteld door de hoofd-kassamedewerker. Uit de telling kan geconcludeerd worden of de kassa(‘s) een geldverschil (verder: kasverschil) heeft. Hierbij kunnen incidentele verschillen of fraude uitgesloten worden. Jumbo supermarkten is lineair verbonden aan de geldstromen van Jumbo de Laak. Zij hebben een financiële afdeling opgezet, die vanaf een afstand de kassabedragen analyseert. Zodra er een bedrag boven de € 200,- wordt getransactioneerd, wordt er een terugkoppeling naar de organisatie gemaakt. Zij moeten dan verantwoorden waardoor deze kassatransactie boven een gemiddeld bedrag uitkomt. Debiteuren en crediteuren. Jumbo de Laak koopt vele goederen lokaal in. Deze goederen moeten worden gefactureerd naar de organisatie. Ook zijn er verschillende procedures opgezet, om inhoudelijk om te kunnen gaan met debiteurs die niet betalen.

Documentatie. Jumbo de Laak heeft met meerdere geldstromen te maken. Hierdoor is overzicht en structuur een belangrijk wapen, om ervoor te zorgen dat de geldstromen op goede wijze verlopen. Om overzicht in de geldstromen te creëren, worden alle verzonden- en inkomende facturen, en de kasgeldoverzichten door gecommuniceerd naar een boekhouder. De boekhouder borgt het gevraagde overzicht en heeft de kennis om problemen op te lossen.

2019


Financiële issues. Jumbo de Laak is dagelijks bezig met verschillende aspecten die betrekking hebben tot het financiële gedeelte van een organisatie. Hierbij zijn de KPI’s de belangrijkste hoofd-issues. Dagelijks worden de omzetten, brutowinst, derving, loonkosten en productiviteit geanalyseerd. De daarbij behorende rapportages worden in de gaten gehouden door bedrijfsleider Robér van den Tillaart. Tijdens het interview geeft Robér aan dat hij het belangrijk vindt om dagelijks de KPI’s te beoordelen. ‘’Het is een constante procesbewaking, waardoor de sturing tussen het primair proces en de supportstructuur bewaakt wordt’’, aldus Robér. Verantwoordelijkheden. Bij de financiële aspecten worden verantwoordelijkheden gedelegeerd. Deze verantwoordelijkheden worden zo intact mogelijk weergegeven. Dit heeft de organisatie bewust gedaan om zo min mogelijk medewerkers verantwoordelijk te maken voor de geldstromen. De verantwoordelijkheden met betrekking tot het financiële beleid wordt weergeven in tabel 7.

Taak: Verantwoordelijk:

Kassa’s tellen Hoofd-kassamedewerkers.

Controle hoge bedragen Kassa-manager, Jumbo supermarkten.

Communicatie debiteuren/crediteuren Roland de Laak, Ilse de Laak.

Boekhouding Ilse de Laak.

KPI’s analyseren Robér van den Tillaart, alle afdelingshoofden. Tabel 7 Verantwoordelijkheden Financieel beleid.

2019


6. Strategie op basis van een SWOT-analyse Aan de hand van de eerdere onderdelen wordt er in het laatste onderdeel een SWOT-analyse geformuleerd. De SWOT-analyse geeft inzicht in de sterktes en zwaktes (interne analyse) en de kansen en bedreigingen (externe analyse). Tevens wordt er een confrontatiematrix weergeven. Deze confrontatiematrix is gebaseerd op input van de SWOT-analyse. Daar het formuleren van de twee modellen worden de strategische issues zichtbaar. Hiermee kunnen aanbevelingen worden geschreven.

6.1 Interne analyse. De interne analyse is gebaseerd op de sterke en zwakke punten van een organisatie. De analyse is gericht op de micro omgeving, de interne organisatie en dus over factoren waar de onderneming direct invloed op heeft. Bij deze analyse wordt er gekeken naar de onderneming zelf. De interne analyse is uitgewerkt in de hoofdstukken een, en drie tot en met vijf. Tijdens het formuleren van het adviesrapport zijn er verschillende sterktes en zwaktes ontdekt. De sterktes en zwaktes die het meest opvallen worden geformuleerd en beargumenteerd.

