2008/06

首席级企业高管的思想交汇：整合与协作带给CIO的重大发展机遇

首席级企业高管的思想交汇：整合与协作带给CIO的重大发展机遇

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目录

2 导言

4 首席级企业高管调查

7 为实现全球协同的经济而整合

9 利用企业内外的协作

12 变革的促进者 － 以及“未来的企业”

15 结束语

导言

在以充满变数和商机全球化为特点的商业环境中，公司的成功依赖于对

不可预知事件和风险的管理能力。今天，面对这一挑战的四大企业首席

高管将泛企业整合和协作视为业务增长的重要驱动因素。这些最高层的

企业管理人员不是被动等待变化再做出反应，他们另有计划。 IBM颇具

影响的全球 CEO 调查表明，CEO 及其他企业高管的观念正在积极地

向新业务规划、扶植协作能力和提供持续性的差异化思想与创意方向转

变。

IBM 的全球 CEO 调查，以及 CFO（首席财务官）、CHRO（首席人

力资源官）和 CIO（首席信息官）调查从全局高度研究哪些商业特征和

转型对未来业务增长和成功是非常关键的。这些调查不仅总结了全球各

种规模、各行业市场及各地区公司中首席高管的意见，而且阐述了在首

席企业高管中出现的思想交汇及其对 CIO 的重大意义（图1）。

如果您是一位 CIO，那么您的基本职责就是使企业能够适应各种变化。市

场和技术变化会影响您工作中的方方面面，要求CIO提供新功能来支持业

务模式变革的呼声也越来越迫切。而且，随着CIO的角色继续由内部技术

专家向战略决策者的方向演进，同僚将视您为推动公司变革的促进者。很

显然，现在企业对 IT 部门的期望从未如此之高，企业中也没有其他部门

能够更好地支持业务变革。另外，您也是“未来的企业”最重要的 打造

者之一。正如您可能已经猜到的那样，加入董事会已不再是一个选择的

问题。

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图 1。今天的首席企业领导日益步调一致，他们将整个企业范围内的整合与协作视为业务成功的基本要素。

“成功的企业变革不是一个人、一个

部门或一个实体的事。它要求全企业

的协作配合。这正是 CIO 发挥领导

作用的机会。我们可提供端到端的业

务视野来支持此类变革。”

