8 kent u het spel in uw organisatie?schoutenoceanrace.com/media/1847/mensen-maken... · De groep...

8 kent u het spel in uworganisatie?Over cultuur, omgevingsfactoren enconflicten

In dit hoofdstuk gaan we kijken naar de context waarbinnen het projectzich afspeelt.We zoomen in op de cultuur van de organisatie en de bete-kenis daarvan op uw werkwijze.We gaan na welk nut u kunt hebben vaneen omgevingsanalyse en we lichten toe waarom het handig is om sig-nalen te herkennen die op een conflict kunnen wijzen en hoe u daarmeehet beste om kunt gaan.

De cultuur van de organisatie

We hebben al eerder geconstateerd dat een projectteam samengesteldis uit mensen met een verschillende achtergrond, kennis en ervaring endat deze verschillen ervoor kunnen zorgen dat het enige tijd duurt voor-dat ze elkaar begrijpen. Minstens zo belangrijk is het voor de projectlei-der om op de hoogte te zijn van de verschillende organisatieculturen.Deze hebben namelijk invloed op het succes van zijn optreden.

Het begrip organisatiecultuur stamt uit de jaren tachtig en heeft betrek-king op hoe mensen met elkaar omgaan en wat ze van elkaar vinden enverwachten. Het gaat dus over geschreven en ongeschreven regels dieaangeven wat verwacht, aangemoedigd, beloond of bestraft wordt.Zicht krijgen op een organisatiecultuur kan u ondersteunen in uw beleiden vooral in hoe u uw voorstellen, ideeën en suggesties communiceert.

116

Mensen maken projecten bw(d) 07-02-2008 14:44 Pagina 116

Ken uw organisatie!

Hebt u zich wel eens afgevraagd in welk type organisatie u werkt? Enwelke invloed cultuur, ongeschreven regels en formele afspraken binnenuw organisatie op uw project kunnen hebben? Vaak is het zo dat deprojectleider al lang blij is dat hij een concreet project en een gedegenplan van aanpak heeft, en popelt hij om te starten.Maar …

– hoe goed kent u de spelregels van uw organisatie?

– weet u waar de belangrijkste ‘spelers’ zitten?

U kunt hier rationeel, analytisch en systematisch naar op zoek gaan, maaru zou ook kunnen proberen uw organisatie eens als volgt te typeren:

– Welk verkeersbord staat er voor de ingang van uw organisatie?

– Welk dier symboliseert het beste uw organisatie?

– Wat is het weerbericht voor vandaag?

Soms is het gemakkelijker om in beelden te denken en gevoelens,gedachten en veronderstellingen kernachtig samen te vatten. Vaak zijnbeelden ook begrijpelijker voor een ander en kunnen misverstanden offoutieve interpretaties van woorden voorkomen worden.

Kijk eens naar de volgende voorbeelden:

Verkeersbord:– Verboden in te rijden

‘Hier kunt u maar beter niet binnen proberen te komen.’

117

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


– Stoplicht op rood‘Oeps, ook hier een duidelijk signaal dat er iets aan de hand is.’

– Eenrichtingsverkeer‘Hier kan sprake zijn van eenzijdige communicatie en beleid, of ikdat leuk vind …?’

– Werk in uitvoering‘Aha, hier gebeurt tenminste wat!’

– Woonerf‘Rustig aan, niet te hard “rijden”.’

Dieren als symbool:– Schildpad

‘Voor de Chinezen betekent dit dier een lang leven en wijsheid, in onzemaatschappij verbinden we hieraan echter meestal het trage …’

– Luipaard in slechte conditie‘Oeps, te hard gelopen? Het wordt tijd voor een pauze …’

– Olifant‘Is traag in beweging te krijgen, maar als-ie eenmaal loopt, gaat-iehard!’

– Mierenhoop‘’t Is er een drukte van belang.’

– Renpaard‘Vurig, snel, temperament en doordraven.’

En als laatste het weerbericht:– Mist

‘Alles is onduidelijk.’– Zwaar weer op komst

‘Nou, ik zou maar een plek zoeken om te schuilen!’

118

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


– Zonnig en onbewolkt‘Hier is het prettig toeven.’

– Het kan vriezen of dooien‘Nou, hier weet je ook niet waar je aan toe bent.’

– Temperatuur daalt naar het vriespunt‘Het wordt tijd dat hier iets aan het klimaat wordt gedaan.’

Vaak weten we snel wat bedoeld wordt met bepaalde afbeeldingen,zoals een stopbord of een donderwolk. Iets verwoorden met beeldenhelpt vaak ook om een gevoelig thema – zoals een organisatiecultuurbinnen haar eigen omgeving vaak is – op een luchtige maar niet minderserieuze wijze aan de orde te stellen. Het verschaft snel inzicht hoeiedereen erover denkt en het maakt ook nog eens glashelder dat langniet iedereen eenzelfde beeld heeft!

Overigens past hier een kanttekening: als u met een multicultureelteam samenwerkt, kan het wel belangrijk zijn om de veronderstellingenvan ‘dat beeld ken ik wel’ te toetsen. Denk bijvoorbeeld aan de schildpad,die in China een symbool voor een lang leven en wijsheid is en in hetWesten meestal gebruikt wordt om traagheid te verbeelden.

Het kan geen kwaad om te toetsen wat precies met een beeld wordtverwoord. Vraag daar gerust naar. Niet alleen omdat u misschien zo uweigen interpretaties hebt en vermoedt dat de beschrijver mogelijk ietsanders voor ogen staat, maar ook om uw aandacht op de beschrijver terichten en niet op uw eigen beelden. Het is verleidelijk om te denken ‘iksnap het al’. Beter is het om te toetsen of uw veronderstelling ookklopt. Het voorkomt misverstanden en uw gedrag stimuleert tot inter-actie. De uitwisseling van gedachten en overwegingen komt zo gemak-kelijker op gang.

119

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Wat kunt u ermee?

Het meest frappante vond ik de antwoorden van een groep bij het weer-bericht: unaniem had men gekozen voor ‘mist’. Bij verder doorvragenbleek dat het voor deze mensen niet duidelijk was wat het beleid en devisie van de directie was en hoe de langetermijnstrategie eruit zag.Kortom, ze wisten niet waar ze aan toe waren en welke kant ze op moes-ten gaan. De groep besloot op grond van deze uitkomst terug naar dedirectie te gaan en over visie, strategie en beleid te praten. Een dergelijkeverkenning kan dus leiden tot gerichte acties en ondersteunt u in uwresultaatgerichte werkwijze. Het kost u geen onnodig lange teamses-sies of een eindeloze stroom van memo’s en beleidsnota’s.

Werken met metaforen

Metaforen (denken in beelden) kunnen een krachtig instrument zijn omde belevenis van de betrokken personen, het relatie- en gevoelsniveaudus, nader te verkennen. U kunt ze ook inzetten als inleiding tot brain-stormsessies, als aanzet voor creatief omgaan met vraagstukken. Daar-mee stimuleert u denken buiten de geijkte kaders en worden mogelijkoplossingen of ideeën aangedragen die u via de normale besluitvormings-processen niet kunt bereiken. Bij projectmatig werken zou u ook anderemetaforen kunnen bedenken, zoals Uw project is een boot: in welke staat isde boot, wat heeft hij nodig? Is er wel een schipper? Of: uw project is een tuin:hoe ziet hij eruit? Nodig de schoffel erdoor? Verdorde planten? Groeit allesgoed? Het zijn maar een paar voorbeelden: kies vooral wat u aanspreekt.

