3B Wonen duidelijk betrokken...4 5 3B Wonen is duidelijk betrokken bij u en uw buurt. Dat willen wij...

3B Wonen duidelijk betrokken Ondernemingsplan 2010 - 2012

2 3

Inhoud

Voorwoord 4

Samenvatting 5

1. Inleiding 7

2. Ontwikkelingeninenomonzesector 9

2.1 Landelijke ontwikkelingen 9

2.2 Regionale ontwikkelingen 11

2.3 Lokale ontwikkelingen 12

3. Missieenvisie 15

3.1 Missie 15

3.2 Visie 15

3.3 Verschillende rollen 15

3.4 Maatschappelijk ondernemen 17

4. Strategischinzicht 18

4.1 SWOT-analyse 18

4.2 Strategie 18

5. Ondernemingsdoelstellingen 21

5.1 Beheer 21

5.2 Dienstverlening 22

5.3 Onderhoud 23

5.4 Ontwikkeling 24

5.5 Verkoopprogramma 25

5.6 Duurzaamheid 26

5.7 Huurprijsbeleid 26

5.8 Participatie 27

5.9 Sociaal-maatschappelijke opgave 28

5.10 Stakeholdermanagement 30

5.11 Organisatie 30

5.12 Financiële randvoorwaarden 32

6. Personeel&Organisatie 35

7. Financiën 37

7.1 Financiële vooruitblik 37

7.2 Risicoanalyse 38

Bijlage1 43

4 5

3B Wonen is duidelijk betrokken bij u en uw buurt. Dat willen

wij tot uitdrukking brengen in ons nieuwe ondernemingsplan

voor de periode 2010 – 2012. De steeds snellere veranderingen

in onze omgeving hebben ertoe geleid dat wij eerder dan

verwacht onze koers moeten bijstellen. We hebben te maken

met rijksbeleid dat diep ingrijpt in de financiën van 3B Wonen.

Daarnaast dwingen allerlei regionale en lokale ontwikkelingen

ons tot het maken van bewuste keuzes.

Nog meer dan voorheen kiezen wij voor maatschappelijk

ondernemen. Dat doen wij vanuit de overtuiging dat maat-

schappelijk rendement financiële offers rechtvaardigt. We

kiezen voor het welzijn van onze huurders. We zijn duidelijk

over wat we wel en niet willen en kunnen. Maar we zijn ook

duidelijk aanwezig in de wijken waar onze huurders wonen.

We voelen ons betrokken bij hun woonsituatie en vooral bij hen

die een beperkt budget hebben. Op een betrokken manier

streven wij naar tevreden huurders die wonen in aantrekkelijke

buurten.

Met onze relaties en medewerkers hebben we gediscussieerd

en gebrainstormd. Het resultaat is het ondernemingsplan dat

voor u ligt. Ik heb er het volste vertrouwen in dat het ons gaat

lukken onze plannen te realiseren.

Ik dank iedereen die een bijdrage heeft geleverd en hoor graag

uw reactie.

Frans Weterings

[email protected]

Voorwoord

vastgoedeigenaren is dat ook zij het niveau van onze

dienstverlening onderschrijven.

• We kiezen voor kwaliteit van wonen in plaats van alleen de

woning. Samen met huurders en andere betrokkenen

werken we aan leefbare wijken.

• We spelen in op de potentiële vraag naar koopwoningen

voor de categorie (koop)starters. Belangrijk neveneffect

daarvan is dat we ook onze financiële positie versterken.

• We houden rekening met de toenemende vergrijzing in

Lansingerland door de bouw van levensloopbestendige

woningen.

• De komende drie jaar leveren we een belangrijke aanzet

tot verbetering van de energieprestatie van onze bestaande

woningen.

• We werken continu aan de verbetering van de kwaliteit van

onze interne organisatie.

• We zetten onze financiële middelen in om de in dit onder-

nemingsplan opgenomen doelstellingen te verwezenlijken.

Uit de doorrekening van het plan blijkt dat de grenzen van

onze financiële continuïteit de komende jaren in beeld

komen. Uiteraard monitoren we continue de invloed van

beleid- en projectbesluiten op onze financiële horizon.

Vanuit deze koers hebben we de volgende strategische

doelstellingen geformuleerd:

1. 3B Wonen: hét aanspreekpunt in Lansingerland voor

beheer van sociaal vastgoed.

2. Hoog niveau van dienstverlening.

3. Bewuste keuze voor kwaliteit van onderhoud.

4. 3B Wonen: vastgoedontwikkelaar voor de doelgroepen van

beleid.

5. Uitbreiden van het verkoopprogramma.

6. Gemiddeld twee energielabelstappen vooruit.

7. Rechtvaardige huurprijzen, mét oog voor de lage inkomens-

klassen.

8. Op zoek naar nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid.

9. Samen met bewoners en partners zorg voor behoud van

leefbare wijken.

10. Maatschappelijke verankering: inspelen op verwachtingen

van de omgeving.

11. Interne organisatie: ontwikkelen, leren en groeien.

12. Financiën: het huishoudboekje moet blijven kloppen.

Deze ambities kunnen wij alleen waarmaken als wij ons

beperken tot de rol van beheerder, dus als aanspreekpunt voor

de klant, en waar mogelijk als ontwikkelaar. De rol van

financier/eigenaar zal voor een deel van de opgave – en ten

minste voor enige jaren – door andere partijen moeten worden

vervuld. We werken samen met andere vastgoedeigenaren; op

dit moment De Goede Woning uit Zoetermeer en Com.Wonen

uit Rotterdam. Na realisatie van nieuwbouwprojecten vervullen

wij de beheerfunctie. We gaan we op zoek naar nieuwe

financiële partners voor het geval onze bestaande partners die

rol niet op zich kunnen nemen.

3B Wonen is hét aanspreekpunt voor iedereen die wil huren of kopen

in de sociale sector in Lansingerland. Ons streven is: voldoende

passende, kwalitatief goede en betaalbare woningen in aantrekkelijke

buurten. In de wijken waar onze huurders wonen, zetten wij ons in om

de leefbaarheid te behouden en te verbeteren. Wij zijn binnen de

gemeente de belangrijkste samenwerkingspartner voor het ontwikkelen

van sociale vastgoedprojecten.

We hebben nadrukkelijk stilgestaan bij de positionering van 3B Wonen.

De uitkomst daarvan is dat 3B Wonen zich niet alleen wil inzetten voor

goede woningen voor de primaire doelgroep, maar dat zij ook in de

leefomgeving van de huurders een belangrijke rol wil spelen. Deze rol

is niet vanzelfsprekend die van financier. We voelen ons medeverant-

woordelijk voor de complete leefsituatie van onze huurders.

3B Wonen zorgt in Lansingerland voor een aantrekkelijk woonmilieu

voor met name mensen met een beperkt budget.

3B Wonen kiest voor een koers die als volgt te kenmerken is:

• We werken primair voor mensen met een inkomen

≤ € 33.000.

• We rekenen alle huishoudens binnen Lansingerland die behoren

tot de primaire doelgroepen van woningcorporaties tot onze

(potentiële) klanten.

• We ambiëren de partij te zijn die binnen Lansingerland aanspreek-

punt is voor een zo groot mogelijk deel van de sociale woning-

bouwopgave, inclusief de bijbehorende voorzieningen.

• We onderscheiden ons met zowel kwaliteit in onderhoud als een

niveau van dienstverlening dat door onze klanten hoog gewaardeerd

wordt. We verbeteren dit waar mogelijk, maar geven ook duidelijk

onze grenzen aan. Voorwaarde voor samenwerking met andere

Samenvatting

6 7

1.Inleiding

3B Wonen is een ondernemende woningcorporatie die ruim

4.300 woningen verhuurt in de dorpskernen Berkel en Rodenrijs,

Bleiswijk en Bergschenhoek van de gemeente Lansingerland.

Er is sprake van grootschalige projectontwikkeling in de nieuw-

bouw en bestaande wijken en in de woon-zorg-welzijnsector.

Niet alleen zorgt 3B Wonen voor kwalitatief goede woningen,

ook besteedt zij veel aandacht aan het creëren en in stand

houden van een aantrekkelijke leefomgeving. Om onze

dienstverlening te optimaliseren is contact met de huurders

van groot belang.

Onze slogan is ‘3B Wonen geeft ruimte aan leven’. Ruimte is een

begrip dat op diverse manieren kan worden geïnterpreteerd en

voor iedereen iets anders betekent. We bieden onze huurders

de ruimte, maar kiezen ook voor duidelijkheid. Wat kan wel en

wat niet? Wat is onze verantwoordelijkheid en waar is de

huurder zelf verantwoordelijk voor?

Ondernemingsplan

Het 3B Wonen ondernemingsplan is richtinggevend voor de

komende drie jaar. Dit plan is de weerslag van een proces van

strategische beleidsontwikkeling dat het management en de

teamleiders van 3B Wonen het laatste halfjaar hebben

doorlopen. We hebben met verschillende partijen, zoals de

huurdersvereniging, gemeente en zorginstellingen uit

Lansingerland gesprekken gevoerd. En in vier medewerkers-

bijeenkomsten hebben we met collega’s gediscussieerd en

gebrainstormd. Alle input heeft bijgedragen aan dit ambitieuze

ondernemingsplan. Wij kijken uit naar de uitvoering ervan.

We hebben veel aandacht besteed aan het formuleren van

onze missie. Ons uitgangspunt daarbij was onze visie op hoe

we het beste kunnen inspelen op landelijke ontwikkelingen die

onze sector raken en specifieke ontwikkelingen in onze directe

omgeving. De omgevingsverkenning vindt u in hoofdstuk 2. In

hoofdstuk 3 worden de visie en missie van 3B Wonen kort en

duidelijk geformuleerd, aangevuld met de verschillende rollen

die 3B Wonen speelt. In hoofdstuk 4 wordt de strategie

omschreven en in hoofdstuk 5 vindt u de uitwerking van de

strategische doelstellingen voor de onderneming met een

aantal concrete acties. Daarna beschrijft hoofdstuk 6 wat dit

alles vraagt van de organisatie. Tot slot vindt u in hoofdstuk 7

de financiële consequenties van het plan.

8 9

2.Ontwikkelingeninenomonzesector

De wereld om ons heen verandert. Deze veranderende

omstandigheden dwingen ons tot bezinning op onze rol en

verantwoordelijkheid. Wat kan 3B Wonen in de toekomst

verwachten van ontwikkelingen die van invloed zijn op haar

strategische keuzes?

2.1Landelijkeontwikkelingen

Woningmarktopslot

Bij de totstandkoming van het inmiddels demissionaire kabinet

Balkenende IV zijn de coalitiepartijen overeengekomen om het

woningmarktdossier tijdens deze regeringsperiode niet te

wijzigen. De hypotheekrenteaftrek blijft onveranderd en de

jaarlijkse huurprijsstijging per 1 juli in de sociale sector blijft

beperkt tot het niveau van de inflatie. Mede als gevolg van de

bankencrisis en de economische laagconjunctuur zit de

woningmarkt op dit moment volledig op slot. Eigenaren verhuizen

nauwelijks meer omdat eerst de eigen woning verkocht moet

worden. Maar ook huurders stellen een volgende stap in hun

wooncarrière veelal uit vanwege onzekerheid over de

ontwikkeling van de economie. Gevolg is een sterk teruglopende

mutatiegraad waar met name startende huishoudens de dupe

van zijn. Daar komt nog bij dat een deel van de vrijkomende

woningen wordt toegewezen aan bijzondere doelgroepen (o.a.

asielzoekers) en een steeds groter deel via urgentie.