－ 2007 CIO 领导力调查参加者

对现代企业的未来，IBM的四项调查提供了四个互补并各有侧重的的观察

视角，也指出了 CIO 所面临的一些重大挑战。对于希望和业务领导者肩

并肩工作，实现其战略意图的IT高管来说，这些调查提供了宝贵的指导

方针。具有超前意识的企业呼吁进行变革，而技术能够促进变革。今天

的CIO们正需要作为一名身体力行的执行者来推动和管理整个企业范围

的巨大业务变革：

• 制订企业变革愿景和战略；

• 利用跨部门的协同作用为企业计划创造整体价值；

• 克服技术、部门和文化障碍，管理由 IT 驱动的业务变革。

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摘要

IBM的调查提供了观察当今企业高管

所面临的当务之急和挑战的四维视角。

首席级企业高管调查

如今的企业最高级管理人员在想些什么？他们面临的最紧迫挑战和当务之

急是什么？他们如何履行其职责？他们对未来有何打算？IBM的首席级企

业高管调查所要回答的正是此类问题。

2008 全球 CEO 调查

通过与全球 1,100 多位 CEO 和公共部门负责人的对话，此项调查理清

了他们所面临的艰难挑战：疲于应对业务的迅速变化。虽然几乎所有

CEO（98%）都通过调整业务模式来提高企业响应变化的有效性，但他们

也认识到，未来企业需要进行根本性的变革（图2）。他们在 2008 全球

CEO 调查中的回答透露了他们大胆的计划，其目的在于在世界范围内进

行创新、协作与发展无界限的伙伴关系，把握全球业务机会。这些 CEO

清楚，他们的业务成功依赖于企业能够颠覆传统行业规则、发现竞争对

手不能发现的市场价值，以及主动进行市场变革而不是被动反应。

图 2。几乎所有 CEO 都在变革其业务模式，其中三分之二的变革非常彻底。

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摘要

如今的 IT、财务及人力资源首席高管的议程计

划与CEO 的议程计划高度一致。

泛企业整合使得财务等类似部门能够以

全球化环境下所要求的速度“调动”信息。

如今，领先的CIO、CFO 和 CHRO 在议程计划上高度一致，这一点都不

奇怪，IBM对这些职能部门负责人的最新调查显示，对于影响自己企业的

波动性，他们表现出全新的、更具战略意义的的态度和评价。虽然可能

仍是自己部门的管理者，但他们的思维是跨部门的。作为企业整体战略团

队的成员，他们在寻求超越战术层面的新思维、新途径来推动面向企业的

整体发展计划，从而为整个企业提供价值和增加收入。

2007 CIO 领导力调查

2007 CIO 领导力调查发现 CIO 的职业发展道路非常良好2。在接受采访

的175 位 CIO 当中，大多数人（80%）都晋升到高级管理团队，承担战

略职责。这个比例相较 IBM 2006 年的相关调查结果有很大提高。总体

而言，CIO 战略影响力的提高已带来诸多效果：与业务部门更有效的协

作、更多IT 驱动的创新，以及更好的财务绩效。除了这些积极方面之外，

调查还显示，在通过 IT 提升竞争优势方面，公司与公司之间存在着显著

的差距。实际上，许多 CIO 认为在利用变革潜力方面，其公司的表现差

强人意。他们认为，在增加与业务部门协作，通过外部伙伴关系提升创

新能力方面，IT 部门能够也应当做得更多。

2008 全球 CFO 调查

IBM 2008 全球 CFO 调查所采访的 CFO 们认识到，为适应公司不断变化

的工作重点，帮助公司达到良好的收益和绩效目标，财务部门的反应必须

灵活敏捷。虽然如此，在接受调查的 1,200 位 CFO 中，大多数人均表示，

由于缺乏必要的灵活性和泛企业整合，财务部门难以足够迅速地“调动”

