1

Kwaliteitscultuur

Bolognaseminarie

Brussel | 3 juni 2009

Dries Berings

2

Kwaliteitscultuur

Op zoek naar kwaliteitscultuur in 14 Vlaamse instellingen voor hoger onderwijsDries Berings

3

Wat bekijken we samen?

Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur? “Zes spiegels” als vertrekpunt voor

onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk

van de kwaliteitszorg

4

Kwaliteitscultuur

Sceptici en pleitbezorgers van integrale kwaliteitszorg zijn het over één ding eens:

“Kwaliteitscultuur is belangrijk”

5

“Hard” en “soft” (7S -McKinsey)

6

Kwaliteitscultuur: werkdefinitie

“Kwaliteitscultuur is een organisatiecultuur die bijdraagt tot de ontwikkeling van een effectieve en efficiënte zorg voor kwaliteit”

7

Zorg voor kwaliteit

Organisatie-cultuur

Intern- en extern

kwaliteitssysteem

Zorg voor

kwaliteit

effectiviteit

Performantieefficiëntie

8

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is het niet steeds bewuste en beperkt communiceerbaar geheel van waarden en normen over het werk in ruime zin, zoals dat door de organisatieleden gedeeld wordt en waardoor hun gedrag gekleurd wordt (Houtveen et al., 1996).

9

Organisatiecultuur

Gelaagd Onderscheidend Gedeeld Gefragmenteerd Sociaal-geconstrueerd Dialectisch

10

Effectiviteit = doeltreffendheid

De mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen bereikt.

Efficiëntie = doelmatigheid

Een maatstaf voor de kosten van de resources die zijn gekoppeld aan het bereiken van een doel

(Daft, 2007; Schermerhorn, 2002)

Performantie

11

Competieontwikkeling Studierendement Tewerkstellingskansen Didactische kwaliteit Tevredenheid stakeholders Wetenschappelijke output Maatschappelijke bijdrage …

Meervoudige doelbepaling

12

Productgericht Ontwerpgericht Klantgericht Waardegericht Transcendente benadering

Visies op kwaliteit

13

IKZ (EFQM, Proza, Tris) Procesbenadering (ISO) CIPO-model Output-gerichte kwaliteitbewaking Individueel professionalisme De Lerende Organisatie …

Visies op zorg voor kwaliteit

14

IKZ: principes

centraal stellen van de klant engagement van de top betrokkenheid van het personeel collectieve visie stroomlijnen van processen systeembenadering continu verbeteren werken aan een kwaliteitscultuur werken op basis van feiten en cijfers

15

IKZ: tools

Bevraging/evaluatie door stakeholders Functioneringsgesprekken Kwaliteitsstuurgroep Kwaliteitsverbeteringsteams Interne en externe evaluatie PDCA-cirkel Kwaliteitshandboek Kwaliteitsindicatoren Sensibilisering en vorming

16

IKZ: core values

A Innovatie B Collectieve gerichtheid C Systematiek

17

Concurrerende waarden:

A Innovatie vs. traditie B Collectief vs individuele professionaliteit C Systematiek vs intrinsieke motivatie

18

Concurrerende waarden

VERANDERING

BESTENDIGING

COLLECTIVISME

INDIVIDUALISME

ZELFBEPALING

SYSTEMATIEK

19

Waarden die tegelijk belangrijk zijn,

maar moeilijk tegelijk te realiseren

vallen.

Concurrerende waarden

20

Wat bekijken we samen?

Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur? “Zes spiegels” als vertrekpunt voor

onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk

van de kwaliteitszorg

21

Cultuurbeelden

VERANDERING

innovatie

BESTENDIGING

traditie

COLLECTIVISME

collectief

INDIVIDUALISME

specialisatie

ZELF-BEPALING

mens

PLANMATIGHEID

systeem

22

Innovatie - Traditie

INNOVATIEOrganisatie A staat bekend als trendsetter op het vlak van het aanwenden van moderne

methoden en technieken. Er wordt snel ingespeeld op nieuwe tendensen in de maatschappij.

Veranderingen in het aanbod en in de interne organisatie en reglementering volgen elkaar

vlug op. Als men meent iets te kunnen verbeteren, wordt daar onmiddellijk werk van gemaakt.

TRADITIEOrganisatie E staat bekend om haar degelijke maar tegelijk traditionele aanpak. In deze

organisatie voert men dan ook pas veranderingen door als het echt nodig is en als men zo

goed als zeker is dat de nieuwe aanpak beter is dan de oude.