Helaas is het zo dat we in de loop der jaren vaak één aspect, namelijk hetrationele en zakelijke over-perfectioneren en daarbij het emotionele, hetintuïtieve en gevoelsmatige steeds meer verdringen. Dat is jammer,want daarmee doet u zichzelf en anderen tekort. Er is niks mis mee omvaker op uw intuïtie af te gaan. Het kan u helpen uw vragen of wensenin een breder kader te plaatsen, precies dat kader dat projectmatig wer-ken zo boeiend maakt: de interactie tussen de mens (uw team, uw

120

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


opdrachtgever en uw ‘klanten’), het systeem van projectmatig werkenen het project met zijn doel en gewenste resultaat in de context van deomgeving. U zult merken dat mensen enthousiast op werken met meta-foren reageren: het is eens wat anders en het werkt verfrissend. Boven-dien zorgt het voor de vrolijke noot en levert het snel resultaat op.

Laten we ons nu weer richten op de cultuur binnen een organisatie. Hetis belangrijk om te weten hoe uw organisatie in elkaar zit, omdat ditbepaalt welke strategie en welk gedrag u moet kiezen om zaken voorelkaar te krijgen. Er zijn heel veel boeken geschreven over organisatie-cultuur en typering van culturen. In dit boek maak ik gebruik van het cul-tuurmodel van Harrison. Het is praktisch en geeft snel inzicht. Harrisongaat uit van vier types organisatiecultuur:

1. machtscultuurDeze cultuur treft men vaak aan in kleine organisaties waarbinnen éénpersoon een dominante en centrale positie inneemt. Vaak betreft hetiemand die je zou kunnen omschrijven als een typische ondernemer;omringd door een klein aantal loyale medewerkers die doorgaans wei-nig worden betrokken in beslissingen. De baas bepaalt uiteindelijk water echt gaat gebeuren. Je zou dus de volgende kenmerken kunnen geven:– De machthebber is de spin in het web.– De cultuur is afhankelijk van de centrale persoon.– Er zijn weinig regels en procedures.– De wet van de jungle (het recht van de sterkste) geldt.

U kunt daarbij denken aan een familiebedrijf: veelal opgericht door eenbevlogen ondernemer en soms uitgegroeid tot een heel groot bedrijf.Over het algemeen passen de volgende trefwoorden bij deze cultuur: eenstrakke leiding; de strategie, visie, missie en het beleid worden door éénpersoon bedacht. Niet altijd is inspraak vanzelfsprekend en soms heeftmen het zelfs over de ‘dictatuur’ van de directeur. De oprichter is vaak dedirecteur zelf en hij heeft heel scherp voor ogen hoe zijn bedrijf moetfunctioneren. Afhankelijk van de souplesse waarmee zo’n oprichter met

121

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


zijn tijd meegaat kunnen nieuwe ideeën voet aan de grond krijgen. Denkbijvoorbeeld aan het automatiseren van werkprocessen. Soms vindt ueen oprichter die vol plezier uitwijdt over de mogelijkheden die nieuwemedia bieden, maar veel vaker kunt u er nog een van de ‘oude stempel’tegenkomen, die dit maar nieuwerwets gedoe vindt en nog braaf aan zijnsecretaresse zijn brieven wil dicteren. Van computers of elektronischezakagenda’s moet zo iemand niets hebben en hij gelooft heilig in zorg-vuldig zijn relaties onderhouden. Misschien zit hij graag met zijn zaken-partners bij een goed glas te filosoferen over de toekomst en hoe hetvroeger was en is hij minder geïnteresseerd in speculeren op de beurs.

Een dergelijke organisatiecultuur kan een wat oubollig, stoffig karakterhebben, maar dat hoeft beslist niet zo te zijn! Zolang de machthebber despil in de organisatie is, wordt het bedrijf met ijzeren hand geleid. Als hijkomt te overlijden, ontstaat vaak een machtsstrijd en als familieleden –of buitenstaanders – het bedrijf vervolgens voortzetten, kan het gebeu-ren dat de identiteit van zo’n bedrijf geheel op zijn kop gaat. De herken-baarheid van het bedrijf kan compleet wegvallen doordat nieuw bloed ervaak hele andere denkbeelden over de organisatie op nahoudt. Mogelijkzijn dit soort bedrijven ook in uw omgeving aanwezig: denk bijvoorbeeldaan een timmerbedrijf dat al 25 jaar bestaat of een familiehotel.

Er is nog een ander voorbeeld te geven, weliswaar in de criminele sfeer,maar wel sprekend voor dit type organisatiecultuur: de maffia. Kenmer-kend is de strakke leiding door één persoon, specifieke gedragsregels(bijvoorbeeld de zwijgplicht) en de ijzeren hand waarmee ‘overtreders’worden gestraft. Valt u in de smaak bij de heersende leider, dan zal het ugoed gaan, maar als u afwijkt van de voorschriften of u hebt zo uw eigenideeën die u graag zou willen doorvoeren, dan kan het klimaat wel eensminder gezond voor u worden …

de juiste handelwijze bij een machtscultuurAls u te maken hebt met een dergelijke organisatiecultuur, betekent ditvoor u dat u moeite zult moeten doen om met de machthebber in con-

122

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


tact te komen en hem te winnen voor uw ideeën. Geëigende strategieënzijn lobbyen en netwerken. Bovendien is het van belang u in te leven inde organisatie: hoe meer u weet van de oprichting, de achtergrond en defilosofie, hoe beter u als gesprekspartner hiervan gebruik kunt maken.Zorg er dus voor dat uw argumenten aansluiten op de belevingswereldvan de machthebber. Probeer te weten te komen wat zijn visie is en wathij belangrijk vindt.

2. rolcultuurDeze cultuur kenmerkt zich door een aantal aspecten dat we vaak inbureaucratische organisaties aantreffen. Als voorbeeld wordt vaak deoverheid genoemd. Het verpersoonlijkt onze denkbeelden over eenorganisatie die over het algemeen weinig commercieel en klantvriende-lijk is en vooral uit regels en procedures lijkt te bestaan. Andere kenmer-ken die ik beluister, zijn: bureaucratisch, log, traag, inflexibel en om-slachtig. Het gevaar bestaat dat deze woorden een stereotypering voordit type cultuur gaan worden en dat het in de ogen van velen een niet-gewenste cultuur is, omdat er alleen maar negatieve aspecten aan lijkente kleven. Naar mijn idee is dit onjuist: elke cultuur heeft positieve ennegatieve aspecten. De rolcultuur typeert zich vaak door:– De coördinatie vindt plaats aan de top.– Er zijn veel regels en procedures.– Mensen vervullen rollen en wijken daar niet van af.– Gedrag is eerder correct dan effectief.– Veranderingen verlopen traag.

Het is niet alleen de overheid die in dit beeld past. Organisaties die bij-voorbeeld heel hard groeien of gegroeid zijn, laten vaak de ontwikkelingzien dat er een (schijn)zekerheid wordt opgebouwd door regels en pro-cedures te formuleren, om het proces beheersbaar en controleerbaar tehouden. Dit is schijn, omdat het de aandacht van de hoofdactiviteitenkan afleiden en geen garantie biedt voor de beheersing van het dynami-sche proces van de organisatie zelf. Een zekere flexibiliteit om snel in tespelen op wisselende situaties kan bij een te vergevorderde bureaucrati-

123

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


sering ontbreken. Mensen willen soms wel, maar worden vervolgensingehaald door de opgestelde regels en procedures en zo wordt de orga-nisatie log en reactief in plaats van flexibel en proactief.

Als we kijken naar de voordelen van de rolcultuur, kunt u bijvoorbeelddenken aan organisaties waarbij het van levensbelang is dat mensenprecies volgens voorschrift handelen of produceren, zoals de farmaceu-tische industrie, levensmiddelenproducenten of kerncentrales. De rela-tieve starheid of inflexibiliteit die wij al gauw als storend en belemme-rend ervaren, is daar buitengewoon functioneel. Als de regels wordenovertreden, kan dit namelijk enorme risico’s met zich meebrengen.

