2022 van het Ministerie van Veiligheid en Justitie ......2016/07/08 · Inspiratie als voorbeeld...

de Informatiestrategie 2017 - 2022van het Ministerie van Veiligheid en JustitieInformatie raakt mensen

02I-Strategie VenJ 2017 - 2022 | Informatie raakt mensen

Voorwoord: informatie raakt mensen

Voor u ligt de I-Strategie van VenJ. Collega’s van alle VenJ-onderdelen hebben zich samen gebogen over de aard en impact van de ontwikkelingen in de wereld om ons heen en wat dat van onze informatievoorziening vraagt. Ze hebben deze strategie steeds aangescherpt, verbanden gelegd en - vaak kritisch - meegedacht. Een solide uitgangspunt voor een vernieuwingsproces waarin cocreatie en samenwerking zo’n cruciale rol spelen. En een mooi voorbeeld van het motto van deze strategie: informatie raakt mensen.

Strategische factorWe leven in een tijd waarin informatie steeds vaker een strategische factor blijkt te zijn. De impact van nieuwe technologie op de maatschappij is enorm. Burgers vinden elkaar steeds beter in netwerken en delen steeds meer informatie. Ze willen en kunnen steeds meer zelf doen met nieuwe toegankelijke techniek en alle informatie die beschikbaar is. Ze verwachten dat de overheid - en dus VenJ - meegaat in de ontwikkelingen. Een voorbeeld uit eigen huis is de toenemende vraag naar predicatieve en preventieve informatie, waarmee burgers en bedrijven zelf hun mening kunnen bepalen, keuzes kunnen maken en soms zelfs zelf actie kunnen nemen.

CybercrimeDigitalisering zorgt tegelijkertijd voor nieuwe risico’s en gevaren. Zo maken ook criminelen en terroristen graag en veel gebruik van nieuwe technologie. Jongeren worden via social media geronseld voor de Jihad. Cybercrime neemt een ware vlucht. Digitale criminaliteit gaat ook nog eens heel makkelijk over landsgrenzen heen. Daar als Nederland alleen mee aan de slag gaan, is allang niet meer aan de orde. We moeten het dus samen doen met andere landen. VenJ is daar één van de kop lopers in, onder andere door de jaarlijkse publicatie van het Nationaal Cyber-security beeld (CSBN) door het NCSC met de belangrijkste trends op cybersecurity-gebied. Maar het blijft een uitdaging en een belangrijk aandachtspunt in een wereld die op alle fronten in beweging is.

WendbaarheidGelukkig maken technologische ontwikkelingen ook nieuwe, slimmere manieren van werken mogelijk: samengevat onder de term informatiegestuurd werken. Dat betekent dat medewerkers van VenJ alle aanwezige informatie op het juiste moment en op de juiste manier delen en gebruiken. Een basisvoorwaarde voor dat slimme werken is een solide, maar vooral wendbare informatievoorziening. Wendbaarheid is een term die ook binnen ‘VenJ Verandert’ - het departementsbrede veranderprogramma gericht op een open en transparante organisatie - een belangrijke plaats inneemt. Het vraagt om innovatie en leren. Om de bereidheid werkwijzen aan te passen en het lef te hebben te innoveren. Hoe we dat gaan doen, zullen we dikwijls in de praktijk moeten ontdekken.

InspirerenIk vertrouw erop dat deze strategie ons allemaal, dus ook de collega’s in de business, inspireert en een leidraad is voor het zetten van de volgende stappen. Dat begint met een concretisering in een informatieplan met bijbehorend portfolio. In alle stappen die volgen, zullen we samen moeten werken voor het bereiken van resultaten. Resultaten die onze medewerkers helpen slimmer te kunnen werken aan een veiliger en recht-vaardiger Nederland. Zodat we er samen voor zorgen dat informatie mensen raakt.

Ronald Barendse CIO Veiligheid en Justitie


Met dank aan vele collega’s bij de Dienst Justitiële Inrichtingen spraken wij in februari 2016 met een van de gedetineerden in de PI Vught. Een open en geanimeerd gesprek met een man wiens voornaam ook echt met een E begint. Hij vertelde over de zeer beperkte rol van ICT in zijn dagelijks leven in de PI en hoe graag hij meer van de digitalisering gebruik zou willen maken. Hoe zou zijn verhaal klinken als we het hem vijf jaar later hadden gevraagd? Misschien wel zo… ‘E’ maakt verbinding met zijn toekomst*E zit nu 9 jaar vast en heeft nog 2 jaar te gaan. Hij is vastberaden zijn leven weer op te pakken. De penitentiaire inrichting waar hij zit, is koploper in de toepassing van ICT binnen het gevangeniswezen. E heeft daardoor goede hoop dat hij na zijn vrijlating weer mee kan komen in het maatschappelijk leven. Hij heeft inmiddels (beperkte) toegang tot internet gekregen en zijn online gedrag wordt gevolgd. Vanuit zijn cel kan hij zijn gevangenisleven met ICT organiseren: boodschappen doen, bezoek aanvragen, etc. Maar bovenal zorgt die voor de verbinding met zijn leven hierna. Hij heeft via het digitaal volwassenonderwijs inmiddels zijn havodiploma gehaald en doet nu een vakopleiding Civiele Techniek. Hij hoopt na zijn vrijlating direct aan een stage te kunnen beginnen. E kijkt ook alvast naar huizen in de omgeving van het dorp waar hij vandaan komt. Hij staat al twee jaar ingeschreven, dus tegen die tijd moet dat geen probleem meer zijn. * Het verhaal van ‘E’ is deels gefingeerd. Inspiratie als voorbeeld van hoe IV en ICT

mensen raakt. Verderop in deze I-Strategie vind je nog meer van deze beelden, die

soms voor een deel al werkelijkheid zijn.


Inhoudsopgave

Voorwoord: informatie raakt mensen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 02

1 Inleiding � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 051.1 Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05

1.2 Doel van de Informatiestrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

1.3 Afbakening van de Informatiestrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

1.4 Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07

1.5 Verantwoording . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07

2 Trends in de informatiemaatschappij � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 082.1 Trend: van ‘enabler’ naar ‘transformer’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2.2 Trend: gegevens zijn overal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2.3 Trend: de burger wil steeds meer meedoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

2.4 Trend: informatie wordt primair proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

2.5 Trend: cybercriminaliteit neemt een vlucht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.6 Trend: internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 Kansen door verandering � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 113.1 Kans: nauwere verbinding met de klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2 Kans: vergroten draagvlak door een transparante werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.3 Kans: uitwisselen als onze norm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.4 Kans: criminaliteitsbestrijding in de fysieke èn de cyber wereld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.5 Kans: informatiegestuurd werken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4 Nieuwe balans als informatiestrategie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164.1 Nieuwe balans tussen ‘proces’ en ‘informatie’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.2 Van ‘meer samen’ naar ‘samen, tenzij’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.3 Nieuwe balans tussen ‘veiligheid’ en ‘openheid’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.4 Van ‘tot de grens’ naar ‘grenzeloos’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4.5 Van ‘zelf doen’ naar ‘laten doen’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.6 Van ‘hermetisch’ naar ‘interoperabel’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.7 Nieuwe balans tussen ‘beheer’ en ‘innovatie’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.8 Van ‘statisch’ naar ‘wendbaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.9 Van ‘impliciete verwachting’ naar ‘expliciete dialoog’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5 Actielijnen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 225.1 Wij stellen informatie centraal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5.2 Wij investeren in uitwisselbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.3 Wij zijn open en transparant waar dat kan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5.4 Wij zorgen voor veiligheid waar dat moet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5.5 Wij innoveren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5.6 Wij brengen en houden de basis op orde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.7 Randvoorwaarde: iGovernance met lef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.8 Randvoorwaarde: talentenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.9 Randvoorwaarde: organisatie- en veranderkundige strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.10 Randvoorwaarde: architectuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.11 Randvoorwaarde: financiën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.12 Randvoorwaarde: samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

6 Vervolgstappen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306.1 Informatieplan en projectenportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.2 Samen met onze business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.3 Op de bestuurstafel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.4 Tenslotte: differentiatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

05

2

1

3

5

6

4

I-Strategie VenJ 2017 - 2022 | Informatie raakt mensen

Kansen

Balans

Acties

Vervolg

Inleiding

1Inleiding

Trends

Inleiding

Samen delen

Bij het ministerie van Veiligheid en Justitie wordt samengewerkt in ketens, hebben de organisaties allemaal te maken met een vergaande mate van digitalisering, en lopen de onderdelen tegen vergelijkbare informatievoorzieningsvragen aan.

Deze I-Strategie gaat niet uit van de verschillen, maar richt zich op de overeenkomsten en het verder versterken en optimaliseren daarvan. Zij identificeert en geeft kaders voor de gemeenschappelijke onderdelen van de ontwikkeling in de informatievoorziening en infrastructuur. Met algemene principes en bewust gekozen richting voor de dienstverlening, bescherming en handhaving helpt deze I-Strategie bij het maken van keuzes bij dilemma’s en VenJ-brede (in)richtingsvragen ten aanzien van informatievoorziening.

Waar het I-Plan 2014 - 2017 vooral gericht was op het op orde brengen van de basis en het definiëren en inrichten van de besturing hierop, wordt nu een volgende stap gezet. Het nog steviger neerzetten van ons informatiehuis - de basis op orde - blijft de ambitie en tegelijkertijd wordt sterk ingezet op kansen om te innoveren. Zodat VenJ-organisaties en de I-kolom met elkaar de opgaven waar de onderdelen dagelijks voor staan maximaal met IV ondersteunen, optimaliseren en verbeteren.

1.1 Aanleiding

“Het ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ) zorgt voor de rechtsstaat in Nederland, zodat mensen in vrijheid kunnen samenleven, ongeacht hun levensstijl of opvattingen.”

Deze eerste zin van de website beschrijft de kern van het spanningsveld van VenJ. In een samenleving waar levensstijl en opvattingen continu veranderen garandeert

VenJ aan de ene kant de vrijheid van deze dynamiek om de samenleving vorm te geven, en bewaakt zij aan de andere kant dat deze dynamiek geen afbreuk doen aan statische waarden van de rechtsstaat.

De dynamiek van de samenleving is ook onderwerp van het programma Spectrum, dat drie belangrijke ontwikkelingen onderkent: individualisering, globalisering en digitalisering. “Individualisering leidt tot het losser worden, of nagenoeg verdwijnen, van maatschappelijke verbanden die voorheen bijdroegen aan het vermogen tot sociale controle. Globalisering betekent dat invloeden en machten op grotere afstand van de burger staan; digitalisering blijkt samen te gaan met veel nieuwe mogelijkheden tot fraude, oplichting, zedenmisdrijven, etc., waartegen het individu zich moeilijk kan wapenen.”

In deze dynamische samenleving wil VenJ mee veranderen zodat ze haar doelen met moderne middelen kan bereiken. En tegelijkertijd aansluiting houdt op de eisen en wensen van de maatschappij. “Het ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ) verandert en wil een betrouwbare partner zijn voor burger, bedrijf, bestuur en media. Een open en transparante organisatie die resultaat levert in een veranderende samenleving.”

Resultaat leveren kan niet zonder een excellente informatievoorziening. Al die VenJ medewerkers die zich inzetten voor het verhogen van de veiligheid, rechtshandhaving, criminaliteitspreventie, slachtofferhulp, verblijf van vreemdelingen, etc., willen we ondersteunen met een volledige en accurate informatiepositie, zodat zij hun expertise volledig kunnen inzetten voor het behalen van die resultaten.