23

Mens - Systeem

MENSIn organisatie B hebben de leidinggevenden een heel groot vertrouwen in de medewerkers.

Ze geloven dat de meeste mensen vanuit zichzelf gemotiveerd zijn en zelf kunnen uitzoeken

hoe ze best werken. Iedereen kan dan ook zijn taken uitvoeren volgens zijn eigen inzichten,

principes en stijl.

SYSTEEMIn organisatie C worden alle activiteiten feilloos op elkaar afgestemd. In alles zit een

systematiek, logica en orde. Doelstellingen, plannen, afspraken, taakverdelingen worden op

papier gezet. Slordigheden en onzorgvuldigheden worden bestreden. De leiding staat erop

dat alles verloopt in overeenstemming met de gemaakte afspraken.

24

Specialisatie - Collectief

SPECIALISATIEIn organisatie F werken vooral specialisten die omwille van hun specifieke professionele

vakbekwaamheid zijn aangeworven. Deze 'professionals' concentreren zich vooral op hun

eigen specialisatie en hebben minder aandacht voor de hele organisatie. Voor

praktische en organisatorische zaken staan de ondersteunende diensten te hunner beschikking.

COLLECTIEFIn organisatie D heerst een echte teamgeest. Bij de personeelsleden bestaat een sterk besef

dat men allemaal samen aan één gemeenschappelijke opdracht en ideaal werkt. Er wordt

tijd uitgetrokken en inspanningen geleverd om tot een gemeenschappelijke toekomstgerichte

visie te komen. De personeelsleden zijn bereid hun eigen werkzaamheden hierop af te stemmen.

25

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

innovatie

mens

specialisatie

traditie

systeem

collectief

TRAD

DE TRADITIONELE IHO

26

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

innovatie

mens

specialisatie

traditie

systeem

collectief

IKZ

DE IKZ-IHO

27

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

innovatie

mens

specialisatie

traditie

systeem

collectief

TEAM

DE IHO ALS TEAM

28

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

innovatie

mens

specialisatie

traditie

systeem

collectief

ONBESTEMD

DE ONBESTEMDE IHO

29

Wat bekijken we samen?

Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur? “Zes spiegels” als vertrekpunt voor

onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet, resultaten en

perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk

van de kwaliteitszorg

30

Doelstellingen pilootproject

Uitbreiding meetinstrument– Toepassingsgebied– Items– Psycho-metrische kwaliteiten

Exploratie van mogelijkheden voor reflectie en onderzoek

31

Quota-steekproef

Per IHO: 2 (deel)organisaties Per (deel)organisatie (N=28; n=270):

– 6 docenten (3 met onderzoeksopdracht)– 2 ondersteunend– 2 management

32

Deelnemende IHO’sIHO 29/mei/09

fArteveldehogeschool 20Hogeschool Gent 18Hogeschool Universiteit Brussel 31Hogeschool West-Vlaanderen 20K.U. Leuven 21Kaho Sint Lieven 18Katholieke Hogeschool Brugge Oostende 18Katholieke Hogeschool Kempen 22Katholieke Hogeschool Limburg 21Katholieke Hogeschool Mechelen 19Plantijn Hogeschool 17Universiteit Antwerpen 13Vrije Universiteit Brussel 12Xios Hogeschool Limburg 20

270

33

Verdeling over functies

deel van opdracht hoofdopdrachtja nee

Onderwijs (OW) 172 64,2 96 35,8 111 43,7Onderzoek (OZ) 88 32,8 180 67,2 32 12,6Ondersteuning (OS) 181 67,5 87 32,5 38 15,0Management (MG) 189 70,5 79 29,5 73 28,7

630 254 100,0

34

Personalia

GESLACHT

man vrouwOnderwijs (OW) 54 48,6 57 51,4 111Onderzoek (OZ) 17 53,1 15 46,9 32Ondersteuning (OS) 7 18,4 31 81,6 38Management (MG) 34 46,6 39 53,4 73

Globaal 121 45,1 147 54,9 268

LEEFTIJD

f %<30 17 6,330-39 72 26,940-49 101 37,750+ 78 29,1

268 100,0

35

Globaal cultuurprofiel

1

2

3

4

5A: innovatie

B: mens

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

D: collectief

perceptie

wens

36

Globaal cultuurprofiel: perceptie

2,93

2,90

3,63

4,33

3,89

4,13

2,65

2,85

3,08

3,20

3,50

3,65

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

E: traditie

F: specialisatie

C:systeem

D: collectief

A: innovatie

B: mens

perceptie

wens

37

Globaal cultuurprofiel: perceptie

Pilootproject (2009) Berings (2001)