Van belang is of de cultuur het doel waarvoor deze organisatie in hetleven is geroepen, ondersteunt. Of er een balans is gevonden in de werk-wijze van aan de ene kant de regels naleven, voor zover noodzakelijk ofrelevant, en aan de andere kant de flexibiliteit om in te spelen op veran-deringen. De valkuil daarbij is dat procedures hun doel voorbij kunnenschieten.

Een ander praktijkvoorbeeld is het volgende: managers en leidinggeven-den van een productiebedrijf vertelden mij dat ze dagelijks vele formu-lieren moesten bijhouden en invullen. De dossiers stapelden zich op,maar niemand wist precies waar ze voor nodig waren. We hebbensamen berekend dat dit per leidinggevende circa acht uur per weekkostte. Een op de vijf werkdagen ging dus op aan een administratie diegrotendeels zinloos bleek.Wat een verspilling aan tijd, geld, slagvaardig-heid en motivatie …

hoe ga ik om met een rolcultuur?Organisaties met een rolcultuur zijn vaak gevoelig voor politieke spelle-tjes. Omdat er een strakke hiërarchie is en bijna alle details tot in depuntjes zijn vastgelegd, proberen mensen op andere manieren invloeduit te oefenen. Het wordt dan ineens een belangrijke taak om hun eigenterritorium en hun eigen taken te beschermen. Tegen dit soort ‘heilige

124

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


huisjes’ optreden is een gevoelige zaak. Het kan dan heel belangrijk zijnde juiste personen te kennen en te kunnen omgaan met de (soms indi-viduele) gevoeligheden. Waar het hier vooral om gaat, is hoe u verande-ringen, nieuwe ideeën of aanpassingen in gang kunt zetten. U begrijptdat u in zo’n situatie geduld zult moeten oefenen om veranderingendoor te voeren. U moet vooral draagvlak zien te krijgen voor uw voorstel-len, de ander duidelijk de voordelen van uw aanpak laten zien en metkleine stapjes vooruitgaan. En ook moet u oog hebben voor persoonlijkegevoeligheden en niet bang zijn om mee te doen met politieke spelle-tjes. U verandert een log apparaat niet ineens in een enthousiast enenergiek mechanisme. Het vergt inlevingsvermogen en het vermogen inte spelen op de gegeven situatie. Soms moet u op eieren lopen en reke-ning houden met de verschillende belangen.

Een duidelijk voordeel van zo’n rolcultuur speelt in organisaties waarprocedures en regels naleven van levensbelang is. Denk daarbij aan eenkerncentrale en de farmaceutische of levensmiddelenindustrie. Kent uin uw eigen omgeving voorbeelden van een dergelijke cultuur? Kunt uvoor uzelf aangeven welke voor- en nadelen zij hebben?

3. taakcultuurDit is een cultuur die veel minder op regels en procedures is georiën-teerd. Hier speelt het doel bereiken de belangrijkste rol. De taak ofwelhet werk dat gedaan moet worden staat centraal. Mensen worden aan-gesproken op de prestaties die ze leveren. Aanpassingsvermogen enflexibiliteit zijn belangrijke waarden. Voor regelneven en bureaucratenis in dit cultuurtype geen plaats.We zouden dus de volgende kenmerkenkunnen noemen:– Deze cultuur is sterk taak- en resultaatgericht.– De organisatie hecht belang aan een pragmatische werkwijze, daar

waar nodig worden regels en procedures aangepast.– Gezag is gebaseerd op bekwaamheid en beoordeling vindt plaats

naar prestatie.– Mensen worden voortdurend bijgeschoold.

125

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


In de huidige tijd zou u bijvoorbeeld kunnen denken aan ICT-organisa-ties: organisaties die snel groeien en vaak als doel hebben om een veiligepositie op een nieuwe markt te verwerven. Sommige grotere bedrijvenen een aantal multinationals passen eveneens in dit rijtje: vooral als zein zogenaamde businessunits zijn georganiseerd, met elk hun eigen tar-gets, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Algemene diensten alshuman resources, logistiek en administratie worden vaak centraal gere-geld en diensten die niet uitdrukkelijk tot de kernactiviteiten behoren,worden uitbesteed. Het behalen van het doel staat centraal. Dit kan bij-voorbeeld zijn: het vergroten van de zogenaamde ‘shareholdervalue’,ofwel de winst moet het voor aandeelhouders aantrekkelijk makenom te blijven investeren. Of het bereiken van marktleiderschap voorbepaalde producten binnen een specifiek marktsegment. Niet-winst-gevende activiteiten of activiteiten die niet meer binnen de geformu-leerde strategie passen, worden afgestoten of verkocht.

Reorganisaties en fusies worden vaak groots aangepakt en hebben veelinvloed op mensen. Nieuwe strategieën kunnen leiden tot forse struc-tuurveranderingen en aanpassingen in werkwijze. Altijd is de aandachtgericht op het behalen van de gewenste doelstelling en daarbij past eenpragmatische aanpak. Het managementteam zorgt voor de besluitvor-ming en de beslissingen worden top-down (van boven naar beneden)uitgevoerd.

Nadelen kunnen er ook aan kleven: door de hoge taakgerichtheid (hetdoel willen bereiken) kan het risico bestaan dat de organisatie doorpragmatisme zijn zorgvuldigheid verliest: er wordt bijvoorbeeld minderaandacht geschonken aan procedures en meetinstrumenten opstellenom de kwaliteit van de dienst of de activiteit te meten. Mogelijk gaatbelangrijke kennis verloren bij vertrek van personen omdat de organisa-tie onvoldoende heeft nagedacht over kennis vastleggen, bijvoorbeeldevaluaties van trajecten. Kent u organisaties die aan deze kenmerkenbeantwoorden?

126

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


hoe ga ik om met een taakcultuur?Uw aanpak is een praktische: geef duidelijk aan wat de voordelen zijnvan uw werkwijze en leg duidelijk en beknopt uit hoe u tot hetgewenste resultaat denkt te komen. Vermoei de organisatie niet metdikke stapels papier, maar formuleer concreet en to the point. Als ze vooruw plan heeft gekozen, is de implementatie snel in gang gezet. Kijk uitvoor teveel formaliteit, regels, procedures en documenten: daar waar zefunctioneel zijn, zet u ze in, en verder werkt u vooral pragmatisch enresultaatgericht.

4. persoonscultuurIn de persoonsgerichte cultuur staat het individu centraal en is het indi-vidu de bestaansreden van de organisatie. Kenmerken kunnen zijn:– een sterke gerichtheid op de behoefte van de leden– vaak idealistisch van aard– vaak van korte levensduur– iedereen doet alles.

Als voorbeeld kunt u denken aan idealistische en alternatieve organisa-ties: communes, coöperaties, een kibboets et cetera. De leden zijngedreven, zeer gemotiveerd en voeren met elkaar alle taken uit. Er issprake van een gezamenlijke zorg en over het algemeen zijn ze weinigstatusgevoelig. Idealisme, de wereld willen verbeteren, maar ook eensterke bevlogenheid in opkomen voor onderdrukten of minderhedenvormen vaak het fundament voor succesvolle organisaties. Ze wordenvooral dan succesvol wanneer ze in staat zijn hun activiteiten ook com-mercieel aantrekkelijk te maken. Met andere woorden: als ze erin sla-gen hun ideeën en uitgangspunten winstgevend te maken. Want ookhier geldt dat idealisme of gedrevenheid alleen niet voldoende is ombrood op de plank te krijgen. Wel kunt u constateren dat dit soort orga-nisaties over het algemeen minder hecht aan materiële zaken. Belang-rijk is vooral dat machines of vervoersmiddelen functioneel zijn. Zo’norganisatie is niet gericht op materiële rijkdom verwerven, maar streefternaar haar idealen te vervullen. Ze is eerder tevreden en streeft niet zo

127

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


naar roem en winst. Als ze maar voldoende heeft om ervan te leven, isdat prima. Sommige van deze organisaties zijn uitgegroeid tot grotebedrijven, weer andere gaan op een gegeven moment ter ziele omdatonvoldoende draagkracht en vooral financiële middelen aanwezig zijnom te overleven.

hoe ga ik om met een persoonscultuur?In deze cultuur gaat het erom dat u de ander enthousiast maakt en datu kunt inspelen op zijn behoefte. Lukt u dat, dan is invoering of doorvoe-ring snel geregeld, want er hoeven geen omslachtige procedures ofinspraakregelingen gevolgd te worden. Mensen zullen u vertrouwen eneen ‘ja’ van de leden is voldoende.