De informatievoorziening van VenJ wil ruimte bieden voor de professional. Ruimte die zich uit via systemen die ons dagelijkse werk ondersteunen en voorzieningen die gericht zijn op het werken in ketens en netwerken. De aanjager van die ontwikkeling is de toegevoegde waarde vanuit onze primaire processen ten behoeve van de maatschappelijke ontwikkelingen. Want de mens staat centraal.

https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-veiligheid-en-justitie

06

2

1

3

5

6

4


Kansen

Balans

Acties

Vervolg

Inleiding

1Inleiding

Trends

1.2 Doel van de Informatiestrategie

Maatschappelijke, politiek-bestuurlijke en technologische ontwikkelingen hebben grote impact op de manier waarop de informatievoorziening van VenJ vorm krijgt en verandert. Zowel voor de mensen die met de informatie werken - de VenJ professionals - als de mensen voor wie we het doen: onze klanten. De informatiestrategie zorgt voor aansluiting bij de eisen die de maatschappij van vandaag en morgen aan VenJ stelt.

Deze Informatiestrategie verkent trends en innovaties die raken aan de informatievoorziening en verkent de maatschappelijke en organisatorische impact op VenJ.

De Informatiestrategie geeft daarmee richting aan de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening, zodat VenJ:

• Haar informatiepositie op orde heeft en houdt.• Daardoor toegankelijke, veilige en betrouwbare dienstverlening biedt aan onze

ketenpartners, burgers en bedrijven.• Open en transparant is over haar handelen.• Optimaal samenwerkt met organisaties binnen en buiten het ministerie.• Haar ‘pappenheimers’ kent en niet naar de bekende weg vraagt: wij weten wie

onze klanten zijn en welke dienstverlening we ze kunnen bieden.• Tijdig en adequaat inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen.

1.3 Afbakening van de Informatiestrategie

Informatievoorziening gaat verder dan ICT. Het gaat over de samenhang tussen alles wat er aan technologie, data, gegevens en bijbehorende organisatie nodig is om informatiebehoeften te vervullen.

De Informatiestrategie wordt als volgt afgebakend:

• De informatiestrategie bindt het ministerie, haar uitvoeringsorganisaties, alsook Politie, OM, Rechtspraak en de ZBO’s.

• De informatiestrategie richt zich op samenhang van, en samenwerking tussen deze organisaties op het gebied van informatievoorziening. Individuele organisaties behouden de ruimte om de eigen informatievoorziening in te richten. Daarnaast is het van belang dat dat deze organisaties zich tegelijkertijd realiseren dat zij voor veel, zo niet alle, werkprocessen dermate afhankelijk zijn van elkaar, dat samenwerken en het conformeren aan afspraken over samenwerking een randvoorwaarde is voor het uitvoeren van hun taken, niet in de laatste plaats in de keten.

• Externe partijen zijn nadrukkelijk in beeld. Dit geldt voor zowel klanten als partners. Klanten zijn mensen of organisaties waar VenJ zich op richt. Bijvoorbeeld burgers, slachtoffers, justitiabelen, of asielzoekers. Partners zijn partijen waarmee VenJ samenwerkt, zoals ketenpartners, leveranciers van ICT dienstverlening of partijen die een deel van de taken van VenJ in opdracht van het ministerie uitvoeren.

• Deze informatiestrategie richt zich op de periode 2017 - 2022. We schetsen een beeld van nu voorziene en te verwachten ontwikkelingen - extern en intern - en realistische maatregelen die VenJ op het gebied van informatievoorziening kan nemen. De uitwerking van deze strategie in een informatieplan en bijbehorend portfolio herijken we periodiek.

• Digitalisering leidt tot verandering van gedrag van burgers en tot andere normstellingen. Dat leidt mogelijk ook tot nieuw beleid of weten regelgeving om in de pas blijven lopen met deze veranderingen. Deze informatiestrategie doet geen uitspraken over het VenJ-beleid voor de digitale samenleving.

07

2

1

3

5

6

4


Kansen

Balans

Acties

Vervolg

Inleiding

1Inleiding

Trends

1.4 Leeswijzer

De Informatiestrategie kent de volgende opbouw:

Het eerste hoofdstuk is de inleiding van de informatiestrategie en bevat aanleiding, doelstellingen en afbakening van de strategie.

Hoofdstuk twee geeft een analyse van de omgeving en duidt de belangrijkste trends op het gebied van informatie(voorziening). Het beschrijft de externe aanleidingen die verandering intern mogelijk en wenselijk maken.

Hoofdstuk drie gaat in op het waarom van de verandering. Het duidt de betekenis van de trends in hoofdstuk twee voor de doelen van VenJ.

Hoofdstuk vier schetst de nieuwe balans die kan ontstaan wanneer we innovatie toepassen binnen VenJ. Het behandelt het wat van onze verandering.

In hoofdstuk vijf vertalen we de trends en nieuwe balansen in actielijnen: het beschrijft hoe wij willen veranderen en de randvoorwaarden die daar minimaal voor nodig zijn.

Hoofdstuk zes tenslotte besteedt aandacht aan de vervolgstappen die nodig zijn om deze strategie in resultaten om te zetten.

1.5 Verantwoording

Deze Informatiestrategie is opgesteld dankzij de vele bijdragen die een groot aantal VenJ collega’s in de periode januari tot en met mei 2016 leverden via interviews en workshops. Ook spraken wij klanten en partners van VenJ. Verder is gekeken naar een aantal goede voorbeelden van een informatiestrategie bij andere overheden en het bedrijfsleven. Ook vroegen wij een aantal wetenschappers om hun beeld, en werd een uitgebreid scala van trendvisies en onderzoeken geraadpleegd.

De Informatiestrategie is ontwikkeld in samenhang met en in relatie tot een aantal andere strategische ontwikkelingen:

• Intern binnen VenJ is de strategie bezien in relatie tot de Taskforce beleidsalternatieven (‘meer met minder’), het meerjarig veranderprogramma ‘VenJ Verandert’, en de strategische beleidsagenda VenJ in wording. Ook zijn de bestaande IV-strategieën van diverse organisatieonderdelen van VenJ betrokken.

• Extern sluit de strategie aan bij de Strategische I-agenda voor de Rijksdienst, de strategie voor de Digitale Overheid van de Digicommissaris, aangevuld met de ontwikkelingen in EU-verband zoals het eGovernment Action Plan 2016 - 2020.

De Informatiestrategie is opgesteld in opdracht van de Bestuursraad van het ministerie van Veiligheid en Justitie, en bouwt voort op de resultaten van het I-Plan VenJ 2014 - 2017.

08

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Trends

2Trends

Trends in de informatiemaatschappij

Informatie is overal en altijd aanwezig. Sinds de grootschalige introductie van informatietechnologie is de rol en positie van informatie behoorlijk veranderd. Informatie is geen bijproduct meer van economische activiteit. Het hebben, houden, bewerken, duiden van en verantwoorden over informatie is een kerntaak geworden van veel organisaties.

Dit hoofdstuk beoogt op hoofdlijnen duiding te geven aan deze verandering. We signaleren een aantal trends die rechtstreeks met informatie(voorziening) te maken hebben en enkele waarvoor informatie de aanjager is.

2.1 Trend: van ‘enabler’ naar ‘transformer’

Van een ‘enabler’ is ICT steeds meer een ‘transformer’ geworden. De inzet van technologie digitaliseert niet alleen onze processen maar maakt ook heel andere manieren van handelen mogelijk. De introductie van nieuwe bedrijfsmodellen op basis van moderne digitale technologie zet hele bedrijfstakken op hun kop. Voor dit fenomeen wordt de term disruptie (ontwrichting) gebruikt.

Ook in de relatie maatschappij-overheid zijn deze ontwikkelingen zichtbaar. De afgelopen jaren zijn veel bestaande werkprocessen gedigitaliseerd. Achter de schermen heeft de overheid veel gegevensbronnen aan elkaar gekoppeld. Dat stelde organisaties in staat hun dienstverlening te verbeteren en informatie beter en sneller toegankelijk te maken voor een grotere groep mensen. De overheid streeft er naar dat eind 2017 burgers en bedrijven alle zaken met de overheid digitaal af kunnen handelen. En de digitalisering zal steeds verder doorzetten.

Het blijft niet bij het digitaliseren van bestaande processen.

Een goed voorbeeld van disruptie is Google, dat als eerste bedrijf classificatie-techniek verving door slim zoeken, en daarmee concurrenten als Alta Vista en Yahoo ver achter zich liet. Maar ook Uber en AirBnB zijn goede voorbeelden, en volgens de trendwatchers nog maar het prille begin van de transformerende kracht van informatie.

2.2 Trend: gegevens zijn overal

Het inwinnen van gegevens wordt steeds eenvoudiger. Bedrijven weten de kwaliteit van hun data te verhogen. Het world wide web genereert een onafzienbare hoeveelheid data over haar gebruikers. Gebruikers van sociale media uploaden enthousiast tekst, foto’s, video’s en andere persoonlijke zaken. Er waren nog nooit zoveel gegevens om te analyseren.

Dat wordt voorlopig niet minder. Doordat ook apparaten het internet gaan gebruiken om gegevens te delen, ontstaat een aantal snel uitdijende (en elkaar gedeeltelijk overlappende) innovatiegebieden:

• Elk apparaat met èn zonder stekker krijgt ook een internetaansluiting (het ‘Internet of things’). Door het slimmer maken van apparaten ontstaat een autonome logica die maar gedeeltelijk door de gebruiker te beïnvloeden is.

• Ook aan mensen wordt continu gevoeld en gemeten (‘Quantified Self’). Ook deze data wordt gebruikt als directe feedback aan de gebruiker, of in de vorm van diensten van derden die de kwaliteit van het leven moeten verhogen.

• De hoeveelheid apparaten die gebeurtenissen vast kunnen leggen, wordt steeds groter.

Alles wordt tijd-, plaats- en locatie-onafhankelijk, waardoor enerzijds maatwerk in dienstverlening mogelijk wordt, maar anderzijds ook van iedereen locatiegegevens beschikbaar komen.

http://www.digitaleoverheid.nl/digitaal-2017

09

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Trends

2Trends

Rond deze onvoorstelbare hoeveelheid data is een analyse-industrie ontstaan. Big data is met stip het meest veelbelovende groeiterrein van het komende decennium. Ook de overheid is begonnen met het kapitaliseren van de data. De Belastingdienst gebruikt big data-analyses om de inspecties effectiever en efficiënter in te richten en gemeenten zetten programma’s voor Smart Cities op, om data afkomstig uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad te benutten voor maatschappelijke en economische doelen.

Fatima benut kennissysteem én open data

Officier van Justitie Fatima staat op het punt om de verdachten in de zaak ‘Blinde muur’ aan te klagen voor de rechtbank in Arnhem. Advocaat W neemt de verdediging op zich; hij is specialist in dit soort zaken. Fatima ontdekt na een zoekopdracht in het kennissysteem dat W er zonder uitzondering voor kiest om vrijspraak te pleiten. Op debesteadvocaat.nl - een online initiatief dat op basis van open data successcores toont voor advocaten op verschillende parameters - zoekt ze W op. W blijkt vooral in de rechtbank Amsterdam succesvol te zijn, elders in het land boekt hij minder resultaat. Ook checkt zij via haar social media dashboard wat de sentimenten zijn in deze zaak. Want, al is er geen juryrechtspraak, dat is toch van belang. Met die informatie heeft Fatima een goed startpunt voor het bepalen van haar strategie in deze zaak.

2.3 Trend: de burger wil steeds meer meedoen

De overheid wordt geconfronteerd met veranderend gedrag van burgers en bedrijven.

Bij dienstverlening verlangen burgers en bedrijven minimaal een zelfde serviceniveau als ze bij grote webwinkels gewend zijn. Alles moet snel, veilig en zonder bureaucratische poespas te verlopen. Van de overheid wordt verwacht dat ze alle gegevens van de klant paraat heeft. Een slecht onderbouwd ‘nee’ wordt niet geaccepteerd en via sociale media aan de orde gesteld.

Ook stijgt de weerzin tegen ‘betutteling’. Burgers en bedrijven willen actief en als volwassen actor bij de processen van VenJ betrokken worden. Waar mogelijk met

regie over de eigen gegevens. De manier waarop deze interactie wordt uitgevoerd is beeldvormend: de effectiviteit van ons beleid wordt buiten bepaald. Bewustwording hiervan leidt tot andere vormen van informatievoorziening over en weer.