MENS (3.65) Mens (3.23)

INNOVATIE (3.50) Innovatie (2.88)

COLLECTIEF (3.20) Collectief (2.69)

SYSTEEM (3.08) Traditie (2.66)

SPECIALISATIE (2.85) Systeem (2.65)

TRADITIE (2.65) Specialisatie (2.38)

38

Globaal cultuurprofiel: wens

2,90

2,93

3,63

3,89

4,13

4,33

2,85

2,65

3,08

3,50

3,65

3,20

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

A: innovatie

B: mens

D: collectief

perceptie

wens

39

Globaal cultuurprofiel: wens

Pilootproject (2009) Berings (2001)

COLLECTIEF (4.33) Mens (3.99)

MENS (4.13) Collectief (3.89)

INNOVATIE (3.89) Innovatie (3.40)

SYSTEEM (3.63) Systeem (3.32)

TRADITIE (2.93) Traditie (3.03)

SPECIALISATIE (2.90) Specialisatie (2.35)

40

Cultuurwenshogeschool versus universiteit

3,22

3,26

3,43

3,57

4,04

4,35

2,84

2,87

3,67

3,95

4,14

4,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

A: innovatie

B: mens

D: collectief

hs

univ

41

Cultuurwenslesopdracht of niet?

2,98

2,95

3,55

3,86

4,20

4,37

2,78

2,93

3,78

3,91

3,98

4,26

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

A: innovatie

B: mens

D: collectiefGeen

Wel

42

Cultuurwens : opdracht

2,84

3,13

3,63

3,68

4,05

4,24

2,94

3,06

3,50

3,66

4,41

4,41

3,00

3,01

3,63

3,82

4,11

4,28

2,81

2,71

3,70

4,11

3,99

4,51

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

A: innovatie

B: mens

D: collectief

management

les

onderzoek

ondersteunend

43

CultuurperceptieIHO of deelorganisatie?

2,73

2,73

2,89

3,05

3,31

3,49

2,58

2,86

3,14

3,34

3,64

3,76

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

E: traditie

F: specialisatie

C: systeem

D: collectief

A: innovatie

B: mens

deel

IHO

44

Wat bekijken we samen?

Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur? “Zes spiegels” als vertrekpunt voor

onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk

van de kwaliteitszorg

45

Plannen

Optimaliseren van meetinstrument Opzetten breedschalig onderzoek Koppeling aan performantie

46

Validiteit en betrouwbaarheidVerklarend vermogen (Eta²)

PERCEPTIEeta² (deel)organisatieInnovatie 0,27Systeem 0,25Collectief 0,20Mens 0,20Traditie 0,16Specialisatie 0,12

47

Validiteit en betrouwbaarheidVerklarend vermogen (Eta²)

WENSeta² (deel)organisatieInnovatie 0,24Specialisatie 0,20Mens 0,14Systeem 0,13Traditie 0,13Collectief 0,10

48

Uitbreiding meetinstrument

Correlaties: items – spiegels Constructie zes betrouwbare schalen

49

Cultuurbeelden en performantie

Zorg voor kwaliteit

Studenten-tevredenheid

Personeels-tevredenheid

Collectief ++ +++ +++

Mens + ++ +++

Innovatie + ++ ++

Systeem + ++ ++

Traditie - + +

Specialisatie

- - 0

50

Cultuurclusters en performantie

-1 -0,5 0 0,5 1

TRADITIE

ONBESTEMD

TEAM

IKZ

z-scores

PersoneelstevredenheidStudententevredenheid (L)IKZ-implementatiegraad

51

Wat bekijken we samen?