信息和资源，把握新出现的机会。此外，近 70% 的人认为更高程度的整

合很难实现，虽然这对企业在未来的成功非常必要（图3）。调查发现，进

行泛企业整合，在全球推行数据质量和流程标准成为领先公司的共同特点。

这些“整合的财务组织”具有组织和运营的灵活性，可以更好的利用全球

整合的环境。由于拥有对财务状况及时准确的洞察和商业智能，这些公司

的收入和股价都有较高增长，风险管理也更为有效。

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一支能够调整其技能和工作重点来适应

业务需求的灵活的员工队伍对未来的业

务成功至关重要。

在全部四项调查中，首席级高管对泛企

业整合与协作给予了高度重视。

图 3。大多数 CFO 认为更高程度的整合难以达到，但是绝对必要。

2008 全球人力资本调查

如果要在变化迅速的全球市场上取得成功，企业需要一支灵活的员工团

队，能够调整技能与工作优先级来适应业务需求。IBM 进行的全球人力

资本调查发现，在如今不确定的商业环境中，提高工作队伍的绩效需要：

• 一支能够迅速响应市场变化，适应能力强的员工队伍

• 不断培养能够带领其他人进行变革并取得良好结果的未来领导者

• 帮助公司从各处吸引、激励和培养人才的人才管理模式

• 将人力资本数据转化为关键指标和战略洞察力的能力 4。

但是，在调查采访的 400 多位 CHRO 和 HR 高管中，只有 14% 的人

认为其员工队伍“非常能够”适应变化。

两大共同主题

在全部四项 IBM 调查中，首席级高管似乎都认为需要更好的沟通——不只

是员工之间的沟通，还包括与日益精明的客户和全球业务伙伴的沟通。他

们的回答着重强调亟需进行泛企业整合，这被视为是在竞争激烈的全球一

体化市场上获取成功所需的开放式信息交流、业务洞察力和运营效率的根

本条件。

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摘要

泛企业整合赋予公司更有效地预测和

管理变化的灵活性。

他们还指出了跨业务线和跨部门整合的重要性，将其视为发挥潜在人才

的能力、把握机会和开发公司的创新潜力的关键。

很明显，实现这两个目标有赖于技术，和基于技术的全球治理。CIO 希望

发挥其战略影响力，提供能够有效地满足其组织的协作与整合需求的解决

方案。该方案不仅能够促进业务增长，还将拉近他们与业务部门的距离，

为其个人发展提供一个平台。

为实现全球化经济而整合

只需看一下非常成功的公司的做法就可以了解泛企业整合的重要性了。

这些公司能够预测更多的变化，而且能够妥善管理变化。无论其规模大

小或收入多少，它们都能够在世界范围内捕捉机会，因为它们组织和基

础架构的灵活性，它们可以利用全球各地的最佳能力、知识和资产。他

们能够迅速变更其业务模式，以满足新的客户期望，进入全新的地区与

市场。

全球 CEO 调查发现，全球整合是财务上成功的公司的核心特点之一。这些

公司的 CEO 更频繁地建立全球伙伴关系（比平均水平高 20%）和寻求合

并与收购（比平均水平高 50%）。他们将业务伙伴视为人才的源泉而不只

是扩大合作范围。他们将其工作量转移到最佳的运营地点，筛选出他们最盈

利的职能，而摒弃那些不能盈利的职能。

但是，如果没有人员与组织间的互操作性，全球整合是不可能实现的。它

要求有一个支持跨越传统业务线进行水平信息和资源共享的基础架构。但

现实问题是，数据通常是在孤立的系统和组织线中垂直地产生和维护的，

这将导致数据冗余、效率低下和不可避免地妨碍业务的开展。

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“现在还无法方便地获取信息，大

量工作用在获取信息上。存在许多有

关数据准确性和完整性的问题。”