Sterktes. Sterkte 1: Franchisekracht. Jumbo de Laak is een franchiseonderneming. Doordat Jumbo de Laak een franchiseonderneming is, heeft de organisatie andere voorwaarden dan een filiaal. Hierdoor kan de organisatie zich sterker en flexibeler penetreren in het lokale marktgebied door middel van het organiseren van lokale acties, sponsoring en het toevoegen van extra (lokaal) assortiment. Tevens is Jumbo de Laak niet verplicht om de KPI’s te behalen. Hierdoor is de organisatie instaat om andere doelstellingen te realiseren met betrekking tot omzet, loonkosten en derving. Jumbo de Laak heeft als doel om 5% lager te zitten dan de productiviteit van Jumbo supermarkten. Hierdoor kunnen de afdelingen een betere bezetting realiseren, waardoor het personeel flexibel kan werken en de aandacht kan geven aan de klant, waarbij het niet ten koste gaat door de werkdruk. De dervingnorm wordt evenals de productiviteit op een andere wijze gegenereerd. De dervingnorm is gebaseerd op cijfers in het verleden en de verkrijgbaarheid in de winkel. Jumbo de Laak is ervan overtuigd dat de omzetmotor alleen maar kan draaien met een volle, frisse en verkrijgbare supermarkt. Hierdoor staan commercie en derving in verbinding met elkaar. Sterkte 2: Innovatieve supermarkt. Jumbo de Laak is in mei 2019 verbouwd. Bij de verbouwing is rekening gehouden met verschillende trends in de branche. Jumbo de Laak heeft opgemerkt dat het aandeel in het vers ten opzichte van DKW stijgt. Hieruit blijkt dat de vraag naar verse producten stijgt. De organisatie merkte echter op dat het vers-aandeel onder druk kwam te staan. Daarbij is de brutowinst beter ten opzichte van het DKW-assortiment. Vanuit deze standpunten is het vers-gedeelte naar voren geplaatst. Tevens hebben de versafdelingen meer winkelvloeroppervlakte gekregen. Hierdoor zijn de versafdelingen in staat om het assortiment en de beleving op een betere wijze te kunnen presenteren. Sterkte 3: Het personeelsbestand. Het valt op dat er veel vaste medewerkers meer dan vijftien jaar werkzaam zijn bij Jumbo de Laak. Het vaste team kan omschreven worden als sociaal, hecht, betrokken en vakbekwaam. De afdelingen hebben een goede onderlinge samenwerking, waarbij vele onderlinge vriendenrelaties zijn ontstaan. De vaste medewerkers hebben goede kennis en vaardigheden. De medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt met betrekking tot de missie en visie van de organisatie.

2019


Zwaktes. Zwakte 1: Parkeergelegenheid (bereikbaarheid). De gelegen parkeerplaatsen aan het winkelcentrum Drossaard blijven een kritisch punt. In het weekend is het lastig om een parkeerplaats te kunnen bemachtigen. Hierdoor wijken klanten uit, die hun boodschappen elders halen. Tevens is dit herhaaldelijk gebleken uit het klanttevredenheids-onderzoek. Zwakte 2: Individuele aandacht. Uit de interne analyse blijkt dat de organisatie weinig aandacht besteedt aan de ontwikkeling en doorstroom van een individuele medewerker. Tevens geeft de bedrijfsleider aan dat hij dit herkent, maar aangeeft dat de afdelingshoofden niet de vaardigheden beheersen. Doordat er geen individuele aandacht is, kan het zijn dat de betrokkenheid en ontwikkeling stil komt te staan. Uiteindelijk kan dit ten koste gaan van de bedrijfscultuur en het personeelsbestand. Zwakte 3: Gebrek aan inzicht in Jumbo-processen. Jumbo supermarkten heeft vele geformaliseerde processen. Deze processen worden door de afdelingshoofden van Jumbo de Laak niet op een goede wijze gehandhaafd. Daarbij worden nieuwe processen nauwelijks tot niet geanalyseerd, of het baat heeft om ze in de praktijk te implementeren. Doordat de organisatie geen inzicht heeft in processen die gezien kunnen worden als effectieve processen, kan er een achterstand ontstaan op efficiënte en effectiviteit. Deze twee aspecten staan vervolgens lineair verbonden aan kwaliteit en productiviteit.

6.2 Externe analyse. De externe analyse geeft inzicht in de mogelijkheden en bedreigingen van een organisatie. De analyse is gericht op de meso- en macro-omgeving. De meso-omgeving is gebaseerd op de externe omgeving waarbij een organisatie direct invloed op uit kan oefenen. De macro-omgeving daarentegen richt zich op de externe omgeving waarop een organisatie weinig tot geen invloed uit kan oefenen. Het volgende onderdeel is gebaseerd op de externe analyse. Tijdens het formuleren van het adviesrapport zijn er kansen en bedreigingen ontdekt. De kansen en bedreigingen die het meest opvallen worden geformuleerd en beargumenteerd. Mogelijkheden.

Mogelijkheid 1: De maatschappelijke rol. Jumbo de Laak staat midden in de maatschappij. Daarom is het belangrijk dat deze rol op een goede manier wordt vervuld. Jumbo de Laak heeft dagelijks te maken met producten die niet verkoopbaar zijn. Deze producten worden direct in de afvalcontainers gedaan. Daarbij valt het op dat de producten niet meer de kwaliteit hebben om het te kunnen verkopen. Ook worden er producten weggedaan die op dat moment nog dagvers zijn. Mogelijkheid 2: Klantenprofiel. Uit het LOEP-profiel blijkt dat de succesvolle gezinnen, welgestelde ouderen en de traditionele ouderen het grootste aandeel hebben in het klantenprofiel. Deze drie klantenprofielen hebben een hoog inkomen, waardoor men zich bij aankoop concentreert op kwalitatieve goede producten.