Op 1 april 2010 hebben een twintigtal ambtelijke werkgroepen

voor de komende kabinetsformatie de politiek een groot aantal

voorstellen aangereikt. De voorstellen houden in dat we in een

volgende kabinetsperiode rekening moeten houden met

maatregelen die op termijn zullen zorgen voor meer beweging

op de woningmarkt. Geleidelijke afschaffing van hypotheekrente,

meer vrijheid voor woningcorporaties bij het bepalen van het

huurprijsbeleid en een beleid dat gericht is op het voorkomen

van zogenoemd scheefwonen zijn hierbij voor de hand

liggende maatregelen.

Structurelebezuinigingenrijksoverheid

Het financiële huishoudboekje van onze rijksoverheid voor de

middellange termijn is niet op orde. De overheid staat voor

opgave om vanaf 2011 structureel € 29 miljard te bezuinigen. De

adviezen van de hierboven genoemde ambtelijke werkgroepen

geven aanleiding tot de verwachting dat woningcorporaties

rekening moeten houden met aanzienlijke lastenverzwaringen.

In alle doorgerekende beleidsvarianten is sprake van een vorm

van ‘bezitsbelasting’ die woningeigenaren zouden moeten gaan

betalen. De financiële dekking van deze nieuwe belastingvorm

zou kunnen plaatsvinden vanuit extra huuropbrengsten, waartoe

het rijksbeleid in dat geval ruimte zou bieden. Gevreesd moet

worden voor een per saldo aanzienlijke extra aanslag op de

operationele kasstromen. Deze staan echter als gevolg van

maatregelen van de afgelopen jaren – inflatievolgend

huurprijsbeleid, integrale vennootschapsbelastingplicht en

Vogelaarheffing – al onder grote druk. Een nieuwe aanslag op

de kasstromen van de sector zal, zonder grootschalige verkoop

van woningen, leiden tot verdamping van investeringscapaciteit

voor zowel nieuwbouw, verbetering als duurzaamheid.

10 11

De in de brief opgenomen voornemens worden in het parlement

besproken en daarna in regelgeving uitgewerkt. Het streven

was de nieuwe weten regelgeving met ingang van 1 januari

2011 in werking te laten treden. De Tweede Kamer heeft dit

dossier inmiddels controversieel verklaard zodat verwacht mag

worden dat sprake zal zijn van vertraagde, en wellicht gewijzigde,

invoering.

WetsvoorstelMaatschappelijkeOnderneming

In de zomer van 2009 heeft de minister van Justitie het

wetsvoorstel maatschappelijke onderneming naar de Tweede

Kamer gestuurd. Dit wetsvoorstel voorziet in een nieuwe

rechtsvorm voor instellingen in de semi-publieke sector zoals

onderwijs, zorg, welzijn en wonen. De nieuwe rechtsvorm

verschaft deze instellingen volgens het kabinet vooral een

besluitvormingsstructuur voor de belangrijkste ondernemings-

beslissingen. Hierin is het interne toezicht geregeld en het

overleg met en de verantwoording aan belanghebbenden. In

de toelichting bij het wetsvoorstel is opgenomen dat de

rechtsvorm alleen voor de sector woningcorporaties verplicht

gesteld zal worden. Aedes is samen met het Platform

Maatschappelijke Ondernemingen, waarin ook de andere

genoemde branches vertegenwoordigd zijn, zeer kritisch over

de inhoud van het voorstel en het ontbreken van een visie op

de toepassing ervan. Aedes bepleit een kritische heroverweging

van het wetsvoorstel. Enerzijds omdat als gevolg van het

voorstel een stapeling van regelgeving voor maatschappelijke

ondernemingen dreigt te ontstaan. Anderzijds omdat de rol van

belanghebbenden in het beleidsproces al een wezenlijk

onderdeel vormt van de Governancecode Woningcorporaties.

Ook dit wetsvoorstel is in verband met de val van het kabinet

Balkenende IV controversieel verklaard.

2.2Regionaleontwikkelingen

Woningbouwafspraken2010-2020

De verwachting van zowel het bestuur van de Maaskoepel als de

Stadsregio Rotterdam is dat de komende maanden nog geen

nieuw convenant Rijk-Stadsregio Rotterdam-woningcorporaties

tot stand zal komen voor de woningbouwproductie 2010-2020.

Reden hiervan is een groot verschil van inzicht over de

ontwikkeling van de Stadsregio in de komende 10 jaar.

Corporaties willen zich mede daarom ook niet binden aan de door

het Rijk gewenste productie van 60.000 nieuwbouwwoningen

voor deze regio in de komende 10 jaar. Wel lijkt sprake van

regionaal draagvlak voor een in het convenant op te nemen

substantieel aantal te bouwen sociale koopwoningen.

Nieuwtoewijzingsbeleid

Het hoofddoel van het regionaal woonbeleid is een bijdrage te

leveren aan het verbeteren van de sociaal-economische positie

van de regio door aantrekkelijke woonmilieus te bieden op

basis van de wensen van de klant. De woonruimtebemiddeling

kan hieraan bijdragen door de woonconsumenten te faciliteren

bij het vinden van de woning en het woonmilieu dat bij hen

past. Er is een nieuwe werkwijze nodig: de woonruimte moet

niet langer worden verdeeld, maar worden bemiddeld.

Hiermee ontstaat ruimte om desgewenst te werken aan

leefbaarheid en sociale samenhang. Aan de bemiddeling van

woningzoekenden door woningcorporaties zijn randvoorwaarden

verbonden. Het is de bedoeling dat in de nieuwe voorstellen

over regionale woonruimtebemiddeling ook de bepalingen uit

de nieuwe Huisvestingswet worden meegenomen.

Woonruimtebemiddeling is primair een taak van de woning-

corporaties: zij gaan immers een langdurige relatie aan met hun

huurders en voelen zich verantwoordelijk voor buurtbeheer. Dat

Europeseeenwording

Van alle landen die behoren tot de Europese gemeenschap kent

Nederland relatief gezien verreweg het grootste aantal sociale

huurwoningen. Nederland telt voor iedere 1.000 inwoners

154 sociale huurwoningen. Het Europees gemiddelde bedraagt

slechts 40 sociale huurwoningen per 1.000 inwoners. Op dit

moment bezitten woningcorporaties circa 2,4 miljoen woningen,

waarvan bijna 98% behoort tot het sociale deel. De doelgroep

van het beleid – huishoudens die zijn aangewezen op een

dergelijke woning – is veel kleiner. Het overschot aan sociale

huurwoningen bedraagt ten minste 25%, afhankelijk van de

gehanteerde definitie van de doelgroep. Dit houdt in dat een

substantieel deel van de sociale huurwoningvoorraad van

corporaties bewoond wordt door huurders die niet tot de

doelgroep behoren. Er wordt slecht één keer getoetst of de prijs

van de woning past bij het inkomen van de woningzoekende:

op het moment dat de woning wordt toegewezen. Met

inkomensontwikkeling wordt geen rekening gehouden. Op

basis hiervan lijkt de veronderstelling gerechtvaardigd dat

scheefwonen ook in de gemeente Lansingerland ruimschoots

voorkomt.

Vanuit Europa wordt al enige tijd met argusogen gekeken naar

de omvang van de sociale huursector in ons land. Dit wordt

ingegeven door de staatssteun (voornamelijk bestaande uit

geborgde leningen) die verleend is en wordt bij de bouw en

met name de financiering van deze sector. Commerciële

vastgoedexploitanten – in Nederland verenigd in de IVBN –

beoordelen deze staatssteun als concurrentievervalsing. Eind

2009 bereikte ex-minister Van der Laan van Wijken, Wonen en

Integratie (WWI) een akkoord met Brussel. Dit akkoord houdt in

dat volgens Europa geen sprake is van staatssteun als woning-

corporaties ten minste 90% van hun woningen toewijzen aan

woningzoekenden met een inkomen tot maximaal € 33.000.

Gevolg van deze afspraak is dat woningcorporaties de grote

groep woningzoekenden met kleine middeninkomens nog

maar mondjesmaat bedienen kan. Deze groep, met een

inkomen tot circa € 40.000, heeft echter ook bijna geen

mogelijkheden een koopwoning te bemachtigen. In verband

met de demissionaire status van het kabinet Balkenende IV

loopt de uitwerking van de met Europa gemaakte afspraak

op dit moment vertraging op.

Arbeidsmarktoptermijn

De economische crisis die zich eind 2008 manifesteerde zorgt

voor oplopende werkloosheidscijfers. Dit verhult in enige mate

het tekort aan arbeidskrachten dat als gevolg van demografische

invloeden op ons land afkomt. We moeten binnen afzienbare

tijd rekening houden met een tekort aan arbeidskrachten op

alle opleidingsniveaus. De discussie tot verhoging van de

pensioengerechtigde leeftijd speelt in op dit probleem. Door

deze ontwikkeling zullen ook de arbeidskosten stijgen.

BriefministerVanderLaanvan12juni2009

Op 12 juni 2009 schreef ex-minister Van der Laan een brief aan

woningcorporaties waarin hij het standpunt van het inmiddels

demissionaire kabinet over de toekomstige regeling tussen de

overheid en woningcorporaties uiteenzette. Volgens de brief

worden woningcorporaties in de toekomst aangemerkt als

maatschappelijke ondernemingen (zie volgende pagina).

Ook doet de voormalige minister in de brief uitspraken over

prestatiecontracten met gemeenten, het werkdomein van

corporaties, de open inrichting van dochterondernemingen,

de staatssteunkwestie, omvang van het werkgebied, kwaliteit

van intern toezicht en de instelling van een nieuwe autoriteit

die extern toezicht houdt en de minister adviseert.

12 13

3B Wonen met het nieuw gevormde college van burgemeester

en wethouders nieuwe prestatieafspraken maken. We willen

bij projectontwikkeling afspraken maken over grondprijzen, de

preferente positie van 3B Wonen, woningbouwproductie,

verkoop van huurwoningen, wonen-zorg-welzijnsprojecten,

wijkbeheer, leefbaarheid en bewonersparticipatie.

Vinex-statusgemeenteLansingerland

Het woningbouwprogramma dat in de gemeentelijke Woonvisie

is opgenomen, gaat uit van 8.400 nieuwe woningen in de

periode 2009 tot en met 2020. Voor een Vinex-gebied geldt dat

20% van de te bouwen woningen binnen de sociaal betaalbare

huursector dienen te vallen. Nieuwbouw buiten de Vinex-

gebieden moet voor 30% in deze sector vallen. Met de

Stadsregio Rotterdam vindt overleg plaats of vanaf het jaar

2010 ook de categorie sociale koopwoningen ten laste van

deze percentages kan worden gebracht.