－ 2008 全球 CFO 调查参与者

在全球 CFO 调查和全球人力资本调查中，企业财务和人力资源高管表示

需要消除那些限制信息交流和影响战略决策洞察力质量的数据孤岛。绝大

多数 CFO 表示他们无法以有限的人力提供公司领导所需的财务和绩效洞

察力，帮助他们进行合理的投资决策和有效管理风险。他们把这归咎于缺

乏整合，另外他们还指出了需要泛企业的数据和流程标准，以及对这些标

准进行监督的治理框架。

相比之下，实现了数据与流程整合的财务部门就能够向公司领导提供有关

公司业绩的统一的、企业级的“视图”。而这类公司不仅在收入增长方面

超出同行业公司几乎一倍，而且能够更有效地预测和消除重大风险事件。

不过，调查同时发现，只有七分之一的公司能够充分地整合其财务部门，

实现这些目标。

与财务部门高管不能够整合和利用信息一样，大多数 HR 高管也受其掣

肘。只有 6% 的接受采访者感到他们在使用人力资本信息来进行有关工

作队伍的战略决策时“非常有效”。他们就是无法整合帮助决策所需生产

率和资源数据。这一整合上的欠缺被许多人视为一大障碍（图4），它削

弱了 HR 部门的能力，即分析和预测公司未来的员工队伍要求，以及确

定具体职责所需要的专业技能。

有趣的是，全球 CEO 调查采访的CEO 们也认识到了员工队伍技能与整合

之间的联系。在表示需要具体的行业、技术及管理专业知识来支持其公司

的地区扩张的同时，他们将缺乏人才视为实现全球整合的头号障碍。CEO

们正在逐步联合起来弥补技能欠缺和获得所需的人才，而不只是进入新的

市场。

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摘要

图 4。HR 系统相互之间以及 HR 系统与其他业务系统之间缺乏整合是妨碍有效的员工队伍决策的首要因素。

四分之三以上接受调查的 CIO 感到

需要将培养高潜力 IT 员工作为重要

任务来考虑。

接受调查的 CIO 也表示了对员工队伍方面的关注。在 CIO 领导力调查

中，培养高潜力 IT 员工在 CIO 们的议事日程中处于重要地位，78% 的

人将之列为超过平均重要程度的任务，31% 的人将之列为其首要任务之

一。 几乎无人否认，IT 部门必须具备必要的技术能力来有效地整合企业

的系统和信息，从而帮助开展全球业务。

促进企业内外的协作

全部四项 IBM 调查所采访的企业高管都强调了协作对于其企业未来发

展的重要性。全球 CEO 调查发现，业绩优异的公司利用协作来发挥其创

新潜力。这些公司不只进行跨业务线的广泛协作；他们还将其协作互动扩

展到那些已证明自己是顶尖创意来源的全球业务伙伴与客户。既然协作已

被视为促进业务差异化的积极因素，无怪乎在调查中超过 71% 的 CEO

都在寻求更具协作性的业务模式。这些企业舵手决意通过全新和独一无二

的价值定位来防止竞争威胁和避免商品化（commoditization）现象的出现。

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“我们必须协作以求生存；单靠我

们自身的力量就能经济高效地予以

完成的工作越来越少。我们将继续减

少企业内部工作而更多地与业务伙

伴甚至竞争对手合作。”

－ 2008 全球 CEO 调查参与者

“文化和思维模式在这里是真正的

阻碍因素。技术是现成的，或者很快

就能到位，但是要让员工理解协作的

重要性和利用这些工具则需要一定

的时间。”

－ 2008 全球人力资本调查参与者

然而，尽管有来自最高层的全力敦促，但是许多 HR、财务及技术负责

人仍然发现协作很难达到理想的水平。在全球人力资本调查中，虽然有

超过 70% 的 HR 高管将协作视为建立具备适应能力的员工队伍的重要

因素，但还是有 40% 的人感到其部门在推动协作时并不有效。许多员工

将部门条块分割、繁忙的工作计划和不恰当的绩效度量指标视为阻碍协

作的主要因素，很明显，企业对员工跨部门、时区和文化开展协作没有

进行相应的引导和鼓励。

全球 CFO 调查得出结论：如今的财务部门需要实现更好的协作。由于财

务运营部门往往水平分散在整个企业之内，因此，公司的月度结账、账目

合并及报告周期过程可能令财务负责人相当头疼。毫无疑问，在解决办法

中，很重要的一个方面是在整个企业实现更好、更一致的协作。另外，没

有人否认协作与整合式财务运营之间的联系，这也是许多财务高管所努力

的方向。“增强的协作和沟通”被CFO 将列为整合更好的部门的重要益

处之一（图5）。

在承认需要加强财务部门内部协作的同时，CFO 们也认为需要与业务部门

进行更好的整体协作，特别是当财务部门希望从事务会计职能转向侧重分

析和战略作用的职能时，尤为如此。显而易见，由于公司开始日益重视实

现收益目标，提供可靠预测结果，及寻找募集资本的新途径，CFO 们在实

现业务增长目标方面承受着极大的压力。他们认为，与业务部门的协作将

使他们能够更快发现新机会、做出更好的投资决定和进行更有效的风险管

理。

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一种全新的协作方式日益显现

随着顾客日益通过网络来表达

他们的意见和做出更好的、合乎情理

的购买决定，公司企业也正在利用这

个机会来展示其产品与服务以及洞

悉顾客的需求与偏好。那些业绩最优

异的公司正在“跟踪”这些顾客来了

解其购买兴趣和动机，据全球 CEO

调查结果，这些公司正在进行大力投

资——比平均水平高 36%， 在未来

三年内——来满足顾客的信息与咨

询需求。

调查发现，与这些“协作性顾客”