Houd wel rekening met de zakelijke kant: zorg ervoor dat ondanks debevlogenheid en het enthousiasme doelen, randvoorwaarden en resul-taten helder zijn geformuleerd en geaccordeerd. U wint er niets mee alsuw idee geweldig wordt ontvangen maar er vervolgens onvoldoendemiddelen blijken te zijn om uw plan uit te voeren.

Vaak is het zo dat uit zulke persoonlijke ideeën, uit zo’n persoonscultuur,toch weer bedrijven ontstaan die naarmate ze groter worden, zich veelalnaar een taakcultuur ontwikkelen. Er moet tenslotte toch geld verdiendworden. Als deze organisaties vervolgens nog meer groeien, ontstaatsoms de behoefte om meer naar een rolcultuur te bewegen, om zo meergreep op de gegroeide organisatie te kunnen houden. Het is echter nietvanzelfsprekend dat organisaties zich altijd langs deze weg ontwikke-len. Sommige organisaties blijven binnen een bepaalde cultuur en kun-nen zich daar prima handhaven.

Hoe zit het met mengvormen?

Sommige organisaties vertonen heel duidelijk kenmerken van één vande genoemde cultuurvormen. U zult echter ook organisaties aantreffendie een mengcultuur hebben. Handig is dan om na te gaan welk type

128

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


cultuur overheerst en welke het best uw doel kan ondersteunen. U kuntzo de wijze van uw communicatie en handelwijze aanpassen aan wat indie organisatie nodig is. Toets uw veronderstellingen en probeer draag-vlak voor uw plannen te verkrijgen. Stem uw werkwijze af op dezeomgeving.

Conclusie

De verschillende cultuurkenmerken zijn op zich niet goed of fout: ditmoet u altijd binnen de context van het doel van de betreffende organi-satie en haar resultaat beoordelen. Ze geven u wel een indicatie hoe deorganisatie omgaat met thema’s als macht, hiërarchie, organisatie-doelstelling en veranderbereidheid (flexibiliteit), de omgang met mede-werkers en de wijze van interne en externe communicatie.

Organisatiecultuur en projectmatig werken

Overigens zult u merken dat een aantal organisaties al veel ervaringheeft met projectmatig werken. Het zijn in feite formele projectorgani-saties die hun werkzaamheden, procedures en activiteiten volledig heb-ben afgestemd op hun doel. Vaak beschikken ze over volledige draaiboe-ken hoe een project georganiseerd en uitgewerkt moet worden endienen evaluaties van uitgevoerde trajecten ter verbetering van huneigen effectiviteit. In zo’n organisatie zijn mensen dan ook meestalgewend veel aandacht te besteden aan een juiste projectomschrijvingen aan de benodigde randvoorwaarden verkrijgen. Een organisatie dieminder gewend is projectmatig te werken kan het behoorlijk lastig vin-den om in een bepaalde structuur te werken. Regelmatig zal deze struc-tuur botsen met de organisatiecultuur, doordat de betrokken personenonvoldoende op de hoogte zijn van de systematiek van projectmatigwerken. Ook hier is het zaak om de situatie goed te verkennen en vooruzelf na te gaan hoeveel moeite u moet doen om acceptatie van de dooru voorgestelde werkwijze te verkrijgen.

129

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Concluderend is het dus nog niet zo verkeerd om uzelf de volgende vra-gen te stellen:– Ken ik de cultuur van mijn organisatie? – Hoe worden zaken geregeld? Is dat via de formele weg of wordt dit

tussen de bedrijven door ‘geritseld’? – Hoe belangrijk is hiërarchie? – Is er sprake van een open cultuur waarbij fouten mogen (zolang men-

sen ervan leren) en is feedback geaccepteerd? – Hoe is de sfeer? Is het prettig werken? – Is er tijd om te reflecteren, te evalueren en te leren?

Dit zijn niet zomaar vragen; ze zijn van groot belang om in te schattenop welke wijze u moet handelen om uw project met succes door deorganisatie te laveren.

Tip: vergroot uw organisatiesensitiviteit door uw oor te luisteren te leg-gen bij die personen die binnen uw organisatie weten hoe de vork in desteel zit. Ken de ‘machthebbers’ en zorg ervoor dat u een netwerkopbouwt, zodat u contact kunt maken op verschillende niveaus. Infor-meer uzelf over de formele maar vooral ook de informele (ongeschre-ven) regels met betrekking tot omgang, macht, invloed en relaties.

De omgevingsanalyse

Organisatiecultuur is een van de factoren die invloed op het resultaatvan uw project kunnen uitoefenen, maar het is niet de enige factor.Denk bijvoorbeeld aan belangen, personen (en welke rol ze spelen), wet-telijke bepalingen, randvoorwaarden en de samenstelling van uw team.Allen hebben ze – bewust of onbewust – invloed op uw project. Het isdus verstandig om de belangrijkste invloeden en ‘spelers’ van uw projectin kaart te brengen. Vervolgens analyseert u hoe groot hun belang,hun aandeel in het welslagen van uw project is. U gaat na hoe goed uwrelatie met bijvoorbeeld sleutelpersonen is en welke invloed u daar zelfop kunt uitoefenen. Een dergelijke analyse noemen we een omgevings-

130

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


analyse. Het helpt u om in een vroeg stadium eventuele knelpunten opte sporen en u te richten op de belanghebbende partijen en factoren dieuw project beïnvloeden.

Een praktische tip is om een schema op te stellen van uw project, waar-bij u alle factoren en betrokken mensen opsomt. U kunt dat bijvoorbeelddoen zoals in onderstaand voorbeeld is weergegeven. Ga vervolgens nawelke mate van invloed deze factoren op uw project hebben en welkeinvloed u daar zelf op kunt hebben.

Voorbeeld:

Project X

Personen, partijen of belang relatie actiefactoren die mijn voor mijn project beïnvloeden: project

1. opdrachtgever X heel slecht nodig eens belangrijk praten

2. afdeling Y matig goed volgende week belangrijk bijpraten

3. teamsamenstelling heel matig praten met Pietbelangrijk

4. wettelijke bepaling heel redelijk contact zoekenbelangrijk

5. rolcultuur belangrijk weet niet toetsen

Vragen die u kunnen helpen bij het verkennen van uw projectomgevingzijn onder andere:– Wie zijn de personen en de partijen die van invloed zijn op mijn pro-

ject?

131

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


– Hoe groot is het belang van deze partijen en personen voor mijn pro-ject?

– Hoe goed is mijn relatie met deze sleutelfiguren?– Wat weet ik van de organisatiecultuur? Wat zijn de kenmerken en

wat betekent dit voor mij in termen van communicatie, samenwer-ken, besluitvorming en macht?

– Hoe is de samenstelling van mijn team? Voldoet deze aan de eisen diegesteld zijn in de betreffende fasering van het project?

– Met welke andere factoren moet ik nog rekening houden gedurendemijn project? Denk bijvoorbeeld aan wetgeving en randvoorwaarden,maar ook aan de marktsituatie en aan ontwikkelingen ten aanzienvan economie, politiek en maatschappij.