Maar ook buiten dienstverleningsprocessen vindt de overheid de actief participerende burger op haar pad. Vaak met als achterliggend doel de overheid beter te laten presteren of om aanvullende dienstverlening te bieden op vlakken waar de overheid niet kan of wil acteren.

Initiatieven als Verbeter de buurt en waarstaatjegemeente.nl maken het presteren van de overheid inzichtelijk en openen directe kanalen voor feedback. Bij initiatieven als Amber Alert en Burgernet werken burgers, Politie, maatschappelijke partners al samen aan een veilig Nederland. Misdaadmap, de (nu nog niet operationele) initiatieven om een kaart met woningen van pedofielen online te zetten en Lucify (vluchtelingen) zijn voorbeelden van particulier initiatief die publieke- en overheidsdata samenvoegen om een nieuwe diensten te ontwerpen. Dat de kennisbalans tussen burger en overheid hierdoor verschuift, toonde de site groninger-bodem-beweging.nl (over aardgaswinning) aan.

Er zijn twee aanjagers die dit ‘activisme’ mogelijk maken. Ten eerste wordt het steeds eenvoudiger om een massapubliek te bereiken; de internetplatformen die dit mogelijk maken zijn eenvoudig toegankelijk en goedkoop. De tweede aanjager is de groeiende beschikbaarheid van (open) data.

We zien dat door deze trend de kennisbalans verschuift van overheid naar burgers en bedrijven. Een logische trend, waarbij er ook vanuit VenJ altijd aandacht is en blijft voor de maatschappelijk groep die om wat voor reden dan ook niet mee kan komen in de digitaliseringsbeweging die gaande is.

2.4 Trend: informatie wordt primair proces

ICT werd bij veel organisaties traditioneel gezien als ondersteunende functie en het beheer ervan ondergebracht bij bedrijfsvoering. Deze opvatting erodeert. Juiste en tijdige informatie is van strategische waarde voor het overleven van organisaties.

10

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Trends

2Trends

Om te kunnen excelleren in de kerntaken ontstaat de behoefte om informatie-voorziening te beschouwen als strategische productiefactor die nodig is om succesvol te kunnen handelen. Informatievoorziening is niet langer voorbehouden aan bedrijfsvoering, maar een essentieel onderdeel geworden van het primair proces. Informatisering reikt tot in de haarvaten van de hele organisatie, is van belang om bestaande werkprocessen te ondersteunen en maakt nieuwe manieren van werken mogelijk.

2.5 Trend: cybercriminaliteit neemt een vlucht

De dreiging vanuit cyberspace neemt steeds meer toe en wordt steeds professioneler.

Phishing veel gebruikt in gerichte aanvallenPhishing (het ‘vissen’ naar inlog- en andere gegevens van gebruikers) speelt een sleutelrol bij het uitvoeren van gerichte digitale aanvallen. Phishing-e-mails in gerichte aanvallen zijn voor gebruikers vaak nauwelijks te herkennen. Met een geslaagde phishingcampagne krijgen aanvallers toegang tot interne netwerken van organisaties en de daar opgeslagen informatie.

Kwetsbaarheden in software nog altijd achilleshiel van digitale veiligheidSoftware is een cruciaal onderdeel van onze digitale infrastructuur, omdat software de mogelijkheden van hardware en de steeds groeiende hoeveelheid data ontsluit. Ook dit jaar brachten softwareleveranciers duizenden updates uit om kwetsbaarheden in hun software te repareren. De belemmeringen die organisaties ervaren bij het installeren van updates zorgen ervoor dat ze het installeren ervan soms achterwege laten. Zolang de updates niet geïnstalleerd zijn, blijven delen van hun netwerk kwetsbaar. Actoren die bijvoorbeeld via phishing of ‘zero-day’ kwetsbaarheden binnendringen, bewegen zich door zulke kwetsbaarheden verder door het netwerk.

Grootste dreiging blijft uitgaan van beroepscriminelen en statelijke actorenCriminelen ontwikkelen hun digitale vaardigheden steeds verder. Het afgelopen jaar verrichtten criminelen een aantal digitale aanvallen die opvielen door hun goede organisatie, nauwkeurige uitvoering en technische geavanceerdheid. Daarnaast voeren er meer landen digitale aanvallen op of via de infrastructuur van Nederlandse organisaties uit. De grootste digitale spionagedreiging komt van buitenlandse inlichtingendiensten. VenJ is gezien de aard van de werkzaamheden en de aanwezige informatie een potentieel doelwit van zowel criminelen als statelijke actoren.

2.6 Trend: internationalisering

Nederland zit meer in het buitenland, en het buitenland zit meer in Nederland. De voortschrijdende eenwording van de Europese Unie en de globalisering zorgen er voor dat het aantal internationale contacten steeds groter wordt. Dat geldt niet alleen voor handelsrelaties en transport, maar voor vrijwel elk segment van de maatschappij.

Voor de verhouding burger-overheid is dit een uitdaging. Zo wordt de overheid qua dienstverlening bijvoorbeeld geconfronteerd met een groot aantal klanten dat geen ingezetene is. En zien wij op handhavingsgebied dat illegale activiteiten zich niets aantrekken van territoriale grenzen. Burgers en bedrijven zitten in een spiegelbeeldige situatie, al schept dit voor hen meer kansen omdat zich regelmatig een keuze presenteert, bijvoorbeeld qua fiscaal regime.

11

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Kansen

3Kansen

Kansen door verandering

In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste trends geschetst op het gebied van informatievoorziening. In dit hoofdstuk willen we de impact hiervan bepalen op de processen van VenJ, en de kansen hiervan onderkennen. Sommige beelden zijn dichtbij en voor een deel al de realiteit. Andere beelden zijn toekomstbeelden die iets verder weg liggen in de tijd. De beelden vormen een bloemlezing van de meest relevante organisatie-overstijgende ontwikkelingen die hoog op de agenda staan en waarmee het ministerie aan de slag gaat.

3.1 Kans: nauwere verbinding met de klant

De dienstverlening van VenJ aan haar klanten verloopt steeds meer digitaal en de communicatie erover steeds meer via digitale media. Dat is méér dan een verschuiving van kanaal. Het is een kans om burgers en bedrijven beter te betrekken bij het behalen van onze doelen. Daarnaast creëert VenJ volledig nieuwe diensten of bedienen we doelgroepen die we eerder nog niet hadden geïdentificeerd. Voorbeelden hiervan zijn ‘Zelfbediening Justitiabelen (ZBJ)’ - met het dienstenpakket dat daaromheen wordt ingericht - en ‘Slachtoffer in beeld’, dat als een van de speerpunten van het huidige kabinetsbeleid is geïntroduceerd en op het gebied van informatievoorziening de komende jaren naar verwachting steeds verdere invulling krijgt. Nieuwe technologie en digitalisering zal in de toekomst steeds vaker kansen scheppen om nieuwe diensten te leveren en nieuwe mensen bij ons werk te betrekken. De vluchtelingen-app, Amber Alert, de Stop Heling-app: al deze diensten betrekken nieuwe doelgroepen. Het is de verwachting dat deze trend met kracht doorzet.

Het beter bedienen van oude en nieuwe klanten is maatwerk. Niet elke doelgroep kan op dezelfde manier worden bediend: qua informatie, qua toegang tot informatie, en qua platform waarop die informatie wordt uitgewisseld. Ook binnen de doelgroep moeten we waar mogelijk maatwerk bieden. Voor het inbedden van nieuwe dienstverlening in de bestaande, is een dienstverleningsbeleid nodig.

3.2 Kans: vergroten draagvlak door transparant werken

De democratie verplicht de overheid tot transparantie over haar handelen. Onze maatschappij heeft in toenemende mate de wens om aan eigen toetsing te doen, en heeft daar gedetailleerde informatie voor nodig. Burgers, bedrijven en belangengroepen willen zelf de feiten kunnen beoordelen, en (mee)bouwen aan een eigen informatiepositie door het combineren van open bronnen, open (overheids-)data en crowdsourcing. VenJ beweegt op dit terrein ook mee. In de kamerbrief ‘VenJ Verandert’ wordt een actieve rol gekozen. We willen inspelen op die ontwikkeling en beter kijken naar wat wél kan worden gedeeld: niet ‘nee, tenzij’ maar ‘ja, tenzij’.

Het gaat hier ook om het stimuleren van informatiebewustzijn (iBewustzijn) van onze mensen en het onderkennen van het belang van een goede informatiepositie.


Over de relatie tussen vertrouwen en (beeld)technologieICT wordt nog te vaak gezien als kostenpost in plaats van asset. Terwijl communicatie (technologie) juist dé strategische factor is in het effectief voortbestaan van organisaties. Mensen willen elkaar ontmoeten, elkaar zien. Hoe ’intiemer’ het contact, des te effectiever de communicatie en des te groter het onderlinge vertrouwen. Met de inzet van slimme (beeld)technologie wordt dat intieme contact steeds makkelijker. Denk bijvoorbeeld aan verhoor op afstand en de MH17-onderzoeken; de fysieke afstand doet er niet meer toe en via het scherm is er letterlijk ‘beeld van elkaar’. Een voor VenJ relatief nieuwe toepassing van techniek, waarmee we thuis al vertrouwd zijn. Denk aan Facetimen, Skypen en een deurbel met camera.

Volgens Alves zou VenJ qua ICT trendvolgend moeten zijn: “Maar houd de afstand wel klein. Je moet flexibel genoeg zijn om dicht bij de kernrol te blijven die burgers van de hoeder van de rechtsstaat verwachten. Door technologie meer en slimmer in te zetten kan VenJ haar toegankelijkheid voor burgers vergroten. En je krijgt nu eenmaal sneller vertrouwen als je iemand in de ogen kunt kijken.”

Raymond AlvesCEO VisionsConnected

“Beeld geeft vertrouwen en vergroot de toegankelijkheid van de overheid voor burgers”

13

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Kansen

3Kansen

Maaiveld Vangt Op praat mee bij nieuw AZC

Er is veel protest geweest, maar onlangs is toch het besluit genomen dat er een AZC komt in Maaiveld. Jacques is een bewoner die zich daar ook best zorgen om maakt. “Hoe zit het met de veiligheid? Mijn kinderen moeten daarlangs als ze naar school moeten.” En: “Krijgen we nu meer blauw op straat, voor het met de misdaad volledig de verkeerde kant opgaat?” Hij besluit wat mijn zijn zorgen te doen en meldt zich aan voor de burgerwerkgroep Maaiveld Vangt Op.

Een werkgroep met de gemeente Maaiveld, het COA en vluchtelingenwerk hebben een geavanceerde samenwerkruimte ingericht, om samen te werken bij de realisatie van het AZC. De betrokken burgers hebben toegang tot delen daarvan. Ze kunnen meedenken over een aantal kwesties rondom het AZC en worden steeds geïnformeerd over de voortgang. Op hun verzoek krijgen ze cijfers over misdaad in de buurt, met de toezegging dat die cijfers ieder half jaar ge-update worden. Ook krijgen ze de misdaadcijfers van vergelijkbare gemeentes met een AZC. Natuurlijk kunnen er hun vragen en opmerkingen kwijt. En initiatieven aanmelden om de toekomstige asielzoekers van kleren te voorzien en ze te helpen integreren in de Maaiveldse samenleving. Doordat de burgers al in een vroeg stadium inzicht hadden in de plannen en erop konden reageren, kwam een gedragen aanpak tot stand. De belangrijkste succesfactor was dat de werkgroep luisterde, steeds de zorgpunten adresseerde en steeds gemaakte keuzes goed uitlegde. Deze werkwijze is als slimme combinatie van participatie en gebruik van techniek een ‘best practice’ geworden.