的互动有助于提升客户忠诚度和市

场份额。更重要的是，那些希望利用

客户高涨的信息需求的 CEO 毫无

疑问会寻求其 CIO 来提供无缝的技

术，以便了解客户概况、利用客户洞

察力和影响其购买决定。

图 5。CFO 将“增强的协作与沟通”视为整合最重要的好处。

CIO 们认为与业务部门建立更紧密的联系是非常重要的。在 CIO 领导力

调查中，他们将“推动 IT 部门与业务部门的协作”列为其最重要的任务

（图6）。而且，CIO 们把与外部业务伙伴的协作视为获得创新思和竞争

优势的重大机会。协作，不仅被视为是 IT 部门有能力帮助业务变革的先

决条件，还被视为有助于提升 CIO 的战略角色及其职业发展的途径。尽

然如此，CIO 们还是承认当前利用协作的有效性方面仍然有限，并认识

到在改进内部与外部协作方面，IT 部门还能做得更多。

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摘要

CIO 对企业的水平视角使他们能够利用

企业的协同作用，并通过其不带偏见的、

明达的意见与建议帮助公司的战略决策。

图 6。CIO 将“推动 IT 部门与业务部门的协作”列为其最重要的任务。

变革的催化剂 － 以及“未来的企业”

今天，CIO的战略责任定位在推动企业变革来打造“未来的企业”。他们

有充分的理由感到命运掌握在自己手中。宽广的视野使他们能够识别和利

用跨泛企业的协同作用。他们能够致力于给整个企业创造价值，并通过提

供公正、明达的意见与建议帮助公司做出战略决策。作为技术领导人，CIO

惯于应对变化以及随之而来的资源挑战。他们知道如何对现有系统进行重

新设计，以便利用新的技术，提高竞争力和避免不可预知的风险。

这些能力和观念对于将整合和协作提升到 IBM 的 CEO、CFO、CHRO 和

CIO 调查中所描述的全球和普世水平而言至关重要。“未来的企业”需要

同时具备整合和协作的能力。CIO是实现该目标的关键——还能有谁可以

更出色的制订变革愿景和战略，或管理技术、组织及文化的重大变革呢？

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摘要

CIO 的全局视野使他们能够在应对和管

理变革的过程中识别和利用跨企业的协

同作用。

CIO 领导力调查发现，CIO 参与战略决策越多，就越能提供有助于整合和

协作的技术与能力。这包括共享的、集中式的 IT 基础架构，以及众多服务

（图7）。但这并不是说，那些仍处在盼望成为战略决策者阶段的CIO不能

发挥重要作用。实际上，这些雄心壮志的战略家可以在帮助企业变革方面得

到更多。执行泛企业整合和加强协作型员工队伍建设的计划，或许是唤起人

们关注CIO 不断发展的业务角色及其战略能力的最佳途径。

图 7。肩负战略职责的 CIO 能够更好地提供有助于整合与协作的技术与能力。

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摘要

CIO 需消除技术障碍，从而提高公司

的灵活性和对变化的响应速度。

培养正确的公司文化与观念对于打造

“未来的企业”至关重要。

承担此项使命的 CIO 可以从消除技术障碍入手，提高公司的灵活性和对

变化的响应速度。关键的第一步是按照业务重点来设计和管理 IT 基础架

构。利用面向服务的架构等能力对基础架构进行模块化，可以促进企业对

市场机会做出快速响应和简化与新的全球业务伙伴的整合过程。数据仓

库、共享的服务中心及 Web 2.0 接口有助于数据“孤岛”的整合，使公

司能够将零碎的信息转化为宝贵的洞察力，并更好地防备风险。毕竟，良

好的风险管理取决于是否能够获得优质的信息，同时也取决于公司优秀的

管理，以便在业务环境变化时帮助进行企业决策。

装备社交网络和实时协作工具会方便位于不同工作地点的工作人员之间

的联络。专业知识识别系统（Expertise identification system）和卓越中心

（center of excellence）能够帮助公司获得来自最佳方位的专业技能与能

力。另外，CIO 也应积极探究新兴技术的商业潜力，如能够模拟课堂培训

以及其他面对面协作的虚拟世界技术，及能够帮助企业对消费者行为的变

化进行动态响应，并先于竞争对手利用消费者的新偏好的消费者技术。

但是，除了技术之外，对于“未来的企业”CIO必须贡献更多。CFO 将

拒绝变革的阻力和缺乏高层管理人员的支持列为整合风险管理数据的第