U kunt ook overwegen om uw projectomgeving visueel weer te geven:teken uw projectomgeving en geef met lijnen en verschillende kleurenhet belang en de relatie aan. In één oogopslag hebt u een overzicht vande belangrijkste ‘spelers’ en kent u de context waarbinnen uw projectzich afspeelt. Mogelijk hebt u uw eigen systeem om een risico- en haal-baarheidsanalyse uit te voeren. Misschien kan deze voor u als basis die-nen. Het maakt niet uit welke vorm u kiest voor de uitvoering van uwanalyse, als hij u maar snel inzicht verschaft in de relaties, de omge-vingsfactoren en de mogelijke knelpunten.

Welk nut heeft zo’n analyse?

U constateert bijvoorbeeld dat uw verhouding met de opdrachtgeverniet optimaal is. Deze persoon is echter voor u van groot belang en eenconclusie uit uw analyse zou dus kunnen zijn dat u meer tijd moet inves-teren in het opbouwen en verbeteren van deze relatie. Een ander voor-beeld: u ziet dat er vele betrokkenen zijn, waarbij de mate van belang-rijkheid en de relatie sterk wisselen. U zou kunnen nadenken hoe u aldeze partijen zo goed mogelijk betrekt bij uw activiteiten, zonder daar-mee onnodig veel tijd te verliezen voor rapportages en bijeenkomsten.Misschien helpt het u dan om een communicatieplan op te stellen: u

132

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


gaat na wie welke informatie wanneer nodig heeft en wie met welkepersonen in contact moet komen of blijven.

U zult ook zien dat tijdig rekening houden met economische of maatschap-pelijke ontwikkelingen uw project kan beïnvloeden. Houd rekening metveranderingen in de markt. Als de Amerikaanse economie bijvoorbeeldstagneert, kan dit ook gevolgen hebben voor de binnenlandse situatie. Steluw plannen bij om te voldoen aan maatschappelijke eisen, zoals bijvoor-beeld de wens van meer kinderopvang of verhoging van de zorg. Realiseeru ook dat politieke besluiten, zoals wel of niet tolpoorten installeren, eenbehoorlijke impact op uw project kunnen hebben. Met andere woorden:een omgevingsanalyse kan dienen als een soort snelle scan:wat gaat goed,waar verwacht u problemen en welke acties moet u ondernemen?

Signalen en conflicten

We hebben aandacht besteed aan de cultuur van een organisatie en wezijn ingegaan op de analyse van de omgeving waarbinnen uw projectzich zal afspelen. Daarmee zijn we er nog niet. Zoals ik eerder aangaf,speelt uw project zich af binnen een context. Een context waarbinnende interactie tussen mensen een rol speelt: u met uw team, uwopdrachtgever, uw klanten en overige betrokkenen, en de context vanhet systeem van projectmatig werken en de omgeving waarbinnen uwproject zich afspeelt (de cultuur, de marktsituatie, de maatschappij etcetera). Continu worden daarbij signalen afgegeven, zowel verbaal alsnon-verbaal. En wat doen we met de signalen die voortdurend afgege-ven worden? Denk maar eens aan die opmerkingen van uw teamleden –wel of niet in beelden geformuleerd – die u iets zeggen over hun bele-ving en zienswijze. Of denk aan de signalen die in de communicatie eninteractie met elkaar zowel verbaal als non-verbaal worden afgegeven.Want iedereen communiceert, ook als hij niet communiceert. En iedervan ons geeft voortdurend signalen af die we vervolgens wel of nietopmerken en interpreteren. Soms houden we er rekening mee, somsbesluiten we ze te negeren en soms merken we ze niet eens op.

133

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


In de interactie tussen mensen is signalen herkennen van wezenlijkbelang. Dat bepaalt vaak het succes van uw reactie en het kan misver-standen voorkomen die zich tot conflicten hadden kunnen ontwikkelen.In uw positie als projectleider hebt u veel te maken met signalen, of datnu tijdens een projectteamvergadering of tijdens een gesprek met bij-voorbeeld uw opdrachtgever is. Ik noem er een paar:

Verbale signalen zijn vaak een indicatie voor ‘dat er iets aan de hand is’:– Er wordt gekibbeld en ‘ja, maar’ gezegd en er is weinig sprake van

constructieve samenwerking.– Er worden sarcastische opmerkingen gemaakt.– Mensen spreken door elkaar, laten elkaar niet uitspreken.– De toonzetting wordt luider en scherper.– Argumenten worden herhaald.– Mensen vallen elkaar met kwetsende opmerkingen aan.

Positief:Mensen luisteren naar elkaar, laten elkaar uitpraten, er is respect.Ze vatten samen, vragen door en toetsen veronderstellingen.

Non-verbale signalen zijn ook vaak een indicatie voor ‘dat er iets aan dehand is’:– Iemand leunt achterover, kijkt naar buiten of zit in documenten te

bladeren.– Collega’s kijken elkaar niet meer aan en houden op te communiceren.– Er hangt een sfeer die om te snijden is.– Irritaties zijn voelbaar.– Mensen keren zich af van de groep.– Iemand zit met een zuur, boos, afstandelijk, of ongeïnteresseerd

gezicht te kijken en laat afkeuring blijken.– Iemand trommelt ongedurig met de vingers of speelt met papier of

pen.

134

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


Positief:– Mensen buigen zich naar elkaar toe.– Iemand knikt af en toe instemmend en laat blijken de ander te horen.– Er is oogcontact.– De houding is open.– Gebaren dienen ter ondersteuning van het gezegde.– De houding komt overeen met wat gezegd wordt.

Let eens op in uw omgeving: voortdurend worden signalen afgegevenen ze kunnen zowel positief als negatief worden ervaren. Wij zijn vaakgeneigd om bepaalde, als negatief ervaren signalen te negeren. Liefstwillen we ze niet zien of hopen we dat we het verkeerd hebben gezienof dat het probleem zich vanzelf oplost. Mijn ervaring is dat het maarzelden voorkomt dat problemen zich vanzelf oplossen. Signalen nege-ren die op mogelijke problemen wijzen, blijkt dan een verkeerde keus.Op een gegeven moment – meestal op een ongewenst moment –komen fricties, spanningen en onopgeloste problemen ineens tot eenuitbarsting.

Waarom negeren we signalen?

We weten vaak heel goed wat de intentie van zo’n signaal is. Vooral zo’nsignaal waarbij we aanvoelen dat dit niet veel goeds belooft. Signalenwel of niet negeren wordt vaak bepaald door de overwegingen die u opzo’n moment maakt. Vaak besluiten we ze te negeren om redenen als:

‘Dat komt me nu niet goed uit, dan ben ik over twee uur nog hier-mee bezig, en ik wil eigenlijk naar huis.’‘Als ik nu de boel op tafel gooi, gaat pas echt de beerput open.’‘Ik laat het maar even zo, want wie weet wat er gebeurt als … ’‘Het zal wel vanzelf over gaan.’‘Laat ik het nog even aankijken.’‘Ik kan dit niet aan.’‘Ik weet niet hoe ik hiermee om moet gaan.’

135

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Soms is het goed om signalen te negeren en als het ware een periodevan afkoeling in te bouwen, waardoor hoog opgelopen emoties weer dekans krijgen om te kalmeren zodat een gesprek later constructief voort-gezet kan worden. In zo’n geval schorst u bijvoorbeeld de vergaderingvoor een bepaalde tijd.

Het voordeel van signalen erkennen

Ga eens voor uzelf het volgende na:

– Welke reden hebt u om een signaal te negeren?

– Welke overwegingen spelen bij u een rol?