Deze trend heeft gevolgen voor de manier waarop de overheid met informatie omgaat. Een open benadering is wezenlijk anders dan de traditioneel redelijk gesloten manier waarop wordt omgegaan met het ontsluiten van data binnen het ministerie. Privacy en staatsveiligheid zijn goede argumenten om sommige informatie niet te delen. De ambitie is echter om informatie open te maken waar dat kan, bijvoorbeeld door het anonimiseren van informatie.

De kans dat onverhoopt toch informatie bij mensen terecht komt die daar geen kennis van mogen nemen is niet ondenkbeeldig. Met de hoeveelheid informatie en systemen die er zijn, is het onmogelijk een systeem te maken dat 100% waterdicht is. Daarom is het belangrijk dat het ministerie leert omgaan met de spanning die dat oplevert, scenario’s heeft liggen op het moment dat dit gebeurt, en actief de dialoog aangaat met de maatschappij als het gebeurt. Naast wettelijke verplichtingen is het ontwikkelen van gericht beleid voor het beperken van de gevolgen aan te raden. Dat laat onverlet dat preventieve maatregelen maximaal moeten zijn ingeregeld en geborgd. iBewustzijn is daarbij opnieuw van groot belang. Een solide informatievoorziening kan dan ook helpen om fouten meer te voorkomen.

3.3 Kans: uitwisselen als onze norm

Om haar taken uit te kunnen voeren, wisselt VenJ veel informatie uit met andere partijen. Zo worden gegevens van personen of gebouwen ingewonnen uit basisregistraties en wordt bijvoorbeeld met gemeenten informatie gedeeld over pedofielen die terugkeren in de maatschappij. Burgers en bedrijven willen zelf ook informatie delen die bijvoorbeeld helpt bij het opsporen en vervolgen van criminelen. Niet alleen moet VenJ de communicatie met partijen intensiveren en goed, veilig en betrouwbaar inrichten, ook de informatiepositie van deze partijen is van groeiend belang voor de continuïteit van VenJ.

Een dergelijke ontwikkeling zien we ook door de toenemende internationalisering. Handel en migratie, maar ook criminaliteit en terrorisme zijn belangrijke velden waarbij internationaal zal worden samengewerkt. In Europees verband werkt VenJ mee aan het maken van internationale standaarden voor informatie-uitwisseling en loopt zij voorop bij het gebruik van die standaarden in de praktijk.

De Europeanisering en internationalisering van het informatiedomein van VenJ zal een steeds grotere rol krijgen en eisen stellen aan de techniek en de standaarden die VenJ moet gebruiken.

14

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Kansen

3Kansen

3.4 Kans: criminaliteitsbestrijding in de fysieke èn de cyber wereld

Het internet wordt niet alleen bevolkt door goedwillende gebruikers. Legale en nuttige techniek wordt net zo goed voor illegale activiteiten ingezet. Veelgebruikte communicatiemiddelen, mechanismen om bestanden te delen, en technieken om communicatie te versleutelen en verbergen zijn hier goedkope en laagdrempelige voorbeelden van. Net als in de fysieke wereld heeft VenJ in de cyber wereld de taak om zowel vrijheid als rechtsorde te beschermen. Legaal gebruik van technologie moet mogelijk blijven, illegaal gebruik van dezelfde technologie ontmoedigd en vervolgd.

Het internationale karakter van het internet is hierbij een uitdaging. Een hacker, phisher of scammer is niet gebonden aan landsgrenzen. Een DDoS aanval op een Nederlandse website kan vanuit elke plek op aarde worden opgezet. Internationalisering speelt een nog grotere rol bij zware cybercrime en cyberterrorisme.

Criminaliteit, fraude en spionage maken het nodig dat we onze eigen digitale infrastructuur robuust maken tegen aanvallen, en onze dienstverlening zó inrichten dat criminelen geen kans krijgen. Informatiebeveiliging is essentieel voor onze geloofwaardigheid en continuïteit. Naast goed toegeruste professionals is iBewustzijn ook hier een hoeksteen van een veilig VenJ.

Ook zijn de actoren in een digitale wereld van een andere orde en samenstelling in de cyberwereld, en verhouden zij zich anders tot elkaar dan dit ‘op straat’ het geval is. Een verandering waarmee wij met elkaar, ook internationaal, op zoek moeten naar hoe verschillende VenJ-onderdelen zich tot elkaar en andere - voor ons veiligheidsdomein deels nieuwe - actoren gaan verhouden als het gaat om de bestrijding van de criminaliteit.

3.5 Kans: informatiegestuurd werken

Als handhaver heeft VenJ veel middelen tot haar beschikking om ongewenst gedrag tegen te gaan. Maar voorkomen blijft beter dan genezen. Daarom is preventie altijd een hoeksteen van het VenJ-beleid, en zit analyseren en voorspellen in onze genen.

De gesignaleerde trend dat steeds meer data en informatie beschikbaar komt schept grote nieuwe kansen. Als we informatie beter kunnen benutten en ons Big data-analysetechnieken meer eigen maken verhoogt dat de kwaliteit van ons voorspellend vermogen. Dat vraagt wel om zorgvuldige selectie en beoordeling van beschikbare informatie. Naast het verzamelen en classificeren van eigen gegevens zal selectie van, en connectie met relevante informatie van derden steeds belangrijker worden. Het is namelijk de duiding van de informatie die de meerwaarde oplevert.

VenJ is deze weg al ingeslagen. Voorbeelden binnen VenJ zijn onder andere de ‘predictive policing’ van de politie (het surveilleren op basis van statistische analyses), de dreigingsanalyse van de NCTV, en het voorspellen van asielzoekersstromen in de Vreemdelingenketen.

Preventie en toezicht zijn thema’s waarop VenJ (en collega-departementen) door de maatschappij ook steeds sterker op worden aangesproken. Als er door burgers of bedrijven gebeurtenissen plaatsvinden die te voorkomen waren door goed toezicht dan wordt steeds explicieter de vraag gesteld waarom de overheid dit heeft nagelaten. Voorbeelden zijn de nieuwjaarsbrand in Volendam, Fyra’s die van het spoor worden gehaald en banken die omvallen: na de maatschappelijke verontwaardiging over de dader komt al snel de overheid als risicodrager in beeld.

Versterking van de inzet van Big data en andere analysetechnieken leidt ertoe dat we beter invulling geven aan onze verantwoordelijkheden van preventie en toezicht.

15

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Trends

Balans

Acties

Vervolg

Kansen

3Kansen

Verjaardagscadeau voor zoon Stein

Een geweldig verjaardagscadeau voor zoon Stein (12): twee kaartjes voor wedstrijd Ajax - Feyenoord. Nick herinnert zich nog het blije gezicht toen Stein ze uitpakte. Helemaal fantastisch werd het toen bleek dat de wedstrijd beslissend zou zijn voor het landskampioenschap.

Vier dagen voor de wedstrijd kwam in het nieuws dat de hooligans van één van de clubs op sociale media aankondigden “verlies niet te accepteren” en anderen opriepen “dan zelf de tegenpartij mores te leren bij de wedstrijd”. Gelukkig werden de berichten snel opgepikt door de politie. Diverse oproerkraaiers werden geïdentificeerd en verplicht zich bij de start van de wedstrijd te melden op het politiebureau. De burgemeester van 020 vertelde tijdens het journaal hoe hij ervoor zou zorgen dat de wedstrijd voor iedereen met een hart voor sport toch veilig zou zijn. Met extra agenten - ook in burger - tijdens de wedstrijd. En een speciale unit die mobiel telefoonverkeer, camerabeelden, sociale media met geavanceerde techniek bestudeerden en nauw samenwerkten met de agenten ter plekke. Nick durfde het daardoor aan om met Stein naar de wedstrijd te gaan. Escalaties werden voorkomen, steeds kon op tijd op de juiste plek worden ingegrepen. De burgemeester sprak na de wedstrijd van “een overwinning voor echte sportliefhebbers.” Hoewel zijn cluppie niet had gewonnen, heeft Stein de dag van zijn leven gehad. Ook vader Nick genoot. Een hele spannende wedstrijd, maar zonder dreiging van geweld.

3.6 Kans: wendbaar door een solide fundament

De trend om veilig, betrouwbaar en onafhankelijk van tijd, plaats en apparaat te kunnen werken, is ook de VenJ-collega niet voorbij gegaan. Medewerkers worden ook steeds bekwamer in het gebruik van technische hulpmiddelen. De jonge generatie is steeds meer ‘tech-volwassen’ en is vanuit de privésituatie gewend om met de laatste technologie te werken. Van een werkgever wordt een gelijkwaardige ondersteuning verwacht (‘consumerisation’). Oog voor het op peil brengen en houden van competenties van de huidige generatie VenJ-ers in het omgaan met de nieuwe technologie, horen daar ook bij.

De werkplek van de toekomst zou medewerkers in staat moeten stellen zich snel rond thema’s te organiseren. Daarvoor is het nodig dat onze informatie duurzaam toegankelijk is, en waar nodig eenvoudig te delen met collega’s of ketenpartners. Door de informatie infrastructuur - en onderliggende architectuur - in te richten op nieuwe en continu veranderende vormen van beleidsvoorbereiding, samenwerking, toezicht en uitvoering, kunnen nieuwe wensen uit het primair proces zonder veel organisatorische poespas worden ondersteund.

Het efficiënt omgaan met zeer grote hoeveelheden informatie, en het daarbij voldoen aan de eisen van transparantie en verantwoording, vereisen dat we bestaande processen en systemen dimensioneren op flexibele groei.

16

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Acties

Vervolg

Balans

4

Nieuwe balans als informatiestrategie

We hebben in de vorige hoofdstukken achtereenvolgens gekeken naar streefbeelden, kansen voor VenJ en de ontwikkelingen die invloed hebben op de informatievoorziening van VenJ. De meeste van die ontwikkelingen zullen uiteindelijk leiden tot nieuwe verhoudingen op diverse vlakken. In dit hoofdstuk verkennen we de strategische hoofdlijnen van de inhoud van de verandering: het nieuwe evenwicht.

4.1 Nieuwe balans tussen ‘proces’ en ‘informatie’

Informatie hoort binnen VenJ van oudsher bij een proces: we hebben voor elk proces een titel nodig op basis waarvan we gegevens mogen verwerken. Informatie wordt verzameld en ingezet om het doel van het proces te bereiken.

Data krijgt meerwaarde als het gebruikt wordt als informatie in de juiste context. Door data slim te combineren kan de resultante anders zijn dat vooraf verwacht. Zo kan bijvoorbeeld een jeugdige delinquent een context hebben waarin de thuissituatie, gezondheid, financiën, opleiding en scholing relevant blijken te zijn voor de vorm van executie van een straf.

Reino: samenwerken aan rehabilitatie

Reclasseringsmedewerker Ria logt in en opent het dossier van één van haar cliënten, Reino K, een puber met een verstandelijke beperking én een behoorlijk strafblad. Omdat het gezin K ook met jeugdzorg, de GGZ en schuldhulp te maken heeft, is er een digitale omgeving gecreëerd die de zorg, toezicht en het welzijn van het gezin ondersteunt op basis van een integraal klant-, kind- en gezinsbeeld. Betrokken overheden en zorgpartijen delen de toegang tot (onderdelen van) het dossier, zodat er goed ‘over hokjes’ heen samengewerkt kan worden.

Ook de K’s zelf zijn aangesloten op delen van het dossier via mijngemeente.nl. Ria checkt of Reino zijn afspraken met zijn therapeuten goed is nagekomen, en of er nieuwe ontwikkelingen zijn. Ze maakt wat aantekeningen voor haar gesprek met hem. Er is nog tijd voor een kop koffie voor ze haar cliënt verwelkomt.

Om de duiding van informatie in de juiste context te kunnen doen, moet het ontwerp en de inhoud van informatiesystemen voorbij gaan aan de ‘kolommen’. Daarbij hoort ook het openbreken van bestaande informatiesilo’s. Door niet meer te kijken naar de verticale structuren waarin en processen waarvoor onze informatiesystemen zijn gebouwd, maar te gaan redeneren vanuit de informatie die nodig is om het werk te kunnen doen, worden onze professionals effectiever. Het centraal stellen van de informatie in plaats van het werkproces stelt de VenJ-er beter in staat om te acteren in de horizontale ketens en netwerken waarbinnen onze klanten zich ook bewegen. Het blijft wel nodig om steeds vast te leggen hoe informatie is verworven.