2019


Tevens valt het op dat er in het marktgebied veel inwoners wonen met een hoog inkomen (46,9%). Dit is een externe kans omdat de organisatie meer omzetaandeel kan winnen van de A-supermarkten in het primair marktgebied. Daarbij zijn Jumbo Losplaats, Jumbo Muziekplein, Plus Sesterlaan, Plus Botermarkt en de Albert Heijn in het centrum de directe concurrenten met betrekking tot de doelgroep. Mogelijkheid 3: Blurring. Uit de externe analyse blijkt dat het aantal horeca-units stijgt. Daarbij lijkt het aandeel horeca in de Retail omzet toe te nemen. Winkels die samen met horeca integreren zijn zeer gewild bij consumenten. Het is leuk er naartoe te gaan, er te verblijven om vervolgens de aankoop direct te consumeren. Tevens valt het op dat de supermarkten steeds meer verse maaltijden willen gaan verkopen en veel klanten treffen die onderweg zijn. Dit concept wordt in de binnensteden al massaal uitgevoerd. Het is een eventuele mogelijkheid om blurring in de organisatie te implementeren. Bedreigingen. Bedreiging 1: E-commerce. Het is een trend dat steeds meer consumenten boodschappen online bestellen en laten bezorgen. Dit gaat ten koste van de omzet in een fysieke winkel. De omzetdaling heeft direct invloed op de KPI’s: de loonkosten moeten ten opzichte van de omzet dalen, waardoor er een reorganisatie kan plaatsvinden. Tevens kan dit invloed uitoefenen op het totale organisatiebeleid. Ten slotte is het de vraag wat de rol wordt, van een fysieke supermarkt. Bedreiging 2: Duurzaamheid. De consument concentreert zich steeds meer op duurzame producten. Keurmerken, voedselverspilling, productverpakkingen en de maatschappelijke rol is belangrijker geworden dan ooit. In het markgebied zijn twee franchise PLUS-supermarkten. PLUS heeft zich in de afgelopen jaren op een goede manier geconcentreerd op duurzaamheid. Er zijn vele reclamecampagnes met betrekking tot Fairtrade producten. Tevens concentreert PLUS zich op de herkomst van verschillende producten. Dit doet men al ruim tien jaar door streekproducten ‘’van Gijs’’ te verkopen. Als Jumbo de Laak achter loopt met betrekking tot duurzaamheid, kan dit ten koste gaan van het winkelimago. De consument kiest steeds meer voor duurzame producten, waardoor dit uiteindelijk kan leiden tot een lagere klanttevredenheid, omzetverlies en de kans op een lager bedrijfsresultaat. Bedreiging 3: Toekomstige marktontwikkelingen. In Uden zijn er toekomstige marktontwikkelingen. In de afgelopen jaren heeft Jan Linders de supermarkt aan de Bitswijk gesloten, maar kan nog wel meters claimen doordat deze zou gaan herinvesteren naar Uden-zuid, die uiteindelijk gerealiseerd is door Plus. Jan Linders is echter bezig om een nieuwe locatie aan de rand van het centrum te realiseren. Tevens is er geruime tijd al sprake om een Jumbo Foodmarkt van 2.500 m2 VVO te realiseren met ruim voldoende gratis parkeerplaatsen op de locatie van Expert van Dijk gelegen bij het Bernheze Ziekenhuis. Er zijn inmiddels principe afspraken hierover met de gemeente Uden, waarbij er wel sprake dient te zijn dat één van de bestaande supermarkten dan zal moeten sluiten. Ten slotte zijn er geruchten dat Jumbo Muziekplein gaat sluiten. Het vermoeden is dat daar een COOP-supermarkt wordt gevestigd. Deze toekomstige marktontwikkelingen zijn een bedreiging omdat er drie nieuwe formules in het marktgebied komen, waaruit de consument een keuze moet maken om de boodschappen te doen.

2019


6.3 SWOT-analyse. SWOT staat voor Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (mogelijkheden) en Threaths (bedreigingen). Door de sterktes en de zwaktes tegenover de kansen en bedreigingen te zetten kunnen er interessante nieuwe invalshoeken ontstaan. In een SWOT-analyse komen de resultaten uit de interne analyse (SW) en de externe analyse (OT) samen. Op basis van deze analyse kan een organisatie nieuwe inzichten en uitgangspunten voor de ontwikkeling van nieuwe strategieën creëren (figuur 12 SWOT-analyse Jumbo de Laak).