Loopt u inderdaad het door u voorziene risico en onderschat u uw eigencompetenties niet? Zou het niet juist handiger zijn om te benoemen watu ziet? Emoties, gevoelens, veronderstellingen, gedachten en intuïtiezijn altijd aanwezig en ze hebben een functie. Het is dus maar de vraagof het verstandig is om ze te negeren. De kunst is mijns inziens om sig-nalen te interpreteren en ze op hun waarde te schatten. Want een sig-naal wil ons iets vertellen, op welke wijze dan ook. We kunnen hiervandus gebruik maken. En toch doen we het niet.

Het zou goed kunnen dat we signalen niet oppakken omdat we ze nietmeer weten te herkennen. Over het algemeen wordt in onze opleidingveel aandacht en zorg besteed aan de overdracht van kennis en ons ana-lytisch en logisch denkvermogen opbouwen. Minder aandacht wordtgeschonken aan aspecten als ‘hoe communiceer je effectief en construc-tief?’ De vaardigheden die we als kind spontaan en ongekunsteld toe-pasten, zijn in de loop der jaren weggesleten en we hebben vaak geleerdniet te veel op een ander maar meer op onszelf te letten.

136

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


Soms herkennen we een signaal wel degelijk, maar willen we daar geenaandacht aan geven, misschien omdat het emoties losmaakt of gevoe-lens in ons laat opkomen die we liever willen vermijden. Geconfron-teerd worden met emoties of gevoelens kan ons persoonlijk raken,omdat ze onze overlevingsstrategie aanspreken. Een overlevingsstrate-gie, een handelwijze die we in de loop der jaren hebben ontwikkeld omons te beschermen tegen die zaken die niet prettig zijn of ons pijndoen. Een strategie dus die buitengewoon functioneel is waar het gaatom het voorkómen van een onveilige of onprettige situatie. En dieresulteert in gedrag dat ons over het algemeen wel geeft wat we graagwillen. U herinnert zich: goed gedrag wordt beloond en slecht gedragwordt gestraft.

Het kan ook zijn dat u een signaal wilt negeren omdat u niet weet hoe uermee om moet gaan. Ook dat kan een verstandige keus zijn als u daarbewust voor kiest, omdat bijvoorbeeld het moment ongelukkig is ofandere zaken uw prioriteit hebben. Ik wil u dan ook niet aanraden omaltijd elk signaal op te pakken en er iets mee te doen. Ook hier is hetweer de balans die u weet te vinden in uw afweging om hier iets mee tedoen of niet. Een afkoelingsperiode of een signaal tijdelijk negeren kansoms voldoende zijn om een potentieel conflict in de kiem te smoren ofeventuele misverstanden te laten rusten.

Het ontstaan van een conflict

In een enkel geval zal het dus voorkomen dat signalen geen verderegevolgen hebben. Vaak is het echter zo dat signalen ten onrechte zijngenegeerd en dan kunnen ze uitgroeien tot een probleem, bijvoorbeeldin de vorm van een conflict. U kunt zich voorstellen dat dit u tijd gaatkosten. Tijd die u meestal niet hebt in uw project!

Het is dus zaak effectief met afgegeven signalen om te gaan zodat ze uniet belemmeren in de voortgang van uw project. Ook hier gaat het omde afweging en de inschatting van de situatie: wat zou het effect kun-

137

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


nen zijn als u een signaal negeert, welk risico loopt u en welk voordeelzou het kunnen opleveren om het signaal wel te benoemen?

Tips

Ik wil u graag praktische tips en adviezen geven die gericht zijn op hetvoorkómen van een conflict. Ze zijn bedoeld om u te helpen beter om tegaan met het ongemak dat sommige signalen nu eenmaal met zichmeebrengen. Ze bieden u mogelijkheden om op een pragmatische wijzesituaties aan te gaan zonder dat ze de pretentie hebben u hiermee alsvolleerd conflictbemiddelaar te laten optreden.

herken een signaal en doe er iets meeIk doel hier met name op die signalen die de indruk geven dat er iets aande hand is. Signalen als niet meer naar elkaar willen luisteren, een hou-ding die niet overeenkomt met wat er wordt gezegd, spanning voelen.Benoem wat u ziet, voelt of ervaart. Als voorbeeld kunt u denken aan:

‘Ik ervaar een zekere spanning hier, ik kan het niet concreet benoe-men; ik wil graag toetsen of hier iets aan de hand is wat eerstbesproken moet worden voordat we ons weer op ons agendapuntkunnen richten.’

‘Ik merk dat ik nu afhaak; ik vind het thema dat we nu besprekenhelemaal niet relevant gezien de recente ontwikkelingen binnenonze organisatie; kunnen we het eerst daarover hebben?’

‘Misschien ligt het aan mij, maar ik voel dat hier iets niet klopt: benik de enige of is er iets aan de hand?’

De kans dat mensen nog luisteren naar inhoudelijk betoog is nihil alshet relatieniveau verstoord is. Benoemen en vooral ook toetsen of uwbeeld of intuïtie klopt, schept zo de mogelijkheid om tijdig pijnpuntenop tafel te leggen. Geef aandacht aan het signaal. Los waar nodig de

138

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


problemen op en pak vervolgens de draad weer op om in het hier en nuverder te gaan. Vraag dus ook uitdrukkelijk medewerking van de ande-ren om uw doel te bereiken. Hoe transparanter en opener u zich opstelt,hoe meer u uw teamleden stimuleert om zich eveneens sneller te uiten.Een effectieve en vooral eerlijke communicatie is daarvan het resultaat.

pas lsd toeAls u merkt dat mensen minder naar elkaar luisteren of dat argumentenkeer op keer worden herhaald, is dit voor u een belangrijke aanwijzingdat er iets in het proces verstoord dreigt te raken. U zou dan LSD – luiste-ren, samenvatten en doorvragen – kunnen toepassen om na te gaan water aan de hand is. Een conflict ontstaat niet zomaar. Vaak bouwt dit zichna verloop van tijd op. Hoe sneller u weet in te grijpen, hoe eerder u eenconflict in de kiem kunt smoren.

ga onderhandelenAls de standpunten zich verharden en mensen minder geneigd zijn omsamen te werken, zou u kunnen kiezen voor het instrument onderhan-delen: welke belangen zijn aanwezig en wat is het gezamenlijk belang?Gebruik het ijsbergmodel om uit de impasse te raken (zie hoofdstuk 8).

bemiddelenAls leden in uw team niet meer on speaking terms zijn, kunt u proberente gaan bemiddelen. Belangrijk hierbij is dat u door beide partijen alsonafhankelijk wordt beschouwd. Zodra u zelf neigt partij te kiezen vooreen van hen, is uw integriteit in het gedrang. Een onpartijdige derde kandan een betere keus zijn. Waak ervoor dat u de aap niet op uw schouderneemt: stimuleer en ondersteun de teamleden om eerst zelf hun con-flicten, meningsverschillen of misverstanden op te lossen en laat u nietverleiden dat zelf even te willen regelen. U treedt op als facilitator enprocesbegeleider.

Als de situatie dusdanig geëscaleerd is dat u er zelf niets meer aan kuntdoen, is het verstandig om een professional (zoals een bemiddelaar) in

139

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


te schakelen. In een enkel geval blijkt de gang naar de rechter nog delaatste optie. Het conflict is dan al zo ver gevorderd dat hoe dan ookschade wordt toegebracht en geleden, en het doel is dan om de schadezoveel mogelijk te beperken.

Hoe gaat u zelf met conflicten om?

Natuurlijk is het handig om een aantal vaardigheden in uw gereed-schapskist te hebben die u kunnen helpen in bepaalde situaties. Kennisover hoe u zich gedraagt bij conflicten is eveneens handig, want als uregelmatig uw doel niet bereikt, kunt u zich afvragen of u wel de juistestrategie hebt gekozen.