Kwaliteit + cultuur = kwaliteitscultuur? “Zes spiegels” als vertrekpunt voor

onderzoek en reflectie Het pilootproject: opzet en resultaten Perspectieven voor verder onderzoek Mogelijkheden tot reflectie in de praktijk

van de kwaliteitszorg

52

Voorbeelden

1

2

3

4

5A: innovatie

B: mens

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

D: collectief

perceptie

wens

1

2

3

4

5A: innovatie

B: mens

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

D: collectief

perceptie

wens

1

2

3

4

5A: innovatie

B: mens

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

D: collectief

perceptie

wens

1

2

3

4

5A: innovatie

B: mens

F: specialisatie

E: traditie

C:systeem

D: collectief

perceptie

wens

53

Klemtoon in eigen profiel Breedte van het profiel Evenwicht in het profiel Toetsing aan eigen doelstellingen Subculturen Veranderingsdynamiek

Profielanalyse

54

Van cultuurspiegels naar cultuurkenmerken Van cultuurkenmerken naar verbeteracties

Wat kunnen we beter?

55

Per “spiegel’: Kwaliteit: welke voordelen geeft het om hieraan

te werken? Valkuil: welk risico lopen we als we hier te sterk

de nadruk gaan op leggen? Uitdagingen: hoe kunnen we beeld versterken

zonder in de valkuil te trappen? Allergieën: waarom houdt (een deel van) het

personeel niet van deze spiegel?

Cultuurspiegels & kernkwadranten

56

Kernkwadranten (Ofman)

KWALITEITEN

UITDAGINGENALLERGIEËN

VALKUILEN

te veel van het goede

te veel van het goede

tegengestelde tegengestelde

REFERENTIEKADERInstrument

57

Biografische noot

Dr. Dries Berings is hoofddocent Mens en organisatie en Management aan de Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB - EHSAL), professor HRM aan de EHSAL Management School (EMS), onderzoeker aan het Centrum voor Duurzaam Ondernemen (CEDON), geaffilieerd onderzoeker aan de KULeuven (Work, Organizational & Personnel Psychology – WOPP - prof. Dr. H. De Witte). Hij behaalde in 1983 zijn licentiaatsdiploma in de Psychologische en Pedagogische Wetenschappen aan de Rijksuniversiteit Gent. In 2001 behaalde hij de titel van doctor in Psychologische Wetenschappen aan de K.U.Leuven op basis van een onderzoek naar de ontwikkelingskansen van kwaliteitszorg in het hogescholenonderwijs (promotor prof. Dr. R. Bouwen).

58

Literatuur Berings, D. (2000). Integrale kwaliteitszorg in een hogeschool. Kansen en bezwaren, geformuleerd vanuit meervoudig

perspectief. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, 18, 177-202. Berings, D. (2001). Omgaan met concurrerende waarden als voorwaarde tot de ontwikkeling van integrale

kwaliteitszorg in het hogescholenonderwijs in Vlaanderen. Doctoraal Proefschrift Katholieke Universiteit Leuven. Brussel: EHSAL.

Berings, D. (2004a). Eenheid en diversiteit in de organisatiecultuur, gemeten met de Twaalf-Arbeidswaardenvragenlijst (AWV12) en aan de hand van Zes Cultuurbeelden (CB6), in Van Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn, 18 pp.

Berings, D. (2004b). Personeelstevredenheidsvragenlijst voor het Hoger Onderwijs (PTHO), in Van Dingenen, I. e.a. (red.), Kwaliteitszorg in het onderwijs, Mechelen, Wolters Plantyn,, 16 pp.

Berings, D. (2006). Concurrerende waarden: een intrigerend en integrerend concept voor het bestuderen en vormgeven van organisatieverandering. In J. Hovelynck, S. De Weerdt, A. Dewulf A. (Red.) Samen leren en werken in en tussen organisaties. (pp. 159-185). Leuven: Lannoo Campus.

Berings, D. (2008a). IKZ als denk- en handelingskader voor interne en externe kwaliteitszorg in het hoger onderwijs.Inspirerend of achterhaald? Werken met waarden in organisaties: een arbeidspsychologische analyse (HUB Research Paper 2008/22). Brussel: Hogeschool-Universiteit Brussel.

Berings, D. (2008b). Werken met waarden. De moeite waard. H-ogelijn, 16 (themanummer), 53-60. Berings, D., Grieten, S., Lambrechts, F., & De Witte, H. (2008). Arbeidswaarden en facetten van arbeidssatisfactie als

predictoren voor de attitude van personeelsleden in het hoger onderwijs ten aanzien van veranderingen. Gedrag en organisatie, 21(4), 493-517.

Berings, D., & Steen, T., & Grieten, S. (2008). Mens en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck. Berings, D., De Fruyt, F., & Bouwen, R. (2004). Work values and personality traits as predictors of enterprising and

social vocational interest. Personality and Individual Differences, 36, 349-364.