6.5 Aanbevelingen. Duurzaamheid en voedselverspilling aanpakken. Gezonde voeding, milieu, duurzaamheid, biologisch spelen steeds meer in de hoofden van de consument. Door meer op deze aspecten in te spelen worden de verwachtingen overtroffen. Door het personeel te informeren, te instrueren op deze behoeftes, kan er meer service aan de klant worden verleend, wat door de klant zal worden gewaardeerd. Tevens is het belangrijk dat voedsel wat niet meer verkoopbaar is, op een goede plek terecht komt. Het advies is om de niet-verkoopbare producten die kwalitatief nog goed zijn, te schenken aan een voedselbank. Als de organisatie de producten aan een derde levert, laat men zich op een goede maatschappelijke manier zien. Ten slotte is het advies om producten met een kleine breuk in de verpakking voor een bepaald kortingsbedrag te verkopen. Door deze manier kan de derving verlaagd worden en ziet de consument dat de organisatie op een goede wijze met duurzaamheid en voedselverspilling omgaat. Parkeergelegenheid aanpassen. Uit eerdere klanttevredenheidsonderzoeken en directe communicatie met de consument, blijkt dat er op drukke momenten geen parkeerplaats beschikbaar is. Er zijn regelmatig parkeerplaatsen vrij, maar deze bevinden zich achter het centrum, waardoor de klant dit ver van het centrum vindt. De klant overweegt zelfs om regelmatig naar een concurrent te gaan. Het advies op korte termijn is om het personeel te instrueren om met de fiets naar het werk te komen. Het valt op dat vele medewerkers in de omgeving wonen, maar toch besluiten om met de auto naar het werk te gaan. Tevens beginnen de medewerkers vroeg, waardoor de dichtstbijzijnde parkeerplaatsen in gebruik zijn. Een eventuele fietstoeslag zou hierbij uitkomst kunnen bieden. Tevens is het advies om de dichtstbijzijnde parkeerplaatsen te voorzien van een blauwe zone. Over het algemeen zal de organisatie met de gemeente kunnen besluiten een parkeerschijfzone in te richten als de parkeerdruk te hoog is.

Sterktes:1. Franchisekracht.2. Innovatieve supermarkt.3. Personeelsbestand.

Zwaktes:1. Parkeergelegenheid.2. Individuele aandacht.3. Gebrek aan inzicht in Jumbo-processen.

Kansen:1. De maatschappelijke rol.2. Klantenprofielen optimaal benutten.3. Blurring.

Bedreigingen:1. E-commerce.2. Duurzaamheid.3. Toekomstige marktontwikkelingen.

Figuur 12 SWOT-analyse Jumbo de Laak.

2019


Op langere termijn is het van belang dat de parkeerplaatsen grondig worden geanalyseerd. Het advies aan de organisatie is om op korte termijn in samenwerking te gaan met de gemeente Uden. Hierbij zou de organisatie kunnen overwegen om een uitbreiding te realiseren. Uit een eerder vooronderzoek is gebleken dat er nog ruim 40 parkeerplaatsen kunnen worden gemaakt. Hierbij worden de parkeerplaatsen schuin gemaakt met een eenrichtingsverkeerweg (figuur 14 visgraad parkeermethode). De individuele medewerker. Uit verschillende analyses blijkt dat medewerkers niet genoeg aandacht krijgen. De afdelingshoofden plannen geen gesprekken in. Daartegenover wordt er weinig informatie uitgewisseld, wat ten koste gaat van de betrokkenheid. Er wordt jaarlijks wel een functioneringsgesprek gehouden. Uit een persoonlijk gesprek met de bedrijfsleider blijkt dat de functioneringsgesprekken niet op een goede inhoudelijke manier worden uitgevoerd. De organisatie moet meer tijd en energie investeren in het personeel. Dit moet voornamelijk op een immateriële manier. Ten eerste moeten de afdelingshoofden het besef krijgen dat zij meer aandacht aan het personeel zouden moeten spenderen. Hiervoor zijn de ondernemer en bedrijfsleider verantwoordelijk. Vervolgens is het advies om meer persoonlijke gesprekken uit te voeren. Hierdoor ontstaat er meer betrokkenheid en oprechtheid. Tevens is het van belang dat de organisatie, de doelstellingen en de eventuele ambities van de desbetreffende medewerker kan beamen. Hierdoor zijn medewerkers instaat om door te groeien en zich verder te kunnen ontwikkelen. Ten slotte is het van belang dat de organisatie meer informatie krijgt van het operationeel niveau, waardoor er meer hiërarchie ontstaan. Jumbo processen leren. Op dit moment zijn er veel geformaliseerde Jumbo processen die tot heden niet worden uitgevoerd. Voorbeelden van processen die niet worden uitgevoerd zijn; de ideale vulploeg, het winkelverbeterplan, veiligheid, het VOLVO-proces (versafdelingen) en de top 350 omzetbeschikbaarheid. Ook zijn er verschillende datasystemen zoals het Jumbo Data Warehouse (verder: JDW). Uit deze systemen wordt niet het uiterste gehaald. De systemen zijn ontwikkeld om een sturing te geven aan de KPI’s. Doordat deze processen en datasystemen niet worden gebruikt kan er met betrekking tot effectiviteit en efficiënte een achterstand ontstaan. Doordat de organisatie zich niet verdiept in nieuwe processen en systemen kan het zijn dat de organisatie onnodige kosten maakt. De geformaliseerde processen zijn er niet voor niets. Daarom is het advies aan de afdelingshoofden om de processen te beoordelen en te kijken of het op een positieve manier in de praktijk kan worden geïmplementeerd. Tevens zijn er bij Jumbo verschillende cursussen, waarbij de desbetreffende afdelingsmanager meer inzicht krijgen in processen en systemen.