Bij de ontwikkeling van sociale woningbouw is 3B Wonen voor

de gemeente de preferente partner. Tot op heden hanteert de

gemeente bij verkoop van grond aan 3B Wonen sociale

grondprijzen. Commerciële projectontwikkelaars hebben

binnen Lansingerland veel grondposities. De afgelopen jaren is

herhaaldelijk gebleken dat zij bij verkoop van kavels bestemd

voor sociale woningbouw aanzienlijk hogere prijzen vragen

dan de gemeente. Als de ontwikkelaar en 3B Wonen geen

prijsovereenstemming bereiken, zoekt de ontwikkelaar een

partij die wel bereid is de gevraagde prijs te betalen.

betekent dat de kwaliteit van de service aan woningzoekenden

optimaal moet zijn. Afspraken en regels zijn nodig om dit te

laten werken. In de eerste plaats gaat het om kwaliteit,

samenwerking en informatie rond het verhuurproces. Dat is bij

uitstek de taak en verantwoordelijkheid van de corporaties.

Het juridisch sluitstuk wordt gevormd door een regionale

huisvestingsverordening. Buiten de regionale verordening,

waarin wordt geregeld waarvoor een vergunning vereist is en

wat de criteria zijn, wordt een overeenkomst tussen alle

corporaties en gemeenten gesloten.

AansluitingWoonnetRijnmond

Sinds 1 juli 2009 publiceert 3B Wonen de vrijgekomen woningen

uit haar woningbestand via Woonnet Rijnmond. Dit is een

toewijzingssysteem dat wordt toegepast voor het verhuren van

woningen in de Stadsregio Rotterdam. Ook de gemeente

Lansingerland maakt deel uit van de Stadsregio en heeft zich

te houden aan regionale afspraken voor woningtoewijzing.

Die afspraken werden vóór 1 juli 2009 ook al toegepast, alleen

verloopt de publicatie van de woningen nu via één systeem.

2.3Lokaleontwikkelingen

Per 1 januari 2008 beschikte de gemeente over bijna 18.700

woningen, waarvan bijna 91% eengezinswoningen en ruim

9% meergezinswoningen. Bijna 75% hiervan bestaat uit

koopwoningen en ruim 25% uit huurwoningen. Uit een begin

2008 gehouden onderzoek bleek dat circa 40% van de huurders

in principe belangstelling heeft de gehuurde of een andere

woning te kopen. Ruim 45% van de in de drie kernen van

Lansingerland voorkomende woningen is gebouwd na 1990.

3B Wonen is eigenaar van ruim 4.100 huurwoningen, ofwel

circa 86% van de totale huurwoningenvoorraad. Slechts enkele

tientallen woningen van 3B Wonen komen de komende jaren

in aanmerking voor sloop en vervangende nieuwbouw. In de

nabije toekomst zal het beheer van huurwoningen van derden

voor 3B Wonen in omvang toenemen. In de loop van 2008

heeft de gemeente haar 50.000e inwoner verwelkomd. De

bevolking van de gemeente is als gevolg van Vinex-ontwikkeling

relatief jong, terwijl het gemiddelde huishoudeninkomen

relatief hoog is.

Veranderingenhuurdersbestand

De gemeenteraden van Bergschenhoek en Berkel en Rodenrijs

zijn in de jaren negentig bereid gevonden de regionale

woningbehoefte aan de noordrand van Rotterdam op te

vangen. Dit heeft geresulteerd in een zestal Vinex-locaties

binnen de grenzen van bovengenoemde voormalige gemeenten.

Dat hiermee op termijn de samenstelling van de bevolking

zou veranderen is duidelijk. Nu een aantal Vinex-wijken is

volgebouwd, worden de consequenties zichtbaar. De autochtone

bevolking woont voor het merendeel in bestaande woonwijken.

De mensen die van buiten Lansingerland komen wonen

grotendeels in de Vinex-wijken. Meer nieuwe mensen betekent

ook andere normen en waarden. De invloed van de grote stad

heeft zijn weerslag op de mentaliteit van de bevolking in

Lansingerland. Sommige mensen leven erg op zichzelf. Voor

hen is het niet vanzelfsprekend dat zij participeren in lokaal

maatschappelijke organisaties. Er is daarom behoefte aan een

andere benadering.

WoonvisieGemeenteLansingerland

Eind 2009 heeft de Gemeenteraad van Lansingerland de

Woonvisie 2009-2013 geformuleerd. 3B Wonen is vanaf het

begin betrokken geweest bij de totstandkoming van de

gemeentelijke woonvisie. Deze vormt de basis voor het maken

van concrete prestatieafspraken tussen 3B Wonen en de

gemeente. Na de gemeenteraadsverkiezingen in 2010 zal

14 15

3.Missieenvisie

Watisonzeopdracht?

Tal van voornamelijk externe omstandigheden dwingen 3B Wonen

keuzes te maken. 3B Wonen heeft een missie geformuleerd die

kort en duidelijk aangeeft wat de opdracht van 3B Wonen is.

3.1Missie

3B Wonen zorgt in Lansingerland voor een aantrekkelijk

woonmilieu voor met name mensen met een beperkt budget.

Bij een aantrekkelijk woonmilieu gaan we uit van de wensen van

de klant. De term woonmilieu omvat een sociale, fysieke en

sociaal-economische component. Sociaal wil zeggen dat er in

de wijk welzijnsvoorzieningen aanwezig zijn die de sociale

samenhang en het welbevinden bevorderen. De fysieke

component betreft een wijk met woningen en een woon-

omgeving die schoon, ongeschonden en veilig is. De sociaal-

economische component heeft betrekking op de weerbaarheid

van de wijk. Bij woningtoewijzing houdt men rekening met een

spreiding in inkomensklassen.

Hoewillenwijgezienworden?

Nadrukkelijk is stilgestaan bij de positionering van 3B Wonen.

Die komt erop neer dat 3B Wonen zich niet alleen inzet voor

goede woningen voor de primaire doelgroep, maar dat zij ook

in de leefomgeving van de huurders een belangrijke rol wil

spelen. Deze rol is echter niet altijd vanzelfsprekend die van de

financier. Bovenal wil 3B Wonen voor iedereen met een beperkt

budget die wil huren in Lansingerland het aanspreekpunt blijven.

Uitgewerkt leidt deze positionering tot de volgende visie.

3.2Visie

3B Wonen is hét aanspreekpunt voor iedereen die wil huren

of kopen in de sociale sector in Lansingerland. Voldoende

passende, kwalitatief goede en betaalbare woningen in

aantrekkelijke buurten is ons streven. In de wijken waar

onze huurders wonen, nemen wij het initiatief de leefbaar-

heid te behouden en te verbeteren. Ook zijn wij een

belangrijke samenwerkingspartner voor het realiseren van

maatschappelijke vastgoed. 3B Wonen biedt in Lansinger-

land ruimte aan leven!

3.3Verschillenderollen3BWonen

Uit de missie en visie van 3B Wonen vloeien verschillende

rollen voort. 3B Wonen is actief op het snijvlak van overheid,

samenleving en markt. Het is onze uitdaging een duidelijke

koers te varen en ons tegelijkertijd goed te verhouden tot de

lokale overheid, de markt en de samenleving, waarbij onze

bewoners de belangrijkste doelgroep vormen.

Verschillende gedaanten/rollen:

• Beheerder van de woning. 3B Wonen vervult deze rol voor

bewoners, maar ook voor enkele andere woning-

corporaties die binnen de gemeente Lansingerland

woningen bezitten. Deze functie zullen wij de komende

jaren naar verwachting ook vervullen voor zorgen

welzijnsinstellingen (maatschappelijk vastgoed).

• Partner voor wijkbeheer en sociaal beheer. Dit is een rol

die 3B Wonen met name vervult richting de gemeente

Lansingerland en overige instanties die binnen de wijk

of bij sociaal beheer belangen hebben.

16 17

• Ontwikkelaar bij nieuwbouwprojecten en financiële partner van

andere in onze gemeente actieve vastgoedprojectontwikkelaars.

• Samenwerkingspartner bij het realiseren van maatschappelijk

vastgoed.

Overheid, samenleving en markt hebben op hun beurt verschillende

verwachtingen van ons. Zo vragen overheid en samenleving van

3B Wonen te voorzien in goede en betaalbare woningen en bij te

dragen aan de leefbaarheid, de woonomgeving en voorzieningen.

De markt vraagt marktconform handelen en eerlijke concurrentie.

Het is aan 3B Wonen het hoofd te bieden aan deze verwachtingen en

een balans te vinden te midden van de spanningen die voortvloeien uit

de belangen van verschillende partijen om ons heen. De mate waarin

we daarin slagen is bepalend voor het niveau van maatschappelijk

rendement dat we weten te genereren.

3.4Maatschappelijkinvesteren

3B Wonen is een maatschappelijke ondernemer. Maatschappelijke

ondernemers onderscheiden zich van ‘gewone’ ondernemers.

Bij gewone ondernemers is de belangrijkste doelstelling vrijwel altijd

maximalisering van het rendement dat tot uitdrukking komt in de

waarde voor de aandeelhouders. Ook bij maatschappelijk ondernemen

is financiële continuïteit belangrijk. Die vormt echter niet de voornaamste

strategische doelstelling, maar een randvoorwaarde om maatschappelijk

rendement te blijven behalen. Maatschappelijk ondernemen kun je

omschrijven als het nastreven van rendement, waarde, welzijn en

dergelijke, terwijl deze ondernemer zich er van bewust is dat vanuit

een puur financiële invalshoek een hoger rendement behaald zou

kunnen worden. De maatschappelijk ondernemer neemt genoegen

met een lager financieel rendement vanuit zijn visie/overtuiging dat

maatschappelijke doelstellingen dit offer rechtvaardigen.

Maatschappelijk ondernemen komt tot uitdrukking in de

volgende activiteiten van 3B Wonen voor de jaren 2010 tot en

met 2012:

• Huurprijsbeleid: het verhuren van woningen onder de

maximaal redelijke huurprijs. Het gemiddelde streefhuur-

percentage bij 3B Wonen bedraagt op dit moment 75% van

de maximale redelijke huurprijs. In hoofdstuk 5 van dit plan

is als doelstelling geformuleerd dit percentage te verhogen

tot 80%. De werkelijke gemiddelde huurprijs bedraagt op

dit moment circa 67% van maximaal redelijk. In de situatie

dat alle woningen tegen de maximale huurprijs verhuurd

worden, zou ten opzichte van de situatie nu sprake zijn van

een extra huuropbrengst van ruim € 10 miljoen per jaar. Bij

een gemiddelde huurprijs van 80% van maximaal redelijk

en rekening houdend met aftopping van huurprijzen van een

aantal woningen op de kwaliteitskorting- en huurtoeslag-

grens, zullen naar verwachting de jaarlijkse huurinkomsten

uiteindelijk met circa € 2 miljoen stijgen.

• Onrendabel investeren in nieuwbouw. Nieuwbouwwoningen

in de sociale huursector worden niet tegen de kostprijs

verhuurd. Uitgaande van een onrendabel deel van 40% van

de bruto investering van € 180.000 betekent dit dat per

nieuwe woning € 72.000 van het eigen vermogen van

3B Wonen moet worden afgeboekt. Bij een gemiddelde

nieuwbouwproductie van 50 woningen per jaar is sprake

van een afboeking van € 3,6 miljoen.