一大障碍。CHRO 同意 CFO 的观点，并认为组织僵化和不提供支持的

环境对协作的障碍列为比技术欠缺更大。很明显，公司文化和观念被视

为真正的阻碍因素，而CIO 有许多机会来帮助公司克服这些障碍。

由于 CIO 的职责处于技术与业务的交汇点，所以他们能够充当实践社

区和在线论坛的先锋来增加知识流、制订企业标准、奖励对协作的贡献，

将协作融入企业的血液。这包括帮助公司制订企业的

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摘要

CIO 在建构“未来的企业”的基础及本

质特征方面必须起到领导作用。

风险战略，以及将风险管理整合进现有绩效管理方法中。由于对技术需求

和整合与协作好处的深入了解，CIO在帮助其他首席企业高管和推动变革从

而让企业获得未来的成功方面，居于最有利的地位。

结束语

所有的首席企业高管都认为，最成功的企业是那些能够预见即将到来的即

临的变化，并能对其业务进行相应业务调整的企业。IBM 的四份首席级企

业高管调查获得了业界领先的首席执行官（CEO）、首席人力资源官

（CHRO）、首席财务官（CFO）和首席信息官（CIO）的坦诚回答，从而

从四个维度分析了这些企业最高领导在变革即将到来之际所面临的当务之

急和挑战。虽然他们的战术计划有不同，但所有战略议程均指向一些重要

的协同作用和CIO 的重大成长空间。

对这些企业高管来说，企业整合与协作，不仅仅是做对企业最有利的事情的

问题，——它们还是“未来的企业”的本质特征。在实现这一新现实的奋斗

过程中，CIO 必须起到领导作用，打造一个能够动态地适应不断加快和不断

加强的变化的企业。CIO 可通过以下途径实现该目标：

• 制定企业变革愿景和战略；

• 利用跨部门的协同作用为企业项目创造整体价值

• 克服技术、部门和文化障碍，管理 IT驱动的业务变革。

乐于承担如上职责，又以真正业务伙伴的身份参加战略决策的CIO们，将

会为实现卓越而持久的业绩播下希望的种子。

更多信息

欲了解有关 IBM 首席企业高管调查以及对CIO 启示的更多信息，请联系

IBM 营销代表或 IBM 业务伙伴，或访问下面的网址：

ibm.com/cio

© IBM 公司 2008 年版权所有。保留所有权利。

IBM Global Services

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Armonk, NY 10589

U.S.A.

本文于 2008 年 6 月在美国制作。

IBM、IBM 标志及 ibm.com 是国际商业机器公

司（IBM 公司）在美国和/或其他国家的注册商标

或商标。

其他产品、公司或服务名称可能是其他所有者的

商标。

本文提及的 IBM 产品和服务不一定在 IBM 开展

业务的每个国家均有提供。

1 IBM －“未来的企业：2008 全球 CEO 调查”，

2008/06。

www.ibm.com/ibm/ideasfromibm/us/ceo/200805

05/index.shtml

2 CIO 领导力中心 －“CIO职业：促进创新和竞争

优势”，2007/10。

www.ibm.com/services/us/cio/pdf/2007_cio_lea

dership_survey_white_paper.pdf

“2007 CIO 领导力调查”是 CIO 领导力中心

（Center for CIO Leadership）在哈佛商学院和麻

省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心

（CISR）的协助下进行的。CIO 领导力中心致力

于旨在推动全球 CIO 职业发展的思想领导、研

究、教育与扩大服务项目。

www.cioleadershipcenter.com

3 IBM －“通过整合财务组织平衡风险与绩效：2008

全球 CFO 调查”，2007/10。

www.ibm.com/gbs/2008cfostudy

“2008 全球 CFO 调查”是在宾夕法尼亚大学沃

顿商学院（The Wharton School）和《经济学人》

智库（Economist Intelligence Unit）的协助下进行

的。

4 IBM －“打造高适应性人才队伍的 DNA：2008

人力资本调查”，2007/09。

www.ibm.com/cy/pdfs/HR_Study_2008.pdf

CIW03041-USEN-00