Figuur 14 Visgraad parkeermethode.

2019


Toekomstige marktontwikkelingen. In Uden staat het marktgebied niet stil. Er zijn geruchten dat er nieuwe formules in het marktgebied toetreden. Ook zijn er geruchten dat er een nieuwe Jumbo foodmarkt wordt gevestigd. Door deze toekomstige formules in de markt, heeft de consument meer keuze in verschillende supermarktformules. Het is van belang dat de organisatie in staat is om met haar franchisekracht een mogelijk toekomstscenario te schetsen. Wat doet dit met de omzet? Wat gebeurt er met het personeelsbestand? Hoe kan de organisatie met een goede marketingstrategie komen? Het advies is daarom om de externe marktontwikkelingen scherp in de gaten te houden en daarzo flexibel mogelijk op tijd op in te spelen.

2019


7 Bijlagen.

Bijlage 1: LOEP-profiel Jumbo de Laak.

Uden

Jumbo de Laak Nederland #/ %

Nederland Index vestiging / NL

Bestedingen Wekelijkse uitgaven aan boodschappen

Gemiddeld

Gemiddeld

Biologisch Penetratie kopers van biologische producten

16%

20%

81

Kenmerken marktgebied Levensfase (grootste in #) LOEP-segment 1 en 2 (grootste in #) LOEP-segment 1 en 2 (hoogste vertegenwoordiging)

Ouderen Traditionele ouderen Welgestelde ouderen

Succesvolle gezinnen Succesvolle gezinnen

Gezinssamenstelling Gemiddelde gezinsgrootte

2,2

2,2

101

Leeftijd kinderen Geboortes (0-6 maanden) Baby’s (6-18 maanden) Peuters (18-36 maanden) Kleuters (3-6 jaar) Kinderen (6-9 jaar) Kinderen (9-12 jaar)

0,9% 1,4% 2,4% 4,3% 4,7% 4,6%

0,9% 1,3% 2,0% 4,0% 4,3% 4,1%

102 107 123 109 109 114

Inkomen Laag inkomen Gemiddeld inkomen Hoog inkomen Gemiddeld inkomen in ‘aantal x modaal inkomen’ Percentage tweeverdieners

21,6% 24,9% 53,4% 1,4 35 tot 50%

27,7% 25,4% 46,9% 1,3 20 tot 35%

78 98 114 108

Opleidingsniveau Laag Midden Hoog

29% 38% 34%

32,2% 38% 29,8%

89 100 113

Etniciteit Totaal aantal allochtonen Westerse allochtonen Niet-Westerse allochtonen: Marokkanen Antillianen Surinamers Turken Overige niet-Westerse allochtonen

18% 9% 9% 1% 1% 1% 3% 3%

22% 10% 12% 2% 1% 2% 2% 5%

83 96 72 35 60 63 140 67

Overige Mensen zonder baan Aandeel studenten

4,3% 4,7%

5,7% 1,9%

76 247

Tabel 8 LOEP-profiel Jumbo de Laak.

2019


Bijlage 2: Klantenprofiel Jumbo de Laak*.

Klantprofiel Aanwezig in het lokale primaire marktgebied Profiel Jumbo klant

Budget gezinnen 91 109

Succesvolle gezinnen 116 98

Traditionele ouderen 115 93

Welgestelde ouderen 160 77

Eenvoudige stellen 73 108

Geslaagde tweeverdieners 92 84

Jonge knokkers 46 127

Ontwikkelde jongeren 73 108 Tabel 9 LOEP-profiel: Klantenprofiel Jumbo de Laak. * Het getal geeft de index weer en is geïndexeerd t.o.v. het gemiddelde van Nederland.

Bijlage 3: Supermarktaanbod marktgebied.

Formule in primair gebied: VVO Omzet inschatting

Jumbo losplaats 1.345 m2 € 160.000,-

Jumbo Drossaard 1.644 m2 € 510.000, -

Albert Heijn Markt 1.948 m2 € 190.000, -

Aldi Mr. Van Coothstraat 1.000 m2 € 95.000, -

Aldi Bitswijk 1.000 m2 € 100.000, -

Jumbo Muziekplein 1.556 m2 € 220.000, -

Lidl St. Janstraat 614 m2 € 135.000, -

Plus Botermarkt 1.484 m2 € 175.000, -

Plus Sesterlaan 1.100 m2 € 150.000, -

Formule in Secundair gebied: VVO Omzet inschatting

Jumbo Volkel 780 m2 € 145.000, -

Coop Odiliapeel 330 m2 € 42.000, -

Formule in tertiair gebied: VVO Omzet inschatting

Aldi Zeeland 600 m2 € 100.000, -

Jumbo Zeeland 1.065 m2 € 220.000, -

Dagwinkel Vorstenbosch 280 m2 € 30.000, -

Dagwinkel Loosbroek 200 m2 € 25.000, -

Jumbo Nistelrode 1.125 m2 € 215.000, -

Albert Heijn Mill 2.200 m2 € 275.000, -

Aldi Mill 700 m2 € 85.000, -

Jan Linders Mill 1.200 m2 € 100.000, -

Jan Linders Wanroij 754 m2 € 70.000, - Tabel 10 Supermarktaanbod marktgebied Uden (store, 2018).