Informatiegestuurd werken zorgt voor een beweging van verticaal naar horizontaal. Gegevens winnen aan relevantie door ze breed te gebruiken in ketens, netwerken en de context daarbuiten.

17

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Acties

Vervolg

Balans

4

Mariken: voelt zich gehoord en geholpen

Mariken is slachtoffer geworden van straatroof. Ze is geslagen, voordat ze haar tas afgaf aan de dader. Nadat ze een beetje is bijgekomen, doet ze direct aangifte op het politiebureau. Na haar aangifte krijgt ze van de politie een kopie van de aangifte, ze krijgt de verklaring van rechten die ze als slachtoffer heeft mee en ze wordt gewezen op het digitale loket waarmee zij - als ze wil - haar zaak kan volgen.

De slachtofferorganisatie neemt contact met haar op en vraagt of ze slachtofferhulp nodig heeft. Ze wil graag hulp bij het verhalen van haar schade. De medewerker van de slachtofferorganisatie heeft de gegevens al die ze al eerder verstrekt had aan de politie. Samen kijken ze wat op de dader verhaald kan worden.

Via eID (MijnOverheid.nl) kan ze digitaal de stand van zaken inzien, gegevens uploaden of gegevens aan haar dossier toevoegen. Na een poosje krijgt ze een sms dat er een nieuw bericht is in haar dossier. De mogelijke dader is gevonden en gearresteerd en wordt vervolgd. Weer later krijgt zij bericht dat de zittingsdatum is gepland. Twee weken na zittingsdatum ziet Mariken in haar digitale dossier dat er een uitspraak is gedaan. De dader krijgt gevangenisstraf en moet de schade vergoeden. Na enkele weken komt de mededeling dat het CJIB is gestart met de inningsprocedure. Vier maanden later krijgt zij bericht dat de dader betaald heeft en dat het bedrag aan haar overgemaakt wordt. Mariken haalt opgelucht adem, dan kan ze eindelijk dit nare incident afsluiten.

Bijkomend voordeel is dat het loskoppelen van informatie van het werkproces leidt tot meer flexibiliteit in het kunnen inpassen van nieuwe technologie. Ontkoppeling kan innovatieve oplossingen makkelijker inpasbaar maken.

4.2 Van ‘meer samen’ naar ‘samen, tenzij’

VenJ gebruikt vanzelfsprekend generieke diensten die de overheid ontwikkelt waar dat kan. Ze zal dan ook blijven participeren in Rijksbrede ontwikkelingen en meedoen waar dat kan. In sommige gevallen stelt het takenpakket van VenJ specifieke eisen aan dienstverlening. In dat geval wordt eerst gekeken of de generieke diensten geschikt gemaakt kunnen worden voor VenJ, maar bestaat ook een optie een product of dienst te ontwikkelen voor toepassing binnen VenJ. In dat laatste geval ontwikkelen wij een VenJ-brede (en zogenaamde gemeenschappelijke) voorziening.

In de CIO-Raad van VenJ wordt gezamenlijk gestuurd op de ontwikkeling van gemeenschappelijke voorzieningen. In geval er nog geen gemeenschappelijke voorziening voorhanden is, wordt als eerste gekeken naar gebruik van Rijksvoorzieningen en daarna naar de schaalbaarheid van gelijksoortige, specifieke voorzieningen bij individuele VenJ-onderdelen.

4.3 Nieuwe balans tussen ‘veiligheid’ en ‘openheid’

Het open uitwisselen van informatie zoals beschreven in § 3.2 biedt nieuwe mogelijkheden, en kent ook haar beperkingen. Privacy, veiligheid en betrouwbaarheid zijn belangrijke waarden voor VenJ.

Het centraal stellen van informatie in plaats van processen stelt ook een andere kijk op privacybescherming. Niet alleen dient vooraf naar de primaire procesvraag te worden gekeken waartoe data wordt ingewonnen, ook gebruik in een andere context wordt onderwerp van beschouwing. Slimme toepassing van Privacy Enhancing Technologies kan helpen om gegevens snel en zorgvuldig beschikbaar te maken.

Bij nieuwe samenwerkingsvormen en toepassing van nieuwe technologie zal altijd moeten worden getoetst op maatschappelijke wenselijkheid. We moeten onze eigen tegenmacht en -kracht organiseren, zodat we onszelf kunnen corrigeren als dat nodig is; zeker met het oog op de toename aan experimenteerruimte - de toepassing van data analyse door het werken met datalagen in ‘living labs’ - binnen VenJ.

http://mijnoverheid.nl/

18

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Acties

Vervolg

Balans

4

Ook kan privacy op gespannen voet staan met de roep om bijvoorbeeld openheid en transparantie vanuit de samenleving. VenJ blijft hier de bewaker van de waarborgen die privacy vereisen.

4.4 Van ‘tot de grens’ naar ‘grenzeloos’

Samenwerken over de landsgrenzen is belangrijk om preventie en opsporing succesvol te maken en misdadigers te veroordelen. In het vreemdelingendomein worden grootschalige centrale systemen ingezet, om de lidstaten te voorzien van een gecoördineerde aanpak bij bijvoorbeeld grenscontroles, asielprocedures en visumaanvragen.

Verder wordt in EU-verband gewerkt aan grensoverschrijdende interoperabiliteit, zodat burgers en onze internationale justitiecollega’s uit het ene land kunnen communiceren met justitie uit het andere land. Oftewel de zorg dat vanuit het ene land kan worden gecommuniceerd met het andere land. Een voorbeeld is e-Sens, dat grensoverschrijdende ondersteuning van burgers mogelijk maakt. Onder andere door afspraken over standaarden voor uitwisseling: van informatie, documenten, berichten en mensen.

Daniël weet dat het beheer internationaal op orde is

De verscherpte controles aan de grenzen zijn inmiddels weer routine geworden. KMAR-medewerker Daniël is aan het werk op de grenspassage in Breda op een mooie zaterdagmiddag in mei. Hij maant een auto met Roemeens kenteken te stoppen. Daniël wijst naar de camera en kijkt naar het portret dat op zijn tablet verschijnt. Razendsnel wordt deze geanalyseerd. Net voordat het woord ‘ERROR” op scherm verschijnt, krijgt hij een melding dat deze persoon mogelijk herkend wordt en dat verder onderzoek noodzakelijk is. Hij belt direct de helpdesk. “Helpdesk, John hier”, zegt een bekende stem. “Pling” zegt de tablet van Daniël, en doet weer precies wat hij moet doen. “Te vroeg gepiept, John. Het Europees Grensovergang Informatiesysteem vloog eruit, en er staat nogal een rij auto’s.” “Pff” zucht John van opluchting. ”Ik had nogal een déjà vu. Ik heb in het verleden wel eens weekenden overgewerkt, om in een speurtocht door Europa bij verschillende leveranciers uit te vinden waar de fout precies zat toen het visumsysteem eruit lag. Gelukkig hebben we het beheer in Europees verband nu op orde. En mocht het alsnog misgaan: we weten precies wie waarvoor verantwoordelijk is.” Gelukkig, zegt Daniel. “Een weekend zonder systeem is voor ons rampzalig. Ik ga je hangen.” “Parkplatz, bitte”, zegt hij tegen de man en wijst naar rechts. Hij pakt zijn mobiele vingerafdrukscanner en loopt naar buiten…

19

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Acties

Vervolg

Balans

4

4.5 Van ‘zelf doen’ naar ‘laten doen’

Bij vraagstukken rond informatievoorziening is een afweging wie de beste en meest efficiënte dienstverlener kan zijn. Is een ‘eigen’ VenJ-organisatie de aangewezen autoriteit om de dienstverlening te verzorgen, of bestaan er organisaties die eigenlijk veel meer met de klant te maken hebben, en die in staat zijn om de klant in de contacten met VenJ te ontzorgen? Dan kun je denken aan:

• Beter gebruik van bestaande tussenpersonen. Kan bijvoorbeeld de verzekeringsmaatschappij de aangifte van de gestolen auto afhandelen? Of kan de VoG het sluitstuk zijn in een onderzoek van een particuliere beveiliger?

• Ander bestuurslagen of private organisaties. Denk aan de BOA’s (buitengewone opsporingsambtenaren) of de decentralisaties richting gemeenten.

• Het introduceren van selfserviceconcepten. Is het bijvoorbeeld mogelijk om kennissystemen in te zetten die klanten tijdrovende procedures besparen?

Zo’n verandering in dienstverleningsconcept vereist, naast een waarborgen scheppende en controlerende taak, van VenJ dat er andere concepten voor informatievoorziening worden bedacht. Samenwerking met marktpartijen is hierbij essentieel.

Ook de klant zelf kan betrokken worden bij de informatievoorziening. In een aantal processen is de klant dé beste partij om regie te voeren op de eigen gegevens.

4.6 Van ‘hermetisch’ naar ‘interoperabel’

Interoperabiliteit [ıntәropә'rabili’tεit] is het kernbegrip dat samenwerking tussen systemen mogelijk maakt. Interoperabiliteit zorgt ervoor dat de Thalys ook in Nederland kan rijden, en dat we met een KPN telefoon ook klanten van Vodafone en T-Mobile kunnen bellen.

In onze wereld zijn, zonder uitzondering, alle organisaties voor het bereiken van het resultaat afhankelijk van andere organisaties. Daarom is het noodzakelijk dat informatie-uitwisseling tussen organisaties zo eenvoudig mogelijk is. Dat is geen sinecure. Een systeem binnen de eigen organisatie inrichten is lastig, maar dat systeem naadloos laten aansluiten op de systemen van anderen is nog veel lastiger.

Interoperabiliteit is méér dan uitwisselbaarheid of connectiviteit: het is het vermogen om samen te kunnen werken met anderen. Interoperabiliteit kent vele aspecten. Vanzelfsprekend moeten techniek en semantiek aansluiten, en datzelfde geldt bijvoorbeeld voor organisatorische, juridische en financiële randvoorwaarden. Het gaat om de capaciteit om eenvoudig en volgens standaarden informatie te delen en te ontvangen.

Dat maakt interoperabiliteit een doel dat we voor onze hele informatiehuishouding willen nastreven. En niet binnen ons veld of binnen de overheid, maar zo breed mogelijk. Zo verlangt het European Interoperability (!) Framework al dat we onze processen cross-border by default inrichten.

4.7 Nieuwe balans tussen ‘beheer’ en ‘innovatie’

Informatievoorziening richt zich voor een belangrijk deel op de ondersteuning van bestaande werkprocessen. Dit zogenaamde ‘going concern’ kent zijn eigen uitdagingen in termen van beheer en onderhoud, en vervanging door vernieuwing.

Tegelijkertijd zal er ruimte moeten zijn voor innovatie. De mogelijkheden met informatie en ICT worden verkend en uitgeprobeerd. Experimenteren gaat tot het standaardrepertoire behoren. Hierbij gaat het niet zozeer om het uitproberen van de techniek zelf, als wel om de impact ervan: of processen in de lijn anders en beter kunnen worden vormgegeven met behulp van die techniek. De lijn wordt behoeftesteller en eigenaar van deze experimenten.

De kunst is om een juiste balans te vinden tussen going concern en innovatie, en om te zorgen dat waardevolle uitkomsten uit experimenten ook echt worden geïmplementeerd. Van start-up naar scale-up, om het populair te zeggen. Dat betekent ook dat activiteiten die door innovatie overbodig worden snel worden gestopt. Op onze systemen is lifecycle-management ingericht; om continuïteit te borgen, gericht te investeren in vervanging en weloverwogen te kiezen voor vernieuwing. En door blijvend te investeren in de kwaliteit van onze systemen creëren we ruimte voor innovatie.