• Verkoopbeleid waarbij woningen onder de taxatiewaarde

verkocht worden. Woningen die huurders kopen, worden

verkocht met een korting van 10% ten opzichte van de

getaxeerde waarde. Uitgaande van een gemiddelde

taxatiewaarde van € 200.000 en 15 verkochte woningen

per jaar is sprake van een inkomstenderving van

€ 300.000 per jaar.

• Kwalitatief hoogwaardig onderhoudsbeleid. Gedurende de

technische levensduur worden woningen een aantal keren

aangepast aan de redelijke wensen van bewoners en

woningzoekenden, waarbij deze extra investering niet

altijd in een huurverhoging doorberekend wordt. Ook wordt

een belangrijk deel van het bewonersonderhoud voor

rekening van 3B Wonen genomen.

• Investeringen in leefbaarheid, wonen en zorg. Gemiddeld

is de afgelopen jaren € 400.000 aan allerhande leefbaar-

heidsprojecten in de gemeente Lansingerland besteed.

Dit beleid wordt de komende jaren gecontinueerd.

• Sponsorbeleid. Het jaarlijks sponsorbudget bedraagt

€ 20.000.

Tenslotte is onder de noemer maatschappelijk ondernemen

sprake van activiteiten van 3B Wonen die minder gemakkelijk

financieel te duiden zijn. Sociaal huurincassobeleid waarbij

huurders met problemen een betalingsregeling kunnen treffen

en tweede kansbeleid voor huurders met wie vanwege sociale

of financiële problematiek een huurovereenkomst ontbonden

is, zijn voorbeelden hiervan.

18 19

4.Strategischinzicht activiteiten van corporaties die voordien tot het uitsluitende

domein van commerciële vastgoedondernemingen gerekend

werden. Als gevolg van deze ontwikkeling zijn, met name

bij de landelijke politiek, de plaats en noodzakelijke functie

van woningcorporaties de afgelopen jaren voortdurend

onderwerp van discussie geweest. Dit heeft geleid tot

afnemend vertrouwen en reputatieverlies. Vermogens-

verliezen bij een aantal corporaties als gevolg van falend

risicomanagement en/of incidenten die zijn terug te

voeren tot gebrekkig integriteitsbesef, versterkten

bovendien de vermeende noodzaak centraal in te grijpen.

Op grond van deze verwachtingen, de in hoofdstuk 3 opgenomen

missie en visie en bovenstaande SWOT-analyse, kiest 3B Wonen

voor een koers die als volgt te kenmerken is:

• We werken primair voor mensen met een inkomen

≤ € 33.000.

• We rekenen alle huishoudens binnen Lansingerland die

behoren tot de primaire doelgroepen van woningcorporaties

tot onze (potentiële) klanten.

• Omdat onze eigen financiën niet toereikend zijn de gehele

sociale woningbouwopgave in onze gemeente te dragen,

ontwikkelen we ook vastgoed voor andere woningcorporaties

en nemen na realisatie het beheer van dit vastgoed op ons.

• We onderscheiden ons, zowel in onderhoudsniveau als

niveau van dienstverlening dat door onze klanten hoog

(gemiddeld 7,5) gewaardeerd wordt. We verbeteren dit

waar mogelijk, maar geven ook duidelijk onze grenzen aan.

Voorwaarde voor samenwerking is dat partners het niveau

van onze dienstverlening onderschrijven.

• We werken, samen met huurders en betrokken partijen, aan

behoud en verbetering van de leefbaarheid van onze wijken.

• We spelen in op de potentiële vraag naar koopwoningen

voor de categorie (koop)starters. Belangrijk neveneffect

daarvan is dat we ook onze financiële positie versterken.

• We houden rekening met de toenemende vergrijzing in

Lansingerland door de bouw van levensloopbestendige

woningen.

• De komende drie jaar leveren we een belangrijke aanzet

tot verbetering van de energieprestatie van onze bestaande

woningen.

• We werken continu aan de verbetering van de kwaliteit van

onze interne organisatie.

• We streven naar een gezonde ontwikkeling van ons vermogen.

Dit betekent (als regel) een A-continuïteitsoordeel van het

Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en permanente

financierbaarheid van onze projecten door borgstelling van

het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.

Vanuit deze koers hebben we de volgende strategische

ondernemingsdoelstellingen geformuleerd:

1. 3B Wonen, hét aanspreekpunt in Lansingerland voor

beheer van sociaal vastgoed.

2. Hoog niveau van dienstverlening.

3. Bewuste keuze voor kwaliteit van onderhoud.

4. 3B Wonen: vastgoedontwikkelaar voor de doelgroepen

van beleid.

5. Uitbreiden van het verkoopprogramma.

6. Gemiddeld naar energielabel B.

7. Rechtvaardige huurprijzen, mét oog voor de lage

inkomensklassen.

8. Op zoek naar nieuwe vormen van bewonersbetrokkenheid.

9. Samen met bewoners en partners zorg voor behoud van

leefbare wijken.

10. Maatschappelijke verankering: inspelen op verwachtingen

van de omgeving.

11. Interne organisatie: ontwikkelen, leren en groeien.

12. Financiën, het huishoudboekje moet blijven kloppen.

Op basis van de visie en missie heeft 3B Wonen een strategische

analyse gemaakt. Daarbij hebben we enerzijds gekeken naar

de sterke en zwakke punten van de organisatie. Anderzijds

hebben we – uitgaande van de ontwikkelingen in onze

omgeving – de kansen en bedreigingen voor de organisatie in

beeld gebracht. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande

SWOT-analyse.

4.1SWOT-analyse

Sterke punten waarin 3B Wonen onderscheidend is:

• Service en onderhoud op hoog niveau

• Goede reputatie bij stakeholders

• Betrouwbare partner

• Presteren naar vermogen

• Lokale verankering

Zwakke punten waar noodzakelijkerwijs iets aan gedaan moet

worden:

• Te weinig inkomsten

• Laag weerstandsvermogen

• Veranderingsbereidheid (professionele cultuur)

• Stijgende werkdruk in de organisatie

Kansen die met huidige sterke punten benut kunnen worden:

• Huurprijsruimte

• Combinatie huur-/koopprojecten

• Nadrukkelijke rol bij de woonservicezones/zorgzame wijken

• (Her)ontwikkeling van bestaande locaties in de dorpskernen

• Grote Vinexopgave in Lansingerland

• Verkoop van bestaande woningen

Bedreigingen die op ons afkomen:

• Handhaving hoge waardering

• Verandering in huurdersbestand

• Concurrenten

• Beheer voor andere corporaties kan aflopen

• Arbeidsmarkt op langere termijn

4.2Strategie

De strategie wordt hier gedefinieerd als de ‘weg’ waarlangs

3B Wonen de komende jaren invulling zal geven aan haar missie

en het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Vanuit

hoofdstuk 2 ‘Ontwikkelingen in de sector’ is een aantal

verwachtingen te destilleren waarop de sector woningcorporaties

en dus ook 3B Wonen zal moeten inspelen, namelijk:

• De landelijke ontwikkelingen herziening woningmarkt en

staatsteun gekoppeld aan de bezuinigingstaakstelling

zorgen voor een aanslag op de operationele kasstromen

van woningcorporaties. 3B Wonen verwacht een substantiële

verkleining van de sector als gevolg van verkoop van een

aanzienlijk aantal sociale huurwoningen. Dat is namelijk

een van de weinige middelen voor woningcorporaties om

de operationele kasstromen op peil te houden.

• Zowel het in de brief van 12 juni 2009 beschreven nieuwe

arrangement als de door het kabinet beoogde nieuwe

rechtsvorm voor woningcorporaties zijn te beschouwen als

het antwoord van Den Haag op de ontwikkelingen binnen

de sector na de bruteringsoperatie in 1995. Enerzijds

worden deze ontwikkelingen gekenmerkt door sterke

vermogensgroei, met van tijd tot tijd discussie of dit

vermogen wel voldoende ingezet wordt. Anderzijds door

20 21

5.Ondernemingsdoelstellingen

De in hoofdstuk 4 genoemde strategische ondernemings-

doelstellingen worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.

5.13BWonen,hétaanspreekpuntinLansingerlandvoor

beheervansociaalvastgoed

3B Wonen blijft dé partij (eerste aanspreekpunt) voor ontwikkeling

en beheer in Lansingerland. We beheren ook voor derden in het

sociaal huursegment. Hierbij geldt dat we dit alleen doen op

voorwaarde dat de kwaliteitsnorm van 3B Wonen gerespecteerd

wordt. Deze norm is dus leidend voor al dan niet beheren voor

derden.

Beheer voor derden doen we minimaal kostendekkend. We zijn

ons ervan bewust dat deze keuze consequenties heeft voor de

beheerorganisatie en brengen deze consequenties in kaart

zodat we hierop proactief kunnen inspelen.

Tabelbij5.1

Nr. Activiteiten 2010 2011 2012 Verantwoordelijk Betrokken

1. Andere woningeigenaren die woningen bezitten in de

gemeente Lansingerland benaderen om beheer over te

nemen, inclusief toets op kwaliteitsnorm 3B Wonen.

Directeur-

bestuurder

Wonen en

Vastgoed

2. Processen bewaken rond beheer voor derden:

- het volledige verhuurproces inclusief sociaal beheer,

dagelijks onderhoud en mutatieonderhoud

- het opzetten van een aparte verhuuradministratie

(incassoproces)

- het opzetten en uitvoeren van de meerjaren-

onderhoudsbegroting.

Wonen Vastgoed en

Financiën

3. Beheerkosten voor derden in kaart brengen en bewaken. Financiën Wonen en

Vastgoed

= continue, dus een doorlopende activiteit = afgebakende tijdsperiode

22 23

Tabelbij5.2


4. De verhuurprocedure aanpassen. Wonen

5. Afspraken over het doorbelasten van de onderhoudskosten als

gevolg van wangedrag van bewoners strenger naleven.

Wonen Financiën en

Vastgoed

6. Openingstijden afstemmen op wensen van de klant. Wonen Stafdiensten

7. Het huidige ZAV-beleid evalueren, aanpassen en meer onder

de aandacht van bestaande en nieuwe huurders brengen.

Wonen Stafdiensten

8. Functionaliteit van de website verbeteren. Stafdiensten Alle

afdelingen

9. Onderzoek uitvoeren om dienstverlening op kwaliteit te

monitoren.

Stafdiensten Wonen


5.2Hoogniveauvandienstverlening

In onze dienstverlening blijft de klant centraal staan. Onze

klanttevredenheid is hoog en dat willen we graag op het

huidige niveau van gemiddeld 7,5 handhaven. We zien onszelf

als de sociale verhuurder van Lansingerland. We blijven sociaal,

maar stellen gezien onze financiële positie wel grenzen aan

onze dienstverlening. Meer dan tot op heden maken we aan

onze klanten duidelijk wat onze servicegraad is. Voor het

bepalen van de servicegraad hanteren we de volgende

uitgangspunten:

• De huur start vanaf dag 1, tenzij mutatiewerkzaamheden

dit onmogelijk maken.