– Gaat u meteen in de aanval of trekt u zich terug?

– Bent u afwachtend, zoekt u samenwerking of is een compromis goed

genoeg?

– Gaat u vechten of vermijdt u dit liever?

Stijlen van conflicthantering

Iedereen heeft zo zijn eigen manier om met conflicten om te gaan.Meestal hebben de opvoeding, de maatschappij en de omgevinginvloed gehad op uw eigen opvattingen en uw handelwijze. Sommigemensen hebben nooit geleerd om ruzie te maken en anderen zijn juistweer in situaties opgegroeid waarbij vechten bijna de enige strategieleek om te kunnen overleven. Uw ervaringen bepalen dus voor eengroot deel uw gedrag. Als u leert dat er meerdere mogelijkheden zijnom met conflicten om te gaan, kan u dat net het succes opleveren datu op dit moment mist.

Er is veel geschreven over stijlen van conflicthantering. Ik maak hiergebruik van bevindingen van Thomas en Kilmann, die een vijftal stijlen

140

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


onderkennen. Deze stijlen ga ik kort met u doorlopen. Elke stijl is functi-oneel, afhankelijk van de situatie die zich op dat moment voordoet enwelk doel u wilt bereiken. Het gaat dus niet om een waardering vangoed of fout of een kwalificatie van uw kunde, mocht u niet alle stijlenkennen, beheersen of toepassen. De kunst is uw gedrag op de situatie afte stemmen en een goede keus te maken hoe u het probleem wilt aan-pakken. Onderstaande stijlen van conflicthantering kunnen u daarbij alshulpmiddel van pas komen. Bij het doorlopen van de stijlen maak ikgebruik van een aantal voorbeelden om u te laten zien wanneer debetreffende stijl het best toegepast kan worden. Deze opsomming isverre van volledig. Het is een indicatie, een eerste inzicht.

1. vechtenDeze stijl wordt ook wel wedijveren of competitie genoemd. De essentieis dat u bij deze stijl maximaal voor uzelf kiest. Vaak ervaar ik dat menliever niet voor deze stijl uitkomt, er hangt een negatief smaakje aan:competitie hoort niet. Toch kan deze stijl buitengewoon functioneel zijnin de volgende situaties:

Individuele sport: u wilt als eerste over de eindstreep komen.

U kunt zich voorstellen dat deze stijl minder handig is bij een teamsport,waarbij samenwerking vereist is.

In noodsituaties.

Als het letterlijk om overleven gaat. Of figuurlijk: als het gaat om helebelangrijke zaken die voor u van fundamenteel belang zijn.

Als belangrijke beslissingen onder tijdsdruk genomen moetenworden.

Soms ontstaat een situatie die onmiddellijk om actie vraagt: om bijvoor-beeld in te grijpen voordat de situatie escaleert. Op zo’n moment gaat u

141

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


niet zoeken naar consensus in de besluitvorming maar neemt u de lei-ding en handelt u direct.

Als u weet dat u 100% gelijk hebt.

Let wel: gelijk hebben is nog niet gelijk krijgen. U kunt winnen als u100% zeker bent van uw zaak. Overweeg echter of deze kortetermijn-winst ook op langere termijn een voordeel is. Hebt u de ander ooit nognodig, dan is het misschien toch verstandiger om niet op deze wijze uwgelijk te halen. Dat kunt u ook op een andere wijze, bij voorkeur viasamenwerken.

2. samenwerkenDeze strategie kenmerkt zich door maximale aandacht voor zowel uweigen belang als voor het belang van de ander. U kiest dus bewust vooruzelf en de ander.

Als de belangen groot zijn en wederzijdse afhankelijkheid bestaatom het gewenste doel te bereiken.

U kiest ervoor om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen ensamen te zoeken naar de beste oplossing. Met name projectmatig wer-ken vereist samenwerking tussen de verschillende teamleden.

Als draagvlak en betrokkenheid gewenst is.

In die situaties die medewerking vereisen van anderen kan het verstan-dig zijn om beslissingen gezamenlijk te nemen, zodat ze ook gezamen-lijk worden gedragen.

3. compromisDeze strategie kenmerkt zich door een middenpositie: u komt eenbeetje voor uzelf op en een beetje voor de ander.Water bij de wijn wordtdeze strategie ook wel genoemd.

142

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


Als het onderwerp matig belangrijk is.

Niet alle onderwerpen zijn voor iedereen van even groot belang. Ookhier gaat het weer om de afweging of het belang de moeite rechtvaar-digt. Is het voor u minder belangrijk maar nog wel zo belangrijk om hetniet helemaal te laten liggen, dan kan een compromis een goede keuszijn. Realiseer u dat een scheut water bij een topwijn echter altijd eenminder goed resultaat geeft. Ga dus na of u niet achteraf met een katerkomt te zitten omdat de gekozen oplossing voor u toch niet goed voelt.

Als een compromis goed genoeg is.

Soms loont het om te kiezen voor een compromis, namelijk als hetthema minder belangrijk is en er andere zaken zijn die vragen om uwaandacht. U hebt dan geen moeite met de gekozen oplossing.

Als tijdelijke oplossing.

In een aantal situaties kan een compromis dienen als tijdelijke oplos-sing, bijvoorbeeld in die situaties waar u zich over heel veel thema’smoet buigen. Het wordt dan een kwestie van prioriteiten stellen en deafweging maken tussen kosten en baten. Ofwel: hoeveel energie moetik in dit thema steken om welk resultaat te behalen? Voorbeeld: kiest uvoor een omvangrijke marketingstudie of kunt u genoegen nemen meteen snelle verkenning? Daar waar marktsituaties snel veranderen kansnel handelen cruciaal zijn. Op een later tijdstip kunt u alsnog besluitentot meer gefundeerd onderzoek.

4. vermijden, lose-lose-oplossingDeze stijl kenmerkt zich door minimaal op te komen voor uzelf en deander. U gaat het conflict dus niet aan of u bemoeit zich niet met eenconflict. U kunt dat doen in de volgende situaties:

Als u ongelijk hebt.

143

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Het is dan verstandiger om niet haantje-de-voorste te willen zijn. Bluf-fen werkt meestal averechts: mogelijk behaalt u tijdelijk winst, maar hetvertrouwen wordt snel geschaad en een volgende keer zal men u moge-lijk links laten liggen.

Als het gaat over principiële of ethische zaken.

Dit zijn vaak thema’s die niet te ‘winnen’ zijn. Denk bijvoorbeeld aankwesties die te maken hebben met opvattingen, religie, wereldbeschou-wingen; waarden en normen. Alles wat u doordrukt, zal ten koste gaanvan de relatie.

Als u geen invloed hebt.

Op bepaalde zaken hebt u nu eenmaal geen invloed. Heeft het manage-mentteam besloten dat het een bepaalde oplossing niet accepteert, danheeft het weinig zin juist deze aan te prijzen. Het is dan verstandig omniet onnodig tijd te verliezen. Vechten tegen windmolens heeft over hetalgemeen weinig zin.

Als het niet belangrijk is.

Als het noch voor u noch voor de ander of de relatie van belang is, steek erdan geen energie in.Niet alles hoeft uitgevochten of bediscussieerd worden.

5. aanpassenDeze stijl kenmerkt zich door maximale aandacht voor het belang vande ander en minimale aandacht voor uw eigen belang.

Als het onderwerp voor de ander belangrijker is dan voor uzelf enals de relatie belangrijk is.

In De zeven eigenschappen van effectief leiderschap noemt Stephen Coveydit ‘storten op de emotional bank account’. Wat wordt hiermee bedoeld?

144

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


U zult eerst geld moeten storten op uw emotionele bankrekening of, ommet Covey te spreken, u zult eerst in de relatie moeten investeren voor-dat u weer een greep in de kas kunt doen, dat wil zeggen: een beroep opde ander.