Innovatie: bij onze mensen èn op de bestuurstafelDe traditionele pijler van Slachtofferhulp Nederland zijn de professionals. “Daarbij hebben wij al een omslag gemaakt van PenO naar HR. Wij sturen bewust op de instroom van innovatieve competenties en dat leidt tot een ander type mens in onze organisatie: ongeacht hun leeftijd zijn ze jong van geest. En we hebben nu eigen data-analisten.”

Daarnaast is innovatie strategisch verankerd binnen SHN: er is een aparte functie binnen de directie voor ‘Programmering en Innovatie’. Volgens Crielaars is innovatie noodzakelijk om je maatschappelijke rol te kunnen blijven uitvoeren. “Het domste wat je kunt doen bij bezuinigingen is het innovatiebudget schrappen.” Om echt goed te innoveren, zijn er volgens hem twee dingen belangrijk: als eerste het durven experimenteren en accepteren dat er wel eens iets mis gaat. “Want aan schijnzekerheid heeft niemand iets.” Daarnaast is samenwerking belangrijk: “Bezie ICT en IV vanuit het geheel - zowel vanuit informatiebehoeften binnen ketens, als vanuit de competenties die verschillende organisaties kunnen inbrengen.”

Harry Crielaarsvoorzitter Raad van Bestuur Slachtofferhulp Nederland

“Innovatie is een professionele

verantwoordelijkheid”

21

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Acties

Vervolg

Balans

4

Durven vernieuwen is belangrijk, maar dat mag niet ten koste gaan van continuïteit van primaire dienstverlening. Een mislukt innovatief project leidt zelden tot Kamervragen, fouten in de beheersing des te meer.

Innovatie concurreert met beheer om schaarse mensen en middelen. De kunst is om een juiste balans te vinden en om te zorgen dat waardevolle uitkomsten van innovatie ook echt worden geïmplementeerd, en het geld dat aan innovatie is uitgegeven wordt terugverdiend.

4.8 Van ‘statisch’ naar ‘wendbaar’

Politieke herschikking van onderdelen vereist verhuisbaarheid van taken. Bij de afgelopen kabinetswisselingen zijn VenJ-onderdelen herverdeeld over meerdere departementen. Niet uitgesloten is dat bij een volgende kabinetsformatie wederom een herschikking van VenJ taken plaatsvindt. De informatievoorziening moet deze organisatorische ontkoppeling kunnen faciliteren zonder de werkprocessen te schaden, net zoals eventueel nieuwe taken of samenwerkingspartners aan- of juist afgekoppeld moeten kunnen worden. Dat houdt in dat de kwaliteit en continuïteit van dienstverlening gewaarborgd blijft ondanks een veranderende omgeving.

Het samenwerken met partners buiten ‘de lijn’ is overigens niets nieuws voor VenJ: veel ketenpartners hebben nu ook geen directe sturingsrelatie met het departement.

4.9 Van ‘impliciete verwachting’ naar ‘expliciete dialoog’

Onderdelen van VenJ nemen vaak beslissingen die ingrijpend kunnen zijn voor mensen. Om zulke ingrepen te legitimeren zijn we gebonden aan sterke principes van rechtvaardigheid, zorgvuldigheid en verantwoording. Het zijn onze medewerkers die deze beslissingen naar wet, eer en geweten moeten nemen. Daarbij verwacht de maatschappij van VenJ een steeds grotere verantwoording over ons handelen, en acteren en presteren onze collega’s vrijwel continu in het ‘heetst van de strijd’.

Om deze persoonlijke verantwoordelijkheid inhoud te kunnen geven, is het noodzakelijk dat ze vanuit VenJ in de best mogelijke informatiepositie worden gebracht. Digitalisering van informatiestromen vergroot de kans dat relevante informatie tijdig en volledig voorhanden is. Tegelijkertijd is en blijft verwachtingenmanagement - zowel in huis als richting de maatschappij - noodzakelijk, want:

• Informatie komt steeds sneller en frequenter beschikbaar, ook buiten de VenJ-muren.

• De hoeveelheid informatie is zo groot geworden dat niet altijd een volledig overzicht van alle details bekend is.

• Naast ‘harde’ informatie komt ook ‘zachte’ informatie beschikbaar: informatie die niet verifieerbaar is of waarvoor maar één bron beschikbaar is.

Hierdoor neemt de kans toe dat de medewerker, onbewust, oordeelt op basis van onvolledige informatie, of niet geverifieerde informatie meeneemt in het oordeel.

Van de medewerkers van VenJ verwachten we dat ze zich tot het uiterste inspannen om het beste resultaat te bereiken, en dat VenJ zich tot het uiterste inspant om deze professionals te voorzien van de beste informatiepositie. Niettemin is er een reële kans dat achteraf een andere informatiepositie ontstaat en dus een andere beslissing logisch blijkt. Het is zaak dat de maatschappij zich bewust is van de mogelijkheid dat feiten voorvallen die met ongelimiteerde tijd en middelen voorkomen hadden kunnen worden. Dat vereist goede communicatie, zowel vooraf als achteraf, zowel in eigen huis als buitenshuis, zowel door VenJ-ambtenaren als door onze bestuurders en bewindspersonen.

Desondanks vragen incidenten altijd om verantwoording, reflectie, evaluatie en lessen voor verbetering. Leerpunten worden snel in de processen verankerd.

22

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

Actielijnen

In de afgelopen jaren heeft VenJ flink geïnvesteerd in het verbeteren van de gemeenschappelijke informatievoorziening:

• In ketens en netwerken worden grote verbeterprogramma’s uitgevoerd, zoals Digitaal Werken in de Strafrechtketen (DWS), Kwaliteit en Innovatie rechtspraak (KEI) en Uitvoeringsketen Strafrechtelijke Beslissingen (USB).

• Bij diverse onderdelen wordt gewerkt aan digitaliseringsprogramma’s waarvan het positief rendement de eigen organisatie overstijgt.

• Het gezamenlijke I-Plan richt zich vanuit het CIO-stelsel op een groot aantal directe en randvoorwaardelijke voorzieningen voor een hechtere en kwalitatief betere samenwerking.

• De gemeenschappelijke basisinfrastructuur is verstevigd en veiliger geworden. Er zijn nieuwe diensten beschikbaar gekomen, als de Basisregistratie Communicatie Service (BCS) en het Centraal Digitaal Depot (CDD).

Dit hoofdstuk beschrijft hoe we, met de inzichten uit de vorige hoofdstukken, willen voortbouwen op dit fundament en er tegelijk voor zorgen dat we wendbaar blijven. Deze actielijnen bestaan uit twee delen: de eerste zes actielijnen zijn de dingen die we willen doen, de daarop volgende vijf actielijnen zijn randvoorwaardelijk voor de eerste lijnen.

5.1 Wij stellen informatie centraal

Informatie drijft de veranderingen in onze organisatie. IV is immers de transformer en niet (meer) de enabler. Dit uitgangspunt leidt ertoe dat we onze capaciteit om informatie te kunnen opnemen, verwerken en distribueren sterk willen verbeteren. Opnemen om een betere informatiepositie te bereiken; verwerken om betere dienstverlening te leveren en distribueren om onze informatiepartners in staat te stellen hetzelfde te doen. Informatie dient immers primair de dienstverlening aan de klant en pas daarna ons eigen proces.

• We ontwikkelen voorzieningen om data uit de huidige silo’s te bevrijden. De ontkoppeling van onze data van de systemen maakt ons als organisatie wendbaarder en stelt ons in staat samen én horizontaler te werken in ketens en netwerken. Waar nodig herontwerpen we de informatiehuishouding met uitwisseling als basisgedachte.

• We experimenteren met vragen vanuit onze businessowners in living labs. Big data-initiatieven worden met kracht doorgezet en de resultaten ervan in de staande processen ingevoerd. Om de rechtsstatelijkheid van de big data-experimenten te borgen worden ‘checks and balances’ geïntroduceerd en zijn we transparant over ons handelen. Een ethische commissie die kijkt naar doelbinding, juridische, ethische en morele randvoorwaarden kan hier een rol in spelen.

• We verhogen de kwaliteit en herbruikbaarheid van onze data. Aspecten hiervan zijn goede metadatering en mobiele beschikbaarheid. Ook kan de samenwerking worden gezocht met anderen, bijvoorbeeld door regie van klanten op de eigen gegevens of het inrichten van terugmeldvoorzieningen bij geconstateerde onregelmatigheden.

• We bouwen onze informatiepositie op rond de interactie tussen klant en VenJ-professional. Een persoonsgerichte aanpak en horizontale informatiedeling leiden ertoe dat onze professional in elke situatie toegerust is om de juiste beslissingen te nemen: beslissingen die de juiste resultaten boeken binnen de context van de persoon of organisatie waarover besloten wordt. Een zaak heeft een begin en een eind, een persoon of organisatie heeft daarbuiten een historie en een toekomst.

23

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

5.2 Wij investeren in uitwisselbaarheid

Door informatie centraal te stellen, wordt het mogelijk de uitwisselbaarheid van informatie exponentieel te vergroten.

• Standaarden voor informatie-uitwisseling en hergebruik worden versneld ingevoerd, waardoor we vaker, eenduidiger en makkelijker informatie kunnen delen en nieuwe uitwisselingen eenvoudiger worden om op te zetten. Dit gaat niet alleen om technische standaarden: juist randvoorwaardelijke standaarden als vergoedingen, juridische kaders, leveringsovereenkomsten en beveiligingsniveaus verdienen standaardisatieaandacht, óók voor internationale gegevensstromen.

• VenJ denkt verder dan de bestaande standaarden en bevordert actief de ontwikkeling van nieuwe standaarden zoals die voor driedimensionale data. Zodat als wij straks verder op weg zijn met het gebruik van open en big data, wij ook onderling en met onze partners volgens vastgestelde afspraken kunnen uitwisselen.

• VenJ werkt onder architectuur, zet in op hergebruik, en stuurt op de toepassing van (overheids-, Rijks- en Europese) standaarden. We maken gebruik van de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van de Nederlandse overheid en de Europese Connecting Europe Facility (CEF). Ook dragen wij ons steentje bij aan uitvoering van de NODA - de Nationale Open Data Agenda die voorziet in kaders voor de kwaliteitsbewaking en ondersteuning bij het ontsluiten van data.

• Onze wetgeving is toekomstbestendig en wordt geschikt gemaakt voor het digitale tijdperk. Vanuit het programma ‘Toekomstbestendige Wetgeving’ wordt hier al aan gewerkt. Anonimisering moet een standaardoptie zijn bij alle informatiestromen. Privacy Enhancing Technologies kunnen dit mogelijk maken en zo de mogelijkheden tot uitwisseling versterken.

• In het licht van de nieuwe regelgeving rond privacy, de nieuwe mogelijkheden die de techniek ons biedt, de veranderende opvattingen in de maatschappij en de inzichten rond hergebruik van informatie die uit deze strategie voortkomen, voeren we een brede herijking uit op de manier waarop we binnen onze informatievoorziening met privacywaarborgen om gaan. Dit heeft twee doelen: enerzijds de waarborgen te versterken binnen nieuwe, vernetwerkte processen; anderzijds om onze toepassing van privacywaarborgen geen onnodig obstakel te laten worden bij de handhaving van andere beginselen van de rechtsstaat.

• Eigenaarschap van gegevens levert niet automatisch het recht op om andere overheden het gebruik van deze gegevens te ontzeggen. Wel brengt het de verplichting met zich mee om zorg te dragen voor de gegevens en de kwaliteit ervan inzichtelijk te maken. Een gegevensautoriteit zorgt voor verbinding.

• We stoppen met overtypen. In 2022 wordt géén data die digitaal beschikbaar is anders dan digitaal uitgewisseld.

5.3 Wij zijn open en transparant waar dat kan

Doordat we informatie centraal stellen en investeren in uitwisselbaarheid wordt het mogelijk om de band met de samenleving aan te halen, en openheid en transparantie in ons voordeel te gebruiken.