2019


Bijlage 4: Verantwoordelijkheden afdelingshoofden.

Commercieel management

Het signaleren van veranderingen ten aanzien van het (lokale) marktgebied nu en op langere termijn.

Het uitvoeren van assortiments-, presentatie- en prijsactiviteiten rekening houdend met de lokale markt.

Het uitvoeren van promotie- en reclameactiviteiten.

Het opstellen van een commercieel plan voor zijn afdeling. Tabel 11 Verantwoordelijkheden afdelingshoofd: Commercieel management.

Operationeel management

Het inrichten van de organisatie op de winkelvloer.

Het vertalen van het formulebeleid naar concrete acties en werkzaamheden op de winkelvloer.

Het zorgen voor een goede uitvoering van het logistieke beleid.

Het zorgen voor een goede uitvoering van het HACCP-beleid.

Het afstemmen van het assortiment en de uitstraling van de afdeling op het koopgedrag van de consument.

Het zorgen voor een goede uitvoering van het beleid ten aanzien van veiligheid, gezondheid en welzijn.

Het controleren van het dervingsbeleid.

Het zorgen voor een optimale voorraadbeheersing.

Draagt zorg voor optimale verkrijgbaarheid van artikelen.

Het uitvoeren van procedures en richtlijnen op het gebied van veiligheid.

Draagt zorg voor een continuïteit in het winkelbeeld. Tabel 12 Verantwoordelijkheden afdelingshoofd: Operationeel management.

Personeelsmanagement

Het zorgen voor een goede invulling van de personeelsbezetting (kwantiteit én kwaliteit).

Het zorgen voor een goede uitvoering van het werving en selectiebeleid.

Het opstellen van een opleidingsplan van een medewerker.

Het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Het begeleiden van medewerkers in opleiding

Het doen van voorstellen voor een doorstroomplan voor de medewerkers.

Herkent medewerkers met potentie en weet deze te binden aan de supermarkt.

Het uitvoeren van het ziekteverzuimbeleid op de afdeling. Tabel 13 Verantwoordelijkheden afdelingshoofd: Personeelsmanagement.

Financieel management

Het doen van voorstellen voor de exploitatiebegroting (in overleg met de ondernemer en/of bedrijfsleider).

Het bijsturen van de begrotingen op basis van ontwikkelingen in de markt.

Het aansturen en bijsturen van administratieve processen en automatiseringsprocessen.

Het maken van een jaarplan voor zijn afdeling.

Het bewaken van het afdelingsbudget.

Het vertalen van rapportages met ken- en stuurgetallen naar concrete acties voor zijn afdeling. Tabel 14 Verantwoordelijkheden afdelingshoofd: Financieel management.

2019


Bijlage 5: Theorie gedachtegoed Mintzberg. Onderdelen van een organisatie. Topmanagement. Het topmanagement concentreert zich op het strategisch niveau. Deze organisatie-laag bestaat voornamelijk uit de eigenaar en/of een directie. Men is verantwoordelijk om een strategie te ontwikkelen, om uiteindelijk de richting van de strategie uit te werken. Het topmanagement heeft verantwoordelijkheden zoals organiseren, plannen, instrueren, coördineren en controleren. Middenkader. Het middenkader vertaalt de strategische doelstellingen naar de winkelvloer. Hierbij maakt men concrete doelstellingen op afdelingsniveau. Het middenkader geeft leiding aan het operationeel niveau. Het middenmanagement is verantwoordelijk voor het plannen, instrueren en controleren van de ingerichte doelstellingen, om de totale strategische doelstelling te realiseren. Uitvoerende kern. De uitvoerende kern (ook wel operationeel niveau genoemd) is verantwoordelijk voor het centrale werk. Mintzberg stelt de uitvoerende kern centraal in zijn theorie. Zodra de centrale kern, met de daarbij behorende werkzaamheden effectief en efficiënt wordt ingezet, worden de doelstellingen van het topmanagement gerealiseerd. Technische staf. De technische staf is een ondersteunende dienst die lineair in verbinding staat met het primair proces. Hierbij kan een organisatie gebruik maken van speciale specialisten (zoals ICT’ers of productieplanners). Deze taken zijn voornamelijk activiteiten die over de verschillende afdelingen heen moeten worden uitgevoerd. Ondersteunende staf. De ondersteunende staf heeft niet direct invloed op de productie- en/of dienstverlenende proces. Hierdoor is het eenvoudiger om de activiteiten zoals HRM en ICT uit te laten besteden, zonder dat de continuïteit van het primair proces in het geding komt. Ideologie. Mintzberg bedoelt hiermee dat een organisatie uit gedeelde tradities, normen en waarden bestaat. Hierbij speelt de missie, visie en de identiteit van een organisatie een belangrijke rol. Mintzberg is ervan overtuigd dat dit één van de belangrijkste bouwstenen voor het succes van de organisatie is.