• Alleen in uitzonderingsgevallen wijken we af van deelname

aan renovatie/groot onderhoud.

• Kleine reparaties (op basis van het klein herstellingsbeleid)

blijven voor rekening van 3B Wonen.

• Extra onderhoudskosten als gevolg van wangedrag van

huurders belasten we altijd door.

• We handhaven het beleid ‘Langer wonen in eigen woning’.

Vanuit dit beleid vindt een aantal aanpassingen in de

woning plaats die de woning rollatorproof maken. We doen

dit vanuit de visie dat senioren het liefst zo lang als

mogelijk in de eigen woning en woonomgeving willen

blijven wonen.

• We bieden meer keuzevrijheid voor de huurder door de

mogelijkheid zelf veranderingen aan te brengen

(ZAV-beleid) meer onder de aandacht te brengen.

• We verbeteren de functionaliteit van de website.

3B Wonen zal voortdurend haar dienstverlening op kwaliteit

monitoren.

5.3Bewustekeuzevoorkwaliteitvanonderhoud

Naast het reguliere onderhoud (reparatieverzoeken, onderhoud

bij woningmutatie en complexgewijze planmatige werkzaam-

heden) worden verbeteractiviteiten uitgevoerd. In de visie van

3B Wonen worden woningen gedurende de (technische)

levensduur een aantal keren aangepast aan veranderde

redelijke eisen en wensen van bewoners en woningzoekenden.

In de afgelopen jaren zijn de dorpskernen Bergschenhoek

en Bleiswijk diverse achterstallige inhaalslagen uitgevoerd.

Aan het einde van het jaar 2010 zal ook daar de kwaliteit van

onderhoud op het niveau zijn zoals dat al langere tijd voor het

bezit in de kern Berkel en Rodenrijs geldt. Vanaf het jaar 2011

zullen de onderhoudsuitgaven, gemiddeld over een periode

van 10 jaar, niet boven de benchmarkcijfers van vergelijkbare

corporaties uitkomen.

Streven is alle onderhoudswerkzaamheden in een complex-

gewijze meerjarenonderhoudsplanning op te nemen, en dus

het individuele 25 jaar en ouderverbeterbeleid bij leegkomen

van de woning langzaam maar zeker af te bouwen. Hoewel dit

pas op langere termijn effect zal sorteren, is deze stap nodig

om op termijn tot lagere mutatie-onderhoudskosten en

gelijkmatiger cyclische onderhoudskosten te komen.

Tabelbij5.3


10. Eerste groot-onderhoudsproject vaststellen waarbij we

streven naar 100% deelname van de huurders.

Vastgoed Directeur-

bestuurder

en Wonen

11. Eén op één gesprekken met de betreffende huurders voeren

ter voorbereiding op het groot onderhoud.

Wonen Vastgoed

12. Communicatieplan ontwikkelen en middelen inzetten om het

beleid van 100% deelname te ondersteunen.

Stafdiensten Wonen en

Vastgoed

13. Onderhoudswerkzaamheden spreiden naar gelijkmatiger

jaarlijkse uigaven.

Vastgoed Wonen en

Financiën

14. Kwaliteitsnorm referentiewoningen op kostenverhogende

effecten onderzoeken.

Vastgoed Financiën

= afgebakende tijdsperiode

24 25

Locaties waar de komende drie tot vijf jaar mogelijk projecten voor

derde partijen in ontwikkeling komen:

• Gouden Uilbuurt/Westpolder in Berkel en Rodenrijs

• Gouden Hartbuurt/Westpolder in Berkel en Rodenrijs

• Parkzoom 3,4 en 5 in Bergschenhoek

• Hoeksekade in Bergschenhoek

Bij eigen ontwikkeling en eigendom bekijkt 3B Wonen per project in

welke mate ze onrendabel wil investeren. Beleidsuitgangspunt is dat

het onrendabele deel maximaal 40% bedraagt van de stichtingskosten

van het project.

Criteriaprojectenkeuze

3B Wonen ontwikkelt en realiseert bij voorkeur projecten op een plek

waar wonen, zorg en welzijn een meerwaarde betekenen voor het

woongenot en welbevinden van onze huurders. Daarnaast is de ligging

van de locatie bepalend, namelijk in de nabijheid van winkel- en

eerstelijnsvoorzieningen. Afhankelijk van de locatie gaan we na welke

zorgen welzijnsvoorzieningen – eventueel in een combinatievorm – in

de ontwikkeling toegevoegd kunnen worden. Te denken valt aan een

kinderdagverblijf, huisartsenmaatschap, intramurale zorgplaatsen en

een bibliotheek. De doelgroep zullen we per locatie nader vaststellen.

Andere overwegingen bij een projectkeuze zijn: het verwachte

maatschappelijk en financieel rendement, de risico’s en de consequenties

voor de organisatie.

We ontwikkelen alleen voor eigen rekening als het project voldoet aan

bovengenoemde criteria. Als dat niet het geval is, en het project wordt

door een andere partij ontwikkeld, kan het zijn dat 3B Wonen de

beheerfunctie vervult en daarmee het eerste aanspreekpunt voor de

huurder wordt.

3B Wonen gaat daarbij – gezien de waardering van haar klanten en

stakeholders – uit van haar eigen kracht als organisatie. Voorwaarde

voor elke vorm van samenwerking is daarom dat het door 3B Wonen

vastgestelde kwaliteits- en servicebeleid gerespecteerd wordt.

Tabelbij5.4


15. Relatie onderhouden met projectontwikkelaars en bestuurders

van gemeente, zorgen welzijnsinstellingen voor het

binnenhalen van projecten.

Directeur-

bestuurder

Wonen en

Vastgoed

16. Financiële haalbaarheid en risico’s van potentiële projecten

onderzoeken.

Vastgoed Financiën

17. Maatschappelijke meerwaarde en risico’s van potentiële

projecten onderzoeken en toetsen op vastgestelde criteria

projectkeuze.

Wonen Vastgoed

18 Indien nodig, financiële partners zoeken. Directeur-

bestuurder

19. Pilotproject seniorenhuisvesting opzetten als particulier

opdrachtgeverschap (ontwikkelen met de doelgroep).

Directeur-

bestuurder

Vastgoed


5.43BWonen:vastgoedontwikkelaarvoordedoelgroepen

vanbeleid

We continueren onze rol als sociaal projectontwikkelaar, maar

maken een duidelijke keuze. Prioriteit ligt bij de bestaande

locaties in de dorpskernen, omdat daar vaak zorgen welzijns-

aspecten meespelen die een meerwaarde hebben voor het

wonen. We denken hierbij met name aan vastgoed voor

huisvesting van en zorgverlening aan senioren en bijzondere

doelgroepen dichtbij voorzieningen. Door de vergrijzing is veel

vraag naar levensbestendige woningen met een grote

buitenruimte. Ook voor mensen met een lichamelijke of

verstandelijke beperking zorgen wij voor passende huisvesting

die bijdraagt aan hun integratie in de samenleving. De locaties

zullen we, na een grondige risico-analyse, zelf financieren.

Projecten voor commerciële zorgen dienstverlening (kinder-

opvang, commerciële zorg) worden slechts ontwikkeld en in

eigendom genomen als voldoende financieel rendement

mogelijk is. Vanzelfsprekend dient ook bij deze projecten

sprake te zijn van een aanvaardbaar risicoprofiel, waaronder

een marktpotentieonderzoek.

In principe zoeken we voor de ontwikkeling van projecten in

Vinex-locaties partners die bereid zijn eigenaar te worden van

het project. Dit houdt in dat we (zo mogelijk) zelf ontwikkelen,

(ten minste) beheren maar dat een externe belegger financiert.

Huidige projecten in ontwikkeling:

• Ds. van Koetsveldstraat in Berkel en Rodenrijs

• Voormalige gemeentewerf in Bergschenhoek

• Rozenhoek in Bergschenhoek

• Aan de Plaats in Bleiswijk

• De Tuinen Oost in Bleiswijk

Het betreft hier totaal circa 155 toekomstige huurwoningen en

60 toekomstige koopwoningen. In een aantal projecten is tevens

sprake van ontwikkeling van maatschappelijk (zorg)vastgoed.

Tabelbij5.5


20. Woningen selecteren die voor verkoop in aanmerking komen

op grond van vooraf vastgesteld criteria.

Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers

21. Beleid ontwikkelen voor welke vorm(en) van verkoop/

financiering gekozen wordt.

Financiën Wonen

22. Bestaand verkoopbeleid actualiseren, met name voor de

Sterrenwijk in Berkel en Rodenrijs.

Wonen Vastgoed

23. Makelaar(s) selecteren die een rol krijgen in het

verkoopproces.

Directeur-

bestuurder

24. Verkoopprocedure actualiseren en verantwoordelijkheden

toewijzen.

Control Financiën en

Wonen

25. Algemene communicatie en communicatie specifiek met

huurders van woningen die voor verkoop in aanmerking

komen.

Stafdiensten Wonen


De vorm en reikwijdte van samenwerking zijn ondergeschikt

aan de kwaliteit en service waar onze huurders recht op hebben.

5.5Uitbreidenvanhetverkoopprogramma

In de eerste helft van 2008, voor de economische crisis, heeft

onderzoeksbureau USP in opdracht van 3B Wonen bij 350

huurders en woningzoekenden tussen 23 en 50 jaar onderzoek

gedaan naar de mate van interesse naar koopwoningen.

Resultaat van dit onderzoek was dat 45% van de onderzochte

personen aangaf onder voorwaarden bereid te zijn de eigen

(gehuurde) woning of een andere woning te kopen. 3B Wonen

heeft op grond van dit onderzoek geconcludeerd dat in onze

gemeente sprake is van een aanzienlijk koopstartersprobleem.

In de aan het einde van 2009 vastgestelde gemeentelijke

woonvisie wordt dit probleem erkend en is facilitair beleid

vastgesteld dat voor enkele categorieën koopstarters de stap

van huur naar koop zal vergemakkelijken.

3B Wonen speelt in op de vraag naar betaalbare koopwoningen

door haar bestaande verkoopprogramma in 2010 uit te breiden

en te onderzoeken op welke wijzen, met welke vormen van

verkoop en/of financiering, huurders en woningzoekenden

kunnen worden verleid tot het kopen van een bestaande

woning. Streven is in de loop van 2010 een kleine 400

woningen extra voor verkoop te labelen. Ons streven is de

komende drie jaren, ondanks de huidige verkoopcrisis, ten

minste 40 bestaande woningen te verkopen.

Bijkomend voordeel is dat verkoop extra kasmiddelen oplevert

die noodzakelijk zijn om onrendabel te kunnen blijven

investeren.

26 27

5.6GemiddeldnaarenergielabelB

We willen in 10 jaar de energieprestaties van ons woningbezit

verbeteren. Voor het realiseren van deze doelstelling is

inmiddels duurzaamheidsbeleid voor 2009-2018 ontwikkeld.

Voor een deel zijn deze investeringen al meegenomen in het

huidige strategische voorraadbeleid (SVB). Huurders zullen

gestimuleerd worden zuinig om te gaan met energie.