• Openheid en transparantie stellen VenJ in staat om, samen met andere relevante partijen, een informatiepositie op te bouwen die contextueel is opgebouwd rond de te verrichten handeling. Deze is rijker dan alleen de VenJ-informatie.

• Door hergebruik van onze gegevens waar mogelijk te stimuleren (open data), vergroten we de mogelijkheid dat anderen hiermee economische en maatschappelijke waarde realiseren. Ook hier kan VenJ weer van profiteren.

• We zoeken de interactie op. Regie op eigen gegevens krijgt een praktische invulling. Ook organiseren we responsiviteit slimmer. Alert-systemen, berichtenvoorzieningen en terugmeldvoorzieningen richten we in als tweerichtingsverkeer en gebruiken we actief om belanghebbende partijen duurzaam bij onze processen te betrekken. Contact met VenJ is vorm-, organisatie- en procesonafhankelijk: we zorgen intern dat elk bericht de goede bestemming bereikt.

• Door transparantie in ons werkproces in te bouwen, leggen we proactief verantwoording over ons handelen af. Informatie is daardoor sneller terug te vinden. Duurzame toegankelijkheid en archivering van digitaal materiaal verdienen aandacht om deze proactief in te kunnen vullen.

24

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

5.4 Wij zorgen voor veiligheid waar dat moet

VenJ wint veel informatie in. Vaak vergaren we onze eigen informatie, maar burgers en bedrijven vertrouwen ook veel gegevens aan ons toe. Daar zit regelmatig extreem gevoelige informatie tussen. Informatie die interessant is voor criminelen, spionnen en andere onverlaten. Informatie die niet ongemerkt mag worden gewijzigd of verdwijnen. Informatie die niet in het publieke domein mag komen. Deze informatie moet verdedigd worden.

De toenemende digitalisering van de samenleving is een impuls voor legale én illegale activiteit. VenJ heeft de taak om Nederland te behoeden tegen bedreigingen die de maatschappij kunnen ontwrichten, dus is onze geloofwaardigheid in het geding wanneer we onszelf niet beschermen. VenJ heeft hier een voorbeeldrol te vervullen. Adequate beveiliging tegen de belangrijkste cyberdreigingen is essentieel voor een betrouwbare informatievoorziening. Als ministerie van Veiligheid en Justitie hebben we beleidsmatig een coördinerende rol ten aanzien van cybersecurity, wat ons ook de verplichting geeft om het adagium goed voorbeeld doet goed volgen te hanteren. Dit gebruiken we dan ook als uitgangspunt bij onze dagelijkse beslissingen.

• Om de informatiesystemen veilig en betrouwbaar te houden, werken wij met de meest recente (beveiligings)updates van de gebruikte software.

• Om onze informatie te verdedigen tegen criminelen en spionnen bewaken wij in ons Security Operations Center (SOC) actief onze netwerken en informatiesystemen.

• Om tijdig te kunnen bijsturen op wijzigende cyberdreigingen wordt deze informatiestrategie jaarlijks getoetst aan het dan actuele dreigingsbeeld zoals verwoord in het Cybersecuritybeeld Nederland (CSBN).

Veiligheid en privacy hoeven niet op gespannen voet te staan met de voornemens voor transparantie, openheid en verantwoording die eerder zijn geformuleerd. Het denkbeeld dat we de veiligheid bewaken aan de randen van de organisatie verandert naar een beveiliging die de informatie beschermt die bescherming nodig heeft. Deze kanteling krijgt een operationele uitwerking; zowel waar het innovaties betreft qua omgang met informatie, als voor de bescherming van onze informatie in - al dan niet aangepaste of herontworpen - processen en/of systemen.

5.5 Wij innoveren

Doordat we informatie centraal stellen en investeren in uitwisselbaarheid bouwen we aan een wendbare informatievoorziening, die een vruchtbare grond vormt voor innovatie. De noodzakelijke stap daarná is deze kennis omzetten in maatschappelijk kapitaal. Veel succesvolle innovatie blijft steken in de proof of concept-fase. Het vernieuwende idee blijkt te werken, alleen de context waarin het toegepast moet worden is er nog niet klaar voor. We verbeteren ook hier de randvoorwaarden voor succes: zoals financieel (hoe verrekenen we baten en lasten), organisatorisch, juridisch, ethisch, etc.

Het kapitaliseren van kennis is een uitdaging die de grenzen van organisaties overstijgt, en zelfs het VenJ- of overheidsdomein. Het gaat óók over het ondersteunen van markpartijen die de innovaties in samenwerking met VenJ hebben ontwikkeld en naar buitenlandse overheden of de markt willen brengen. Ook dan ontstaat maatschappelijk kapitaal uit publieke investeringen.

• We richten een proces in waarbij continu de innovatie wordt opgezocht. Samen met wereldwijde experts houden wij op één VenJ-plek de trends en ontwikkelingen in de gaten: een ‘Technology Watch’. Dat doen wij het hele jaar door in den brede en op basis van specifieke businessvragen.

• We benutten de digitalisering van bestaande processen om structureel na te denken over onze informatielogistiek. Door het loslaten van de papiermetafoor creëren we kansen om tot procesherontwerp te komen.


“Leiderschap is Hard en hart”

Over duidelijkheid, nadelen en relativeringEen goede leider stelt en handhaaft aan de ene kant regels, en toont anderzijds compassie en is behulpzaam. Afhankelijk van de situatie is het hard of hart. Leiding geven betekent ook duidelijkheid scheppen naar (nieuwe) werknemers. “Bij PSV maken wij heel nadrukkelijk ook de ‘downsides’ van het werk vooraf duidelijk. In overheidscampagnes zie ik vaak dat de ‘upsides’ worden belicht en dat kan leiden tot frustraties: werken voor de maatschappij kan een stuk minder leuk worden als jouw departement regelmatig negatief in de krant staat.” En een waardig leider is volgens Gerbrands ook in staat om zijn eigen bijdrage te relativeren: “PSV is een organisatie van 190 mensen. Als ik niet functioneer en die andere 189 wel, is er geen probleem. Omgekeerd wordt het een ander verhaal.”

Toon Gerbrandsalgemeen directeur PSV Eindhoven

26

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

5.6 Wij brengen en houden de basis op orde

Ook de komende jaren zal veel tijd en energie gestopt worden in het op orde krijgen en houden van de digitale werkomgeving van medewerkers. Zoals gezegd zijn de achterliggende jaren stappen gezet, maar tegelijkertijd is er binnen VenJ ook nog veel ruimte voor verbetering, zodat medewerkers veilig en betrouwbaar thuis of plaats-onafhankelijk kunnen werken, verouderde systemen worden vervangen en uitwisselen van informatie met derden op een veilige manier wordt gefaciliteerd.

• We koesteren opgebouwde kennis en kunde, en zetten in op blijvende actieve kennisdeling en hergebruik.

• We bouwen onze informatievoorziening verder op met bewezen technologie, maar schuwen het gebruik van nieuwe technieken en toepassingen niet. Dat de druk op de hiervoor beschikbare middelen de komende jaren alleen maar toeneemt, is een gegeven dat noodzaakt tot het gezamenlijk en anders kijken naar ontwikkel-, beheer- en onderhoudskosten en de kwaliteit van onze systemen voortdurend te monitoren; ook om financiële ruimte te creëren en houden voor broodnodige innovatie.

• We sturen sterk op vereenvoudiging en uniformering van onze informatiesystemen, wat onderlinge dienstverlening beter mogelijk maakt. Onder architectuur wordt een infrastructuur ingericht waarbinnen bestaande en nieuwe diensten - volgens de afgesproken aanbodstructuur uit § 5.7 - VenJ-breed worden aangeboden. Deze infrastructuur zorgt ervoor dat elke organisatie diensten kan aanbieden, vinden en afnemen. Toegankelijkheid, vindbaarheid, juridisch kader, governance, gebruikersvoorwaarden en ondersteuning van de aangeboden diensten worden geüniformeerd zodat aansluiten en afnemen eenvoudig wordt.

• Bedrijfsrisico’s in het IV-domein worden structureel en systematisch in kaart gebracht en in nauwe samenwerking tussen de onderdelen verkleind door het invoeren van risicobeperkende maatregelen. De rollen en verantwoordelijkheden voor de verschillende taken in het risicomanagement zijn inzichtelijk en belegd.

• De activiteiten uit het (vierde) spoor ‘Basis op orde’ van het I-Plan 2014 - 2017 worden waar nodig versterkt.

• Wij maken een realisatieprogramma voor het actief beheren van onze legacy dat beschrijft hoe wij met onze huidige èn toekomstige systemen omgaan; om beter te kunnen sturen op de verhouding tussen de investeringen in beheer en vervanging (going concern) en die in innovatie.

5.7 Randvoorwaarde: iGovernance met lef

Een organisatie die serieus wil werken aan en sturen op de strategische betekenis van IV, heeft lef nodig. Want er is nog veel te doen, te winnen, en…. te verliezen.

De tafel van de Bestuursraad is de plek om het gesprek te voeren over de strategische impact van informatisering. Daar wordt gestuurd op de strategische betekenis van IV. Onze CIO beschikt over een sterk onderliggend stelsel en stuurt op naleving van uitwisselbaarheid - van informatie an sich en tussen systemen onderling door gestandaardiseerde koppelvlakken, het nakomen van gemeenschappelijke afspraken en de verdere ontwikkeling van de gemeenschappelijke dienstverlening en bijbehorende voorzieningen.

Op dit punt dient de komende jaren verder te worden ingezet op het bundelen van al opgebouwde kennis, een ontdubbeling van ontwikkelactiviteiten en een verdere uniformering en (her)structurering van het aanbodlandschap; zowel in dienstverlening als besturing. Afspraken over de bij de dienst horende innovatiecomponent horen daar ook bij. Zowel binnen VenJ (gemeenschappelijke voorzieningen) als Rijksbreed (generieke voorzieningen) is hier voordeel te behalen: excelleren in up to date dienstverlening komt ten goede aan de primaire processen en kan leiden tot (schaal)voordelen.

Innovatie kan gedijen in een omgeving waar risico’s mijden wordt vervangen door risico’s managen, en de controldruk proportioneel blijft.

27

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

5.8 Randvoorwaarde: talentenmanagement

Een aantal organisatieonderdelen heeft nu al te maken met personele tekorten op het gebied van IV-specialisaties. Zo kan de politie 30% van haar IV-vacatures niet invullen, omdat de juiste mensen niet te krijgen zijn (omdat ze er gewoon niet zijn), ofwel kiezen voor een baan in het bedrijfsleven (omdat ze ergens anders zitten en niet naar VenJ willen). Waar talent wel beschikbaar is, blijkt het lastig om snel en flexibel formatieve ruimte te vinden. Deze tekorten worden nu zoveel als mogelijk ‘opgelost’ met inhuur van externe expertise.

Wij investeren in nieuw en jong talent: bestuurders, (beleids)medewerkers en iProfessionals. We halen ze binnen en zorgen dat ze - ook interbestuurlijk (tussen overheden) - mobiel blijven. Tegelijkertijd kijken wij naar optimale (her)inzet van ons huidige potentieel. Daarvoor:

• Incorporeren we de impact van IV in ons HRM-beleid, ook op bestuurlijk niveau.• Houden we het iBewustzijn, de iVaardigheid en de iDiscipline van onze

medewerkers continu op het niveau van de stand van de techniek gehouden. Mensen zijn kennisdragers, en moeten in staat gesteld worden hun kennis te benutten met de beste faciliteiten.

• Koppelen we mensen en organisatie los van elkaar; onze medewerkers zijn hypermobiel zodat hun sterktes VenJ-breed benut kunnen worden. De personeelsplanning wordt ingericht naar het principe van (verhuisbare) taken.

• Faciliteert VenJ interdepartementale en interbestuurlijke mobiliteit van haar menselijk kapitaal.