Dit gaat dus over investeren in uw relatie en heeft niets met verlies temaken. Verlies zou het zijn als u iets kwijtraakt wat u dierbaar is. In ditgeval is er echter sprake van ‘gunnen’: u gunt de ander zijn winst enbouwt daarmee krediet op. Krediet dat u op een later moment, als u hetnodig hebt, kunt opnemen. Het gaat hier dus om een bewuste keuze dieu op lange termijn winst zal opleveren. Let wel: als u geneigd bent om uvaak aan de ander aan te passen, kunt u zich afvragen of u wel goed vooruzelf, voor uw eigen belangen opkomt.

If you can’t beat them, join them. Kunt u niet winnen of lijkt de helegroep tot een ander standpunt dan het uwe te komen, dan kan het ver-standig zijn u aan te passen. Ook hier geldt weer: hoe groot acht u dekans dat u uw doel bereikt als u zich afwijkend opstelt? Wat bereikt uermee?

Zoals u kunt zien, heeft elke stijl zo zijn functionaliteit. U als project-leider hebt er baat bij als u alle vijf stijlen kunt toepassen, al naargelangde situatie.

Ga voor uzelf eens na welke stijl u bij voorkeur hanteert en hoe effectief

deze voor u in een gegeven situatie is.

U zult waarschijnlijk ontdekken dat u een of twee stijlen als voorkeurs-stijl hanteert, omdat u zich daarbij het prettigst voelt. Overweeg welkevoordelen het u kan opleveren om u ook de andere stijlen eigen temaken.

145

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Het positieve aan een conflict

Vaak denken mensen dat een conflict vermeden moet worden. Omdathet vaak tot ernstige verstoringen in (arbeids)verhoudingen kan leidenen bij projectmatig werken vooral ook voor een fikse vertraging kan zor-gen. Misschien kennen we ook geen andere betekenis aan het woordconflict toe dan een negatieve. Onze opvattingen over een conflict kun-nen onze houding bepalen. In sommige organisaties, families en cultu-ren is het niet vanzelfsprekend dat een conflict onderwerp van gesprekis. Ruzie maken of een conflict hebben kan zelfs ongewenst zijn. Uitonderzoek is echter gebleken dat een conflict ook positieve effecten kanhebben:– Het kan een relatie beter maken, verdiepen; de lucht klaart op.– Een probleem wordt bespreekbaar.– Er ontstaat respect voor verschillen.– U kunt ervan leren hoe u met conflicten, met uzelf en de ander

omgaat.– U leert grenzen te verkennen, uw eigen grenzen en die van de ander.– Het geeft de mogelijkheid om iets nieuws te beginnen.– Het kan een bron van verandering en vernieuwing zijn.– In conflicten laten mensen zichzelf zien.– Het heeft met overleven te maken.

De negatieve aspecten van een conflict zijn overigens ook duidelijk:– De relatie raakt verstoord.– Er is geen oplossing voor het probleem.– Er ontstaat stress.– Er is een vertekening van de werkelijkheid.– En het vreet energie.

Het is niet de bedoeling elk conflict in de kiem te smoren. Zoals we nethebben kunnen constateren, kan het zijn nut hebben om een conflict tekrijgen, maar is het zaak het conflict niet onnodig te laten escaleren,waardoor de positieve effecten veranderen in negatieve.

146

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


Conflictbronnen

Conflicten kunnen op vele manieren ontstaan. Bij projectmatig werkenzult u vooral de volgende oorzaken of conflictbronnen vinden:

Belangenverschillen rond het te realiseren projectresultaatBelangenverschillen tussen opdrachtgever, managementteam enprojectleider als voorbeeld; maar ook individuele belangen tegen-over het organisatie- of projectbelang.

Verschillen in opvatting over kwaliteitOnduidelijke afspraken over de norm van de kwaliteit of het meet-baar maken van resultaten kunnen leiden tot verschillende opvat-tingen.

Rolverwarring Vooral als er meer ‘petten’ zijn, zoals de combinatie projectleideren vakinhoudelijk specialist, maar ook daar waar onduidelijkheidbestaat over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Werken onder tijdsdrukVaak worden activiteiten voor projecten bovenop de regulierewerkzaamheden uitgevoerd. Dit kan tot spanningen en zelfs over-belasting leiden.

Samenwerken met onbekende collega’s of externenHet kan de nodige tijd vergen om met elkaar te leren communice-ren en samen te werken.

Schaarste: claims op beperkte middelen, capaciteit en mensen Als onvoldoende middelen of mensen beschikbaar zijn of dezelfdemiddelen of mensen door meerdere partijen opgeëist worden, kaner een strijd ontstaan en wint vaak de sterkste.

147

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


Onzekerheid over de positie in de projectorganisatieWat is de rol, positie en vooral: wat zijn de bevoegdheden en ver-antwoordelijkheden?

Onzekerheid over de toekomst nadat het project is afgelopenHoe moet het verder? Wie zorgt voor de follow-up? Welk effectheeft dit op mijn positie?

Belangenverschillen tussen lijnorganisatie en projectorganisatieEen project is vaak een stoorzender. Belangen en prioriteiten kun-nen haaks op elkaar staan.

Ruis in de communicatieMisverstanden kunnen snel optreden als de communicatie ver-stoord raakt: als onduidelijkheid bestaat over de interpretatie vanuitspraken of als onvoldoende rekening wordt gehouden met dewijze waarop de communicatie plaatsvindt. Relatieverstoringenzorgen er dan voor dat over de inhoud niet meer goed gecommu-niceerd wordt.

Hoe voorkomt u een conflict?

Zoals we kunnen zien, zijn er vele bronnen die aanleiding kunnen geventot een conflict. Het is dus van belang om eventuele conflicten in eenvroeg stadium te herkennen, om te voorkomen dat ze uit de hand lopen.U voorkomt dit vooral door vroegtijdig duidelijke afspraken te maken.Afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, overhet doel, het resultaat en de randvoorwaarden van uw project. Overmiddelen en mensen die u voor het bereiken van uw doel nodig hebt.

Als de randvoorwaarden onvoldoende zijn, zult u hierover moeten onder-handelen en daarbij duidelijk uw grenzen aangeven. Met andere woor-den: u geeft duidelijk aan wat u onder de genoemde omstandighedenwel of niet kunt toezeggen. Ook voorkomt u het ontstaan van conflicten

148

men

sen

mak

enpr

ojec

ten


door tijdig signalen te herkennen en ze aandacht te geven. En last butnot least kunt u kiezen uit geschikte strategieën om in geval van eenconflict adequaat op te treden.

Mogelijk voelt u er niets voor om u te bekwamen in onderhandelen of inconflicthantering en laat u dit soort zaken liever aan een ander over. Ookdat is een valide keus, zolang het u helpt om het door u gewenste doelte bereiken. Realiseer u echter dat u zich daarmee wel afhankelijk maaktvan een ander. En meestal wilt u toch de touwtjes in handen houden?

Samenvatting

– Wees u bewust van het effect van de organisatiecultuur op uw pro-ject en kies een adequate werkwijze.

– Maak een omgevingsanalyse om inzicht te krijgen in de sleutelfigu-ren en omgevingsfactoren, hun belang voor uw project en het opspo-ren van eventuele knelpunten en neem adequate maatregelen om zeop te lossen.

– Neem signalen serieus, toets uw veronderstellingen. Realiseer u wathet effect van een conflict is en kies voor adequaat handelen.

149

kentu

hetspelin

uworgan

isatie?


8 kent u het spel in uw organisatie?schoutenoceanrace.com/media/1847/mensen-maken... · De groep...

Documents

Transcript of 8 kent u het spel in uw organisatie?schoutenoceanrace.com/media/1847/mensen-maken... · De groep...