De ambitie van 3B Wonen is de komende 10 jaar de gemiddelde

energieprestatie van het woningbezit, die bij de nulmeting in

2009 in labelklasse D viel, te verbeteren naar gemiddeld

klasse B. Als gevolg hiervan zal het gemiddeld gasverbruik,

ten opzichte van de nulsituatie, met 24% verminderen. De

CO²-reductie zal circa 20% bedragen.

De extra investering zal maximaal € 14 miljoen bedragen. Een

(op dit moment nog niet bekend) deel van dit bedrag is reeds

opgenomen in het investeringsprogramma SVB. Een aanzienlijk

deel van deze investeringen zal, uitgaande van een normatieve

hogere besparing aan energiekosten, in de huurprijzen van de

woningen worden doorberekend.

5.7Rechtvaardigehuurprijzen,métoogvoordelage

inkomensklassen

3B Wonen heeft nog steeds de beste prijs/kwaliteitverhouding

in de Stadsregio Rotterdam. We ontwikkelen een rechtvaardiger

prijs/kwaliteitverhouding in het huurprijsbeleid waarbij we

aansluiten op het niveau van de stadsregio. Dit betekent dat we

streven naar een niveau van 80% van de maximaal redelijke

huur en dat we aftoppen op de huurtoeslaggrens. (Prijspeil

1 januari 2010: € 647,53 per maand)

3B Wonen wacht eerst het rijksbeleid (stelselherziening) af en

doet dan nader onderzoek naar de woonlastenontwikkeling als

overweging voor huurprijsontwikkeling en de benodigde

omvang van de goedkope en sociale woningvoorraad. Dit zal

naar verwachting in de loop van 2011 zijn.

Tabelbij5.6


26. Maatregelen per woningcomplex vaststellen en doublures

SVB/duurzaamheid elimineren.

Vastgoed Financiën en

Wonen

27. Inzicht verkrijgen in de benodigde financiële middelen en

terugverdiencapaciteit van de maatregelen.

Financiën Vastgoed

28. Pilotcomplex selecteren en uitvoering ter hand nemen

teneinde alle facetten van het behalen van de doelstelling

(o.a. technische haalbaarheid) in de praktijk te toetsen.

Vastgoed Wonen

29. Afgesproken activiteiten uitvoeren. Vastgoed Wonen

30. Communicatiemiddelen voor huurders inzetten om het

energiegebruik te verminderen.

Wonen en

Vastgoed

Stafdiensten


Tabelbij5.7


31. Onderzoek uitvoeren naar de consequenties van rijksbeleid,

duurzaamheidsbeleid, woonlastenbeleid en de benodigde

omvang van de goedkope en sociale woningvoorraad.

Wonen Financiën en

directeur-

bestuurder

32. Nieuw huurprijsbeleid ontwikkelen. Directeur-

bestuurder

Financiën en

Wonen


Tabelbij5.8


33. Inventariseren bij welke onderwerpen en met welk doel we

huurders willen betrekken.

Wonen Stafdiensten

en Vastgoed

34. Nieuwe vormen van participatie bedenken, organiseren en

uitvoeren.

Wonen Stafdiensten

35. Op basis van de Overlegwet een nieuwe samenwerkingsover-

eenkomst met de huurdersvereniging sluiten.

Directeur-

bestuurder

Wonen


5.8Opzoeknaarnieuwevormenvan

bewonersbetrokkenheid

Wij betrekken onze huurders en de huurdersvereniging bij ons

beleid. Wij doen onderzoek naar aanvullende en andere

gewenste vormen van bewonersparticipatie. Daarbij kijken we

nadrukkelijk naar de onderwerpen waarbij we huurders willen

betrekken, in welke fase van de beleidsvorming en de

frequentie waarmee we dat doen, en de middelen die we

daarvoor willen inzetten.

Thema’s waar we aan denken zijn: groot onderhoud, woon-

omgeving en leefbaarheid. We verwachten dat huurders

meedenken en meedoen. Op basis van de nieuwe Overlegwet

sluiten we begin 2010 een nieuwe samenwerkingsovereenkomst

met de huurdersvereniging af.

Het lijkt ons ook zinvol om samen met de gemeente Lansingerland

op proactieve wijze nieuwe inwoners van Lansingerland te

betrekken bij het wel en wee van hun directe woon- en leef-

omgeving. In overleg met de bewoners zullen allerlei initiatieven

worden ontplooid met als doel het handhaven en/of verbeteren

van het woongenot en welbevinden.

28 29

Tabelbij5.9


36. In kaart brengen welke competenties, kennis en capaciteit

aanvullend nodig zijn om de organisatie in staat te stellen

de wijkbeheerplannen te realiseren en uit te voeren.

Wonen Stafdiensten

37. Bepalen welke wijken de komende drie jaar een wijkbeheer-

plan nodig hebben, welke partijen daarbij betrokken

moeten worden en met deze partijen de wijkbeheerplannen

ontwikkelen.

Wonen Vastgoed

38. Uitvoeren van activiteiten uit het wijkbeheerplan waarvoor

3B Wonen verantwoordelijk voor is.

Wonen Vastgoed

39. Bij gezamenlijke investeringen in openbaar gebied met

gemeente of andere verantwoordelijke partijen in vroeg

stadium afspraken maken over uitvoering en financiering.

Wonen Vastgoed

40. Overlast monitoren, registreren en evalueren. Wonen

41. Overlastbeleid opstellen en uitvoeren. Wonen Directeur-

bestuurder


5.9Samenmetbewonersenpartnerszorgvoorbehoud

vanleefbarewijken

Het begrip leefbaarheid is aan de hand van een vijftal thema’s

te concretiseren:

1. de fysieke woonomgeving (uiterlijk woningen en

voorzieningen in de buurt);

2. de sociale woonomgeving (omgang met medebewoners

en betrokkenheid);

3. veiligheid (veiligheidsgevoel in de buurt);

4. ongenoegens (overlast in de buurt);

5. voldoende oog voor bewoners met fysieke en/of sociale

problemen.

In 2008 is, in opdracht van de gemeente, integraal onderzocht

hoe de bewoners de leefbaarheid ervaren. Resultaat hiervan

was dat de bewoners van Lansingerland over het algemeen

tevreden zijn. Als gevolg van de snelle groei van Lansingerland

verandert echter de diversiteit van onze huurders. Tegelijkertijd

bespeuren we, als gevolg van de verdergaande individualisering,

in algemene zin een mentaliteitsverandering. Dit heeft invloed

op de sociale cohesie, de samenwerkingsbereidheid en in

het verlengde daarvan de leefbaarheid in de buurt. Onze

medewerkers ervaren dit in toenemende mate in het dagelijkse

contact met huurders.

3B Wonen is bereid te investeren in openbaar gebied van de

buurten waar onze huurders wonen, omdat we streven naar

aantrekkelijke wijken en waardeontwikkeling van ons bezit.

Investeren doen we in principe alleen in samenwerking met

de gemeente en/of andere verantwoordelijke partijen. We

benoemen in een vroegtijdig stadium de verantwoordelijke

partijen en maken afspraken over uitvoering en financiering en

leggen dit vast. Uitgangspunt is dat de primaire verantwoorde-

lijkheid gedragen wordt daar waar deze thuis hoort.

3B Wonen ontwikkelt de komende drie jaar per dorpskern twee

wijkbeheerplannen. 3B Wonen en de gemeente Lansingerland

hebben allebei het voornemen uitgesproken om wijkgerichte

samenwerking tussen en met burgers, bedrijven en relevante

instellingen te stimuleren en tot stand te brengen. We zijn ons

ervan bewust dat het ontwikkelen en uitvoeren van deze

plannen extra inzet van mensen en middelen vraagt. Ingeschat

wordt dat, naast financiële inzet voor mediation, buurtvaders

en graffitiverwijdering, circa een halve formatieplaats benodigd

zal zijn.

Wijkbeheerplan

Het doel van een wijkbeheerplan is een visie en een uitvoerings-

programma te bieden voor het gewenste sociale en fysieke

beheer van een bepaalde wijk of buurt. De ambitie van zo’n

plan is de leefbaarheid te behouden en waar mogelijk te

vergroten (curatief beheer) en ongewenste situaties te

voorkomen (preventief beheer). Het dagelijks sociaal en fysiek

beheer in de wijk of buurt dat door de verschillende organisaties

wordt uitgevoerd, wordt in dit plan als het ware op elkaar

afgestemd.

Met dit doel voor ogen houdt een wijkbeheerplan het volgende in:

• Het gaat over het voorkomen van (dreigende) problemen

in een wijk of buurt die door dagelijks fysiek en sociaal

beheer kunnen worden aangepakt. Belangrijk thema

hierbij is het veiligheidsgevoel dat bewoners in hun wijk

ervaren. Is sprake van een veilige woon- en leefomgeving?

Is sprake van overlast door rondhangende jeugd? Hoe kan

3B Wonen bijdragen aan de integratie van het toenemend

aantal mensen van niet-westeuropese afkomst?

• Waar noodzakelijk of gewenst gaat het plan in op een

specifieke problematiek en aanpak van een kleiner

deelgebied in een wijk of buurt. Dit is afhankelijk van het

karakter van de wijk of buurt.

• Waar mogelijk betrekken 3B Wonen en de gemeente

bewoners en externe partijen bij de uitvoering van dit plan.

RaakvlakkenmetWetMaatschappelijkeOndersteuning

(WMO)

3B Wonen is nauw betrokken bij een aantal in de WMO

genoemde prestatievelden. Bijvoorbeeld het bevorderen van

de sociale samenhang en leefbaarheid in de wijken, het geven

van informatie en advies over wonen, welzijn en zorg en het

bevorderen van deelname aan het maatschappelijk verkeer

voor mensen met een functiebeperking door het aanbieden

van huisvesting met (ambulante) begeleiding. Concrete

activiteiten zijn huisvesting van bijzondere doelgroepen,

deelname aan het Wonen, Zorg en Welzijnteam, structurele

deelname aan het projectteam Sluitende aanpak jeugd en

volwassenen, zorg voor huurders met problematische huur-

achterstand, 2e kans beleid voor probleemhuurders en

deelname aan het in de Stadsregio Rotterdam gevoerde

vangnet voor deze categorie huurders. Ook voor dit onderdeel

stellen we ongeveer een halve personele formatieplaats

beschikbaar.

30 31

5.10Maatschappelijkeverankering:inspelenop

verwachtingenvandeomgeving

Als corporatie hebben we te maken met veel belanghebbende

partijen, zoals de huurdersvereniging, gemeente, zorginstellingen,

projectontwikkelaars, vrijwilligersorganisaties en politieke

partijen. Al deze groepen zijn belanghebbenden van 3B Wonen

en andersom. We werken voortdurend aan verbetering van de

naamsbekendheid en het imago van onze organisatie, en

stellen daar financiële middelen voor beschikbaar. In 2010

maken we prestatieafspraken met het gemeentebestuur.