• Kijken we kritisch en vooral VenJ-breed naar wat we al in huis hebben en wat er aanvullend aan specialismen nodig is; om vervolgens de afweging te maken of wij dit vast in huis willen hebben of - vanwege het specialistische karakter - volgens afgesproken kaders outsourcen.

• Gaan onze P&O-collega’s hier ook Rijksbreed het gesprek met hun departementale collega’s over aan.

• Is de ondersteuning gericht op enerzijds het werven van nieuwe IV-ers en anderzijds het behouden en continu trainen van de parels die wij al in huis hebben. Een kritische blik op de huidige manier van managementsturing, beoordelingssystematiek en beloning hoort daar bij.

5.9 Randvoorwaarde: organisatie- en veranderkundige strategie

Naast de randvoorwaarde ‘talentenmanagement’ die zich richt op de personele kant, verdient de organisatiekant ook de nodige aandacht om de beweging te maken die nodig is voor de aansluiting op de veranderende wereld om ons heen. Zo zullen sommige van de - van oorsprong meer analoge - functies gaan verdwijnen en met name in het digitale IV-domein zullen er nieuwe functies ontstaan; denk aan informatiebeveiligers, data-analisten en expertise die nodig is voor het (her)ontwerpen van werkprocessen. Dat geldt niet alleen voor de primaire processen van VenJ: de druk op onze uitvoerders en beheerorganisaties zal de komende toenemen en overbelasting door een toenemende vraag aan aanpassingen van systemen en nieuwe innovatievragen ligt op de loer. En met de blijvende krimp op overheidsbudgetten op I en ICT zullen ook de verhoudingen qua personele en materiele uitgaven veranderen.

Een strategie is cruciaal om richting te geven, zowel vanuit organisatorisch als vanuit veranderkundig perspectief; om de medewerkers in de volle breedte van VenJ houvast te bieden bij de veranderingen in hun eigen werk en het samenwerken met anderen. De impact van de veranderingen op onze mensen, en het feit dat bijvoorbeeld innovatie ook een incubatietijd heeft, moeten we ons steeds blijven realiseren. Dit wordt een actief onderdeel van ons strategisch personeelsbeleid.

5.10 Randvoorwaarde: architectuur

Om de actielijnen te realiseren is werken onder architectuur noodzakelijk. Architectuur is een hulpmiddel om de samenhang van de (gemeenschappelijke) informatievoorziening te bewaken en de complexiteit te reduceren. Dit doen we door elk project te laten starten met een architectuur en informatiekundige ontwerpen te toetsen op samenhang en samen werken. Deze toets vindt plaats door het hanteren van de afspraken uit de continu in ontwikkeling zijnde Enterprise Architectuur VenJ, die op haar beurt past binnen de Enterprise Architectuur Rijk.

28

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Vervolg

Balans

5Acties

De iGovernance laat zich nadrukkelijk adviseren door de architect, zodat inefficiënties kunnen worden voorkomen. De architecten vormen een community uit de verschillende organisatieonderdelen. Hiermee stimuleren we kruisbestuiving, dwars denken, kwaliteit en hergebruik.

5.11 Randvoorwaarde: financiën

Een compactere overheid, het behalen van efficiencywinsten en een kleinere overheid blijven belangrijke aandachtspunten in het regeringsbeleid. De beschikbare middelen dalen terwijl de operationele uitdagingen steeds groter worden. Wij moeten ons voorbereiden op de discussie over het geld. Investeren met ICT en het realiseren van ambities kan niet ‘met de hand op de knip’.

Tegelijkertijd blijven ICT-projecten regelmatig negatief de pers halen, met het ongewenste en vaak onterechte beeld van verspilling tot gevolg. De budgetten staan onder druk, terwijl investeringen in de informatievoorziening broodnodig zijn. Het goede doen met ICT, en ICT goed doen, blijft een belangrijk credo.

En als je als VenJ inzet op een (her)structurering van het aanbodlandschap en het (door)ontwikkelen van meer gemeenschappelijke voorzieningen, hoort daar - in het verlengde van een andere manier van sturen - ook een goed gesprek bij over een andere manier van financieren: namelijk een meer centralere invulling.

5.12 Randvoorwaarde: samenwerking

VenJ is onderdeel van de Nederlandse overheid en samen vormen onze organisaties een groot ministerie. Deze positie schept verplichtingen en kansen: verplichtingen om de anderen te ondersteunen op terreinen waar VenJ als voorbeeld kan dienen (zoals privacy en security), maar ook kansen door aan te sluiten bij ontwikkelingen van bijvoorbeeld andere departementen. Tegelijkertijd heeft VenJ een bijzondere positie binnen het Rijk: we zijn een handhavingsgericht departement met een gesloten systeem en specifieke casuïstiek.

Ook binnen VenJ blijft het zaak te koersen op samenwerking: investeren in afstemming, harmonisatie, en onderling hergebruik zijn nodig om de veranderopgave waar wij voor staan ook zo efficiënt mogelijk met elkaar te maken. En dat doen wij - binnen en buiten de vergaderzalen - als collectief met onze bestuurders, beleidsmakers, uitvoerders, CIO’s, CTO’s, architecten en alle professionals waar VenJ trots op is.


Over de maatschappelijke gevolgen van digitaliseringHet beleid in Den Haag loopt blijvend het risico onvoldoende besef te hebben van hetgeen zich in de samenleving afspeelt en wat de bredere en in tijd verdere implicaties zijn van de maatregelen die worden genomen. VenJ heeft hierbij een specifieke rol, als hoeder van de rechtstaat. Ook al past het niet binnen de scope van een I-Strategie, dit punt moet wel door VenJ worden geadresseerd. Ter illustratie: heeft VenJ een voldoende besef van en greep op de manier waarop private partijen systemen voor het veiligheidsdomein bouwen waarin beleidsrelevante keuzes worden gemaakt? Die keuzes worden namelijk ingebouwd op het niveau van algoritmen voor slimme data-analyse. Wie controleert deze keuzes en garandeert dat ze te controleren zijn?

Corien Prinshoogleraar Recht en Informatisering Universiteit van Tilburgvoormalig lid Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid

“Dat je op alles niet direct een antwoord hebt, betekent niet dat je de discussie niet moet willen voeren”

30

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Balans

Acties

6Vervolg

Vervolgstappen

6.1 Informatieplan en projectenportfolio

De informatiestrategie vraagt verdere uitwerking voor de komende jaren in de vorm van een informatieplan met daaronder een projectenportfolio. Via het informatieplanningsproces worden de zes actielijnen verder uitgewerkt in prioriteiten en dientengevolge plannen: projecten en eventueel programma’s met concrete doelstellingen inclusief hun samenhang met ontwikkelingen in de primaire procesketens en de onderlinge afhankelijkheden. Bij de projecten is nadrukkelijk ook ruimte voor kleine verbeteringen die snel zichtbare resultaten boeken.

Het informatieplan maken we alleen digitaal in de vorm van een dashboard, zodat bestuurders en beslissers actueel inzicht hebben in de voortgang van het portfolio.

Het informatieplan met bijbehorende projectenportfolio wordt de opvolger van het huidige I-Plan, dat uiterlijk halverwege 2017 eindigt.

6.2 Samen met onze business

Het afgelopen jaar heeft een kanteling plaatsgevonden in het besef van verbinding tussen IV en het primaire proces: de leden van de brede Bestuursraad beleven IV als ‘in het hart van onze business’. Een van onze CIO’s formuleerde het als volgt: “Deze I-Strategie is niet meer voor de organisatie in huis, maar voor het VenJ dat midden in de samenleving staat met al haar afnemers.” Het bestuurlijke commitment is een feit, en dat is waardevol. En tijdens de special met de CTO’s pleitten zij ervoor om het onderscheid tussen business en ICT naar de achtergrond te laten verdwijnen: “Het gaat om wat er nodig is voor de verandering van de business om aansluiting te blijven houden op de veranderende wereld om ons heen. Die veranderingen moeten wij met elkaar realiseren, en de I(CT)-component is daar een van.”

Na de coproductie die I-Strategie VenJ 2017 - 2022 heet, is het des te logischer om het informatieplan en projectenportfolio ook samen een stap verder te brengen. Bijvoorbeeld door aan elk van de actielijnen uit hoofdstuk 5 een portefeuillehouder uit de business te koppelen: elk lid van de brede BR zijn eigen een eigen actielijn. Een andere, misschien wel aanvullende, mogelijkheid is een gezamenlijk trekkerschap voor elk van de projecten of programma’s uit het bijbehorende portfolio; in het ‘oude’ I-Plan VenJ wordt dit trekkerschap ingevuld door (sec) leden van de CIO-Raad. Door ook in de inhoudelijke sturing samen op te trekken, ontstaan er nieuwe kansen: voor kennisdeling, wederzijds begrip, en inzicht in elkaars afhankelijkheden en belangen.

6.3 Op de bestuurstafel

De eerste versie van het informatieplan - opgesteld binnen het dan geldende budgettaire kader - wordt na afstemming in de CIO-Raad VenJ besproken in de brede Bestuursraad. Het definitieve informatieplan wordt samen met het bijbehorende projectportfolio na afstemming in de CIO-Raad in het najaar van 2016 ter vaststelling aangeboden aan de Bestuursraad. Het is aan die tafel dat - op basis van het portfolio - bijvoorbeeld vijf businessprioriteiten voor het komende jaar worden bepaald, gecombineerd met maximaal 3 ondersteunende trajecten. Voorstellen voor de uitvoering van de prioriteiten horen daar ook bij, bijvoorbeeld door pilots: op beperkte schaal kijken of en hoe het werkt om vervolgens op te kunnen schalen.

De uitvoering van het Informatieplan gebeurt binnen de kaders van de dan door de Bestuursraad beschikbaar gestelde financiële middelen voor ontwikkeling en in beheer name van producten en processen die voortvloeien uit projecten. De voortgang van het plan wordt gemeten en het projectenportfolio maximaal halfjaarlijks herijkt als gevolg van actuele ontwikkelingen en met het dashboard in de hand. Als vast agendapunt van de Bestuursraad staan elke maand de (drie)

31

2

1

3

5

6

4


Inleiding

Kansen

Trends

Balans

Acties

6Vervolg

bestuurlijke highlights en elk kwartaal het dashboard met daarop de voortgang van het totale portfolio van het Informatieplan.

6.4 Tenslotte: differentiatie

Het ministerie van Veiligheid en Justitie bestaat uit verschillende organisaties met elk hun eigen wettelijk en juridisch kader. Daarbinnen staan haar bestuurders voor de uitdaging om én hun politieke doelen te halen én om de kwaliteit van hun dienstverlening te verhogen en processen verder te professionaliseren. Zoals de leden van de brede Bestuursraad al eerder constateerden, ‘zit informatievoorziening daarbij in het hart van onze primaire processen’. Maar dat wil niet zeggen dat het overal even diep zit, of in dezelfde mate. De VenJ-onderdelen hebben verschillende uitgangsposities qua ‘status van de IV’, beschikken soms over gesloten systemen (denk aan de PI’s) en kunnen niet allemaal tegelijkertijd in hetzelfde tempo veranderingen realiseren.

Door met elkaar afspraken te maken over de IV-uitgangspositie bij de onderdelen en die afspraken te koppelen aan een passende informatieplanning, wordt de realiseerbaarheid van de actielijnen (per organisatie of onderdeel daarvan) vergroot. Een realistische vervolgplanning geeft daarmee ruimte aan de tempoverschillen, het open danwel gesloten karakter van de organisaties, én doet recht aan het uitgangspunt van differentiatie in het IV-landschap.

Colofon

Ministerie van Veiligheid en JustitieDirectie Informatisering & InkoopPostbus 20301 | 2500 EH Den Haag

[email protected]

Den Haag | Juli 2016

mailto:[email protected]

2022 van het Ministerie van Veiligheid en Justitie ......2016/07/08 · Inspiratie als voorbeeld...

Documents

Transcript of 2022 van het Ministerie van Veiligheid en Justitie ......2016/07/08 · Inspiratie als voorbeeld...