2019


Type organisatie. Aan de hand van de zes basisonderdelen van een organisatie, heeft Mintzberg zeven ideaalgevormde organisatiestructuren geformuleerd: De ondernemende organisatie. De ondernemende organisatie (ook wel eenvoudige structuur genoemd) kent een simpele en platte structuur. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico’s die zich voordoen. Flexibiliteit is een van de succesfactoren van de ondernemende organisatie. De machineorganisatie. Deze tweede vorm wordt ook wel de bureaucratie structuur genoemd, omdat de aansturing binnen de organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Standaardisatie is een belangrijk concept bij het uitvoeren van de werkprocessen. De succesfactor van machineorganisaties ligt bij de productie van grote aantallen, waarbij de gestandaardiseerde producten door middel van schaalgrootte, op een relatief goedkope wijze kunnen worden geproduceerd. De professionele organisatie. Bij professionele organisaties ligt de kennis (en de macht) bij de uitvoerende kern die bestaat uit hoogopgeleide medewerkers. De professionals brengen zelf vorm aan hun werkzaamheden om de strategische doelstellingen te realiseren. De gediversifieerde organisatie (divisieorganisatie). De vierde organisatievorm van Mintzberg gaat veelal om grotere bedrijven die meerdere merken voeren. Deze merken worden op verschillende markten actief gezet. Het belangrijkste kenmerk van de divisieorganisatie is dat de divisies een grote mate van zelfstandigheid kennen doordat de beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd van het topmanagement naar het middenkader. De innovatie organisatie. De innovatie organisatie is een moderne organisatievorm die zich kenmerkt door een organische structuur. De organisatie kan daardoor direct inspelen op de ontwikkelingen die zich afspelen. Flexibiliteit wordt gezien als een van de succesfactoren van de innovatieve organisatie. Een innovatie organisatie is voornamelijk een tijdelijk samenwerkingsverband, waarbij de organisatie geen vaste structuur kent. De ideële organisatie. Binnen de ideële organisatie delen de medewerkers niet alleen de normen en waarden binnen de organisatie. De medewerkers onderschrijven intrinsiek de doelstellingen van de organisaties. Hierbij wordt de visie van de organisatie krachtig geformuleerd, om de ‘’why’’ van de organisatie te vertalen naar de desbetreffende ontvanger van de boodschap. De politieke organisatie. De politieke organisatie heeft geen organisatievorm met een specifieke structuur. Mintzberg verklaart dat een politieke organisatie voornamelijk bestaat uit de rol van macht en coalitievorming binnen de organisatie. Sturing van de organisatie vindt plaats op basis van welke coalitie op het desbetreffende moment de ‘’meeste’’ macht heeft.

2019


Bijlage 6: Bestelcyclus SAP-store.

Figuur 15 Bestelcyclus SAP-store.

Bijlage 7: Omschrijving JDW-rapportages.

Rapportage: Beschrijving: Waar te vinden:

FIN051 – Gereg. Derving per beheers afdeling

In de FIN051 kan de organisatie op beheers niveau de geregistreerde derving beoordelen. Hierdoor kan de supermarkt de geregistreerde derving beter specificeren.

JDW

FIN064 – Overige voorraadcorrecties per redencodering

In FIN064 kan de organisatie de geregistreerde derving gesorteerd zien op reden. Zo ken men zien of de derving op basis van breuk, ongedierte, over datum is afgeboekt.

JDW

OPE102 – Geregistreerde derving OPE102 is een volledig overzicht van de geregistreerde derving. Hier kan de organisatie het totaalplaatje meten.

JDW

OPE110 – Lekkage en brutowinstberekening

OPE110 geeft de lekkage en de daaruit ontstaande brutowinstberekening voort. Met dit rapport kan de organisatie op artikelniveau zowel de geregistreerde- en ongeregistreerde derving analyseren.

JDW

OPE113 – Top 35 Derving afgesloten 2 periodes

De OPE113 geeft de top 35 derving aan. Hierbij wordt de verhouding tussen derving en omzet gemeten. Op basis van de feitelijke waarnemingen kan de organisatie een analyse maken of het product rendabel genoeg is voor de toekomst.

JDW

Inventarisatieverschillenlijst In de inventarisatielijst kan de organisatie de afgeboekte en/of bijgeboekte voorraden analyseren. Hierdoor krijgt de organisatie beter inzicht in de ongeregistreerde derving.

SAP-store

WCA – rapportage (Werkelijke Commerciële Afboeking)

In deze rapportage kun je per afdeling, per winkel -assortiment groep, per dag de derving, met de redencode opvragen.

SAP-store

Tabel 15 Derving rapportages Jumbo Supermarkten.

SAP-store

Leverancier(Verkoophistorie, het aanmaken van

een bestelvoorstel).

Jumbo de Laak(Verkoophistorie, besteladviezen,

het aantal ontvangen goederen).

Hoofdkantoor(Verkoophistorie).

Distrubutiecentrum

(Het bestelvoorstel wat

geleverd moet worden,

verkoophistorie).