Stakeholdermanagement is geen onderdeel van de reguliere

bedrijfsprocessen en -systemen. Voor het behalen van

meetbaar maatschappelijk rendement is het daarom cruciaal

onze eigen stakeholders te kennen en te weten wat we van

elkaar verwachten. Dit betekent dat we de verwachtingen van

onze stakeholders peilen en verantwoording afleggen over het

resultaat. Vraagstukken over leefbaarheid en zorg kunnen

immers alleen in goed overleg gezamenlijk worden opgepakt.

5.11Interneorganisatie:ontwikkelen,lerenengroeien

De complexiteit van onze omgeving vraagt van iedereen

binnen 3B Wonen veranderingsbereidheid, risicobewustzijn en

blijvende professionele ontwikkeling. Een cultuur en sfeer

waarin we elkaar daadwerkelijk aanspreken op prestaties en

verbeterpunten is daarbij van groot belang. Wij realiseren ons

dat het management hierin een voorbeeldfunctie vervult. In

2010 actualiseren we onze bedrijfsprocessen en verbeteren we

het toezicht op de naleving hiervan.

We willen een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven en

bieden daarom jaarlijks binnen de organisatie als geheel jaar

minimaal tien stageplekken aan. Daarnaast willen wij een

bijdrage leveren aan de kwaliteit van het vakonderwijs in onze

branche en stimuleren daartoe leerwerkplekken bij onze

toeleveranciers. Bij de selectie van toeleveranciers beschouwt

3B Wonen het als een pré als zij leerlingen opleiden. Daarnaast

zal 3B Wonen de komende drie jaar bij een nieuwbouwproject

een leerlingbouwplaats inrichten.

Tabelbij5.11


46. Bedrijfsprocessen actualiseren en het toezicht op de naleving

ervan verbeteren.

Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers

47. De veranderopgave analyseren en de organisatie informeren

over het ondernemingsplan en de consequenties voor

personeel en organisatie.

Directeur-

bestuurder

Stafdiensten

48. Eén op één gesprekken voeren met alle medewerkers over

hun ambities, mogelijkheden en behoeftes in relatie tot de

veranderopgave.

Directeur-bestuur-

der en afdelings-

managers/

teamleiders

49. Ontwikkelen en uitvoeren van HR-instrumenten voor de

veranderopgave.

Stafdiensten Alle

afdelingen

50. Jaarlijks tien stageplekken verspreid binnen de organisatie

ontwikkelen en realiseren.

Afdelings-

managers

Stafdiensten

51. Stagiairs werven. Stafdiensten Alle

afdelingen

52. Onderzoek doen naar de mogelijkheid leerwerkplekken te

creëren bij projecten van 3B Wonen en daarbij samenwerking

tussen aannemers en onderwijsinstellingen te stimuleren.

Directeur-

bestuurder

Vastgoed

53. Een leerlingbouwplaats ontwikkelen en onderzoeken wat de

financiële consequenties daarvan zijn.

Vastgoed Directeur-

bestuurder

54. Het vastgestelde informatiebeleid implementeren en

onderhouden.

Financiën Alle

afdelingen

55. Risicomanagement organisatiebreed implementeren en

onderhouden.

Directeur-

bestuurder

Alle

afdelingen


Tabelbij5.10


42. Prestatieafspraken maken met het gemeentebestuur. Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers

43. Stakeholders en omgeving in kaart brengen. Daarbij prioriteiten

aanbrengen op basis van het strategisch belang, het onderwerp,

de positie, invloed en type stakeholder.

Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers en

Stafdiensten

44. Manieren bedenken om betrokkenheid te genereren en

inspanningen doen om interesses, normen en verwachtingen

te begrijpen.

Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers en

Stafdiensten

45. Proactief opereren op basis van een vastgestelde structuur en

gericht activiteiten plannen.

Directeur-

bestuurder

Afdelings-

managers en

Stafdiensten


32 33

5.12Definanciën,hethuishoudboekjemoetblijven

kloppen

We realiseren ons dat onze financiële mogelijkheden in hoge

mate de haalbaarheid van onze ambities bepalen. We werken

samen met andere corporaties die in staat zijn ons te helpen bij

het realiseren van onze ambities. We doen onderzoek naar

financiering door derden, labelen meer woningen voor

verkoop, benutten een deel van de bestaande huurprijsruimte,

en monitoren voortdurend zowel de waardeontwikkeling van

ons bezit als het niveau van onze bedrijfskosten. Onze financiële

toetsingscriteria zijn hieronder opgenomen.

Toetsingskaderfinanciëlecontinuïteit3BWonen

We streven naar een CFV continuïteitsoordeel A. Eventueel is

een continuïteitsoordeel B1 acceptabel, maar maximaal voor

twee opeenvolgende jaren.

Financiële toetsingscriteria:

• Een positief oordeel voor kredietwaardigheid door het WSW

en voldoende borging voor financiering van (borgbare)

projecten waarvoor een verplichting is aangegaan.

• Exploitatie wordt gefinancierd door de operationele

kasstroom (netto huur minus de kosten voor beheer,

onderhoud en financiering).

• Het onrendabele deel van de investeringen wordt gedekt

uit verkoopresultaten en/of vermogensoverschot.

• Rentedekkingsgraad (Interest Coverage Ratio) van 1,2. Bij

deze waarde blijkt dat voldoende kasmiddelen gegenereerd

worden om tijdens de levensduur van het vastgoed zowel

de rente te kunnen betalen als de voor de financiering van

het vastgoed aangetrokken leningen te kunnen aflossen.

• Rendement van het maatschappelijk vastgoed wordt

per project vastgesteld. Overwegingen hierbij zijn o.a.

maatschappelijke meerwaarde, de doelgroep en het risico.

• De ondergrens voor het rendement van dure huurwoningen en

commercieel vastgoed is 1,0% plus 0,5% risico-opslag bovenop de

totale stichtingskosten (inclusief financiering). Uitgangspunt bij de

ontwikkeling van deze vorm van vastgoed zijn een marktconforme

huurprijs, berekend volgens de BAR methodiek.

• Uitgangspunt is dat de onrendabele top niet méér bedraagt dan

40% van de bruto investering mits de marktwaarde bij vrije

verkoop direct na realisatie ten minste 10% hoger ligt dan de bruto

investering. Het percentage van 40 is gekozen vanuit enerzijds

recent ontwikkelde projecten, anderzijds omdat bij een structureel

lager percentage ontwikkeling van betaalbare huurwoningen niet

mogelijk blijkt.

BalancedScoreCard

Bovenstaande ondernemingsdoelstellingen zijn, volgens het principe

van de balanced scorecard, vertaald in concrete prestatiemaatstaven

verdeeld over vier samenhangende perspectieven c.q. resultaatgebieden.

Onderscheiden worden het klant- (en maatschappij) perspectief, het

intern perspectief, het leer- en groei(organisatie)perspectief en het

financieel perspectief. Deze perspectieven sluiten aan bij de resultaat-

gebieden van het INK-model. Deze perspectieven zijn nader uitgewerkt

in succesbepalende factoren alsmede, per factor, een aantal prestatie-

indicatoren. In het 3B Wonen besturingsmodel wordt het verband

zichtbaar gemaakt tussen de strategische doelstellingen, de processen

en middelen van de organisatie.

Tabelbij5.12


56. Zowel de waardeontwikkeling van ons bezit als het niveau

van onze bedrijfskosten monitoren.

Financiën Directeur-

bestuurder

57. Mogelijkheden op het gebied van huurprijsruimte, verkoop-

potentie en financiering door derden onderzoeken.

Financiën Directeur-

bestuurder

58. Uitbreiden van het verkoopprogramma. Nader beleid

opstellen en nieuwe verkoopvormen ontwikkelen en

implementeren.

Wonen Directeur-

bestuurder

en Financiën

59. De verkooporganisatie opnieuw inrichten. Directeur-

bestuurder

Wonen en

Financiën


34 35

Werkdruk

Veel aandacht is er voor de toenemende werkdruk die de

veranderingen met zich meebrengen. Het managementteam

heeft dit nadrukkelijk op de agenda staan en zorgt voor

voldoende middelen en mankracht om de gewenste resultaten

uit het ondernemingsplan te behalen.

Competentiesenopleidingen

De veranderende omgeving en de toenemende diversiteit

van onze klanten vragen veel van de competenties van onze

medewerkers. 3B Wonen wil zich profileren als een goed

werkgever en investeren in de ontwikkeling van alle mede-

werkers. Hiertoe stelt zij voldoende middelen beschikbaar om

kennisontwikkeling te vergroten en te stimuleren. We stellen

ons ten doel om na de evaluatie van de organisatiestructuur de

aanwezige capaciteiten en competenties per afdeling/

medewerker te inventariseren. Deze inventarisatie is het

uitgangspunt voor een opleidingsplan.

Leiderschapsstijl

De coachende leiderschapstijl draagt bij aan het realiseren van

de doelen en ambities uit het ondernemingsplan. De leiding-

gevenden sturen vanuit een inspirerende koers op het

ontwikkelen van medewerkers naar grotere zelfstandigheid.

Het managementteam heeft een nadrukkelijke voortrekkersrol in

de begeleiding van de veranderingsprocessen die voortvloeien

uit het ondernemingsplan. De leden van het managementteam

zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie en zijn hierop

aanspreekbaar.

Integriteit

Integriteit van de organisatie en de medewerkers is een

vereiste voor een maatschappelijke organisatie. We zijn eerlijk,

open en transparant en gedragen ons zoals vastgelegd in de

3B Wonen integriteitscode waarin de richtlijnen worden

gegeven voor ethisch handelen. Deze code is in 2008 tot stand

gekomen nadat medewerkers van verschillende afdelingen

uitgebreid met elkaar van gedachten hebben gewisseld. Het

resultaat is een code waar medewerkers van 3B Wonen zich in

herkennen en waar zij in de dagelijkse praktijk mee uit de

voeten kunnen. Als wij de buitenwereld willen laten zien dat

wij een professionele en integere organisatie zijn, moet dit van

binnenuit komen. De code biedt houvast en geeft duidelijkheid

over hoe wij met onze klanten en elkaar omgaan. Naast de

integriteitscode is ook een klokkenluidersregeling vastgesteld

en een externe vertrouwenspersoon integriteit benoemd.

In 2010 wordt het integriteitbeleid opnieuw onder de loep

genomen en zo nodig aangepast of uitgebreid. Aansluitend

wordt het beleid opnieuw actief onder de aandacht van de

medewerkers gebracht.

6.Personeelenorganisatie

Zonder de inzet van medewerkers én een duidelijke koppeling

tussen hun competenties en de prestaties die nodig zijn om de in het

ondernemingsplan benoemde strategie in resultaten om te zetten,

blijven plannen wat ze zijn: een weergave van goede bedoelingen en

intenties.

De vergrijzing, de komende uitstroom en de huidige kwaliteiten van

medewerkers zijn daarnaast van invloed op de vraag in hoeverre wij in

staat zijn de door ons gewenste strategische positie in te nemen. Kortom:

de status quo van de huidige organisatie plus de ontwikkelbaarheid

van medewerkers en organisatie in de gewenste richting zijn bepalend

voor het te behalen resultaat. We kijken nadrukkelijk naar de capaciteit

van de huidige organisatie en de inzet van HRM-instrumenten die de

ontwikkeling van de organisatie in de gewenste richting beïnvloeden.

Ontwikkeling

De focus moet liggen op vandaag én morgen, de korte en de lange

termijn. Dit betekent dat we ons intensief richten op de kwaliteiten van

de huidige medewerkers. Daarnaast gaan we zorgvuldig om met werving

en selectie van nieuw personeel en de inzet van externe partijen.

Organisatiestructuur

In 2010 evalueren we de huidige organisatiestructuur. Dan zullen we

bekijken of de organisatiestructuur de juiste is om onze ambities te

realiseren. Daarbij zullen we taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-

heden helder benoemen.

36 37

7.Financiën

7.1 Financiëlevooruitblik

Op basis van inzicht en kennis waarover we begin 2010

beschikten en de ramingen van het CPB zijn enkele scenario’s

doorgerekend. De uitgangspunten hiervan staan in bijlage 1. Er

is met zowel mogelijk positieve als negatieve effecten rekening

gehouden. In het positieve scenario wordt uitgegaan van

meevallende ontwikkelingen op het gebied van huur (lange

termijn), financieringsrente, onderhoud (korte termijn) en

aantal te verkopen woningen per jaar. Het negatieve scenario

geeft weer wanneer op deze onderdelen een tegengestelde

ontwikkeling plaatsvindt.

Op deze wijze wordt over meerdere jaren inzichtelijk gemaakt

wat de meest waarschijnlijke financiële risico’s (bandbreedte)

zijn voor 3B Wonen, zie grafiek A.

Grafiek A: Weerstandsvermogen

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

15,9

016

,49

15,0

818

,00

12,3

613

,36

10,8

518

,00

12,8

614

,19

10,2

318

,00

14,2

116

,14

10,2

118

,00

15,5

818

,37

9,91

18,0

0

16,6

020

,50

8,96

18,0

0

17,6

922

,94

7,61

18,0

0

19,1

526

,03

6,33

18,0

0

20,2

929

,06

4,13

18,0

0

21,8

132

,64

1,89

18,0

0

25%

20%

15%

10%

5%

0%

35%

40%

30%

basis scenarioplus variantmin variantnorm

In de periode 2010 – 2012 ontwikkelt 3B Wonen een aantal projecten

waarvan we veronderstellen dat ze definitief gerealiseerd worden.

Dit betreft de locaties Gemeentewerf en Rozenhoek in Bergschenhoek,

De Tuinen Oost en Aan de Plaats in Bleiswijk, en de herontwikkeling

van de locatie Ds. van Koetsveldstraat in Berkel en Rodenrijs. Deze

projecten kunnen op grond van de huidige financiële inzichten door

3B Wonen zelf worden gefinancierd. Grote invloed op het financieel

meerjarenperspectief van onze organisatie heeft het werkelijk aantal

verkochte woningen, en de invloed van de bezuinigingsdoelstelling

van het Rijk.

Daarnaast zijn er projecten in ontwikkeling waarvan het momenteel

onduidelijk is of ze (binnen de horizon van dit ondernemingsplan)

zullen worden gerealiseerd. Dit betreft in Bergschenhoek Parkzoom II

fase 2 en in Berkel en Rodenrijs de Gouden Hartbuurt. Financieel is met

deze projecten geen rekening gehouden. Uitgangspunt is dat deze door

derden gefinancierd zullen worden.

38 39

Het weerstandvermogen (solvabiliteit) geeft aan of de

onderneming bij het beëindigen van de activiteiten in staat is al

haar verplichtingen te voldoen. 3B Wonen streeft door de

huidige economische crisis naar een niveau van 18%.

In onderstaande grafiek is het verloop van de kasstromen

weergegeven inclusief 2% genormeerde aflossing. Op basis

van de uitgangspunten wordt door het Waarborgfonds Sociale

Woningbouw (WSW) de borgingsfaciliteit vastgesteld. In het

basisscenario is zichtbaar dat 3B Wonen gemiddeld vanaf 2012

beschikt over positieve kasstromen. Hierdoor zijn er in principe

geen beperkingen bij het aantrekken van financiering.

Grafiek C: Interest Coverage Ratio

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1,13

1,25

1,09 1,2

1,30

1,38

1,16 1,2

1,69

1,71

1,45 1,2

1,61

1,75

1,35 1,2

1,48

1,66

1,17 1,2

1,28

1,50

0,95 1,2

1,35

1,66

0,96 1,2

1,45

1,86

0,96 1,2

1,29

1,75

0,81 1,2

1,42

2,05

0,80 1,2

basis scenarioplus variantmin variantnorm

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Grafiek C laat zien dat volgens de verschillende scenario’s het

mogelijk is de rentelasten uit het (positieve) exploitatiesaldo te

voldoen. Mocht de min variant zich voordoen dan zal 3B Wonen

de komende jaren maatregelen moeten treffen om ook na

2015 aan de norm van 1,2 te blijven voldoen.

7.2Risicoanalyse

Er hangen verschillende risico’s met het verwezenlijken van

onze doelstellingen samen. Risico’s zijn te onderscheiden in

de volgende hoofdgroepen:

A. Externerisico’s

1. Markt

2. Maatschappij

3. Overige omgevingsrisico’s

B. Internerisico’s

1. Procesrisico operationele kerntaken

2. Overige operationele taken

C. Middelenrisico’s

1. Personeel

2. ICT

3. Financieel

D. Besturingsrisico’s

1. Structuur en cultuur

2. Beleid en strategie

3. Planning en controle

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Grafiek B: Operationele kasstromen inclusief 2% genormeerde aflossing

-2.2

29

-1.0

47

1.94

1

1.98

4

866

-827 -76

1.03

4

-304 881

-1.3

06-2

.456

-508

1.93

4

2.88

3

2.13

4

872

2.09

0

3.71

3

2.94

1

4.56

6

-2.2

06 102

-282

-1.9

35

-4.2

60

-4.1

72

-4.2

56

-6.3

45

-6.5

04

basis scenarioplus variantmin variant

6.000

4.000

2.000

0

-2.000

-4.000

-6.000

-8.000

40 41

Per hoofdgroep zijn de volgende risico’s die belangrijke invloed

hebben op de in dit plan opgenomen ondernemingsdoelstellingen

geïdentificeerd:

A.1. Voldoende alert blijven op het benutten van marktkansen.

A.2. Verreweg het grootste risico is de onzekerheid en

onvoorspelbaarheid van politieke maatregelen in de

komende drie jaar. Gezien de financiële problemen van

de rijksoverheid kunnen deze maatregelen grote

invloed hebben op het bereiken van onze doelstellingen.

Verder is van belang dat de kennis over nieuwe weten

regelgeving in de organisatie wordt geborgd en dat het

stakeholdermanagment wordt gestructureerd.

A.3. Een ander belangrijk risico is de ontwikkeling van

de conjunctuur. Deze is van grote invloed op het

consumentenvertrouwen en dus ook op het aantal te

verkopen woningen. Een ander actiepunt is het

opstellen van calamiteitenplannen voor (delen van het)

woningbezit en kantoor.

B.1. Borgen van processen voor nieuwe kerntaken, verbeteren

van risicomanagement voor projectontwikkeling en bij

verantwoording rekening houden met de verplichtingen

die voortvloeien uit terugkoopgaranties bij verkoop van

woningen.

B.2. Frequenter controleren op naleving van afspraken

omtrent intern beleid en processen. Meer aandacht

voor organisatiebrede kennisdeling. Voortdurende

aandacht voor het imago van onze organisatie en

betere vastlegging van afspraken bij (in)formele

samenwerkingsverbanden.

C.1. Voortdurende aandacht voor de ontwikkeling van

kwaliteit van medewerkers, integriteit en risicobewust-

zijn.

C.2. Goede werking van de infrastructuur, toepasbaarheid,

beveiliging, tijdigheid, betrouwbaarheid en relevantie

zijn zaken waar permanent aandacht naar uit moet

gaan.

C.3. Van grote invloed op de ontwikkeling van het weerstands-

vermogen, de cashflowpositie en de financierbaarheid

is de omvang van onze projectenportefeuille de komende

jaren. Nieuwe fiscale regelgeving en de bandbreedte

bij de berekening van terugverdiencapaciteit van

investeringen zijn belangrijke risico’s die hierop inwerken.

D.1. Aandachtspunten hier zijn een up-to-date personele

organisatiestructuur, een coachende stijl van leiding-

geven, het vermogen tot veranderen, goede interne

communicatie en samenwerking alsmede organisatie-

brede gedeelde waarden en normen.

D.2. Aandacht voor het actualiseren van het strategisch

voorraadbeleid en het risico dat uitvoering van beleid

conflicteert met onze maatschappelijke verantwoorde-

lijkheid.

D.3. Afdelingsdoelstellingen die aansluiten bij de

corporatiestrategie, een passend budgetterings-/

begrotingssysteem, tijdige, betrouwbare en inzichtelijke

managementrapportages en jaarverantwoording.

42 43

Bijlage1.Uitgangspuntenscenario’sweerstandvermogen

Het basisscenario wordt aangevuld met een plus- en een minvariant.

De uitgangspunten voor de varianten zijn:

Huurverhogingin%exclusief0,20%huurharmonisatie

Basis plus min

2010 - 2011 1,00 1,00 0,50

2012 1,00 2,00 0,50

2013 – 2019 2,00 3,00 1,00

Sectorheffingin€

2010 – 2019 250.000 idem idem

Mutatiegraadin%

2010 - 2019 5,00 5,00 5,00

(Her)financieringsrente

2010 5,50 5,00 6,50

2011 – 2019 6,00 5,00 7,00

Teverkopenwoningen

2010 10 15 5

2011 – 2019 15 20 10

Diverselasten-ontwikkelingenin%

Basis plus min

Onderhoud 2010 – 2011 2,00 1,00 3,00

Onderhoud 2012 – 2019 3,25 3,25 3,25

Bedrijfslasten 2010 – 2011 1,50 1,00 2,50

Bedrijfslasten 2012 – 2019 2,25 2,25 2,25

Belastingen 2010 – 2019 2,50 2,50 2,50

Norm

Reparatieonderhoud per woning in € 230 230 230

Mutatieonderhoud per woning in € 1.275 800 1.500

Renovatie 25 jaar per woning in € 26.900 22.500 28.500

Renovaties 25 jaar aantal woningen 80 60 100

Colofon

Ondernemingsplan 2010 - 2012

3B Wonen

Boterdorpseweg 20

2661 AC Bergschenhoek

Postbus 108

2660 AC Bergschenhoek

T (010) 519 14 91

F (010) 511 86 84

E [email protected]

I www.3bwonen.nl

Productie, copy en vormgeving: Corporate Services en dsgn.frm, Amsterdam

Fotografie: Frank Penders, Jan van der Ploeg

Drukwerk: Meco offset, Hoorn

©2010, 3B Wonen

3B Wonen duidelijk betrokken...4 5 3B Wonen is duidelijk betrokken bij u en uw buurt. Dat willen wij...

Documents

Transcript of 3B Wonen duidelijk betrokken...4 5 3B Wonen is duidelijk betrokken bij u en uw buurt. Dat willen wij...