2019


Bijlage 8: Theorie VOLVO-proces.

Wat: Waarom: Hoe:

VOLVO-proces. Verbeteren vulkwaliteit en voorraadbeheer.

Controlerondes tijdens en na vulproces.

Volvo = Vulkwaliteit controleren.

De vulkwaliteit van de medewerkers is goed. Etiketten zijn visueel zichtbaar en leesbaar.

Dit onderdeel wordt uitgevoerd tijdens het vullen. Er is gecontroleerd op FIFO en spiegelend vullen.

vOlvo = Overs. Een goede controle op overs leidt tot minder restanten. Men checkt de parameters zodat een vak voldoet aan het schappenplan en het besteladvies een beter besteladvies aangeeft.

Dit onderdeel wordt tijdens het vulproces gecontroleerd. De overs worden gecheckt en daarbij wordt de vulploeg direct gecontroleerd op de vulkwaliteit.

voLvo = Lege vakken en bijna lege vakken beoordelen.

De organisatie wil de voorraadbeheer constant verbeteren. Daarom worden de (bijna) lege vakken gecontroleerd met betrekking tot de parameters. Zo ontstaan er minder restanten en minder lege vakken.

De vulploegleider controleert de lege vakken met een PDA. Hierbij wordt er gekeken naar de administratieve voorraad. Zodra deze voorraden niet kloppen, moeten deze worden aangepast door de vulploegleider.

volVo = Voorraden van de overs controleren.

Door controle van de voorraden ontstaan er minder restanten.

Tijdens de vulploegavond is bij de controle kwaliteit al deels gekeken door de overs. Het is belangrijk dat de overs die nog niet gecontroleerd zijn gecheckt worden op administratieve voorraad. Indien de voorraden niet kloppen, moeten deze worden gecorrigeerd.

volvO = Oplossen.

Correcties worden direct uitgevoerd.

Bij geconstateerde afwijkingen moeten de voorraadcorrecties direct worden doorgevoerd.

Tabel 16 Theorie VOLVO-proces (VOLVO-proces).

2019


8. Bibliografie (sd). Opgehaald van Ondernemersplein.KVK.nl: www.ondernemersplein.kvk.nl Allecijfers. (sd). Informatie gemeente Uden. Opgehaald van Alle cijfers:

https://allecijfers.nl/gemeente/uden/ CBS. (2018). Trends in de economie. CBS. CBS. (2019). Opleidingsniveau Nederlandse bevolking. CBS. (sd). Consumentenprijsindex. CBS. Consumentenbond, D. (2019, Augustus 1). Duurzaam consumeren. Opgehaald van De

Consumentenbond: https://www.consumentenbond.nl/gezond-eten/duurzaam-consumeren Foodmagazine. (2017). Technologische trends. Foodmagazine. personeel, O. m. (2018). Opgehaald van Ondernemen met personeel:

www.ondernemenmetpersoneel.nl Rabobank. (2019). Cijfers en trends. Rabobank. Retailtrends. (2019). Wat retailers moeten weten over de AVG. Opgehaald van Retailtrends:

https://retailtrends.nl/item/52729/wat-retailers-moeten-weten-over-de-avg Sjoerd Olde Bijvank. (sd). Organisatiestructuren Mintzberg. Opgehaald van House-of-control:

http://www.house-of-control.nl/organisatiestructuren-mintzberg-configuratie-coordinatiemechansimen-organisatietypen.html#onderdelen

store, K. l. (2018). Vestigings plaats onderzoek. Uden: Know ledge in store. Supermarkten, J. (sd). Geschiedenis. Opgeroepen op Juli 29, 2019, van Jumbo supermarkten:

https://www.jumbo.com/content/seizoen/geschiedenis supermarkten, J. (sd). HACCP-lijsten. Supermarkten, J. (sd). Jaarverslag Jumbo. Opgeroepen op Juli 29, 2019, van Jumbo rapportage:

https://www.jumborapportage.com/#onze-klanten Supermarkten, J. (sd). Missie Jumbo. Opgeroepen op Juli 29, 2019, van Jumbo supermarkten:

https://www.jumbo.com/content/seizoen/missie?redirect=true Tillaart, R. v. (2019, 05 28). Persoonlijke communicatie. (Y. Verstegen, Interviewer) Tillaart, R. v. (2019, Augustus 9). Procedures personeelsbeleid en financieel beleid. (Y. Verstegen,

Interviewer) Uden, G. (2019). Economische ontwikkeling. Opgehaald van Programmabegroting 2019 uden:

https://programmabegroting2019.uden.nl/programmas/3-economie/economische-ontwikkeling/

VOLVO-proces, P. (sd). Procedure VOLVO-proces. Veghel: Jumbo supermarkten.

Adviesrapport Jumbo de Laak - SDOHogeschool · In het jaar van 1977 is het winkelcentrum Drossaard...

Documents

Transcript of Adviesrapport Jumbo de Laak - SDOHogeschool · In het jaar van 1977 is het winkelcentrum Drossaard...